Gerencia empresarial y nuevos paradigmas

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES
TEMA:
LA NUEVA GERENCIA
CURSO:
LIDERAZGO EMPRESARIAL
DOCENTE:
DR. FERNNDEZ GARAY, JAIME MIGUEL
INTEGRANTES:
PARRILLO CALATAYUD, TANIA
BERRIOS PUMA, MARIA ESTHER
ESCOBEDO ALVAREZ, JENNIFER
BERLANGA PACHAO, YENIFER
GUETTI MEZA, MERCY
SEMESTRE: IX
SECCIN: II
AREQUIPA PER
2017
INDICE
Contenido
LA NUEVA GERENCIA.................................................................................1
CAPITULO1: LA NUEVA GERENCIA................................................................1
1.1. DEFINICION............................................................................................. 1
1.2. ENFOQUES SISTMICOS........................................................................3
1.3. TECNOLOGA Y PRCTICA GERENCIAL................................................3
1.4. TECNOLOGA Y EL FUTURO DE EMPRESA...........................................4
1.5. GERENCIA PROFESIONAL Y GERENCIA TCNICA ACADMICA..........4
1.6. GERENCIA CIENTFICA...........................................................................5
CAPITULO 2: NECESIDAD DE LA GERENCIA, FUNCIONES, MISION / VISION DE
LA NUEVA GERENCIA Y GERENCIA POR OBJETIVOS...................................................5
2.1. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA.................................................................5
2.2. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA..............................................................6
2.3. LA MISIN Y LA VISIN DE LA NUEVA GERENCIA.........................................8
2.4. LA GERENCIA POR OBJETIVOS.....................................................................9
CAPITULO 3: NIVELES GERENCIALES, HABILIDADES DE UN GERENTE Y
CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA..........................................................11
3.1. NIVELES GERENCIALES EN LA ORGANIZACION..........................................11
3.2. HABILIDADES DE UN GERENTE..................................................................13
3.3. CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA..............................................14
CAPITULO 4: CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI Y NUEVOS
PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI....................................................16
4.1. CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI......................................16
4.2. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI........................20

CONCLUSIONES.....................................................................................26
GLOSARIO............................................................................................27
WEBGRAFIA.........................................................................................29
DEDICATORIA
Primeramente, a Dios por habernos permitido llegar hasta este punto y
habernos dado salud para lograr nuestros objetivos, adems de su infinita bondad y
amor.
A nuestra familia, quienes estuvieron presentes en todo momento, siempre
muy cerca de nosotros ofrecindonos su apoyo absoluto, colmando cada instante de
nuestra vida con su ternura, sus palabras que nos alentaban para seguir adelante, a
no flaquear, por su tiempo y preocupacin
Al Doctor, Fernndez Garay, Jaime Miguel quien se ha tomado el arduo
trabajo de transmitirnos sus diversos conocimientos, especialmente del campo y de
los temas que corresponden a nuestra carrera. Pero adems de eso, ha sido l quien
ha sabido encaminarnos por el camino correcto, y quien nos ha ofrecido sabios
conocimientos para lograr nuestras metas y lo que nos propongamos.
INTRODUCION
Las empresas que se destacan en el presente, muestran una gerencia eficaz,
con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestin, de
cmo operar una empresa, especialmente, es escenarios turbulentos y altamente
competitivos.
Definitivamente, se han dado muchos cambios en los escenarios modernos,
cambios que han incidido en el proceso administrativo, en las funciones de la
empresa, en su operatividad, haciendo que ellos den oportunidad a que aparezca un
nuevo paradigma de la gestin empresarial con nuevos tpicos gerenciales y que
permitan a la gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos, usando
adecuadamente no solo los conocimientos que la ciencia administrativas ha
aportado, sino sus herramientas y garantizando una eficaz participacin.
En este sentido, los cambios que se han producido en el entorno impactan en
todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el
marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de
existencias, (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como en los
enfoques sobre las funciones gerenciales.
La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y,
con esto, la disminucin del ciclo de vida de los productos hicieran obsoletos estos
paradigmas. La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando economas
de escala, no posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del mercado.
Hoy da debe la actividad de un Gerente es enfocarse en los cambios que
circunstancialmente van dndose en el entorno empresarial y uno de ellos ms

significativo es el de pasar de Eficiente a Eficaz, debido a que con la Eficacia se
requiere hacer cosas realmente innovadoras que generen valor y rompa con los
viejos paradigmas. Lo ms importante de un Gerente es la tener como referencia
Principal ubicarse en las nuevas tendencias para llegar a establecer los mejores
niveles de produccin en su empresa; teniendo en cuenta con los recursos con los
que cuenta, y en eso debe ver la evolucin del factor humano con la cuenta, tratando
de mantener a este con el conocimiento y desarrollo que exige esta poca cambiante
de hoy.
Debe tener en cuenta que el enfoque del Liderazgo de obediencia y control a
evolucionado a una transformacin de lderes abiertos y participativos que le
permitan establecer y desarrollar relaciones con otras personas.

LA NUEVA GERENCIA
CAPITULO1: LA NUEVA GERENCIA
1.1. DEFINICION
En estos tiempos de gran globalizacin, donde la competencia feroz obliga a
las empresas a reinventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble
justamente por la gran oferta existente, los gerentes estn en la obligacin de
adaptarse a cambios inevitables en las tecnologas (rpidamente obsoletas).
Vivimos en una sociedad que funciona sobre la base del rpido y variado
acceso a la informacin, a las nuevas tecnologas. Esta realidad provoca un
distanciamiento entre las rgidas teoras de gestin y la actual coyuntura.
La Nueva Gerencia debe basarse en nuevas reglas de conocimiento, de
saber, de intangibles, de informacin y ser capaz de usarlas en beneficio de la
empresa y as obtener el poder y bienestar.
La Nueva Gerencia debe saber entender la realidad social dentro y fuera de
la empresa, la realidad poltica, ambiental, econmica y geopoltica.
La Nueva Gerencia debe considerar a sus subalternos, ya no como la pieza
de una estructura vertical totalitaria, sino, ms bien, como un socio minoritario que
muchas veces llega a conocer y dominar su rea tanto o ms que el mismo gerente.
Por ejemplo, el mozo de un restaurante que con solo cruzar un par de palabras con
el comensal sabe cmo clasificarlo, lo que le agrada y lo que no; capacidad que solo
la da la experiencia y que el gerente no posee en este caso.
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La Nueva Gerencia debe saber aceptar cuando se equivoca y dejar ese
antiguo aura de infalible, aceptar sus limitaciones y no querer reflejar la imagen de la
que lo puede todo, en vez de eso, debera concentrarse en sus fortalezas y aplicarlas
para beneficio de la empresa.
La Nueva Gerencia debe ser consecuente con su realidad y la realidad que
lo rodea, tener aspiraciones est bien, pero estas deben ser coherentes y no
engaarse fingiendo que las cosas estn mucho mejor que lo que es en verdad.
La Nueva Gerencia debe dejar atrs la costumbre del todista y aprender a
delegar, pero no de manera incorrecta buscando que sus empleados hagan el trabajo
tedioso, el trabajo indeseado o talvez, trabajo para el que no estn capacitados.
La Nueva Gerencia debe ser saludable fsica y mentalmente; aquella antigua
frase mente sana en cuerpo sano ms que nunca cobra vigencia. El gerente
moderno cuida su alimentacin, se aleja de los excesos, se capacita
constantemente, se actualiza y busca la estabilidad emocional dentro y fuera de su
centro de labores, en estos tiempos las exigencias coyunturales no permiten ningn
tipo de desestabilidades y la energa fsica y mental en el largo plazo hacen la
diferencia entre una buena y mala gestin.
Para terminar el xito depender del conocimiento tecnolgico, el manejo de la
informacin y la comprensin del comportamiento humano en un mundo globalizado.
En las empresas los gerentes se enfrentan tambin a realidades sistemticas,
tales como: la administracin de recursos fsicos y gestin del capital humano donde
se relacionan sistemas psicosociales con variables econmicas y el comportamiento
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organizacional. Esto quiere decir que la toma de decisiones o la resolucin de
conflictos no depende solo de los conocimientos tcnicos, o un perfil profesional
especfico; sino la capacidad de interpretacin y participacin del individuo en los
objetivos de la organizacin a la cual pertenece. Debe actuar de manera objetiva,
subjetiva y tambin con la intuicin.
La Gerencia actual presenta aspectos relevantes en el mbito administrativo
tomando en cuenta los recursos humanos, financiero, fsicos y tecnolgicos
relacionados con variables exgenas (escapan de nuestro control) y las variables
endgenas (creemos que de alguna manera podemos controlar) que son
indispensables para lograr los objetivos a alcanzar.
1.2. ENFOQUES SISTMICOS
Desde la revolucin industrial se dice que el perfeccionar los procesos radica
en perfeccionar empricamente los sistemas y las teoras funcionales, las relaciones
sujeto objeto indican que la gerencia si esta afectada por los Cambios y la nueva
realidad gerencial sistmica, multidimensional, inter paradigmtica y neo
paradigmtica. Esta Gerencia sistemtica es el resultado de las realidades empricas
praxolgicas con repercusin epistemolgica gerencial.
1.3. TECNOLOGA Y PRCTICA GERENCIAL
La relevancia del liderazgo empresarial es de gran importancia y desvanece
por la incorporacin de sistemas automatizados que han desplazados los aspectos
sensibles del ser humano. Cada da hay menos intervencin del ser humano en los
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procesos productivos porque hay automatizacin de los sistemas y la toma de
decisiones se orienta a pequeos grupos humanos.
La innovacin tecnolgica es funcional para mejorar los procesos y mejora en
los aspectos organizacionales, con ella prevalece los cambios psicosociales y los
respectivos valores.
1.4. TECNOLOGA Y EL FUTURO DE EMPRESA
El anlisis de la realidad actual lleva a considerar que el futuro de cualquier
organizacin se orienta a la incorporacin de sistemas tecnolgicos actualizados, a la
receptividad de los cambios econmicos y de estructura y de la destreza de los
lderes de utilizar todos los cambios de manera asertiva en pro de la proyeccin de
las instituciones y aplicar como praxis gerencial para el logro de los objetivos
utilizando la innovacin tecnolgica y cambios psicosociales.
1.5. GERENCIA PROFESIONAL Y GERENCIA TCNICA ACADMICA
El conocimiento gerencial profesional se conoce como una propuesta
emprica y funcionalista de la organizacin y empresarial, tomando en cuentas
herramientas, mtodos y procesos operativos desconociendo las realidades que lo
fundamentan; como es el conocimiento ontolgico epistemolgico y las nuevas
realidades paradigmticas. La Gerencia emprica requiere conocimiento terico para
llegar a niveles de conocimiento, difcilmente alcanzados por la prctica.
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1.6. GERENCIA CIENTFICA
En ella se enmarcan las realidades profesionales propias del conocimiento
praxologico y el conocimiento terico acadmico de alcance interparadigmatico y
neoparadigmatico. Pensar de manera cientfica es negar la disciplinariedad en la
actualidad, para dar paso a la transdisciplinario; sea capacidad gerencial que
orienta un comportamiento objetivo, subjetivo en un marco cientfico y racional
CAPITULO 2: NECESIDAD DE LA GERENCIA, FUNCIONES, MISION / VISION DE
LA NUEVA GERENCIA Y GERENCIA POR OBJETIVOS
2.1. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales
como por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio
nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin,
consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario,
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
2.2. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y
control.
2.2.1. PLANEAMIENTO:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
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necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. El plan de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como
tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo,
un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario
para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
2.2.2. ORGANIZACIN:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y
alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la
de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
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2.2.3. DIRECCIN:
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus
propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial.
2.2.4. CONTROL:
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con
los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms
ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
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2.3. LA MISIN Y LA VISIN DE LA NUEVA GERENCIA
La nueva gerencia siempre tendr una misin / visin un norte claro que
comunicarles a sus subalternos. Los cambios percibidos en las empresas que
claramente define y recalca su visin a todos sus empleados aumenta la posibilidad
de xito de lograr una verdadera actitud de mejoramiento continuo. Debemos estar
seguros de nuestras prcticas gerenciales, conociendo a fondo lo que predicamos,
no simplemente utilizar lo que est de moda hoy.
Es cierto que con la continua amenaza de la competencia mundial las
empresas y sus gerentes buscan la panacea que pueda resolver todos de inmediato.
Esta panacea nunca aparecer, estamos tan seguros de esto. porque si apareciera
sera tan fcil copiar dicha panacea que todo el mundo ser igual que antes en su
nivel competitivo, debido a que todos mejorara en la misma proporcin.
No hay sustituto a la comprensin total del negocio, concentramos siempre en
nuestros puntos dbiles en el rea operacional y en las reas fuertes en el rea del
mercado. (Los dos factores crticos).
Nuestra misin debe ser a largo plazo basada en el esfuerzo llevado en
equipo y conducido por lderes comprometidos que no se confunden con las viejas
normas. Una misin / Visin clara es una gua de suma importancia para enfocar los
esfuerzos de todos en empresa hacan un fin comn. Pose esta gua es an ms
crtico al adentrarnos en un proceso de cambio empresarial dicha misin / Visin
siempre ser un punto de referencia para enfocar el esfuerzo hacia el cambio
deseado.
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2.4. LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la
medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La
GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o
mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo
y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay
direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco
puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente
con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento
de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a
una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una
organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,
organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin,
pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se
realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir
objetivos predeterminados.
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OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
CAPITULO 3: NIVELES GERENCIALES, HABILIDADES DE UN GERENTE Y
CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA
3.1. NIVELES GERENCIALES EN LA ORGANIZACION
Se centran en los aspectos a largo plazo de la organizacin, as como el xito
y crecimiento de la misma. Responsables de traducir los objetos, metas y planes
estratgicos que desarrollan los gerentes de nivel alto. Supervisan las operaciones
de la organizacin. Se involucran directamente con los empleados e implementan
tareas especficas.
Esta pequea introduccin nos lleva a formarnos una mnima idea de que se
trata nuestro ttulo de hoy, es el conocer cmo va describindose la funcin-habilidad
y actividad de un Gerente en su puesto de trabajo. El gerente puede cambiarse por
los Gerentes, y cuando lo hacemos as, esto va depender de cuantos manos
supervisora necesite una organizacin, lo cual llevara a la clasificacin de estos en
su organigrama, llevando a la identificacin del puesto de trabajo y la especificacin
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de su actividad, lo cual delimitara dependiendo que tanto desee o sea capaz de
crecer la persona que coloquen para dicho cargo.
Entonces podemos identificar Varios Niveles Gerenciales y estos son:
3.1.1. GERENTE DE PRIMERA LINEA:
Cuya actividad se basa en dirigir a los empleados que no son gerentes, es
decir, aquel personal que se encuentra en la parte operativa de la empresa:

Su funcin cambiante es la implementacin de mano de obra
Su valor primordial es enfocarse en la productividad
Su actividad principal es la bsqueda de mejoras en la actividad para mejorar
la produccin tomando en cuenta el recurso humano.
3.1.2. GERENTES MEDIOS:
Su actividad es dirigir los gerentes de los niveles ms bajos, por tal motivo el
nombre, Gerentes Medios y lo describimos as:
Su funcin cambiante es la de controlar
Su valor primordial es el apoyo direccional
Su actividad es el desarrollar a las personas, establecer las polticas, y hacer
cumplir las normas y procedimientos en la empresa.
3.1.3. GERENTES DE ALTO NIVEL:
Consiste en compartir con personas contemporneas, es decir, es la direccin
ejecutiva de la empresa, las cabezas de la empresa, los cuales son responsables de
toda la administracin de la empresa, habilidades de conceptualizacin y diseo:
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Su funcin cambiante se da en las asignaciones
El valor principal es la jerarqua y el compromiso con la visin de la empresa,
mantiene el enfoque que fue planteado.
Sus actividades van entorno a la visin y siempre va ser de futuro, apoyando a
las actividades y exigencias de la organizacin.
3.2. HABILIDADES DE UN GERENTE
As mismo encontramos habilidades compatibles con las caractersticas que
debe tener un Gerente:
TCNICAS:
Incluye el conocimiento en todo lo que realiza, se puede unir con concentrarse
en la distribucin, porque debe aplicar las tcnicas, mtodos y medios en la tarea
planteada para ello debe equipar del conocimiento apropiado a su personal que lo
acompaara en la larga carrera de subir.
HUMANAS:
Esta le permite tener la capacidad o sensibilidad de manejar de forma efectiva
un grupo y lograr la cooperacin durante el equipo de trabajo, esta la unimos con
Espiritualidad no Dogmtico, Visin de Conducta, Disciplina, Buen humor ya que es
importante para enamorar al equipo.
CONCEPTUAL:
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Percibe a la organizacin como un todo, la unimos con la Justicia, el equilibrio,
manteniendo control sobre aquello que desea implementar o manejar
DISEO:
Aqu podemos encerrar todas aquellas caractersticas anteriores, pues esta lo
llevara a plantearse un mtodo y como su palabra lo dice, disear su planificacin
escuchando a los dems, creando un ambiente netamente de confianza,
responsabilidad, y cooperacin.
3.3. CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA
La nueva gerencia es una gerencia de procesos: Reconoce que la mpresa
funciona segn la calidad de su personal y el diseo de sus procesos y que
dicha gerencia es la responsable del diseo de los mismos.

La nueva gerencia siempre dedicar sus mejores esfuerzos y recursos
en dos sectores:
Los problemas que inhiben el mejoramiento a corto y mediano plazo. Las
oportunidades del futuro, la visin de la empresa. Se debe identificar cual factor
crtico acta en cada momento.

Liderazgo: Servir de facilitadora sus subalternos, ayudar a la realizacin de
las tareas de una manera ms sencilla. Mostrar con la constancia de su
ejemplo y decisin, el camino a ser imitado por todos en la empresa. Conocer
su responsabilidad con el mejoramiento y la visin futura.

Aplica en su vida personal su filosofa administrativa: Solo el hbito de
perseverar en el mejoramiento en todos los aspectos: familiar, profesional,
financiero, social, espiritual, fsico (cuerpo), educacional; permitirn que la
nueva gerencia sea realmente practicada.
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Conocer las necesidades de sus clientes internos y externos: Satisfacer
las necesidades de nuestros clientes no ser jams un proceso estable,
conocer las mismas es el primer paso para poder satisfacerlas.

Acepta el cambio y sus retos: Hoy claramente se conoce el reto de cambiar,
la mayora de los gerentes de hoy han sufrido al menos un cambio de ndole
mayor en sus empresas, el futuro que no tocar administrar ser uno donde
viviremos repetidos y continuos procesos de cambio en nuestras empresas.
Este continuo cambio es el reto.

La nueva gerencia ser una gerencia de conocimiento profundo: La
nueva gerencia ser una gerencia de conocimiento profundo, no aquella que
quiere implantar sin conocer a cabalidad lo que desea. Siempre utilizara sus
recursos experimentados para dirigir el cambio, sin olvidar que somos los
responsables del mismo. Ser responsables de lo desconocido por nosotros
directamente, ser parte de nuestro da a da. Debemos entender
profundamente los fundamentos de nuestras decisiones para poder manejar el
proceso.
Reconocimiento continuo a nuestro personal: Aqu se da a conocer la
importancia de encontrar a la gente haciendo algo bueno y aplaudrselo, se
debe hacer esto 100 veces ms de lo que hoy hacemos.

Delineamiento claro de la misin y visin de la empresa: Todo el mundo
que entra la empresa debe conocer qu somos, qu hacemos adonde nos
dirigimos. La nueva gerencia no debe permitir que sus empleados
(colaboradores) comiencen a trabajar sin conocer claramente estos puntos,
pues el logro de esta misin y visin es el trabajo de todos y por ellos, cada
uno debe saber que realmente lo es.
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Eliminar el miedo de opinar, decidir, trabajar: El miedo es el principal
enemigo del cambio, y si el cambio ser constante en el futuro, el miedo
deber ser eliminado. La nueva gerencia buscar todos los medios necesarios
para el miedo de su organizacin.

Humildad: Para buscar continuamente, tenemos que admitir que no
conocemos la mejor manera, teora o decisin, sin humildad. La nueva
gerencia no podr crecer, para poder estar abierto a nuevas ideas debemos
ser humildes con nosotros mismos y con los dems.
CAPITULO 4: CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI Y NUEVOS
PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI
4.1. CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus
directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos
hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las
regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden
validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
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Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la
organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil,
reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.
Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente; tres es un
nmero razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo ms
adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese pas. El
ingls sigue siendo lder en el ranking de idiomas. Le siguen el francs y alemn,
aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el pas de
origen de la multinacional. Los futuros directivos espaoles cuentan con una ventaja:
saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en Amrica Latina, una
zona de inversin ms relevante cada da.
Motivar y generar confianza:
Apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente los
directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y
visin estratgica para emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza
ms poltica que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.
La preparacin universitaria:
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Debe buscar un amplio campo de aplicacin y universalidad en los
conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que pretenden iniciarse en el
mundo empresarial, as si un individuo estudia una carrera, hay que procurar que
est relacionada con la empresa en la que se pretende trabajar. Se puede dar el
caso de estudiar filologa hispnica y acabar siendo el responsable de una empresa
de ordenadores, aunque no es lo normal. Ms que los estudios universitarios en s, lo
relevante es poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
La experiencia profesional:
Es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al
detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier estudio previo. Al
final, cuando se est sentado en un silln tomando decisiones, habr acumulado
suficiente informacin y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la
empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar
iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es hacindose
imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.
No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los
expertos, el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos.
Suponiendo que se han realizado los estudios con xito, que se ha hecho un mster
y que se ha estudiado en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una
compaa hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo
antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicacin en la empresa.
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En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de
ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%,
mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de seleccin; dato
extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carcter
de discriminacin positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico,
tienen ms posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen
una especial predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se
encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas consultadas indican
que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida para el puesto, situacin
que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informtica:
Pero sin ser un informtico. Los ordenadores son una herramienta de trabajo
que se debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable
saber navegar por Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el
nmero de telfono del ingeniero de sistemas el ms marcado. Sera intil detallar
los programas que son necesarios conocer, porque la informtica se va renovando
da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la
persona que est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro
aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que formas parte. Si tiene lo que
19
los americanos denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las dos
primeras condiciones vienen solas.
4.2. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de
hacer las cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms
eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est
remplazando.
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la
empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales que
rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos
retos que requieren de soluciones ms creativas e innovadoras.
La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido
continua desde los albores de la revolucin industrial, pero ha venido cambiando en
sus estrategias en la medida en que han cambiado tambin las suposiciones bsicas
de la buena administracin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y
las tecnologas y la exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente
creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos,
en donde las estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento
se estn renovando.
20
Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y
comportamientos.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente
en sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y
desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar
estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin,
velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder
sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo entorno.
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar negocios rentables a corto y largo
plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro
promisorio y calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los
factores cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen.
Hoy se requiere redisear continuamente la cultura organizacional de una
empresa, con el propsito de generar compromisos con otras empresas, y la
sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que busquen mejorar la calidad de vida
de la comunidad
Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que ofrezca
un mtodo humanista e integrador, donde el pensamiento administrativo y sus
valores ticos adquieran cada vez ms importancia en todas las empresas.
21
Hoy se requiere una empresa orientada a la creacin de valor para todos los
actores: empresarios, ejecutivos, colaboradores, asesores, trabajadores de confianza
y de base.
Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administracin de las
empresas que requiere un gran sentido tico, moral, social y jurdico.
Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de las tendencias
ms innovadoras para generar el crecimiento econmico.
La supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia
de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologas de punta
y capacidad de respuesta rpida y con calidad para satisfacer a sus clientes que
cada da tienes ms ofertas y son ms exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena
visin para adaptarse a las circunstancias de cada momento y escenarios que
cambian constantemente.
Los procesos de mejora continua, la instrumentacin de modelos de calidad, la
reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin integral, no son en si mismos
un fin, sino un medio que permitir que las empresas tengan cada da una posicin
ms exitosa.
Estos sistemas y tcnicas les permite a los empresarios conocer que quieren
hacer con su negocio, como lo van a realizar, el poder ponerlo en prctica con una
metodologa y planeacin previamente definida y evaluar si realmente se lograron los
22
objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay
necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovacin se tiene que llevar a cabo en todos los niveles
jerrquicos, desde los dueos o sus titulares hasta el ltimo nivel operativo de la
empresa, evitando as una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y los
resultados.
Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta, sino
que precisa de la participacin comprometida de todos, en donde los empresarios
tienen la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores de la
produccin, con base en el hombre; origen, razn y finalidad de los procesos
sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e
implementacin de modernas tecnologas, que exige la modernizacin de los
sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en los programas de
capacitacin y crear nuevos modelos organizacionales.
Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al
mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio el trabajo del personal
reflejndose en una mejor calidad de vida para todos los participantes.
Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo digital,
tecnologa de punta, la globalizacin econmica, el dinero electrnico y el avance
impresionante de las telecomunicaciones entre otros
23
El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet, con
millones de empresas conectadas y millones de clientes y con la posibilidad de
compartir sin restricciones la informacin y que ha cambiado la forma de hacer
negocios y seguir transformndose en la medida que las redes sociales crecen y se
utilizan cada vez ms.
Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es imprescindible
que las empresas, estn actualizando constantemente los conocimientos, sistemas y
procesos que le permita tener xito en un mercado de trabajo cada vez ms
competitivo.
En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan por
procesos de cambio muy profundos en lo econmico, en lo poltico y en lo social, lo
que supone modificaciones en los modelos de comportamiento que tradicionalmente
se han seguido.
Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque
continuamente han de enfrentar a los cambios y a las crisis sociales y cuando estas
alcanzan un nivel crtico, el modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio
que termina sustituyendo al modelo anterior, con modelos acordes a las nuevas
condiciones y necesidades de las sociedades contemporneas.
Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al cambio.
24
PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.
Poca Tecnologa Mucha Tecnologa
Trabajo obligacin.788 Trabajo desarrollo personal.
Empleo inestable corto plazo. Empleo estable largo plazo.
Un director dictador. Un lder director.
Administracin centralizada. Administracin. descentralizada.
Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.
La calidad es responsabilidad
La calidad es responsabilidad del rea
de todos.
Especialidad de por vida. Dominio de varias reas.
Administracin por reas funcinales Administracin
independientes. interdepartamental o por procesos.
Sistema autoritario. Sistema de consenso.
Organizacin rgida. Organizacin flexible.
Economas nacionalistas. Economas globalizadas.
Explotacin irracional de los recursos Respeto al ecosistema.
Mercado de vendedores. Mercado de compradores.
Competencia limitada pasiva. Competencia amplia agresiva.
Informacin limitada lenta. Informacin amplia rpida.
Cliente decide que y como lo
La empresa ofrece
quiere
El cliente en segundo trmino El cliente es primero
Cambios moderados Procesos de Mejora continua
Calidad del producto Calidad integral
Empresas individualistas. Alianzas estratgicas.
Pedir crdito a los proveedores Financiar a los proveedores
Libertad restringida Libertad creativa

Baja cultura organizacional Alta Cultura organizacional
25
CONCLUSIONES
PRIMERA: La Gerencia actual presenta aspectos relevantes en el mbito
administrativo tomando en cuenta los recursos humanos, financiero, fsicos y
tecnolgicos relacionados con variables exgenas (escapan de nuestro control) y las
variables endgenas (creemos que de alguna manera podemos controlar) que son
indispensables para lograr los objetivos a alcanzar.
SEGUNDA: Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales.
TERCERA: La nueva gerencia siempre tendr una misin / visin un norte claro que
comunicarles a sus subalternos.
CUARTA: Las nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las
organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse
hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel
mundial.
26
GLOSARIO
Gerencia: Persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir,
gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra entidad.

Empricamente: Es una teora filosfica que enfatiza el papel de la
experiencia, ligada a la percepcin sensorial, en la formacin del
conocimiento. Para el empirismo ms extremo, la experiencia es la base de
todo conocimiento, no slo en cuanto a su origen sino tambin en cuanto a su
contenido.
Tecnologa: Conjunto de instrumentos, recursos tcnicos o procedimientos
empleados en un determinado campo o sector.

Productividad: Que produce o es capaz de producir.
Rentabilidad: Relacin existente entre los beneficios que proporcionan una
determinada operacin o cosa y la inversin o el esfuerzo que se ha hecho;
cuando se trata del rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.

Responsabilidad Social: Es un trmino que se refiere a la carga,
compromiso u obligacin, de los miembros de una sociedad ya sea como
individuos o como miembros de algn grupo, tanto entre s como para la
sociedad en su conjunto.
Posicionamiento: Es definir dnde se encuentra tu producto o servicio en
relacin a otros que ofrecen artculos o servicios similares en el mercado, as
como en la mente del consumidor.

Habilidad: Capacidad de una persona para hacer una cosa correctamente y
con facilidad.
Umbral: nivel de sensibilidad mnima de un sentido. Umbral de
enmascaramiento, nivel de presin sonora de un sonido.

Predisposicin: Tendencia a experimentar o sufrir algo.
Informtica: Conjunto de conocimientos tcnicos que se ocupan del
tratamiento automtico de la informacin por medio de computadoras.
27
Paradigmas: Es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias
establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es
desbancado por otro.

Cultura empresarial: Es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se
manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de
gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e
interior.
WEBGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml#ixzz4btt3
XlAM
https://books.google.com.pe/books?
id=YGrXH6VXBkYC&pg=PA132&lpg=PA132&dq=la+nueva+gerencia+en+las+
empresas&source=bl&ots=A8v8cE9i0O&sig=KkKgslKT_Go8wsXu4PMz5PSV
2GA&hl=es-
28
419&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwiz4bv26eXSAhWM7SYKHaUMAcgQ6AEITT
AI#v=onepage&q=la%20nueva%20gerencia%20en%20las
%20empresas&f=false
https://tendenciasgerenciales.wordpress.com/2013/02/28/la-nueva-gerencia/
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
http://lidergerencial.blogspot.pe/2010/10/niveles-gerenciales-en-la-
organizacion.html
http://gerencia.over-blog.com/article-la-gerencia-en-la-actualidad-
37439595.html
29

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y

DR. FERNNDEZ GARAY, JAIME MIGUEL

PARRILLO CALATAYUD, TANIA

BERRIOS PUMA, MARIA ESTHER

ESCOBEDO ALVAREZ, JENNIFER

BERLANGA PACHAO, YENIFER

GUETTI MEZA, MERCY

CAPITULO1: LA NUEVA GERENCIA................................................................1

1.2. ENFOQUES SISTMICOS........................................................................3

1.3. TECNOLOGA Y PRCTICA GERENCIAL................................................3

1.4. TECNOLOGA Y EL FUTURO DE EMPRESA...........................................4

1.5. GERENCIA PROFESIONAL Y GERENCIA TCNICA ACADMICA..........4

1.6. GERENCIA CIENTFICA...........................................................................5

CAPITULO 2: NECESIDAD DE LA GERENCIA, FUNCIONES, MISION / VISION DE

LA NUEVA GERENCIA Y GERENCIA POR OBJETIVOS...................................................5

2.1. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA.................................................................5

2.2. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA..............................................................6

2.3. LA MISIN Y LA VISIN DE LA NUEVA GERENCIA.........................................8

2.4. LA GERENCIA POR OBJETIVOS.....................................................................9

CAPITULO 3: NIVELES GERENCIALES, HABILIDADES DE UN GERENTE Y

CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA..........................................................11

3.1. NIVELES GERENCIALES EN LA ORGANIZACION..........................................11

3.2. HABILIDADES DE UN GERENTE..................................................................13

3.3. CARACTERISTICAS DE LA NUEVA GERENCIA..............................................14

CAPITULO 4: CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI Y NUEVOS

PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI....................................................16

4.1. CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI......................................16

4.2. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI........................20

A nuestra familia, quienes estuvieron presentes en todo momento, siempre

muy cerca de nosotros ofrecindonos su apoyo absoluto, colmando cada instante de

no flaquear, por su tiempo y preocupacin

Al Doctor, Fernndez Garay, Jaime Miguel quien se ha tomado el arduo

trabajo de transmitirnos sus diversos conocimientos, especialmente del campo y de

ha sabido encaminarnos por el camino correcto, y quien nos ha ofrecido sabios

conocimientos para lograr nuestras metas y lo que nos propongamos.

con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestin, de

cmo operar una empresa, especialmente, es escenarios turbulentos y altamente

Definitivamente, se han dado muchos cambios en los escenarios modernos,

cambios que han incidido en el proceso administrativo, en las funciones de la

empresa, en su operatividad, haciendo que ellos den oportunidad a que aparezca un

nuevo paradigma de la gestin empresarial con nuevos tpicos gerenciales y que

permitan a la gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos, usando

adecuadamente no solo los conocimientos que la ciencia administrativas ha

aportado, sino sus herramientas y garantizando una eficaz participacin.

En este sentido, los cambios que se han producido en el entorno impactan en

marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de

existencias, (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como en los

enfoques sobre las funciones gerenciales.

La celeridad con que se renuevan las tecnologas, su rpida obsolescencia y,

paradigmas. La produccin en masa, en lotes estandarizados, buscando economas

de escala, no posibilita la respuesta rpida a nuevas demandas del mercado.

Hoy da debe la actividad de un Gerente es enfocarse en los cambios que

circunstancialmente van dndose en el entorno empresarial y uno de ellos ms

viejos paradigmas. Lo ms importante de un Gerente es la tener como referencia

Debe tener en cuenta que el enfoque del Liderazgo de obediencia y control a

evolucionado a una transformacin de lderes abiertos y participativos que le

permitan establecer y desarrollar relaciones con otras personas.

CAPITULO1: LA NUEVA GERENCIA

En estos tiempos de gran globalizacin, donde la competencia feroz obliga a

las empresas a reinventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble

justamente por la gran oferta existente, los gerentes estn en la obligacin de