Administracion Empresarial PDF

ADMINISTRACIN
EMPRESARIAL
COMPETENCIA:
Al finalizar esta Asignatura, usted ser capaz de

Adquirir y desarrollar habilidades bsicas para la
aplicacin de la Ciencia Administrativa, utilizando este
valioso recurso en provecho de lograr una organizacin
que permita alcanzar sus objetivos.
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
NDICE DE CONTENIDO
I. PREFACIO 03
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 04-108
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN 04 - 28

1. Introduccin 05
a. Presentacin y contextualizacin 05
b. Competencia (logro) 05
c. Capacidades 05
d. Actitudes 05
e. Ideas bsicas y contenido 05
2. Desarrollo de los temas 06 - 28
a. Tema 01: Introduccin a la Administracin 06
b. Tema 02: Objetivos e importancia de la Administracin 11
c. Tema 03: Administracin: Origen y Desarrollo 16
d. Tema 04: Administracin Cientfica 1ra Parte 26
3. Lecturas recomendadas 26
4. Actividades y ejercicios 26
5. Autoevaluacin 28
6. Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: PRINCIPALES ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 29 - 53
1. Introduccin 30
c. Capacidades 30
d. Actitudes 30
2. Desarrollo de los temas 31- 53
a. Tema 01: Administracin Cientfica 2da 31
b. Tema 02: La Escuela Clsica 36
c. Tema 03: La Escuela Burocrtica 1ra parte 40
d. Tema 04: La escuela Burocrtica 2da Parte 45
5. Autoevaluacin 50
6. Resumen 53
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO 54 - 76
1. Introduccin 55
c. Capacidades 55
d. Actitudes 55
a. Tema 01: Escuela Conductista 56
b. Tema 02: Escuela Sistemtica 61
c. Tema 03: El Proceso Administrativo 65
d. Tema 04: Planeacin 68
5. Autoevaluacin 74
6. Resumen 76
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: PROCESO DE ADMINISTRATIVO (CONTINUACIN) 77 - 105

1. Introduccin 78
c. Capacidades 78
d. Actitudes 78
a. Tema 01: Organizacin 79
b. Tema 02: Direccin (1ra parte) 87
c. Tema 03: Direccin (2da parte) 92
d. Tema 04: Control 97
5. Autoevaluacin 102
6. Resumen 105
III. GLOSARIO 106

IV. FUENTES DE INFORMACIN 108
V. SOLUCIONARIO 109
ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 2

PREFACIO
La asignatura es de naturaleza prctico terico, orientada a introducir al

estudiante a la Ciencia Administrativa y desarrollar en l capacidades y
habilidades de gestin de organizaciones.
Se trata de una asignatura que le permitir reconocer la importancia de la

Administracin, as como su desarrollo a travs de la historia de la sociedad,
identificando finalmente las etapas o fases del proceso administrativo moderno.
Se exige al alumno la elaboracin, presentacin y sustentacin de una

investigacin monogrfica, vinculada a su carrera profesional.
Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. Introduccin a la Administracin.

II Principales Escuelas de Administracin. III. Escuelas de Administracin y El
Proceso Administrativo IV. El Proceso Administrativo (Continuacin).
ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Introduccin a la Objetivos e importancia de Administracin: Origen y Administracin Cientfica
Administracin la Administracin Desarrollo 1era parte
UNIDAD DE APRENDIZAJE II: PRINCIPALES ESCUELAS DE

ADMINISTRACIN
Administracin Cientfica La Escuela Burocrtica La Escuela Burocrtica
La Escuela Clsica
2da parte (1ra parte) (2da parte)
UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Y EL

PROCESO ADMINISTRATIVO
Escuela Sistemtica de la El Proceso
Escuela Conductista
Administracin Planeacin
Administrativo
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: EL PROCESO ADMINSTRATIVO

(CONTINUACIN)
Organizacin Direccin (1ra parte) Direccin (2da parte) Control
La competencia que como estudiante debes lograr al finalizar esta asignatura es:
Adquiere y desarrolla habilidades bsicas para la aplicacin de la Ciencia
Administrativa, utilizando este valioso recurso en provecho de lograr una
organizacin que permita alcanzar sus objetivos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
COMPETENCIA:
Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de

Reconocer la importancia de la Administracin
como ciencia al servicio de la sociedad y sus
desarrollo a travs de la historia.
INTRODUCCIN:
a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad que el
estudiante tome contacto de la importancia de la Administracin como ciencia al servicio
del desarrollo de la sociedad y su desarrollo a travs de la historia.
b) Competencia (Logro)
Reconoce la importancia de la Administracin como ciencia al servicio del desarrollo de

la sociedad y su desarrollo a travs de la historia.
c) Capacidades
Conoce el concepto de Administracin y los elementos que intervienen.

Aprende la importancia y las caractersticas de la Administracin.
Explica los aportes de las diferentes culturas a travs de la historia.
Identifica y valora los aportes de la escuela cientfica.
d) Actitudes
Deseo de ampliar su conocimiento.

Muestra deseo de superacin e iniciativa.
Analiza la informacin recolectada y resalta los puntos clave.
Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos
e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 1: Introduccin a al Administracin, comprende el desarrollo

de los siguientes temas:
Introduccin a la Administracin.
Objetivos e importancia de la Administracin.
Administracin: Origen y Desarrollo.
Administracin Cientfica 1ra Parte.

TEMA
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
COMPETENCIA:
Al finalizar este tema usted ser capaz de

Conocer el concepto de Administracin y
los elementos que intervienen.
INTRODUCCIN:
1. El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora

es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La
administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico
que refleja el espritu esencial de la era moderna.
2. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora
de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente
que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
3. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas

esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
4. La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad

unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como:
la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y
grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
5. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:

planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
6. La administracin de empresas posee cinco variables principales que

constituyen su estudio, ellas son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y
estructura
ADMINISTRACIN
La administracin se define como, el proceso de disear y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta
se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas,
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas encargada de guiarlos
para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

GERENTE
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, esta dado por el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de
las partes est sujeta a la otra.
Los Gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucrando a otras personas, para bien o para mal.
ADMINISTRADORES
Individuos que dirigen las actividades de una organizacin, Estos tambin podrn tener
algunas responsabilidades operativas.
Los administradores Estos tienen la

Los administradores convierten un conjunto responsabilidad de
dirigen las actividades de recursos humanos, realizar acciones que
de sus subordinados. materiales, tcnicos, permitan que las
monetarios, de tiempo y personas hagan sus
espacio en una empresa mejores aportaciones
til y efectiva. a los objetivos del
grupo
Se clasifican en:
Los administradores de primera lnea por lo
general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar

ttulos como de jefe de departamentos o
de oficina, lder del proyecto, jefe de
unidad, gerente de distrito, decano,
obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo comn ostentan
ttulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo,
director general, etc.

ROL DEL ADMINISTRADOR
La profesin de administrador es muy variada dependiendo

del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la
rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o
con la planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel
intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la
empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender

cmo se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el
nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por
desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa.
Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una

previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc.
ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo
ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Es importante si a alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que

independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin
de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos
tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una
organizacin, llamada de bienes o de servicios.

Recursos
Produccin Mercadotenia Finanzas
Humanos
Produccin:
Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del
ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o
empresa.
Mercadotecnia:
De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la
empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los
sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas:
Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para
cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos:
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de
reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se selecciona para la empresa el
personal ptimo afn a los objetivos de la misma.

TEMA
OBJETIVOS E IMPORTANCIA
DE LA ADMINISTRACIN
COMPETENCIA:

Aprender la importancia y las caractersticas
de la Administracin.
OBJECTIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Alcanzar en forma eficiente y

eficaz los objetivos de un
organismo social.
Es permitirle a l a empresa tener

una perspectiva ms amplia del medio
en el cual se desarrolla.
Asegurar que la empresa

produzca o preste sus servicios.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas

Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
Importancia de la
Administracin
La administracin es un rgano
social especficamente encargado de hacer
que los recursos sean productivos, refleja el espritu
esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por
qu una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante

tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas.

DENTRO DE LA ADMINISTRACIN ENCONTRAMOS
COORDINACIN RELACIN DESEMPEO DESEMPEO
De los recursos De la organizacin De ciertas funciones De varios roles

humanos, materiales con su ambiente especificas como interpersonal, de
y financieros para el externo y respuestas determinar objetivos, informacin y
logro efectivo y a las necesidades de planear, asignar decisin.
eficiente de los la sociedad. recursos, instrumentar,
objetivos etc.
organizacionales.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con

objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de
decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento
de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la
actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de
informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera

que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que
existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da
por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern
los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se
puede decir que La administracin es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas polticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los
que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y

elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo,
en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor
o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,
de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes

en un organismo social, participan en distintos grados y
modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar

un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en
forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un

organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores,
ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,

procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa,
Psicologa, filosofa, antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden

adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos de la

administracin que serviran de base a las funciones del administrador. Es
preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador,
que ste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es
decir, principios generales que le permitan desempear las funciones de
planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. De ah se
derivan los principios generales de la administracin, desarrollados por
casi todos los autores clsicos como normas o leyes que permiten resolver
los problemas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos
principios no es igual en todos los autores clsicos. Fayol enuncia 14
principios, aunque los dems autores son menos ambiciosos y proponen
una cantidad menor.
Segn Urwick, quien procur divulgar los puntos de vista de los autores
clsicos de su poca, propuso cuatro principios de la administracin:
PRINCIPIO DE AUTORIDAD
Debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocida por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo
de la base.
PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIN
Cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una divisin
especializada del trabajo. Este principio origina la organizacin lineal, la de
staff y la funcional.
PRINCIPIO DE AMPLITUD ADMINISTRATIVA (SPAN OF CONTROL)

Determina que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados vara
enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la
complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados.
PRINCIPIO DE DEFINICIN
Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones
deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

TEMA
ADMINISTRACIN:
ORIGEN Y DESARROLLO
COMPETENCIA:

Explica los aportes de las diferentes
culturas a travs de la historia.
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando

organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la
huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales,
por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana,
la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de
Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
trminos como "administracin" fueran de uso comn.
Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes
llevaban en forma arcaica, el control administrativo del
cobro de los impuestos.
Egipto (4000 a.C.):

Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y
controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las
pirmides de Egipto son evidencias actuales de que se intentaron proyectos
de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con
bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un
ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se
utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.
China (2000 a. C.):

Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de
tomarse una decisin importante.
Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena
administracin pblica.
Babilonia (1800 a.C.):

Cdigo de HAMMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la
responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario
mnimo.

Hebreos (1490 a.C.):

Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.
Grecia y Persia: (400 a.C.):

En Grecia, Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la
administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin.
En Persia, Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales y
la importancia de las relaciones humanas.
Roma (175 a.C.):

Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo
fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la
sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la
administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo
de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres:

-Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
-Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Judea (Ao 20):

Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando y los reglamentos.
En la edad media la Iglesia Catlica no aceptaba el lucro y el comercio como una

actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica
protestanista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus
principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamn Franklin y Martin
Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica
de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia,
en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y
doctrinas. La autoridad final se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica
simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de casi 2000 aos.
Catn enuncia la descripcin de funciones.

Nicols Maquiavelo (1525)

Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a
oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las
virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito
por Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de
Florencia.
Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin
de las organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de

manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera
cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar
su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780)

Se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su
anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un
brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus
ejemplos la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez
individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podran producir
entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da.
Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con

un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso
diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo,
cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza
a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres al da.

.
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo
que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la
especializacin del trabajo (tanto en puestos de servicio como la enseanza
y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de
automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara
hace ms de 200 aos Adam Smith.
REVOLUCIN INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un
cambio de los modelos de produccin. Aquella produccin hecha a mano y
limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU, etc.
Cambios de los sistemas de produccin.

1
Disminucin en los costos de produccin.
2
Dentro de los principales Aparecen los grandes inventos.
3
cambios y aportaciones de
Aparece una nueva clase social : el obrero.
la revolucin industrial 4
Desaparece el pequeo artesano.
estn: 5
6 Aparece la competencia.
SUN TZU
Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es
El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos.
La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular
China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:
Aunque estas reglas pretendan ser

una gua para la estrategia militar,
desde hace mucho se han utilizado
en la planeacin de una estrategia Cuando el
Cuando el Cuando el
para enfrentar a empresas Cuando el enemigo
enemigo enemigo se
enemigo pretende
competidoras. se detiene, retira,
avanza, evitar el
hay que hay que
hay que combate,
hostigarle! perseguirlo
retirarse! hay que
!
Existen reacciones de todo tipo en la atacarlo!
revolucin industrial, pero dentro de
las ms importantes est la de la
iglesia catlica y la de los
economistas liberales.

TEMA
ADMNISTRACIN
CIENTIFICA (1RA PARTE)
COMPETENCIA:

Identifica y valora los aportes de la escuela
cientfica.
Evolucin De La Teora Administrativa
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en
trminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
Administracin Cientfica
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de
la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en
especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt
y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora
de la administracin cientfica
.
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de

modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en
1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el
puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera
asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad
para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como
ingeniero consultor.
Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la administracin cientfica.

Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo
inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz,
maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserradero, le dieron una
amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los
trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la
administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principios de Administracin Cientfica se publico en

1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin
se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los
estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la
mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores,
que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos. Se

observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de
las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto
que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores
se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
PRINCIPIO DE PLANEACIN
Sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin
emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
PRINCIPIO DE PREPARACIN
Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes;
prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe
preparar tambin las maquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
PRINCIPIO DE CONTROL
Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
PRINCIPIO DE EJECUCIN
Distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que
la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios

requera una revolucin total de la mentalidad
de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes debera poner
su empreo en elevar la produccin y, en su
opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a
tal grado que los obreros y los patrones ya no
tendran que pelearse por ellas. En pocas
palabras, Taylor pensaba que tanto obreros
como patrones tenan el mismo inters en
elevar la productividad.

Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea

de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y
tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una
serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos
trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que
deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan.
Asimismo, sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms productivos
una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente
correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de
tasas diferenciales.
En su libro principios de administracin cientfica

(1911), cuando concluyo que la racionalizacin del
trabajo operativo debera estar apoyada por una
estructura general de la empresa que diera coherencia
a la aplicacin de sus principios. A partir de ah
desarroll los estudios sobre la administracin
general, a la cual denomin administracin cientfica;
sin embargo, no abandon su preocupacin por la tarea
del operario. Segn Taylor las empresas de su poca
padecan de tres males:
Holgazanera sistemtica de los operarios

Que reducan la produccin a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia
redujera los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:
El error difundido entres los trabajadores, segn el cual el mayor

rendimiento del hombre y de la mquina causa desempleo.
El sistema deficiente de administracin, que obliga a los operarios a

disminuir la productividad para proteger sus intereses.
Los ineficientes mtodos empricos utilizados en las empresas, con los

cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.

Desconocimiento de la gerencia
En cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
Falta de uniformidad
En las tcnicas o mtodos de trabajo.
Limitaciones
Contribuciones Si bien los mtodos de Taylor produjeron un
La lnea moderna de montajes arroja notable aumento de la productividad y mejores
productos a mucha mayor velocidad de sueldos en una serie de casos, los trabajadores y
la que Taylor podra haber imaginado los sindicatos empezaron a oponerse a este
jams. Este milagro de produccin es enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y
uno de los legados de la administracin mayor velocidad agotara el trabajo disponible y
cientfica. conducira a los recortes de personal.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia Es ms, el sistema de Taylor significaba,
han sido aplicadas a muchas claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
organizaciones que no son industriales, crticos se oponan a las condiciones aceleradas
desde los servicios del ramo de la que ejercan una presin desmedida en los
comida rpida, hasta la capacitacin de empleados para que trabajaran cada vez a mayor
cirujanos. velocidad.
Para remediar estos males. Taylor ide el Scientific Management, conocido como:
administracin cientfica, sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin
cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que

algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de
suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante
muchos decenios.

LECTURAS
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
http://www.slideshare.net/asertijot/chiavenato-introduccion-a-la-
teoria-general-de-la-administracion
(Captulo 1 La Administracin y sus perspectivas, Idalberto

Chiavenato- Editorial McGraw Hill. Stima Edicin)
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS:
1. A partir de sus opiniones, elabora un concepto de Administracin

y envalo a travs de Mi concepto.
2. Utiliza un organizador grfico y desarrolla los 4 principios bsicos

que expresa Taylor en su obra Principios de Administracin
Cientfica. Envalo a travs de Principios.
AUTOEVALUACIN:
1) Qu es una organizacin?:
a. Es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos especficos.
b. Es una empresa cualquiera.
c. Es una partido poltico bien organizado
d. Es un compromiso de un grupo social.
e. Es el conjunto de elementos no vivos
2) Quin es el Gerente?:
a. Persona que invierte su dinero en un negocio
b. Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas
c. Es el dueo de la empresa
d. Un conjunto de dirigentes.
e. Es el que delega todas las responsabilidades.
3) El proceso administrativo comprende:

a. Planificacin, organizacin, direccin y recursos humanos.
b. Planificacin, organizacin, control y recursos humanos.
c. Distribucin, planificacin, control y recursos humanos.
d. Distribucin, control, direccin y organizacin.
e. Organizacin, direccin, control y planificacin.

4) Es un objetivo de la Administracin:
a. Alcanzar los objetivos propuestos, brindar una perspectiva ms amplia y
asegurar que la empresa preste servicios.
b. Alcanzar los objetivos propuestos, coordinar los recursos humanos, asegurar que
la empresa preste servicios.
c. Alcanzar los objetivos propuestos, hacer retroalimentacin peridica.
d. Desempear varios roles interpersonales, coordinar los recursos humanos y
asegurar que la empresa brinde servicios.
e. Planear, asignar recursos a determinados procesos, coordinar los recursos
humanos y alcanzar los objetivos propuestos.
5) NO es una caracterstica de la administracin:

a. Unidad temporal
b. Universalidad
c. Burocracia
d. Unidad temporal.
e. Valor Instrumental.
6) Los aportes de los Chinos a la Administracin se dieron a travs de:

a. La muralla China
b. Las Parbolas de Confucio
c. Escritos antiguos de Pekn
d. Del cdigo HAMURAI.
e. Principio de excepcin.
7) La revolucin industrial es:

a. Una guerra de la edad media
b. La conquista de los derechos de la industria
c. Un cambio en los modelos de produccin
d. Es un cambio en la calidad del producto
e. Es el cierre de industrias.
8) No es una de las caractersticas de la revolucin industrial es:

a. Cambio de los sistemas de produccin
b. Disminucin en los costos de produccin
c. La produccin al detalle.
d. Aparece la clase social Obrero
e. Desaparece el pequeo artesano.
9) La Administracin cientfica se caracteriza por:

a. Es exclusiva de los cientficos
b. Estudia la aplicacin de la administracin en otras ciencias
c. El uso de la ciencia para analizar los procesos.
d. Es el estudio de los comportamientos sociales.
e. Es el empleo de herramientas de anlisis social.
10) El Padre de la Administracin cientfica es:

a. Sun Tzu
b. Adam Smith
c. F. Taylor
d. Max Weber
e. Nobert Wiener

RESUMEN:
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
La Administracin es una ciencia que ha evolucionado paralelamente con el desarrollo del hombre
sobre la tierra. As tenemos que desde el inicio de la civilizacin las personas tuvieron la
necesidad de organizarse y dividirse las responsabilidades para poder hace frente a los peligros
del entorno y aprovechar las oportunidades que se le presentaban para conseguir alimento y
abrigo.
La Administracin busca alcanzar las metas y objetivos de un grupo social de forma eficiente y
eficaz haciendo uso de mtodos y tcnicas desarrolladas para incrementar los beneficios de
este. Adems, le brinda una perspectiva ms amplia del medio donde interacta, posibilitando
su existencia y su permanencia. Dentro de la organizacin la Administracin es un subsistema
que: coordina mediante su labor sin nmero de elementos tales como los recursos ya sea
humano, material o financiero; relaciona a la organizacin con su ambiente externo e interno;
cumple con funciones como planear, asignar recursos o determinar objetivos; se desempea
en diversos roles.
Todas las civilizaciones se organizaron y fueron desarrollando nuevas formas de hacer

mejor las cosas, buscando siempre eficiencia y eficacia. As tenemos que los Chinos con
las parbolas de Confucio, Hebreos con los conceptos de organizacin, Judos con las
prcticas relaciones humanas, unidad de mando y reglamentaciones de Jess, Egipcios
con el ejercicio de sus dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de
personas, Griegos con las obras de Platn y Scrates y la sociedad pre y post industrial al
reformar las ideas y prcticas de la produccin, efectuaron aportes que fueron
constituyndose en los principios de la administracin.
Como no poda ser de otra forma, estos conocimientos fueron abordados mediante la
observacin y el mtodo cientfico para la mejora de procesos, apareciendo de esta forma La
Administracin Cientfica, propuesta por Taylor. Esta consista en la aplicacin de mtodos
cientficos para resolver problemas administrativos. Estos mtodos eran la observacin y
medicin. Todo ello, con el ansia de incrementar la produccin.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
PRINCIPALES ESCUELAS
DE ADMINISTRACIN
COMPETENCIA:

Describir los aportes de las principales escuelas de
Administracin y reconocer su importancia.
INTRODUCCIN:
estudiante tome contacto con las principales escuelas de la administracin que
surgieron durante su evolucin.
Describe los aportes de las principales escuelas de Administracin y reconoce su

importancia.
c) Capacidades
Explica los aportes y caractersticas de la escuela Cientfica.

Enumera y distingue los aportes y caractersticas de la escuela Clsica.
Reconoce los aportes de la escuela Burocrtica.
Analiza las caractersticas de la escuela Burocrtica.
d) Actitudes

Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administracin.
La Unidad de Aprendizaje 2: Principales escuelas de Administracin, comprende el

desarrollo de los siguientes temas:
Administracin Cientfica 2da parte.

La Escuela Clsica
La Escuela Burocrtica 1ra parte.
La escuela Burocrtica 2da Parte

TEMA
ADMINISTRACIN
CIENTIFICA (2DA PARTE)
COMPETENCIA:

Explicar los aportes y caractersticas de la
escuela cientfica.
Henry L. Gantt (1861 1919)
Un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887.
Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de
consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho
trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de
sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider eran fuente de

muy poca motivacin y en cambio, present otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado,
obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El
supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores
prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas
individuales de las grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo
hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la grfica de
Gantt se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducido a ocho idiomas y se usa en todo el
mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las
bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y
controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls),
inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en
ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin
creativa de la grfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald
y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth
renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17
aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente
jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista
independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del
trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el
trabajo; al reducir de 18 a 5 el nmero de los movimientos necesarios para
colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin
necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se
dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la
productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus
ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el
respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas
industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos
despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar
y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el
libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de
su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy
aclamada como la primera dama de la administracin durante toda su
larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos.
MOVIMIENTOS ELEMENTALES
Buscar
1 (THERBLIGS):
Escoger
2
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar
Pegar
3 pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales.
Transportar desocupado
4 Inventaron un micro-cronmetro que
Transportar cargado registraba el tiempo a 1/2000 de
5
segundos, los colocaban en el campo de
Posicionar (colocar en posicin) estudio que estaban fotografiando, y as
6
Ubicar previamente determinaron cunto tiempo se tardaba un
7 (preparar para colocar en posicin.) obrero para llevar a cabo cada
Unir (juntar) movimiento. As se podan identificar y

8
eliminar los movimientos intiles que no
Separar se perciban a simple vista. Los Gilbreth
9
disearon a su vez un sistema de
Utilizar
10 clasificacin para darle nombre a 17
movimientos bsicos manuales que ellos
Descargar
11 llamaron therbligs (Gilbreth escrito de
Inspeccionar derecha a izquierda con la th
12
transpuesta). Esto le permita a los
Asegurar Gilbreth analizar con mayor precisin los
13
electos exactos de los movimientos
Esperar inevitablemente
14 manuales de cualquier obrero.
Esperar cuando es evitable

15
Reposar
16
Planear
17

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo
por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron
lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de
los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los
trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante
que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que
ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la
administracin por los trabajadores.
Trazar un plan bien Harrington Emerson (1853-1931) fue un

definido, de acuerdo con
objetivos. ingeniero que simplific los mtodos de
trabajo. Populariz la administracin
Establecer el predominio
del sentido comn. cientfica y llevo a cabo los primeros
trabajos sobre seleccin y entrenamiento
Ofrecer orientacin y de empleado. Los principios de
supervisin competentes.
rendimiento impulsados por Emerson
son:
Mantener la disciplina.
Imponer honestidad en Emerson se anticip a la administracin

los acuerdos, es decir, por objetivos por Peter Drucker en los
justicia social en el
trabajo. aos setenta.
Llevar registros precisos,

inmediatos y adecuados.
Henry Ford (18663-1947) quiz el ms
conocido de los pioneros de la
Fijar la remuneracin
proporcional al trabajo. administracin cientfica, inicio su vida
como un simple mecnico. Proyect un
Establecer normas
estandarizadas para las modelo de automvil y fundo su
condiciones de trabajo.
primera fbrica de automviles en
Determinar normas
estandarizadas para el 1889, cerrada poco despus. Sin
trabajo- desanimarse fund la Ford Mortor Co.
Fijar normas En 1903; su idea era popularizar un
estandarizadas para las
operaciones. producto artesanal, destinado slo a
millonarios, y venderlo a precios
Dar instrucciones precisas. populares con asistencia tcnica
garantizada, lo cual revolucionaria la
Establecer incentivos estrategia comercial de la poca.
atractivos para aumentar
el rendimiento y la
eficiencia.

Entre 1905 y 1910 impuls la gran innovacin del siglo XX: la produccin en serie.
Aunque todava no se haba inventado el automvil ni la lnea de montaje, innov la
organizacin del trabajo: fabricacin del mayor nmero de productos acabados con
la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovacin repercuti ms que otra
invencin en la vida de hombre.
En 1913 produca 800 automviles diarios. En 1914 reparti entre sus empleados una
parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares
al da y la jornada diaria de las 8 horas de trabajo, cuando en esa poca la jornada
diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tena 88 fbricas, empleaba 150 000
personas y fabricaba 2000000 de automviles al ao. Utiliz un sistema de
concentracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el
producto final, y un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford acumul una de las
mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos
y procesos de trabajo.

TEMA
LA ESCUELA CLSICA
COMPETENCIA:

Enumerar y distinguir los aportes y
caractersticas de la escuela clsica.
Teora clsica de la organizacin

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el
trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry Fayol (18441 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la

Revolucin Industrial y, mas tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en
ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera,
donde se desarroll toda su carrera. Fayol expuso su teora de la
administracin en su famosos libro Administration Industrielle et Gnrale,
publicado en 1916. Antes de ser traducido su obra fue bastante divulgada por
Urwick.
Fayol tambin destac 6 funciones

bsicas de la empresa: Fayol se parece mucho a Taylor, su
contemporneo, por su fe en los mtodos
cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba
Funciones tcnicas: relacionadas
1
con la produccin de bienes o primordialmente por las funciones de la
servicios de la empresa. organizacin, mientras que Fayol se interesaba
por la organizacin total y se enfocaba hacia la
administracin, que, en su opinin, era la
Funciones comerciales: operacin empresarial ms descuidada. Antes
2
relacionadas con la compra, la
venta o el intercambio. de Fayol, en general, se pensaba que los
gerentes nacen, pero no se hacen. No
obstante, Fayol insista en que la administracin
Funciones financieras: era como cualquier otra habilidad, que se
3
relacionadas con la bsqueda podra ensear una vez se entendieran sus
y gestin de capitales.
principios fundamentales.
Funciones de seguridad:
relacionadas con la proteccin
4 y preservacin de los bienes y

las personas. Como toda ciencia, la administracin se debe
basar en principios o leyes. Fayol defini los
Funciones contables: principios generales de administracin,
relacionadas con los
5
inventarios, los registros, los sistematizndolos sin mucha originalidad, por
balances, los costos y las cuanto los tom de diversos autores de la poca.
estadsticas. Fayol adopta el trmino principio para apartarse
Funciones administrativas: de cualquier idea de rigidez, ya que nada es
relacionadas con la integracin rgido o absoluto en la materia administrativa. En
de las otras cinco funciones en la administracin todo es cuestin de medida,
6
direccin. Las funciones
administrativas coordinan y ponderacin y sentido comn. En consecuencia,
sincronizan los dems funciones los principios son universales y maleables y se
de la empresa, y estn siempre
por encima de ellas. adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL:
1) Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje
moderna.
2) Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la
experiencia pertinente).
3) Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes
buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con
buen juicio, a las infracciones.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
5) Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben

ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de
personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica
diferente de contratacin.
6) Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.
7) Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8) Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones

se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los
gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben
otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El
problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9) Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por

casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
10) Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos
ms adecuados para ellas.
11) Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
12) Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
13) Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes,
aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14) Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una
sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el
espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la
comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.

La perspectiva de Fayol sobre las funciones bsicas de la empresa ya

est superada. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se
denominan reas de Administracin; las
Funciones administrativas reciben el nombre de Administracin
General, las funciones tcnicas se denominan Produccin, manufactura
u operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de Ventas o
Marketing; las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, la
funciones contables se subordinaron a las financieras y surgi el rea
de Recursos Humanos o Gestin del Personal. An est ocurriendo otros
cambios; las reas citadas son administradas por equipos y no
exclusivamente por departamento.

TEMA
Escuela Burocrtica
(1ra parte)
COMPETENCIA:

Reconocer los aportes de la escuela burocrtica.
LA ESCUELA BUROCRTICA:
La Teora de la burocracia se desarrollo en la administracin alrededor de la dcada de 1940,
en funcin de los siguientes aspectos:
La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las Relaciones

Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global
e integrado del problema organizacional. Ambas revelan puntos de vista extremistas e
incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque ms amplio y
completo.
La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, as como el
comportamiento de los miembros que ella participa, y aplicable no
solamente a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin
humana y principalmente a las empresas.
El resurgimiento de la Sociologa de la Burocracia, a partir del

descubrimiento de los trabajo de Max Weber, su creador. La
Sociologa de la Burocracia propone un modelo de organizacin
y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la
prctica, proporcionando las bases de la Teora de la
Burocracia.
. El creciente tamao y complejidad de las empresas, exigieron modelos

organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos(los ingenieros
y administradores en lo alto de la pirmide y los obreros en la base) deben ejecutar
tareas especificas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teora Clsica como
la Teora de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para responder a la
nueva situacin.
El estudio de Organizaciones desde el punto de

vista estructuralista, se preocup fundamentalmente
por su racionalidad, es decir por la relacin entre los
medios, los recursos utilizados y los objetivos que
deban ser alcanzados por las organizaciones
burocrticas. Para Weber las organizaciones por
excelencia es la Burocracia.

La Burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin

sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e
imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra
el nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin.
El primer terico de organizaciones fue Max Weber.
La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las

actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. Las organizaciones desde el
punto de vista del estructuralismo se preocup por su racionalidad, es decir por la
relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser
alcanzados por las organizaciones burocrticas.
La organizacin por excelencia

es la burocracia. Weber se
preocupaba por las
caractersticas, el crecimiento y
las consecuencias de la
burocracia. Weber considero a la
organizacin en conjunto.
El modelo de Weber ofreca varias ventajas, ya que

el xito de la burocracia en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrtica, al desconocer a las
personas que participan de la organizacin y los
propios dilemas de la burocracia, saldados por
.
Weber, constituyen problemas que este tipo de
organizacin no consigue resolver.
Adecuadamente.
La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin. La

teora estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo
percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la
organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s
misma. Se estudia relacin Individuo - Organizacin.
Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin,
estabilidad, racionalidad, y democracia.

Las ventajas de sta teora son las siguientes:
1. Jerarqua ordenada.
2. Especializacin.
3. Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas.
4. nfasis en la carrera del empleado.
5. nfasis en la seguridad del empleado.
6. Funciones administrativas: relacionadas con la
integracin de las otras cinco funciones en la direccin.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa, y estn siempre por
encima de ellas.
7. Autoridad basada en el puesto, no en la persona,
estructuracin de la autoridad (autoridad,
responsabilidad, comunicacin poder).
8. Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad,
estabilidad, predictibilidad, formas democrticas.
9. Racionalidad : en relacin al logro de objetivos de la
organizacin .
10. Precisin en definicin de cargo y en la operacin, por el

conocimiento exacto de deberes .
11. Rapidez en las decisiones .
12. Uniformidad de rutinas que favorece la estandarizacin y
la reduccin de costos y errores, pues procedimientos se
definen por escrito.
13. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin
de personal que se retira .
14. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada
funcionario conoce aquellos que se exige de l y cuales
son los limites entre sus responsabilidades y los dems.
15. Consistencia, pues los mismo tipos de decisiones pueden
tomarse en las mismas circunstancias.
16. Subordinados a los dems con respecto a los nuevos
antiguos.
17. Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo
con las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles e
impersonales en el sentido de excluir sentimientos
irracionales, como amor, ira, etc. elimina la discriminacin
personal.
18. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas
en la organizacin.

CONSECUENCIA DE LA BUROCRACIA
A cada consecuencia tambin se le llama disfunciones. Se puede decir que cada disfuncin es
el resultado de algn desvo o exageracin de alguna caracterstica del modelo burocrtico
explicado por Weber.
Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
El funcionario burcrata se vuelve un especialista porque conoce las

normas y los reglamentos perfectamente; adems de eso los reglamentos
pasan a ser los principales objetivos del burcrata.
Exceso de formalismo y papeleo.
Resistencia al cambio.
La necesidad de documentar y de formalizar las comunicaciones conduce

al exceso de formalismo y papeleo.
Despersonalizacin de las relaciones.
Por el hecho de que las actividades son rutinarias y previstas con

anticipacin, el funcionario se acostumbra a una completa
estabilidad y repeticin de todo aquello que hace. Cuando surge
alguna posibilidad de alguna especie de cambio dentro de la
organizaron, tiende el funcionario a interpretar ese cambio como
algo que conoce.
Jerarquizacin como base de proceso de decisin.
Excesiva conformidad con rutinas y procedimientos.
Exhibicin de seales de autoridad.
Dificultad en la atencin a cliente y conflictos con el publico.
El pblico quiere soluciones personalizadas que la burocracia esteriliza,

previa al funcionario quien pasa a percibir esas presiones como amenaza
a su propia seguridad.

TEMA
ESCUELA BUROCRTICA
(2DA PARTE)
COMPETENCIA:

Enumerar las ventajas de las principales escuelas
de Administracin.
TERICOS MS REPRESENTATIVOS:
MAX WEBER 1864-1920

Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de la sociologa moderna. Despus de estudiar
en varias universidades alemanas donde trabaj brevemente como un asistente legal logr completar su
disertacin doctoral, y fue nombrado entonces profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y despus
en la Universidad de Heidelberg (1896).
Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de burocracia y su teora de
dominacin racional. l sostuvo que las burocratizacin de las esferas polticas y econmicas de la
sociedad moderna es el desarrollo ms importante en la civilizacin occidental.
LA TEORA DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA IDEAL
El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como

privadas incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado
por Max Weber para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce
por un funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias
presentan las siguientes caractersticas:
En toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar un objetivo se

descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignacin de tareas y
responsabilidades a cada una de las personas involucradas.
La organizacin burocrtica se asienta en el principio de la jerarqua que implica que

todo funcionario inferior est sujeto a la supervisin y control de uno superior.
La regulacin de la organizacin se hace por medio de un sistema consecutivo de

reglas y normas abstractas que sealan las responsabilidades y deberes de cada
actividad individual.
El dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir debe ceirse
a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares.
El empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la correspondencia entre

las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario.
La forma burocrtica, dice Weber: est en condiciones de resolver de manea ptima la

eficacia de la organizacin.

El ejercicio de la actividad de los funcionarios dentro de las organizaciones presenta tambin

ciertos rasgos comunes como son:
El funcionario goza de cierto reconocimiento social.
El nombramiento para ocupar cualquier cargo dentro de

las organizaciones burocrticas se hace por concurso,
mediante la aplicacin de cierto tipo de pruebas
psicotcnicas.
El funcionario goza de estabilidad en el cargo, es decir

esta protegido contra despidos arbitrarios.
El funcionario recibe una remuneracin que est en

correspondencia con la importancia del cargo que
ocupa.
El funcionario puede hacer carrera dentro de la

organizacin es decir que se puede ascender
desde los escalones inferiores a los superiores
siempre y cuando pruebe sus capacidades.
Los expedientes y documentos escritos son la base

para el ejercicio de las tareas en este tipo de
organizaciones.
El concepto de la organizacin burocrtica ideal ha sido criticado precisamente por tratarse de ideal
es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no
solamente se expresan los vnculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino
relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y adems que las personas no
responden de manera mecnica como Weber supone.

TIPOS DE AUTORIDAD DE WEBER
Weber utiliza los trminos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: "la
posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.
Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido.
Autoridad Carismtica: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una
caracterstica personal para ejercerla sobre otros.
Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior
que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, gobiernos hereditarios, etctera. Se
manifiesta como una autoridad institucional ms no en la persona que ostenta el poder.
Chester Barnard (1886-1961)
Naci en Massachusetts, inici estudios de ingeniera en

Harvard, sin concluirla.
La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la
teora sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo
exitoso en New JJersey Bell Telephone Company.
En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde
discierne sobre la autoridad. Fue el primero en visualizar la
organizacin como un sistema social, influido por Weber y los
tericos de la Escuela de las Relaciones Humanas.
Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes
funciones:
Desarrollar los Motivar y estimular a Definir los objetivos

sistemas los subordinados a y propsitos de la
organizacionales de alcanzar elevados organizacin como
informacin. niveles de sistema.
cooperacin

Al visualizar la organizacin como sistema, determin la importancia de los clientes,

proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.
Aspecto objetivo: referente al origen del mando

As mismo, Barnard conceptu que es inherente a la organizacin misma.
sobre la autoridad, diciendo Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del
que la autoridad contiene dos
mando por el gobernado, con lo cual ste valora
elementos bsicos:
la autoridad, la acepta y ejecuta.
Para que la autoridad sea aceptada

por parte del subordinado, se deben
de configurar cuatro condiciones:
1. La orden sea comprendida por parte del subordinado.

2. El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales.
3. No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
4. El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden.
Dilemas de la Burocracia
Weber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico:
de un lado existe presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir
otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro lado, el compromiso de los
subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse gradualmente. La
organizacin para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,
disciplina y limitaciones de alcance.
La capacidad para aceptar rdenes y reglas como legtimas exige un

nivel de renuncia que es difcil mantener. Las organizaciones
burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, en la direccin
carismtica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son
ms naturales y afectuosas. Entonces, la racionalidad de la estructura
racional es frgil y necesita protegerse contra presiones externas, con la
finalidad de poder dirigirla hacia sus objetivos y no hacia otros.

Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de

la organizacin, debidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y sirven a
los objetivos de la organizacin. Weber indica tambin la existencia de jefes no
burocrticos, que indican y nombran los subordinados, establecen reglas resuelven
los objetivos que debern alcanzarse y son electos o heredan su posicin, como por
ejemplo, los presidentes, directores y los reyes. Estos jefes (no burocrticos) de la
organizacin desempean el papel de estimular la conexin emocional e incluso
irracional de los participantes con la racionalidad, pues la identificacin con una
persona o lder de la organizacin influye psicolgicamente, reforzando el
compromiso abstracto con las reglas de la organizacin.
LECTURAS

http://www.slideshare.net/asertijot/chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-
de-la-administracion
(Captulo 2, 3, 4 y 5 Orgenes y Enfoque Clsico de la Administracin, Idalberto
Chiavenato- Editorial McGraw Hill. Stima Edicin)
1. Identifica alguna actividad de trabajo (o estudio) y debes descomponerla en

sus principales pasos, tratando de identificar los Therbligs en cada paso.
Envalo a travs de Therbligs.
2. Utiliza cualquier organizador grfico y expresa los 14 principios de la

Administracin de Fayol. Envalo a travs de Fayol.

AUTOEVALUACIN:
1) Los Therbligs recibieron su nombre por:

a. La unin de los nombres de Frank Gilbreth y su esposa
b. El apellido de Frank Gilbreth escrito al revs
c. Un cuento que ley Gilbreth
d. El nombre de un amigo
e. La unin de amigos de Gilbreth
2) NO es un Therblig:
a. Escoger
b. Pegar
c. Limpiar
d. Unir
e. Separar
3) Se le conoce como el fundador de la escuela clsica de la administracin:

a. Gilbreth.
b. Fayol
c. Taylor.
d. Confucio.
e. Aristteles.
4) El principio de Fayol Unidad de mando supone que:

a. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona
b. Cada Jefe debe mandar a una sola persona
c. Las personas que mandan deben tener unidad
d. Las personas que mandan deben ser democrticos.
e. Cada jefe debe mandar a grupos de 2 personas.
5) El principio de Fayol Jerarqua es:

a. La importancia de las personas
b. La capacidad para mandar
c. La lnea de autoridad de una organizacin.
d. La lnea de autoridad de una persona.
e. La capacidad de dirigir.

6) La finalidad de la Burocracia es:
a. Organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con
la mayor eficiencia posible
b. Convertirse en el mejor ministerio del estado
c. Aumentar al mximo el nmero de personas que trabajan dentro de una
organizacin.
d. Es basarse en la racionalidad de los recursos.
e. La integracin del personal en la empresa.
7) NO es una ventaja del modelo Burocrtico:

a. Rapidez en las decisiones
b. Resistencia al cambio
c. Consistencia
d. Especializacin.
e. Racionalidad.
8) Max Weber:
a. Falleci en 1921.
b. Fue un cientfico contable alemn.
c. Profesor de la Universidad de Freiburg.
d. Profesor de la Universidad de Heidelbag.
e. Fundador de psicologa moderna.
9) La teora de la organizacin burocrtica se caracteriza por:

a. Las actividades se descomponen en tareas, se rige por el principio de la jerarqua,
se regula por reglas y normas abstractas y los dirigentes se rigen por los
reglamentos.
b. Las actividades se agrupan en metas, se rigen por el principio de la iniciativa, se
regula por un cuadro de penalidades, los dirigentes disean sus normas.
c. Las actividades se agrupan en metas, se rige por el principio de la jerarqua, se
regula por un cuadro de penalidades y los dirigentes disean sus normas.
d. Las actividades se descomponen en tareas, se rige por el principio de la iniciativa,
se regula por un cuadro de penalidades y los dirigentes no tienen reglas.
e. Las actividades se descomponen en tareas, se rige por el principio de la iniciativa,
se regula por reglas y normas abstractas y los dirigentes hacen sus propias reglas.
10) El funcionario tiene ciertos rasgos:
a. Goza de reconocimiento social.
b. Su nombramiento se baza en una entrevista.
c. Trabajan ad honorem.
d. No tiene derecho a ascender.
e. Goza de un contrato temporal.

RESUMEN:
PRINCIPALES ESCUELAS DE
ADMINISTRACIN
Entre los aportes obtenidos en el desarrollo de la Administracin cientfica por parte de

colaboradores de Taylor como: Henry L. Gantt, Frank y William Gilbreth. Tenemos la
Grfica de Gantt mtodo utilizado para calendarizar la produccin que ha sido traducida
en 8 idiomas y se usa por todo el mundo, El mtodo de la Ruta Critica (CPM y PERT).
Aunque no colaboradores de Taylor Harrington Emerson contribuy con la simplificacin
de mtodos de trabajo al aplicar sus principios de rendimiento. Henry Ford por su parte
estableci el salario de las 8 horas de trabajo y optimiz la produccin al aplicar un
sistema que produca desde la materia prima hasta el producto final.
Fayol, el fundador de la escuela clsica de la administracin no slo mejor las

propuestas de Taylor, sino que sistematiz las tareas y procesos explicndolos mediante
los 14 principios de la administracin, a saber: divisin del trabajo, autoridad, disciplina,
unidad de direccin, subordinacin del inters individual al bien comn, remuneracin,
centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de
grupo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos
patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. Con esta base traz el proyecto de
una doctrina la cual sigue conservando hasta la fecha.
Luego, las propuestas de Max Weber daran inicio a la escuela burocrtica, donde el estudio
y estandarizacin de los procesos sustentaran la propuesta de buscar la eficiencia de las
organizaciones a travs de una organizacin detallada y la direccin estricta de las
actividades de la empresa. Las organizaciones se preocuparon por su racionalidad, es decir
por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser
alcanzados. Entre las ventajas que ofreca esta teora tenernos: jerarqua ordenada,
especializacin, asignacin de puesto, carrera del empleado, seguridad del empleado,
sistema de reglas, autoridad basada en el puesto y manejo de la complejidad
organizacional.
En la burocracia existen disfunciones cuando se endurece, de tal modo, que cierra al

cliente, que es su propio objetivo e impide el cambio, la innovacin y la creatividad. Las
causas residen en el hecho de que la burocracia no toma en cuenta la llamada
organizacin informal, que existe en todo organizacin humana, ni se preocupa por la
variabilidad humana (diferencias individuales entre personas), que introduce variaciones
en el desempeo de las actividades organizacionales.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Y
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
COMPETENCIA:

Describir completamente los aportes de las
principales escuelas de Administracin y su
introduccin al proceso administrativo.
INTRODUCCIN:
estudiante contine explorando las principales escuelas de la administracin que
surgieron durante su evolucin y se introduzca en el proceso administrativo.
a) Competencia (Logro)
Describe completamente los aportes de las principales escuelas de Administracin y se

introduce al proceso administrativo.
b) Capacidades
Explica los aportes y caractersticas de la escuela Conductista.

Enumera y diferencia los aportes y caractersticas de la escuela Sistemtica.
Define y explica las fases del proceso administrativo.
Adquiere conocimientos bsicos de Planeacin.
c) Actitudes

Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administracin
d) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 3: Escuelas de Administracin y Proceso Administrativo,

comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Escuela Conductista.
Escuela Sistemtica de la Administracin
El Proceso Administrativo.
Planeacin

TEMA
ESCUELA CONDUCTISTA
COMPETENCIA:

Explicar los aportes y caractersticas de la
escuela conductista.
La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos.

Todo lo que se logra y en qu forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause
sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la
administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas
en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones
humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin.
La idea de la naturaleza de la conducta humana en los

organismos sociales y el afn de menoscabar el papel que
desempean en ella los recursos humanos, constituye un
defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las
dems corrientes. Los representantes ms sensatos de estas
escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma
inadecuada, proponiendo las ms superficiales explicaciones
de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de
modo tambin superficial, las vas para superarlo.
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las

formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a
la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.
Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la
central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era, que el
estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores en las motivaciones, la
dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.
Esta corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las

ciencias sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su
rango es amplio e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento
individual hasta un anlisis detallado de las relaciones socio-psicolgicas.
Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte, en la
comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e
interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por otra, en
observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas.

El origen de esta escuela puede localizarse a partir del ao 1879, cuando Wilhem
Wondt estableci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento
humano, ste es el primer paso importante para transformar la psicologa en una
ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudi en 1885, el Dr. Hugo
Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad de Harvard,
cuando public su libro Psicologa y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo
de la psicologa industrial.
HUGO MUNSTERBERG.
Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que
se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran
vidamente ledas. Hablaba y escriba sobre un sinnmero de
temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos populares en
el Ladies Hense Journal, hasta tratados profundos en las ms
renombradas revistas tcnicas.
En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta de

pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo,
Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la
administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus tcnicas de
laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en
situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en la administracin
cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias individuales.
HENRY L GANTT.
Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor, y es difcil clasificarlo en una sola
escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo
podran ubicar fcilmente con los tradicionales. Sin embargo, en todo su trabajo,
Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por
un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos, en donde peda una poltica de enseanza e
instruccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica,
un ejemplo de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. Por sus
incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en
pare responsable, del crecimiento de esta escuela.

ELTON MAYO.
Es conocido por sus experimentos con Hawthone, as como por
ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Fue l
quien, trabajando en el departamento de investigaciones
Industriales de Harvard, dirigi el equipo que realiz en la planta
Western Electric en Hawthorne, para evaluar las actitudes y
reacciones psicolgicas de los empleados en las situaciones de
trabajo. Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el
concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura.
Desarroll una serie de ideas sobre conceptos sociolgicos del
esfuerzo en grupo.
MARY PARKER FOLLETT

.
Bsicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las
mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que
el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no
forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, Follett reconoca la necesidad de
que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales,
ella profetiza, algn da sera la base para todos los enfoques firmes en el orden
nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos
vocablos, "unin" y "pensamiento de grupo" que subsecuentemente han calculado
la literatura administrativa.
CHESTER I. BARNARD:
La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del
pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura, organizaciones y de la
aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a
Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela
fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente
relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la
administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales.
ABRAHAM MASLOW Y DOUGLAS MCGREGOR

Escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las
necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la
cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos.
En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn,
normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas
por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los
gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes
de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
Teora X Teora Y
Sostiene que el hombre es perezoso por considera que los empleados son
naturaleza y que tienen que ser dirigidos. creativos, dedicados y que es posible
confiarles responsabilidades.
El hombre es vago por naturaleza y hace El trabajo es tan necesario como el

todo por evitar el trabajo. juego y el reposo.
Por consecuencia, las personas tienen la El control externo y la amenaza no son el

necesidad de ser obligadas, controladas, nico medio para obtener esfuerzo.
dirigidas y amenazadas con sanciones.
El hombre quiere evitar las El empleado se compromete en la

responsabilidades, busca seguridad ante medida en que su esfuerzo es
todo. recompensado, y la mejor recompensa
es la satisfaccin del ego.
En las condiciones adecuadas, no solo

acepta responsabilidades, sino que
tambin las busca.
Los empleados son creativos.

TEMA
ESCUELA SISTEMTICA
DE LA ADMNISTRACIN
COMPETENCIA:

Enumerar y diferenciar los aportes y
caractersticas de la Escuela Sistemtica.
ESCUELA SISTEMTICA DE LA ADMINISTRACIN:
Escuela Matemtica
Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser
traducido a frmulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los
problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Ciberntica donde se
destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se
aplican modelos matemticos de Programacin lineal, Teora de colas, etc.
Escuela Situacional o Contingencial

Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias
que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situacion por medio de la
decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.
El enfoque de sistemas en la Administracin - . Teora de los sistemas

El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones

aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por los
aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe
elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos
estn integrados en unidades relativamente interdependientes.
La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS)

Es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas
diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las
Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico
incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y
dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de
sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque
revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados

que actan e interactan entre s, hacia la consecucin de un fin determinado".
Los sistemas se pueden En cualquier sistema se pueden
clasificar de acuerdo con: encontrar cuatro elementos bsicos para

su funcionamiento:
El grado de interaccin con
otros sistemas: abiertos,
semiabiertos o semicerrados Entradas o Son aquellos que abastecen al sistema
y cerrados insumos del necesario para cumplir su misin.
Su composicin material y
objetiva: abstractos y
concretos. Cosisten en la transformacin de los
Procesamiento insumos.
Su capacidad de respuesta:
activos, pasivos y reactivos.
Salidas o Constituyen el resulto del proceso.
Su movilidad interna: productos
estticos, dinmicos,
homeostticos y
probabilsticos.
Consiste en la respuesta de los
Retroalimentacin sistemas que han recibido como
Su grado de dependencia: insumo el producto de un sistema
independientes e previo o la respuesta del medio
interdependientes. ambiente.
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un

sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso; etc., as
tambin una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal,
mercadeo; etc.
CONSECUENCIAS DE LA INFORMTICA EN LA ADMINISTRACIN:
Automatizacin
Es una sntesis de ultra mecanizacin, sper racionalizacin (mejor combinacin de los
medios), procesamiento contino y control automtico (por la retroalimentacin que
alimenta a la mquina para su propio producto), con la automatizacin surgieron los
sistemas automatizados y la fbricas auto administradas. Algunas industrias qumicas,
como refineras de petrleo, presentan una automatizacin casi total. Lo mismo ocurre en
organizaciones cuyas operaciones son relativamente estables y cclicas como las centrales
elctricas, vas frreas, metros, etc. Los bancos y financieras estn entre las
organizaciones que ms estn invirtiendo en automatizacin de sus operaciones, sea en el
mbito interno, sea en su periferia con los clientes.

Tecnologa de informacin (TI)

Principal producto de la ciberntica, representa la convergencia de la computadora con la
televisin y las telecomunicaciones. Esta invade y transforma la vida de las organizaciones y
de las personas provocando profundos cambios.
Sistema de Informacin Gerencial Sistemas de Informacin

(SIG) De la misma manera, como cualquier
Constituyen sistemas computacionales organismo vivo, las organizaciones reciben
capaces de proporcionar informacin y utilizan informacin que les permiten vivir
como materia prima para todas las y sobrevivir en el ambiente que las rodea.
decisiones que sern tomadas por los Las decisiones tomadas en las
participantes tomadores de decisiones organizaciones se basan necesariamente
dentro de la organizacin. Los SIG son en la informacin disponible.
una combinacin de sistema de archivos Para mejorar su proceso decisorio, las
(coleccin de registros correlacionados). organizaciones crean sistemas especficos
Interconectados e integrados. Todo SIG de bsqueda, colecta, almacenaje.
posee tres tipos de componentes: datos, Clasificacin y tratamiento de la
sistema de procesamiento de datos u informacin importante y relevante para su
canales de informacin. funcionamiento. Dichos sistemas son
El SIG puede presentarse bajo cuatro generalmente denominados Sistemas de
tipos de estructura: Informacin Gerencial.
Estructura Centralizada
Coloca a la computadora central (Mainframe) como punto local de todos los servicios de
procesamiento de datos. Es un sistema de multiprocesamiento, en el cual todas las
comunicaciones pasan conectadas on-line por medio del sistema central (centro de
procesamiento de datos, CPD) que controla todos los archivos. Sus ventajas son la
simplicidad, bajo costo, la eliminacin de duplicidad del equipo y la utilizacin eficiente de los
recursos de procesamiento de datos. Sin embargo, la estructura centralizada es lenta en la
respuesta a las nuevas necesidades de una organizacin que est cambiando.
Estructura Jerarquizada
Distribuye la informacin por medio de una organizacin, de acuerdo con las necesidades
especificas de cada nivel organizacional. Tambin es un sistema de multiprocesamiento, en
el cual los datos se procesan segn cada nivel jerrquico, independientemente de los dems.
Estructura Distribuida
Varias computadoras separadas proveen datos a diferentes centros independientes, aunque
interactan entre s. Es tambin un sistema mltiple con lneas de comunicacin y asesoras
separadas.
Estructura Descentralizada
Es bsicamente un reparto de los recursos computacionales. Cada divisin o regin tiene
sus necesidades computacionales y, por lo tanto, su centro de procesamiento de datos
especficos. Es la ms cara de todas las estructuras, pero proporciona seguridad y mayor
rapidez en la provisin de la informacin.

TEMA
El PROCESO
ADMINISTRATIVO
COMPETENCIA:

Definir y explicar las fases del proceso
administrativo.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Un proceso es una forma sistmica de hacer las cosas. Se habla de la

administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar
las metas que desean. En la parte restante de esta seccin, describiremos
brevemente estas cuatro actividades administrativas bsicas, as como las
relaciones y el tiempo que involucran.
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y, principalmente, la de

aquellos que como la empresa, forma el hombre libremente, podemos distinguir dos etapas
principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos naturales,
podr aclararnos y hacernos comprender mejor estas dos etapas:
La primera etapa, se refiere a la estructuracin o construccin del

organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando y
definiendo los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en
toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las
actividades o funciones que le son propias o especficas.
La segunda etapa, que aparece cuando ya est totalmente estructurado

el organismo, desarrolla sus funciones en toda plenitud, operaciones o
actividades que le son inherentes, en toda la variada, pero coordinada
complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
En su primera etapa:
La organizacin social parte de la iniciativa de una o unas
cuantas personas, cuyos esfuerzos se dirigen a la estructuracin
de ese organismo social.
De igual manera ocurre
en una organizacin
En su segunda etapa: social:

Cuando todo est debidamente estructurado, la organizacin
social efecta las operaciones o funcionamiento normal de la
organizacin misma, para alcanzar los fines propuestos.

Para efectos de una mayor y mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin
algunos criterios de diversos autores acerca de los elementos o etapas del proceso
administrativo:
HENRY KOONTZ & AGUSTN BURT K.

G. R. TERRY
FAYOL ODONNELL REYES SCANLAN
1 Previsin 1 Planeacin 1 Planeacin 1 Previsin 1 Planeacin
2 Organizacin 2 Organizacin 2 Organizacin 2 Planeacin 2 Organizacin
3 Comando 3 Integracin 3 Ejecucin 3 Organizacin 3 Direccin
4 Coordinacin 4 Direccin 4 Control 4 Integracin 4 Control
5 Control 5 Control 5 Direccin
6 Control
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso

administrativo, puede concluirse que cuatro son las etapas bsicas para
su estudio: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, las
cuales servirn para su conformacin en dos principales fases, la fase
esttica y la fase dinmica.
Fase Esttica Fase Dinmica

La fase esttica y la fase
Comprende las Comprende las dinmica son llamadas as de
etapas de la etapas de la
direccin y el control, acuerdo a la relacin que se
planeacin y la va a tener con las personas.
organizacin, en cuya implantacin
donde se da dentro de la Generalmente, en la fase
respuesta, organizacin, esttica se tiene poca o
respectivamente, a permiten ver con limitada relacin con las
las preguntas de mayor claridad lo que personas, en tanto que en la
Qu se va a hacer? al momento se est fase dinmica, existe gran
y Cmo se va a haciendo y as actividad e interaccin con
hacer? mismo poder evaluar otros seres humanos.
tales acciones.
Es fcil entender el un proceso tan complejo como la administracin si se

descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas ente cada una de
ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por estudiantes
y practicantes de la administracin desde hace muchos decenios. Un modelo es una
descripcin usada para representar relaciones complejas en trminos fciles de
entender. De hecho, se us un modelo sin identificarlo como tal- cuando se dijo
que la actividades centrales de la administracin son planificar, organizar, dirigir y
controlar. Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que
evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas estn mucho ms
entrelazadas de lo que implica un modelo. Por ejemplo, cuando se usan estndares
para evaluar y controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas
forma parte inherente del proceso de la planificacin y es un factor integral para
motivar y dirigir a los subordinados. Por potra parte, las medidas correctivas que
presentamos como actividad de control, muchas veces entraan un ajuste de planes.

TEMA
PLANEACIN
COMPETENCIA:

Adquirir conocimientos bsicos de
Planeacin.
Planeacin.
Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
Principios:
Los principios de la administracin son
verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de
conducta a observarse en la accin
administrativa.
. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.

Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales
como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos
matemticos
y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas.
Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.
Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo
. plazo), ser necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al perodo establecido para

su realizacin se pueden clasificar en:
a. Corto Plazo: menor o igual a un ao.
Estos a su vez pueden ser:
-Inmediatos: hasta seis meses.
. -Mediatos: mayor de seis o menor
de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres aos.
c. Largo Plazo: mayor a tres aos

Proceso de planeacin:
Cules son los tipos de planes?

Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es
decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer",
posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a
menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que un
programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero
otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca
cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son variados.
Aqu se les clasifica como:
Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio
generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un
departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un
sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la
razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las
pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su
determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de
duracin en el futuro.
Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que
se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el
trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes
lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa.

El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios de los recursos usados

para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin
de estos recursos.
Tres definiciones Programas generales de accin y despliegue de

Del trmino estrategias: recursos para obtener objetivos generales.
La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin

de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.
As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una
compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante de recipientes o de
. cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad
deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender
directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos
patentados o tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo
decidi hace muchos aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un

sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se
desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la
empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores
y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la
accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin
s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de
los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez
por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede
interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De
hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a
servir de patrones.

Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y
describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son
secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo
de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor;
la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin
muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de
vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos
niveles de la organizacin.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En
general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal.
De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede
ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que
no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de
pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se
reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco
interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin; normalmente
cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan
grandes como el programa de una lnea area para
adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en
400 millones de dlares o el programa quinquenal que
emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para
mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeos como un
programa formulado por un solo supervisor para mejorar
la moral de los trabajadores en el departamento de
fabricacin de partes de una compaa de maquinaria
agrcola.

Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede
expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de producto,
horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a
operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto
de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el

instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga
a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una
compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de
capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario
para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser
que refleje los planes.
LECTURAS:
http://www.slideshare.net/asertijot/chiavenato-introduccion-a-la-teoria-general-
de-la-administracion
(Captulo 13 y 17 Teora del Comportamiento en la Organizacin y Teora de

Sistemas, Idalberto Chiavenato- Editorial McGraw Hill. Stima Edicin)
1. Investiga sobre un negocio o empresa e indaga cmo desarrolla sus

procesos de planeacin, organizacin, direccin y control. Enva tu
informe a travs de la actividad Procesos.
2. En base a la informacin obtenida, determina qu aspectos podran

mejorar dichos negocios. Envalo a travs de Mis mejoras.

AUTOEVALUACIN:
1) La accin administrativa de la escuela conductista se centra en:

a. La opinin de las personas y a libertad de expresin.
b. Los estudios acadmicos de las personas.
c. La conducta de los seres humanos.
d. La conducta de los seres humanos en relacin con el ambiente.
e. El efecto del exceso de carga laboral.
2) La Teora X fue elaborada por:

a. Elton Mayo
b. Max Weber
c. Douglas Mc Gregor
d. Fayol.
e. Wilhem Wondt.
3) Uno de los principales representantes de la escuela de sistemtica es:

a. Bill Gates
b. Ludwig von Bertalanffy
c. Ninguna de las anteriores
d. Fayol.
e. Elton Mayo.
4) NO es un elemento bsico de los sistemas:

a. Las entradas o insumos
b. La retroalimentacin
c. El cdigo de programacin
d. Procesamiento
e. Salidas o productos
5) Retroalimentacin:
a. Aquellas entradas que abastecen al proceso.
b. Constituye el resultado del proceso.
c. Consiste en la transformacin de los insumos.
d. Consiste en la respuesta de los sistemas.
e. Consiste en la respuesta de los insumos.

6) NO forma parte de la fase esttica del proceso administrativo:
a. Organizacin
b. Direccin
c. Planeacin
d. Organizacin y planeacin
e. Solamente organizacin y planeacin
7) SI forma parte de la fase dinmica del proceso administrativo:

a. FODA
b. Organizacin
c. Control
d. Planeacin
e. Planeacin y control
8) La Planeacin consiste en:

a. La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos
b. La determinacin de las fortalezas y debilidades
c. Establecer un presupuesto y respetar su cumplimiento
d. La determinacin de los costos y los gastos
e. Establecer una estimacin en coroto tiempo
9) El principio de factibilidad significa que:

a. Se debe planificar slo en base a hechos.
b. Se debe ser austero al momento de la planeacin
c. Lo que se planea ha de ser realizable
d. Establece la necesidad de utilizar datos objetivos.
e. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo.
10) Los procedimientos son:

a. Planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras.
b. Planes que establecen guas de pensamiento en los que se puede utilizar la
discrecin.
c. No son planes
d. Las reglas que describen la accin.
e. Constituyen declaraciones o entendimientos generales.

7. RESUMEN:
ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Y
La escuela conductista surge de los esfuerzos de Gantt y Munsterberg, Esta escuela se centra el
la conducta de los seres humanos partiendo de la idea de que el gerente debe emplear las
mejores prcticas en las relaciones humanas. Otra de las contribuciones es el uso de la
participacin y las forma de manejar los conflictos organizacionales, reconoce la influencia del
ambiente, la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo y las restricciones
que afectan al comportamiento.
La escuela sistemtica revolucion los enfoques administrativos existentes pues toma a las
empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan
mutuamente. Esta escuela se basa en las concepciones aristotlicas de causa y efecto y que
todo entero forma parte de otro mayor. De este modo no existe elemento fsico o qumico
independiente todos los elementos estn integrados en unidades relativamente
interdependientes. Por lo que define a un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente
relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado".
Luego de los aportes que diversos estudiosos han efectuado a la administracin a

travs de las diferentes escuelas, se puede decir que son cuatro son las etapas bsicas
del proceso administrativo: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, las
cuales servirn para su conformacin en dos principales fases, la fase esttica y la fase
dinmica, llamadas as de acuerdo a la relacin que se va a tener con las personas.
La Planeacin consiste en la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de

accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
Los tipos de planes que se pueden efectuar estn referidos principalmente a los
Propsitos o misiones, las Estrategias, las Polticas, los Procedimientos, las Reglas, los
Programas y los Presupuestos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
(CONTINUACIN)
COMPETENCIA:

Complementar su conocimiento sobre el proceso
Administrativo.
INTRODUCCIN:
estudiante complemente su estudio acerca del procesos administrativo y contine
con la exploracin de sus etapas.
Complementa su conocimiento sobre el proceso administrativo.
c) Capacidades
Adquiere y explica conocimientos bsicos de Organizacin.

Obtiene y aplica conocimientos de Direccin.
Define y aplica conocimientos sobre Motivacin, Liderazgo y Comunicacin.
Adquiere y desarrolla conocimientos bsicos de Control.
d) Actitudes

La Unidad de Aprendizaje 4: El Proceso Administrativo (Continuacin), comprende el

desarrollo de los siguientes temas:
Organizacin
Direccin (1ra parte)
Direccin (2da parte).
Control.

TEMA
ORGANIZACIN
COMPETENCIA:

Adquirir y explicar conocimientos bsicos de
Organizacin.
Organizacin
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos de la
Estructura
La organizacin implica el Organizacin: Agrupacin y asignacin de
establecimiento del marco actividades y responsabilidades.
fundamental en el que Sistematizacin En la organizacin surge la
habr el grupo social, ya Las actividades y necesidad de agrupar, dividir y
que establece la recursos de la asignar funciones a fin de promover
disposicin y la correlacin empresa, deben la especializacin.
de las funciones, jerarquas de coordinarse
y actividades necesarias racionalmente
para lograr los objetivos. para facilitar el
trabajo y la
eficiencia.
Simplificacin de funciones
Jerrquica Uno de los objetivos bsicos
La organizacin, como estructura, de la organizacin es
origina la necesidad de establecer establecer los mtodos ms
niveles de autoridad y responsabilidad sencillos para realizar el
dentro de la empresa. trabajo de la mejor manera
posible.
IMPORTANCIA Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha

DE LA terminado, dado que la empresa y sus recursos estn
ORGANIZACIN sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin,
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en
la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la

Los fundamentos mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
bsicos que
Suministra los mtodos para que se puedan
demuestran la desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzo.
importancia de la
organizacin son: Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades,

reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al

delimitar funciones y responsabilidades.

DEPARTAMENTALIZACIN
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y
Weihrich, la palabra departamento designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la
divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de
investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa

en una forma muy vaga; en otras, especialmente las
grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones
jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar
una divisin; un director, un departamento; un gerente, una
sucursal; y un jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero

z
de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao
de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El
agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible
ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado.
Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos
usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente
monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones, desarrollados a
partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de

departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a
todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y
de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para
ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica
de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar
individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las
metas organizacionales es lo que Robbins, denomina departamentalizacin.
En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la
organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La
divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin.

Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la

direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las
funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a
los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto
cliente, los cuales se detallarn seguidamente.
DEPARTAMENTALIZACIN
POR FUNCIN:
Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los
mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se
definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas
terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones
bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la
creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la
distribucin de los bienes o servicios sean creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier
organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la
estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada
una de las funciones bsicas anteriores se puede dividir ms segn sea
necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en
mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de
las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos.
Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo
funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las
de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son
divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se
puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos
que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.

DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO:
Por lo general, las empresas que adoptan esta

forma, anteriormente estaban organizadas
funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un
producto o servicio se encuentran generalmente
bajo un solo administrador. La departamentalizacin DEPARTAMENTALIZACIN
por producto permite a las personas identificarse POR CLIENTE:
con un producto en particular y desarrollar un gran
espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar El cliente es la clave para la forma
a cada producto como un centro de utilidad distinto. en que se agrupan las actividades
Proporciona oportunidades para entrenar al cuando las cosas que una empresa
personal ejecutivo al permitirles experimentar un hace para l son administradas por
amplio campo de actividades funcionales. un jefe de departamento. Hay casos
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin en que se debe adoptar la decisin
si los departamentos resultan demasiado de separar algunos tipos de
competitivos en detrimento de la organizacin. Un departamentos por clientes de los
segundo defecto potencial, es la duplicacin de departamentos por producto. Por
facilidades y equipo puede ser necesario. ejemplo, en los grandes mercados
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), de productos agrcolas los
establecen que entre las ventajas que posee esta funcionarios de instituciones
modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en crediticias se especializan en frutas,
la lnea de producto, facilita el uso de capital, hortalizas y cereales hasta tal
instalaciones, habilidades y conocimientos punto, que harn prstamos
especializados, permite el crecimiento y la solamente para trigo o naranjas.
diversidad de productos y servicios, mejora la Este es un caso claro de la
coordinacin de las actividades funcionales, coloca departamentalizacin por cliente,
la responsabilidad de las utilidades en el nivel de pues el servicio es prestado de
divisin y proporciona un terreno de capacitacin acuerdo con la actividad del cliente.
mensurable para los futuros gerentes generales. Su empleo es bastante comn,
Sin embargo, tambin sealan como desventajas incluso en las instituciones
que este tipo de organizacin requiere ms educativas, las cuales ofrecen
personas con habilidades generales de gerente, cursos regulares y de extensin
tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de para servir a diferentes grupos de
servicios centrales econmicos y presenta cada vez estudiantes.
ms problemas de control de la alta gerencia.

Departamentalizacin por territorio o geogrfica:

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas
actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms
frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque
usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales
recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en
diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y
mayoristas en cadena y refineras de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de

organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma
simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, se puede considerar como ventajas las
siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata,
captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de
las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en
oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en
niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los
empleados ganen experiencia.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden

adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PROCESO O EQUIPO:
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en

los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el
rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de
mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los
trabajadores y los materiales que se renen en un departamento
para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin
se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn
proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el
ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La
ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de
otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones
con el material.

Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son:
Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica
la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es
difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta
direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
ORGANIZACIN MATRICIAL:
Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins, la estructura matricial crea una
doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de
mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de
gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas
dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente

que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin
de esta dimensin vertical a los
tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los
elementos de departamentalizacin
funcional de producto, de all el trmino
matricial o de matriz. Cmo funciona la
matriz? Robbins afirma que los empleados
tienen dos jefes: El jefe de departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los
gerentes de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son
parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los

dos gerentes. Por lo general, esto se
logra dando al gerente de proyecto
autoridad sobre los empleados del
proyecto, correspondiente a las
metas de proyecto. No obstante,
decisiones como promociones,
recomendaciones y aumentos de
sueldo o evaluaciones anuales
siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de
manera eficaz, los gerentes de
proyecto y funcionales deben
comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo

de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con
precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como
desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe
conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la
falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones
humanas.

TEMA
DIRECCIN
(1RA PARTE)
COMPETENCIA:

Obtener y aplicar conocimientos de Direccin.
DIRECCIN: Es a ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea
de la direccin.
Elementos del concepto de Otros conceptos de Direccin:

Direccin:
BURT K. SCANLAN
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de
Ejecucin los subordinados, para alcanzar las metas de
la organizacin.
De los planes de acuerdo con la
estructura organizacional. LEONARD J. KAZMIE
La gua y supervisin de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la
Motivacin organizacin.
Gua o ejecucin de los esfuerzos de ROBERT B. BUCHELE

los subordinados. Comprende la influencia interpersonal del
administrador a travs de la cual logra que
sus subordinados obtengan los objetivos de
Supervisin o Liderazgo la organizacin (mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Alcanzar metas de la organizacin.
JOEL J. LERNER Y H.A. BAKER
Consiste en dirigir las operaciones mediante
Comunicacin la cooperacin del esfuerzo de los
. subordinados, para obtener altos niveles de
El intercambio de informacin. productividad mediante la motivacin y la
supervisin.
El proceso de direccin implica la Cmo logra un directivo el

coordinacin del personal, dinero, mximo esfuerzo de sus
materia prima, maquinaria y equipo, subordinados y al mismo tiempo,
tiempo y espacio. El medio ambiente crear un clima del cual stos
externo, as como factores internos derivan una satisfaccin
tales como: objetivos, valores, personal?
tecnologa y estructura, suministran el
marco de referencia para este esfuerzo. Todo directivo, para poder llevar a
cabo su labor de manera efectiva,
El sistema de direccin invade el debe tener plena conciencia de las
ambiente organizacional, afectando los actividades humanas, de las cuales
aspectos ms crticos de la tarea l es parte. No solo debe tener tal
administrativa, esto es, la integracin conciencia sino que, al mismo
de esfuerzos individuales hacia planes tiempo, debe comprender en que
u objetivos, que se hayan trazado y a medida influye sobre otras personas
que se mantengan dentro de los lmites y stas sobre l.
impuestos por la organizacin.

La sensibilidad respecto a las relaciones interpersonales, es esencial si
un directivo espera influir sobre cualquiera de los hechos humanos que
lo circundan, y es obvio que la direccin debe dejar sentir su influjo
para cumplir con su misin de que se materialice la labor a travs de
otros.
.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de
la estructura organizacional
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de

organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios De La Direccin
1. De la armona del objetivo:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen
con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica:
Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs
de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolucin del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto:

El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias
y emprender diversos alternativos.

MANDO O AUTORIDAD:
La autoridad es el poder institucionalizado, un concepto muy importante en el estudio de
la organizacin formal. La autoridad es un derecho institucionalizado, para limitarlas
preferencias. En otras palabras es el derecho para emplear la fuerza. En cierto sentido
la autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento los rganos de una
empresa.
El rgano directivo es la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo
general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia como delegarla,
ya que delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que
haga nuestras veces, ya que ningn jefe lo hace todo por si solo.
Tambin hay que ver que se ejerza esa autoridad, para lo cual se deben precisar sus
tipos, elementos y relaciones.
En un organismo social, la estructura de la autoridad constituye

una fuente importante de influencia.
El mando es una necesidad, en toda la vida comunitaria estable.

Sea un propietario, un gerente de rea, un jefe de departamento o
un supervisor de lnea; se comunican con quienes mandan de tres
maneras; por rdenes que da, por informes que recibe o por las
inspecciones que hace. El poder de mandar, necesariamente
incluye tres elementos.
MANDO
Elementos
Acciones Funciones
DETERMINAR Lo que debe hacerse DIRECTIVA
ESTABLECER Cmo debe hacerse ADMINISTRATIVA
Que lo que debe hacerse se

VIGILAR SUPERVISORA
haga.
En una empresa, la funcin

directiva est vinculada con el
consejo de administracin,
gerente general y asesores, la
administrativa con los gerentes y
subgerentes de rea, la
supervisora a los supervisores
inmediatos.

Formas de mando:
La direccin es una funcin administrativa, que inicia la accin. El mando bsicamente quiere
decir: emitir instrucciones, asignaciones, rdenes. El mando se puede impartir de la siguiente
forma:
rdenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior
transmite a sus subordinados la indicacin de modificar una situacin particular y
concreta, es decir, lo que se debe realizar o no, en una accin. Una orden equivale a
mandar a otros lo que deban hacer, las rdenes se dan de la siguiente manera:
Verbales
Escritas
Qu va a hacer?
Quin lo va hacer?
Para que una orden
Cundo lo va a hacer?
dada sea cumplida,
Dnde lo va a hacer?
se debe hacer las
preguntas siguientes:
En el siguiente cuadro se los aspectos a seguir para dar rdenes verbales y escritas.
Cundo dar rdenes verbales Cundo dar rdenes por escrito
Cuando la orden es sencilla. Cuando se transmiten a otro departamento.
Cuando el trabajador es desmemoriado o

Cuando la distancia no es un factor. tardo de comprender.
Cuando se responsabilice a un empleado o

Cuando se requiere discrecin. departamento.
Cuando se trata de cifras precisas o detalles

Cuando se incluye una demostracin. complejos.
Cuando la orden es importante y se necesita

Cuando el trabajador es inteligente y capaz. seguir con exactitud
Cuando se necesita llevar registro.
Cuando se tenga que citar la orden con fecha

posterior.

TEMA
DIRRECCIN
(2DA PARTE)
COMPETENCIA:

Definir y aplicar conocimiento sobre
Motivacin, Liderazgo y comunicaciones.
LA MOTIVACIN
Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin; etc.
Qu son los motivadores?

Dentro del concepto de motivacin tenemos
tambin a los motivadores, que segn Koontz son
cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto
desempeo.
Entonces, motivadores son todas aquellas

recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan
entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son
motivacin y satisfaccin. Tal y como se
seal antes, el primero se refiere al impulso
deseo que una persona o empleado tiene de
lograr algo; en tanto que el segundo se refiere
a la satisfaccin que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin
implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado
alcanzado.

ALGUNAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as:
1. Necesidades fisiolgicas:
Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales
como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad:
Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo
psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral,
etc.
3. Necesidades de pertenencia:
La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por
lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima:
Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y
autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin:
Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede
ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo,
desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.
Teora X y Teora Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Teora Y. Sus tesis sobre
las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta
en las teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La Teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el
trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les
indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la Teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser
humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto
controlarse y auto dirigirse, que tienen gran capacidad creativa.

EL LIDERAZGO
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para el mexicano Agustn Reyes Ponce, lder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una
influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
Importancia del Liderazgo

El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una
empresa. Tambin, promueve los valores y actitudes
necesarias de la cultura organizacional.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en
autoritarios, democrticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario
Es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El estilo democrtico
Es participativo, involucrado, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal
Es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus
propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin
comn. Este estilo se ha malinterpretado y desvirtuado como permisivo, totalmente
anrquico.
Para efectos de direccin de

LA COMUNICACIN
empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros
Ya sea que se trate de un distrito
estilos, pero se recomienda en
escolar, un banco, un sistema de
mayor medida el empleo del estilo
transporte o una planta
democrtico o participativo, ya que
manufacturera, la comunicacin
de esta forma se involucra al
eficaz es esencial.
individuo en la toma de decisiones
de la empresa.

Qu es comunicacin?
La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y
entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados.
La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital

importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones; etc.
El proceso de la comunicacin.
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la
transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuacin:
Emisor (codificador):
Es la fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad
elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje.
La Codificacin
Consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta
es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra
por medio de representaciones o smbolos.
En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la
intencin de comunicarlos a una o ms personas.
Receptor (decodificador):
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin
tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
Mensaje:
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor. El mensaje puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del
receptor.
Canales:
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para
las palabras y el papel para las letras.
Retroalimentacin:
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el
mensaje se recibi y comprendi.
Percepcin:
Es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven
influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos.
Elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

TEMA
CONTROL
COMPETENCIA:

Adquirir y desarrollar conocimientos bsicos de
Control.
Definicin de Control:
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviacin evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y

desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa.
reas estratgicas de Control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados (ACR) son aquellos elementos de la
unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa
logren el xito.
Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o
grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo,
recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas
para definir normas y sistemas de control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas claves de resultados son interfuncionales. Una
empresa podra definir sus reas claves de resultados para un equipo dirigido hacia el
servicio a los clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una
encuesta de servicios.
Control Gerencial y Control Operativo.

El Control Gerencial
Es responsabilidad de los altos niveles dentro de la

empresa, generalmente recae en el Gerente General de
la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este
tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los
recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el
logro de los objetivos de la organizacin.

Algunas caractersticas son:
o Se encuentra inmerso en todas

las actividades de la empresa.
El Control Operativo:
o Focalizar la accin a los
programas o las unidades Es responsabilidad de los Gerentes de nivel
organizacionales. medio como aquellos que realizan funciones de
supervisin en los niveles inferiores o primer
o La informacin debe comparar lo
planeado con lo realizado. nivel.
o Es peridico, programado, Es el proceso mediante el cual la organizacin

rtmico. se asegura de que las tareas especficas sean
realizadas con efectividad.
o Debe ser ntegro.
El Proceso del Control

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya
sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del
producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es
necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organizacin, y sin importar que se vaya a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos
Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin

que se establezcan en la Planeacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a
producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de
detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden
vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa

que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos
que quieren alcanzar los administradores de la organizacin.
Las normas deben definirse en trminos claros y mesurables, que indiquen plazos
de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar
con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.

2) Medicin del desempeo o del resultado obtenido
Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe

realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones
puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Eso es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables

incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia
de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente
posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado.
3) Ejecucin de las acciones correctivas
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles
establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando

deberes y tareas.
Utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y

capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el

cesamiento del empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las

detalladas en este curso.

Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
.Los controles preventivos

Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en marcha, con el
propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su
conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto
de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarn.
Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque
la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero.
La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades

preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte

integrante de sus propios sistemas de control interno.
Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno ya que los administradores
de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro
de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes

Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este
tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los
trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al
operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin
equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se
encuentra el error.
Los controles posteriores

Son los que se llevan a cabo despus de
la accin. De esta forma, se determinan
las causas de cualquier desviacin del
plan original, y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Por ejemplo,
en las auditorias contables, estadstica,
contabilidad; etc.

LECTURAS:
ADMINISTRACIN.
http://books.google.com.pe/books?id=g_nweMjueSkC&pg=PR3&lpg=PR3&dq=Administrac
i%C3%B3n+.+James+A.+F.+Freeman+Stoner,+R.+Edward+Freeman+y+Daniel+R.+Gilbert&
source=bl&ots=l-SoCUE6yF&sig=RlVVkSmX64ADjW13AFHGvSM-3cg&hl=es&ei=sf00TP-
HD4OKlwf87-
jSBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBYQ6AEwATgK#v=onepage&q
=Administraci%C3%B3n%20.%20James%20A.%20F.%20Freeman%20Stoner%2C%20R.%2
0Edward%20Freeman%20y%20Daniel%20R.%20Gilbert&f=false
(Captulo 12, 16, 17 y 18, Diseo y estructura organizacional, Motivacin, Liderazgo y

Control efectivo, de Administracin, James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert -
Editorial Prentice Hall Latinoamrica .Sexta Edicin)
1. Respecto al negocio o empresa del cual recopilaste informacin, en la Unidad de Aprendizaje

3, enumera las actividades de control que implementaras para asegurar que se cumpla con
los planes y objetivos del dueo o accionistas. Envalo a travs de Control.
2. Conservaras dicho negocio con la misma forma de organizarse o cambiaras dicha

organizacin? Enumera los cambios que efectuaras y envalo a travs de Cambios.
AUTOEVALUACIN:
1) La Organizacin consiste en:

a. Hacer empresa
b. El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos
c. Inscribir a la empresa en registros pblicos
d. Inscribir a la empresa en la Sunat.
e. Inscribir a la empresa en Cofide.

2) Respecto a una organizacin, el Departamento es:
a. El lugar donde funciona la empresa
b. La vivienda de un edificio donde reside el gerente
c. Un rea bien delimitada, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeo de actividades especificadas.
d. Es un rea de la empresa que se asigna a cobranzas
e. Es un rea de la empresa dedicada a la segmentacin.
3) La departamentalizacin por funcin se efecta:

a. Cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo.
b. Cuando las unidades de la organizacin se definen en funcin de las rdenes del
Gerente
c. Cuando las unidades de la organizacin se definen por la cantidad de los
trabajadores.
d. Cuando las unidades de la organizacin se definen por la calidad de sus
empleados,
e. Cuando las unidades de la organizacin se definen en funcin de su rendimiento.
4) La direccin consiste en:

a. Las personas que dirigen la empresa
b. Ubicacin geogrfica de la organizacin
c. Coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
d. En la gua y supervisin de los estados financieros.
e. La ejecucin de los acuerdos de un plan.
5) Es un principio de Direccin:
a. La supervisin indirecta.
b. La personalizacin del mando.
c. La armona del objetivo.
d. La va horizontal.
e. El repudio a los problemas.
6) La Teora de la Jerarqua de las Necesidades fue elaborada por:

a. Elton Mayo
b. Abraham Maslow
c. Douglas Mc Gregor
d. Bill Gates.
e. Max Weber.

7) El Liderazgo puede definirse como:
a. Una situacin en la que una persona dentro de cualquier organizacin se encuentra
en peligro extremo
b. Estar a cargo de una de las principales jefaturas de una empresa de reconocido
prestigio
c. El proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales
d. Es el aprovechamiento del puesto.
e. Una opcin laboral.
8) NO es un estilo de liderazgo segn la clasificacin de Kurt Lewin:

a. Liderazgo Autoritario
b. Liderazgo Democrtico
c. Liderazgo Vivencial
d. El que es participativo e involucrado.
e. Es de libertad, responsabilidad individual y grupal.
9) Es un rea estratgica de control:

a. Produccin, finanzas, mercado y recursos financieros
b. Produccin, finanzas, recursos humanos y capital.
c. Produccin, finanzas, recursos humanos, contabilidad
d. Produccin, recursos humanos, capital y contabilidad.
e. Produccin, finanzas, mercado, recursos humanos y contabilidad.
10) No es un tipo de control:

a. Los controles preventivos
b. Los Controles exhaustivos
c. Los controles concurrentes
d. Los controles contables.
e. Los controles de personal

8. RESUMEN:
PROCESO ADMINISTRATIVO
(CONTINUACIN)
Luego de establecidos la Misin, Visin y objetivos de la empresa y planificadas las

actividades necesarias para alcanzarlos, se debe pensar en la forma cmo organizarnos
para ello. En eso radica la etapa de Organizacin, en determinar la estructura
organizacional ms adecuada. Para esto se identifica los siguientes elementos:
estructura, sistematizacin, agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades,
jerarqua y simplificacin de funciones.
Por otro lado, la departamentalizacin que es la accin de organizar un rea bien

delimitada sobre la cual un gerente tiene autoridad. Puede ser la divisin de
produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa este, la seccin de
investigacin de mercados o la unidad de seguridad.
La etapa de Direccin es la ejecucin de los planes, mediante la gua o coordinacin de

los esfuerzos del grupo social con la finalidad de alcanzar las metas. Es importante que
las personas ayuden a conseguir dichos metas pues implica la coordinacin del
personal, dinero, materia prima, maquinaria y equipo, tiempo, espacio, el ambiente
externo, inclusive con el trazo de objetivos, valores, tecnologas y estructuras.
Por ser humanos cada uno puede ser inducido a actuar de determinada manera
producto de los particulares deseos o necesidades que mantenemos. Abraham
Maslow lo clasifico de la siguiente forma: Necesidades fisiolgicas, de seguridad, de
pertenencia, de estima, de autorrealizacin. En cambio, el liderazgo que es la accin
de guiar segn Harold Koontz se clasific en tres estilos: el autoritario, democrtico y
el liberal. A diferencia de estos, la comunicacin seala elementos dentro de su
proceso como: emisor, receptor, mensaje, canales, retroalimentacin y percepcin.
Finalmente, debemos contrastar que las actividades realizadas corresponden a aquellos

planes que elaboramos al principio, determinado si los objetivos se alcanzaron y cules
fueron los principales problemas, a fin de darle solucin e implementar las correcciones
necesarias. En eso consiste la etapa de control.

II. GLOSARIO
ADMISTRADORES
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros
CARGO
Puesto dentro de la estructura de una Organizacin.
CICLO DE VIDA
Lapso de tiempo que toma un producto o servicio desde que es creado hasta que
decae. Bsicamente se distinguen las siguientes etapas en su orden: 1. Creacin, 2.
Crecimiento, 4. Madurez, y 4. Decaimiento. Estos ciclos por medio de innovaciones y
mejoras son renovados, creando a su vez un nuevo ciclo de vida. Segn la estructura
productiva de la organizacin, las etapas pueden variar en su forma de ejecutarse y en
el tiempo que toma cada una.
COMPARACIN
Contrastacin entre dos o ms elementos.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Texto que describe con exactitud todas las actividades relativas a un puesto de trabajo
dentro de cada departamento o rea de la organizacin.
DIRECCIN
Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva a los
seguidores y miembros de la compaa a la consecucin de tareas relativas al
mejoramiento empresarial.
EFICACIA
Es la capacidad de acertar en la seleccin de los objetivos y las labores ms
adecuadas de acuerdo a las metas de la organizacin.
EFICIENCIA
Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera posible con unos
empleados.
ESTADOS FINANCIEROS
Documentos contables que muestran la situacin econmica y financiera de la
empresa. El Balance General y Estado de Ganancias y Prdidas son los ms utilizados
para este anlisis.
EVALUACIN DE DESEMPEO
Labor que evaluar la conducta y el trabajo de las personas de la organizacin,
individual y grupalmente, respecto a las labores bajo su responsabilidad y los logros
alcanzados en el mismo.
GERENTE
Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
INNOVACIN
Cambios que se efectan con el objeto de mejorar los resultados e impactos tanto a
nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante de sus bienes y servicios.
Se realizan con el fin de mejorar las tcnicas operativas y productivas, de tal forma que
se obtenga las misma (o mayor) cantidad de produccin con mayor calidad utilizando
menos recursos. Algunas innovaciones dan lugar a creaciones o mejoras en algo ya
existente (inventos) o a la incursin de algo nunca antes utilizado (descubrimientos);
todo ligado a la investigacin.

JERARQUA
Efecto de establecer un orden y prioridad, as como relaciones de dependencia entre
niveles.
MISIN
Razn de ser y trabajar de la empresa basada en los propsitos trazados a un nado,
medida, cuantificada y alcanzable. Relativo al "quienes somos".
MOTIVADORES
Son aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a
fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
ORGANIGRAMA
Grfico que describe la estructura como est conformada la organizacin, ilustrando o
de trabajo (subordinacin, empowerment o dems), los niveles de dependencia y la
relacin interinstitucional entre las reas o departamentos ah descritos.
ORGANIZACIN
Unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos especficos.
PRODUCTIVIDAD
Nivel de eficiencia y eficacia que combinadas correctamente ofrecen resultados de
mejoras en la produccin de la empresa.
RUTA CRTICA
Lnea de todo el proceso productivo de la empresa que describe los procedimientos
ms demorados en trminos de tiempo que pueden se relacionan a los factores claves
de xito de la empresa con respecto a su proceso productivo.
ROLES
Patrones de comportamiento caractersticos de una persona de acuerdo a la posicin
que asume en un equipo de trabajo o en una organizacin. Pueden ser desde lderes
hasta seguidores en diferentes escales, y varan de acuerdo al modelo de trabajo.
SISTEMAS
Conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s
hacia la consecucin de un fin determinado.
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL SIG
Como se le denomina a todo el conjunto de plataformas y sistemas operativos que se
utilizan para generar informacin para la alta gerencia en funcin de la toma de
decisiones corporativa. Existen tambin sistemas diseados especialmente para
funciones ejecutivas y dems de la estructura organizacional actual, basadas en
Tecnologas de Informacin IT (siglas en ingls).
VISIN
Razn por la cual la organizacin trabaja en pro de convertirse en cuanto se aspira bajo
el mismo concepto. Es lo que llegar a ser la empresa por medio de sus objetivos,
metas y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo al "quienes queremos (o
llegaremos a) ser".

III. FUENTES DE INFORMACIN
1. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw

Hill. 2004
2. STONER, James. Administracin. Prentice Hall. 2006
3. MINTZBERG, Henry. El Procesos Estratgico. Prentice Hall. 1997
4. Koont-Weihrich y Cannice. Administracin Una perspectiva global y
empresarial. Mc Graw Hill. 2008.
5. CHIAVENATO, Idalberto. Innovacin de la Administracin, Mc Graw Hill.
2010
6. RODRIGUEZ, Joaquin Introduccin a la Administracin con enfoque a
sistemas Internacional Thompson Editores 2003.

IV. SOLUCIONARIO
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE I APRENDIZAJE II
1) A 1) B
2) B 2) C
3) E 3) B
4) A 4) A
5) C 5) C
6) B 6) A
7) C 7) B
8) C 8) C
9) C 9) A
10) C 10) A
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE III APRENDIZAJE IV
1) C 1) B
2) C 2) C
3) B 3) A
4) C 4) C
5) D 5) C
6) B 6) B
7) C 7) C
8) A 8) C
9) C 9) E
10) A 10) B

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ADMINISTRACIN

Al finalizar esta Asignatura, usted ser capaz de

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN 04 - 28

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: PROCESO DE ADMINISTRATIVO (CONTINUACIN) 77 - 105

III. GLOSARIO 106

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 2

La asignatura es de naturaleza prctico terico, orientada a introducir al

Se trata de una asignatura que le permitir reconocer la importancia de la

Se exige al alumno la elaboracin, presentacin y sustentacin de una

Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. Introduccin a la Administracin.

ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS

UNIDAD DE APRENDIZAJE I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

UNIDAD DE APRENDIZAJE II: PRINCIPALES ESCUELAS DE

UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Y EL

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: EL PROCESO ADMINSTRATIVO

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 3

Al finalizar esta asignatura usted ser capaz de

Reconoce la importancia de la Administracin como ciencia al servicio del desarrollo de

Conoce el concepto de Administracin y los elementos que intervienen.

Deseo de ampliar su conocimiento.

e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad.

La Unidad de Aprendizaje 1: Introduccin a al Administracin, comprende el desarrollo

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 5

Al finalizar este tema usted ser capaz de

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3. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas

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5. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:

6. La administracin de empresas posee cinco variables principales que

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 7

Los administradores Estos tienen la

Los administradores de primera lnea por lo

general lo llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar

de oficina, lder del proyecto, jefe de

unidad, gerente de distrito, decano,

obispo o gerente divisional.

canciller, director administrativo,

director general, etc.

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 8

ROL DEL ADMINISTRADOR

La profesin de administrador es muy variada dependiendo

Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender

Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Es importante si a alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 9

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 10

Al finalizar este tema usted ser capaz de

Alcanzar en forma eficiente y

Es permitirle a l a empresa tener

Asegurar que la empresa

Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 12

DENTRO DE LA ADMINISTRACIN ENCONTRAMOS

COORDINACIN RELACIN DESEMPEO DESEMPEO

De los recursos De la organizacin De ciertas funciones De varios roles

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con

1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera

2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

ADMINISTRACIN GENERAL Pgina 13