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BUSINESS INTELLIGENCE
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Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.385/05

Unis - MG
Centro Universitrio do Sul de Minas
Unidade de Gesto de Ps-graduao GEPS
Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto
Varginha - MG - 37010-540

Mantida pela
Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas FEPESMIG
Varginha/MG

Todos os direitos desta edio reservados ao Unis-MG.


proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio,
sem autorizao expressa do Unis-MG.

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MELLO, Ricardo Bernardes de.

Guia de estudo Business Intelligence, Ricardo


Bernardes de Mello.

83p.

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Reitor
Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

Gesto de Ps-graduao
Prof. Ms. Fabrcio Pelloso Piurcosky

Diagramao
Esp. Letcia Veiga Vasques

Autor
Ricardo Bernardes de Mello

Mestrando em Sistemas de Produo na agropecuria pela Universidade Jos do Rosrio


Vellano (UNIFENAS), MBA em Gesto de TI, Especialista em Banco de Dados, Bacharel em
Cincia da Computao todos pelo Centro Universitrio do Sul de Minas. Atualmente
coordenador de Ps Graduao do Centro Universitrio do Sul de Minas e atua tambm como
professor. Tem experincia na rea de Cincia da Computao, com nfase em Anlise de
Sistema, Banco de Dados, Algoritmos, Engenharia de Software, Gesto de Projetos, Business
Intelligence, Governana de TI, Planejamento Estratgico de TI, Sistemas de Informao.
Atua tambm como consultor na rea de T.I e de Gesto de Projetos, Sistemas de Produo na
Agropecuria. Aproximadamente 18 anos trabalhando na rea de tecnologia de informao.

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CONES

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Ementa
Vantagem competitiva com os sistemas de informao. Infra-estrutura da tecnologia da
informao. Segurana em sistemas de informao. Estrutura de um sistema de informao.
Principais ferramentas de sistema de informaes. Tipos de Informao. Questes ticas e
sociais em sistemas de informao. Definio de BI. Competitive inteligence; infraestrutura
tecnolgica: portal, OLAP (on-line analytical processing), data warehouse, data minig, ciclo
de atividades, dimensionamento em cubo. Anlise de estratgia e desempenho do negcio.
Tomada de Deciso.

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Sumrio
Unidade 1 Introduo Tecnologia da Informao e Comunicaes .............................................................9
1.1. Introduo ......................................................................................................................................................... 9
1.2. Tecnologia Bsica .......................................................................................................................................... 10
1.3. Tecnologia de ponta (High Tech) ................................................................................................................... 11
1.4. TICs Tecnologias de Informao e Comunicao ....................................................................................... 14
1.5. Evoluo da TI nos ltimos 45 anos ............................................................................................................... 15
1.6. Definies Importantes ................................................................................................................................... 21

Unidade 2 Sistemas de Informao so muito mais do que computadores .................................... ................25


2.1. Definio de Sistemas de Informao Gerenciais .......................................................................................... 27
2.2. Tipos de Sistemas de Informao ................................................................................................................... 30
2.3. Sistemas de Informao (SI) e Tecnologia da Informao (TI) ...................................................................... 31
2.4. Sistemas de Informao (SI) e seus componentes .......................................................................................... 31
2.5. Benefcios esperados pelos SIs...................................................................................................................... 32

Unidade 3 Estratgias competitivas apoiadas em Sistemas de Informao .................................................... 36

Unidade 4 Questes ticas e Sociais................................................................................................................... 38


4.1. A Dimenso tica ........................................................................................................................................... 38
4.2. Fundamentos ticos ........................................................................................................................................ 38
4.3. tica empresarial ............................................................................................................................................ 39
4.4. Dimenses ticas e sociais da TI .................................................................................................................... 40
4.5. A TI e o emprego ............................................................................................................................................ 40
4.6. A TI e a individualidade ................................................................................................................................. 41
4.7. A TI e as condies de trabalho ...................................................................................................................... 41
4.8. Monitorao pelo computador ........................................................................................................................ 41
4.9. Questes de privacidade ................................................................................................................................. 42
4.10. Privacidade na internet ................................................................................................................................. 43
4.11. Privacidade no E-mail .................................................................................................................................. 43
4.12. Difamao e censura por computador .......................................................................................................... 43
4.13. Crime com o uso do computador .................................................................................................................. 44
4.14. Crime pela internet ....................................................................................................................................... 44
4.15. Roubo de dinheiro ........................................................................................................................................ 44
4.16. Roubo de servios......................................................................................................................................... 45
4.17. Roubo de software ........................................................................................................................................ 45
4.18. Alterao ou roubo de dados ........................................................................................................................ 45
4.19. Voc e a responsabilidade tica .................................................................................................................... 45

Unidade 5 Inteligncia de Negcios - BI ............................................................................................................ 47


5.1. O Foco ............................................................................................................................................................ 48
5.2. Anlise ............................................................................................................................................................ 49
5.3. Entendimento .................................................................................................................................................. 49
5.4. Ao................................................................................................................................................................ 50
5.5. Monitoramento ............................................................................................................................................... 50
5.6. Facilitadores ................................................................................................................................................... 51
5.7. Principais ferramentas de apoio ao BI ............................................................................................................ 54
5.8. ETL (Extrao, Transformao e Carga dos Dados) ...................................................................................... 55
5.9. Data Warehouse.............................................................................................................................................. 60
5.10. Sistemas integrados de gesto/ ERP Enterprise Resource Planning .......................................................... 61
5.11. Como funcionam os sistemas integrados ...................................................................................................... 62
5.12. Supply Chain ................................................................................................................................................ 63
5.13. CRM ............................................................................................................................................................. 63
5.14. Datamart ....................................................................................................................................................... 65
5.15. OLAP (online analytical processing) ............................................................................................................ 67
5.16. Anlise multidimensional ............................................................................................................................. 69

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5.17. Data Mining.................................................................................................................................................. 71


5.18. Dashboard ..................................................................................................................................................... 73
5.19. Indicador de desempenho (KPI) ................................................................................................................... 74
5.20. Bilbioteca de anlises ................................................................................................................................... 74
5.21. Esquema geral do BI..................................................................................................................................... 75

Unidade 6 Tomada de deciso ............................................................................................................................ 77


6.1. Deciso ........................................................................................................................................................... 77
6.2. Caractersticas do processo de deciso ........................................................................................................... 77
6.3. Qualidade da deciso ...................................................................................................................................... 79
6.4. Tomada de deciso ......................................................................................................................................... 80
6.5. Inteligncia competitiva e vantagem competitiva........................................................................................... 80

Referncias bibliogrficas ..................................................................................................................................... 82

Objetivos Gerais para o Aluno frente Disciplina

Num mercado que valoriza cada vez mais a informao, o Business Intelligence (BI)
essencial para o planejamento estratgico e as tomadas de deciso. A tecnologia da
informao tornou-se um marco da sociedade moderna.
Com a competitividade crescente em praticamente todos os segmentos de mercado,
encontrar um diferencial fundamental para qualquer empresa, assim como desenvolver
estratgias eficazes e tomar decises inteligentes sem perda de tempo. Torna-se importante as
empresas estarem preparadas para as mudanas que acontecem a todo o momento. O exemplo
mais atual so os aplicativos para celulares, eles so geis e agregam valor ao dia a dia dos
usurios, muito deles se tornando essenciais.
Por isso, preciso conhecer bem a empresa e ter mo informaes organizadas que
possam apoiar a gesto de negcios. O Business Intelligence o suporte ideal para a gesto de
negcios, coletando e reunindo todos os dados da organizao, assim como indicadores e
mtricas da performance da empresa, e transformando-os em informao qualitativa.
Com a disciplina iremos entender como os sistemas de informao esto
transformando os negcios e por que so to importantes para as empresas, como funcionam,
como eles atendem aos diversos nveis de um negcio e como proporcionam a to esperada
vantagem competitiva.
Tambm iremos entender como os sistemas de informao ajudam pessoas que
trabalham individualmente ou em grupos a tomar decises de maneira eficiente. Passar por
questes ticas e sociais em sistemas de informao.
E por ltimo e no menos importante entender o mecanismo de BI, como implantar,
extrair informaes, gerar cenrios e formular estratgias.

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Introduo Tecnologia da Informao


e Comunicaes
SISTEMA GERENCIADOR DE BANCO DE DADOS

1.1. Introduo

A Tecnologia da Informao TI assume nos ltimos anos um papel imprescindvel


no contexto das Organizaes Brasileiras. O foco principal da TI a efetiva utilizao da
informao como suporte s prticas organizacionais, buscando vantagens competitivas como
melhor gesto da cadeia de suprimentos, reduo de custos, maximizao dos lucros nas
instituies privadas. Alm disso, a TI de instituio pblica passa sobre vrios eixos da
organizao sendo o departamento que apoia as organizaes a atenderem as exigncias por
agilidade, flexibilidade, eficincia e inovao.
Souza (2007) cita que quando se fala em tecnologia, logo vem em nossa mente um
monte de equipamentos: computadores, celulares, TVs de ltima gerao etc. Tecnologia
um termo que no se refere somente a equipamentos. Diz respeito tambm a novas tcnicas
ou procedimentos que melhorem a vida do homem de alguma forma. Uma nova tcnica de
plantio pode ser uma tecnologia, uma nova forma de se levantar a parede de uma casa pode
ser uma tecnologia. Portanto, a tecnologia no est ligada somente a equipamentos de ltima
gerao estes so apenas mais alguns exemplos de tecnologia.
E veja tambm que no podemos nos ater somente s TICs. Existem tecnologias para
todas as reas que se possa imaginar. No existe rea onde a tecnologia no possa atuar como
apoio - de alguma forma. Vamos dar umas passeadas por algumas reas para que voc
possa conhecer o que a tecnologia pode revolucionar determinado ambiente inclusive o de
seu trabalho. importante ressaltar que, na maioria delas, os nomes Hardware e Software so
constantes.
Pelo dicionrio temos que, Tecnologia se refere a um conjunto de conhecimentos,
especialmente princpios cientficos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade.

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Vejam que em nenhum momento se comenta sobre equipamentos e sim conjunto de


conhecimentos.
Souza (2007) ainda cita que tecnologia um termo que envolve o conhecimento
tcnico e cientfico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de
tal conhecimento. Dependendo do contexto, a tecnologia pode ser:

As ferramentas e as mquinas que ajudam a resolver problemas;


As tcnicas, conhecimentos, mtodos, materiais, ferramentas, e processos
usados para resolver problemas ou ao menos facilitar a soluo dos mesmos;
Um mtodo ou processo de construo e trabalho (tal como a tecnologia de
manufatura, a tecnologia de infra-estrutura ou a tecnologia espacial);
A aplicao de recursos para a resoluo de problemas;
O termo tecnologia tambm pode ser usado para descrever o nvel de
conhecimento cientfico, matemtico e tcnico de uma determinada cultura;
Na economia, a tecnologia o estado atual de nosso conhecimento de como
combinar recursos para produzir produtos desejados (e nosso conhecimento do
que pode ser produzido).

A tecnologia de uma forma geral, o encontro entre cincia e engenharia. Sendo um


termo que inclui desde as ferramentas e processos simples, tais como uma colher de madeira e
a fermentao da uva respectivamente, at as ferramentas e processos mais complexos j
criados pelo ser humano, tal como a Estao Espacial Internacional ou a dessalinizao da
gua do mar.
Frequentemente, a tecnologia entra em conflito com algumas preocupaes naturais de
nossa sociedade, como o desemprego, a poluio e outras muitas questes ecolgicas,
filosficas e sociolgicas.

1.2. Tecnologia Bsica

A tecnologia bsica se refere a toda e qualquer tecnologia que j tornou comum na


vida das pessoas j foi inventada h algum tempo. Muitas dessas tecnologias j encontraram

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amplo espao nas diversas sociedades. Geralmente, servem de base para inovaes ou novas
tecnologias (tecnologias de ponta High Tech).
Exemplos de tecnologias bsicas: telefone fixo, telefone celular, TV, rdio,
geladeira, fogo a gs, antena parablica, CD, etc.

1.3. Tecnologia de Ponta (High Tech)

Tecnologia de Ponta se trata de toda e qualquer nova tecnologia ou ento toda


inovao feita em cima de uma tecnologia bsica. Pode ser tambm uma tecnologia hbrida
(juno de tecnologias).
Tecnologias de ponta na rea de informao e comunicao surgem a todo instante:
novos tipos de hardware, processadores, novas linguagens de programao de computadores,
novas tcnicas de programao e automao, novos tecnologias para celulares, novas
ferramentas de comunicao via internet, novos procedimentos de segurana de informaes
etc. Tecnologias que, muitas vezes, so difceis de acreditar que existam. Algumas a gente
chega mesmo a duvidar.

Alguns exemplos de tecnologias de ponta: TVs de Ultra definio UHD,

Exemplos de algumas Tecnologias de Ponta High Tech

Samsung anuncia TV UHD com tela curva de 105 polegadas

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A Samsung continua na sua saga de investir em televisores cada vez maiores e nas
telas curvas. Na CES, foi a vez da empresa anunciar sua primeira TV UHD (resoluo de
5120 x 2160) com tela curva de 105 polegadas.
A sul-coreana diz que se trata da tela de maior curvatura do mercado e que o modelo
seria capaz de mostrar cores com mais vivas e maior sensao de profundidade. A TV
tambm seria capaz de mostrar boas imagens em qualquer ngulo de visualizao.
O modelo mostrado na CES exibe um total de 11 milhes de pixels numa proporo
de tela de 21:9 e possui tecnologia de upscaling chamada "Quadmatic Picture Engine", que
tenta deixar qualquer imagem de qualquer fonte em qualidade UHD..

GOOGLE APRESENTA DETALHES DO GLASS

Possui comando de voz que permite o usurio do equipamento estar com as mos
livres sem precisar se preocupar com botes ou tela sensvel ao toque, como os celulares
atuais.

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MIT FAZ TESTE SOBRE IMPRESSO 4D

Depois das formas conhecidas de impresso (2D, 3D) , o instituto de tecnologia de


Massachusetts (MIT) esto realizando teste para criar uma impressora que realiza processos
em 4D. em tese essa nova forma faz que os objetos se movam sozinhos sem interferncia
humana e sim mediante a utilizao de algum meio ao qual vai gerando forma aos objetos

Relgios Wearable

Esta outra forte tendncia para a transformao dos smartphones em gadgets


wearables.

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Para que se alcance esse objetivo, necessrio que se tenha um alinhamento entre as
estratgias e aes da TI e as estratgias da organizao. Dessa maneira, surgem vrios
instrumento que permitem nortear e acompanhar a atuao da rea de TI, com definies de
estratgias, plano de ao para implant-las, definio de mtricas para acompanhamento.
No contexto atual de constantes mudanas, estes instrumentos sero importantes
ferramentas de apoio tomada de deciso para os gestores, capacitando-o a agir de forma
proativa, contra as ameaas e em busca das oportunidades. Direciona a gesto para a
execuo das aes de TI da organizao, possibilitando justificar os recursos aplicados em
TI, minimizando o desperdcio, garantindo o controle, aplicao de recursos aonde se
considera mais relevante e, por fim, melhorando no setor pblico o gasto e o servio prestado
aos cidados.
Portanto, para contribuir com o alcance desses objetivos, essa disciplina ir
proporcionar informaes que ajudam as organizaes a planejarem melhor as aes
relacionadas Tecnologia da Informao, auxiliando na soluo de alguns dos grandes
desafios enfrentados pela administrao pblica atualmente: o de possibilitar a maior
efetividade no emprego dos recursos de TI, colaborar para uma gesto integrada, com
publicidade das realizaes, resultando em maior benefcio para a sociedade e maior
transparncia no uso de recursos pblicos, de acordo com o Brasil, (2012).

1.4. TICs - Tecnologias de Informao e Comunicao

O conceito de Tecnologia de Informao, segundo KEEN (1999) a designao mais


utilizada para uma gama crescente de equipamentos, aplicaes, servios e tecnologias
bsicas que se dividem em, literalmente, centenas de subcategorias. Esta subcategoria a que
ele se refere explicada pelo fato de que ao pegarmos qualquer item relacionado a
equipamentos de TICs teremos diversos modelos e diversos subitens relacionados a este
modelo. Pense num computador, por exemplo. Quantos modelos voc conhece? Quantos tipos
de teclado existem? Quantos modelos de mouse existem? Quantos tipos de processadores?
Quantos tipos de placas? Muita coisa, n no?
Para REZENDE (2000), o termo tecnologia da informao serve para designar o
conjunto de recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao.

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A Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recursos no humanos dedicados ao


armazenamento, processamento e comunicao da informao, e a maneira como esses
recursos esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas". A TI no
se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicao de dados.
Existem tecnologias relativas ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de
sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte de
hardware entre outros.

1.5. Evoluo da TI nos ltimos 45 Anos

A Tecnologia da Informao (TI) e seus emergentes recursos evoluram muito nesses


ltimos 45 anos, favorecendo a formao das pessoas e repercutindo na gesto dos negcios.
A evoluo integrada dessa trade (TI, pessoas e gesto), por sua vez, contribuiu para o
desenvolvimento de organizaes inteligentes, que se caracterizam pela disponibilidade de
sistemas de informaes de apoio aos processos decisrios operacionais, gerenciais e
estratgicos, com reflexos diretos nos resultados das empresas.

DO PROCESSAMENTO DE DADOS A TI

Na dcada de 1960, o tema tecnolgico que rondava as organizaes era o


processamento de dados. Nessa poca, a maioria das empresas direcionava os recursos para
o processamento centralizado de dados em mainframes (grandes computadores) e para os
sistemas de controles operacionais, tais como faturamento, estoque, folha de pagamento,
finanas e contabilidade. Tais sistemas eram processados de forma mecanizada e em batch
(processamento em grupos ou lotes). O processamento de dados (PD) era utilizado nas
empresas para a substituio de mo-de-obra e reduo de custos. As funes de informtica
praticamente no existiam e os poucos recursos eram totalmente centralizados na rea de PD.
Aos poucos, porm, as empresas foram se sensibilizando para a importncia da
informao na gesto de negcios. Contagiadas pela informtica, que passa a substituir o
tradicional processamento de dados, as empresas superam resistncias e incorporam essa
nova ferramenta empresarial. Com a informtica, as empresas integraram os seus sistemas,
mesmo com algumas redundncias.

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Na atualidade, a informtica se transforma em tecnologia da informao (TI),


integrando os seus emergentes e modernos recursos. Os sistemas de telecomunicaes e seus
respectivos recursos so subsistemas especiais do Sistema de Informao (SI) global das
empresas. Destacam-se, nesse caso, os recursos de satlites, fibra tica e linhas especficas de
comutao de dados.
A gesto de dados e informaes compreende as atividades de guarda e recuperao
de dados e nveis e de controle de acesso s informaes. Essa gesto requer um completo
plano de contingncia e um plano de segurana de dados e informaes.
Com a tecnologia da informao as empresas possuem aplicaes com
compartilhamento das bases de dados, unificando-as e eliminando as redundncias. Os
sistemas so mais completos, integrados e satisfazem na ntegra os seus usurios. A TI
contempla inclusive os sistemas de informao e de conhecimento para apoio s decises.
Dessa forma, utilizando a TI, a informao e o conhecimento adicionam para as
organizaes diversas facilidades de gesto com vantagens competitivas e com inteligncia
empresarial.

DO USURIO AO CLIENTE

No tempo do processamento de dados, os usurios eram tmidos, hesitantes,


indecisos e superficialmente envolvidos com tecnologias. Na fase da informtica os
usurios j se posicionavam como responsveis pelos sistemas e estavam mais engajados nos
processos que utilizavam tecnologias.
Os usurios na tecnologia da informao so chamados de clientes, atuando com
postura participativa e integrativa, focando seus esforos na gesto dos processos e
consequentemente nos dados, informaes e conhecimentos que utilizam. O uso de comits
ou de equipes multidisciplinares em projetos de TI faz com que os usurios e/ou clientes
participem mais efetivamente dessas atividades, da concepo e do desenvolvimento
implantao total de solues empresariais. So os verdadeiros donos ou gestores dos
sistemas e dos recursos da TI, recebendo suporte tcnico dos profissionais de informtica.
Essa transformao do papel do usurio possibilitou muitos ganhos na gesto dos
negcios.

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DO TCNICO AO SOLUCIONADOR

Os componentes da TI evoluram muito nesses ltimos anos, trazendo contribuies


gesto dos negcios.
Acompanhando essa evoluo e tambm as mudanas do perfil do cliente da TI, os
seus profissionais tambm se aprimoraram. Afinal, embora as pessoas no faam parte da TI,
sem elas essa tecnologia no teria utilidade.
Para atingir a qualidade, produtividade e efetividade nas atividades relacionadas a
sistemas empresariais e TI, que so requeridas pelo mercado de trabalho, h necessidade de
um perfil profissional que contemple o domnio das habilidades tcnica, de negcio e
comportamental.
As habilidades tcnicas so as adquiridas ao longo da formao tcnica do
profissional, em cursos metodologias, tcnicas, ferramentas tecnolgicas, linguagens de
programao, etc.
As habilidades de negcio so as adquiridas ao longo para as empresas. Destacam-se:
negcios em questo, funes empresariais, funes da administrao, processos,
procedimentos, idiomas, etc.
As habilidades comportamentais ou humanas so as adquiridas ao longo da vida, ou
seja, na educao e nos relacionamentos humanos e corporativos. Destacam-se: proao
(iniciativa, execuo e concluso), criatividade, comunicao e expresso, relacionamento
pessoal, esprito de equipe e/ou administrao participativa, planejamento pessoal,
organizao, concentrao, ateno, disponibilidade, responsabilidade, etc.
O desenvolvimento dessas habilidades um desafio individual, que deve ser
enfrentado com dedicao pelo trabalhador que deseja ascender profissionalmente. Os
profissionais no podem ficar inertes. Devem ter iniciativa e buscar a qualificao para
garantir seu diferencial competitivo, como solucionadores de problemas que requerem o uso
dos recursos da TI.

DO GERENTE AO CIO

A inteligncia e o sucesso das organizaes dependem fortemente das decises


tomadas pelas pessoas que nelas atuam. Da mesma forma que houve mudanas nos perfis do

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cliente e dos tcnicos solucionadores, tambm evoluiu a forma de gesto e a postura dos
gestores da TI.
Os chamados gerentes de CPD (Centro de Processamento de Dados) atuaram na
dcada de 1960 e 1970 com seus sistemas fechados e seus ranos tecnolgicos. Essa gerncia
de CPD era um modelo vetusto e alquimista de gerenciamento dos recursos da informtica,
frequentemente vinculado a um modelo de gesto autoritria.
O velho CPD deve ser transformado numa Unidade de TI. A Unidade de TI a rea,
ou departamento, ou setor, ou seo responsvel pelos servios de informtica e pelos
recursos de TI de uma unidade ou de uma organizao.
Atualmente, a TI e seus recursos so vistos como ferramentas de trabalho e como uma
unidade departamental moderna, transparente, efetiva e prestadora de servios. E suas
atividades e responsabilidades podem ser disseminadas em toda a empresa.
A posio organizacional da Unidade de TI tambm tem implicaes significativas em
sua forma de atuao, que pode apresentar-se como uma organizao externa ou uma unidade
interna.
O gestor da TI deve sempre ter clara a viso da abordagem scio tcnica, humanstica
e da teoria geral de sistemas. Dessa forma, conceitua-se o gestor como uma funo, no um
cargo, nem uma profisso. As habilidades requeridas dos gestores e o conceito de gesto
sempre envolvem a atuao com: pessoas ou recursos humanos; projetos, processos e/ou
atividades; e recursos diversos, tais como: tecnolgicos, financeiros, materiais, de tempo, etc.
A gesto participativa a mais indicada para a gesto da TI e consequentemente para a gesto
dos negcios.
Atualmente o gestor da TI chamado de CIO (Chief Information Officer). Os CIOs
so os gestores responsveis pelos recursos tecnolgicos e pela utilizao estratgica das
informaes das organizaes, normalmente ligados alta administrao da organizao.
Seja atuando como funcionrio, prestador de servios ou consultor, o mercado requer
dos profissionais de TI capacitao, qualidade, produtividade, efetividade, dedicao,
envolvimento e comprometimento nas suas atividades.

DO DADO AO CONHECIMENTO

Antigamente os recursos da TI processavam dados, que era algo armazenado ou


depositado para ser tratado.

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O dado entendido como um elemento da informao, um conjunto de letras,


nmeros ou dgitos, que, tomado isoladamente, no transmite nenhum conhecimento, ou seja,
no contm um significado claro. Da, ento, chamar informao como um dado trabalhado,
til, tratado, com valor significativo atribudo ou a ele agregado e com um sentido natural e
lgico para quem o usa.
Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais,
possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e oportunidades, pode ser chamada de
conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o de informao com valor
relevante e de propsito definido.
O conhecimento da organizao, tambm chamado de capital intelectual, competncia
e habilidade, so componentes da inteligncia empresarial. reconhecido como um ativo
intangvel de inestimvel valor. A gesto do conhecimento pode ser entendida como uma
forma de administrao e aproveitamento do conhecimento das pessoas e como o
compartilhamento ou disseminao das melhores prticas para o crescimento da organizao.
Nesse trajeto do dado para o conhecimento, a TI pode O gestor da TI deve sempre ter
clara a viso da desempenhar um relevante papel de suporte na gesto dos negcios das
organizaes inteligentes.

DO SOFTWARE AOS SISTEMAS DE INFORMAO

H 45 anos, os recursos da TI estavam direcionados para softwares ou sistemas de


informaes operacionais que garantiam principalmente o processamento trivial dos dados
das empresas. Atualmente, a evoluo dos sistemas de informao (SI) se apresenta nas mais
diversas formas e tipos.
Os SI operacionais contemplam o processamento de operaes e transaes rotineiras,
em seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos. Os SI gerenciais contemplam o
processamento de grupos de dados das operaes e transaes operacionais, transformando-os
em informaes agrupadas para gesto. Os SI estratgicos trabalham com os dados no plano
macro, filtrados das operaes das funes empresariais da organizao, considerando, ainda,
a relao entre o meio ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada
de deciso da alta administrao e do corpo gestor da empresa.

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Os SI tambm podem se apresentar em nveis organizacionais, tais como pessoal, de


grupo ou departamental, organizacional e os Inter organizacionais, nos quais se enquadram os
sistemas globais de informao, envolvendo vrias empresas.
Atualmente, para realizar esses sistemas nas empresas, a TI e seus recursos so
necessrios. Para tanto, as empresas tm como opo a utilizao de diversas tecnologias
modernas. As principais TI aplicadas gerao de informaes oportunas dos SI so:
Executive Information Systems(EIS); Enterprise Resource Planning(ERP); Sistemas de
Apoio a Decises (SAD); Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD); Data
Warehouse (DW); Recursos da Inteligncia Artificial (IA); Sistemas Especialistas; Data
Mining(DM); Database Marketing(DBM); recursos da internet; automao de escritrios;
recursos On-Line Analytic Processing(OLAP); On-Line Transaction Processing(OLTP),
entre outras.
Em paralelo utilizao dessas tecnologias, surgem os sistemas de conhecimentos,
que manipulam ou geram conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos,
com as organizaes e com a sociedade como um todo. Podem ser compostos pelos recursos
emergentes da TI ou por simples softwares especficos, onde podem ser geradas informaes
oportunas e/ou conhecimentos personalizados com valores agregados.
A difuso de informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e/ou por
recursos computacionais, produzidas com qualidade, de forma antecipada e transformadas em
conhecimento explcito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao, d
suporte obteno de vantagem competitiva e conquista da inteligncia empresarial.

DO PDI AO PETI

O antigo Plano Diretor de Informtica (PDI) tinha seus esforos mais direcionados
para o plano de informtica e seus respectivos recursos tecnolgicos de hardware e software.
Ele normalmente no contribua de fato com as estratgias e as operaes das organizaes.
O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) um processo
dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes
organizacionais, a hardware, software, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e
informao, os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas envolvidas e a
infraestrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos
processos da organizao. A diferena fundamental reside no planejamento das informaes

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necessrias para a gesto de toda a empresa, que passa a contemplar o perfil profissional dos
recursos humanos envolvidos.
O PETI deve estar alinhado aos negcios. Para que esse alinhamento acontea, o
maior desafio dos gestores ainda fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel
estratgico nas organizaes, agregando valores aos seus produtos e/ou servios e auxiliando
a promoo das inteligncias competitiva e empresarial. fundamental, portanto, que os
recursos computacionais da TI disponibilizem informaes oportunas e conhecimentos
personalizados que possibilitem a gerao de cenrios decisrios.

1.6. Definies importantes

O termo Tecnologia da Informao serve para designar o conjunto de recursos


tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao. A TI est fundamentada nos
seguintes componentes (Rezende, 2000):
Hardware e seus dispositivos perifricos;
Software e seus recursos;
Sistemas de telecomunicaes;
Gesto de dadose informaes.

DADOS - um fenmeno qualquer desprovido de um significado, no momento em que


o dado contextualizado em um determinado nvel de abstrao passa a ser identificado como
uma informao.
Os dados so quaisquer registros ou indcios relacionveis a alguma entidade ou
evento.
Por exemplo, um documento de identificao pode conter vrios dados de uma pessoa
como nome, sexo, data de nascimento, etc. Outros exemplos de dados so a temperatura de
uma cidade, ou a rea de um territrio. Ainda que estes paream, por vezes, isolados, podem
sempre englobar-se em conjuntos (as temperaturas das cidades de uma provncia ou pas, ou
as reas de um conjunto de territrios) ou sries (as temperaturas de uma cidade ao longo do
tempo).
Os sistemas computacionais trabalham basicamente com dados - a sua funo o
processamento de dados.

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INFORMAO - o resultado do processamento, manipulao e organizao de


dados de tal forma que represente um acrscimo ao conhecimento da pessoa que a recebe.
Informao enquanto conceito carrega uma diversidade de significados, do uso
cotidiano ao tcnico. Genericamente, o conceito de informao est intimamente ligado s
noes de restrio, comunicao, controle, dados, forma, instruo, conhecimento,
significado, estmulo, padro, percepo e representao de conhecimento.

CONHECIMENTO- conhecimento aquilo que se admite a partir da captao


sensitiva sendo assim acumulvel a mente humana. Ou seja, aquilo que o homem absorve
de alguma maneira, atravs de informaes que de alguma forma lhe so apresentadas, para
um determinado fim ou no. O conhecimento distingue-se da mera informao porque est
associado a uma intencionalidade. Tanto o conhecimento como a informao consiste de
declaraes verdadeiras, mas o conhecimento pode ser considerado informao com um
propsito ou uma utilidade.
O conhecimento no pode ser inserido num computador por meio de uma
representao, pois neste caso seria reduzido a uma informao. Assim, neste sentido,
absolutamente equivocado falar-se de uma "base de conhecimento" num computador. No
mximo, podemos ter uma "base de informao", mas se possvel process-la no
computador e transformar o seu contedo, e no apenas a forma, o que ns temos de facto
uma tradicional base de dados.

CINCIA DA INFORMAO - a cincia que estuda a informao desde a sua


gnese at o processo de transformao de dados em conhecimento. A Cincia da Informao
estuda a aplicao da informao em organizaes, seu uso, e estuda as interaes entre
pessoas, organizao e sistemas de informao. Logstica da Informao, planejamento de
informao, modelagem de dados e anlise so as principais reas de estudo. Entre outras
reas esto teoria da organizao.

SISTEMA DE INFORMAO- (em ingls, Information System) a expresso


utilizada para descrever um sistema automatizado (que pode ser denominado como Sistema
de Informao Computadorizado), ou mesmo manual, que abrange pessoas, mquinas, e/ou
mtodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam
informao para o usurio.

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A rea de conhecimento Sistemas de Informao considerada pelos pesquisadores


como uma rea multi ou trans-disciplinar, devido s inter-relaes com outras rea de
conhecimento, tais como Cincia da Computao, Administrao, Economia, Sociologia,
Direito, Engenharia de Produo, Cincia da Informao e outras. Um sistema de informao
possui vrios elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam
(processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de
feedback.
A figura 1 ilustra como o dado, informao e o conhecimento interagem entre si
dentro da organizao dentro de uma perspectiva que so os nveis organizacionais.

Figura 1 - Gerar Conhecimento

O exemplo abaixo mostra como podemos chegar ao processo de tomada de deciso


partindo da captao dos dados.

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Figura 2 - Dado, Informao, Conhecimento

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Sistemas de Informao So Muito Mais


do que Computadores

Para usar os sistemas de informao com eficincia, preciso entender as dimenses


organizacional, humana e tecnolgica que os formam. Um sistema de informao oferece
solues para importantes problemas ou desafios organizacionais que a empresa enfrenta.

Figura 3 - Dimenso Organizacional

Podemos ter em mente que Sistemas so conjuntos de partes interagentes e


interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio para alcanar determinado
objetivo e efetuar determinada operao. O que move e define um sistema de informao so
os seus componentes. A Erro! Fonte de referncia no encontrada.Figura 4, mostra como
esses componentes se interagem.

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Figura 4 - Componentes de um sistema (OLIVEIRA, 2005).

Objetivos: Se refere aos objetivos dos usurios e do prprio sistema. a prpria razo da
existncia do sistema. a sua finalidade.
Entradas: a informao bruta propriamente dita. So todos os dados que podem ser
coletados pelo sistema e utilizados para elaborar sadas especificas e condizentes com os
objetivos do sistema.
Processo de transformao: a forma como os dados se transformam e geram as sadas, os
resultados tomam forma nesta operao.
Controle e avaliao: a forma de verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos
estabelecidos.
Feedback: Podemos considerar como uma reintroduo de informaes ao sistema. Uma
forma de melhorar as sadas, realizar ajustes e fazer com que o sistema se torne auto-
regulador.

O seguinte exemplo ajuda a considerar um lava-jato. As entradas seriam o carro sujo,


a gua e os materiais de limpeza utilizados. O processamento seria a definio de qual tipo de
limpeza efetuar e a limpeza efetivamente. A sada seria considerada o produto final, o carro
limpo. O feedback poderia ser considerado a avaliao do cliente frente a limpeza. Suas
impresses, satisfaes ou reclamaes.

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Figura 5 - Exemplo Lava-Jato

2.1. Definio de Sistemas de Informaes Gerenciais

Laudon e Laudon (1999) afirma que Sistemas de Informaes Gerenciais (SIGs) so


componentes relacionados entre si atuando conjuntamente para coletar, processar e prover
informaes aos sistemas e/ou processos de deciso, coordenando, controlando, analisando e
visualizando processos internos s organizaes.
O termo SIGs pode ser considerado um termo amplo, pois aborda toda a relao de
sistemas de informao em um ambiente organizacional.

SIGs nas empresas

A empresa como um sistema est o tempo todo sendo influenciada pelo meio
ambiente. Esta influncia faz com que os administradores se concentrem nos problemas de
eficincia interna e esqueam os problemas de eficincia estratgicos. A empresa existe para
produzir resultados (eficincia), que so obtidos quando consegue atender as necessidades do
ambiente externo e tambm se tornar capaz e habilitado para lidar com o ambiente interno.
Uma abordagem sistmica na empresa faz com que os administradores no atuem
sobre fatos isolados, mas sim em cima de um conjunto de partes interdependentes. possvel
ento colocar o processo de gerncia como um processo integrado que age sobre a empresa.

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Porm, torna-se essencial entender e aplicar a interao que existe entre cada elemento, pois
no adiantaria um esforo de planejamento sem controle posterior, ou a conduo de planos
entregue a pessoas sem capacidades de liderana, ou sem polticas definidas.
Cabe agora examinar o papel dos SIGs no processo de gerencia. Bio (1996) afirma
que a essncia do planejamento e do controle a tomada de decises. A tomada de deciso
depende de informaes confiveis e valiosas. As caractersticas de uma informao valiosa,
segundo Stair e Reynolds (2002) devem ser:

Precisa: a informao precisa no contm erros, no h dados fantasmas.


Completa: a informao completa contm todos os dados importantes.
Econmica: a informao deve ser relativamente econmica para que seja considerada
vivel.
Flexvel: a informao pode ser utilizada para uma variedade de propsitos.
Confivel: a informao confivel precisa ser dependente de algum outro fator, precisa
ter uma raiz.
Relevante: a informao deve ser considerada essencial para a tomada de deciso.
Simples: a informao deve ser simples. Informaes sofisticadas e complexas podem
sobrecarregar o conjunto de informaes.
Pontual: a informao deve ser obtida quando necessria Deve ser atualizada.
Verificvel: a informao deve ser suscetvel a verificao. Deve ser possvel
assegurar que ela est correta.
Acessvel: a informao deve ser acessvel aos usurios de forma correta e no tempo
certo.
Segura: a informao deve ser segura para possibilitar o acesso somente das pessoas
interessadas.

Se a informao no tiver essas caractersticas, decises ruins podem ser tomadas e,


consequentemente, custar para as organizaes milhares e at mesmo milhes de reais.
O planejamento compreende a gama de objetivos da organizao e a definio dos
meios para atingi-los. As necessidades de informao para o planejamento podem ser tanto
externas quanto internas. As de origem externa incluem questes polticas como leis e
regulamentos; questes sociais e demogrficas como localizao e faixa etria; tendncias
econmicas como nveis de emprego e investimentos; e informaes de mercado como

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demandas e dados sobre competio. As informaes internas tambm so fundamentais para


o planejamento como, por exemplo, a capacidade de produo, custos e rentabilidade por
produtos, entre outras.
O controle deve ser amparado pelas informaes que envolvem informaes
mercadolgicas, de produo e financeiras. importante saber sobre o plano atual de vendas,
os prazos, custos e oramentos para produo e tambm a ampla gama de indicadores sobre
custos, rentabilidade e situao financeira.
A partir dessa colocao, torna-se evidente que a chave do processo de ao-resultado-
controle est em um sistema de informao adequado s necessidades dos processos
decisrios.
As empresas, ento, utilizam SIGs para reagir a concorrentes, clientes, fornecedores e
mudanas sociais e tecnolgicas em um ambiente. Tambm so utilizados para monitorar
materiais, pessoas e atividades dentro da empresa e para administrar seus problemas internos.
Geralmente os sistemas so classificados pela especialidade funcional a que eles servem e
pelo tipo de problema que eles enfocam.
As empresas tm diferentes tipos de sistemas de informao para enfocar diferentes
nveis de problemas e diferentes funes dentro da organizao. A Figura 6 mostra uma viso
integrada do papel dos SI nas empresas.

Figura 6 - Viso integrada dos SI's em uma empresa (LAUDON e LAUDON, 1999).

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Verifica-se que as organizaes no tm um nico e grande SI, mas diferentes e


especializados. Cada rea de uma firma possui um sistema especializado. Por exemplo, h
sistemas de produo e fabricao, finanas, contabilidade, marketing, recursos humanos, etc.
As organizaes tambm podem possuir sistemas que do suporte a processos que abrangem
mais de uma funo.
Os sistemas tambm servem diferentes nveis: sistemas em nvel estratgicos ajudam
os planos da gerencia superior, os objetivos estratgicos da empresa e do seu planejamento;
sistemas em nvel gerencial ajudam no controle das atividades dirias da organizao;
sistemas em nvel de conhecimento ajudam os engenheiros e funcionrios a realizar suas
atividades; e sistemas em nveis operacionais so usados para a produo.
Os sistemas podem ser classificados de acordo com o tipo de problema organizacional
pode ser resolvido. Vamos analisar o exemplo abaixo para compreender melhor.
Alguns problemas organizacionais so puramente estratgicos, pois envolvem
questes de objetivos da empresa, produtos, servios e metas em longo prazo. Tais servios
so tratados sempre pela gerncia snior e pelos sistemas em nvel estratgico. Outros
problemas organizacionais so praticamente tticos, pois envolvem questes sobre como
atingir objetivos e como controlar e avaliar este processo. Estes problemas so tratados pela
gerncia intermediria e pelos sistemas em nvel gerencial. Outro conjunto de problemas
enfrentados pela empresa envolve questes de conhecimento e especialidade tcnica. Estes
problemas so tratados pelos colaboradores que criam, distribuem e usa conhecimento e
informao em beneficio da firma atravs dos sistemas em nvel de conhecimento. Por fim,
os problemas relacionados operao, servio e produo so tratados pelos gerentes
operacionais e envolvem o monitoramento das atividades dirias da empresa atravs de
sistemas em nvel de operao.

2.2. Tipos de Sistemas de Informao

Sistemas de Processamento de Transaes (SPT) so os sistemas que trabalham no


nvel mais elementar, monitorando as atividades dirias de uma empresa. Esta categoria de
sistemas utilizada atualmente na maioria das organizaes onde monitoram, coletam,
armazenam, processam e distribuem os dados das diversas transaes realizadas dentro da
empresa, servindo como base para os demais sistemas existentes dentro da mesma.

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Sistemas de Informao Gerencial (SIG), embora com o nome genrico, podem ser
tambm compreendidos como uma categoria de sistema que abrange uma coleo organizada
de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem
informaes aos gerentes e aos tomadores de deciso.
Sistemas de Suporte Deciso (SSD) podem ser considerados um SI focado ao
suporte para soluo de um problema especfico frente tomada de deciso. Um SSD d
suporte e assistncia a todos os aspectos de um problema especfico. (STAIR e REYNOLDS,
2002) Exemplifica que enquanto um SIG ajuda a organizao a fazer as coisas certas, um
SSD ajuda o gerente a fazer a coisa certa, naquele momento.
Sistemas baseados em Inteligncia Artificial (IA) esto cada vez mais sendo
utilizados no mundo das organizaes. Alm de todos os outros SIs que ajudam na tomada de
deciso por parte dos gerentes, a IA ajuda a empresa dando a caracterstica de inteligncia
humana aos sistemas de computador. bastante utilizado quando o grau de complexidade da
organizao ou da rea de atuao exige sistemas mais especializados e capazes de pensar
junto com os gerentes.

2.3. Sistemas de Informao (SI) e Tecnologia da


Informao (TI)

TI uma infra-estrutura de suporte ao SI


TI envolve tcnicas de implementao, relacionamentos entre negcio e operaes,
capacitaes, formas de comunicao
TI lado tecnolgico do SI

2.4. Sistemas de Informao (SI) e seus componentes

Hardware: todos os dispositivos de Entrada, Sada e Processamento


Software: planilhas, folhas de pagamento, etc..
Banco de Dados: coletor e organizador de dados para gerar informaes
Telecomunicaes: redes, acesso internet, etc.
Pessoas: profissionais de SI, usurios do SI

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Procedimentos: estratgias, polticas, mtodos e regras usados pelo homem


para operar o SI

2.5. Benefcios esperados pelos Sis

Abaixo podemos verificar os benefcios que se espera ao trabalhar com Sistemas de


Informao

Valor agregado ao produto (bens e servios)


Maior segurana
Melhor servio
Vantagens competitivas
Menos erros
Maior preciso
Produto de melhor qualidade
Aperfeioamento das comunicaes
Maior produtividade e Mais oportunidades
Carga de trabalho reduzida
Custos reduzidos e
Tomada de decises superiores

TI na Organizao: Suporte de TI ao Desempenho Organizacional


"A informao tecnolgica pode ser a maior ferramenta dos tempos modernos, mas o
julgamento de negcios dos humanos que a faz poderosa". Charles B. Wang.
O ambiente empresarial est mudando continuamente, tornando-se mais complexo e
menos previsvel, e cada vez mais dependente de informao e de toda a infraestrutura
tecnolgica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. A tecnologia est
gerando grandes transformaes, que esto ocorrendo a nossa volta de forma gil e sutil.
uma variao com consequncias fundamentais para o mundo empresarial, causando
preocupao diria aos empresrios e executivos das corporaes, com o estgio do
desenvolvimento tecnolgico das empresas e/ou de seus processos internos. A convergncia
desta infraestrutura tecnolgica com as telecomunicaes que aniquilou as distncias est
determinando um novo perfil de produtos e de servios.

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Um dos principais benefcios que a tecnologia da informao traz para as


organizaes so a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de
informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os
sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes
para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final.
A gesto estratgica da informao tornou-se uma parte crtica e integrada a qualquer
estrutura gerencial de sucesso. O uso da reengenharia de processos para direcionar os novos
sistemas de informao pode proporcionar um aumento significativo da satisfao dos
clientes, e/ou a reduo de custos, ao contrrio das iniciativas que envolvem o uso de
tecnologia apenas para fazer mais rpido o mesmo trabalho.
complicado tentar explicar que a anlise de aquisio dos produtos e servios de
tecnologia, est vinculada avaliao dos valores internos da empresa, desde a sua cultura, o
nvel dos seus gestores e colaboradores, at a anlise dos seus negcios, sem desconsiderar o
planejamento estratgico para o futuro. imprescindvel esta reflexo interna.
A Tecnologia da Informao est permeando a cadeia de valor, em cada um de seus
pontos, transformando a maneira como as atividades so executadas e a natureza das
interligaes entre elas. Est, tambm, afetando o escopo competitivo e reformulando a
maneira como os produtos e servios atendem s necessidades dos clientes. Estes efeitos
bsicos explicam porque a Tecnologia da Informao adquiriu um significado estratgico e
diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negcios.
Com um clima de apoio no ambiente de trabalho e moderna tecnologia da informao,
uma empresa pode aplicar toda a memria e conhecimento empresariais a qualquer problema,
em qualquer lugar do mundo e a qualquer hora. Para que a empresa obtenha xito, o
conhecimento, por se tratar de capital, precisa ser trocado entre as pessoas e deve ser capaz de
crescer. O conhecimento sobre como os problemas so resolvidos pode ser capturado, de sorte
que a gesto do conhecimento promove o aprendizado organizacional, levando criao de
mais conhecimento. (TURBAN, et al., 2009).
O conhecimento explcito so polticas, as diretrizes de procedimento, os manuais, os
relatrios, os desenhos, os produtos, as estratgias, as metas, a misso e as competncias
bsicas da empresa e a infraestrutura da tecnologia da informao. o conhecimento que foi
codificado, documentado de forma que pode ser distribudo, ou ser transformado em um
processo ou estratgia.

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O conhecimento tcito o acmulo de experincias, mapas mentais, insights,


perspiccia, conhecimento especializado, know-how, segredos de negcio, conjunto de
capacidades, a compreenso e o aprendizado de uma empresa, bem como a cultura organizada
que nela embutiu as experincias passadas e presentes das pessoas, processos e valores que
fazem parte da empresa. O xito na transferncia ou no compartilhamento do conhecimento
tcito normalmente se d atravs de associaes, estgios, aprendizados, conversas e outras
formas de interao social e interpessoal, ou mesmo atravs de simulaes. Geralmente, este
tipo de conhecimento no considerado pela empresa. Reunir estes ativos intangveis pode
ser muito importante para a sobrevivncia da empresa e sua capacidade de atingir metas.
Historicamente, o enfoque dos Sistemas de Informao Gerenciais capturar,
armazenar, administrar e relatar o conhecimento explcito. As empresas j reconhecem a
necessidade de integrar as duas formas de conhecimento nos sistemas.

Questionamentos

1) Diante das suas experincias explique como as empresas esto organizadas, ou


podem se organizar, para melhorar a qualidade e a disponibilidade das informaes.

2) Diante da afirmao Os sistemas de informao mais modernos oferecem s


empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos
servios prestados ao consumidor final. Comente como os sistemas de informao podem
contribuir para isso.

3) Na atividade 1 vocs descreveram como se d o processo de tomada de deciso


nas organizaes. Com base nesta resposta comente se a deciso tomada baseada no
conhecimento tcito, explcito, ou em ambos os conhecimentos. Exemplifique.

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LEE e WHANG (2002) indica que o segredo est em utilizar as


informaes e alavancar os recursos disponveis para coordenar aes, priorizando os fluxos
de informaes. A palavra chave passa a ser a integrao empresarial para obteno de
vantagem competitiva.

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Estratgias competitivas apoiadas em


Sistemas de informao

A tecnologia da informao pode ser utilizada para programar uma diversidade de


estratgias competitivas. Entre estas se incluem as cinco estratgias competitivas bsicas
(diferenciao, custo, inovao, crescimento e aliana), bem como outras maneiras pelas
quais as empresas podem utilizar estrategicamente os sistemas de informao para obterem
vantagem competitiva. Por exemplo:

Reduzir custos
Diferenciar
Inovar
Promover Crescimento
Desenvolver Alianas estratgicas

Diversas estratgias chaves tambm implementadas com a tecnologia da informao


incluem:

Reter clientes e fornecedores

Formar novas e valiosas relaes com eles. Isso pode impedir que clientes e fornecedores
abandonassem uma empresa em favor de suas concorrentes ou intimidem uma empresa
quanto aceitao de relaes menos lucrativas.

Embutir custos de troca

Tornar clientes ou fornecedores dependentes do uso contnuo de sistemas de informao


interorganizacional inovadores e mutuamente vantajosos.
Clientes ou fornecedores hesitam em pagar os custos de tempo, dinheiro, esforo e incmodo
que ocorreriam pela troca por concorrentes da empresa.

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Erguer barreiras ao ingresso

Aumentar a quantidade de investimento ou a complexidade da tecnologia necessria para


competir em um setor ou segmento de mercado pode desencorajar ou retardar a entrada de
outras empresas no mercado.

Alavancar o investimento em tecnologia da informao

Investindo em sistemas de informao avanados e computadorizados para melhorar sua


prpria eficincia, as empresas conseguem desenvolver novos produtos e servios que no
seriam possveis sem uma forte capacidade de TI. Intranets e Extranets corporativos
possibilitam s empresas alavancar seus investimentos anteriores em navegadores de Internet,
PCs, servidores e redes cliente/servidor.

As companhias podem utilizar sistemas de informao estrategicamente, ou podem


utiliz-los de forma defensiva e controlada. Cada vez mais as empresas esto comeando a
utilizar sistemas de informao estrategicamente visando vantagem competitiva.

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Questes ticas e
Sociais

4.1. A Dimenso tica

A revoluo da informao com sua tecnologia da informao ampliou drasticamente


nossa capacidade para adquirir, manipular, armazenar e comunicar informaes. A TI tornou
mais fcil se comunicar, trabalhar em cooperao, compartilhar recursos e tomar decises,
tudo eletronicamente.
A tecnologia da informao tambm tornou possvel o engajamento eletrnico em
prticas empresariais ticas ou antiticas em qualquer lugar do mundo.As dimenses ticas de
controvrsia que voc como gerente pode ter de encarar incluem:

Voc deve monitorar eletronicamente as atividades de trabalho e o correio eletrnico


de seus funcionrios?
Voc deve deixar os funcionrios utilizarem seus computadores de trabalho para
atividades particulares ou levarem cpias de softwares para suas casas para uso
pessoal?
Voc deve acessar eletronicamente os registros de pessoal ou as estaes de trabalho
de seus funcionrios?
Voc deve vender para outras empresas informaes sobre clientes extradas dos seus
sistemas de processamento de transaes?

4.2. Fundamentos ticos


Existem diversas filosofias ticas que voc pode utilizar que ajudam a orient-lo na
tomada de decises ticas.

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Egosmo
O que melhor para um determinado indivduo o certo.

Lei natural
Os homens devem promover sua prpria sade e vida, propagar-se, buscar conhecimento do
mundo e de Deus, buscar relaes ntimas com outras pessoas e submeter-se autoridade
legtima.

Utilitarismo
So corretas as aes que produzem o bem maior para o maior nmero de pessoas.

Respeito pelas pessoas


As pessoas devem ser tratadas como fim e no como meio para um fim; e as aes so
corretas se todos adotarem a regra moral pressuposta pela ao.

Existem modelos ticos de como os seres humanos aplicam sua filosofia tica escolhida
s decises e escolhas que precisam fazer diariamente no trabalho e em outras reas de sua
vida. Uma teoria se concentra nos processos de tomada de deciso das pessoas e enfatiza
como os vrios fatores ou as nossas percepes desses fatores afetam nosso processo de
tomada de deciso tica. Outra, a teoria do estgio comportamental, afirma que as pessoas
passam por diversos estgios de evoluo moral antes de se fixarem em um nvel de
raciocnio tico.

4.3. tica Empresarial

A tica empresarial pode ser subdividida em duas reas distintas:


A primeira diz respeito s prticas ilegais, antiticas e questionveis de gerentes ou
organizaes, suas causas e suas possveis correes.
A segunda diz respeito s numerosas questes ticas que os gerentes devem enfrentar
como parte de suas decises empresariais cotidianas.

Os gerentes utilizam diversas alternativas importantes quando confrontados com decises


ticas sobre questes de negcios. Essas alternativas incluem:

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Teoria do Acionista
Sustenta que os gerentes so agentes dos acionistas e sua nica responsabilidade tica
aumentar os lucros da empresa sem violar a lei ou se envolver em prticas fraudulentas.

Teoria do Contrato Social


Afirma que as empresas possuem responsabilidades ticas para com todos os membros da
sociedade, o que permite s empresas existirem com base em um contrato social.

Teoria das partes interessadas [stakeholder theory]


Sustenta que os gerentes possuem uma responsabilidade tica na administrao de uma
empresa para o benefcio de todo o seu pblico, que so todos os indivduos e grupos que
possuem um interesse ou um direito em uma empresa.

4.4. Dimenses ticas e Sociais da TI

O uso da TI nos negcios possui impactos importantes sobre a sociedade e, com isso,
levanta srias consideraes ticas em reas como:

Privacidade
Crime
Sade
Condies de Trabalho
Individualidade
Emprego e
Busca de solues sociais por meio da TI

4.5. A TI e o Emprego

O impacto da TI sobre o emprego uma preocupao tica importante e est


diretamente relacionada ao uso de computadores para alcanar a automao. O uso da TI

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gerou novos empregos e aumentou a produtividade. Entretanto, ela ainda tem provocado uma
reduo significativa em alguns tipos de oportunidades de trabalho.

4.6. A TI e a Individualidade

Uma crtica freqente tecnologia da informao diz respeito ao seu efeito negativo
sobre a individualidade das pessoas. Os sistemas computadorizados so criticados como:
Sistemas impessoais que desumanizam e despersonalizam as atividades, j que
eliminam as relaes humanas presentes nos sistemas sem computadores. As
pessoas sentem uma perda de identidade.
Sistemas em que as pessoas sentem uma perda de individualidade j que
alguns exigem a arregimentao do indivduo e exigem adeso estrita a
procedimentos detalhados.
Os sistemas baseados em computador podem ser ergonomicamente projetados
para acomodar fatores humanos que:
Minimizem a despersonalizao e a arregimentao.
Projetem softwares que sejam personalizados [people-oriented] e amigveis
ao usurio.

4.7. A TI e Condies de Trabalho

A TI eliminou algumas tarefas montonas ou perversas no escritrio e na fbrica que


anteriormente tinham de ser executadas por pessoas. Dessa forma, pode-se dizer que a TI
eleva a qualidade do trabalho.
Entretanto, muitas operaes automatizadas so tambm criticadas por relegarem as
pessoas a um papel de apoio de no fazer coisa alguma.

4.8. Monitorao pelo Computador

Uma das questes ticas mais explosivas concernentes qualidade do trabalho a


monitorao pelo computador. Os computadores esto sendo utilizados para monitorar a

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produtividade e o comportamento de milhes de funcionrios em seu trabalho. Segundo se


supe, a monitorao por computador feita para que os empregadores possam coletar dados
de produtividade sobre seus funcionrios para aumentar a eficincia e qualidade do servio. A
monitorao por computador tem sido criticada como antitica por que:

utilizada para monitorar indivduos, no apenas o trabalho, e essa


monitorao realizada continuamente, violando assim a privacidade e
liberdade pessoal dos trabalhadores.
considerada uma invaso da privacidade dos funcionrios porque, em muitos
casos, eles no sabem que esto sendo monitorados ou no sabem como a
informao est sendo utilizada.
O direito legal do funcionrio de mover processo pode ser prejudicado pelo
uso imprprio dos dados coletados para tomar decises pessoais.
Ela aumenta a tenso sobre os funcionrios que devem trabalhar sob constante
vigilncia eletrnica.
Ela tem sido responsabilizada por problemas de sade entre os trabalhadores
monitorados.
Ela tem sido responsabilizada por roubar os trabalhadores da dignidade de seu
trabalho.

4.9. Questes de Privacidade

O poder da TI de armazenar e recuperar informaes pode ter um efeito negativo no


direito privacidade de cada indivduo. Algumas importantes questes de privacidade que
esto sendo debatidas nas empresas e no governo incluem as seguintes:
Acessar trocas de correspondncia e registros de computador privativos de
indivduos e coletar e compartilhar informaes sobre indivduos obtidas a
partir de suas visitas a sites e grupos de notcias da Internet (violao da
privacidade).
Saber sempre onde uma pessoa est, principalmente quando os servios de
telefonia celular e paging se tornam mais estreitamente associados com as
pessoas do que com os lugares (monitorao por computador).

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Utilizar informaes de clientes para comercializar servios adicionais (


cruzamento de informao por computador).
Coletar nmeros telefnicos e outras informaes pessoais para montar perfis
de cada cliente (arquivos pessoais no autorizados).
Utilizar equipamento automatizado seja para gerar chamadas ou para colher
informaes do usurio (identificao de chamadas).

4.10.Privacidade na Internet

A Internet famosa por dar a seus usurios uma sensao de anonimato quando, na
realidade, eles so altamente visveis e esto abertos a violaes de sua privacidade. Grande
parte da Internet e de sua Rede Mundial de Computadores e grupos de notcias ainda constitui
uma fronteira eletrnica escancarada e insegura sem quaisquer regras rgidas sobre quais
informaes so pessoais e privativas.

4.11. Privacidade no E-Mail

As empresas possuem diferentes polticas de privacidade, principalmente quando estas


se aplicam ao correio eletrnico. Algumas empresas, por exemplo, nunca monitoram as
mensagens de e-mail de seus funcionrios, ao passo que outras afirmam que se reservam o
direito de faz-lo. Algumas empresas monitoram constantemente e-mails, enquanto outras o
fazem apenas se percebem que h uma razo para suspeitar que um funcionrio o esteja
utilizando para uma atividade ilegal ou no autorizada.

4.12. Difamao e Censura por Computador

O lado oposto do debate da privacidade o direito das pessoas de saberem sobre


assuntos que outras podem desejar manter reservados (liberdade de informao), o direito das
pessoas de expressarem suas opinies sobre esses assuntos (liberdade de discurso) e o direito
das pessoas de publicarem essas opinies (liberdade de imprensa).

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4.13.Crime com o uso do computador

O crime com o uso do computador a ameaa causada pelas aes criminosas ou


irresponsveis de usurios de computadores que esto tirando proveito do uso generalizado
das redes de computadores em nossa sociedade. Por isso, ele constitui uma ameaa maior ao
uso tico da TI. O crime informatizado apresenta srias ameaas integridade, segurana e
qualidade da maioria dos sistemas de informao das empresas e, com isso, faz do
desenvolvimento de mtodos eficazes de segurana uma prioridade mxima.

4.14. Crime pela Internet

Os hackers conseguem monitorar e-mail, acesso a servidores da Web ou transferncias


de arquivo para extrarem senhas ou roubarem arquivos da rede ou inserirem dados que
podem fazer com que um sistema d acesso a intrusos. Um hacker tambm pode utilizar
servios remotos que permitem que um computador em uma rede execute programas em
outro computador para obter acesso privilegiado dentro de uma rede. A Telnet, uma
ferramenta para uso interativo de computadores remotos, pode ajudar um hacker a descobrir
informaes para planejar outros ataques. Os hackers tm utilizado a Telnet para acessar porta
de e-mail de um computador, por exemplo, para monitorar mensagens de e-mail em busca de
senhas e outras informaes sobre contas de usurios e recursos de rede privilegiados.

4.15.Roubo de Dinheiro

Muitos crimes com o uso do computador envolvem o roubo de dinheiro. Eles quase
sempre envolvem a alterao fraudulenta de arquivos do computador para encobrir os rastros
dos ladres ou para usufruir do dinheiro de outros com base em registros falsificados.

BUSINESS INTELLIGENCE
45

4.16.Roubo de Servios

O uso no autorizado de um sistema de computador chamado de roubo de servios.


Um exemplo comum o uso no autorizado de redes de computadores da empresa por
funcionrios. Isto pode ir da realizao de consultas privadas ou finanas pessoais, ou jogo de
vdeo games, at o uso no autorizado da Internet pelas redes da empresa. Softwares de
monitorao de redes, conhecidos como sniffers (farejadores), so frequentemente utilizados
para monitorar o trfego da rede para avaliar a capacidade da rede, alm de revelar evidncia
de uso imprprio.

4.17. Roubo de Software

Programas de computador so propriedade valiosa e por isso esto sujeitos a roubo


dos sistemas de computador. A reproduo no autorizada de software, ou pirataria de
software, uma forma importante de roubo de software porque o software propriedade
intelectual protegida por lei de direitos autorais e contratos de licena com o usurio.

4.18.Alterao ou Roubo de Dados

Fazer alteraes ilegais ou roubar dados outra forma de crime informatizado.


Hacking o uso obsessivo de computadores ou o acesso e uso no autorizados de
sistemas de computao em rede. Hackers ilegais (tambm conhecidos como crackers) podem
roubar ou danificar dados e programas.

4.19.Voc e a Responsabilidade tica

Como usurio final empresarial, voc tem a responsabilidade de fazer algo com
relao a alguns abusos da tecnologia da informao no local de trabalho. Essas
responsabilidades incluem desempenhar adequadamente seu papel como um recurso humano

BUSINESS INTELLIGENCE
46

vital nos sistemas de informao baseados em computador que voc ajuda a desenvolver e
utiliza em suas organizaes.

O cdigo da AITP fornece diretrizes para conduta tica no desenvolvimento e uso da


tecnologia da informao. Os usurios finais e os profissionais de SI viveriam de acordo com
suas responsabilidades ticas se adotassem voluntariamente essas diretrizes. Voc pode ser,
por exemplo, um usurio final responsvel:
a) Atuando com integridade
b) Melhorando sua competncia profissional
c) Estabelecendo padres elevados de desempenho pessoal
d) Assumindo responsabilidade por seu trabalho
e) Aprimorando a sade, privacidade e bem-estar geral do pblico

BUSINESS INTELLIGENCE
47

Inteligncia de
Negcios BI

BI no algo que se tem no mercado para ser vendido, mas na verdade uma forma de
trabalhar objetivos a serem alcanados por uma organizao. No se consegue resultado
somente com a implantao de um software, mas sim com a prtica e mudana com relao
cultura.
Business Intelligence (BI) corresponde a tcnicas, processos, ferramentas e mtodos
que oferecem instrumentos para anlises de negcio em todos os nveis da organizao. Tais
anlises ajudam no processo de tomada de deciso nas organizaes, aumentando a
confiabilidade nas mesmas. A Inteligncia de Negcios envolve as decises estratgicas
para a anlise de fatos organizacionais tanto internos quanto externos.
Os fatos internos da organizao servem para ajudar a balizar e monitorar a
efetividade do planejamento estratgico organizacional em todos os nveis decisrios. Sob
forma de bancos de dados, onde possam ser feitos cruzamentos de informaes, simulaes e
testes de hipteses de negcio fornecem o monitoramento dos resultados e permitem a
identificao de oportunidades de aperfeioamento.
Os fatos externos a organizao dizem respeito concorrncia, cenrios econmicos e
polticos, inovaes tecnolgicas entre outros, a busca destas referncias ocorre em bases de
dados externas, o que exigem um aparato tecnolgico e humano para extrao dos dados.
Tanto no tratamento de fatos internos quanto externos, os bancos de dados so as
estruturas primordiais e para transformar estes dados em informao ou conhecimento til
para a tomada de decises faz-se necessrio em primeiro lugar reintegrar estes bancos de
dados.
Segundo Carlos Barbieri, BI , de forma mais ampla, a utilizao de variadas fontes
de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa.
Uma das maiores fornecedoras de software para BI MICROSTRATEGY
define Business Intelligence como, Injetar inteligncia nas informaes latente nas empresas
para traduzir medidas tangveis em estratgia e objetivos para a empresa.

BUSINESS INTELLIGENCE
48

Segundo Tyson (1997), Business Intelligence um processo que envolve a coleta,


anlise e validao de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos
potenciais aquisio, candidatos fuso (parcerias) e alianas estratgicas. Inclui tambm
eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da
empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informaes e as transforma em
conhecimento estratgico.
A definio anterior a que mais se enquadra apenas incluindo que para se montar
uma ferramenta confivel para anlise de informao necessrio ter equipamentos
(hardwares) e, principalmente, sistemas de informao (softwares) compatveis estrutura e
necessidade da sua empresa.
A empresa deve traar suas metas e possuir ferramentas compatveis estrutura da
mesma, para ento comear pensar em implantar um Business Intelligence.
Um bom projeto de Business Intelligence deve ser feito modularmente, isto , com a
construo de pequenos Datamarts (repositrio de dados departamentais. Por exemplo,
datarmat de marketing), cujos resultados sejam rapidamente visveis.
Uma abordagem mais corporativa, que vise construo de um grande
DATAWAREHOUSE corporativo, j mostrou ser um grande risco, pois o projeto torna -se
demasiadamente longo (mais de um ano) e caros (centenas de milhares de dlares).

5.1. O Foco
Antes de qualquer iniciativa da empresa em investir numa mudana para melhorar sua
produtividade com base nas informaes e ferramentas que tem a sua disposio, ela deve
traar e definir sua META e em que patamar deseja se encontrar daqui a determinado perodo
de tempo com base num planejamento estratgico. Uma empresa deve planejar:

- Transformar a MARCA de determinado produto em lder de mercado, sendo


percebida como sinnimo de qualidade, confiana e excelncia de produtos e servios;
- Garantir nveis de RENTABILIDADE satisfatria, dentro dos padres racionais e
uniformes, permitindo auto sustentao e reinvestimento continuo no seu ramo e prospeco
de novos negcios;
- Consolidar a CULTURA e POLTICA entre seus colaboradores, clientes,
fornecedores, parceiros e demais componentes do seu negcio.

BUSINESS INTELLIGENCE
49

Partindo destas premissas, a empresa deve ento rever seus recursos e investir numa
estrutura de informao de confiabilidade e qualidade para atingir tais metas.

De acordo com Leme (2010) os sistemas de BI tem como principais caractersticas a


extrao e integrao de dados de variadas fontes; a democratizao do capital intelectual;
anlise de informaes contextualizadas; identificao das relaes causa e efeito e o
monitoramento das aes diante os cenrios, simulaes e tendncias. Conforme ilustra a
figura 7:

Figura 7 - Ciclo de atividades (CRUZ, 2011)

5.2. Anlise
Mtodos e processos que tm por objetivo a formulao de modelos e vises dos
sistemas que so os objetos de negcios.
Esses modelos e vises so a base para o entendimento dos processos relevantes, e
fundamentam todas as outras atividades relativas BI.

5.3. Entendimento
Percepo de aspectos chave dos sistemas que so objetos de negcios, que podem ser
controlados e modificados para melhorar a eficincia e a eficcia dos processos.
Eficincia: desenvolver processos com mnimo consumo de recursos.
Eficcia: identificar corretamente quais processos desenvolver para atingir
determinados objetivos.

BUSINESS INTELLIGENCE
50

Uma rede varejista (por exemplo de supermercados) apresenta uma grande


disparidade de lucratividade em suas lojas.
A alta gerncia poderia se concentrar nas lojas de baixa lucratividade para procurar
entender o que ocorre de errado nessas lojas, mas um bom entendimento do sistema que
objeto dos negcios dessa empresa pode indicar como ao mais adequada se concentrar nas
lojas de alta lucratividade, para procurar entender o que ocorre nessas lojas que deve ser
imitado por todas as outras.

5.4. Ao
Tendo formulado um modelo ou viso de um sistema e entendido seus problemas, dois
passos conjugados devem ocorrer: deciso e ao.
A deciso indica o que deve ser feito o resultado direto e imediato da anlise e do
entendimento. A ao tem poder transformador e confere utilidade deciso.

5.5. Monitoramento
A ao gera resultados, que precisam ser avaliados e comparados com os resultados
esperados.
O monitoramento fecha o ciclo de atividades de BI, permitindo avaliar os resultados
de aes e levando a um novo ciclo que se inicia com um processo de anlise do sistema que
deve ter sido transformado pelas aes anteriores.
A anlise pode identificar disparidades entre o obtido e o esperado, sugerindo o
entendimento da necessidade de aes corretivas, ou ento a sintonia entre o obtido e o
esperado, sugerindo nesse caso o reforo do curso de aes iniciado anteriormente.

BUSINESS INTELLIGENCE
51

5.6. Facilitadores

Destaca-se agora uma srie de facilitadores do BI

Tecnologia, em especial tecnologia de Informao


Disponibilidade de dados de diversas fontes
Infra-estrutura de comunicao e redes de computadores
Padronizao de processos de interao para compartilhamento de conhecimento
Software especializados para BI
Recursos humanos capacitados
Cultura organizacional adequada (cultura, comportamento e clima organizacional)
Extrair e integrar dados de mltiplas fontes (bases de dados, planilhas, documentos
digitais, etc.)
Fazer uso da experincia, democratizando o capital intelectual.
Analisar informaes contextualizadas, num nvel de totalizao e agrupamento
maior.
Identificar relaes de causa e efeito
Desenhar cenrios, criar simulaes e estudar tendncias.

Business Intelligence - Conjunto de softwares que ajudam em decises


estratgicas

BENEFCIOS DE UM SISTEMA FORMAL DE BUSINESS INTELLIGENCE

Antecipar mudanas no mercado


Antecipar aes dos competidores;
Descobrir novos ou potenciais competidores;
Aprender com os sucessos e as falhas dos outros;
Conhecer melhor suas possveis aquisies ou parceiros;

BUSINESS INTELLIGENCE
52

Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no


seu negcio;
Entrar em novos negcios;
Rever suas prprias prticas de negcio;
Auxiliar na implementao de novas ferramentas gerenciais.

VANTAGENS DO BUSINESS INTELLIGENCE

Em vez de dedicar tempo coleta de dados e preparao de relatrios, as empresas


agora concentram-se no que as informaes revelam sobre tendncias de negcio. Num
relatrio que contm informaes de toda a empresa, cuja preparao exigia at 5 dias, hoje
gerado com um toque no teclado. As equipes agora podem dedicar-se mais anlise crtica de
resultados, gerando inteligncia.
O Business Intelligence aumenta o nvel de conhecimento e enriquece as discusses de
negcio. Chama-se a ateno para o carter gradual desse tipo de vantagem - na medida em
que os conhecimentos se acumulam, as prticas gerenciais se aprimoram, levando a melhores
resultados.
Muitos executivos tm receio, pois temem que o novo recurso exponha omisses e
erros decisrios, ou at mesmo que venha a substituir pessoas. A ferramenta de Business
Intelligence no foi feita para substituir ningum. Ela apenas auxilia no processo de tomada
de deciso. Ela otimiza o tempo dos usurios, garantindo informaes mais rpidas e precisas,
tornando o gestor mais eficaz. Em caso de erros decisrios, o sistema pode emitir alertas ao
executivo, que, por sua vez, poder explorar as informaes at encontrar as causas da falha
de desempenho.
Automatizao da informao de Mapas de Indicadores, evitando procedimentos
manuais e rotineiros, obtendo uma diminuio dos custos operacionais
Visualizao dinmica cruzada - apresentao disponibilizada em vrias perspectivas
Importao direta de dados de outras aplicaes (ex.: Excel, aplicaes diversas ou
outras bases de dados), para tratamento dessa informao
Passagem dos dados estticos para informao dinmica
Flexibilizao da informao
Utilizao da aplicao por seleo das variveis de anlise (arrastamento e/ou
filtragem por um valor determinado dessa varivel)

BUSINESS INTELLIGENCE
53

Informao sempre atualizada, mediante definio e parametrizao prvia


O Business Intelligence tambm promete auxiliar os executivos em consultas
gerenciais nas reas de vendas, compras, estoque, faturamento, PCP (Processo e Controle de
Produo), custos, finanas, contabilidade, telemarketing, recursos humanos e indicadores de
gesto (anlise de balano).
A grande vantagem do conceito de Business Inteligence justamente a capacidade que
o sistema possui para traduzir os dados armazenados em uma linguagem de fcil
assimilao pelo corpo gerencial das empresas. Esse ambiente gerencial geralmente
caracterizado por grficos que permitem a rpida interpretao de uma situao. Por exemplo,
se perguntamos ao sistema quais so os nossos maiores clientes, a ferramenta de BI
imediatamente monta um ranking entre os maiores, aplicando critrios como faturamento, por
exemplo.

EXEMPLO DE APLICAO DE SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

Wall-Mart, uma das maiores cadeias de hipermercados do mundo, consegue reunir


informaes em tempo real das vendas de 4,5 mil lojas distribudas pelo mundo, cerca de duas
mil delas nos Estados Unidos e, esse tremendo data warehouse j se tornou parmetro at
mesmo para o presidente da repblica e do banco central dos Estados Unidos. O Bush e o
Alan Greespan ligam toda semana para o CEO do Wall-Mart para saber das vendas. Assim
eles acompanham o andamento da economia mundial e local. Alm disto o sistema permite
identificar as correlaes entre produtos que em muito ajudam no cross marchandising. Assim
os gerentes das lojas experimentam novas posies para os produtos que comprovam fazer as
vendas crescer em funo de uma relao at ento desconhecida.
No Wall-Mart, por exemplo, os salgadinhos no caminho da cerveja ou o molho perto
dos legumes so frmulas comprovadas.

CONCLUSO

A Contabilidade tem papel importante numa estrutura de Business Intelligence, desde


a exatido do Plano de Contas, passando pelos registros e lanamentos contbeis, pois, muitas
informaes utilizadas pelos gestores das empresas, tem origem na Contabilidade, portanto,
dever estar sempre atualizada e conter informaes corretas.

BUSINESS INTELLIGENCE
54

O Business Intelligence faz com que as empresas consigam um resultado muito mais
rpido e eficaz em relao s metas a serem atingidas, tem funo de gestor onde depende de
todos em conjunto para ser trabalhado.
Facilitou bastante, ao contador, com a reduo de custos operacionais, pois os
executivos acabam tomando decises muito mais rpido por receber informaes contnuas e
representativas.
Conforme pesquisas feitas, tambm podemos notar que o Business Intelligence no foi
to eficaz a todas as empresas implantadas, pois no simplesmente possuir esse tipo de
ferramenta que acarretar num resultado favorvel, necessrio conhec-la e verificar se ser
compatvel a sua empresa.
Por: Vanessa Noronha

QUESTIONAMENTOS

1) Com base nos setes facilitadores abaixo, escolha de acordo com sua avaliao
os cincos mais complexos fazendo um embasamento com o artigo acima e contextualizando
com sua realidade.

Facilitadores para implantao de um BI

1. Tecnologia, em especial tecnologia de Informao


2. Disponibilidade de dados de diversas fontes
3. Infra-estrutura de comunicao e redes de computadores
4. Padronizao de processos de interao para compartilhamento de conhecimento
5. Software especializados para BI
6. Recursos humanos capacitados
7. Cultura organizacional adequada (cultura, comportamento e clima organizacional)

5.7. Principais ferramentas de apoio ao BI

Como principais ferramentas de BI vejam a lista abaixo:

BUSINESS INTELLIGENCE
55

Data Warehouse
Data mart (bases de dados especficas de setores)
OLAP
Data Mining
ETL
Planilhas eletrnicas
Geradores de relatrios

Estas ferramentas sero definidas e detalhadas suas caractersticas e contexto dentro


do processo de tomada de deciso.

5.8. ETL (Extrao , Transformao e Carga dos Dados)

A etapa de ETL um das mais crticas de um projeto de Data Warehouse (DW), pois
uma informao carregada erroneamente trar consequncias imprevisveis nas fases
posteriores.
O objetivo desta fase fazer a integrao de informaes de fontes mltiplas e
complexas.
Esta etapa divide-se, basicamente, em trs passos:

1. extrao;
2. transformao;
3. carga de dados.

Staudt (2008) sinaliza que os usurios so um dos principais fatores crticos de


sucesso. Devido a isto, outro aspecto muito importante no projeto do DW a consistncia dos
dados. extremamente importante que os dados inseridos no repositrio respeitem regras e
padronizaes para que as consultas efetuadas posteriormente sejam coerentes e possam, de
fato, auxiliar os gestores de negcio no processo de tomada de deciso, amparados por
informaes precisas.
Conforme Gonalves (2013), o processo de Extract, Transform and Load (ETL),
tambm conhecido por Extrao, Transformao e Carga so responsveis por disponibilizar

BUSINESS INTELLIGENCE
56

a informao armazenada em uma ou mais fontes distintas em um sistema integrado de


gerenciamento de informao, usualmente um DW. Este processo de extrao, transformao
e carga dos sistemas existentes na empresa para o DW constituem tarefas crticas para o seu
funcionamento efetivo e eficiente.
No mercado, possvel encontrar produtos que procuram automatizar processos que
teriam de ser feitos manualmente ou utilizando ambientes de programao de mais baixo
nvel, necessitando assim de desenvolvimento de cdigo, no apenas desenvolvimento de
sistemas com ferramentas de apoio com interfaces grficas de suporte. No existe,
atualmente, uma ferramenta universal capaz de oferecer suporte aos processos de extrao,
limpeza, transformao e migrao dos dados apresentados. Diferentes ferramentas
especializam-se em questes especficas. A figura 8 ilustra esta questo e importante
ressaltar que os sistemas heterogneos de origem dos dados no so sistemas de bancos de
dados transacionais convencionais. Os dados de origem podem ser obtidos de diversas fontes,
como pastas de arquivos compartilhadas em uma rede, dados obtidos manualmente ou
arquivos obtidos atravs da Internet (BLOOR RESEARCH, 2006).

Figura 8 - O processo de ETL em um DW. Fonte: Gonalves, 2003.

O grande desafio por trs da alimentao de dados das fontes para o DW no


tcnico, mas gerencial. Muitos dos processos envolvidos, como mapeamento, integrao e
avaliao de qualidade, ocorrem de fato durante a fase de anlise e projeto do DW.
Especialistas afirmam que identificar fontes, definir regras de transformao e detectar e
resolver questes de qualidade e integrao consome cerca de 80% do tempo de projeto, no
sendo nada fcil automatizar tais tarefas (DEMAREST, 1997).
A questo mais difcil a ser respondida no processo acima descrito o fato de a
maioria das informaes necessrias para o desenvolvimento das regras de mapeamento e

BUSINESS INTELLIGENCE
57

transformao fazer parte apenas do conhecimento dos analistas e usurios. Tal conhecimento
est implcito em seu cotidiano, no em um documento estruturado capaz de fornecer tais
regras a um sistema automatizado. Mesmo assim, as ferramentas podem ajudar a detectar
problemas na qualidade dos dados e gerar programas de extrao, processo trabalhoso de ser
realizado manualmente (BLOOR RESEARCH, 2006).
Fatores que certamente influenciam na estimativa de tempo para estas tarefas so o
nmero de fontes e a qualidade dos metadados mantidos sobre estas fontes. As regras de
negcio associadas a cada fonte, tais como validao de domnios, regras de derivao e
dependncias entre elementos de dados, so outra fonte de preocupaes. Se estas regras
tiverem de ser extradas do cdigo fonte das aplicaes, o tempo para mapeamento e
integrao pode dobrar. (CAMPOS 1999 apud Gonalves, 2003).
Definidas as fontes, parte-se para a transformao e limpeza dos dados. A limpeza
necessria porque o dado normalmente advm de uma fonte muitas vezes desconhecida,
concebida h muito tempo, contendo muita inconsistncia.
Fazem parte deste processo tarefas como correo de erros de digitao, descoberta de
violaes de integridade, substituio de caracteres desconhecidos e a padronizao de
abreviaes.
Ser necessrio um trabalho de homogeneizao dos dados, transformao. Este
trabalho consiste em colocar os dados em uma forma homognea, aplicando uma metodologia
de comparao de representaes que inclua os critrios a serem utilizados na identificao de
semelhanas e conflitos de modelagem.
Valores expressos com casas decimais podem apresentar diferenas de preciso. A
base deve possuir uma preciso especfica (se possvel) para todos os valores.
Diferentes sistemas podem utilizar diferentes notaes para representar a mesma
informao, caracterizando diferenas em cdigos ou expresses. Pode-se utilizar valores S e
N para representar Sim ou No em um sistema e em outro utilizar-se a conotao 1 e 0 com a
mesma finalidade.
Diferenas de granularidade esto presentes quando critrios de avaliao de uma
informao variam para um mesmo dado. Por exemplo, quando o nmero referente visita de
investidores refere-se ao perodo de um ano ou a um mandato.
De acordo com Inmon (1997), a mais importante questo de projeto que o
desenvolvedor do Data Warehouse precisa enfrentar, refere-se definio da granularidade,
ou seja, o nvel de detalhe dos dados existentes no mesmo.

BUSINESS INTELLIGENCE
58

Quanto mais detalhe for possvel obter, menor a granularidade. Quanto menos
detalhe existir, maior ser a granularidade. (LEME, 2010, p. 99)
Quando a forma como alguma informao armazenada difere entre dois sistemas,
existe a chamada diferena de abstrao. O campo Nome pode conter o nome completo em
questo, enquanto que em outro sistema o mesmo campo pode conter apenas o primeiro nome
de uma pessoa e o sobrenome em um campo especfico denominado para esta informao.

Uma empresa de carto de crdito, o vendedor est mais atento para a venda do
produto do que na qualidade de dados que est inserindo. Se o cliente no tiver o nmero do
RG na hora da venda, o vendedor cadastrar um nmero qualquer para agilizar a venda. Se for
feita uma consulta posterior, levando-se em conta o nmero do RG dos clientes, no mnimo
informaes estranhas aparecero (algo como RG nmero 9999999-99). Por isso, nessa fase
do DW, faz-se necessrio a limpeza desses dados, para houver compatibilidade entre eles.

Outro exemplo:
Em alguns sistemas a informao sobre o sexo do cliente pode estar armazenada no
seguinte formato: M para masculino e F - para feminino. Porm, em algum outro
sistema pode estar guardado como: H - para masculino e M para feminino e assim
sucessivamente.
O processo de carga de informaes j transformada e filtrada no DW realizado de
acordo com o SGBD onde este foi implementado. A escolha do sistema onde os dados sero
armazenados isto , utilizando qual SGBD se implementar DW independe da ferramenta
de ETL utilizada (BLOOR RESEARCH, 2006).
Este fato apresenta duas vises: por um lado, no necessrio utilizar uma ferramenta
ETL apenas por ser compatvel com um SGBD especfico. Porm, por no haver esta
especializao, a forma como a ferramenta de ETL gera seus resultados para serem
incorporados ao DW deve ser a mais flexvel possvel, de forma que diferentes bases de dados
sejam capazes de absorver tal informao gerada.
Quando o sistema a receber as informaes for uma base de dados, existem vrias
maneiras de carregar os dados no DW, como atualizaes online (o DW recebe

BUSINESS INTELLIGENCE
59

continuamente um fluxo de informaes), atravs de processos agendados ou at


sobrescrevendo por completo o contedo, quando assim se fizer necessrio.
Existe tambm a possibilidade de tais informaes no serem fornecidas a um sistema
SGBD, mas a aplicativos de gerenciamento como as ferramentas Enterprise Resource
Planning (ERP) que no permitem atualizao direta dos dados, necessitando de uma
adaptao especfica para a realizao da carga dos dados. Isso adiciona um nvel a mais de
complexidade nos requerimentos das ferramentas de ETL desenvolvidas hoje em dia.
importante destacar que uma das grandes questes a ser tratada no processo de carga dos
dados a relao entre tempo e quantidade de dados a ser carregada. Se a quantidade de
dados a ser carregada for muito grande e o intervalo entre as cargas for pequeno, a ferramenta
de ETL (e a base de dados a receber as informaes) deve estar preparada para a realizao de
processos de carga em paralelo ou outras opes relativas ao desempenho do sistema.
Isso deve ser ajustado sem a necessidade de profundos conhecimentos tcnicos por
parte dos administradores do DW.
Concluindo temos que uma ferramenta ETL muito til, principalmente se os
sistemas so muitos, pois ela uma poderosa fonte de gerao de dados, e que contribuiro
muito para a produtividade. Em alguns casos, importante o auxlio de profissionais externos
para a escolha. O fato verdadeiro que os benefcios sero enormes e a produtividade
aumentar consideravelmente.
As ferramentas de ETL mais utilizadas no mercado so o Data Stage da IBM, o ETI
da ETI Corporation, Sagent da Group 1 Software, Informtica Power Conect da Informtica,
DTS da Microsoft, Pentaho (Open Source), Talend (Open Source), Sunopsis e o Oracle
Warehouse Builder da Oracle. Todos possuem os seus diferenciais e cada um poder ser
utilizado dependendo do caso de cada empresa. Algumas ferramentas o aprendizado mais
fcil, outras um pouco mais difcil, mas em certos casos mesmo sendo uma ferramenta de
difcil aprendizado exigindo maiores investimentos em pessoal, sero compensados com a
performance e flexibilidade da mesma. H outras ferramentas que tem custo zero de aquisio
pois, vem embutida junto com um SGBD (Sistema Gerenciador de Banco de Dados), mas em
contrapartida so bastante limitadas no tocante a extrao de dados e exigem uma maior
codificao dos processos de ETL, em relao as outras e por fim tem as open source que,
dependendo do porte do projeto, podem atender satisfatoriamente.
Ferramentas ETL gratuitas: Mondrian, OpenI, Jpivot, Bee Project, Spago BI.

BUSINESS INTELLIGENCE
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5.9. Data Warehouse

Staudt (2008) afirma que devido suas caractersticas , os Data Warehouses so banco
de dados utilizados para fins analticos, em sistemas de apoio deciso, possibilitando aos
seus usurios, geralmente com papis gerenciais, ter uma viso mais completa dos negcios
da organizao.
uma coleo de dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo, e no
voltil, que tem por objetivo dar suporte aos processos de tomada de deciso. (LEME,2010)
Podemos dizer tambm que o data warehouse um conjunto de tabelas (banco de
dados) contendo dados extrados dos sistemas de operao da empresa (ERPs, tarifadores,
etc...), tendo sido otimizados para processamento de consulta e no para processamento de
transaes.
Sistemas de data warehouse compreendem um conjunto de programas que extraem
dados do ambiente de dados operacionais da empresa, um banco de dados que os mantm e
sistemas que fornecem estes dados aos seus usurios.
Pode-se dizer que sistemas de data warehouse revitalizam os sistemas da empresa, por
que:
- Permitem que sistemas mais antigos continuem em operao;
- Consolidam dados inconsistentes dos sistemas mais antigos em conjuntos coerentes;
- Extraem benefcios de novas informaes oriundas das operaes correntes;
- Provm ambientes para o planejamento e arquitetura de novos sistemas de cunho
operacionais.

Com base nestes conceitos podemos concluir que o DW no um fim, mas o meio
pelo qual as empresas dispem para analisar informaes histricas, podendo utiliz -las para
a melhoria dos processos atuais e futuros.
DW so construdos para que tais dados possam ser armazenados e acessados de
forma que no sejam limitados por tabelas e linhas estritamente relacionais. Os dados de um
DW podem ser compostos por um ou mais sistemas distintos e sempre estaro separados de
qualquer outro sistema transacional, ou seja, deve existir um local fsico onde os dados desses
sistemas sero armazenados.
A figura 9 mostra os principais componentes do Data Warehouse

BUSINESS INTELLIGENCE
61

Figura 9 - Principais componentes do DW

5.10. Sistemas Integrados de Gesto / ERP Enterprise


Resource Planning

Os ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial so


sistemas complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da
empresa.
Sua implantao no simples exigindo da empresa uma srie de modificaes
prvias.
Os ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial so
sistemas complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da
empresa.
Sua implantao no simples exigindo da empresa uma srie de modificaes
prvias.
Principais caractersticas:
Os ERPs so pacotes comerciais;
So desenvolvidos atravs de modelos padres de processos;

BUSINESS INTELLIGENCE
62

Integram sistemas de vrias reas das empresas;


Utilizam um banco de dados centralizado;
Possuem grande abrangncia funcional.
O mercado brasileiro de fornecedores de sistemas, podemos citar dentre outros: SAP
Brasil, Datasul, Manugustics, Snior, Benner, Promtica, Totvs, Scala e JDEdwards.

5.11. Como Funcionam os Sistemas Integrados


Os sistemas integrados apresentam um conjunto de mdulos de software integrados e
um banco de dados central. Este permite que os dados sejam compartilhados pelos
diferentes processos de negcios e reas funcionais de toda a empresa. Veja o exemplo na
figura 10

Figura 10 - Sistemas Integrados

Viso de integrao
Conceito de ERP Enterprise Resource Planning
(Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais)
Modelagem e automatizao de processos de negcios.
Informao flui sem descontinuidade dentro da empresa entre sistemas afins
(fabricao, contabilidade, recursos humanos, finanas, vendas e marketing) e
entre diversos nveis hierrquicos.

BUSINESS INTELLIGENCE
63

Fornecimento de informaes mais precisas e oportunas para as operaes


dirias da empresa
Possibilidade de viso ampla dos processos de negcios e fluxos de informao

Abaixo destaca-se alguns desafios para a implantao desta ferramenta:


Construo difcil: requer mudanas fundamentais na maneira de operao da
empresa.
Tecnologia: requer softwares complexos e um grande investimento de tempo,
dinheiro e capacidade tcnica.
Coordenao e tomada de decises organizacionais centralizadas: no a melhor
maneira de operar uma empresa

5.12. Supply Chain

Cadeia de fornecimento. O Supply Chain Management (SCM) a gesto da cadeia de


fornecimento. A competio no mercado global no ocorre entre empresas, mas entre cadeias
de fornecimento. A gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a cadeia permite
aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento,
auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos, aumento da qualidade,
entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e
diferenciais em relao a concorrncia. o grupo de fornecedores que supre as necessidades
de uma empresa na criao e no desenvolvimento dos seus produtos.

5.13. CRM
Customer Relationship Management. Gesto de Relacionamento com o Cliente. Foi
criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funes de contato
com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente
uma mudana de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um
bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma
inteligente, informaes sobre suas atividades e interaes com a empresa.

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Os sistemas CRM examinam os clientes sob uma perspectiva multifacetada. Usam um


conjunto de aplicaes integradas para abordar todos os aspectos do relacionamento com o
cliente, inclusive atendimento, vendas e marketing. A figura 11 traz um esboo do CRM.

Figura 11 - CRM

A integrao dos dados permite a um executivo ter uma viso corporativa dos dados.
Uma vez que o warehouse j esteja construdo, a prxima etapa ser sua explorao, no
sentido de buscar, utilizar, as informaes nele contidas. Esse trabalho, que chamado data
mining, permite descobrir padres importantes, relaes de causa e efeito que vinham
passando despercebidas, tendncias a longo prazo etc., de forma a permitir a melhoria dos
processos.
As formas de extrao mais comuns no mercado para DW so relatrios, consultas,
EIS (Executive Information Systems), ferramentas que utilizam OLAP e as ferramentas de
Data Mining. A nova tendncia a integrao com o ambiente web, permitindo maior
agilidade em consultas estticas e dinmicas.
Os sistemas de base de dados tradicionais utilizam a normalizao no formato de
dados para garantir consistncia dos dados e uma minimizao do espao de armazenamento
necessrio. Entretanto, algumas transaes e consultas em bases de dados normalizadas
podem se tornar lentas devido s operaes de juno entre tabelas. Um Data Warehouse
utiliza dados em formato no normalizado. Isto aumenta o desempenho das consultas e, como
benefcio adicional, o processo torna-se mais intuitivo para os usurios comuns. Essa maneira
de reordenar os dados chama-se Modelagem Dimensional, e o resultado da modelagem o
Modelo Dimensional, ou MD.

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Geralmente o data warehouse no armazena informaes sobre os processos correntes


de uma nica atividade de negcio e sim cruzamentos e consolidaes de vrias unidades de
negcios de uma empresa.

Concluindo o Data Warehouse a integrao de diversos Data Marts, permitindo a


organizao ter um depsito de informaes, integrado, que poder atender a uma demanda
muito mais ampla de temas de negcio, uma vez que o cruzamento de informaes entre dois
Data Marts ou mais pode gerar a possibilidade de se identificar novos temas. Os dados de um
Data Warehouse no so excluindo e alterados, a nica operao a de insero de novos
dados. Como consequncia da no volatilidade um Data Warehouse armazena informaes de
vrios anos, dando maior credibilidade nas anlises temporais.
Os dados existentes em um DW so oriundos de diversas fontes e muitas vezes
modificados, e se faz necessrio construir um mapa dos dados, ou seja, um guia de referncia
explicando como cada dado, campo e registro do DW foi extrado dos bancos de dados
originais.
Nos bancos de dados convencionais a redundncia e a repetio dos dados so aes
indesejadas, pois podem gerar dubiedade de interpretao, porm no DW a redundncia
aceita, pois dependendo do contexto, de fato a mesma pergunta pode gerar respostas distintas.

5.14. DATAMART

O data mart, tambm conhecido com Warehouse Departamental, uma abordagem


descentralizada do conceito de data warehouse.
Se referem a dados especficos de um departamento ou rea que extrado do Data
Warehouse e so utilizados nas necessidades de deciso especficas de cada setor .
Corresponde a um agrupamento de bancos de dados aglutinados por algum critrio,
normalmente temas de negcios. Os temas de negcio so questes administrativas que so
frequentemente abordadas. A figura 12 ilustra o data mart.

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Figura 12 - Data Mart

preciso ter em mente que as diferenas entre DataMart e Data Warehouse so apenas
com relao ao tamanho e ao escopo do problema a ser resolvido. Portanto, as definies dos
problemas e os requisitos de dados so essencialmente os mesmos para ambos.
Enquanto um Data Mart trata de problema departamental ou local, um Data
Warehouse envolve o esforo de toda a companhia para que o suporte decises atue em
todos os nveis da organizao. Sabendo-se as diferenas entre escopo e tamanho, o
desenvolvimento de um Data Warehouse requer tempo, dados e investimentos gerenciais
muito maiores que um Data Mart.
Os Data Marts atendem as necessidades de unidades especficas de negcio ao invs
das necessidades da corporao inteira. Eles aperfeioam a entrega de informao de suporte
deciso e se focam na sumarizada e/ou dados exemplificativos ao invs do histrico de
nveis atomizados. Eles podem ser apropriados e gerenciados por pessoal fora do
departamento de tecnologia da informao das corporaes.
H um consenso entre os fornecedores de solues de Data Warehouse. A ideia
comear pequeno, mas pensando grande. E o que est acontecendo. Na maioria dos casos,
as empresas que optam pelo Data Warehouse iniciam o processo a partir de uma rea
especfica da empresa para depois ir crescendo aos poucos. Mesmo no caso de Full
Warehouse ou Data Warehouse completos o processo costuma ser organizado a partir dos
Data Marts.
Os Data Marts podem surgir de duas maneiras. A primeira top-down e a segunda a
botton-up.

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Top-down: quando a empresa cria um DW e depois parte para a segmentao, ou


seja, divide o DW em reas menores gerando assim pequenos bancos orientados por assuntos
aos departamentos.
Botton-up: quando a situao inversa. A empresa, por estratgia sua, prefere
primeiro criar um banco de dados para somente uma rea. Com isso os custos so bem
inferiores de um projeto de DW completo. A partir da visualizao dos primeiros resultados
parte para outra rea e assim sucessivamente at resultarem um Data Warehouse.
Algumas caractersticas do Data Mart:
Dados agregados;
No possui necessariamente um histrico das informaes;
Esquema estrela (fatos e dimenses);
Pode ser reconstrudo a partir dos dados existentes no DW;
Pequeno volume de dados;
Otimizado para consultas pontuais.

5.15. OLAP (online analytical processing)

OLAP so ferramentas BI criadas com o objetivo de gerar informaes baseadas em


dados extrados de diversas fontes externas, permitindo vrias vises no intuito de possibilitar
perspectivas sobre o negcio da organizao em vrios nveis de detalhe.(STAUDT, 2008,
p.61)
Conforme Staudt (2008) geralmente, OLAP representa ferramentas especializadas que
tornam os dados do Data Warehouse facilmente acessveis. O cubo de dados est diretamente
ligado ao OLAP, pois ele expressa informaes de forma multidimensional.
As ferramentas OLAP (Online Analytical Processing) tem como funo a navegao
nos dados de um data warehouse, possuindo uma estrutura adequada tanto para as pesquisas
como para a apresentao das informaes.
Nas ferramentas de navegao OLAP possvel navegar entre diferentes
granularidades (detalhamento) de um cubo de dados. Atravs de um processo chamado Drill o
usurio pode aumentar (Drill down) ou diminuir (Drill up) onvel de detalhamento dos dados.
Por exemplo um relatrio pode estar consolidado por Pases. Fazendo um Drill down
os dados passam a ser apresentados por estados, cidades, bairros e assim sucessivamente at o

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menor nvel possvel. O processo contrrio Drill up faz com que os dados sejam consolidados
em nveis superiores.
Outra possibilidade apresentada pela maioria das ferramentas de navegao OLAP a
de rearranjar colunas e linhas. possvel trocar a ordem de colunas e linhas bem como
suprim-las ou exibir aquelas que estejam ocultadas na visualizao dos dados.
OLAP considerado uma categoria de software que permite a analistas, gerentes e
executivos obterem respostas dentro dos dados, atravs de uma rpida, consistente e interativa
forma de acesso a uma ampla variedade de possveis vises. As ferramentas OLAP permitem
que o negcio de uma empresa possa ser visualizado e manipulado de forma
multidimensional, agrupando as informaes em vrias dimenses como: produtos,
fornecedores, departamentos, localizaes, clientes, recursos, etc.
A criao de tabelas cruzadas, exploso de informaes e as criaes de dimenses
esto entre as funes mais tradicionais das ferramentas OLAP. As ferramentas OLAP
trabalham de modo interativo, permitindo que a partir de uma resposta o usurio faa outros
questionamentos, ou seja, o usurio consegue analisar o porqu dos resultados obtidos. A
interao do usurio final com o DW, utilizando as ferramentas de OLAP, se d atravs de
questionamentos, como por exemplo:
Qual o total de vendas de casacos de couro, nos trimestres do ano de 2013, nas
lojas da regio sul do pas?
. Qual foi o lucro lquido que os 10 maiores clientes no estado de MG geraram
durante o primeiro semestre de 2013?
. Quais so as 10 cidades do Brasil que proporcionam maior lucratividade por
habitante em 2013?
. Quais so os 10 produtos que proporcionam menor lucro durante os meses de
dezembro de 2012, janeiro de 2013 e fevereiro 2013?
As respostas a estas questes so baseadas em fatos histricos que vo mostrar uma
tendncia de comportamento das variveis selecionadas. A partir destas respostas possvel
formular outras questes at que o nvel de informao desejada seja atendido.
Respondendo rapidamente a estas perguntas que a empresa vai conquistar um
diferencial positivo concorrncia, tendo condies de criar aes rpidas para sua rea de
atuao.

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5.16. Anlise Multidimensional


Ao analisar um conjunto de dados de forma agregada, muitos detalhes permanecem
invisveis. A anlise multidimensional trata os dados agregados como projees de um hiper-
cubo e possibilita visualizaes de respostas informacionais de maneira simples e prtica.
Geralmente construdos a partir de subconjuntos de um Data Warehouse, os cubos so
os principais objetos de uma ferramenta OLAP. Essa tecnologia que permite um acesso rpido
aos dados so organizados em dimenses e medidas dentro de estruturas multidimensionais.
(FORTULAN e FILHO, 2005)

Figura 13 - Cubo

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Figura 14

Figura 15

A anlise multidimensional revela aspectos que podem ser teis a respeito dos dados,
como por exemplo caractersticas de sazonalidade e regionalizao.
A organizao multidimensional de dados natural e intuitiva, permitindo construir
bons modelos para representar informaes a respeito dos sistemas analisados.

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5.17. Data Mining

De acordo com Laudon (2010) o data mining mais orientado por descoberta. Esses
modelos e regras podem ser utilizados para guiar o processo de deciso e prever o efeito
dessas escolhas. Os tipos de informao obtidos com o data mining incluem associaes,
sequncias, classificaes, aglomeraes e prognsticos.
Filtra o conhecimento interessante para os tomadores de deciso em um formato que
seja compreensvel. interativo e traduz os dados em informaes relevantes e convenientes
para o usurio.
O data mining fornece percepes dos dados corporativos que no podem ser obtidas
com o OLAP, descobrindo padres e relacionamentos ocultos em grandes bancos de dados e
inferindo regras a partir deles para prever comportamentos futuros. (LAUDON, 2010, p.159)
Data mining so aes que extraem informaes do DW, identificando tendncias,
padres de negcio e cenrios. possvel realizar simulaes e fazer testes de hiptese. Os
processos de Data Mining so extremamente complexos, alm de serem trabalhos que
dificilmente sero resolvidos apenas por um especialista em Data Mining. Em qualquer
projeto de Data Mining obrigatrio a existncia de um profissional com o conhecimento do
negcio, pois ele possui domnio total do assunto. Isso para evitar que o resultado da
modelagem no tenha a menor utilidade para apoiar uma deciso. Descobrir conhecimento
novo escondido em grandes massas de dados.
O Data Mining apresenta 4 fases: preparao, minerao, anlise e aplicao.
A fase de preparao consiste de atividades que vo desde a construo de um banco
de dados separado para os dados sujeitos ao Mining ata atividade de carregar o banco de
dados para o processo de Mining. A preparao dos dados a serem utilizados num projeto vai
variar de acordo com o algoritmo de Mining escolhido. Dependendo deste algoritmo, os
dados sero formatados de maneiras diferentes. Este processo de preparao de dado
determinante para o sucesso do Data Mining e costuma consumir muito tempo e recurso.
A fase de minerao responsvel por criar os modelos de Data Mining, definir
amostras ou populao e selecionar dados para treinar o modelo. Alm disso, nesta fase que
dever ser definida a formatao requerida pelas ferramentas. Por exemplo, redes neurais
exigem dados na forma dicotmica (sim/no) e rvore de deciso demanda agrupamentos,
como bom, mdio e ruim. Por fim, nesta fase sero criados os previsores ou atributos-chave

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para a anlise do negcio. Alguns modelos bsicos de garimpagem de dados podem ser
utilizados na fase de anlise tais como:
Agregao: tem como objetivo a obteno de agrupamentos baseados na
similaridade
apresentada pelos dados.
Classificao: so processos utilizados para se definir grupos ou classes de
elementos, baseado em certos parmetros pr-estabelecidos. Vrias abordagens
so usadas para
definir modelos de referncia (redes neurais, rvores de deciso, baseados em
regras), sendo que algumas permitem a definio explcita da classe (rvore de
deciso) e outras o seu modelo implcito(redes neurais).
Padres Sequenciais: so processos que visam identificao de fatos que
implicam em outros fatos, em momentos diferentes de tempo.
Regras de associao: so regras que so formadas com informaes existentes
na base de dados. So relacionamentos que na grande parte das vezes no so
conhecidos pelo detentor do negcio.
Estes modelos de garimpagem de dados podem ser usados de forma integrada,
realizando anlises em cascata, com operadores aplicados sobre resultados de outros. Depois
de definido e testado o modelo, ocorre a fase de aplicao, que se d pela utilizao daqueles
algoritmos ajustados em situaes reais de sistemas. Alguns produtos permitem que seja
produzido um cdigo fonte, resultante dos modelos e algoritmos definidos e compilados, que
poder ser incorporado em sistemas tradicionais e invocado para a execuo das anlises
requeridas.
Existem vrias tcnicas de Data Mining que podem ajudar as empresas a encontrar
informaes para fomentar a sua toma de deciso. Outras tcnicas como Anlise de
Conglomerados, Mtodos Preditivos com Sries Temporais, rvore de Deciso, Redes
Neurais e Algoritmos Genticos tambm so importantes. Resta aos especialistas identificar a
melhor tcnica para o seu problema.
Erros comuns em data mining:

1. Selecionar o problema errado para data mining.


2. Ignorar o que seu patrocinador pensa sobre o que data mining e o que realmente
pode e no pode fazer.

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3. No dedicar tempo suficiente para preparao dos dados. Exige mais esforo do que
normalmente deduzido.
4. Olhar apenas resultados reunidos e no os registros individuais. O IMS DB2 da
IBM consegue destacar registros individuais de interesse.
5. Ser negligente quanto ao controle de procedimento e resultados do data mining.
6. Ignorar descobertas suspeitas e ir adiante rapidamente.
7. Executar algoritmos de mining de modo repetido e cego. importante pensar
bastante sobre o prximo estgio da anlise de dados. O datamining uma atividade com
muita participao ativa.
8. Acreditar em tudo que se ouve sobre os dados.
9. Acreditar em tudo que se ouve sobre sua prpria anlise de data mining.
10. Medir resultados de maneira diferente daquela que seu patrocinador usa para medir
os dele.

5.18. Dashboard

Dashboard ou Painel de Controle a apresentao visual das informaes mais


importantes e necessrias para alcanar um ou mais objetivos de negcio, consolidadas e
ajustadas em uma nica tela para fcil acompanhamento do seu negcio.
Permite que descubra qual o desempenho de sua rea de negcio identificando
desvios e tendncias fazendo que o processo de tomada de deciso seja de uma forma rpida,
simples e segura.

Figura 16 Dashboard Autor: Atom BI(2014)

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5.19. Indicador de Desempenho (KPI)


Indicadores Chave de Desempenho, em ingls Key Performance Indicator (KPI), so
mtricas financeiras ou no financeiras) utilizadas para ajudar a medir o nvel de desempenho
de qualquer processo de uma empresa. Frequentemente os KPIs so utilizados pelo nvel
executivo da organizao e geralmente so representados atravs de clculos, taxas ou ndices
percentuais proveniente da combinao de algumas mtricas.
Exemplos de KPIs
Time to Market - Tempo de lanamento de um produto. Conta-se do
desenvolvimento do Conceito disponibilidade para venda.
Lead Time - Tempo de Durao de um processo.
OTIF - Sigla do ingls On time in Full que quer dizer: No tempo e completo.
Aplicado distribuio de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
Stock Out - Nmero de vezes ou dias que determinado item controlado no
estoque chega ao saldo zero.
Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um
perodo.
Produtividade Homem/hora. Nmero de unidades produzidas por mo-de-obra
escalada na produo.
Ociosidade - % de tempo que uma mquina, equipe, ou planta ficam parados.
Giro de Estoque - Consumo(Sadas) / Saldo Mdio de estoque.

5.20. Biblioteca de anlises

um conjunto de anlises de negcio prontas que ajudam os profissionais das


empresas a responderem questes referente ao seu negcio (Vendas, Marketing, Finanas,
Recursos Humanos, Logstica, etc) de uma forma simples, rpida e eficiente. Todas as
anlises possuem caractersticas especficas de visualizao de dados oferecendo maior
visibilidade, interatividade e simplicidade ao processo de anlise e tomada de deciso.

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Figura 17 - Biblioteca de Anlises

Com base na empresa onde voc atua e no seu dia-a-dia descreva de forma
detalhada:

a) Onde esto disponibilizadas essas informaes (repositrio)


b) Como voc a extrai (processo) respondendo esses questionamentos (item
por item)
c) A qualidade e confiabilidade dessa informao (refinamento)
d) Monitoramento (se acontece um monitoramento e de que forma acontece
esse monitoramento)
e) Qual esforo necessrio para conseguir essas informaes e transformar
isso em uma anlise de desempenho de seu negcio e um comparativo de
desempenho atual

5.21. Esquema geral do BI

Enfim temos que Business Intelligence (BI) corresponde a tcnicas, processos,


ferramentas e mtodos que oferecem instrumentos para anlises de negcio em todos os

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nveis da organizao. Tais anlises ajudam no processo de tomada de deciso nas


organizaes, aumentando a confiabilidade nas mesmas. A Inteligncia de Negcios
envolve as decises estratgicas para a anlise de fatos organizacionais tanto internos quanto
externos.
Os fatos internos da organizao servem para ajudar a balizar e monitorar a
efetividade do planejamento estratgico organizacional em todos os nveis decisrios. Sob
forma de bancos de dados, onde possam ser feitos cruzamentos de informaes, simulaes e
testes de hipteses de negcio fornecem o monitoramento dos resultados e permitem a
identificao de oportunidades de aperfeioamento.
Os fatos externos a organizao dizem respeito concorrncia, cenrios econmicos e
polticos, inovaes tecnolgicas entre outros, a busca destas referncias ocorre em bases de
dados externas, o que exigem um aparato tecnolgico e humano para extrao dos dados.
Tanto no tratamento de fatos internos quanto externos, os bancos de dados so as
estruturas primordiais e para transformar estes dados em informao ou conhecimento til
para a tomada de decises faz-se necessrio em primeiro lugar reintegrar estes bancos de
dados. A figura 16 retrata o esquema geral do BI.

Figura 18 - Esquema geral do BI

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Tomada de
Deciso

6.1. Deciso

Uma deciso um curso de ao escolhido pela pessoa, como o meio mais efetivo
sua disposio para alcanar os objetivos procurados, ou seja, para resolver o problema que a
incomoda.
Resumindo, uma deciso um resultado de um processo que se desenvolve a partir do
instante em que o problema foi detectado, o que ocorre geralmente atravs da percepo de
sintomas.
Assim, o processo de deciso empresarial se inicia quando uma pessoa ou grupo
percebe sintomas de alguma coisa est saindo do estado normal desejado ou planejado. A
partir dessa percepo, inicia-se a fase de identificao do problema, que o verdadeiro
comeo do processo decisrio, conforme ilustra a Figura 19.
As organizaes procuram desenvolver suas equipes de forma a criar capacitao e
mecanismo para que esse processo se desenvolva com rapidez e naturalidade.
Este conceito de deciso como um processo gerencial explicita claramente a
importncia das atividades de preparao na tomada da deciso, e por esta razo que vamos
comear nossa anlise da teoria por suas caractersticas principais.

6.2. Caractersticas do Processo de Deciso

As caractersticas principais do processo decisrio que tm importncia na


conceituao de racionalidade da ao gerencial so:
O processo de deciso sequencial;
um processo complexo;
um processo que envolve valores subjetivos;

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um processo desenvolvido dentro de um ambiente institucional com regras mais


ou menos definidas.

Figura 19 - O incio do processo de deciso empresarial

Os problemas que exigem decises em administrao podem ser classificados segundo


diversos critrios. Como nosso interesse aqui discutir as caractersticas das decises de
forma a nos permitir entender melhor as diversas tcnicas de aprimorar a racionalidade da
deciso, vamos apresentar uma classificao geral em que as decises so vistas luz do nvel
em que ocorrem dentro da empresa e do grau de complexidade envolvido.
Os dois critrios usados aqui so:

A) Nvel Estratgico
Nvel estratgico de uma deciso diz respeito sua importncia e abrangncia com
relao organizao. Quanto mais as atividades e os resultados de uma organizao forem
afetados pela deciso, mais estratgica ela ser.

B) Grau de Estruturao
Refere-se disponibilidade de indicadores, em ordens ou passos, que possibilitam a
repetio e o alcance dos resultados em um processo decisrio, em outras ocasies ou
situaes. Dessa forma, o grau de estruturao diz respeito possibilidade de uma deciso ser
acompanhada em seu processo de preparao e de concluso, ou mesmo de ser reproduzida
por outras pessoas com os mesmos resultados.
Assim, uma deciso to mais estruturada quanto mais intimamente o processo de ser
acompanhado ou mesmo repetido, em outras ocasies e, eventualmente, at em outros
ambientes. Ao contrrio, quanto maior o nvel de incerteza envolvidas nos dados ou o grau de
subjetividade embutido na deciso, menos estruturada ela ser.
A Figura 20 mostra esta classificao das decises e um exemplo de problema de cada
tipo.

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A forma de abordagem de cada um dos problemas e o apoio necessrio para a soluo


vo variar de um tipo para outro.

Figura 20 - Exemplos de Tipos de Deciso

6.3. Qualidade da Deciso

Definir o que seja uma deciso de alta qualidade uma tarefa muito difcil e
discutvel, e praticamente impossvel de se obter um consenso geral. s vezes, uma deciso
aparentemente inadequada ou mesmo irracional para algumas pessoas hoje, torna-se um
sucesso no futuro, e causar admirao o fato de ter sido possvel decidir daquela forma
quando tudo indicava o contrrio.
No entanto, felizmente, a maioria das decises segue um padro mais perceptvel de
raciocnio, e assim podemos identificar algumas caractersticas do que seria uma deciso de
qualidade (pelo menos dentro de nossa formao cultural e viso do mundo).
Podemos afirmar que uma deciso apresenta elevada qualidade quando, de forma
eficaz e efetiva, garante a realizao dos objetivos pr-estabelecidos, para os quais os meios e
recursos foram reservados.
Essa definio permite distinguir trs caractersticas principais que possibilitariam a
avaliao da qualidade de uma deciso:

Satisfao dos interesses envolvidos;

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Adaptao dos meios necessrios aos objetivos procurados;


Consistncia do curso de ao.
Assim, poderamos dizer que a qualidade de uma deciso to mais elevada quanto
maior for o grau de participao dessas trs caractersticas no processo.

6.4. Tomada de Deciso

Segundo Leme (2010) o processo de tomada de deciso est cada vez mais rpido.
Esta rapidez se d graas a automao deste. Esta automao gera informaes precisas e com
rapidez, permitindo aos gestores maior rapidez em suas decises e ganho de lugar no
mercado.
Leme (2010) afirma tambm que, todos os dias variveis, evidncias, podem provocar
mudanas nos rumos dos planos das pessoas e das empresas. Estas variveis so filtradas e
apresentadas da melhor forma atravs dos sistemas de BI.
Drucker (2001, p. 10) cita a sequncia de seis etapas envolvidas no processo de
tomada de decises. O autor recomenda os seguintes passos: classificar o problema; definir o
problema; especificar a resposta ao problema; decidir o que certo, em vez do que
aceitvel; incorporar prpria deciso a ao; e testar a validade e a eficcia da deciso.
Os gestores se apropriando de conhecimentos adquiridos das informaes
provenientes do BI tero uma maior facilidade em tomar decises alinhadas com o
planejamento estratgico. Isso facilita a conduo do ciclo do planejamento estratgico e suas
intervenes a fim de corrigir no meio do caminho.
Este fato contribuir para que a empresa possa conseguir a to esperada vantagem
competitiva, pois ela estar melhorando o desempenho gerencial e operacional.

6.5. Inteligncia Competitiva e Vantagem Competitiva

De acordo com a Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), a


inteligncia competitiva (IC) o processo da coleta, anlise e disseminao tica de
inteligncia relevante, atualizada, visionria e vivel com relao s implicaes do ambiente

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de negcios, dos concorrentes e da organizao em si. (SCIP, 1999, apud MILLER, 2002,
p.35)
A definio de IC, utilizada pela AssociaoBrasileira dos Analistas de Inteligncia
Competitiva (2002), refere-se ao processo informal proativo, que direciona para uma melhor
tomada de deciso, seja ela operacional, ttica ou estratgica. Trata-se de um processo
sistemtico, que tem o intuito de descobrir as foras que regem os negcios, o mercado, que
objetiva minimizar os riscos e direcionar o tomador de deciso a agir preventivamente, alm
de proteger o conhecimento gerado.
Dentre os objetivos da IC pode-se destacar o de auxiliar na tomada de decises e o de
diminuir seus riscos, como suporte para o tomador da deciso. Importa lembrar que a IC vai
alm da tomada de deciso. Ela proporciona um suporte muito maior para a organizao.
A gerao de informaes rpidas, precisas e principalmente teis para o processo de
tomada de deciso garante uma estruturao de gesto diferenciada, resultando em vantagem
competitiva sobre as demais empresas.
Todas as informaes, incorporadas ao conceito de IC, tornam-se facilitadoras da
tomada de decises. Com o auxlio do conhecimento e da IC, os tomadores de decises tm
sua disposio uma imensa gama de ferramentas que, teoricamente, tendem a minimizar os
riscos e as decises erradas (RICCARDI e RODRIGUES, 2003).
A vantagem competitiva a opo primria das empresas que tendem a definir o rumo
e estratgia a serem aplicados no cenrio em que se encontram. As empresas passam a serem
obrigadas a buscar esse avano tecnolgico a fim de se manterem numa posio mais
avanada que a concorrncia. Visualizando sua competitividade, a empresa passa a buscar
uma soluo para seu problema e nesta etapa, os servios e solues podem ser estudados
atravs de um projeto bem estruturado, com a viso dos custos e benefcios bem definidos,
permitindo concluir e definir o que melhor para seu negcio.

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