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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

ndice

Introduccin del curso..............................................................3


- Objetivo del curso
- Temario
- Antecedentes del curso

Tema 1 Plan para la administracin de las comunicaciones...4


- Introduccin del tema
- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusin del tema

Tema 2 Administrar la informacin........18


- Introduccin del tema
- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusin del tema

Tema 3 Control de las comunicaciones.......32


- Introduccin del tema
- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusin del tema

Conclusin del curso......................................................49


-Conclusin del curso

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Introduccin del curso

La Gestin de las comunicaciones del proyecto debe basarse en la generacin


oportuna de informacin y reportes de desempeo, que permitan cumplir con una
distribucin eficiente de la informacin a las personas indicadas.

Objetivo del curso

Realizar una correcta y oportuna Planeacin, distribucin y control de la


comunicacin de la informacin a los involucrados dentro de un proyecto.

Contenido del curso

El curso est estructurado de la siguiente manera:

Tema 1. Plan para la administracin de las comunicaciones


Tema 2. Administrar la informacin
Tema 3. Control de las comunicaciones

Antecedentes del curso

El xito de un administrador de proyectos est ligado directamente al xito del


proyecto, y ste a su vez depende de la satisfaccin del cliente o de los
involucrados clave. La nica forma en la que es posible lograr esta satisfaccin
es a travs del involucramiento de los interesados y de la administracin de la
comunicacin.

A travs de la comprensin por parte del participante de estos temas, es posible


lograr la implementacin del proceso de planeacin para administrar las
comunicaciones tanto dentro del proyecto, como de todas aquellas que se
generan a partir de ste.

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Tema 1. Plan para la administracin de las


comunicaciones

Introduccin del tema

El Plan para la administracin de las comunicaciones es muy importante para


la administracin de proyectos ya que contribuye en la determinacin de la
informacin y comunicacin entre sus participantes.

En este tema se vern los elementos necesarios para conocer quin necesita cul
informacin, cundo la necesita, con qu periodicidad y cmo le ser
proporcionada.

Todo con la finalidad de que el proceso de comunicacin funcione


adecuadamente, de manera productiva y favorezca el xito del proyecto.

Objetivo del tema

Determinar la administracin, distribucin y control de la informacin del


proyecto.

Temario

1. Medio ambiente del proyecto.


2. Anlisis del requerimiento de comunicaciones.
3. Plan de las comunicaciones.

Antecedentes del tema

Se encuentra Pedro tratando de administrar el proyecto a su cargo pero


simplemente no es posible, no encuentra tiempo.

A toda hora su telfono suena y suena, su correo electrnico est saturado de


mensajes y de requerimientos de informacin, todo el tiempo est entrando y
saliendo de juntas en donde nunca est seguro para qu sirven o cul es el

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objetivo de sostenerlas, todos opinan, nadie concreta y todos se quejan de que


estn mal enterados y mal comunicados.

Son las 20:00 hrs. de un mircoles y est Pedro en su oficina cuando recibe una
llamada de su jefe Eduardo

Pedro:
Bueno?, quin habla?

Eduardo:
Soy Eduardo, acabo de recibir una llamada del cliente del proyecto. Qu est
pasando Pedro?

Pedro:
Disculpa Eduardo, no s de qu me ests hablando.

Eduardo:
Pues deberas!, no eres el administrador del proyecto?... cmo es posible que
ests tan desconectado de lo que est sucediendo que ni ests enterado de la
queja del Cliente? Pedro, necesitas meterte ms al proyecto.

Pedro:
Meterme ms?, mira Eduardo, no encuentro la puerta para hacer lo que debera
hacer, todo el tiempo se me va en juntas, llamadas y correos, no hay tiempo para
hacer lo que necesito hacer

Eduardo:
Mira Pedro, recuerda que me la jugu contigo al nombrarte administrador del
proyecto, no puedes quedarme mal o no estar a la altura del compromiso. Un buen
administrador de proyectos siempre encuentra tiempo para hacer su trabajo y no
te confundas, las juntas, los correos y las llamadas son t trabajo y tu
responsabilidad!... no puedes con el paquete?

Pedro:
Claro que puedo!, lo que pasa es que

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Eduardo:
Lo que pasa es que tienes que aprender a administrar tu tiempo, a ser eficiente
y a no buscar ms excusas, tienes que aprender a hacer tiempo y a hacer magia
para que el proyecto camine y maana a las 8:00 a.m. necesito que asistas a una
junta que estoy convocando con el cliente para que nos expliques cmo vas a
resolver los problemas que le preocupan.

Pedro:
Disculpa Eduardo, pero maana a las 8 tengo ya algunos compromisos que

Eduardo:
Qu parte de mi mensaje no comprendiste?, no es una invitacin, si tienes que
reprogramar pendientes no es mi problema, esto es prioritario para el proyecto y
tienes que estar presente, Me explico?

Pedro:
Completamente, nos vemos maana a las 8.buenas noches!

Eduardo:
Buenas noches.

Pedro cuelga el telfono y se queda pensando: Sin comunicacin es imposible


lograr nada, no es cuestin de dar gritos y exigir ciegamente en mal momento
acept liderar este proyecto, ahora empiezo a comprender a Juan, no es que sea
negativo, su experiencia le ha enseado a que no basta con buenas intenciones,
es necesario crear la infraestructura necesaria para poder tener una base slida
en proyectos y esto requiere tiempo, conocimiento del entorno, de los involucrados
y reglas claras de qu se va a tratar la junta?, en dnde va a ser?,. Ni
hablar, maana me enterar como siempre!.....

Desarrollo del tema

1. Medio ambiente del proyecto

Una vez identificados los involucrados principales en un proyecto, es crtico


elaborar el plan de comunicaciones, el cual es un plan subsidiario del plan de
administracin de proyectos.
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*El plan de comunicaciones es el proceso para determinar qu informacin


requieren o necesitan los involucrados y cul ser el enfoque de la comunicacin.
En esencia el plan de comunicacin responde a las necesidades de informacin y
comunicacin de los involucrados.

En un proyecto que involucra a una gran diversidad de personas de varios


departamentos, varias ubicaciones geogrficas e incluso de diferentes empresas,
la posibilidad y la oportunidad de intercambiar ideas puede ser realmente un reto
o, por lo menos, un dolor de cabeza.

Debido a lo anterior, todo proyecto debe contar con una infraestructura de


comunicacin. Sin ella, los involucrados en un proyecto no sern capaces de
coordinar sus esfuerzos, resolver sus problemas, ni alcanzar las metas o
entregables mayores del proyecto.

Se debe considerar que todos los proyectos comparten la necesidad de


informacin y de comunicacin, sin embargo, cada proyecto es en esencia
diferente y es importante determinar:

Qu necesidades especficas de informacin tiene?


Cules sern los mtodos de distribucin a implantar?

El proceso Plan para la administracin de las comunicaciones responde a las


necesidades de informacin y comunicacin de los interesados; por ejemplo, quin
necesita qu informacin, cundo la necesitar, cmo le ser proporcionada y por
quin.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, Page 217).

El PMI identifica en su PMBOK Guide que el proceso de planeacin de la


comunicacin involucra las siguientes:

Entradas
Plan de administracin del proyecto.
Registro de interesados.
Factores de medio ambiente de la empresa.
Activos de procesos organizacionales.

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Herramientas y Tcnicas.
Anlisis de requerimientos de comunicacin.
Tecnologa.
Modelos de comunicacin.
Mtodos de comunicacin.
Reuniones.

Resultados
Plan de administracin de comunicaciones.
Actualizacin de los documentos de proyecto.

2. Anlisis del requerimiento de comunicaciones

Este proceso permite identificar las necesidades especficas de comunicacin


mediante la combinacin del tipo y el formato de la informacin requerida, con un
anlisis de su valor.

El administrador de proyectos y su equipo deben:

Jerarquizar qu informacin realmente contribuye al xito del proyecto y


cul no. La raz principal es saber que la informacin debe ser controlada
y asegurada, no puede transmitirse indiscriminadamente a todos los
involucrados.
Controlar el flujo de las comunicaciones.

El nmero de canales potenciales de comunicacin puede ser calculado a partir de


la siguiente ecuacin:

Nmero total de canales de comunicacin potenciales = n(n-1) / 2

Donde n representa al nmero de involucrados.

Es importante poder conocer e influir en el proceso de comunicacin a travs del


conocimiento del modelo de comunicacin:

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Este modelo ayuda a comprender cmo funciona la comunicacin. Muestra las


barreras que existen en la comunicacin y que estn originadas en nuestra
cultura, nuestras percepciones, nuestras actitudes, nuestras emociones y nuestros
pre-juicios.

Por qu ocurren las barreras de percepcin?

Las barreras de percepcin ocurren porque los individuos pueden ver el mismo
mensaje en formas diferentes. Las barreras de personalidad representan lo que a
un individuo le gusta o no, o que les interesa o no y que afectan a la
comunicacin.

Una de las habilidades ms importantes a dominar por el administrador de


proyectos y que inciden directamente en el xito o fracaso final del proyecto, es
definitivamente el dominio de la comunicacin eficaz entre los diferentes
involucrados en el proyecto.

3. Plan de las comunicaciones

El administrador de proyectos no debe olvidar en ningn momento que la


comunicacin se establece entre personas y no entre procesos.

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El cabal entendimiento del modelo de comunicacin es bsico, sobre todo en lo


relacionado a la administracin y atencin a los diferentes filtros y obstculos.

As como los involucrados varan y son diferentes entre s, as sus requerimientos,


deseos y expectativas tambin difieren, por lo que el lograr que los mensajes y
comunicaciones sean codificados y de-codificados adecuadamente es de
primordial importancia.

Para esto, se requiere que no slo se hayan identificado adecuadamente los


involucrados claves, sino que se comprenda a los mismos y se satisfagan sus
requerimientos de informacin adecuadamente; reciban la informacin necesaria,
puntualmente, en la forma requerida y en el tiempo necesario; que esta
comunicacin se realice utilizando el medio o conducto adecuado. De tal suerte
que se puedan establecer ciclos adecuados de retroalimentacin o retorno,
que permitan la toma de decisiones y el avance del proyecto.

Se pueden utilizar varios mtodos para compartir la informacin entre los


diferentes involucrados, entre ellos la administracin del uso, principalmente de:

Reuniones
Correspondencia
Sitios de Intranet
Video conferencias
Reportes
Memorndums
Correos electrnicos

Los principales mtodos que se pueden utilizar pueden ser de tres tipos:

1. Comunicacin Interactiva:

Se realiza entre dos o ms partes mediante la realizacin de un intercambio


multidireccional de informacin. Esta es la forma ms eficiente de asegurar un
entendimiento comn entre los diferentes involucrados y participantes en el
proyecto sobre tpicos especficos. En este mtodo se pueden utilizar, entre otros:

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Juntas o Reuniones.
Llamadas telefnicas.
Video-Conferencias.
Comunicacin informal.

2. Empujar la informacin:

Este mtodo de comunicacin consiste en enviar la informacin que necesitan


conocer ciertos receptores especficos. Se asegura que la informacin sea
distribuida pero no asegura que sta alcance o sea entendida por el receptor. En
este mtodo se puede utilizar, entre otros:

Memorndums.
Reportes.
Cartas.
Correos electrnicos.
Faxes.
Notas de prensa.

3. Buscar la informacin:

En el caso de que el volumen de informacin o el volumen de receptores sean


muy grandes, se puede utilizar este mtodo. En este esquema se requiere que los
receptores bajo su propia discrecin busquen u obtengan el contenido de la
comunicacin. En este mtodo se puede utilizar, entre otros:

Sitios de Internet.
Repositorios de conocimiento.
Aprendizaje electrnico, (e-learning).

Una de las herramientas ms importantes para lograr una comunicacin efectiva


son las reuniones, en donde se debe intercambiar la informacin y donde debe
suceder tambin una escucha activa.

Existen guas generales que el lder de proyecto puede y debe seguir para poder
sostener reuniones efectivas, a saber:
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1.Inicie a tiempo.
2.Desarrolle una agenda en donde se identifiquen los objetivos de la reunin.
3.Mantenga la disciplina de tratar un punto a la vez.
4.Permita que cada participante de la junta acte en su propio estilo.
5.Busque opiniones, el silencio no significa consenso.
6.Involucre a las participantes callados y controle a los participantes
demasiado participativos.
7.Logre decisiones y acuerdos tan pronto como sea posible.
8.Asigne roles y responsabilidades claras a los participantes.
9.Identifique compromisos de seguimiento a los acuerdos celebrados durante
la reunin.
10. Identifique cul deber ser el prximo paso a seguir despus de la reunin.
11. Establezca un compromiso para celebrar la prxima reunin.
12. Termine a tiempo.
13. Evale la efectividad de la reunin y la efectividad del equipo. se celebr
adecuadamente?, realmente fue necesaria la reunin?, vali la pena y el
costo de sostenerla?

Otro consejo valioso para el administrador de proyectos es recordar que las


reuniones efectivas no slo suceden, se administran. Para administrar
apropiadamente las reuniones es indispensable realizar acciones:

1. Antes de la reunin:

Definir el objetivo de la reunin.


Definir quin debe participar para poder lograr alcanzar el objetivo.
Definir roles y responsabilidades a asignar durante la reunin.
Asigne tiempos suficientes para poder resolver cada uno de los asuntos a
tratar en cada punto de acuerdo a alcanzar.
Elabore y distribuya una agenda de la reunin e invite a los participantes
con la suficiente antelacin.

2. Durante la reunin:

Repase las reglas bsicas de la reunin, (ground rules).

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Asegrese que todos los participantes conozcan los objetivos de la junta y


confirme su disposicin y capacidad de alcanzar acuerdos.
Conduzca la reunin en base a la agenda y a las recomendaciones para
conducir una reunin efectiva.
Establezca acuerdos y determine: Qu debe hacerse?, Quin lo debe de
hacer? Y cundo lo debe de hacer?
Elabore una minuta de la reunin.
Lea a los asistentes el listado de acuerdos alcanzado y obtenga la firma de
todos los participantes.

3. Despus de la reunin:

Distribuya la minuta de la reunin a los participantes.


Dele seguimiento a los acuerdos de la reunin.

Una vez definido el Plan para la administracin de las comunicaciones, es


posible elaborar una matriz de comunicacin en donde se identifica a los
involucrados, relacionados con sus respectivos roles de proyecto, los tipos de
comunicados a elaborar y la periodicidad de los mismos, as como el medio a
utilizar.

Este tipo de matrices de comunicacin permiten un entendimiento funcional del


plan de comunicaciones al hacerlo transparente y objetivo para todos los
diferentes miembros del equipo de proyectos y para todos los involucrados.

Ejemplo de matriz de comunicacin

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Pedro est muy confundido por no poder controlar el proyecto. Entre ms trata de
establecer orden, ms requerimientos de informacin recibe y Eduardo est cada
vez ms impaciente y ms desesperado. Caminando Pedro por la oficina se
encuentra en el pasillo con Juan, el administrador de proyectos experimentado
pero negativo y decide abordarlo.

Pedro:
Hola Juan.

Juan:
Hola Pedro.

Pedro:
Disculpa Juan, me imagino que ests muy ocupado pero realmente necesito un
buen consejo, puedo molestarte?

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Juan:
Encantado, en qu puedo ayudarte?

Pedro:
Mira, ya ves que me asignaron como lder de un proyecto (se apena), desde el
principio me dijeron que me lo asignaban por mi proactividad, mi juventud y mi
deseo de hacer bien las cosas, algo as como una oportunidad para mejorar y

Juan:
(lo interrumpe) jajaja, y para no drmelo a m que soy tan poco proactivo,
negativo y falto de sinergia?

Pedro:
No quise decirlo as, pero s!, algo hay de eso(Ms apenado e incmodo an)

Juan:
No te preocupes ni te apenes Pedro. Desgraciadamente, no han entendido que
una cosa es la proactividad y el deseo de hacer las cosas bien y otra cosa muy
diferente son los sueos guajiros.

Mira, lo que no funciona en papel, menos funciona en la realidad. Si no puedes


poner algo en blanco y negro, no lo conoces!, y si no lo conoces, no lo puedes
administrar!... y nuestro trabajo es precisamente administrar proyectos y no es un
negocio de buenas intenciones, es un negocio de hechos.

Pedro:
Qu puedo hacer?

Juan:
Bueno, no te desesperes. El primer paso, el ms importante lo has dado ya: Pedir
ayuda!, reconocer que tienes un problema! Platcame la situacin

(Pedro le explica a Juan todo lo que ha sucedido en el proyecto y lo pone en


antecedentes)

Juan:
Perfecto Pedro, el caso est claro, tenemos que empezar por el principio!
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Pedro:
Seguir tus recomendaciones, por dnde?

Juan:
El proyecto ya inici, pero es necesario poder identificar rpidamente a los
involucrados o stakeholders principales, especialmente a los clientes tanto
internos como externos, el patrocinador, los usuarios y todo tu equipo de
proyectos.

Pedro:
Enterado, por lo menos ahora tengo una idea de quines son los que ms me
demandan informacin y, por cierto, se fue un punto en donde me llev muchas
sorpresas porque me di cuenta que haba requerimientos, expectativas y
necesidades que nadie haba contemplado en un inicio.

Juan:
Tpico, de hecho sa es una de las principales causas de fracaso en los proyectos.

Pedro:
Ya me di cuenta!

Juan:
Una vez que contemos con esta lista bsica, debemos de elaborar un plan de
comunicaciones

Pedro:
Qu es eso?, planear mejor el tiempo para poder responderle a todos?, te
advierto que ya he tratado de hacer tiempo para poder contestar todas las
llamadas, leer todos los correos y enviar toda la informacin que me piden cuando
se les ocurre y no es posible!, no tengo tiempo!

Juan:
Tranquilo Pedro, no pierdas la calma el plan de comunicacin no es otra cosa
que definir: Quin debe o necesita saber qu, cundo, con qu periodicidad y
por qu medio se lo hars llegar jaja de hecho el no tenerlo es lo que te
hace ser tan ineficiente y no poder responder a todo.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

El secreto es que no eres botica, no le tienes que dar todo a todos y cuando se les
antoje, sino simplemente todo aquello que propicia el xito del proyecto o, en su
defecto, que si no lo haces ocasionar el fracaso del proyecto. Recuerda: la
informacin es poder!, pero tambin: la informacin es peligrosa!

Pedro:
No sabes cunto me has ayudado con estos consejos, djame ponerme a trabajar.
Debo de confesar que pensaba que eras una persona cerrada y negativa, pero
veo que eres todo lo contrario.

Juan:
Muchas gracias Pedro por tu sinceridad y no te preocupes, desafortunadamente
decir que s no es difcil y la gente quisiera hacer todo sin disciplina y sin orden, el
activismo no es actividad, es slo correr sin direccin y sin objetivo. nimo
Pedro!, lo peor que puede pasar es que empieces a controlar tu proyecto y
empieces a exigir informacin y orden y, poco a poco, te empieces a transformar
en un buen administrador de proyectos, de esos que somos poco sinrgicos y
proactivos pero que damos resultados jaja nimo!

Conclusin del tema

Una vez definido el Plan para la administracin de las comunicaciones


participantes en un proyecto no se puede conocer quin necesita cul informacin,
cundo la necesita, con qu periodicidad y cmo le ser proporcionada.

Sin esta informacin entonces el Plan para la administracin de las


comunicaciones funciona accidentalmente y, por lo tanto, es un proceso
improductivo que no puede ser administrado, redundando seguramente en el
fracaso del proyecto.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Tema 2. Administrar la informacin

Introduccin del tema

El xito de cualquier proyecto depende en gran medida de lo que se lleve a cabo


en el proceso de Administrar la informacin el cual es muy importante para lograr
una correcta comunicacin y una oportuna generacin de reportes.

Es necesario que el administrador del proyecto encuentre las herramientas y


habilidades de comunicacin necesarias para tener el conocimiento sobre el
tipo de informacin que est disponible para cada quien dentro del equipo; as
como tambin maneje los distintos mtodos de distribucin de la informacin y
los tipos de reportes que existen con este fin.

Objetivo del tema

Identificar las habilidades necesarias y los tipos de reportes utilizados en


un proyecto.

Temario

1. Habilidades de comunicacin
2. Mtodos de distribucin de informacin
3. Reportes de proyecto

Antecedentes del tema

Pedro es seleccionado dentro de la empresa donde trabaja como lder de un


nuevo proyecto a pesar de ser un elemento muy joven y de poca experiencia,
sobre todo, por encima de Juan que es un elemento sumamente experimentado
pero que es considerado como una persona difcil y negativa dado que siempre
que se le asigna un proyecto insiste en sostener juntas con los principales
involucrados para realizar planeaciones y evaluaciones que requieren
demasiado tiempo y distraen muchos recursos.

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Su jefe le notifica de esta promocin y le expone cules son los objetivos,


entregables y requerimientos del proyecto, as como cul es el tiempo
disponible para su terminacin y el presupuesto asignado.

A Pedro se le solicita que realice su mejor esfuerzo para demostrar que es digno
de la confianza que se le tiene al designarlo lder de este proyecto.

Conforme el proyecto avanza, las cosas no suceden como se esperaba y


empiezan a aflorar muchos conflictos por lo que Pedro busca la asesora de Juan
y ste le empieza a explicar el porqu de la necesidad de contar con una
adecuada administracin de las comunicaciones, empezando por la identificacin
de los involucrados clave, de sus requerimientos y necesidades, y la
elaboracin de un plan de la administracin de las comunicaciones dentro del
proyecto.

Una vez que Pedro puso en prctica los consejos de Juan, poco a poco las cosas
comenzaron a cobrar sentido, empez a notar un orden y mucha ms eficiencia en
el funcionar de su equipo y sobretodo, en la toma de decisiones. Poco a poco
fueron comprendiendo cules eran las verdaderas expectativas de los
involucrados clave y entendieron que haba de entrada una desalineacin entre
lo que los involucrados claves y lo que Pedro entendan, comprendan y
esperaban .

Pedro fue comprendiendo que antes de contar con el plan de administracin de las
comunicaciones del proyecto, lo nico que exista era un dilogo de sordos y por
lo menos, ahora poda dar prioridades, tena claro qu informacin era
importante, para quin y en qu momento es que ste la necesitaba para poder
tomar decisiones. Aprendi tambin a identificar la informacin que no era
prioritaria y que por lo tanto no deba ser comunicada.

Sin embargo, aunque al principio vio la luz y comprendi sus errores, tambin
empez a notar que el proceso no funcionaba con la eficiencia requerida, las
decisiones no se tomaban a tiempo y los resultados esperados no se
materializaban adecuadamente y generalmente, aunque se atacaban los puntos o
decisiones ms importantes, ciertos asuntos no planeados se empezaban a
transformar sbitamente en necesidades crticas y empezaban a generar
problemas o retrasos.
Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Con el fin de pedir asesora sobre la situacin en el proyecto del cual es lder,
Pedro invit a comer a Juan y le coment sus observaciones y opiniones,
establecindose este dilogo:

Pedro:
Muchas gracias por todos tus consejos Juan, nos han ayudado muchsimo y
realmente vemos cambios y avances, pero por lo que te coment, veo que las
cosas no fluyen del todo y sigo teniendo muchas sorpresas porque asuntos
supuestamente no crticos se vuelven crticos. Qu opinas?

Juan:
Primero que nada, felicidades por el esfuerzo!, no ha sido fcil ni para ti, ni para tu
equipo, generar estos cambios con un proyecto en marcha y en contra de la anti-
cultura, en donde se espera que las cosas funcionen adecuadamente sin
definiciones ni planeaciones previas.

Pedro:
Realmente no fue fcil, pero es mucho ms difcil y frustrante tratar de administrar
un proyecto sin planeacin. En realidad, nunca se trata de administracin sino de
reaccin a los imprevistos y acontecimientos del proyecto y desperdicio de
oportunidades. Ahora lo comprendo claramente.

Juan:
Bueno, regresando a tu proyecto. Ests seguro que tu plan de administracin de
las comunicaciones est bien hecho?

Pedro:
Creo honestamente que es perfectible, pero tenemos muy claro qu necesita
quin, cundo lo necesita y cmo le deber ser entregado.

Juan:
Perfecto, entonces si el problema no est en la elaboracin del plan, entonces es
necesario revisar su implantacin.

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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

A qu se refiere revisar la implantacin del plan?

Es necesario confirmar que la informacin est oportunamente disponible para


quien la necesita, dentro del proceso de Administracin de la informacin.
Incluso hay que revisar la forma como se est respondiendo a los nuevos
requerimientos de informacin, aquellos que son inesperados, o estn fuera del
plan original de comunicacin.

Juan:
Haciendo una analoga, imagnate que estamos en el ejrcito, y t ests
coordinando una misin de un equipo de fuerzas especiales. Es obvio pensar en
qu tipo de informacin se requiere y quin la requiere. T tendras que contar
con informes de inteligencia en donde se identificaran los objetivos especficos,
mapas de ubicacin, estimacin de las fuerzas a confrontar, informacin sobre
puntos de entrada y de extraccin, informacin logstica, fotografas y planos del
rea, fotografas de los blancos, etc me sigues?

Pedro:
Wow!, me gusta el ejemplo, nunca lo haba visto as, pero me gusta la analoga.
Toda esta informacin es indispensable para que el equipo logre su objetivo.

Juan:
S y No. Toda la informacin que te dije sirve para la planeacin de la misin en s,
pero no para coordinarla. Obviamente sabemos que, una vez iniciado el proyecto
o la misin, habr diferencias, desviaciones, imprevistos o cambios que ser
necesario ajustar. Si el equipo de fuerzas especiales no confirma cmo se est
desarrollando la misin, y cul es la informacin alrededor de la misma,
obviamente fracasar. Ellos tienen una visin bastante parcial de lo que est
sucediendo, t sigues siendo responsable de proveer aquella informacin
necesaria para darle ojos y odos al equipo en tierra. Siguen dependiendo de
tu inteligencia y de tu informacin.

Pedro:
S, lo comprendo. Por eso ellos cuentan con seguimiento de satlite, agentes
infiltrados, cmaras, aviones de reconocimiento y dems.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Juan:
As es!, Si originalmente un equipo de tierra tena que liberar un paso hacia el
objetivo para que el equipo de fuerzas especiales pudiera tener acceso, el
administrador de la misin, es decir: t, tienes que comunicarle al lder del equipo
cuando esto est realizado y el paso est libre. Si originalmente el equipo tena
que encontrar al blanco en el edificio X, y de ltimo momento, ste es trasladado
al edificio Z, pues entonces t tienes que saberlo anticipadamente y comunicar la
nueva ubicacin al equipo con OPORTUNIDAD, antes de que sea demasiado
tarde.

Pedro:
Wow!, nunca pens que esto de la administracin de proyectos pudiera ser tan
interesante!... Ahora comprendo, el mejor plan sin una adecuada implantacin
no sirve de nada!...

Despus de la charla con Juan, Pedro ve de forma diferente los problemas


que enfrenta su proyecto?

Completamente, porque se ha enfocado en administrar los tiempos y el dinero


pero no se ha concentrado en la implantacin y seguimiento del plan de
administracin de las comunicaciones. Ahora comprende que muchas veces
cuando una decisin no es tomada a tiempo, coincide con que alguna parte no
haba recibido una parte importante de informacin, o no se le haba podido
transmitir la urgencia o importancia de tomar una decisin antes de x tiempo o
deadline. Muchas veces hay reportes o mensajes que no son entregados a
tiempo o en la forma convenida.

Pedro se qued pensando cuando Juan se retir, Qu equivocado estaba l


sobre la imagen original de Juan!, siempre pens que era una persona demasiado
negativa y cerrada, aunque en realidad era todo lo contrario. Definitivamente haba
muchas cosas que aprender al finalizar el proyecto. Todo mundo siempre
habla sobre la comunicacin y sobre lo importante que es, sin embargo, cun poco
se comprende lo que es sta y lo indispensable que resulta administrarla
adecuadamente para poder alcanzar las metas tanto personales como
empresariales.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Desarrollo del tema

1.1 Habilidades de comunicacin

Las relaciones fuertes requieren de dos ingredientes principales: Compromiso y


Comunicacin de ambas partes

En ningn lugar es ms cierto que en la implantacin de proyectos.

No es suficiente con generar la informacin que alimentar el proceso de


comunicacin dentro y fuera del proyecto, esta informacin debe de estar
disponible para los involucrados del proyecto en forma oportuna y de acuerdo
a lo convenido en el plan de administracin de las comunicaciones.

El proceso de Administrar la informacin:

Incluye la implantacin del plan de administracin de las comunicaciones.

Se ocupa de responder a los requerimientos inesperados o no planeados de


informacin durante el ciclo de vida del proyecto.

Cuando se habla de la administracin de la comunicacin, realmente se establece


el enfoque de la administracin del involucramiento de los interesados. El poder
poner en accin el plan de administracin de las comunicaciones, pondr a prueba
las habilidades como administrador de las relaciones. Poder documentar las
expectativas, las intenciones y los requerimientos es una cosa, pero otra muy
diferente es hacer que stas sucedan.

De acuerdo al PMBOK Guide, el proceso de Administrar la informacin est


compuesto por una serie de:

Entradas

1. El plan de administracin de las comunicaciones.


2. Reportes de desempeo.
3. Factores de medio ambiente de la empresa.
4. Aspectos de los procesos de la empresa.
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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Herramientas y Tcnicas

1. Habilidades de comunicacin.
2. Sistemas de consolidacin y extraccin de informacin.
3. Mtodos de distribucin de informacin.
4. Proceso de lecciones aprendidas.
5. Informes de rendimiento

Salidas

1. Comunicacin del proyecto.


2. Actualizaciones al plan de administracin de la informacin.
3. Actualizacin a documentos del proyecto.
4. Actualizaciones a los procesos de la organizacin.

El administrador de las comunicaciones debe asegurarse de que:

Los involucrados comprendan y acepten sus compromisos.

No se desconecten durante el ciclo de vida del proyecto.

Lo ltimo que el proyecto puede permitirse es perder a involucrados,


principalmente a los clave, durante la fase de implantacin del proyecto.

De aqu que es una de las razones por las que una comunicacin consistente
es tan importante.

El plan de administracin de las comunicaciones es en realidad el mejor


estimado de lo que realmente suceder. Representa un conjunto de acciones
que se cree o se espera generen un resultado exitoso.

En realidad, los tiempos asociados a cada tarea son estimados con base en la
experiencia y en un conjunto de condiciones consideradas bajo ciertos marcos
de referencia, pero se sabe que siempre hay variaciones que redundan en
adelantos o retrasos que modifican la red de sucesin de eventos, y que
demandan ajustes continuos al plan, tantos como sea necesario.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Adems, no slo existen modificaciones en los tiempos estimados, sino tambin


en las dems variables, como son:

Nuevos requerimientos
Calidad
Recursos Humanos
Abastecimientos

Una vez que se haya elaborado y autorizado un plan, depende del administrador
de proyectos y de su equipo, as como de todos los involucrados, lograr que
funcione a pesar de todos los retos mencionados.

Todo este proceso de administracin de la implantacin est fundamentado


en el proceso de administrar la informacin.

Una de las mayores habilidades de un administrador de proyectos exitoso es


precisamente su habilidad de comunicacin efectiva, la cual incluye:
Asegurar que las personas adecuadas reciban la informacin correcta en el
tiempo preciso, tal y como se define en el plan de administracin de las
comunicaciones.

Administrar los requerimientos de los involucrados.

En el curso: Administracin de los Interesados (Stakeholders) se analiz el


Modelo de Comunicacin, el cual se presenta a continuacin:

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

El Proceso de Comunicacin tiene 2 elementos principales:

1. Emisor o fuente
El emisor es responsable de transmitir una comunicacin clara y completa, de tal
forma que el receptor la pueda recibir correctamente, as como de confirmar que
sta fue adecuadamente comprendida.

2. Receptor
El receptor es responsable de asegurarse de haber recibido ntegramente el
mensaje y de haberlo comprendido correctamente.

Tanto el emisor como el receptor son responsables de la calidad de la


comunicacin entre ellos.

Sin el compromiso de ambas partes, la comunicacin es meramente un proceso


de intercambio de informacin ineficaz, que no contribuye en forma alguna al xito
del proyecto, sino que genera un crculo vicioso de desinformacin que
contribuye al caos del proyecto y por ende, al fracaso del mismo.

Es importante considerar que la comunicacin ocurre en muchas dimensiones


y que por lo tanto, debe poder administrarse en diferentes formas, principalmente:

Escrita.
Auditiva.
Oral.
Interna, (dentro del proyecto).
Externa, (clientes, pblico en general, medios).
Formal, (reportes y juntas).
Informal, (memorndums, conversaciones).
Vertical, (hacia arriba y abajo en la organizacin).
Horizontal, (entre miembros del equipo o pares).

En todos los proyectos se manejan distintas combinaciones de las dimensiones de


la comunicacin, como en los siguientes dos ejemplos:

1. Un proyecto en donde toda la informacin es manejada en forma Escrita,


Formal y Vertical.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Se convierte en un proyecto burocrtico, en donde generalmente la informacin


siempre llega tarde, o se generan parlisis ocasionadas porque el documento
formal tarda demasiado en llegar y no es recibido oportunamente por quien tiene
que tomar una decisin. Generalmente ocasiona desconfianzas entre los
miembros, y no propicia una adecuada comunicacin entre los pares o miembros
del equipo, por lo que las relaciones tienen a ser malas o ineficaces.

2. Un proyecto en donde toda la informacin es manejada en forma Oral,


Informal y Horizontal.
Se convierte en un proyecto en donde nada est adecuadamente fundamentado
o autorizado, se pierde el contacto con los involucrados clave y por lo tanto, se
pierde la capacidad de administrar los requerimientos de los involucrados, y nadie
se compromete, porque no existe la formalidad necesaria en los temas
importantes, as como tampoco existe documentacin de acuerdos, lo que genera
escenarios de falta de compromiso y desinters, en donde no es posible
documentar las lecciones aprendidas porque no existe registro de nada.

El administrador de proyectos y su equipo deben de poder propiciar todas las


diferentes dimensiones de la comunicacin para poder implantar
adecuadamente el plan de administracin de las comunicaciones.

Dadas las diferentes dimensiones de la comunicacin dentro y fuera de un


proyecto, es indispensable que se definan sistemas tanto de reunin como de
extraccin de la informacin a comunicar, entre ellos:

Bases de datos electrnicas.


Formatos para llenado manual.
Software de administracin de proyectos.
Sistemas de Acceso a informacin tcnica del proyecto.
Sistemas de captura de compromisos establecidos en reuniones.
Sistemas de acceso a bases de datos de lecciones aprendidas en proyectos
anteriores o paralelos.

1.2 Mtodos de distribucin de informacin

Otros elementos indispensables para poder implantar el plan de administracin de


las comunicaciones, es contar con mtodos de distribucin de la informacin, que
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

son la coleccin, comparticin y distribucin de la informacin a los


involucrados del proyecto, en una forma oportuna a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Esta informacin puede ser distribuida mediante el uso de una amplia variedad de
mtodos, entre ellos:

Herramientas electrnicas para la administracin de proyectos tales como:


Herramientas colaborativas de administracin de trabajos.
Interfases Web.
Interfases para software de administracin de proyectos.
Interfases para software de calendarizacin.
Software de soporte para la realizacin de juntas virtuales.
Software para el soporte de oficinas virtuales de proyectos.
Portales.

Herramientas de comunicacin electrnica y de conferencias:


Faxes.
Correo electrnico.
Correos de voz.
Telfono.
Equipos para video conferencias.
Equipos para conferencias por Internet.
Publicacin Web.

Tradicionales:
Juntas de proyecto.
Juntas de equipo.
Distribucin de documentos impresos, (copias duras).
Sistemas manuales de archivo.
Bases de datos electrnicas de acceso compartido.

Es muy importante que el administrador de proyectos entienda que la funcin de


comunicacin no nicamente involucra la distribucin de informacin en tiempo
real, sino tambin la documentacin de las lecciones aprendidas durante el
desarrollo del mismo.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

De tal manera que se genere una base de datos que permita ir incrementando el
capital intelectual tanto del equipo de administracin de proyectos, como de la
organizacin que desarrolla el proyecto y de todos los involucrados claves.

Para lo anterior, es importante que tambin se desarrolle y administre un proceso


de aprendizaje de lecciones que se enfoque en identificar todos los xitos y
fracasos cometidos durante el proyecto, incluso la documentacin de todas las
recomendaciones para poder mejorar el desempeo futuro en la administracin de
proyectos.

Es importante que durante todo el ciclo de vida del proyecto tanto el equipo de
proyectos, como los involucrados claves, puedan identificar todas las lecciones
aprendidas en relacin a los diferentes aspectos del proyecto, tales como
aspectos tcnicos, administrativos y de procesos.

El proceso proceso de Administrar la informacin genera una base slida que


permite la adecuada implantacin del plan de la administracin de las
comunicaciones. Genera una base de datos y documentacin primordial para el
xito de proyectos futuros. Su incidencia afecta directamente al incremento de los
activos de los procesos organizacionales de la empresa, (Organizational
Process Assets).

Los productos o resultados directos del proceso de distribucin de la


informacin son:

La generacin de la documentacin de las lecciones aprendidas, en


donde sta se transforma en una base de datos histrica tanto del proyecto
como de la organizacin que lo desarroll, en donde se documentan todos
los asuntos importantes, las acciones correctivas o de contingencia
seleccionadas, as como la documentacin de las razones o el raciocinio
detrs de la toma de decisiones con relacin a la distribucin del proceso
de administrar la informacin.

La consolidacin de todos los registros del proyecto, principalmente de


los reportes y presentaciones del proyecto, de la retroalimentacin de los
involucrados y de las notificaciones hacia los involucrados.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

1.3 Reportes de proyecto

Los registros del proyecto deben de ser lo suficientemente extensos y apropiados,


mantenidos en una forma adecuada y ortodoxa. Dentro de los registros del
proyecto se cuenta con:

1. Bitcoras
2. Correspondencia
3. Archivos de correos electrnicos
4. Memorndums
5. Documentos que describan el proyecto:
Requerimientos
Especificaciones
Informacin tcnica
Charters
Planes

Entre los reportes del proyecto se deben de consolidar tanto los reportes formales
como los informales, por ejemplo:

Reportes del estado del proyecto.


Cronologa del proyecto.
Reporte fotogrfico del avance del proyecto.
Lecciones aprendidas.
Reportes de cierres de proyecto tanto parciales como finales.
Reportes de todas las diferentes reas del proyecto.

Durante el ciclo de vida del proyecto, la informacin es transmitida a las


diferentes audiencias y generalmente mediante el uso de presentaciones
adecuadas para cada tipo de audiencia.

Estas presentaciones forman parte importante del acervo resultante de la


comunicacin. Entre ellas se encuentran:
Presentaciones de avance de proyecto.
Presentaciones de resultados o de estado a los involucrados.
Presentaciones de estado al equipo del proyecto.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Juntas semanales del equipo de proyectos.

Es importante tambin que se consolide y conserve toda la informacin


recibida de los involucrados con relacin al funcionamiento y/o desempeo del
proyecto, para realizar los ajustes o actualizaciones necesarias al plan de
administracin de las comunicaciones, as como para administrar los
requerimientos de los involucrados principales y mejorar el desempeo futuro
del proyecto.

Otro punto muy importante consiste en consolidar la documentacin de todas


las respuestas o retroalimentaciones transmitidas hacia los involucrados
principales, en donde se administren las comunicaciones dentro del proyecto,
entre otros:

Respuestas a dudas del proyecto.


Notificacin de resolucin de pendientes.
Informacin sobre el estado general del proyecto.
Seguimiento al cumplimiento de acuerdos.
Notificacin de cambios aprobados.

Si durante el proceso se detectan requerimientos de cambios al proceso de


Administrar la informacin, stos generarn a su vez requerimientos de cambios
tanto al plan de administracin de las comunicaciones, como al plan de
administracin del proyecto. Mismos que debern ser administrados dentro del
proceso integrado de control de cambios del proyecto en general.

Conclusin del tema

Como se observa con base en la informacin presentada, el proceso de


Administrar la informacin, es indispensable, no nicamente para las
comunicaciones, sino tambin en el proceso de administracin de las relaciones
con los involucrados para mantener su nivel de involucramiento y compromiso
hacia el resultado final del proyecto.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

El adecuado manejo de las comunicaciones requiere del uso de las diferentes


dimensiones en que las interacciones e intercambios de informacin
ocurren:

1. Oral
2. Interna
3. Externa
4. Formal
5. Informal
6. Vertical
7. Horizontal
8. Auditiva
9. Escrita

Un administrador de proyectos exitoso debe de poder desarrollar sus


habilidades para poder manejar e influir en todas las dimensiones de la
comunicacin que se presenten o se requieran, incluyendo el manejo de las
dimensiones virtual y presencial.

De sus habilidades depende en mucho la aplicacin de su autoridad, de su


liderazgo y de su poder de influencia.

Tema 3. Control de las comunicaciones

Introduccin del tema

Los reportes de desempeo son una herramienta fundamental para que un


proyecto se desarrolle correctamente y sobre todo para que se cumpla con los
resultados requeridos.

Para esto es necesario que el administrador de Proyectos utilice de forma eficiente


su habilidad comunicativa en todos sentidos, adems de que sea capaz de poner
en contexto la informacin y los datos que lleguen a l y que es necesario
transmitir.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Objetivo del tema

Identificar cul es la informacin que debe ser colectada y distribuida a los


involucrados de un proyecto.

Temario

1. Reunin y documentacin de la informacin de desempeo.


2. Juntas de seguimiento.

Antecedentes del tema

Pedro inicia la administracin del proceso de la comunicacin en su proyecto y


comprende su funcionamiento, poco a poco la informacin fluye y las decisiones
comienzan a ser tomadas.

La gente directamente involucrada en el da a da empieza a generar informacin


y toda es almacenada en el sitio acordado en la Intranet.

Hasta se utiliz un repositorio diseado por la empresa en donde es posible


encontrar toda la informacin generada por todas las personas de la organizacin,
con base en un sistema de autorizaciones o de libranzas, ah cada persona puede
acceder nicamente a aquella informacin a la que est autorizada y Pedro
empieza poco a poco a sentirse en control.

Sin embargo, transcurrida la primera mitad del proyecto, Pedro empieza a notar
que resurgen los conflictos, poco a poco empiezan a ocurrir los malos
entendidos y las cosas empiezan a detenerse nuevamente.

Pedro se rene con dos de los miembros de su equipo; Ana responsable de


abastecimientos y Csar, responsable de las instalaciones de servicio en una de
las nuevas lneas de produccin a instalar; establecindose este dilogo:

Pedro:
Ana y Csar, gracias por venir a esta reunin. Me gustara comentar con ustedes
algunos puntos que me estn preocupando sobre el desarrollo del proyecto.

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Quisiera saber, en su opinin, qu est pasando?, por qu nos estamos


saliendo del plan?

Ana:
Gracias por invitarnos Pedro, yo tambin estoy muy preocupada. En realidad,
tambin estoy muy molesta porque Csar no est cumpliendo con sus
compromisos y nos estamos atrasando demasiado por asuntos insignificantes y
descuidos.

Csar:
Un momento Ana, asuntos insignificantes y descuidos s!, pero no mos, sino de
abastecimientos, y en lo particular, tuyos.

Ana:
A qu te refieres, Csar?, una cosa es que no cumplan con los procesos, con los
tiempos y con sus obligaciones, y otra cosa muy diferente es tratar de echarnos la
culpa a nosotros que bien sabe todo mundo que hemos hecho esfuerzos heroicos
por tratar de corregir y arreglar los problemas.

Pedro:
Un momento, no estamos aqu para perder tiempo buscando culpables o jugando
el triste juego de culpar al otro estamos aqu para resolver problemas!

Csar:
Entonces, cmo propones resolver este problema? Estoy de acuerdo contigo
pero si quieres resolver los problemas, resuelve los problemas internos de
abastecimientos!

Ana:
Los problemas de abastecimientos? y qu con los problemas de instalaciones?,
si ustedes hicieran su parte adecuadamente, nosotros no tendramos ningn
problema!

Pedro:
Un segundo, volvemos a caer en el mismo pozo. La nica manera de resolver
cualquier problema es primero definirlo y luego buscar una solucin, no al
revs.
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* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Ana:
Tienes razn!, una disculpa a ambos, pero es que estoy desesperada.

Csar:
Disculpas tambin, yo tambin estoy molesto y desesperado porque el trabajo se
acumula y no llegamos a ningn lado, ms bien parece que nos atrasamos ms.

Pedro:
Bueno, ste s es el primer paso hacia la solucin. Dos partes queriendo
resolver un problema en comn y buscando comunicarse de forma honesta!,
Gracias a ambos! Quin quiere explicarme qu est pasando, en forma
objetiva?

Csar:
Lo que pasa es que los abastecimientos siempre llegan tarde y nos retrasan a
nosotros, yo siento que el problema es la burocracia dentro del departamento de
Abastecimientos. Toda la informacin la presentamos anticipadamente y la tiene la
gente de Abastecimientos desde el inicio del proyecto. No entiendo por qu dicen
que no cuentan con ella! Lo que pasa es que la gente de Abastecimientos no est
pendiente del avance de las cosas y de los trabajos, cualquier recin graduado
puede ver los requerimientos tan slo con visitar la obra y hablar con mis
supervisores digo, es sentido comn!

Ana:
Abastecimientos siempre tiene todas las miradas encima y tenemos que cumplir
escrupulosamente con todos los procedimientos para no generar suspicacias de
ningn tipo, hacia fuera nuestras acciones son burocrticas, pero todo tiene un
porqu. Nuestros tiempos de respuesta no son lo expeditos que quisiramos, o
como nuestros clientes internos desean, por lo que dependemos de que todos los
requerimientos lleguen en tiempo y forma para que nosotros podamos abastecer
en tiempo.

Como ejemplo est la Orden de Compra AZ15690 con respecto al suministro de


material de baja tensin para la lnea que est montando Csar. Originalmente el
contrato se realiz con entregas mltiples con base en el avance del proyecto,
para poder aprovechar el mantener un almacn en consignacin en donde

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

nosotros no tenemos que pagar por materiales que no sern instalados de forma
inmediata, buscando nuestra estrategia de Cero inventarios de proyecto.

En este contrato en particular, siempre estamos corriendo porque la gente de


Csar nos llama siempre al cuarto para la una para decirnos que ya no tienen
material y que estn parados y que necesitan que urgentemente el proveedor
suministre el material para minimizar los retrasos.

Como no tenemos un aviso oportuno, cuando presionamos al proveedor siempre


nos recalca la negociacin del contrato en donde nos obligamos a requerir nuevos
suministros con una anticipacin mnima de 48 horas hbiles, y que en caso
contrario, nos carga un 25% de sobrecosto por entrega acelerada.

Es responsabilidad de Csar el mantenernos enterados de su avance o de sus


planes, no es nuestro nico cliente!, de hecho no es siquiera nuestro nico
proyecto activo!... es imposible que se nos pida que seamos nosotros los que
estemos pendientes de sus cosas

Pedro escucha los alegatos de ambos y empieza a entender cul es realmente el


problema no solo de Ana y Csar, sino de todo el proyecto y de todo lo que ha
estado observando:

Pedro:
Un segundo, creo que no estamos viendo el bosque, solo vemos nuestros propios
problemas, pero no tenemos una visin global.

Ana:
A qu te refieres?

Pedro:
El proyecto nos est ganando y slo tenemos una visin parcial de la realidad,
pero no estamos compartiendo una sola fotografa del proyecto.

Csar:
No te entiendo.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Pedro:
No estamos generando reportes de avances reales comparados contra el plan o
la lnea base, por lo que entonces no estamos analizando las diferencias
positivas o negativas de nuestros avances, y mucho menos estamos
pronosticando hacia dnde vamos y cul ser el impacto no slo para nosotros,
sino para el resto del equipo, de tal forma que, en esta visin compartida,
podamos tomar decisiones como un equipo integrado.

Simplemente no sabemos: cmo vamos?, qu tan bien vamos?, qu tan mal


estamos?, hacia dnde vamos?, cmo vamos a salir?, qu tenemos qu hacer
para corregirlo?, es necesario corregir algo?, qu?, qu no?, etc.

Ana:
Ahora entiendo!... Estamos perdidos!

Pedro:
As es. Sabemos informacin nicamente de cunto hemos hecho y qu no hemos
hecho, pero no la estamos contextualizando ni compartiendo, por lo que son
datos y nunca informacin til. No sirve de nada! El objetivo de la
comunicacin no es transmitir informacin sin sentido slo por transmitirla tiene
que tener un objetivo claro y debe, por lo tanto, tener un propsito definido!

Ana:
Entonces, qu podemos hacer?

Pedro:
Te gustan los reportes?

Ana:
Claro que no!, solo quitan tiempo y sirven para mantener al jefe y al cliente
contentos!

Pedro:
Los reportes en realidad son para nosotros y nos sirven a nosotros. Lo que
necesitamos es reportar nuestro desempeo en tres tiempos:

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Pasado
Qu dijimos que bamos a hacer?

Presente
Cmo vamos con respecto al plan?
Dnde estamos?
Dnde deberamos de estar de acuerdo al plan?

Futuro
Si seguimos as, dnde y cmo vamos a terminar?

Desarrollo del tema

2.1 Reunin y documentacin de la informacin de desempeo

La administracin de un proyecto no es unidimensional, no puede desarrollarse


correctamente sin informacin adecuada de referencia y slo considerando el
avance de las diferentes actividades en curso. La correcta administracin de
proyectos requiere poder contar con informacin sobre:

El plan o lnea de base.


La comparacin de ambas medidas para poder analizar las diferencias o
desviaciones entre ellas.
El avance real de las diferentes actividades.
Una suerte de prediccin del futuro o pronstico, para poder saber qu
suceder al final del proyecto, de continuar con las tendencias apreciadas.

El reporte del desempeo es el proceso de colectar y de distribuir toda la


informacin relativa al desempeo de un proyecto, e incluye: los reportes de
estado (status), mediciones de avance, pronsticos.

De hecho, el proceso de reportar el desempeo involucra la coleccin peridica


y el anlisis de toda la informacin generada en el proyecto contra la lnea de
base de los datos reales, para poder entender y comunicar el avance del proyecto
y su desempeo, as como para poder pronosticar los resultados finales
esperados del proyecto, con base en el anlisis de tendencias.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Obviamente, el proyecto tiene diferentes involucrados con necesidades


especficas respecto a la comunicacin de la informacin, existen grupos de
involucrados que estn interesados principalmente en el aspecto econmico y
financiero del proyecto, y no estn interesados en los aspectos tcnicos del
mismo, mientras que hay grupos que estn interesados en los aspectos tcnicos
y no en los financieros ni en los econmicos, por citar un par de ejemplos.

Los reportes de desempeo deben adecuarse a las diferentes necesidades de sus


involucrados, deben ser lo suficientemente directos y claros para que nadie
reciba informacin que no requiere, o que no le sirva o no pueda procesar, por lo
que existen diferentes tipos de reportes de desempeo del proyecto, entre otros:

o Reportes de avance.
o Reportes de estado.
o Reportes del estado de los riesgos.
o Reportes sobre trabajos pendientes por realizar.
o Reportes de trabajos prximos a ser terminados.
o Reportes de trabajos prximos a ser iniciados.
o Reportes de cambios autorizados o aprobados en un periodo determinado
o Reportes de estado financiero. etc.

De acuerdo al PMBOK Guide, el proceso de Control de las comunicaciones


est constituido por:

Entradas
1. Plan general del proyecto
2. Datos de desempeo y desarrollo de la ejecucin
3. Activos y procesos de la organizacin
4. Registro de incidentes de la ejecucin
5. Comunicacin del proyecto

Herramientas y Tcnicas
1. Sistemas de consolidacin y extraccin de informacin
2. Reuniones
3. Juicio experto

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Salidas o productos
1. Activos de procesos organizacionales.
2. Cambios requeridos
3. Informe de desempeo
4. Actualizaciones al plan general de proyecto y documentacin general del
proyecto

2.2 Juntas de seguimiento

El administrador de proyectos es responsable de controlar el proyecto y de


tomar las acciones necesarias para asegurar que se logren los objetivos y
alcances esperados. La nica forma en que esto pueda suceder, es teniendo
muy claro lo que realmente est sucediendo y comunicarlo al resto del equipo de
proyecto e involucrados.

Es importante que el administrador de proyectos rena a su equipo


regularmente, (preferentemente en forma presencial) y revise con ellos los
avances logrados vs. el avance pronosticado.

En estas reuniones es importante que el administrador de proyectos y su equipo


ataquen de inmediato todos los asuntos emergentes o materializados por la
aparicin de los diferentes riesgos de proyecto que se detecten.
Los avances deben ser registrados, documentados y referenciados, tanto al
programa de tiempos como al presupuesto, y principalmente deben determinar:

Actividades terminadas.
Pronstico de fechas de terminacin para las actividades en progreso o para
aquellas que an no han comenzado.
Anlisis de las diferencias o desviaciones entre los avances reales y
pronosticados contra los avances planeados o de lnea de base.
Reporte de los gastos erogados a la fecha.
Pronstico de los costos estimados para terminar las actividades en proceso
en lo particular y del proyecto en lo general.

Sin embargo, no debemos olvidar que el administrador de proyectos no slo debe


asegurarse de administrar las comunicaciones dentro de su equipo, sino
tambin hacia todos los involucrados, principalmente los involucrados clave. No
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

debe perderse de vista que las decisiones importantes y la administracin del xito
del proyecto depende de la administracin del involucramiento de los interesados
clave y de la satisfaccin final del cliente.

Para los involucrados clave es necesario preparar reportes de desempeo


diferentes a los elaborados para el equipo del proyecto. Hay que elaborar un
reporte escrito y conciso que incluya principalmente, la siguiente informacin:

Objetivos de negocio
Dado que muchos involucrados clave no estn familiarizados con el manejo
interno o administrativo del proyecto, o con las actividades especficas del mismo,
en este tipo de reporte el administrador de proyectos debe de resumir:

1. Los objetivos de negocio que el proyecto satisfar,


2. La forma como el proyecto apoya o soporta la estrategia de negocio.

Este punto refuerza y mantiene el foco en la importancia del todo y su prioridad


hacia los involucrados, por lo que facilita la toma de decisiones y el apoyo de los
mismos.

Resumen y visin
Se describe brevemente aqu el avance del proyecto tanto en trminos de los
logros alcanzados a la fecha, como del desempeo esperado en el futuro. Es
importante que en este rubro se explique para cada desviacin significativa en
tiempo o en costo lo siguiente:

o La razn.
o Su impacto.
o Cualquier accin correctiva que se haya tomado.

Aspectos financieros
En este punto se debe de proveer un resumen de las finanzas del proyecto en
trminos de sus beneficios esperados, el presupuesto erogado a la fecha, y el
gasto total esperado al final del proyecto, comparado con el presupuesto planeado
o de lnea base.

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Ejemplo:
Erogado Real a la Previo a Estimado Pronstico Presupuesto
este mes fecha esta fecha para al terminar
terminar
Costos 20 920 900 370 1290 1180
honorarios
Compras 20 480 460 150 630 520
Reservas 0 0 100
Contingencias 70 70 200
TOTAL: 40 1400 1360 590 1990 2000

Metas intermedias (milestones)


Se deben listar las metas intermedias ms importantes. Para cada una de ellas se
debe aclarar:

o Fechas de lnea de base tanto original como actual.


o Fecha real alcanzada o pronosticada.

Ejemplo:

Fecha Fecha de Fecha Fecha Nivel de


original lnea de proposticada lograda confianza
base actual actual
Investigacin 31 jul 2010 31 jul 2010 31 jul 2010 31 jul 2010 A/M/B
inicial
Investigacin 01 sep 2010 01 sep 2010 01 sep 2010 01 sep 2010
detallada
Desarrollo 01 oct 2010 01 oct 2010 01 oct 2010 01 oct 2010
Pruebas 24 oct 2010 24 oct 2010 24 oct 2010 24 oct 2010
Listo para 31 oct 2010 31 oct 2010 31 oct 2010 31 oct 2010
servicio
Liberacin 01 dic 2010 01 dic 2010 18 dic 2010 Alto
Proyecto 02 ene 2011 15 ene 2011 08 feb 2011 Medio
terminado

Asuntos importantes/crticos
Describe los asuntos crticos que deben ser atendidos o escalados ms all del
administrador de proyectos. Para ellos debe de aclararse:

La naturaleza e impacto del asunto.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Las acciones que se propone o se estn tomando para resolver el asunto y


quin es responsable de realizarlo.

Riesgos y oportunidades
Se resumen los mayores riesgos y las mayores reas de oportunidad que han
aparecido a la fecha del reporte. Se debe aclarar para cada una:

La naturaleza e impacto de cada riesgo u oportunidad.


Las acciones que se han tomado para administrar los riesgos u
oportunidades y quin es responsable.

Cambios
Se listan todos los cambios importantes cuya autorizacin est ms all de la
autoridad del administrador de proyectos. Para cada uno se debe presentar:

La razn del cambio.


El impacto del cambio.
La persona responsable de autorizar el cambio.

Acciones correctivas
Es importante considerar la importancia o valor de anexar al reporte de
desempeo la siguiente informacin de referencia:

Reporte de costos.
Diagrama de Gantt de seguimiento.
Cuadro de anlisis de riesgos.
Listados de tareas por realizar.
Reporte de cambios.

Los reportes de desempeo deben ser activos, a travs de ellos el administrador


de proyectos comunica a los involucrados clave, lo que necesitan saber en la
forma ms concisa posible.

Dentro de las herramientas y tcnicas que el PMI recomienda dentro de su


PMBOK Guide, se pueden tambin considerar otras opciones de reportes para
comunicar el desempeo del proyecto que pudieran ser de utilidad, por ejemplo:
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Anlisis de varianzas
Principalmente se realiza despus de que ha sucedido el evento y consiste en
analizar qu gener o caus una diferencia entre la lnea de base y la realidad o
avance real. Generalmente, este anlisis considera primero reunir y consolidar
toda la informacin necesaria y suficiente para considerarse completa y no parcial.
El segundo paso consiste en calcular las variaciones o diferencias entre lo
planeado en la lnea de base y lo observado en la realidad. El tercer y ltimo paso
consiste en determinar el impacto de estas diferencias en el proyecto.

Mtodos de Pronstico
Estos mtodos pueden dividirse en diferentes categoras dependiendo de la forma
que se utilice para predecir desempeos futuros, tomando como base los
desempeos actuales. Pueden clasificarse en:

a. Mtodos de Serie de Tiempo: en estos mtodos se utiliza la informacin


histrica como base de la estimacin futura. Entre ellos se encuentra el mtodo
del valor ganado, (earned value), las extrapolaciones, la prediccin lineal, la
estimacin de tendencias y las curvas de crecimiento.

b. Mtodos causales/economtricos: estos mtodos se basan en la suposicin


de que es posible identificar los factores ocultos que pueden influenciar a la
variable pronosticada, indirectamente. Si se entienden las causas, entonces se
pueden pronosticar el cambio en las variables que influyen y stas se pueden
utilizar como pronstico. Entre stos mtodos se encuentran los mtodos de
anlisis de regresiones lineales o no lineales y los mtodos economtricos.

c. Mtodos de juicio: estos mtodos incorporan juicios intuitivos, de opiniones o


estimados de probabilidad. Entre ellos se encuentra el mtodo Delphi, la
construccin de escenarios y el pronstico por analoga.

d. Otros mtodos: simulaciones, pronsticos probabilsticos y el de ensambles.

Mtodos de Comunicacin
Entre los diferentes mtodos que existen para transmitir y compartir la informacin
entre y con los diferentes involucrados del proyecto, se puede contar con:

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

a. Comunicacin interactiva: se considera la forma ms eficiente para confirmar


un entendimiento comn por todos los participantes y sucede cuando se desarrolla
un intercambio de informacin multidireccional entre dos o ms partes.

b. Comunicacin empujada: es la forma ms conveniente para asegurar que la


informacin es distribuida aunque no certifica que alcance o sea comprendida por
la audiencia esperada. Consiste en enviar la informacin a los receptores
especficos que deben de conocerla.

c. Comunicacin jalada: este mtodo consiste en ir por la informacin requerida


y se utiliza cuando se requiere obtener grandes cantidades de informacin, o
distribuir informacin para grupos muy grandes, por lo que el receptor tiene que
acceder al contenido de la informacin bajo su propia discrecin.

Sistemas de reporte
Un sistema de reporte sirve al administrador de proyectos para poder capturar,
guardar y distribuir la informacin a los involucrados en el proyecto.

Se recomienda que se utilicen formatos estandarizados, de tal forma que se pueda


asegurar que los reportes estn completos y que ayuden al receptor
suministrndole un formato familiar, estndar y consistente.

El administrador de proyectos debe de asegurarse de que sus reportes sean:

Honestos y abiertos (que no disminuyan la confianza).


Enfocados en asuntos clave.
Un balance entre buenas y malas noticias.
Que reconozcan los logros de cada equipo en particular.

Un ejemplo de reporte de desempeo es el uso de una Matriz del Desglose


Estructurado del Costo o DEC de un proyecto:

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

El formato presentado se utiliza para reportar el desempeo del costo del proyecto

La primera columna muestra el cdigo estructurado del DET o EDT.

La segunda columna muestra la descripcin o nombre del concepto de la EDT.


En este ejemplo se presentan en diferentes colores los diversos niveles de la
EDT para que visualmente sea ms fcil su comprensin.

La primera fila de la matriz representa al primer nivel o sumador del proyecto,


(En este caso el proyecto se llama Laminador).

Las filas dos y tres muestra el anlisis de variacin tanto porcentual como en
cantidad del costo.

En el ejemplo, la partida 1.1 representa a una partida de segundo nivel,


mientras que las partidas 111 y 112 corresponderan a partidas del tercer nivel
de la EDT.

Las partidas: 121, 123 y 135 representan partidas que se absorbieron en otros
conceptos por lo que no representan reportes de costo.
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

La tercera columna representa a la lnea de base o presupuesto base a enero,


y aclara el tipo de cambio considerado para su conversin a moneda nacional.

La cuarta columna representa a los importes ya comprometidos y que


amparan las cantidades que tal vez no se han erogado por completo pero ya
han sido contratadas o convenidas, por lo que deben de ser consideradas
como compromisos pendientes de ser erogados.

La quinta columna representa a los importes erogados a la fecha. Esta


columna ampara a todos los importes que ya han sido erogados del
presupuesto del proyecto.

La sexta columna ampara a los importes Estimados para terminar, es decir,


son los importes pronosticados como pendientes para terminar la actividad al
100%, pero no son la diferencia entre la lnea de base y lo erogado, sino el
importe en el que se est estimando terminar la actividad al final del proyecto.

La sptima columna representa al importe Total a la terminacin del proyecto


y que es la suma de lo erogado a la fecha ms el estimado para terminar.

El clculo de los pronsticos de desviacin de costo tanto porcentual como en


importe, se calculan encontrando la diferencia o desviacin del pronstico de
costo total a la terminacin del proyecto, menos la lnea de base.

El uso de estos reportes de desempeo proporciona al administrador de


proyectos:
1. La posibilidad de conocer la situacin del proyecto o estado con respecto a
la situacin actual o real.
2. La situacin del proyecto en comparacin con la situacin planeada o de
lnea de base.
3. La posibilidad de conocer el pronstico de impacto al final del proyecto.

Le permite compartir esta informacin con los involucrados clave para poder
generar un ciclo de comunicacin y deja que todos compartan la misma
informacin en forma concisa, precisa y transparente para la toma de decisiones,
no slo en el presente, sino considerando su impacto hacia el final del proyecto,
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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

compartiendo la responsabilidad y el compromiso tanto de la decisin, como de


sus impactos.

Cuando los reportes de desempeo comunican la misma informacin para las


variables de control del proyecto, tales como:

Tiempo
Costo
Riesgos
Abastecimientos
Recursos humanos
Alcance
Calidad

No slo se pueden conocer los impactos puntuales sino referenciados o


interdependientes, lo que permite la generacin de escenarios alternativos que
soportan a todos los dems procesos de la administracin de proyectos.

Conclusin del tema

Para poder mantener el desarrollo de un proyecto coherente y asegurar que se


alcancen los resultados esperados de l, es necesario que el administrador de
proyectos y su equipo hagan fluir la comunicacin en todos los sentidos y
hacia todos los involucrados, a travs de reportes de desempeo que se
ocupen de transmitir la realidad en la que el proyecto se encuentra a la fecha del
reporte.

Es importante que transmitan cul es el avance contextualizndolo con


respecto a la lnea de base, y/o el plan que permita medir las diferencias a favor o
en contra, conjuntamente con alguna suerte de pronstico que logre disparar la
toma de decisiones pertinentes con base en impactos, causas, efectos y
prioridades reales.

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Planeacin de las comunicaciones del proyecto

Conclusin del curso

En el proceso de la administracin de la comunicacin, es indispensable


considerar la importancia de la distribucin de la informacin, del reporteo del
desempeo y de la administracin de las expectativas de los involucrados
para lograr obtener xito al final del proyecto.

Esta conceptualizacin no estara del todo comprendida si no se entiende que la


satisfaccin del cliente y de los involucrados clave depende de una adecuada
administracin de las relaciones, a travs de una buena administracin de las
comunicaciones.

No es nicamente cuestin de generar, recopilar, distribuir, documentar y


almacenar una serie de datos y hacerlos llegar a todos los participantes de un
proyecto, sino que se trata de poder lograr que todos los involucrados reciban lo
que necesitan, en tiempo y forma, permitiendo que esta comunicacin logre que
en cada interaccin, se refuerce el compromiso de los diferentes involucrados
en alcanzar el xito al final del proyecto.

El administrador del proyecto no puede facilitar o lograr el xito final nicamente


como resultado de su trabajo y de su compromiso, sino que requiere lograrlo a
travs del trabajo y compromiso de todos los involucrados, por medio de una
adecuada administracin de las comunicaciones y de las relaciones.

Para lograr lo anterior, no slo basta con que se generen datos, sino que es
importante que se genere informacin adecuada de los principales indicadores o
factores crticos de xito. sta informacin debe de ser tanto puntual como
comparativa con respecto a la lnea de base de la planeacin del proyecto, y debe
de poder suministrar un pronstico de la situacin final a la terminacin del
proyecto.

Es indispensable que el administrador de proyectos haga uso de: tcnicas,


herramientas y conocimientos, pero sobre todo, de sus habilidades,
principalmente de comunicacin. Debe de comprender que no todo es el aspecto
tcnico del proyecto, sino el poder influenciar el aspecto humano del mismo.

Los materiales utilizados en el curso Planeacin de las comunicacioens del proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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