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La contabilidad administrativa, incluye a la contabilidad financiera
supervisando los aspectos relacionados con el mantenimiento de cuentas
necesarias en los libros contables, observancia de los requisitos legales,
establecimiento y operacin con razonable exactitud, de acuerdo con los
planes y programas de accin de la compaa.
Esta contabilidad presenta una sola base: la Utilidad de su informacin, sin importar
para los directores los usos que de ella hagan, tengan validez en otras empresas, solo
interesndoles nicamente lo adecuado del contenido de sus cuadros y reportes
informativos.
Para tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que
puede detallarse como sigue a continuacin:
1.- Anlisis
2.- Decisin
a) Proponer varias alternativas
b) Seleccionar la mejor
2
Aunque la informacin que genera la contabilidad es usada por la
administracin en la toma de decisiones, es importante resaltar que sta no
proporciona respuestas automticas a los problemas administrativos. Lo que
la informacin contable hace es ayudar a elegir la mejor alternativa.
3
6.- Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.
4
Administracin por excepcin
3).- Produccin
4).- Marketing
5).- Distribucin
1 2 3 4
5
Desarrollo El producto Mercado Caida del
del est en el
producto mercado Maduro Producto
Figura 1-6
Horngren
pag.13
Funciones de contralora
Aunque la posicin del contralor, a veces vara de una empresa a
otra, en la mayora de los casos es la mxima jerarqua del rea
financiera en la organizacin. y es por ende el ejecutivo que les da
apoyo al director general de la empresa, quien para tal fin les otorga
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facultades para aprobar, instalar y supervisar el sistema contable de
la empresa, con el fin de asegurar mtodos contables de informacin
uniformes. El contralor propone estos sistemas y mtodos a la
administracin para que los apruebe, luego ordena al personal de
lnea acatarlos. El tesorero se ocupa del manejo financiero de la
empresa recibir el dinero y pagar compromisos-. Segn el tamao de
la empresa, la posicin de contralor y tesorero pueden ser ocupados
por la misma persona. A continuacin se detallan las funciones de
cada puesto:
Contralora Tesorera
1.- Planeacin para el control 1.- Provisin de capital
2.- Preparacin de informes 2.- Relaciones con
inversionistas
3.- Evaluacin y consultora 3.- Financiamiento a corto plazo
4.- Administracin de impuestos 4.- Banca y Custodia
5.- Proteccin de Activos 5.- Crditos y cobranzas
6.- Evaluacin econmica 6.- Administracin de riesgos
(seguros)
Contralor
Sub-contralor
Contabilida Contabilida
Informes d d Auditoria Sistemas y
especiale Impuesto Procesamient
sy Para General Interna s os
estudios
de Planeacin Registros de datos
Problemas y control
Presupuest
Registro o
de Costos Y anlisis
7
de
desempe
o
Contabilida Facturaci
Cuentas Cuentas Libro d n Nomina
por cobrar por pagar Mayor Patrimonial
Unidad II
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1. De acuerdo a la funcin que lo origina:
a) Costo de produccin -costos de producir
b) Costo de distribucin (Gastos) costos de vender
c) Costo de administracin (Gastos) costos de administrar
Apalancamiento:
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De acuerdo con Laurent Gitman (*) el apalancamiento es el resultado del
uso de activos o fondos de costos fijos, para incrementar las utilidades en la
empresa. Tomando en cuenta la estructura del capital de las empresas,
puede haber tres (3) tipos de apalancamiento:
3.- Apalancamiento Total: la relacin que existe entre los ingresos por
ventas y las utilidades por accin de la empresa.
Ventas
XXXX
Menos Costos variables
XXX
------
Margen de contribucin
XXXX
Menos costos fijos XX
Utilidad antes intereses e impuestos XXX
Menos intereses X
Utilidad neta antes de impuestos
XX
Menos impuestos X
Utilidad neta despus de impuestos
XX
Menos dividendos Acciones preferentes
X
Utilidades disponibles acciones
comunes XX
Utilidades por accin (UPA)
Apalancamiento Operativo:
Ya dijimos que es una relacin entre los ingresos y las utilidades antes de
intereses e impuestos. En trminos de negocios cuando se dice que una
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empresa tiene un buen apalancamiento operativo, significa que un cambio
pequeo en las ventas trae como resultado un cambio significativo en las
utilidades de operacin.
Se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los costos fijos
sobre la estructura general de costos de una empresa. Por ejemplo: al invertir en la
empresa en activos fijos, se generar una carga fija por concepto de depreciacin.
Por lo general, estas inversiones se hacen con el fin de actualizar la tecnologa de la
empresa y, como consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables,
como por ejemplo la mano de obra directa, disminuyen en la estructura de costos
de la empresa.
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El grado de apalancamiento operativo (GAO) es la herramienta que mide el efecto
resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional
y se define como la variacin porcentual en la utilidad operacional originada por un
determinado cambio porcentual en ventas.
Ejercicio:
Estado de Resultados
Formula No. 1
Esto significa que por cada peso que aumenten las ventas, las utilidades se
aumentaran en 3 (tres).
Hay otra frmula que puede utilizarse tambin para calcular el GAO, que
podra llamarse formula (2), la cual se muestra a continuacin:
Formula No.2
12
Con 20%
Estado de Resultados de
Aumento
10.800.00
Ventas (100,000 x $90) 9.000.000 0
Menos costos variable (100,000 x $30) 3.000.000 3.600.000
Margen de contribucin 6.000.000 7.200.000
menos costos y gastos fijos 4.000.000 4.000.000
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) 2.000.000 3.200.000
Cmo comprobarlo?
AUMENTO EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el
estado de resultado ya determinado para el nivel de
ventas de 100.000 unidades. 2) Incrementen el
nmero de unidades producidas y vendidas en un
20% (u otro porcentaje si usted lo prefiere. No
modifique el precio de venta). 3) Recuerde que si
incrementa el nmero de unidades vendidas el
valor total de los costos variable van a tener
tambin incrementos en la misma proporcin. Los
costos variables unitarios no deben sufrir variacin
alguna 4) Los costos fijos no se incrementan pues
los nuevos niveles de produccin no superan la capacidad instalada. 5)
Determinen el resultado de la UAII.
Importante: Se debe tener en cuenta que los costos variables totales, como
dependen de produccin y ventas, tienen la misma variacin que las ventas (en
este caso 20%). Los costos variables unitarios no deben tener cambio alguno.
Utilizando la formula 2.
Ventas 10.800.0
(ahora) 00
Ventas 9.000.00
(antes) 0
1.800.00
Incremento 0 20%
3.200.00
UAII (ahora) 0
2.000.00
UAII (antes) 0
1.200.00
Incremento 0 60%
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Apalancamiento Financiero
Cambio %
GAF = UPA
Cambio %
UAII
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Qu es el apalancamiento financiero?
El uso de apalancamiento ha sido muy comn por muchos aos, pero pudieran producir
efectos cuando se trata de operaciones inmobiliarias, propiciando las burbujas, como la
que la experimentada en muchos pases como Espaa. Este tipo de apalancamiento
utilizando hipotecas, u otros tipos de prstamos, se conoce como apalancamiento
financiero (o palanca financiera).
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Unidad III
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Largo o mediano plazo. Corto plazo, en funcin
Cambio en el Costo Total del cambio, en una
actividad
EJEMPLO:
Carlos Prez tiene un local de hamburguesas, y desea obtener el
costo por unidad de cada hamburguesa. Tiene los siguientes datos:
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los cuales $4,800 (materia prima y otros gastos variables)
provendran de costos variables, y el resto de los costos fijos.
El anterior ejemplo nos sirve para entender mejor la naturaleza dual de los costos
dependiendo de si se presentan de forma unitaria o en forma total; al mismo tiempo que
demuestra la importancia que tiene, el utilizar eficientemente la capacidad instalada al
mximo, para competir ms exitosamente a travs del precio con bajos costos.
El comportamiento de los costos est sujeto a muchas variables; sin embargo, las
principales son: el tiempo, el uso de los recursos en las actividades dentro de un rango
relevante y la determinacin de actividades que provocan la variacin en costos.
El tiempo Segn los economistas, todos los costos son variables en el largo plazo; sin
embargo, en el corto plazo y en un nivel relevante, ciertos costos pueden tener un
comportamiento fijo. A este nivel en el que un costo permanece constante, se le
denomina rango relevante de tiempo.
En el caso de los costos variables, el rango relevante de tiempo aplica en cuanto al costo
individual de los insumos que se consumen. Por ejemplo el caso de la materia prima;
aunque en su totalidad el costo de sta variar en funcin de la produccin (puesto que
al incrementarse la produccin se incrementa el uso de materia prima y viceversa), se
espera que su costo por kilogramo permanezca relativamente constante durante un
rango relevante de tiempo.
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El uso de los recursos en las actividades dentro de un rango relevante La medida en
que las actividades consumen recursos es otro de los factores que determinan el
comportamiento de los costos. Por un lado, se encuentran aquellas actividades que
consumen recursos de manera proporcional en la medida en que stas son realizadas. El
consumo de dichos recursos es lo que hemos definido anteriormente como costos
variables. A mayor actividad, mayor uso de recursos y por ende, mayor costo.
Por ejemplo, si las mquinas en una planta tienen capacidad de produccin de 10,000
unidades, el costo por depreciacin (fijo) que reconocer la empresa ser constante
independientemente de si se produce una unidad o se producen 10 000. Sin embargo,
qu sucede si se requiriera una produccin adicional de 2 000 unidades? Dado que la
capacidad de produccin (rango relevante) tiene su mximo en 10 000 unidades, se
tendra que adquirir maquinaria adicional y, por ende, el aumento del costo de
depreciacin aumentara debido a la depreciacin del equipo nuevo. Por eso conocer el
rango relevante de actividad es muy importante para el administrador, puesto que le
permite tomar decisiones y planear en funcin al comportamiento esperado de los costos
en el futuro. Cuando un costo fijo ha alcanzado su mximo potencial de generar
ingresos y requiere ser aumentado para enfrentar un incremento en las actividades, se
dice que es escalonado.
El modelo costo-volumen-utilidad
introduccin
En el proceso de planeacin a corto plazo, la empresa debe saber que tiene tres
elementos para enfocar su futuro: costos, volmenes y precios. Lo importante es la
capacidad para analizar los efectos de las diferentes variaciones sobre las utilidades, por
parte de cualquiera de las tres variables, para preparar as las acciones que maximicen
las utilidades de la empresa.
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En sntesis, debes siempre estar en mejoramiento continuo. Por eso, slo las empresas
que logren el compromiso del mejoramiento continuo podrn competir y sobrevivir.
Vivimos en un mundo en el que el recurso humano es el factor que determina el xito o
el fracaso de las compaas.
Volumen. La variable volumen depende de factores tan diversos como la saturacin del
Mercado; el valor agregado que el producto ofrece respecto al que ofrecen otros
productos similares, las estrategias de comercializacin, distribucin y mercadeo, los
cambios en los gustos del consumidor, etc. Por lo tanto, la empresa debe realizar
siempre estudios del mercado, para conocer cul es la capacidad de demanda que su
producto puede tener y en funcin a ello establecer sus estrategias para el futuro.
Para entender las bases del modelo costo-volumen-utilidad, debemos explicar antes un
concepto fundamental en su aplicacin: el margen de contribucin. Como ya se
explic, los costos pueden ser clasificados, de acuerdo con su comportamiento, en
costos fijos y variables (los costos semifijos son, finalmente, costos que tienen una parte
de ambos). En la contabilidad financiera, tanto los costos fijos como los variables se
utilizan para el clculo de la utilidad de la empresa, sin hacer distincin entre costos
fijos y costos variables. A este enfoque se le denomina enfoque de contribucin o
costeo directo.
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Costos
Variables
Costo Fijos
Ingresos Margen de
Costribuci
on
Utilidad de
Operacion
Ventas
- Costos variables
= Margen de contribucin
-Costos fijos
= Utilidad de operacin
Una vez comentado el enfoque de contribucin, es fcil entender que para que una
empresa logre obtener utilidades, se deben cumplir dos condiciones:
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En ambos casos, es necesario considerar tres factores fundamentales
que ya se han mencionado: el precio de venta del producto; el costo
variable de ese producto o servicio, el costos fijos que la empresa
debe cubrir; y el volumen de unidades a vender.
Formas de representar
el punto de equilibrio
En la planificacin de las operaciones, los gerentes de empresas tratan de cubrir el total de sus
costos y lograr un excedente para los accionistas. El punto en que los ingresos de la empresa son
iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en este no hay utilidad ni prdida. En la tarea
se plantea como un punto de referencia importante, ya que es un lmite que influye para disear
estrategias que conduzcan a estar siempre por encima de l. Una forma de calcularlo es la que
se da a continuacin:
Donde:
IT = Ingreso total
CT =Costo total
P = precio por unidad
X = nmero de unidades a vender
CV = costo variable por unidad
CF = costo fijo total en un rango definido de actividad
Tanto en los costos variables como en los fijos deben contemplarse costos
de produccin,
administrativos de ventas y financieros. El punto de equilibrio se determina
dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribucin por
unidad.
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Grfica
Los costos fijos estn representados por una recta horizontal dentro de un
segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los
costos fijos se obtiene la de costos totales, y el punto donde se intercepta
esta ltima recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A
partir de ese punto de equilibrio se puede medir la utilidad o prdida que
genere, ya sea como aumento o como disminucin del volumen de ventas.
Las ventas pueden ser: 3,000, 4,000, 5,000, 6,000, 7,000 (unidades). El
precio: $20; costo
variable: $10; costo fijo total: $50,000. Para mostrar grficamente el punto
de equilibrio se deben conocer los ingresos, los costos variables y los costos
fijos.
Los ingresos y costos que se generan en los niveles de actividad
mencionados son:
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empresa vende 6,000 unidades estar en el rea de utilidades. Al
vender 6,000 unidades habr $10,000 de utilidades.
Este indicador debe ser expresado como porcentaje respecto al punto de equilibrio, y es
recomendable que ste se encuentre, por lo menos, 50% arriba del punto de equilibrio.
Es necesario que al analizar los resultados generados por este modelo se consideren los
siguientes supuestos:1
4. El cambio de alguna de las variables no tiene efecto sobre las dems, que son fijos.
Por ejemplo, si el precio cambia, la demanda no se altera, lo cual no es cierto en todos
los casos.
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6. El modelo se basa, originalmente, en la utilizacin de una sola lnea en la empresa: el
denominador del modelo es el margen de contribucin por lnea y no de un conjunto de
lneas; para esta limitacin existe el clculo del punto de equilibrio para varias lneas,
que se analiza mas adelante.
1. El comportamiento del costo por unidad: los contadores lo suponen constante, que no se
altera con el volumen de produccin. Suponen que la funcin de costos variables es
lineal, bsicamente, por efecto prctico del anlisis, mientras que los economistas
suponen que es una curva.
2. Los contadores suponen que entre la variable precio y la variable demanda existe
tambin una funcin lineal, es decir, no reconocen el efecto que el cambio de precios
pueda tener sobre la demanda. Por ejemplo, los economistas afirman que mientras ms
suba el precio, la demanda disminuye; en tanto que los contadores suponen que un
aumento de precio no afecta el volumen de ventas. En resumen, los contadores suponen
otra vez linealidad por efecto prctico.
La planeacin de utilidades
y la relacin costo-volumen-utilidad
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El margen de contribucin = Precio de venta menos Costo Variable de
venta
El margen de contribucin = $50.00 - $20.00 = $30.
que sera la cantidad necesaria para cubrir los $20,000 de costos fijos
y los $30, 000 de utilidades.
Medicin de costo
CSV = a + bx
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x = Generador de costo (unidades, horas mquina, horas de mano de obra, etc.)
Una de las grandes dificultades para la administracion con los costos semivariables es la
estimacin de la parte fija y la parte variables del costo. Para realizar esta segmentacin,
existen diferentes mtodos con mayor o menor grado de exactitud, los cuales pueden
clasificarse en cuatro categoras:
CSV = a + bx,
a). Se considera que los puntos ms altos y ms bajos del costo son los
ms representativos para explicar el comportamiento de los costos de
la empresa.
b). Existe una relacin lineal entre los costos variables y los generadores
de esos costo.
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c) No existen factores estacionales que afecten positiva o
negativamente el comportamiento lineal de los costos variables o
fijos.
b) Identificar el nivel relevante dentro del cual no hay cambios de los costos
fijos; dicho nivel se refiere a la capacidad instalada dentro de la cual no se
requerirn cambios en los costos fijos.
En donde:
a= Costo fijo
CSVmax = Costo semi-variable mximo
b = Tasa de costo variable
Xmax = Nivel de actividad mximo
CSV = a + bx
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Para ejemplificar el uso del mtodo punto alto punto bajo, se presenta a continuacin
una muestra de los costos por energticos de los ltimos cinco meses a fin de determinar
su ecuacin de costos:
En primer lugar, debemos determinar la tasa de costo variable o (b) del costo de
energticos, de la manera siguiente:
De donde:
b = Tasa de costo variable
Cmax - Cmin= Costo mximo - Costo mnimo
Xmax - Xmin = Nivel de actividad mximo-mnimo
Ahora se calcular la parte fija usando el nivel mximo de 300,000 horas-mquina, cuyo
costo total es $1, 600,000.
a = Cmax b (Xmax)
a = $1, 600, 000 (2) (300, 000)
a = 1, 000, 000
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no son representativos, se pueden seleccionar otros dos que lo sean, gracias a la
forma grfica que permite, visualmente, efectuar una buena seleccin.
Donde:
b = Costo variable
30
C = Costo total
X = Volumen
Por tanto si el costo variable por factura es $2.50, el costo fijo de enero es>
a = CSV b(X)
a = $40,000 (2.50)(10,000)
a = $15,000.
Unidad IV
El Mtodo de Costos SMP (Solo Materias Primas), Caractersticas e Implantacin
La filosofa JIT (Justo a Tiempo) puede definirse como el propsito continuo para
eliminar el desperdicio y obtener ventajas competitivas en el comercio mundial.
Menores Costos
Mayor Calidad
Mejor Servicio
Con el mtodo SMP se obtiene una lista del contenido de cada producto a manufacturar.
Una hoja de costos detallada de las materias primas con sus cantidades y valores
correspondientes, en que se utilice la tcnica de salidas de almacn valor de mercado, permite
valuar las existencias a su ultimo precio (para las materias primas) o ultimo costo (para el
almacn de artculos terminados) o sea un UEPS, pero sin el problema del arrastre de
existencias que tiene que efectuarse con esta tcnica, que provoca que las existencias finales
queden indebidamente valuadas con los valores de sus primeras entradas.
Con la tcnica de precio o valor de mercado se ajustan las existencias a su ltimo valor,
por lo cual se deben llevar una contracuenta de diferencias o ajustes a valor de mercado.
31
La lista de materias primas valuadas por cada producto produce, de acuerdo con las
salidas de almacn, un asiento contable de:
Una vez que el producto ha sido terminado se debe realizar el asiento de:
Cuando se aplica el mtodo SMP, el valor de los artculos terminados se obtiene con
base en su contenido de materia prima identificado en el producto. Por su parte, los sueldos y
salarios (que representan en muchas empresas un pequeo porcentaje del costo total del
producto) se une a los costos indirectos de produccin, con la ventaja de incluir todos los
accesorios de pago a los trabajadores (primas, vacaciones, bonos, etc.) y los pagos adicionales
del empleador por concepto de Seguro Salud, e Infotep, etc. Todo aquello constituye una mejor
forma de control y de toma de decisiones administrativas.
Con el costo total del producto o de la orden de produccin o proceso se determina, por
ltimo, el costo por unidad (del costo de conversin). Sin embargo, si se desea formar el costo
tradicional se aumenta a las existencias en el almacn y se forma el costo tradicional, con sus
tres elementos bsicos.
Para el costo de administracin se debe utilizar la base costo SMP mas el costo de
conversin multiplicado por las ventas en valores (promedio ponderado), lo que da por
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resultado un numero cuyo total sirve como denominador de la cantidad a prorratear, de lo cual
se deriva un factor que multiplicado por el numero de cada producto determina el valor
asignado a cada uno de ellos.
El costo de distribucin se debe aplicar con base en las ventas de valores y al costo de
administracin determinando en el punto anterior, lo cual coordina los esfuerzos de las dos
reas, fabricacin y administracin, que finalmente tiene como objetivo el logro de las ventas de
los productos manufacturados y administrados para ayudar al departamento de ventas en su
funcin principal.
Cuando el prorrateo de los dos costos entre artculos manufacturados se realiza en una
hoja electrnica, el procedimiento resulta muy sencillo, a pesar de que una empresa pueda
producir un sin nmero de productos.
Las bases dobles propuestas deben interpretarse de manera enunciativa, ms no
limitativa; cada empresa debe utilizar las que a su juicio considere ms convenientes para su
caso en particular.
La aplicacin del mtodo SMP puede despejar dudas acerca de sus ventajas. Por lo
tanto, se presenta un estado de resultados por productos con todos los datos necesarios para
efectuar el prorrateo entre los artculos manufacturados y vendidos, mientras que en la parte
final se presentan los costos unitarios y la comparacin de la utilidad contra la base de ventas y
con el costo total que sirve de base para determinar el posible precio de venta
con la utilidad deseable de la empresa
La base e prorrateo del costo de conversin es una base doble que combina el costo
SMP del estado de resultados con los minutos trabajados, lo cual proporciona un nmero que
sirve de denominador. Si se divide el importe total del costo de conversin entre ese nmero se
logra un factor que se multiplica por el numero de cada producto, para obtener la cantidad
asignada a cada uno de ellos.
Costo de Administracin. Base doble que combina las ventas en valores con el costo SMP ms
el costo de conversin.
Costo de Distribucin. Base doble que relaciona las ventas en valores con la suma del costo
SMP ms el costo de conversin, ms el costo de administracin.
Las combinaciones de bases estn sujetas al criterio del contador y de las empresas en
particular, pero siempre se debe tratar de que stas sean las ms justas y equitativas y que
involucren a todas las reas de la compaa.
33
La intencin final es eliminar los cuellos de botellas. Estos cuellos de
botellas pueden ser externos: como la demanda del producto en el
mercado, los precios del mercado, la importacin o exportacin, etc.
Pueden ser internos como la capacidad de la planta, las maquinas o el
departamento de produccin. Igual que el Justo a tiempo, esta teora
contempla la reduccin de inventarios para reducir costos.
34
actividades, relacionadas con causa-efecto, ayuda a lograr ms
exactitud en el costo de los servicios.
35
Con esta informacin, la tasa por cada actividad sera $200 da husped ($4,500,000/22,500) y
$50 por hora de atencin ($3,500,000/70,000 hrs.). Sin embargo, la atencin que implica cada
uno de los huspedes es diferente segn el tipo de hospedaje seleccionado.
36
Dependiendo del tipo de servicio, la empresa deber determinar las
unidades de negocio que la integran, la cadena de valor que en su caso
conllevan los diversos servicios que ofrece, los competidores y las ventajas
competitivas (y reas de oportunidades) que la organizacin tiene en la
proveedura de dichos servicios.
Presupuesto de 20XX
Ingresos 12,000,0
00
Mano de obra directa 3,
(horas de profesionales cargadas a los diferentes trabajos) 000,000
Margen de contribucin 9 000
000
Gastos indirectos 6 000
000
Utilidad de la operacin $3,
000,000
Al utilizar esta base para asignar los costos indirectos, se supone que
los socios requieren un soporte de gastos indirectos para cada una de
las horas dedicadas al proyecto. De acuerdo con esta tasa de
asignacin, el costo total de un proyecto especfico que debe realizar
este despacho sera el costo de la mano de obra directa ms los
gastos indirectos aplicados a una razn de 200% del costo de la mano
de obra directa ms cualquier otro costo directo.
37
cubrirn los costos directos e indirectos y generarn una rentabilidad
justa para el despacho que ofrece dichos servicios.
Con esta informacin la pregunta que surge es: cules son los
honorarios que debe cobrar por este proyecto? Si se aplica el criterio
del markup que se quiere ganar en cuanto a la preparacin que
guardan los ingresos totales presupuestados respecto a la mano de
obra, los honorarios seran:
38
$16,000 x 3 = $48,000
$48,000 - $40,000 =
$8,000
Unidad V
39
y administrar las actividades y el trabajo que se realiza, que agrega
valor y consume recursos.
40
que, independientemente de la decisin que se tome, el costo no va a
cambiar.
Anlisis marginal
Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisin
es la forma en que se analizan los datos relacionados con un
problema, ya que muchos administradores suelen hacer los anlisis
por medio del sistema total, es decir, fusionan los datos relevantes
con los irrelevantes para determinar la situacin actual y las
situaciones que pueden surgir en el futuro. La presentacin y el
manejo de datos se deben estructurar para ser analizados mediante
el sistema incremental o marginal, es decir, tomando en cuenta slo
los costos o ingresos que se van a afectar por la decisin que se va
tomar.
41
que provoque la decisin, que se puede calcular de la siguiente
manera:
1
Ingresos incrementales xx
(+) Ahorros generados en costos xx xx
(-) Decremento de los ingresos xx
(+) Incremento de costos xx xx
Utilidad o prdida incremental xx
42
la necesidad de ms espacio para oficinas, almacenes y produccin.
La cantidad de espacio necesario, las razones para que se d esta
necesidad, y de qu forma se utilizar el espacio adicional son todas
dimensiones importantes del problema.
El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles
alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se
encontraron las siguientes alternativas:
43
Costo Alternativa 4 $480 000
Costo Alternativa 5 460 000
Diferencial 20 000
6.-Tomar la decisin
Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios
generados por cada alternativa factible han sido considerados, de
igual forma se hayan considerado los factores cualitativos, entonces
se puede tomar una decisin. La eleccin de la mejor alternativa
debe estar basada en la manera en que esa alternativa se ajuste a la
estrategia del negocio.
Costos de oportunidad
44
efectivo pasadas y futuras; sin embargo, existen algunos costos
necesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo.
incluso en algunas casos existen costos adicionales que se consideran
insumos de ciertas alternativas, de decisiones antes de efectuar su
compra. Por ejemplo, cuando se est analizando la posibilidad de
mandar a fabricar una pieza, en el momento en que se opta por una
alternativa aparte de los costos que disminuyen por no fabricar,
como materiales, mano de obra y otros puede surgir un ahorro
debido a que la capacidad instalada para fabricar el producto se
puede canalizar hacia otras actividades, lo que genera un ahorro neto
de cierta cantidad. A esto se le conoce como costo de oportunidad,
que es lo que se deja de ganar por no elegir determinada opcin.
Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las
que ms a menudo enfrenta la administracin:
45
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos.
6. Agregar una nueva lnea de productos.
7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el
mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operndola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente
con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crdito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto
pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.
46
Hoy en da muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos
que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la nica
manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos
productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad
instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.
El director de ventas necesita conocer cules lneas son las que dejan
mayor margen de contribucin, para tratar de colocar en el mercado
esas lneas; el departamento de produccin debe producir esas lneas
para maximizar las utilidades y el flujo de efectivo.
2. Eliminacin de un producto
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6. Cambio en el periodo de crdito
La administracin de las cuentas por cobrar es una de las actividades
operativas ms importantes para cualquier compaa, no slo por el
impacto que tiene sobre las ventas sino porque determina los flujos
de efectivo que recibir de stas y, en ltima instancia, sus niveles de
liquidez. En este sentido, la determinacin de las polticas de crdito
es uno de los aspectos ms delicados para la empresa.
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