TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO.....................................................................................................1
LISTA DE ILUSTRACIONES...............................................................................................3
LISTA DE GRFICOS...........................................................................................................4
LISTA DE TABLAS...............................................................................................................5
RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................6
CAPTULO I. INTRODUCCIN.........................................................................................6
CAPTULO II. OBJETIVOS..................................................................................................7
II.1 Objetivo general.......................................................................................................7
II.2 Objetivos especficos................................................................................................7
CAPTULO III.MARCO DEL CONOCIMIENTO................................................................7
III.1 Marco conceptual.....................................................................................................7
III.1.1 Definiciones Bsicas.........................................................................................7
III.1.2 Concepto De Calidad De Acuerdo A Su Evolucin (Menendez, 2005)............9
III.1.3 Reaccin En Cadena: Calidad, Productividad, Reduccin De Costes (Deming,
1982) .........................................................................................................................11
III.2 Marco terico.........................................................................................................13
III.2.1 Aseguramiento De La Calidad........................................................................13
III.2.2 Mtodo De Deming.........................................................................................22
III.2.3 Manual De Calidad.........................................................................................30
III.2.4 Histogramas....................................................................................................32
III.2.5 Diagramas Causa Efecto..............................................................................35
III.2.6 Diagrama de Pareto.........................................................................................37
III.2.7 Diagramas de dispersin.................................................................................39
III.2.8 Grficos de control..........................................................................................44
CAPTULO IV.METODOLOGA........................................................................................51
IV.1 Enfoque del problema............................................................................................51
IV.2 Diseo de la investigacin......................................................................................51
CAPTULO V. RESULTADOS............................................................................................51
V.1 Casos de aplicacin prctica...................................................................................51
V.1.1 Histograma......................................................................................................51
V.1.2 Diagrama causa efecto.................................................................................61
V.1.3 Diagrama de Pareto.........................................................................................61

1
 V.1.4 Diagramas de Dispersin................................................................................61
V.1.5 Grficos De Control........................................................................................62
CONCLUSIONES................................................................................................................70
RECOMENDACIONES.......................................................................................................71
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................72

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 LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1, Ciclo de vida de un proyecto............................................................................9
Ilustracin 2, Efecto de la mejora de la calidad (Deming, 1982)..........................................12
Ilustracin 3, La produccin vista como un sistema.............................................................12
Ilustracin 4, El Ciclo de Shewhart (Walton, 1986).............................................................29
Ilustracin 5, Diagrama de Ishikawa.....................................................................................35
Ilustracin 6, Diagrama de Ishikawa.....................................................................................36
Ilustracin 7, Diagrama de Pareto (Fernndez 2011)............................................................39

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 LISTA DE GRFICOS
Grfico 1, Histograma Ejemplo............................................................................................34
Grfico 2, Grfico de Dispersin..........................................................................................39
Grfico 3, Correlacin Positiva.............................................................................................40
Grfico 4, Correlacin Positiva Dbil...................................................................................40
Grfico 5, Correlacin negativa............................................................................................41
Grfico 6, Correlacin negativa dbil...................................................................................41
Grfico 7, Grfico sin Correlacin........................................................................................42
Grfico 8, Correlacin Compleja..........................................................................................42
Grfico 9, Grfico de Control...............................................................................................47
Grfico 10, Grfico con dos rachas.......................................................................................48
Grfico 11, Grfico con dos tendencias................................................................................48
Grfico 12, Grfico con periodicidad...................................................................................49
Grfico 13, Grfico con inestabilidad...................................................................................49
Grfico 14, Grfico con superestabilidad.............................................................................50
Grfico 15, Diagrama de Dispersin.....................................................................................61

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 LISTA DE TABLAS
Tabla 1, Evolucin desde la Inspeccin hasta el Aseguramiento..........................................14
Tabla 2, Tabla de Comparacin.............................................................................................15

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 RESUMEN EJECUTIVO
Mediante este trabajo de investigacin se busca presentar a los sistemas de aseguramiento
de la calidad como una herramienta de gestin que puede emplearse en una empresa
constructora as como directamente en un proyecto de construccin.
La necesidad de presentar esta investigacin se sustenta en la bsqueda de hacer ms
competitiva y productiva a las empresas del sector construccin, ya que el mercado por
estos tiempos ha crecido en una gran proporcin originando esto la llegada de empresas
internacionales lo cual est originando que el sector se vuelva ms competitivo y a su vez
obliga a las empresas de la ciudad de Cajamarca a estar a la vanguardia en la aplicacin de
herramientas de gestin.
Debido a la bsqueda de la calidad por parte de las empresas constructoras, mediante
propuestas de aseguramiento de la calidad, surge la problemtica de que dichas propuestas
varan para cada obra de edificacin y no perduran en el tiempo. Al implementarse nuevos
procedimiento de aseguramiento de la calidad para una misma organizacin se originan
dificultades a nivel de gestin y ejecucin como: desinformacin de los procesos,
desinformacin de responsabilidades y autoridad, falta de tiempo para interiorizarse sobre
la nueva propuesta, desconocimiento de una lnea de trabajo para lograr la calidad, metas en
el corto plazo poco fructferas, escasa masificacin de las normas y de la propuesta de
aseguramiento de la calidad y nula inversin en una propuesta a largo plazo.
En cuanto a las dificultades en obra, debido a la diversidad de suministros e insumos que
demanda una obra de edificacin durante su ejecucin, nace la necesidad de gestionar los
estndares de calidad de los materiales y de los recursos humanos que los emplea, con el
objetivo de prevenir prdidas econmicas significativas para la empresa constructora. Las
razones de esto es que hay un bajo nivel educacional y cultural de los trabajadores, la
capacitacin es insuficiente, la rotacin de personal es constante lo que provoca el
desconocimiento de la propuesta de aseguramiento de la calidad por parte del recurso
humano, se privilegian los plazos en desmedro de la calidad, se cree que la calidad es
sinnimo de inspeccin visual y existe un nulo incentivo a la proyeccin laboral del
trabajador.

CAPTULO I. INTRODUCCIN

La gestin de la calidad es necesario aplicar en cada proyecto durante todas sus fases que lo
conforman, para esto es necesario aplicar los tres procesos de la calidad como son:
Planificacin de Calidad, Realizar Aseguramiento de la calidad y Realizar control de
calidad.
Sin gestin de calidad existirn muchos factores de riesgo en los proyectos o servicios
como inconformidad de los clientes, incremento de costos, entre otros.
Los procesos de Gestin de la Calidad son necesarios para asegurar que el Proyecto
satisfaga las necesidades para las que fue emprendido.

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Para lo cual trataremos de desarrollar los siguientes puntos: Aseguramiento de la calidad, El
Mtodo Deming, Manual de Calidad, Histogramas, Diagramas Causa Efecto, Diagrama
de Pareto, Diagrama de Dispersin, Grficos de Control, realizando ejemplo tipos con el fin
de poder implementar estas herramientas para realizar una gestin de calidad en los
diversos proyectos de construccin.
En la parte final de este informe se presenta las conclusiones, bibliografa y anexos, este
trabajo cuenta con varios complementos que facilita el proceso de aprendizaje.

CAPTULO II. OBJETIVOS

II.1 OBJETIVO GENERAL
Conocer los conceptos y aplicacin de la Gestin de la Calidad del Aseguramiento de la
Calidad, Mtodo de Deming, Plan de Calidad y las Herramientas del Control de la Calidad
Como es Histogramas, Diagrama Causa-Efecto, Pareto, Diagramas de Dispersin, Grficos
de Control.
II.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer los fundamentos del aseguramiento de la calidad.
Conocer los fundamentos y aplicacin del Mtodo de Deming.
Conocer las partes y la elaboracin de un plan manual de calidad.
Conocer la aplicacin de los histogramas
Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta interpretacin de los
Diagramas Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que pueden o deben ser
utilizados.
Mostrar la importancia del Diagrama de Pareto en las diversas causas identificadas para
un determinado efecto o problema.
Conocer, construir e interpretar los Diagramas de Dispersin, resaltando las situaciones
en que pueden o den ser utilizados.
Conocer los tipos de grficos de control y su aplicacin en procesos constructivos.

CAPTULO III. MARCO DEL CONOCIMIENTO

III.1 MARCO CONCEPTUAL
III.1.1 DEFINICIONES BSICAS
III.1.1.1 DEFINICIONES RELACIONADAS A LA CALIDAD
A continuacin definimos los principales vocablos usados en el lenguaje de calidad:
Procedimiento: manera o forma especificada de realizar una actividad. Por lo general
es el listado de una serie de pasos claramente definidos, disminuyendo la probabilidad
de errores o accidentes.
Proceso: es la forma y orden de ejecutar las actividades o procedimientos de una tarea,
en especial trata de prever la calidad del producto de dicho proceso. Se puede sealar

7
 que el uso de los procedimientos escritos podra mejorar enormemente el resultado de
los procesos.
Consenso: se define el consenso como "el acuerdo general al que se llega mediante un
proceso en el que se han tenido en cuenta todos los sectores interesados, sin que haya
habido una oposicin firme y fundada, y en el que se hayan salvado posiciones
eventualmente divergentes. No implica necesariamente unanimidad".
Normas: es un documento que establece las condiciones mnimas que debe reunir un
producto o servicio para que sirva al uso al que est destinado, establecido por consenso
y aprobado por un organismo reconocido que establece; para usos comunes y repetidos;
reglas, criterios o caractersticas para las actividades o sus resultados. Las normas son
un instrumento de transferencia de tecnologa, aumentan la competitividad de las
empresas y mejoran y clarifican el comercio internacional.
Normalizacin: consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas. La
normalizacin de las diversas herramientas de gestin as como las de calidad, favorece
el progreso tcnico, el desarrollo econmico y la mejora de la calidad de vida. Para el
caso de esta tesis estudiaremos la normalizacin de las herramientas de gestin
utilizadas en la industria.
Certificacin: la certificacin es la forma de demostrar que una empresa cumple con
los requisitos de la norma.
III.1.1.2 DEFINICIONES RELACIONADAS A LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
Para estudiar los sistemas de calidad en la construccin es necesario tener claro quines son
las partes involucradas en los proyectos, sus funciones y responsabilidades. Para esto se
presentan los siguientes conceptos bsicos:
Empresa Constructora: es una institucin o agente econmico que realiza una
actividad productiva que consiste en la transformacin de bienes intermedios, materias
primas, en proyectos de construccin terminados y que toma las decisiones sobre la
utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se
ofrecen en el mercado. Debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita
realizar contratos, captar recursos financieros, y ejercer sus derechos sobre los bienes
que produce.
Proyecto de construccin: es una clula o parte de un todo que conforma la
organizacin o empresa, en este caso particular sera una parte de la gerencia de
operaciones de una empresa constructora. Su caracterstica empresarial es operar con
autonoma a base de objetivos y resultados. Dentro de esa autonoma debe poder
perfeccionar y propiciar el perfeccionamiento del personal humano que la compone, as
como planear su futuro y programar sus actividades de acuerdo a sus estrategias para
alcanzar sus objetivos.
Cliente: persona fsica o jurdica que realiza transacciones mediante contratos de
compra-venta de productos o servicios con otras personas o empresas del mercado. Para
el caso de estudio de esta tesis nos enfocaremos en los clientes de las empresas
constructoras o contratistas, quienes tienen la necesidad de mejorar o incrementar su
infraestructura.

8
 Supervisin: los clientes o propietarios de los proyectos no suelen ser especialistas en
proyectos de construccin, por lo que normalmente se encuentran representados en el
proyecto por una empresa supervisora o profesionales encargados de supervisar la
correcta ejecucin de los trabajos del contratista, de acuerdo al expediente tcnico
elaborado por los proyectistas.
Proyectistas: empresa o profesionales responsables del diseo del proyecto, encargados
de transformar las necesidades o requerimientos de los propietarios en un expediente
tcnico que contenga especificaciones tcnicas y planos de detalle en las diferentes
especialidades necesarias.
Proveedor: Empresa industrial, comerciante, profesional, o cualquier otro agente
econmico que proporciona a otra empresa o persona un bien o servicio a cambio de
una retribucin con fines comerciales.
La interaccin de todas las partes detalladas anteriormente dan lugar a los proyectos de
construccin y estos como todo proyecto tienen un ciclo de vida y etapas a lo largo del
tiempo, lo cual se puede representar mediante la Ilustracin 1.
Ilustracin 1, Ciclo de vida de un proyecto

Fuente: Extrado del artculo Gestin de Proyectos de construccin del Ing. Rubn Gmez Snchez.

III.1.2 CONCEPTO DE CALIDAD DE ACUERDO A SU EVOLUCIN (MENENDEZ, 2005)

El concepto de Calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el tiempo,
por eso conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las distintas etapas por las
que ha ido pasando, as como los distintos puntos de vista que dirigentes de empresas han
ido tomado y toman como referencia para implantar un Sistema de Calidad.
Se puede hablar de seis etapas muy claras en la evolucin del concepto:
1. Etapa Artesanal. Donde la Calidad supona hacer las cosas bien a cualquier costo. Los
objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y la satisfaccin de su
9
comprador, no importaba el tiempo que le llevara. An hoy en da podemos encontrar
productos que son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la
alimentacin.
2. Etapa de la Industrializacin. Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el de
Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad. El objetivo
era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y aumentar los beneficios. La
cantidad y el tiempo son los conceptos importantes.
De acuerdo a (Deming, 1982) la tradicin era que la calidad y la productividad eran
incompatible; que no se puede tener ambas.
3. Etapa de Control Final. En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de producto
fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus especificaciones.
La produccin haba aumentado considerablemente con el establecimiento del trabajo en
cadena, pero esto haba producido un efecto secundario no deseado causado por el
aburrimiento y la apata de los trabajadores que originaba fallos en el producto y clientes
descontentos.
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y empieza a exigir que el producto que
recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el nacimiento del Control de
Calidad entendido como Control Final. La Calidad se convierte en una especie de "servicio
policial" cuya principal tarea es garantizar que el producto es ptimo y que cumple con los
requisitos establecidos en el pedido. El % de producto defectuoso enviado al cliente
dependa de lo fuerte que fuera la inspeccin final.
Los productos defectuosos detectados o se perdan o se introducan de nuevo en el proceso
productivo para su recuperacin. Ambos casos suponan un costo aadido al producto y el
incumplimiento de los plazos de entrega.
4. Etapa de Control en Proceso. Los defectuosos que se encontraban durante la inspeccin
final, no slo se producan durante el proceso de fabricacin, sino que tambin eran
provocados por el mal estado o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada.
Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspeccin, por un lado una inspeccin en la
Materia Prima que permitiera detectar cuanto antes el defecto y as evitar dar valor aadido
a un producto defectuoso que era defectuoso desde el principio, y por otro, una inspeccin
durante el proceso que permitiera detectar los defectuosos cuando y donde se producan.
5. Etapa de Control en Diseo. Se tena controlado el proceso y se adoptaban acciones
correctoras y preventivas, pero se seguan detectando problemas de calidad que aparecan
durante la vida til del producto y que no eran imputables ni a la materia prima, ni a las
mquinas, ni a la mano de obra, ni al proceso.
El problema estaba en el propio diseo, se detectaban problemas surgidos del hecho de que
la especificacin era irrealizable con los medios disponibles.

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Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto que se
ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garanta de "no fallo", no slo en el
proceso de fabricacin sino incluso una vez en poder del cliente.
La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseo) para que el
producto adems de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida til garantizada
(fiabilidad del producto), lo que adems simplifica considerablemente las tareas de control.
La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar parte de las
personas. Todos los integrantes de la organizacin y/o empresa intervienen, directa o
indirectamente, en cmo salga el producto final, por lo tanto, hay que organizarse,
programarse, fijar objetivos y delimitar responsabilidades.
Esta es la mejor forma para asegurar que el resultado de la actividad sea lo que se pretende
y no una sorpresa.
6. Mejora Continua. En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse hacia la
excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora Continua de los productos y/o
servicios. Hay que implantar un Sistema de Gestin que permita conseguir que lo que el
cliente busca, lo que se programa y lo que se fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la
Calidad Total.
Esta evolucin del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha sido
posible gracias a las ideas de una serie de seores conocidos como los "Grandes Gurs de
la Calidad" (Crosby, Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero quizs, destacar entre ellos a
Edward Deming y a Joseph Juran.
III.1.3 REACCIN EN CADENA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, REDUCCIN DE COSTES
(DEMING, 1982)
Para el operario, la calidad significa que su actuacin le satisface, le hace estar orgulloso de
su trabajo. Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-mquina
malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es
una reaccin en cadena; se reducen los costes, se es ms competitivo, la gente est ms
contenta con su trabajo, hay trabajo, y ms trabajo.

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 Ilustracin 2, Efecto de la mejora de la calidad (Deming, 1982)

Diagrama de flujo. Hablando de la calidad no se consegua nada. Era necesario entrar en

accin. El diagrama de flujo de la Ilustracin 3 proporcion el punto de partida. Los
materiales y el equipo entran por la izquierda. Sera necesario los materiales de recepcin.
Trabajen con su proveedor como si fuese su socio, con una relacin de lealtad y confianza a
largo plazo para mejorar la calidad de los materiales en recepcin y para disminuir los
costes.
El consumidor es la pieza ms importante de la lnea de produccin. La calidad se debe
orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro. La calidad comienza con la
idea, la cual es establecida por la direccin. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a
planes, especificaciones, ensayos, produccin. Los principios que aqu se explican, junto
con la reaccin en cadena expuesta en la Ilustracin 3.
Ilustracin 3, La produccin vista como un sistema.

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La mejora de la calidad abarca a toda la lnea de produccin, desde los materiales en
recepcin hasta el consumidor, y el rediseo del producto y del servicio en el futuro
(Deming, 1982)
III.2 MARCO TERICO
III.2.1 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
III.2.1.1 EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
III.2.1.1.1Inspeccin
Salvar, sortear, corregir, identificar fuentes de no conformidad. Especialistas que
inspeccionan la calidad del producto (1920).
III.2.1.1.2Control de Calidad
Desarrollar un manual de calidad, recolectar datos de los procesos, auto-inspeccin, ensayar
productos, planificacin bsica de la calidad, utilizar estadstica bsica, controlar las
prcticas operativas. Se aplica conceptos estadsticos para el muestreo y control del
producto y proceso. Se requieren especialistas (1950).
III.2.1.1.3Aseguramiento de la Calidad
Desarrollar sistemas de calidad, Planificacin de la calidad, manuales particulares de
calidad, utilizar costos de calidad, involucrarse en las operaciones no productivas. La
calidad se aplica al sistema que requiere especialistas (1970).
III.2.1.1.4Gestin de la Calidad Total (TQM)
Desarrollar polticas, involucrar proveedores y clientes, involucrar todas las operaciones,
gerenciar procesos, medir el desempeo, trabajo en equipo, involucrar a los empleados.
Satisfaccin integral de necesidad de los Clientes externos, en forma participativa y
continua (2000).
III.2.1.2 CARACTERSTICAS BSICAS Y EVOLUCIN HASTA EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
Es un sistema que pone el nfasis en los productos, desde su diseo hasta el momento de
envo al cliente, y concentra sus esfuerzos en la definicin de procesos y actividades que
permiten la obtencin de productos conforme a unas especificaciones.
III.2.1.2.1Caractersticas bsicas
Prevencin de errores: costes asociados a la calidad.
Control total de la calidad.
nfasis en el diseo de los productos.
Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
Compromiso de los trabajadores

III.2.1.2.2Evolucin desde la inspeccin hasta el aseguramiento

13
 Tabla 1, Evolucin desde la Inspeccin hasta el Aseguramiento.

Inspeccin Control de la Calidad Aseguramiento de la

calidad
Inters principal Deteccin Control Coordinacin
Visin de la calidad Un problema que Un problema que debe Un problema que
debe ser resuelto ser resuelto ser resuelto, pero
que es afrontado de
manera proactiva
nfasis Uniformidad del Uniformidad del La totalidad de la
producto producto con cadena de
reduccin de la produccin, desde el
inspeccin. diseo hasta el
mercado, y la
contribucin de
todos los grupos
funcionales a
impedir los fallos de
la calidad.
Mtodos Medicin y Tcnicas y Programa y sistemas
calibracin herramientas
estadsticas
Papel de los Inspeccin, Solucin de Medicin,
profesionales de la recuento y problemas y planificacin de la
calidad clasificacin aplicacin de los calidad y diseo de
mtodos estadsticos programas.
Quien tiene la El departamento Los departamentos de Todos los
responsabilidad de de inspeccin fabricacin e departamentos,
la calidad ingeniera aunque la alta
direccin est poco
implicada en el
diseo, la
planificacin y la
ejecucin de las
polticas de calidad.
Orientacin y Inspeccionar la Controlar la calidad Construir la
enfoque calidad calidad
Fuente: (Departamento de Direccin de Empresas, Juan Jos Renau Piqueras)

III.2.1.3 CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y CONTROL

DE CALIDAD?
El aseguramiento de la calidad est orientado a procesos y se enfoca en la prevencin de
defectos, mientras que el control de calidad est orientado a productos y se enfoca en la
identificacin de defectos.

14
 Tabla 2, Tabla de Comparacin

Aseguramiento de la Control de calidad

calidad
Definicin El aseguramiento de la El control de calidad es un
calidad es un conjunto de conjunto de actividades
actividades para asegurar la para asegurar la calidad en
calidad en los procesos los productos. Las
durante los cuales los actividades se enfocan en
productos son elaborados. identificar los defectos en
los productos finales.
Se enfoca en Aseguramiento de la El control de calidad se
calidad se dirige a prevenir dirige a identificar (y
defectos con un enfoque en corregir) defectos en los
el proceso usado para hacer productos finales. El control
el producto. Es un proceso de calidad, por lo tanto, es
proactivo de calidad. un proceso reactivo.
Meta La meta del aseguramiento La meta del control de
de la calidad es mejora el calidad es identificar los
desarrollo y los procesos de defectos despus de que el
prueba para que los producto sea desarrollado y
defectos no aumenten antes de que salga al
cuando el producto este mercado.
siendo elaborado.
Cmo Estableciendo un buen Encontrando y eliminando
sistema de manejo de fuentes de problemas de
calidad y la evaluacin de si calidad a travs de
adecuacin. Auditorias de herramientas y
conformidad peridica de equipamiento, para que las
las operaciones del sistema. necesidades de los clientes
sean contantemente
satisfechas.
Qu Prevencin de los Las actividades o tcnicas
problemas de calidad a utilizadas para lograr y
travs de actividades mantener la calidad del
planeadas y sistemticas, producto, proceso y
incluyendo documentacin. servicio.
Responsabilidad Todos los involucrados en El control de calidad es
el equipo que desarrolla el generalmente la
producto son los responsabilidad de un
responsables del equipo especfico que
aseguramiento de la prueba los productos para
calidad. encontrar sus defectos.
Ejemplo Verificacin es un ejemplo Validacin/pruebas de

15

Tcnicas de estadstica
Como herramienta
Fuente: (Cul es la diferencia entre el aseguramiento de la calidad y control de calidad?, 2016)
del aseguramiento de la software son un ejemplo de
calidad. control de calidad.
Herramientas y tcnicas de Cuando las herramientas y
estadstica pueden ser tcnicas estadsticas se
aplicadas en el aplican al producto final
aseguramiento de la calidad (resultados del proceso), se
y en el control de calidad. les llama Control de
Cuando son aplicadas a los Calidad Estadstica (CCE) y
procesos (procesos de es parte del control de
ingreso y parmetros de calidad.
operacin) se les llama
Control de Proceso de
Estadstica (CPE) y se
convierte en parte del
aseguramiento de la
calidad.
El aseguramiento de la El control de calidad es una
calidad es una herramienta herramienta correctiva.
gerencial.

III.2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad es la conjuncin de acciones planificadas y sistemticas que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio
satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la
satisfaccin de las expectativas de los clientes.
El aseguramiento de la calidad est basado en la aplicacin de un sistema documental del
trabajo, en el que se establece las reglas claras, fijas y objetivas, se incluyen todos los
aspectos relacionados al proceso operativo. Este proceso comienza por el diseo, seguido
de la planeacin, produccin, presentacin, distribucin, las tcnicas estadsticas de control
del proceso y la capacitacin del personal.
La complejidad del sistema de aseguramiento de calidad radica en que a lo largo de todo el
proceso operativo se debe mantener un estricto control sobre la correcta aplicacin de las
reglas o especificaciones tcnicas establecidas, los mtodos y las filosofas de calidad. Este
control sobre el proceso operativo permite evaluar el desempeo del trabajo por medio de la
obtencin de datos confiables.
El sistema de aseguramiento de calidad es una metodologa que permite manejar un mismo
lenguaje y puede ser aplicado a cualquier tipo de empresas industriales o de servicios, su
nico requisito es adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad.
No existe aseguramiento de la calidad sin el dominio de la calidad, para demostrar que
aseguramos la calidad se debe primeramente poder dominarla.

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III.2.1.5 SURGIMIENTO Y CONSOLIDACIN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Origen: necesidad de la industria militar y espacial de EEUU (aos 50-60) de ofrecer
productos ajustados a unas especificaciones dadas.
Salto cualitativo: se pasa de un enfoque de deteccin a uno de prevencin.
La prevencin es el objeto bsico:
Necesidad de coordinacin de todos los departamentos y personas.
La calidad no es slo responsabilidad del departamento de produccin.
Utilizacin de programas y tcnicas que van ms all de la estadstica simple:
Cuantificacin de los costos de no calidad.
Ingeniera de fiabilidad.
Programa cero defectos.
III.2.1.6 VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL ENFOQUE
III.2.1.6.1Ventajas
Paso a un enfoque proactivo (disminucin de costes e incremento de la eficiencia).
Enfoque sistemtico de la gestin de la calidad (la calidad es responsabilidad de todos).
Asegura a los clientes que todos los procesos estn planificados y controlados para
evitar la produccin con defectos.
III.2.1.6.2Limitaciones
En sus orgenes, enfoque limitado al mbito interno y entendimiento de la calidad como
conformidad con las especificaciones.
III.2.1.7 CONTROL, ASEGURAMIENTO Y GESTIN DE CALIDAD EN OBRAS DE
CONSTRUCCIN
III.2.1.7.1Calidad en las obras de construccin
Si quisiramos extrapolar la definicin de calidad a los obras de ingeniera podramos decir
que, la calidad es el grado en que una partida ejecutada o una obra culminada, cumple con
los requisitos estipulados en el expediente tcnico; siempre que estos requisitos cumplan
como mnimo con lo estipulado en la normatividad vigente, ya que al existir un expediente
tcnico con deficiencias, estas podran trasladarse a la calidad de la obra
III.2.1.7.2Niveles y estrategias de implementacin
El concepto de calidad total ha ido evolucionando a lo largo de los aos, habindose
iniciado como un mero control o inspeccin para aprobar o rechazar los productos
terminados defectuosos; pasando por una etapa en donde se busca asegurar la calidad desde
los orgenes y durante el proceso de produccin, para evitar costos de no calidad y
finalmente se ampliaron estos paradigmas a todos los procesos convirtindose en uno de los
pilares de la estrategia global de una empresa. Para mayores detalles describiremos como se
aplican estos niveles de calidad en las obras de construccin actualmente

17
III.2.1.7.2.1Control de calidad
Es el nivel ms bajo de la calidad total y consiste en la verificacin mediante ensayos de
laboratorio o in-situ de una partida una vez culminada su ejecucin; los resultados se
comparan con los requisitos o especificaciones exigidas y en caso no cumplan con los
mrgenes de tolerancia debern ser rechazados y rehechos bajo el costo del ejecutor de la
obra o contratista. En esta etapa la calidad es responsabilidad exclusiva del departamento de
calidad y los riesgos son muy altos; y es el nivel en el que la mayora de empresas
constructoras se encuentra, excluyendo claro a aquellas que ni siquiera lo practican.
Como ejemplo de este nivel de calidad podemos citar:
La rotura de una probeta de concreto a los 28 das para verificar su resistencia.
El ensayo de densidad de campo para verificar el % de compactacin de una base
granular.
El ensayo de Viga Benkelman para verificar deflexiones mximas admisibles.
El ensayo Marshall y de lavado de asfalto para una carpeta asfltica.
El ensayo de esclerometra del concreto, entre otros.
III.2.1.7.2.2Aseguramiento de la calidad
Es el segundo nivel de la calidad total y consiste en asegurar la calidad en el proceso de
produccin para evitar que ste d lugar a productos defectuosos. En esta etapa la calidad
no se controla nicamente al final del proceso, sino que ste se ver sometido a un control a
lo largo de dicha cadena de produccin para evitar los defectos o el incumplimiento de las
especificaciones.
Esto significa que los contratistas tienen que asegurarse que las cosas salgan desde el inicio,
inclusive desde la seleccin de recursos e insumos para la obra para que estos sean los ms
adecuados. De esta manera la calidad pasa a ser una caracterstica del proceso productivo y
no solamente del producto terminado. La calidad en esta etapa no solo es responsabilidad
del departamento de calidad sino tambin del rea tcnica que ejecuta la obra, del rea de
logstica y almacn e incluso involucra a los proveedores.
Como ejemplo del aseguramiento de calidad podemos mencionar los siguientes:
El diseo de mezclas de concreto para una resistencia especfica, acompaado de un
control minucioso de la dosificacin de los agregados y la relacin a/c utilizada en obra
y no dejarlo al libre criterio del operario que elabora la mezcla, incluso en este control
se debera utilizar recipientes estandarizados.
El clculo y control del agua necesaria para que una base granular alcance su ptimo
contenido de humedad y la mxima compactacin.
La verificacin del contenido de humedad con equipos porttiles como el speddy,
antes que se inicie el rodillado.
La verificacin del slump y la temperatura del concreto minutos antes de ser vaciada en
los encofrados.

18
III.2.1.7.2.3Gestin de la calidad
Es el nivel ms alto de la calidad total que se extiende a toda la empresa constructora; no
solo se considera como una caracterstica de las obras ejecutadas, sino que alcanza el nivel
de estrategia global de la empresa incluyendo a la alta direccin, a todos los recursos
humanos, a los procesos constructivos, a los medios de produccin, a los mtodos, a la
maquinaria utilizada, a todas las reas de la organizacin, etc.
Si una empresa quiere llegar a este nivel de competencia deber romper sus paradigmas
conocidos evolucionando hacia esta nueva filosofa de trabajo, aplicando la mejora
continua en todos sus procesos, fomentando el trabajo en equipo, realizando crculos de
calidad, buscando la satisfaccin de cliente: interno, contractual y al usuario final y
aplicando el benchmarking y el just in time como herramientas de gestin.
As mismo, se debe dar mucha importancia a la implementacin de los formatos de control
necesarios para hacer un seguimiento oportuno a la obra, dentro de ellos podramos
mencionar los siguientes:
Cuaderno de obra virtual (COV) en reemplazo del tradicional y obsoleto cuaderno de
obra en fsico Planificaciones semanales de ejecucin de obra (Last Planner)
Registro de Productos o Procesos No Conformes.
Registro de control del vaciado de concreto in-situ para cada lote de produccin.
Registro de ensayos realizados.
Registro del proceso constructivo en obra de los elementos estructurales.
Registros topogrficos, etc.
Registros no conformidad en el uso de EPPs.
Registros de investigacin de accidentes, etc.
Sin bien es cierto en el sector de la construccin existe alto porcentaje de informalidad, si
es posible aplicar algunos niveles de calidad al interno de las empresas involucradas
siempre y cuando estn dispuestas a cambiar algunos paradigmas y empezar a ver las obras
como productos resultantes de un proceso en el cual se deben de cumplir ciertos requisitos
para satisfacer a nuestros clientes. Si as fuera estas empresas lograrn aumentar su
productividad, reducirn sus costos, eliminarn los reprocesos y costos de no calidad y
consecuentemente aumentarn sus beneficios.
III.2.1.8 NORMAS DE REFERENCIA
Los sistema de calidad que se implantan en una empresa constructora, se basan en las
Normas ISO 9000, las cuales se establecieron para proporcionar una gua y estandarizacin
de los Sistema de Gestin de la Calidad, estas normas pueden ser modificadas para
adaptarse a situaciones contractuales especficas.
ISO 9001 SISTEMA DE LA CALIDAD. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el
servicio posventa.
ISO 9002 SISTEMA DE LA CALIDAD. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la produccin, la instalacin y el servicio posventa.

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ISO 9003 SISTEMA DE LA CALIDAD. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspeccin y los ensayos finales.
ISO 9004 GESTIN DE LA CALIDAD, ELEMENTOS DEL SISTEMA DE
CALIDAD

Las normas ISO 9001/9002, ponen nfasis sobre la planificacin y prevencin ms que en
la inspeccin.
III.2.1.9 DOCUMENTOS DE CALIDAD ASEGURADA
III.2.1.9.1Poltica de calidad.
Definicin: Conjunto de intenciones, (deseos y voluntades).
Objetivo: Compromiso de la alta gerencia, gua y divulgacin.
Generalmente: es una carta firmada por el/los mximo/s responsable/s de la empresa y
dirigido a todo su personal, clientes, proveedores.
Establece su compromiso hacia la adopcin del modelo ISO 9000-2000.
Sirve de gua para el Manual de Calidad.
III.2.1.9.2Manual de calidad.
Objetivo: Gua para lograr el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
El Manual de Calidad, contiene como mnimo:
Presentacin de la empresa, (no lo exige la Norma).
Poltica de Calidad.
La Organizacin:
o Organigrama funcional de la empresa.
o Las especificaciones de funciones de cada entidad mostrada en el organigrama.
La titulacin de los elementos o criterios de calidad aplicable segn las Normas ISO,
segn el tipo tamao o servicio prestado por la empresa en cuestin y la responsabilidad
funcional asignada.
Una matriz de correlacin entre las funciones y los elementos de calidad considerados.
(matriz de correlaciones entre las funciones, los elementos de calidad considerados y
los procedimientos adoptados).
Caractersticas:
Debe ser elaborado segn los requisitos dados por la Norma ISO 9000.
Debe ser suficiente, breve y conciso.
Debe ser flexible.
Debe prever un modo de gestin, elaboracin, aprobacin, distribucin, archivo,
actualizacin permanente.
Observaciones:

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 Se debe tener un registro de entrega del manual de Calidad.
Copias selladas Copias NO controladas Copias controladas ISO 10013 Gua
para la elaboracin del Manual de Calidad.
III.2.1.9.3Manual de procedimientos.
Objetivo: especificar claramente los procesos administrativos rutinarios.
Los procesos administrativos siguen las siguientes actividades:
Proceso de Gestin:
=>Planear =>Organizar =>Coordinar =>Ejecutar =>Controlar
La responsabilidad de crear y proponer procedimientos escritos es de cada funcin
organizacional. La funcin Aseguramiento de la Calidad coordina, consensua, emite y
mantiene el Sistema de Calidad. =>Manual de Calidad, Manual de Procedimientos,
Instrucciones de Trabajo y Registros de Calidad.
Observaciones:
Todo procedimiento debe ser unificado en cuanto a diseo y modo de emisin, registro
de cambios, archivos y distribucin.
Se da mucho nfasis en la simplicidad del texto, sin perder contenido vital y
rigurosidad.
Es conveniente que se adjunte un flujograma para cada procedimiento.
III.2.1.9.4Instrucciones de trabajo.
Instrucciones de trabajo o tcnicas para el rea operativa.
Adems de consignar por escrito lo que se debe hacer precisamente, debe hacerlo de
manera didctica, (manuales de capacitacin).
Es conveniente que todo instructivo este amparado por un procedimiento formal (debe
hacerse referencia al ttulo y cdigo del procedimiento que le dio origen.
Ejemplo:
Procedimiento PC-04/01 Patronizacin de instrumentos y Medios de Control.
=>Instructivo N01-PC-04/01 Confeccin de R y R.

En manufactura se considera instruccin de trabajo a las hojas de operaciones o ciclos de

operaciones las hojas de ruta u hojas de proceso.
Para las industrias continuas son convenientes los diagramas de flujo y estos sern las
instrucciones de trabajo a que hace referencia la Norma ISO.
Para servicios tambin es conveniente confeccionar diagrama de flujo de procesos de
servicios a modo de instrucciones de trabajo.

21
III.2.1.9.5Registro de calidad.
Es todo documento, toma de datos, grafico de registro y aun informes de calidad, como por
ejemplo: de costos de calidad, ausentismo, otros, y que debera estar amparado por un
procedimiento o instruccin de trabajo.
Registros de inspeccin de recepcin (auditorias de proveedores), inspeccin de procesos,
auditorias de procesos, control estadstico de procesos, control continuo de procesos,
autocontrol o auditorias finales, son considerados globalmente como registros de calidad.
Prever rastreabilidad de documentos.
III.2.1.10 HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA CALIDAD
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades
de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas
operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. Tanto en la industria como
en los servicios existen controles o registros que podran llamarse herramientas para
asegurar la calidad de una empresa, y son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Diagrama de Flujo
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
7. Grfica de control
III.2.2 MTODO DE DEMING
III.2.2.1 WILLIAM EDWARDS DEMING, 14 OCTUBRE 1900 - 20 DICIEMBRE 1993, (WALTON,
1986)
Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra Mundial. Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy
pobre. Deming estudio ingeniera elctrica en la Universidad de Wyoming, en 1925 obtuvo
la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el
Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como
consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo
en Japn. Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias.
Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la
oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas
japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno

22
entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de
la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando
la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se
conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales
las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de
Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un
lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que
las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad
prometida.
III.2.2.2 MTODO DE DEMING (WALTON, 1986)
El Dr. Deming tal como lo advirti cuando tales mtodos se desvanecieron de la industria
norteamericana durante el lapso de la postguerra, los mtodos estadsticos no bastaban.
Durante toda una vida la misin del Dr. Deming ha sido buscar las fuentes del
mejoramiento. En vista de que los mtodos estadsticos no perduraban, reflexion acerca de
las causas de dicho fracaso y sobre cmo evitarlo en el futuro. Gradualmente lleg a la
conclusin de que lo que se necesitaba era una filosofa bsica de administracin, que fuera
compatible con los mtodos estadsticos. Estaba dispuesto a ensear nuevos principios
cuando los japoneses lo llamaron en 1950. Y continu perfeccionndolos y amplindolos
durante los siguientes tres decenios.
Deming los bautiz como "Los Catorce Puntos".' No siempre hubo catorce, dice el Dr.
Deming. Cuando los escribi por primera vez hace veinte aos, eran diez o quizs menos.
En su trabajo con las compaas japonesas no enfrent los problemas que haba de
encontrar ms tarde en Estados Unidos, su pas. No era necesario aconsejarles a los
japoneses que "desterraran el temor", tal como se hace en el Punto Ocho, por ejemplo.
Todos estaban ansiosos por trabajar juntos en pos de la recuperacin de la nacin, y al
patrn no lo miraban con desconfianza, sino como a un benefactor. Empleador y empleado
eran "una sola familia", como a menudo se describe esa relacin. Asimismo, su advertencia
en el Punto Doce acerca de "eliminar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho" no resultaba necesaria en el Japn. "Cuando alguno tena
una idea acerca de qu poda mejorarse, no haba cosa en el mundo que pudiera detenerlo.
Tena a todo el mundo de su lado tratando de conseguirlo. No haba temor al
mejoramiento.
Fue en los Estados Unidos donde l lleg a tomar conciencia de la tirana del temor, de las
barreras, de las cuotas y del arraigo de los slogans. La existencia de estos elementos estaba
reflejada en sus Catorce Puntos. Unos aos ms tarde apareci una extensin como l llama
a las "Siete Enfermedades Mortales".
Las Enfermedades Mortales han sido reorganizadas - se han agregado algunas nuevas, y
otras han bajado de status para entrar en una nueva categora llamada "Obstculos". Los
Puntos, las Enfermedades y los Obstculos constituyen una receta comprensiva para el
cambio. Nunca es fcil; pero, dice el Dr. Deming, lo que la gerencia puede legrar aplicando
los Catorce Puntos "es descomunal en comparacin con lo que se obtiene de otro modo".

23
III.2.2.3 LOS CATORCE PUNTOS
III.2.2.3.1Punto Uno: Crear Constancia En El Propsito De Mejorar El Producto Y El
Servicio
(Deming, 1982) Indica que hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los
problemas de maana, para la compaa que espera permanecer en el negocio. Los
problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy,
la regulacin de la produccin para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas,
presupuesto, empleo, beneficios, ventas, servicio, relaciones pblicas, previsiones, etc. Los
problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el propsito y la dedicacin para
mejorar la competitividad, para mantener viva la compaa y proporcionar puestos de
trabajo a sus empleados.
Walton (1986), citando a Deming (1982) menciona que el establecimiento de la constancia
en el propsito supone la aceptacin de obligaciones como las siguientes:
Innovar. La innovacin no consiste en la introduccin de algn producto nuevo y llamativo,
por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto debe tener un mercado, debe
ayudarle a la gente a vivir mejor en algn sentido material.
Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el futuro,
una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede
haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.
Mejorar constantemente el diseo del producto del servicio. Esta obligacin con el
consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo
proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. incluso de
los que parecen estar presentando dificultades.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Obviamente. una
compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente
ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en
estas reas.
III.2.2.3.2Punto Dos: Adoptar La Nueva Filosofa (Deming 1982, Citado Por Walton
1986)
La calidad debe convertirse en la nueva religin. No podemos darnos el lujo de vivir con
errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos
e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un
empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Los defectos no son gratuitos. El Dr. Deming ilustra este punto, contndonos la historia de
un fabricante de cerveza que se jactaba de que no tena problema alguno con las latas
porque sus proveedores reemplazaban las que estaban defectuosas. Nunca se le ocurri que
estaba pagando las latas defectuosas, puesto que su costo estaba incluido en el precio al por
mayor. De este modo, los consumidores de bienes y servicios terminan pagando las
demoras y los errores, lo cual reduce su estndar de vida.

24
III.2.2.3.3Punto Tres: No Depender Ms De La Inspeccin Masiva (Deming 1982)
La inspeccin rutinaria al 100 por 100 para mejorar la calidad equivale a planificar los
defectos, y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las
especificaciones.
La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto
sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer nada por su calidad. La
calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso de produccin. La
inspeccin, los desechos, la degradacin y el reproceso no son acciones correctoras del
proceso.
El reproceso eleva los costes. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montn de artculos
dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasa da frecuencia, agobiados por
la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal
como estn.
III.2.2.3.4Punto Cuatro: No Depender Ms De La Inspeccin Masiva (Deming 1982,
Citado Por Walton 1986)
Esta prctica tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce
a una proliferacin de proveedores. Comenta el Dr. Deming: "Habiendo dos o ms
proveedores para el mismo artculo se multiplicarn los males que son inherentes a
cualquier proveedor. La variacin causa problemas en la produccin y deteriora la calidad.
El deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a una calidad cada vez
peor. "Otra forma de expresarlo: Los defectos engendran defectos y la buena calidad
engendra buena calidad".
La segunda desventaja es que ello hace que los compradores salten de proveedor en
proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales
se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
"El precio", subraya el Dr. Deming, "no tiene significado alguno sin una medida de la
calidad que se est comprando". La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es
desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los
costos y mejorar la calidad.
III.2.2.3.5Punto Cinco: Mejorar Constantemente Y Siempre El Sistema De
Produccin Y Servicio (Deming 1982)
Cada producto debera ser considerado como si fuese nico; slo hay una oportunidad para
lograr el xito ptimo. La calidad deseada comienza con la idea, la cual es fijada por la
direccin. La idea debe traducirse a planes, especificaciones, ensayos, en un intento de
hacer llegar al consumidor la calidad deseada, todo lo cual es responsabilidad de la
direccin.

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III.2.2.3.6Punto Seis: Instituir La Capacitacin En El Trabajo (Deming 1982, Citado
Por Walton 1986)
Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros
trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma
ininteligible. A menudo es poca o ninguna la capacitacin que han recibido. Tambin
sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho correctamente su trabajo.
Es muy difcil borrar una capacitacin inadecuada, anota el Dr. Deming. Esto solamente es
posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. Por otra parte, el Dr. Deming
pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya
alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la
variacin si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber reentrenamiento.
III.2.2.3.7Punto Siete: Adoptar E Implantar El Liderazgo (Deming 1986)
La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traduccin desde la idea al diseo y al producto real. Se debe abolir la focalizacin en la
produccin (gestin por cifras, gestin por objetivos, estndares de trabajo, cumplir las
especificaciones, cero defectos, valoracin del comportamiento), y poner en su lugar el
liderazgo. A continuacin se dan algunas sugerencias:
Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador haga su trabajo con orgullo.
Los lderes deben conocer el trabajo que supervisan.
III.2.2.3.8Punto Ocho: Desterrar El Miedo (Deming 1982, Citado Por Walton 1986)
La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una discusin, o
peor an, de que la culpen del problema. Adems, en tan raras ocasiones se toman medidas
para corregir los problemas, que no existe incentivo alguno para ponerlos al descubierto. Y
la mayor parte de las veces ni siquiera existe un mecanismo para solucionar los problemas.
Sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. La gente teme perder su aumento de
sueldo o su ascenso, o lo que es peor, su empleo. La mayor parte de los empleados tiene la
idea de que el nico camino seguro es preservar el statu quo.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming, es preciso que la gente se
sienta segura.
III.2.2.3.9Punto Nueve: Derribar Las Barreras Que Hay Entre Las reas Del Staff
(Deming 1986)
El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compaa. El trabajo en equipo hace que
una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo aguce su
ingenio para resolver las cuestiones. Desgraciadamente, la calificacin anual hace fracasar
el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a

26
otras personas puede que no tenga tanta produccin que mostrar para su calificacin anual
como si hubiese trabajado solo.
Cualquiera puede ver las ventajas de tener unas existencias bajas todo el mundo excepto la
gente de fabricacin y ventas. El gerente prefiere disponer de un inventario elevado. Tiene
miedo de quedarse sin piezas. El vendedor y el asistente tcnico prefieren tener a mano un
inventario completo, disponer de todos los tamaos y todos los colores. El cliente no tiene
ganas de esperar. Se podra perder una venta. La direccin tiene la misin de intentar
ayudar a todas las personas implicadas en las existencias para que cooperen sobre una base
de toma y daca, con normas para el inventario que den servicio al cliente.
III.2.2.3.10 Punto Diez: Eliminar Los Slogans, Las Exhortaciones Y Las Metas
Numricas Para La Fuerza Laboral (Deming 1982, Citado Por Walton 1986)
Los slogans norteamericanos son imaginativos: "Cero defectos". "Hgalo bien la primera
vez". Tienen una intencin noble, dice el Dr. Deming, "pero cmo podra un hombre
hacerlo bien la primera vez cuando el material que entra no se ajusta a las especificaciones
ni al color o tiene algn otro defecto, o cuando su mquina no est en buenas
condiciones?". Pronto la gerencia dejar de proporcionar los medios para los fines que
proclama.
El hecho de recurrir a tales slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados
podran, si lo intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende, no los inspira, esta
sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con
iluminacin o ventilacin deficiente, en lugares de trabajo desagradables con una
supervisin incompetente, interpretan los slogans y las exhortaciones como seal de que la
gerencia no slo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de
averiguarlos.
El Dr. Deming sita los objetivos numricos en la misma categora. Una meta sin un
mtodo para alcanzarla es intil, no se cansa de decir. Pero fijar metas sin describir cmo
han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes.
Adems, agrega. "es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempearse fuera de un sistema estable, por encima o por debajo del mismo. Si un
sistema es inestable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos
visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin
de la gerencia".
III.2.2.3.11 Punto Once: Eliminar Las Cuotas Numricas (Deming 1982, Citado Por
Walton 1986)
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el "trabajo diario calculado" o las
"tasas", sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra
condicin de trabajo. "Jams he visto un estndar de trabajo en que haya el menor rastro de
un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor un trabajo", dice. En realidad tal como
generalmente se estn usando, los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto

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costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es
una garanta de que la gerencia los obtendr.
Considere una cuota que se fija para la produccin promedio de un grupo de trabajadores.
La mitad estar por encima de dicha cuota, y la mitad por debajo. La presin de los
compaeros, expresa el Dr. Deming, hace que la mitad superior cumpla la tasa promedio,
mientras que los que estn por debajo no pueden alcanzarla. "El resultado de lo anterior es
la prdida, el caos, el descontento y el cambio de personal", dice. En ocasiones, observa el
Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el
propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para
los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin es mayor an.
Por otra parte, sostiene, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del da, dejan
de trabajar y andan por ah sin hacer mayor cosa hasta el final del turno.
III.2.2.3.12 Punto Doce: Derribar Las Barreras Que Impiden El Orgullo De Hacer
Bien Un Trabajo (Deming 1986, Citado Por Walton)
Segn investigaciones Deming indica que:
Los trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se espera.
Los estndares cambian con frecuencia.
Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin acerca
de su trabajo hasta que se conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos
de sueldo, y entonces ya ser demasiado tarde.
Que en realidad nunca han aprendido a hacer su trabajo.
Cuentan que el equipo no funciona correctamente y que sus solicitudes de ayuda son
atendidas tardamente, si es que son atendidas.
El mantenimiento se hace a la ligera y rara vez en forma permanente. Los suministros
pueden ser defectuosos, pero nadie quiere saber al respecto.
Otra fuente de descontento es la inspeccin que saca a la luz los desperfectos, pero no
incluye gua algn respecto a cmo evitarlos.
Estos inconvenientes son las barreras se deben derribar con el objetivo de que el personal se
sienta orgulloso de hacer bien su trabajo.
III.2.2.3.13 Punto Trece: Instituir Un Programa Vigoroso De Educacin Y
Reentrenamiento (Deming 1986)
Lo que necesita una organizacin no es slo gente buena; necesita gente que est
mejorando su educacin. Con respecto a la automejora, es bueno que todo el mundo tenga
presente que no hay escasez de gente buena. La escasez existe en los niveles altos del
conocimiento y esto es cierto en todos los campos. Uno no debera esperar a que se le
prometa la devolucin de los gastos para hacer un curso. Adems, el estudio dirigido a un
fin inmediato puede que no sea el ms adecuado.

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Las personas necesitan en su carrera, ms que el dinero, oportunidades cada vez mayores
para aadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.
III.2.2.3.14 Tomar Medidas Para Lograr La Transformacin (Deming 1982, Citado
Por Walton 1986)
La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece
puntos. Se necesitar un asesor estadstico. Todos los empleados de la compaa,
incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cmo mejorar continuamente la
calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
Por dnde empezar? Siga el Ciclo Shewhart (en Japn lo llaman Ciclo Deming, porque
fue el Dr. Deming quien lo hizo conocer.
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo.
Organice el equipo apropiado. Quizs la gente de compras, o el proveedor, o el ingeniero de
producto. Qu datos son necesarios?, Ya dispone de los datos o es necesario efectuar un
cambio y observar? Es necesario hacer pruebas? No proceda sin tener un plan.
Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: Qu aprendimos? Repita la prueba, si es necesario, tal vez en un ambiente
diferente. Est atento a posibles efectos secundarios.
Ilustracin 4, El Ciclo de Shewhart (Walton, 1986)

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III.2.2.3.15 Las Siete Enfermedades Mortales (Walton, 1986)
1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda
de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
socava la calidad y la productividad.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo.
Los efectos de estas prcticas son devastadores - se destruye el trabajo en equipo, se
fomenta la rivalidad. La clasificacin por mrito genera temor y deja a la gente en un
estado de amargura, desesperacin y desaliento. Tambin estimula la movilidad de la
gerencia.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente
para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y
la productividad.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms
importantes son desconocidas e imposibles de conocer - por ejemplo, el efecto
multiplicador de un cliente feliz.
Las Enfermedades 6 y 7 son nicamente atinentes a los Estados Unidos.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.
III.2.3 MANUAL DE CALIDAD
III.2.3.1 MANUAL DE CALIDAD
El Manual de Calidad es el documento gua del Sistema de Gestin de Calidad
(SGC), desarrolla todos los epgrafes de la Norma ISO 9001 aplicndolos a la organizacin
e incluye todos los procedimientos y normas que se aplican en el SGC. El Manual de
Calidad contiene la descripcin detallada de todo el Sistema de Gestin de Calidad de la
Organizacin, manual de consulta bsico para la implantacin, mantenimiento y mejora
continua del SGC.
El objetivo del Manual de Calidad es facilitar una descripcin Sistema de Gestin de la
Organizacin, que sirva de referencia para la aplicacin de este sistema y se complemente
con el conjunto de documentacin del sistema.
III.2.3.2 LOS REQUISITOS PARA EL MANUAL DE CALIDAD
Segn la ISO 9001 en su artculo 4.2.1, la Organizacin debe establecer un manual de
calidad que incluya lo siguiente:
a) El alcance del sistema de gestin de calidad, detallado. Incluyendo las exclusiones.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de calidad o
una referencia a los mismos.
30
Hay una serie de particularidades que hay que tener en cuenta en el momento de elaborar el
Manual de Calidad y que vienen detalladas en la UNE 66925 (directrices para los
documentos de calidad)
Solo puede haber un solo Manual de Calidad.(nico)
El Manual de Calidad incluir el alcance del sistema de gestin de calidad, explicando
en detalles cualquier exclusin y su justificacin, asimismo incluir los procedimientos
documentados o las referencias de stos y describir los procesos del sistema de gestin
de calidad y sus interacciones.
La informacin completa de la organizacin: nombre, ubicacin, medios de
comunicacin, su lnea de negocios, antecedentes, historia y tamao.
Cada Organizacin debe definir el contenido necesario para satisfacer los requisitos
legales y reglamentarios, as como las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas. Al margen de ello, la norma establece un contenido mnimo para el
desarrollo del manual.
III.2.3.3 CONTENIDO DEL MANUAL DE CALIDAD

Ttulo y alcance. Podramos llamarlo prembulo del manual y contiene la organizacin o

parte de la organizacin, centro de trabajo, etc. al cual aplica el sistema de gestin de
calidad. Incluye referencia a la norma del sistema en el que se basa el sistema de gestin de
calidad (ej.: Este manual incorpora los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, inspirado en
una filosofa de mejora continua, considerando los principios de la Norma ISO 9004:2000,
y los requisitos de la Norma ISO 14001:2004)
Tabla de contenidos. ndice del manual, con secciones, subsecciones.
Revisin aprobacin y modificacin: Como cualquier otro documento de calidad estos
datos tienen que estar cumplimentados. Poltica y objetivos de calidad. Cuando se opta por
incluir la poltica de calidad y los objetivos, el manual debe contenerla. Las metas de la
calidad reales para cumplir los objetivos pueden estar especificadas en otra parte de la
documentacin del sistema de calidad.
Organizacin, responsabilidad y autoridad: El manual de la calidad debe
proporcionar informacin clara de la estructura de la organizacin, responsabilidades,
autoridad de cada estamento e interrelaciones. Puede incluirse diagramas u organigramas si
fuera necesario o se optase por ello. La descripcin de los puestos de trabajo puede
reflejarse en otro documento, al que el manual har referencia.
Referencias: El manual de calidad contendr una relacin de todos los documentos
relacionados con el sistema de gestin de calidad a los que haga referencia.

Descripcin del sistema de gestin de la calidad. El manual de la calidad proporcionar una

descripcin del sistema de gestin de la calidad y su implementacin en la organizacin.
Incluir la relacin de los procedimientos documentados o referencias. El manual debe
reflejar los mtodos usados por la organizacin para satisfacer su poltica y objetivos.

31
III.2.3.4 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE CALIDAD SEGN LA NORMA ISO 9001.
En la elaboracin del Manual se tendr en cuenta cada uno de los epgrafes que se
relacionan
III.2.3.5 CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA PARA SU ELABORACIN
1.- El Manual de Calidad es el documento ms auditado, ms crtico y ms esttico en el
sistema de calidad. Es el documento que se encuentra en el vrtice superior de la pirmide
de la documentacin necesaria en un sistema de calidad, ya que contiene la poltica de
calidad y requisitos que el resto de documentos y los procedimientos deben seguir.
2 El Manual de Calidad es la columna vertebral del sistema de calidad y el que establece
todo lo necesario para cumplir con los requisitos de la norma.
3 Debe adaptarse exactamente a lo que establece la norma ISO 9001, por lo que se
aconseja que la ltima pgina del mismo tenga un cuadro de equivalencia como se indica
en el ejemplo, cada captulo se debe identificar con las referencias de la Norma. Y debe
estar perfectamente adaptado a la Organizacin.
III.2.3.6 USUARIOS DEL MANUAL DE CALIDAD
El Manual como gua del SGC estar a libre disposicin de la Organizacin en general, lo
que la norma clasifica en cuatro reas.
El director.
El personal de la Organizacin.
Los auditores (internos y externos)
Los clientes de la Organizacin.
El manual debe satisfacer las necesidades de estos usuarios y estas necesidades se
consideran satisfechas si el Manual de Calidad les permite conocer:
La poltica de la calidad de la Organizacin.
Principales medidas adoptadas para llegar a los usuarios.
Estructura organizativa.
Actividades que realiza.
Ubicacin geogrfica
Funcionamiento del sistema de gestin de calidad
Reglas de organizacin y funcionamiento.

El Manual de Calidad debe estar redactado por una persona que conozca bien la
Organizacin y debe apoyarse en la participacin de todos los departamentos afectados,
principalmente en lo que respecta a la descripcin de sus actividades. El personal implicado
en el Sistema de Gestin de Calidad debe colaborar y revisarlo, al objeto de mejorar la
actitud de todo el personal en instaurar, mantener y mejorar el SGC.

32
Si el manual no sigue la misma secuencia que la Norma, que es lo normal, debe llevar un
anexo con una tabla de equivalencia, entre los epgrafes del manual y lo epgrafes de la
norma a la que corresponde.
III.2.4 HISTOGRAMAS
III.2.4.1 HISTOGRAMAS
Un histograma o diagrama de barras es un grfico que muestra la frecuencia de cada uno de
los resultados cuando se efectan mediciones sucesivas. ste grfico permite observar
alrededor de qu valor se agrupan las mediciones y cul es la dispersin alrededor de ste
valor. La utilidad en funcin del control de calidad que presta sta representacin radica en
la posibilidad de visualizar rpidamente informacin aparentemente oculta en un tabulado
inicial de datos.
Los histogramas son grficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una
distribucin de los datos. Los histogramas no se pueden elaborar con atributos, sino con
variables medibles tales como peso, temperatura, tiempo, etc.
En definitiva, un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de
barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los
valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del
intervalo en el que estn agrupados los datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en
una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente tenamos un tabulado con
observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva
frecuencia:

Intervalo (kilogramos) N de sacos (frecuencia)

55-60 1

60-65 17

65-70 48

70-75 70

75-80 32

80-85 28

85-90 16

90-95 0

95-100 3

33
As se representan nuestras observaciones en un histograma:

34
 Grfico 1, Histograma Ejemplo

Se pueden definir los siguientes tipos de histogramas:

Diagramas de barras simples Representa la frecuencia simple (absoluta o relativa)
mediante la altura de la barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la
categora que representa.
Diagramas de barras compuestas Se usa para representar dos variables, las cuales se
representan: la altura de la barra representa la frecuencia simple de las modalidades
o categoras de la variable y esta altura es proporcional a la frecuencia simple de
cada modalidad.
Diagramas de barras agrupadas Se usa para representar la informacin de dos
variables, representando mediante un conjunto de barras que se clasifican respecto a
las diferentes modalidades.
Polgono de frecuencias Es un grfico de lneas que se usa para presentar las
frecuencias absolutas de los valores de una distribucin en el cual la altura del punto
asociado a un valor de las variables es proporcional a la frecuencia de dicho valor.
Ojiva porcentual Es un grfico acumulativo. Es muy til cuando se quiere
representar el rango porcentual de cada valor en una distribucin de frecuencias.
Los histogramas se utilizan para:
Interpretar las variaciones de los datos.
Ofrecer una mejor visin de la informacin proporcionada por los datos para
interpretarlos ms adecuadamente.
Identificar las causas del problema.
Comprobar las causas.
Valorar la solucin una vez que se ha eliminado la causa del problema.

35
III.2.5 DIAGRAMAS CAUSA EFECTO
III.2.5.1 QU ES EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA?
El diagrama de Ishikawa tambin llamado Diagrama Causa-Efecto o Diagrama Esqueleto
de Pescado es una tcnica que se muestra de manera grfica para identificar y arreglar las
causas de un acontecimiento, problema o resultado. Su creador fue el japons Kaoru
Ishikawa, experto en control de calidad. Esta tcnica ilustra grficamente la relacin
jerrquica entre las causas segn su nivel de importancia o detalle y dado un resultado
especfico.
Ilustracin 5, Diagrama de Ishikawa

III.2.5.2 ORIGEN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Karou Ishikawa diseo el Diagrama de Esqueleto de Pescado, este experto japons,
profesor de la Universidad de Tokio era reconocido por el tema de gerencia de la calidad.
Fue en 1943 cuando se le da uso al diagrama por primera vez, en esa ocasin permiti
explicar a un grupo de ingenieros de la Kawazaki Steel Works, cmo un sistema complejo
de factores se puede relacionar para ayudar a entender un problema.
III.2.5.3 USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Entre los usos que tiene el diagrama de Ishikawa, 12 manage, reconoce las siguientes:
Concentrar el esfuerzo del equipo en la resolucin de un problema complejo.
Identificar todas las causas y las causas races para cada efecto, problema, condicin
especfico.
Analizar y relacionar algunas de las interacciones entre los factores que estn afectando
un proceso particular o efecto.
Permite la accin correctiva.

36
III.2.5.4 MTODO PARA CREAR UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Identificar y establecer el problema o el efecto que se analizar.
2. Dibujar una caja que contenga el problema o el efecto y sobre la izquierda una espina
dorsal horizontal.
3. Conducir a una sesin de tormenta de ideas. Como un primer bosquejo, para las ramas
principales usted puede utilizar las siguientes categoras:
4. Industria de servicios: las 8 P, producto/servicio, precio, promocin, polticas, procesos,
procedimientos, plaza/planta/tecnologa.
5. Industrial: las 6 Ms, mano de obra, mtodos, medidas, maquinaria, materiales, madre
naturaleza (ambiente).
6. Identificar las causas principales que contribuyen al efecto que es estudiado. Para esto
se puede utilizar un Anlisis de Pareto o un Anlisis de la causa raz.
7. Las causas principales se convierten en las etiquetas para los sucursales secundarios del
diagrama.
8. Para cada rama secundaria importante, identificar otros factores especficos que puedan
ser las causas del efecto. Pregunte Por qu est sucediendo esta causa?
9. Identificar niveles cada vez ms detallados de causas y continuar organizndolas bajo
causas o categoras relacionadas.
10. Analizar diagrama.
11. Actuar sobre el diagrama y quitar las causas del problema. Los acercamientos genricos
sistemticos para este paso son el ciclo de Deming o el RACI.
Ilustracin 6, Diagrama de Ishikawa

III.2.5.5 FORTALEZAS Y BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema.
Ayuda a determinar las causas raz de un problema o calidad caracterstica, de una
manera estructurada.
Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.
Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes.
Utiliza y ordena, en un formato fcil de leer las relaciones del diagrama causa-efecto.
Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender ms sobre los
factores referentes a su trabajo y como estos se relacionan.

37
 Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de informacin
suficiente.
III.2.5.6 DESVENTAJA DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
En los problemas extremadamente complejos no es til, ya que se pueden correlacionar
muchas causas y muchos problemas.
III.2.5.7 CONDICIONES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Un problema se compone de un nmero limitado de causas, que a su vez se
descomponen de causas secundarias.
Ser necesario distinguir estas causas, adems de las secundarias, ya que esto es til
como primer pas para ocuparse del problema.
III.2.6 DIAGRAMA DE PARETO
Richard Perrin (2008) en su libro Real-World Project Management: Beyond Conventional
Wisdom, Best Practices, and Project Methodologies, menciona que la metodologa de
Pareto est basada en un mtodo grfico que ayuda a definir las causas ms importantes de
una situacin en particular y por tanto las prioridades de accin a seguir. El diagrama de
Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin
nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los
muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignacin de
prioridades a los problemas de calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las
mismas.
El economista italiano Wilfredo Pareto utiliza este concepto cuando se acercaba a la
distribucin de la riqueza en su pas en el cambio de siglo. Seal que el 80-90 por ciento
de la riqueza de Italia estaba en manos de un 10-20 por ciento de la poblacin. Esta
distribucin se ha encontrado empricamente para ser verdad en muchos otros campos.
Por ejemplo, el 80 por ciento de los defectos se derivarn de 20 por ciento de las causas; 80
por ciento de las quejas se originan a partir de 20 por ciento de los clientes. Estas
observaciones han llegado a conocerse como parte de la ley de Pareto o la regla 80/20.
(Oakland, 2008). La tcnica de disponer de datos de acuerdo con la prioridad o importancia
y escribiendo para un marco de resolucin de problemas se llama anlisis de Pareto.
Se trata de un procedimiento formal que es fcilmente enseable y fcil de entender y muy
eficaz. Los diagramas de Pareto grficos se utilizan ampliamente por los equipos de mejora
de todo el mundo, de hecho la tcnica tiene convertido en fundamental para su
funcionamiento para identificar el realmente importante problemas y establecer prioridades
para la accin (Oakland, 2008).
En general, los diferentes tipos de no conformidades estn asociados con variables
diferentes. Adems, las variables o caractersticas de calidad estn asociadas con diferentes
subsistemas. El Mtodo de grficos de Pareto implica una tabulacin simple de los tipos de
no conformidades generadas por un sistema de produccin.

38
Esto es til en definicin del proyecto, ya que constituye una forma basada en datos para
clasificar la calidad caractersticas y sus subsistemas asociados con respecto a los
problemas de calidad (Allen, 2006).
III.2.6.1 PASOS PARA GENERAR UN DIAGRAMA DE PARETO (ALLEN, 2006)
El diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:
Paso 1. Enumere los tipos de no conformidades o causas asociadas a las unidades que
fallan.
Paso 2. Cuente el nmero de no conformidades de cada tipo o causa.
Paso 3. Clasificar los tipos de no conformidades o causas en orden descendente.
Paso 4. Diagrama de barras de los cargos utilizando el tipo de no conformidad o etiquetas
causales.
Tenga en cuenta que a veces es conveniente hacer referencia a tipos de no conformidades
con un vocabulario causal. Por ejemplo, supongamos que una parte metlica de longitud
excede la especificacin superior debido a la expansin de la temperatura. Podramos ver
esto como una sola "longitud de la pieza" no conformidad o como causado por la
temperatura.
Tenga en cuenta tambin, el trmino "frecuencia" se utiliza a menudo en lugar de "recuento
de las no conformidades" en los diagramas de Pareto (Allen, 2006).
La frase "regla de Pareto" se refiere a la ocurrencia comn en la que estn asociados 20%
de las causas con mayor que 80%de las conformidades. En estos casos, los subsistemas de
mayor inters, que puede ser cuellos de botella del 18 sistema, a menudo se convierten
claramente evidentes a partir de la inspeccin de los grficos de barras Pareto.
Sorprendentemente, las personas involucradas en un sistema a menudo se sorprenden por
los resultados de grficos de Pareto. Esto ocurre porque han perdido la perspectiva y se
centran en la resolucin de la ltima causa y no la causa ms importante. Esto explica cmo
la aplicacin de grficos de Pareto o "anlisis de Pareto" puede ser reveladora (Allen,
2006).
El diagrama de Pareto se elabora con base en la frecuencia con que ocurre un hecho en
cierto intervalo de tiempo. Sin embargo, tambin se puede elaborar con base en el impacto.
Es una herramienta til cuando se trabaja con datos discretos (Gomz Fraile, Tejero
Monzon, & Vilar Barrio, 2003).
Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en slo 2 0% de los artculos
en el inventario; en 20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes, o 20% de los
trabajos representan cerca de 80% de los costos de compensacin para trabajadores, su
interpretacin se lleva de la siguiente manera: "existen (nmero de categoras)
contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales)
corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras
pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos. La

39
Ilustracin 7 representa un Diagrama de Pareto en el que se observa que el 20 % de la lnea
de productos ofrecidos son los que generan la facturacin del 80% de las ventas.
Ilustracin 7, Diagrama de Pareto (Fernndez 2011)

III.2.7 DIAGRAMAS DE DISPERSIN.

Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre
2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada
vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin
positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de
Y (Correlacin negativa). En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como
un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y.
Grfico 2, Grfico de Dispersin

40
III.2.7.1 INTERPRETACIN DE GRAFICAS
Correlacin positiva: A un crecimiento de X (causa) corresponde un crecimiento de Y
(efecto). Controlando la evolucin de los valores de X, quedan controlados los valores de Y,
Grfico siguiente.
Grfico 3, Correlacin Positiva

Correlacin positiva dbil: A un crecimiento de X se observa una tendencia a crecer de Y,

pero se presume que existen otras causas de dependencia, Grfico siguiente.
Grfico 4, Correlacin Positiva Dbil

Correlacin negativa: A un crecimiento de X se observa una tendencia a disminuir de Y,

Grfico siguiente.

41
 Grfico 5, Correlacin negativa

Correlacin negativa dbil: A un crecimiento de X se observa una tendencia a disminuir de

Y, pero se presume que existen otras causas de dependencia, Grfico siguiente.
Grfico 6, Correlacin negativa dbil

No existe una correlacin evidente en la Grfico siguiente.

42
 Grfico 7, Grfico sin Correlacin

Puede existir una Correlacin Compleja en la Figura siguiente.

Grfico 8, Correlacin Compleja

III.2.7.2 DEFINICIONES
III.2.7.2.1Correlacin
Cuando entre dos variables existe una correlacin total, se cumple que a cada valor de una,
le corresponde un nico valor de la otra (funcin matemtica).
Es frecuente que dos variables estn relacionadas de forma que a cada valor de una de ellas
le correspondan varios valores de la otra.

43
III.2.7.2.2Diagramas de Dispersin
En este caso es interesante investigar el grado de correlacin existente entre ambas. A
continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Impacto visual. Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de
correlacin entre dos variables de un vistazo.
Comunicacin. Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.
Gua en la investigacin. El anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor
informacin que el simple anlisis matemtico de correlacin, sugiriendo posibilidades y
alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y proceso en su
utilizacin.
III.2.7.2.3Estratificacin
Separar un conjunto de datos en diferentes grupos o categoras, de forma que los datos
pertenecientes a cada grupo comparten caractersticas comunes que definen la categora.
III.2.7.3 PASOS PARA ELABORACIN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIN
Paso 1: Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos
variables.
Este paso previo es de gran importancia, puesto que el anlisis de un Diagrama de
Dispersin permite obtener conclusiones sobre la existencia de una relacin entre dos
variables, no sobre la naturaleza de dicha relacin.
Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.
Al igual que en cualquier otra herramienta de anlisis de datos, estos son la base de las
conclusiones obtenidas, por tanto cumplirn las siguientes condiciones:
En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para construir
un Diagrama de Dispersin.
Datos correctamente emparejados: Se estudiar la relacin entre ambos.
Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situacin en el diagrama desvirtuando su
apariencia visual.
Datos representativos: Asegrese de que cubren todas las condiciones operativas del
proceso.
Informacin completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos.
Paso 3: Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables.
Paso 4: Decidir sobre qu eje representar a cada una de las variables
Si se est estudiando una posible relacin causa-efecto, el eje horizontal representar la
supuesta causa.

44
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical
La construccin de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretacin del
diagrama.
Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un rea
cuadrada.
La numeracin de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el valor mnimo
de cada variable hasta un valor ligeramente superior al valor mximo de las mismas. Esto
permite que los puntos abarquen toda el rea de registro de los datos.
Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.
Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha en los ejes
vertical y horizontal respectivamente.
Rotular cada eje con la descripcin de la variable correspondiente y con su unidad de
medida.
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos
Para cada par de datos localizar la interseccin de las lecturas de los ejes correspondientes y
sealarlo con un punto o smbolo.
Si algn punto coincide con otro ya existente, se traza un crculo concntrico a este ltimo.
Paso 7: Rotular el grfico
Se rotula el ttulo del grfico y toda aquella informacin necesaria para su correcta
comprensin.
En general, es conveniente incluir una descripcin adicional del objeto de las medidas y de
las condiciones en que se han realizado, ya que esta informacin puede ayudar en la
interpretacin del diagrama.
III.2.8 GRFICOS DE CONTROL
La herramienta que nos indica si el proceso est o no controlado o Estado de Control son
los grficos de control que ponen de manifiesto si la variabilidad presente en el proceso es
debida al azar o causas no asignables, pudiendo decir que sus funciones bsicas son:
a. Definir una meta para una operacin.
b. Ayudar a obtener esa meta.
c. Determinar si la meta ha sido alcanzada o no.
El grfico de control ms conocido es el de Shewhart, de la Bell Telephone Laboratories,
que se caracteriza porque en el eje de abscisas se representa siempre el tiempo o alguna
magnitud relacionada con l, como orden temporal en que se han ido tomando las sucesivas
muestras, en el eje de ordenadas se representa la caracterstica de calidad que se est
midiendo y tres lneas paralelas al eje tiempo, una central LC trazada por el valor medio de
la magnitud medida y dos externas representando los lmites de control LSC y LIC que
45
generalmente se sitan a tres desviaciones tpicas de la lnea central, entre estas lneas estn
situadas las observaciones, y cualquier punto fuera de ellos se considera fuera de control.
Decisiones preliminares a los grficos de control:
1. Caracterstica de calidad que se va a investigar. Aquella que sea ms crtica en
trminos de funcionamiento. Aquella donde la prueba sea ms rigurosa.
2. Dispositivos necesarios. Si los dispositivos de control varan, revisar stos
peridicamente para mantener la seguridad en la medida de su repetibilidad y su
calibracin.
3. Tipo de grfica. Depende del costo de la medida y de la prdida que proporciona la no
deteccin de cambios importantes que ocurran.
4. Tamao de muestra. Depende del tipo de grfico. Si es por atributos (visto ms
adelante), no debe ser proporcional al tamao del lote y lo suficientemente grande a fin
de encontrar algn elemento defectuoso en la muestra. Si es por variables ha de ser tal
que haya una mnima oportunidad para que la variacin se encuentre en ella. Cuanto
menor sea el tamao de muestra tanto mayor ser la variacin entre los promedios de
las muestras sucesivas. Cualquier nmero entre 4, 5, 6 o 10 es bueno, siendo el 5 el ms
comn. No obstante los costos o uso de pruebas destructivas son decisivos en la toma
de decisin de n.
5. Frecuencia de recogida de la informacin. Independientemente de consideraciones
econmicas, si se tiene informacin histrica, sta lo marca. Si se aplica por primera
vez el grfico se realizarn medidas con mucha mayor frecuencia.
6. Cmo seleccionar la muestra. Siempre eliminando cualquier predisposicin (AZAR);
siempre de la misma mquina; siempre del mismo lote; siempre del mismo operario.
Podemos resumir en cinco razones por que se ha hecho imprescindible y generalizado el
uso de los grficos de control:
1. Mejoran la productividad. Estando bien establecida la inspeccin, disminuye los
rechazos y reprocesados (asesinos de la productividad), ya que: disminuyen los
costos; la productividad aumenta y la capacidad de produccin aumenta.
2. Evitan defectos. Ya que en el momento de la produccin se detectan los defectos, se
eliminan, no siendo necesario el examen posterior a la fabricacin. En consecuencia
disminuye los costos porque no se est pagando al operario que fabrica productos de
mala calidad.
3. Evitan ajustes innecesarios. Hemos visto que piezas con variabilidad prxima a los
lmites de control son aceptables; sin embargo, si no se dispone de ellos probablemente
el operario podra rechazar estas unidades siendo buenas, lo cual implicara la
correccin de la mquina (si no est roto no lo repares).
4. Proporcionan informacin para el anlisis. Los grficos de control contienen
informacin que permite introducir cambios en el proceso que pueden producir mejores
rendimientos.
5. Proporciona informacin sobre la capacidad del proceso para producir un resultado
dentro de unos lmites predefinidos, los de control.

46
Es posible apreciar en ellos la existencia secuencias de puntos que presentan caractersticas
diferentes a la aleatoriedad que se conocen como anomalas (tendencias, rachas,
inestabilidad etc).
III.2.8.1 BASES ESTADSTICAS DE LOS GRFICOS DE CONTROL
Un grfico de control no es ms que un tipo especial de contraste de significacin donde se
procede de la siguiente forma:
Se establecen las hiptesis de que el estadstico que se va a considerar se distribuye
normalmente con parmetros y en muestras de tamao n. Se sabe que la probabilidad de
que un valor del estadstico caiga entre y es 0997.
Como en todo contraste de significacin, si el estadstico establecido en una muestra se
encuentra fuera de ese intervalo, pueden suceder dos cosas:
a. Ha ocurrido un suceso muy raro, ya que la probabilidad de que ocurra eso es de 0003.
b. El suceso no es raro, lo que ocurre es que la hiptesis de la que se ha partido es falsa; es
decir, los parmetros no son y (aunque normalmente lo que se contrasta es el
valor del parmetro .
En el tipo de contraste de hiptesis utilizado en el control de calidad, proceso en estado de
control, el criterio que se utiliza para la toma de decisiones es rechazar la hiptesis cuando
la probabilidad de que ocurra un suceso es menor o igual a 0003. Este contraste no toma en
consideracin la potencia.
Los grficos de control precisan recogida de informacin de operaciones repetitivas.
III.2.8.2 CONSTRUCCIN GENERAL DE LOS GRFICOS DE CONTROL
Se ha de suponer que el estadstico (variable) objeto de la calidad sigue una ley normal con
parmetros y .
Supuesto lo anterior, para contrastar la hiptesis de que el valor medio de la caracterstica
de calidad es , tomando como nivel de significacin 0003, se construye la regin de
aceptacin . Hay estadsticos como la desviacin tpica, el recorrido, un
porcentaje que no pueden tomar valores negativos, por lo que cuando sea negativo
se tomar el lmite inferior como 0.

A se le llama lmite inferior de control (LIC) y a se le llama lmite superior de

control (LSC). A se le llama lnea central (LC).
A todo valor que est fuera del intervalo de los lmites de control se le dice que est fuera
de control.
A continuacin se presenta un grfico genrico de control donde la caracterstica de calidad
se presenta en el eje de ordenadas y las diferentes secuencias o instantes en los que se
toman las medidas en el eje de abscisas. Tambin se representan los lmites de control y la
lnea central.

47
Grfico 9, Grfico de Control

48
III.2.8.3 ALTERACIONES EN LOS GRFICOS DE CONTROL
1. Racha: 8 o ms puntos consecutivos por encima o debajo de la media.
Grfico 10, Grfico con dos rachas

2. Tendencia: 8 o ms puntos en orden creciente o decreciente.

Grfico 11, Grfico con dos tendencias

49
3. Periodicidad: grfica en forma de ciclos.
Grfico 12, Grfico con periodicidad

4. Inestabilidad: fluctuaciones cerca de LIC y LSC.

Grfico 13, Grfico con inestabilidad

50
5. Superestabilidad:
Grfico 14, Grfico con superestabilidad

III.2.8.4 TIPOS DE GRFICOS DE CONTROL

Dependiendo de que la caracterstica de calidad del producto fabricado sea medible o no
medible se distinguen tres tipos de grficos:
a. Grficos de control por variables. para controlar la tendencia central del proceso y R
y s para controlar la variabilidad.
b. Grficos de control por atributos. Controlar la proporcin de unidades defectuosas en
el proceso.
c. Grficos de control por nmero de defectos.
Aunque la determinacin, como se ver ms adelante, de los lmites de control para cada
uno de los diferentes grficos difiere en detalle el proceso fundamental es el mismo y, como
se ha visto, est basado en el clculo de probabilidades.
Por todo lo dicho hasta el momento, las etapas a seguir en la construccin de un grfico de
control son:
1. Seleccin de la caracterstica ms adecuada.
2. Recogida de los datos, tomando al menos veinte muestras de igual tamao.
3. Determinacin de los lmites de control, segn la informacin tomada por los datos
muestrales.
4. Decidir si los lmites son satisfactorios desde el punto de vista econmico.
5. Trazar los lmites de control y registrar sobre la grfica la informacin de las sucesivas
muestras, tomadas a intervalos constantes de tiempo.
6. Ante la informacin dada por el grfico, tomar las medidas de accin correctivas ante la
presencia de algn punto fuera de los lmites de control, buscando las causas de tal
ocurrencia y, si son determinadas, eliminar los puntos y repetir el proceso.
51
CAPTULO IV. METODOLOGA
IV.1 ENFOQUE DEL PROBLEMA
El propsito de la presente es conocer las diferentes herramientas de la Gestin de la
Calidad que pueden ser aplicadas en los procesos constructivos y en la gestin de empresas
de construccin civil. A partir de la dcada de los aos 80, se empez a desarrollar una
filosofa basada en la calidad en la empresa, en la industria de la construccin del Per la
aplicacin de la Filosofa de calidad solo se da en grandes empresas y en muy pocas
empresas pequeas y medianas, debido a desconocimiento de estas herramientas o
desinters por parte de sus integrantes.
El concepto de calidad de acuerdo al tiempo ha variado de acuerdo a las condiciones que se
han presentado, y siempre evolucionando con el fin de obtener mejores productos, mejorar
el proceso de ejecucin o construccin, y tener beneficios en costo.
En el proceso de gestin de la calidad, el ingeniero debe contar con los conocimientos
necesarios para poder distribuir, controlar todos los recurso de forma adecuada con el fin de
que producto sea de acuerdo a las especificaciones y que el proceso de construccin sea el
adecuado y se implemente los mejores mtodos con el fin de que se eviten los desperdicios
y se generen gastos innecesarios.
IV.2 DISEO DE LA INVESTIGACIN
La investigacin ser descriptiva; debido a que describirn situaciones y eventos y hechos
basados en una revisin bibliogrfica; y se buscar especificar las propiedades, las
caractersticas, cualidades de los objetos de estudio los cuales son referidos a la Gestin de
la Calidad; as tambin ser explicativa porque la descripcin de conceptos permitir
entender las herramientas de Gestin de la Calidad y su aplicacin.

CAPTULO V. RESULTADOS
V.1 CASOS DE APLICACIN PRCTICA
V.1.1 HISTOGRAMA
V.1.1.1 CASO PRCTICO:
Se realiza el Histograma para las muestras de concreto rodillado a edades de 7, 14, 28 y 56
das.
COMPRESIN A 07 DAS
GRUPO FRECUENCI DISTRI.
S A NORMAL
243 2 0.006337
244 0 0.008323
245 0 0.010730
246 0 0.013581
247 0 0.016873

52
248 4 0.020580
249 0 0.024641
250 0 0.028964
251 0 0.033420
252 0 0.037855
253 0 0.042094
254 7 0.045949
255 0 0.049238
256 0 0.051796
257 0 0.053488
258 0 0.054224
259 0 0.053962
260 8 0.052718
261 0 0.050559
262 0 0.047599
263 0 0.043992
264 0 0.039913
265 8 0.035549
266 0 0.031082
267 0 0.026678
268 0 0.022479
269 0 0.018593
270 0 0.015097
271 1 0.012034
272 0 0.009417

53
 HISTOGRAMA DE PROBETAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

GRUPO FRECUEN
S CIA
240-245 2
246-250 4
251-255 7
256-260 8
261-265 8
266-270 0
271-275 1

54
 HISTOGRAMA
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
240-245 246-250 251-255 256-260 261-265 266-270 271-275

14 DAS
GRUPO FRECUENCI DISTRI.
S A NORMAL
279 2 0.006762
280 0 0.008665
281 0 0.010924
282 0 0.013551
283 0 0.016539
284 0 0.019859
285 5 0.023462
286 0 0.027272
287 0 0.031189
288 0 0.035094
289 0 0.038851
290 4 0.042317
291 0 0.045348
292 0 0.047814
293 0 0.049601
294 0 0.050625

55
 295 0 0.050837
296 9 0.050227
297 0 0.048824
298 0 0.046695
299 0 0.043939
300 0 0.040679
301 7 0.037054
302 0 0.033208
303 0 0.029281
304 0 0.025402
305 0 0.021682
306 0 0.018208
307 3 0.015044

HISTOGRAMA DE PROBETAS
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

GRUPO FRECUENCI DISTRI.

S A NORMAL
275-280 2 0.006337146
281-285 5 0.008322779

56
 286-290 4 0.010730287
291-295 0 0.013580717
296-300 9 0.016873393
301-305 7 0.020580244
306-310 3 0.02464149

HISTOGRAMA
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
275-280 281-285 286-290 291-295 296-300 301-305 306-310

PROBETAS A 28 DAS
GRUPO FRECUENCI DISTRI.
S A NORMAL
361 1 0.002953
362 0 0.003757
363 0 0.004726
364 0 0.005876
365 0 0.007225
366 0 0.008782
367 1 0.010555
368 0 0.012541
369 0 0.014732
370 0 0.017111

57
371 0 0.019649
372 5 0.022308
373 0 0.025041
374 0 0.027790
375 0 0.030492
376 0 0.033078
377 0 0.035478
378 7 0.037621
379 0 0.039442
380 0 0.040884
381 0 0.041898
382 0 0.042452
383 5 0.042527
384 0 0.042120
385 0 0.041244
386 0 0.039930
387 0 0.038221
388 0 0.036171
389 5 0.033843
390 0 0.031307
391 0 0.028633
392 0 0.025891
393 0 0.023147
394 5 0.020460
395 0 0.017880
396 0 0.015448
397 0 0.013197
398 0 0.011146

58
 399 0 0.009307
400 1 0.007683

HISTOGRAMA DE PROBETAS
8

GRUPO FRECUEN
S CIA
361-365 1
366-370 1
371-375 5
376-380 7
381-385 5
386-390 5
391-395 5
396-400 1

59
 HISTOGRAMA
8
7
6
5
4
3
2
1
0
361-365 366-370 371-375 376-380 381-385 386-390 391-395 396-400

PROBETAS A 56 DAS
FRECUENCI DISTRI.
GRUPOS A NORMAL
416 2 0.012989
417 0 0.016364
418 0 0.020211
419 0 0.024472
420 0 0.029051
421 0 0.033810
422 11 0.038577
423 0 0.043152
424 0 0.047322
425 0 0.050878
426 0 0.053627
427 5 0.055417
428 0 0.056142
429 0 0.055761
430 0 0.054296
431 0 0.051832
432 0 0.048510

60
 433 6 0.044509
434 0 0.040038
435 0 0.035309
436 0 0.030528
437 0 0.025876
438 6 0.021503

HISTOGRAMA DE PROBETAS
12

10

0
416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438

HISTOGRAMA
12

10

0
416-420 421-425 426-430 431-435 436-440

61
V.1.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
En Anexo 01 Casos Prcticos (archivo Excel).
V.1.3 DIAGRAMA DE PARETO
En Anexo 01 Casos Prcticos (archivo Excel).
V.1.4 DIAGRAMAS DE DISPERSIN
La tabla siguiente recoge las puntuaciones de 11 sujetos (N=11) en dos variables X e Y.

X Y
10 8.04
13 7.58
9 8.81
11 8.33
14 9.963
6 7.24
4 4.26
12 10.84
7 4.82
5 5.68

a.- Construir el diagrama de dispersin de Y en funcin de X. En base al diagrama

construido,
a.1. Cmo estn relacionada X e Y?
a.2. Qu signo tienen la covarianza y la correlacin?
SOLUCIN
Para construir el diagrama de dispersin, en un sistema de referencia rectangular,
dibujamos los puntos correspondientes a las puntuaciones de los sujetos en las variables X e
Y. En el eje de abscisas hemos representado a la variable X y en el eje de ordenadas a la
variable Y. El grfico resultante es:
Grfico 15, Diagrama de Dispersin

62
 diagrama de dispersin
15

10
Y
5

0
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
X

a.1. De la forma de la nube de puntos podemos decir que la relacin es lineal directa o
positiva.
a.2. Tanto la covarianza como la correlacin tienen que ser positivas.
V.1.5 GRFICOS DE CONTROL
Se ha elaborado 120 probetas de concreto rodillado, de las cuales 30 se desarrollaron a los 7
das, 30 a los 14 das, 30 a los 28 das y 30 a los 56 das. Para ello se ha realizado un control
para cada edad del concreto, teniendo los siguientes resultados:

Resistencia a la compresin a los 07 das

Resistenci Var.
Muestra Media Var. Posit. Max Min
a Negat.
1 241.21 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
2 235.73 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
3 235.73 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
4 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
5 241.21 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
6 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
7 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
8 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
9 241.21 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
10 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
11 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73

63
12 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
13 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
14 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
15 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
16 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
17 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
18 241.21 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
19 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
20 246.70 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
21 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
22 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
23 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
24 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
25 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
26 263.14 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
27 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
28 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
29 257.66 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73
30 252.18 250.17 257.29 243.05 263.14 235.73

64
 Anlisis Estadstico 07 Das Compresin
270.00

265.00

260.00

255.00

250.00

245.00

240.00

235.00

230.00

225.00

220.00
0 5 10 15 20 25 30 35

Resistencia M edia Var. Positiva

Var. Negativa Val M ximo Val M nimo

Resistencia a la compresin a los 14 das

Resistenci Var.
Muestra Media Var. Posit. Max Min
a Negat.
1 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
2 290.55 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
3 279.59 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
4 285.07 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
5 285.07 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
6 290.55 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
7 279.59 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
8 290.55 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
9 285.07 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
10 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
11 285.07 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59

65
12 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
13 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
14 290.55 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
15 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
16 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
17 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
18 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
19 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
20 285.07 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
21 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
22 307.00 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
23 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
24 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
25 307.00 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
26 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
27 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
28 296.04 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
29 307.00 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59
30 301.52 294.76 302.60 286.91 307.00 279.59

66
 Anlisis Estadstico 14 Das Compresin
310.00

305.00

300.00

295.00

290.00

285.00

280.00

275.00
0 5 10 15 20 25 30 35

Resistencia M edia Var. Positiva

Var. Negativa Val M ximo Val M nimo

Resistencia a la compresin a los 28 das

Resistenci Var.
Muestra Media Var. Posit. Max Min
a Negat.
1 383.75 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
2 372.79 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
3 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
4 367.30 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
5 383.75 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
6 383.75 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
7 389.23 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
8 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
9 372.79 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
10 383.75 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
11 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
12 389.23 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
13 372.79 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82

67
14 394.72 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
15 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
16 361.82 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
17 394.72 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
18 389.23 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
19 372.79 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
20 394.72 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
21 389.23 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
22 372.79 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
23 389.23 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
24 383.75 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
25 394.72 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
26 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
27 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
28 400.20 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
29 378.27 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82
30 394.72 382.65 392.03 373.28 400.20 361.82

68
 Anlisis Estadstico 28 Das Compresin
410.00

400.00

390.00

380.00

370.00

360.00

350.00

340.00
0 5 10 15 20 25 30 35

Resistencia M edia Var. Positiva

Var. Negativa Val M ximo Val M nimo

Resistencia a la compresin a los 56 das

Resistenci Var.
Muestra Media Var. Posit. Max Min
a Negat.
1 416.64 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
2 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
3 438.57 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
4 427.61 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
5 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
6 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
7 416.64 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
8 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
9 427.61 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
10 433.09 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
11 438.57 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
12 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64

69
13 427.61 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
14 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
15 433.09 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
16 427.61 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
17 427.61 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
18 433.09 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
19 433.09 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
20 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
21 433.09 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
22 438.57 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
23 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
24 438.57 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
25 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
26 438.57 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
27 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
28 422.13 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
29 433.09 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64
30 438.57 428.16 435.26 421.05 438.57 416.64

70
 Anlisis Estadstico 56 Das Compresin
445.00

440.00

435.00

430.00

425.00

420.00

415.00

410.00

405.00
0 5 10 15 20 25 30 35

Resistencia M edia Var. Positiva

Var. Negativa Val M ximo Val M nimo

71
 CONCLUSIONES
El aseguramiento de la calidad es un proceso proactivo de calidad.
El aseguramiento de la calidad es una herramienta gerencial.
El Mtodo de Deming consiste en 14 pasos para la Gestin de la Calidad con las que se
busca reducir la variacin, la participacin de todos los empleados en la toma de
decisiones, trabaje en conjunto con el resto de reas y estar en permanente mejora
continua.
Es por eso que para que una empresa logre sus objetivos y metas es necesario dejar de
ver a la calidad como un concepto relacionado slo al producto, sino a todos los
procesos, esencial para ser competitivo.
Tener en cuenta que todo producto se hace a travs de un proceso.
De acuerdo a la informacin obtenida se pudo conocer, construir e interpretar los
Diagramas de Dispersin, su aplicacin y uso.

72
 RECOMENDACIONES
Se recomienda aplicar las herramientas de aseguramiento de la calidad a los procesos
constructivos para asegurarnos la calidad final del producto.
El Manual de Calidad debe estar redactado por una persona que conozca bien la
Organizacin y debe apoyarse en la participacin de todos los departamentos afectados,
principalmente en lo que respecta a la descripcin de sus actividades. El personal
implicado en el Sistema de Gestin de Calidad debe colaborar y revisarlo, al objeto de
mejorar la actitud de todo el personal en instaurar, mantener y mejorar el SGC.

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