ESCUELA DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

TEMA:

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Etapas de Desarrollo de Grupos - Tuckman

Curva de Desempeo de equipo - Katzenbach &

Smith

Modelo de equipo de Alto Desempeo - Fombrun &

Harris

DOCENTE: ING. JORGE REATEGUI REATEGUI

 ESTUDIANTE: MARLITH VEGA CARRION

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO

Bruce Tuckman es un respetado psicopedagogo quien primero describi las 4

fases del desarrollo de un grupo en 1965. Observando el comportamiento de
pequeos grupos en distintos mbitos, distingui varias fases que atraviesan los
grupos y dijo que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas antes de
alcanzar su mxima efectividad.

En 1977 redefini y desarroll su modelo junto con Mary Ann Jensen al que
agreg una 5ta fase. De ah en ms muchos han adaptado este modelo.

Las cuatro fases del desarrollo de grupos

Tuckman describi 4 fases diferentes que un grupo atraviesa antes de unirse y

empezar a operar. Este proceso puede ser subconsciente pero entender las
etapas puede ayudar al grupo a alcanzar su efectividad ms rpido y con menos
inconvenientes.

Etapa 1. Formacin:

El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado por los

otros, evadir la controversia y el conflicto. Los problemas grandes y sentimientos
se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con la rutina, al igual que
la organizacin del equipo quien hace que cosa, cuando se encuentran, etc. En
esta etapa es cuando los individuos recopilan informacin e impresiones de los
otros, y del alcance de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa
confortable, no hay demasiada prevencin de conflictos.

.Etapa 2. Asalto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre s,

mientras empiezan a aparecer los primeros temas de trabajo a resolver. La
paciencia de algunos colapsar antes y se vern algunas confrontaciones
menores que se resolvern pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del
grupo en s mismo o con los roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos
les parecer bien empezar a lidiar con problemas mientras otros querrn seguir
con la comodidad de la Etapa 1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los
individuos, el conflicto ser ms o menos suprimido pero estar ah debajo de la
superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizs sientan que estn
ganando o perdiendo batallas y buscarn claridad en la estructura y en las
polticas para prevenir que el conflicto persista.

Etapa 3. Estableciendo normas:

Como la etapa 2 tiene que ver con "las reglas del compromiso" para el grupo que
se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y
acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y
experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan
mutuamente y estn preparados para modificar puntos de vista preconcebidos:
sienten que son parte de un grupo efectivo y cohesionado. Los individuos han
tenido que trabajar duro para lograr esta etapa y puede que resistan cualquier
presin para cambiar, especialmente del afuera, por miedo a que el grupo se
desmorone o cambie a la etapa de asalto.

Etapa 4. Desempeo.

No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de

independencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajar
juntos y confan el uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los
roles y responsabilidades cambian de acuerdo a las necesidades. La identidad del
grupo, lealtad y moral son elevados y cada uno est orientado a las personas y a
las tareas de igual manera. Este alto grado de comodidad significa que toda la
energa del grupo puede ser dirigida hacia las tareas que tienen en manos.

10 aos despus de describir estas 4 etapas, Tuckman revis su concepto inicial y

elabor una etapa final.

Etapa 5: Levantar. Esta etapa tiene que ver con el fin o separacin, tanto de
tareas como de miembros del equipo. Los individuos estarn orgullosos de haber
alcanzado tanto y estarn complacidos de haber formado parte de un grupo tan
excelente. Necesitan recordar que han hecho y consecuentemente seguir
adelante. Algunos autores describen la etapa 5 como "deformacin" reconociendo
el sentido de prdida por los miembros del grupo.El trabajo original de Tuckman
describe la manera que ha observado grupos hayan sido estos conscientes o no.

Pero el verdadero valor radica en reconocer si un grupo est en proceso de

formacin y ayudarlo a alcanzar la etapa de Desempeo, pero un nuevo miembro
quizs los lleve de nuevo a la etapa Asalto. Los buenos lderes se darn cuenta de
esta situacin y ayudarn al grupo a volver a la Etapa 4.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS.

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que
denominamos etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios
recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas especficas en un
tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente. Estas etapas son:

1. Formacin:

El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado por los

otros, evadir la controversia y el conflicto. Los problemas grandes y sentimientos
se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con la rutina, al igual que
la organizacin del equipo quien hace que cosa, cuando se encuentran, etc. En
esta etapa es cuando los individuos recopilan informacin e impresiones de los
otros, y del alcance de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa
confortable, no hay demasiada prevencin de conflictos.

Ejemplo:

Cuando se empieza a socializar con diferentes grupos del colegio, formar nuevas
amistades, la integracin con nuevas personas y nuevas rutinas

2.- Estableciendo normas

Como la etapa 2 tiene que ver con "las reglas del compromiso" para el grupo que
se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del grupo son claras y
acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y
experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan
mutuamente y estn preparados para modificar puntos de vista pre concebido:
sienten que son parte de un grupo efectivo y cohesionado. Los individuos han
tenido que trabajar duro para lograr esta etapa y puede que resistan cualquier
presin para cambiar, especialmente del afuera, por miedo a que el grupo se
desmorone o cambie a la etapa de asalto.

Ejemplo:

La hora de llegada a las instituciones educativas, que establecen ciertas normas y

hay que acatarlas.

3.- Aceptacin mutua:

En las primeras etapas de la formacin de un grupo, por lo general, los miembros

se resisten a comunicarse unos con otros. An cuando el grupo para solucionar
problemas tenga que ejecutar una tarea, es tpico que los miembros no estn
dispuestos a expresar sus opiniones, actitudes y convicciones.
Ejemplo:

Cuando un nuevo integrante de un equipo es aceptado por sus miembros y

empiezan a interactuar entre ellos.

4.- Asalto:

Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre s, mientras empiezan a

aparecer los primeros temas de trabajo a resolver. La paciencia de algunos
colapsar antes y se vern algunas confrontaciones menores que se resolvern
pronto. Pueden estar relacionadas con el trabajo del grupo en s mismo o con los
roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos les parecer bien empezara
lidiar con problemas mientras otros querrn seguir con la comodidad de la Etapa
1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los individuos, el conflicto ser
ms o menos suprimido pero estar ah debajo de la superficie. Para manejar el
conflicto, los individuos quizs sientan que estn ganando o perdiendo batallas y
buscarn claridad en la estructura y en las polticas para prevenir que el conflicto
persista.

Ejemplo:

Dos miembros de un grupo se pelean y que los dems miembros del grupo los
ayuden a resolver sus diferencias.

5.Motivacin y productividad:

Esta es la etapa de desarrollo en que se despliegan esfuerzos para alcanzar las

metas del grupo. En un grupo para la solucin de problemas, la tarea consiste en
producir la mejor solucin. El grupo trabaja como una unidad cooperativa, y no
competitiva.

Ejemplo:

El grupo debe trabajar unido y no haciendo competencias entre s mismos ya-

 SABIDURA DE LOS EQUIPOS

Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith

La sabidura de los equipos radica en el reconocimiento de que cualquier persona

que crea en el propsito del equipo y en el equipo en s mismo, puede conducirlo
hacia un mayor rendimiento.

DEFINICIN DE EQUIPO

Un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias,

que estn comprometidas con un propsito comn, objetivos de rendimiento y
enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsables, rindiendo cuentas
entre s.

NMERO PEQUEO: Entre 2 y 25 personas, preferiblemente no ms de 10 -12.

Si es mayor es difcil lograr interaccin constructiva dentro del grupo y acuerdos
en tcticas para la accin comn. Adems pueden ensamblarse, desmantelarse,
reorientarse y abandonarse mas rpido.

HABILIDADES COMPLEMENTARIAS: Experiencia tcnica y en diferentes

funciones. Con excepcin de estas habilidades, la mayor parte de los miembros
del equipo tiene el suficiente potencial de aprendizaje para incorporar las
habilidades necesarias en el equipo. Ejm, habilidades para la solucin de
problemas y para la toma de decisiones y habilidades interpersonales, como la
crtica constructiva, la objetividad, la escucha activa, la asuncin de riesgos,
apoyar y reconocer los intereses y logros de los otros.

COMPROMETIDOS CON UN PROPSITO EN COMN Y CON OBJETIVOS

ESPECIFICOS DE RENDIMIENTO: Los objetivos del equipo a c/p tienen que
relacionarse directamente con un propsito comn significativo, en caso contrario,
los miembros del equipo pueden confundirse revirtiendo en un rendimiento
mediocre.

Los objetivos especficos definen un producto de trabajo para el equipo, siendo

distinto de los objetivos individuales y de las amplias misiones organizativas;
adems facilitan las comunicaciones y el conflicto constructivo del equipo,
ayudando a los equipos a mantenerse centrados en conseguir resultados. Los
equipos que triunfan evalan en qu y cmo cada uno de sus miembros pueden
contribuir de la mejor forma al objetivo del equipo, hacindolo en trminos del
objetivo de rendimiento, mas que en funcin del estatus de los componentes.

Los objetivos especficos deben permitir al equipo alcanzar pequeos xitos,

valiosos para construir el compromiso de los miembros y superar obstculos, a
medida que se persigue su propsito.

COMPROMETIDOS CON UN ENFOQUE COMN: Un enfoque de equipo debe

incluir tanto aspectos econmicos y administrativos como sociales. En los mejores
equipos, cada miembro asume funciones sociales diferentes segn la situacin,
estas funciones van evolucionando en el tiempo para alcanzar las necesidades de
rendimiento. Deben ponerse de acuerdo acerca de cmo van a trabajar juntos
para lograr su propsito dedicando tanto tiempo al enfoque comn como a
modelar su propsito.

CON RENDICIN DE CUENTAS MUTUA: Ningn grupo se convierte en equipo a

menos que est dispuesto a rendir cuentas como equipo. La rendicin de cuentas
mutua trata acerca de promesas sinceras que hacemos con nosotros y con otros y
sustentan dos aspectos crticos de los equipos: compromiso y confianza.
Cuando se promete rendir cuentas al resto del equipo, cada uno gana el derecho
de expresar sus propios puntos de vista sobre todos los aspectos del trabajo en
equipo y a que sus puntos de vista sean tratados justa y constructivamente. Al
cumplir la promesa, preservan y extienden la confianza sobre el que est
construido el equipo.

El equipo es la unidad bsica de rendimiento para la mayor parte de las

organizaciones. Une habilidades, experiencias y reflexiones de varias personas,
constituyendo un complemento a los logros individuales debido al gran
compromiso y fin comn, lo que proporciona al equipo un significado poderoso.

PRINCIPIOS BASICOS DEL EQUIPO: Destrezas/Habilidades; Responsabilidad;

Compromiso

FASES PARA LLEGAR A SER UN EQUIPO: LA CURVA DE RENDIMIENTO DEL

EQUIPO:
GRUPOS DE TRABAJO: Prosperan en estructuras jerrquicas en las que se
potencian las metas de rendimiento y responsabilidad individuales. Utilizan su
propsito, para delimitar de forma individual papeles, tareas y responsabilidades
que normalmente coinciden con las posiciones organizativas formales.

PSEUDOEQUIPO: Contribuyen menos que los grupos de trabajo a las

necesidades de rendimiento de la empresa. Sus interacciones restan rendimiento
individual a cada miembro, sin aportar beneficios en conjunto.

EQUIPO POTENCIAL: Es un grupo que trata de mejorar su impacto de

rendimiento. Necesita mas claridad sobre el propsito y metas, y mas disciplina
para elaborar un enfoque de trabajo comn.

EQUIPO VERDADERO: Es un grupo pequeo de personas con capacidades

complementarias que estn por igual comprometidas en un propsito y metas
comunes, con un enfoque de trabajo, de lo que se sienten mutuamente
responsables.

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO: rene todas las condiciones de los equipos

verdaderos, y adems, sus miembros estn profunda y recprocamente
comprometidos para conseguir el desarrollo y xito personal de cada uno de ellos.
Reflejan fuertes extensiones de las caractersticas bsicas de los equipos: mas
profundo sentido de propsitos, mas ambiciosos objetivos de rendimiento,
enfoques mas completos, responsabilidad mutua mas llena y habilidades
intercambiables y complementarias. Adems, el liderazgo se comparte. Sus
miembros toman iniciativas, una vez discutidos confortablemente los propsitos
del equipo, sus objetivos y su enfoque con otros miembros del equipo.

Como muestra la curva, los Grupos de Trabajo tienen grandes resultados de

rendimiento potencial, e indica que esta opcin resulta sensata en muchas
ocasiones. Por otro lado, muestra, que para la mayora de los grupos, el
incremento mas grande de rendimiento tiene lugar entre el equipo potencial y el
verdadero, y que el impacto de rendimiento es mayor en el equipo verdadero que
en los grupos de trabajo.

Los equipos verdaderos no emergen, a menos que los miembros asuman los
riesgos que conlleva el conflicto y exista confianza, mutua dependencia y trabajo
duro.

Enfoques comunes que pueden ayudar a los equipos potenciales a asumir

los riesgos necesarios para hacerlos ascender en la curva de rendimiento:

1. Establecer la Urgencia y direccin, conociendo cules son las expectativas

y metas.

2. Seleccionar a los miembros basndose en las capacidades y el potencial de

capacidad y no en las personalidades, buscando el equilibrio.

3. Prestar especial atencin a las primeras reuniones y acciones, ya que es

aqu donde las personas estn alerta de las seales que dan los dems
(sobre todo el lder), de confirmar, suspender o disipar las inquietudes que
van surgiendo. Pueden ayudar a ello las reuniones fuera del lugar de
trabajo ya que facilitan el estar mas relajado, tener menos interrupciones y
romper con la rutina.
 4. Establecer reglas claras de comportamiento (apertura, compromiso,
confianza) que les ayuden a conseguir sus propsitos y metas de
rendimiento.

5. Establecer y dimensionar unas pocas y urgentes tareas y metas orientadas

al rendimiento.

6. Desafiar al grupo regularmente con informacin y hechos frescos.

7. Invertir el mayor tiempo posible juntos, sobre todo al principio.

8. Explotar el poder de retroalimentacin positiva, el reconocimiento y la

recompensa, animando a las personas sobre todo a mejorar sus puntos
ms dbiles.

No hay tica de rendimiento ni cultura, por fuertes y equilibradas que sean, que
garanticen la formacin de equipos. Esa responsabilidad corresponde a los
propios miembros del equipo. Pero, cuando el rendimiento sobrepasa en
importancia a cualquier otra cosa, los obstculos que en algunas compaas
podran paralizar a los equipos potenciales, en realidad, los estimulan.

LIDERES DE EQUIPOS que alcanzan el xito; cualidades:

Saben de forma instintiva que la meta son los resultados del equipo en
lugar de las consecuciones individuales, incluyendo las suyas propias.

Creen sinceramente que ellos no tienen todas las respuestas, por lo que no
insisten en facilitarlas (el ego no es su inters predominante).

Estn convencidos de que no pueden triunfar sin las contribuciones

combinadas de todos los miembros del equipo estando siempre pendientes
de sus capacidades, por ello, evitan toda actuacin que pueda restringir las
aportaciones o intimidar a alguien del equipo, intentando proporcionar
refuerzo constructivo y positivo.
 Prestan atencin a las aptitudes y actitudes, no a los estilos o
personalidades. Si algn miembro del grupo tiene menor capacidad que
otro, intentar darle el apoyo, tiempo y atencin necesarias, pero si alguno
no da la talla, deben encontrar la forma de prescindir de l o reemplazarlo.

Tienen que mostrar su creencia en el equipo y en la gente que lo compone.

La paciencia es su mejor consejera.

Deben mantener conexos y con significado el propsito, la meta y el

enfoque.

Facilitan oportunidades de actuacin al equipo y la gente que est en l.

Contribuyen al equipo cuando es preciso como los dems miembros, dando

el primer paso al frente.

No culpan a individuos concretos ni permiten que fracasen, y no buscan

excusas fuera para las deficiencias en el rendimiento del equipo. Creen
que el xito o fracaso es cosa del equipo, asumiendo que las tareas del
equipo incluyen la superacin de cualquier obstculo que se pongo en su
camino.

EL EQUIPO Y EL CAMBIO DECISIVO: INEVITABLE COMBINACION

Responder a estas 4 preguntas pueden ayudar a las empresas a determinar un

cambio decisivo:

1. Ha de sobrevivir la organizacin en 1 o 2 cosas bsicas en las que ahora

no lo hace (ej. nuevas habilidades/valores)?

2. Deben cambiar de conducta un gran n de personas en la organizacin

(Ej. hacer de otra forma)?
 3. Ha hecho la organizacin un seguimiento de sus xitos en cambios de
este tipo?

4. Es consciente el personal de la organizacin de las implicaciones que

tiene este cambio en sus conductas, y cree que ha llegado la hora de actuar
con urgencia?

Un s a las preguntas 1 y 2 y un no a las 3 y 4 indican una situacin de cambio

decisivo.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

No es lo que no sabes lo que te mete en los, es lo que das por cierto y no lo es.
Mark Twain

Cada da entran en las organizaciones proyectos transversales en los que deben

participar diferentes reas. La mayora de estos proyectos no slo deben
compaginarse con el da a da de las funciones asignadas, sino que adems
tienen un dead line inmediato. Es el momento de crear un equipo multidisciplinar,
seleccionar a sus miembros, y confiar, hasta rezar, para que sea un equipo de alto
rendimiento, es decir, un equipo de verdad, surgido por generacin espontnea e
inspiracin divina que consiga el xito. Esto funcionar? Definitivamente no. Pero
no deja de ocurrir en compaas, grandes y pequeas, con procesos y
metodologas muy bien definidos.

Actualmente, llamamos equipos a grupos humanos que se improvisan. Los grupos

que se forman improvisadamente son clanes o bandas, no equipos. Define Juan
Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, al equipo clan como aqul en el que
uno manda y el resto obedece. Tambin est el equipo tuna o banda donde uno
toca la pandereta y el resto baila al unsono.

Los verdaderos equipos de alto rendimiento obtienen poderosas sinergias. Un

equipo de alto rendimiento tiene que tener una visin, misin y valores comunes,
diversidad, reglas de compromiso establecidas, objetivos y planes de accin
delimitados (es decir, saber a qu se comprometen y en qu fechas). Los equipos
son lo que realmente marcan la diferencia en las compaas.

Un proyecto transversal implica notable esfuerzo y poco tiempo y es difcil lograr el

xito si ni tan slo se ha trabajado en una visin compartida, ni se ha asignado un
lder.

Pero quin lidera?

El liderazgo es en un 90 % pura inteligencia emocional. No hay lder sin equipo ni

equipo sin lder. As que al crear el equipo es mejor que sus miembros decidan
quin es su propio lder que no la organizacin. Un lder no tiene porque ser el
jefe impuesto. El jefe o director posee la autoridad que le ha conferido la
empresa, pero el lder tiene el poder que le ha otorgado el propio equipo.
El lder tiene que ser capaz de aclarar las expectativas al equipo, mostrar
confianza y dar ejemplo, dar autonoma y contribuir en el proyecto, animar a
probar, a crear e innovar, practicar el reconocimiento, aprender de los errores,
celebrar los xitos, agradecer, difundir las mejores prcticas y fomentar el orgullo
de pertenencia a ese grupo y, en definitiva, a esa organizacin. El talento es la
suma de la aptitud, el compromiso (actitud) y la capacidad de accin. Y el lder se
forja, no creamos que es algo innato.

Ningn equipo improvisado Al crear un equipo de alto rendimiento podemos seguir

4 pasos:

1. Seleccin de los miembros. La persona que llega con el proyecto entre las
manos debe consultar a los jefes de rea para que asignen a ese proyecto a los
miembros ms idneos bien por su perfil, el del proyecto e incluso el volumen de
trabajo. La diversidad ha de ser siempre una oportunidad no una amenaza. Un
equipo diverso, con personalidades complementarias, puede resultar de alto
rendimiento. Los miembros del nuevo equipo deben reportar a sus responsables
sobre el proyecto en curso.

2. Marcar los objetivos. Conocen todos los miembros de ese equipo los pros y
los contras? Los beneficios que reportar ese proyecto a la organizacin?
Cmo contribuirn con su trabajo y esfuerzo al resultado global? Saben que hay
que hacerlo en un tiempo rcord para triunfar, priorizando ese proyecto al resto de
sus tareas cotidianas? Si no se conocen los objetivos, no se conoce el camino, ni
se llega a la meta. La transparencia es clave y slo as se trabaja con confianza.
Juan Carlos Cubeiro dice: la confianza no se improvisa; se ha de construir.
Genera desconfianza incumplir promesas, desatender a los detalles, mostrar
desinters, faltar a la verdad y dar bandazos sin explicacin.

3. Identificar al lder. Un buen lder fideliza el talento y genera emociones

positivas. El lder del equipo no tiene que autoasignarse por su mayor
conocimiento sobre el proyecto, ni ser el que ms chilla o el ms arrogante, ni el
ms voluntarioso que trabajar ms horas que los dems y a todo dir que s. Los
propios miembros del equipo tienen que identificar al lder y otorgarle el poder.

4. Pasar a la accin. No olvidemos que dentro de la accin y ligada a la

conviccin est la compulsin, entendida como el control del lder de todo el
proceso. Si cada miembro de este equipo conoce sus funciones, objetivos a
conseguir, el tiempo para realizar la accin y hay un feed back, al final la orquesta
tocar una nica pieza afinada y podr luchar por el xito del proyecto que traer
otros proyectos con la mejor promocin que es siempre el boca a oreja. En
conclusin, un equipo de alto rendimiento no nace por generacin espontnea, la
esquizofrenia organizacional hace que nos olvidemos de los procesos y nos
angustiemos con los tiempos. Trabajar en base al liderazgo aumenta la
motivacin, el compaerismo y, finalmente, los resultados