Cap02 3

CAPTULO II
MARCO TERICO
El presente acpite tiene por objeto definir y desarrollar la perspectiva
terica dentro de la cual se enmarcar esta investigacin, especificando para
ello en primer momento, los estudios previos que aportan orientacin, datos e
informacin relevante para su realizacin; y seguidamente los planteamientos
que sobre el conjunto de definiciones del rea de la Gestin Tecnolgica
(GT) han sido expuestos por los tericos del rea.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
La GT es un rea considerada como fundamental y estratgica por buena
parte de las organizaciones empresariales modernas. En el caso de las
instituciones estudiadas en la presente seccin, esto no ha sido diferente. En
este sentido, se presentan a continuacin las investigaciones que se
constituyen en los antecedentes de este estudio:
Comenzando por Barrera (2011), quien optando al Grado de Magster
Scientiarum en Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa, realiz el
trabajo de grado titulado Gestin Tecnolgica en unidades de servicio de
tecnologa de informacin y comunicacin en PDVSA Occidente para la

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23
Universidad del Zulia, cuyo objetivo fundamental fue el describir las
caractersticas de la GT en la Unidades de Servicios de Tecnologa de
Informacin y Comunicacin en PDVSA Exploracin y Produccin.
Entre sus objetivos especficos se encuentran los de identificar las
actividades de la empresa asociadas al proceso de provisin de servicios de
tecnologa de informacin y comunicacin, determinar cules son las
funciones especficas de este proceso, y establecer los factores influyentes
en los procesos de GT en las unidades de Servicios de TIC que con mayor
frecuencia se manifiestan en la empresa.
Este trabajo en su aspecto metodolgico asumi una tipologa de
carcter inductiva-descriptiva, con estrategia de investigacin cualitativa
basada en el mtodo estudio de casos, bajo el paradigma del diseo de caso
nico. Se sustenta en las bases tericas aportadas por Ochoa, Valds y
Quevedo (2007), Salazar y Romero (2007), Colina (2007), Genatios y
Lafuente (2004), valos y Viana (1988), entre otros. Pintor
Para la recoleccin de la informacin, us la entrevista en profundidad y
la encuesta. La entrevista se orient a travs de un cuestionario de tipo
abierto, con cuatro (4) preguntas que permitieron a tres (3) representantes
gerenciales de la empresa, explicar con sus propias palabras cmo observa
la GT desde su ptica. Las encuestas consistieron en un instrumento de
cuatro (4) reactivos de tipo abierto los cuales fueron enviados por correo
electrnico a una poblacin de noventa (90) usuarios, con la finalidad de
sondear su opinin sobre la forma en que la Unidad de Automatizacin,

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Informtica y Telecomunicaciones (AIT) ofrece el servicio y de proponerles
formular sugerencias. Entre sus resultados se destaca que la mayora de los
encuestados no sabe lo que es GT, que la orientacin de la organizacin es
centralizada, que su razn de ser es proveer servicios TIC, y que su gestin
es medida con xito a travs de indicadores.
Entre los aportes que este estudio permite a la presente investigacin se
tiene, que incorpora un adecuado marco terico en el cual se recogen los
planteamientos ms significativos del rea, as como el desarrollo del diseo
de un instrumento de recoleccin de informacin que servir de base para la
construccin del cuestionario que se ha de utilizar para obtener los datos que
permitan alcanzar la consecucin del objetivo plateado.
Desde el punto de vista del autor, cuando se considera a la mayor
organizacin empresarial del pas y que adems, dispensa servicios
tecnolgicos, como lo son el conjunto de unidades de servicio de tecnologa
de informacin y comunicacin que integran el Distrito Tecnolgico de
PDVSA, es imperativa la acuciosidad ya que deben producirse
contribuciones esenciales e importantes. Entre ellas se encontraron que las
principales actividades relacionadas con la GT en esta rea de PDVSA
tienen que ver con procedimientos administrativos especficos y con la
sistematizacin de la informacin para apoyar los procesos de planificacin,
diseo y retroalimentacin de la ejecucin de los planes de servicio.
Tambin como aporte, el autor destaca el desarrollo de actividades
vinculadas con la creacin de instrumentos de cooperacin y establecimiento

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de alianzas estratgicas mediante convenios con diferentes organizaciones,
pero este es un mecanismo centralizado que no pudo ser explorado por
limitaciones geogrficas. Luego, se hall que la unidad despliega
constantemente planes de adiestramiento del personal y tambin delega o
gestiona la actividad de investigacin. Esto por supuesto se convierte en el
principal mecanismo de aprendizaje tecnolgico y, adems, como
instrumento de gerencia de proyectos de investigacin y desarrollo.
Por su parte, Coronel (2010) que desarroll el trabajo de grado titulado
Gestin Tecnolgica y el Software Libre en Instituciones Educativas para
aspirar al grado de Magster Scientiarum en Informtica Educativa de la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn, tuvo como objetivo primordial
determinar la relacin entre GT y software libre aplicado en las instituciones
educativas.
Entre sus objetivos especficos se cuentan los de:
- Identificar el planteamiento tecnolgico originario en instituciones
educativas bolivarianas de la parroquia Ral Cuenca del municipio
Valmore Rodrguez.
- Caracterizar los objetivos de transferencia de la tecnologa en
instituciones educativas bolivarianas de la parroquia Ral Cuenca del
municipio Valmore Rodrguez.
- Describir los tipos de software libre utilizados en instituciones educativas
bolivarianas de la parroquia Ral Cuenca del municipio Valmore
Rodrguez.
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- Analizar las libertades del software libre para su aplicacin en
instituciones educativas bolivarianas de la parroquia Ral Cuenca del
- Establecer la relacin entre GT y software libre aplicado en instituciones
educativas bolivarianas de la parroquia Ral Cuenca del municipio
Valmore Rodrguez.
En su aspecto metodolgico cont para su realizacin con un diseo
transeccional de campo, no experimental, de carcter descriptivo
correlacional, se sustenta en las bases tericas aportadas por Castellanos
(2007), Yendell (2004), Martnez (2004), Shuttleworth (2004) y Stallman
(2002).
Se emple el tratamiento estadstico para el posterior anlisis de los
datos, los cuales se obtuvieron a travs de un cuestionario estructurado por
41 reactivos del tipo cerrados, validado por 5 expertos, que alcanz un
coeficiente alfa de Cronbach de 0,802 y un coeficiente de correlacin de
0,621.
La poblacin a la cual se le aplic el instrumento (no recurri al recurso
muestral debido al bajo volumen de unidades informantes), la integraron 70
personas, representadas por 4 directores y 66 docentes, pertenecientes
todos a las instituciones educativas de la Parroquia Ral Cuenca del
Este estudio permiti determinar la relacin entre GT y software libre
aplicado en entes educativos, y establecer que por medio de la incorporacin

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de la GT, se cumplen con los objetivos de mejorar la calidad de la educacin,
a travs de la diversificacin de contenidos y mtodos; promover la
experimentacin, la innovacin, la difusin y el uso masivo de informacin.
Como aporte a esta investigacin, el autor estima que el estudio deja
adems de beneficios referenciales y bibliogrficos, un claro ejemplo de
cmo puede desarrollarse GT a partir de la identificacin e incorporacin de
valiosos recursos y herramientas especficas al acervo de la organizacin, en
este caso, de tiles dispositivos informticos.
Respetando el orden cronolgico, continua la consulta del artculo
arbitrado de Aronica y Peretti (2010) de ttulo Gestin Tecnolgica en las
Organizaciones: Quin debe asumir esta funcin? publicado en la revista
cientfica electrnica argentina Tcnica Administrativa, en el cual luego de
establecer la importancia estratgica del segmento tecnolgico dentro de la
empresa al generarle ventajas competitivas, definir la forma como la misma
trasciende para innovar y mejorar los procesos de la organizacin, procede a
describir como ha sido la evolucin de los responsables del factor tecnolgico
dentro de la organizacin, desde los aos 60 hasta la actualidad.
Inicialmente esta responsabilidad era compartida por los miembros del
Departamento de Procesamiento de Datos, adscrito al rea administrativa.
Luego, ante la expansin anrquica de las aplicaciones informticas, asume
esta funcin el Departamento de Sistemas que ya no depende solo de la
Administracin, sino que atiende al resto de las unidades funcionales de la
organizacin.
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Posteriormente, ante la formalizacin exigida por la necesidad de
planificar, se hace cargo la Gerencia de Sistemas, la cual da apoyo
tecnolgico a diferentes funciones organizacionales (otras gerencias), para
finalmente, arribar a la situacin actual, en donde la Direccin o la Alta
Gerencia es la responsable por la gestin de las tecnologa considerada
como herramienta estratgica en la empresa.
El investigador estima que el aporte del artculo a este estudio ocurre
cuando sus autoras logran establecer que la responsabilidad de la GT dentro
de la empresa ha sido incremental durante dcadas, delineando de manera
orientadora, como deben definirse hoy las capacidades directivas en los
centros privados de salud para ser ms competitivos.
La tendencia ha sido que esta funcin ha exigido menos habilidades
tcnicas, y cada vez mayores capacidades administrativas y gerenciales. La
tecnologa ha permeado todos los mbitos y hoy en da se constituye en el
principal soporte para el proceso de toma de decisiones, las relaciones con
los externos, el negocio y su administracin.
Seguidamente, corresponde la consideracin del artculo arbitrado de
Beier y Vigier (2009) de ttulo Gestin de organizaciones de salud de alta
complejidad tecnolgica y publicado en la Revista del Instituto Internacional
de Costos, en el cual luego de reconocer la necesidad de las organizaciones
de salud de realizar un esfuerzo por ofrecer a la poblacin el acceso a las
nuevas tecnologas sanitarias, procede a describir la dbil situacin
estructural por la que atraviesan, intenta proponer una solucin integral a los
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problemas de su continuidad operativa y establecer las estrategias que
permitan asegurar una adecuada rentabilidad sobre la inversin de estas
empresas.
El artculo contiene el resumen del nutrido proceso de anlisis y de
diagnstico de la situacin interna, que a juicio de sus autores, experimentan
las empresas de salud de alta complejidad tecnolgica de la ciudad de Baha
Blanca en Argentina, surgiendo as una serie de alternativas estratgicas
llamadas a resolver las fallas competitivas de estas empresas y a conquistar
su permanencia en el mercado local.
Como resultado preliminar a la aplicacin de algunas herramientas
gerenciales, se obtuvo que debido a la escasa densidad demogrfica de la
zona, el sector empresarial aludido ha encontrado una fuerte limitante para
su crecimiento. Adems, no le es posible obtener una rentabilidad sobre la
inversin porque presenta una ineficiente estructura de costos, que
difcilmente le permite desarrollar una economa de escala y, para completar,
existe una competencia importante.
Entre las conclusiones del estudio se tiene que se le recomienda a las
empresas de salud de alta complejidad tecnolgica, el que deseche las
alternativas en las cuales exhiba debilidad, y que ese capital liberado lo
invierta en las alternativas que garanticen mejores tasas de retorno.
Adicionalmente, deben generar un conjunto alternativo de opciones basado
en la construccin de alianzas estratgicas, que les permita resolver

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problemas a travs de acuerdos con otros actores empresariales que les
sean complementarios.
El investigador estima que el evidente aporte del artculo a este estudio
se materializa cuando sus autores consiguen establecer tanto la importancia
de la capacidad financiera de una empresa, como su capacidad tecnolgica,
configurando, de esta manera, dos de los aspectos ms relevantes de la
situacin actual de las mismas (tal como se ver en las bases tericas).
El otro aporte a destacar, tiene que ver con el cuarto objetivo de este
estudio, referido a que la capacidad institucional que se busca explorar en las
organizaciones empresariales dispensadoras de salud, pero tambin en las
de cualquier ndole, se construye generando capacidad de respuesta y
capacidad de alianza, entre otras opciones, tal como lo deja entrever con
claridad este artculo en la seccin de formulacin de su propuesta.
Seguidamente se dispuso de la investigacin Gestin Tecnolgica de los
Infocentros, presentado por Fuenmayor (2009) en la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacn para aspirar al grado de Magster Scientiarum en
Gerencia Empresarial, en la cual se identifica el objetivo general de analizar
el proceso de GT en los Infocentros del Municipio Maracaibo del Edo. Zulia.
- Identificar la percepcin de la tecnologa de los Infocentros del municipio
Maracaibo.
- Indagar la adquisicin de la tecnologa de los Infocentros del municipio
Maracaibo.
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- Describir la adaptacin de la tecnologa de los Infocentros del municipio
Maracaibo.
- Explicar el avance tecnolgico de los Infocentros del municipio Maracaibo
- Proponer lineamientos prcticos para la gestin tecnolgica de los
Infocentros del municipio Maracaibo.
La misma cont con una metodologa del tipo descriptivo y de campo,
con un diseo transeccional no experimental. Y recibi los aportes tericos
de Avalos (1994), Gaynor (1999), Hidalgo (1999), Bosh (2000), Martnez
(2002), entre otros.
La poblacin que constituy el grupo de observancia fue de doce (12)
facilitadores, empleados encargados de la administracin de los Infocentros
del municipio Maracaibo (el estudio no recurri al recurso muestral). Emple
la tcnica de la encuesta, a travs de la elaboracin de un instrumento del
tipo cuestionario, estructurado en 54 reactivos cubiertos por una escala tipo
Likert, y validado en su conjunto por cinco (5) expertos de diferentes reas.
El nivel de confiabilidad fue calculado en 0,9 a travs del coeficiente alfa de
Cronbach.
Con respecto a los resultados que obtuvo el estudio, se concluy que el
proceso de GT de los Infocentros, en sus indicadores percepcin, adaptacin
y avance, segn los facilitadores que all laboran, se ubica en la categora
moderadamente alto. Sin embargo, en lo referente al indicador adquisicin, la
informacin recogida se ubica en la categora moderadamente baja, dando
muestras y evidencias de la presencia de debilidades que estn afectando el

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adecuado funcionamiento de los Infocentros del municipio Maracaibo.
Por otro lado, el estudio evidenci la ausencia de planes que permitan
hacer los cambios tecnolgicos necesarios para mejorar los procesos y
servicios que all se prestan, e igualmente, que permitan establecer los
criterios de evaluacin y seleccin para la adquisicin de tecnologa que hoy
demanda ese segmento del mercado.
El aporte de esta investigacin es significativo ya que considera e
incorpora al amplio sector de los servicios, importante espacio en el cual la
tecnologa crece a pasos agigantados. Y mientras lo hace, evala
dimensiones fundamentales de la GT como lo son: percepcin, adquisicin,
adaptacin y avance; las cuales son complementarias a las utilizadas en el
presente estudio, pero que le permitieron a su autor contar con mayores
posibilidades de comprensin del mbito tecnolgico para el desarrollo de
esta investigacin.
Como complemento al valioso grupo de antecedentes presentados y
siguiendo el orden cronolgico exigido, se despliegan las contribuciones de
Hassanieh (2008), quien en su trabajo titulado Transferencia de tecnologa
en los laboratorios clnicos del sector privado, y presentado en la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn (URBE) para aspirar al grado
de Magster Scientiarum, propone el tema de la transferencia de tecnologa
dentro del sector de los servicios en salud, basndose en el objetivo general
de analizar el proceso de transferencia de tecnologa en laboratorios clnicos
privados del municipio Maracaibo.

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- Caracterizar los mecanismos de transferencia de tecnologa en
laboratorios clnicos privados del municipio Maracaibo.
- Caracterizar los actores involucrados en la transferencia de tecnologa en
laboratorios clnicos privados del municipio Maracaibo.
- Identificar las barreras para la transferencia de tecnologa en laboratorios
clnicos privados del municipio Maracaibo.
La investigacin que tiene un talante descriptivo, un diseo transeccional
de campo, y no experimental, se sustenta en las bases tericas aportadas
por Escorsa y Valls (2005) y Gaynor (1999) en lo referente a la variable
aportada, y por el Grupo de Gestin Tecnolgica de la Escuela Tcnica
Superior de Ingenieros de Telecomunicacin. Universidad Politcnica de
Madrid GETEC (2007), en lo concerniente a las barreras para la transferencia
tecnolgica.
El factor poblacional estuvo conformado por 16 profesionales,
trabajadores todos de los 2 laboratorios clnicos abordados: 3 jefes de
laboratorio, 3 tcnicos en mantenimiento, 8 licenciados en bioanlisis y 2
miembros del personal administrativo. Por su accesibilidad, es decir, menos
de 100 unidades informantes, no se recurri al recurso muestral. Este grupo
fue objeto de la aplicacin de la tcnica de la encuesta, cuando recibieron un
cuestionario estructurado y autoadministrado, el cual fue validado por cinco
(5) expertos, y sometido luego, al clculo del ndice de confiabilidad (ndice
alfa de Cronbach), el cual result en 0,846.

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Como resultado, Hassanieh (2008) obtuvo que los mecanismos de
transferencia tecnolgica ms utilizados, en el sector especfico de los
laboratorios clnicos son: la asistencia tcnica generalmente solicitada a los
proveedores tecnolgicos certificados o no, y el joint venture, el cual implica
el establecimiento de alianzas estratgicas o acuerdos comerciales entre
personas jurdicas complementarias.
Otro resultado aportado fue que los actores de transferencia se centran
en la conformacin de bancos de datos y en menor grado, en la celebracin
de actividades de adiestramiento en universidades; y que existe poca
presencia de consultores en innovacin y GT, de organismos de desarrollo
social, de ministerios y agencias gubernamentales.
Este trabajo contribuy con valiosos aportes al desarrollo de la
investigacin del autor, en virtud de que dentro del rea de los servicios
explor la dinmica del sector privado en el municipio Maracaibo, y adems
se enfoc en centros del sector salud, es decir, que existen dos coincidencias
importantes. Es innegable que el tratamiento concedido ac a estos factores
contribuy a orientar, servir de referencia y adecuar el tratamiento de los
mismos dentro de la nueva investigacin.
La otra contribucin a destacar es la forma de abordar la variable, es
decir, la transferencia tecnolgica y sus procesos, lo cual ha servido de
insumo en esta investigacin para plantear una discusin acerca de la
transferencia de tecnologa como valioso indicador entre las
microdimensiones de la GT.
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2. BASES TERICAS
Este apartado tiene el propsito de explicitar los planteamientos y
constructos tericos que se han desarrollado en el rea de la GT, tales como
el anlisis situacional, sus necesidades, sus dimensiones, los aspectos
internos y externos, a los fines de que sirvan de fundamento lgico-
conceptual en el respectivo anlisis e interpretacin de los datos que resultan
del proceso de aplicacin de los instrumentos, los cuales fueron diseados
para conocer la realidad existente.
2.1. GESTIN TECNOLGICA.
Para este estudio, la GT representa un constructo terico de la gerencia
para el que se han dado una multiplicidad de definiciones, las cuales no han
logrado satisfacer el inters epistemolgico del investigador por pecar, bien
por exceso o por defecto; esto es, llegan a ser tan amplias que no permiten
tener una idea precisa de su concepto; o por el contario son tan limitadas que
carecen de las nociones fundamentales que conlleven a su real apreciacin.
En razn de que la labor de definir a la GT es una tarea ardua en la que
an no se ha dado la ltima palabra, se presentar a continuacin el ejercicio
de tomar las definiciones tributadas por algunos autores como Castellanos
(2007), Martnez (2002) o Ortigoza (2008) entre otros, sealando su
deficiencia o su validez terica con respecto a esta investigacin.

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Comenzando por Castellanos (2007, p. 32), en un esfuerzo por proponer
una simple definicin de GT, cuando la reduce a la capacidad de la empresa
para hacer productivo el conocimiento y la informacin. Este aporte, aunque
muy raso, permite identificar los primeros elementos de consideracin, por un
lado la organizacin empresarial, como el actor fundamental que hace uso de
la GT, seguidamente, revela a la ciencia e informacin como las fuentes
originarias de los recursos que bien gestionados, harn posible el elemento
final a destacar, es decir, la productividad, como propsito y fin de esta
actividad, independientemente de su naturaleza pblica o privada.
Por su parte Martnez (2002; citado por vila y Oberto, 2007, p. 23) en
una proposicin ms elaborada, afirma que la GT se constituye en una
dimensin estratgica en la empresa que corresponde al conjunto de
decisiones relativas a la tecnologa, como su creacin, adquisicin,
perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin.
Desde este planteamiento se infiere que la GT incorpora ante todo
disposiciones relativas al manejo de la tecnologa dentro de la organizacin
empresarial, no obstante, considera el autor, que tal definicin es limitada,
as que opta por proponer que esta va ms all de un acto volitivo que
implica conductas y acciones, en razn de ello, prefiere concebirla como una
prctica gerencial concreta por medio de la cual se materializa la obtencin,
uso y disfrute de la tecnologa en la empresa. Es importante destacar el
carcter estratgico de la GT que concede Martnez (2002), porque asigna
automticamente la responsabilidad de su desarrollo a la alta gerencia.

37
Ahora, Gaynor (1998; citado por Velsquez, 2010) refiere que la GT:
Consiste primeramente en identificar o constatar la utilidad de una

determinada tecnologa en bien de sus intereses, para luego
adquirirla, adecuarla a sus necesidades o procesos productivos,
lograr que apoye y mejore sus procesos operativos y, finalmente,
determinar su momento o periodo de obsolescencia, que le permita
descartarla completamente o sustituirla en aras de procurar otra que
mejor satisfaga la realidad de la empresa en ese momento. (p. 430)
Este aserto indica que la GT es positivamente un proceso complejo de
toma de decisiones de carcter tcnico y administrativo, que implica
fundamentalmente el estudio de necesidades, la evaluacin del mercado, la
adquisicin, el perfeccionamiento de la asimilacin y el oportuno reemplazo
con la que se permita atender los objetivos de la empresa.
A juicio del investigador, el proponente no consider necesario definir
cul nivel decisorio en la empresa tiene la responsabilidad de asumir tal
funcin, ni discurri por los diferentes aspectos de la innovacin, creacin y
generacin de la tecnologa, asignndole nicamente a la organizacin
empresarial el pasivo y desventajoso rol de consumidor.
En consideracin de Martnez (2002; citado por Jimnez y Castellano,
2008) la GT puede definirse como:
La capacidad de la empresa para hacer productivo el conocimiento y

la informacin, sin limitarse a la atencin de necesidades respecto a
un conjunto de tecnologas especficas, sino que tambin debe
formular y desarrollar estrategias con base en los recursos
disponibles, las tecnologas actuales, los mercados futuros y el
ambiente socioeconmico, adems de responder por la transferencia,
los cambios tcnicos, la normalizacin y el control de calidad.
(p. 48)
38
Bajo tal consideracin, la GT son todas las acciones, habilidades y
posibilidades devenidas como consecuencia del conocimiento alcanzado o
de la informacin adquirida por una organizacin empresarial, tendientes a
garantizar la productividad en el uso de la tecnologa, alcanzando as los
objetivos planteados en un perodo de tiempo adecuado. Martnez (2002)
incorpora expresamente algunos elementos novedosos, como lo son: la
transferencia, la normalizacin y el control de calidad; los cuales usualmente
no son considerados por otros autores.
Al igual que la definicin anterior, la debilidad de este aserto para la
investigacin presente, es que no considera la opcin de crear o generar
tecnologa, ignora los aspectos de su negociacin y comercializacin, no
atiende la fase de desincorporacin de lo obsoleto, y desconoce la existencia
de una competencia que intentar prevalecer y dominar el mercado.
Desde la perspectiva de la eficiencia en la organizacin, Ortigoza (2008)
ha definido a la GT como:
La administracin eficiente de todas aquellas actividades tecnolgicas

asociadas a la adquisicin, adaptacin, y asimilacin, que capaciten a
las instituciones para hacer el uso ms eficiente de la tecnologa, con
la finalidad de mejorar y optimizar los procesos de la organizacin, y
permitir de esta manera, el logro de sus objetivos. (p. 223)
A pesar de que esta definicin adolece de debilidades comunes a las
anteriores, el autor ha optado por incluirla a la presente seccin en virtud de
que, a su juicio, destaca correctamente el carcter eficiente de la GT. Este

39
considera que si no hay un adecuado rendimiento, es decir, la consecucin
de un objetivo sanitario soportado por una mnima utilizacin de recursos
tecnolgicos, sencillamente no hay GT o est mal concebida.
Si se acucia un poco el anlisis, se percibe que en la mayora de las
definiciones consideradas es posible discriminar entre un aspecto pasivo y un
aspecto activo del concepto. De acuerdo a Silva (1978; citado por Jimnez y
Castellano, 2008) lo pasivo o esttico de la GT, se haya referido a la
seleccin de factores que combinados minimizan el costo de produccin y
permiten el mayor margen de utilidad posible. En tanto que lo dinmico
atiende al desarrollo de mtodos que al aprovechar la disponibilidad relativa
de factores, aumenta la productividad de estos, lleva a la obtencin de mayor
rentabilidad y, permite indirectamente, una reduccin adicional de costos, as
sean de carcter temporal o circunstancial.
Finalmente, desde el ngulo de la Organizacin Mundial de la Salud
(S.F., citada en Cruz, 2010, p. 61) la GT se define como un conjunto de
funciones que permite obtener informacin confiable acerca de los equipos
para planificar las necesidades tecnolgicas obteniendo los fondos
suficientes para su sostenimiento, la adquisicin de modelos de equipos
adecuados e instalarlos efectivamente, procurarse proveer suficientes
recursos durante su uso y explotacin, operarlos de manera segura, realizar
su mantenimiento y reparacin de manera adecuada, sustituir a los equipos
obsoletos o inseguros y, asegurarse del que el personal obtenga las
habilidades necesarias para hacer el mejor uso posible de estas.

40
En atencin al objetivo planteado en este estudio, se considera que la
definicin que mayormente se adeca es la planteada por la Organizacin
Mundial de la Salud en virtud de que logra incorporar la mayor integralidad de
aspectos que, en el parecer del autor, representan o constituyen la GT.
Entre ellos se pueden enunciar aquellos que consideran a la GT como una
capacidad estratgica propia de las instituciones u organizaciones para
administrar de manera eficiente la tecnologa, a travs de actividades de
generacin, seleccin, negociacin, transferencia, adaptacin, utilizacin,
asimilacin y sustitucin. En este sentido la misma se constituye en un
recurso fundamental para la prestacin de los servicios que mejorarn y
preservarn la calidad de vida de sus usuarios y clientes.
2.2. EL ANLISIS SITUACIONAL
El llegar a comprender la manera cmo inciden algunos aspectos
externos e internos sobre el desempeo corporativo, se asume como un
elemento de considerable valor gerencial, por cuanto ello exhorta a
desarrollar una exploracin de todos los factores que pudiesen influir sobre
las actividades que la empresa emprende, y a utilizar tal informacin para
conocer como intervendrn, actuarn o influirn en el futuro. Se trata, como
dira Serna (2010, p. 128) de una manera de hacer diagnstico de una
empresa, involucrando todos los factores que afectan su operacin
corporativa.
41
En consideracin de Nino y Torres (2009), el anlisis situacional es:
Un proceso de generacin de informacin para orientar la toma de

decisiones, elaborar planes, disear proyectos, formular polticas,
establecer acuerdos y orientar otras formas de intervencin en la
realidad concreta. En este sentido, el diagnstico situacional
precede y preside las intervenciones. (p. 4)
Al hacer referencia al anlisis de la situacin en el rea tecnolgica de las
empresas, Prez (2006) refiere que debe hacerse bajo el doble prisma de la
competencia y el estado de vanguardia de la tecnologa, donde se han de
abordar los temas siguientes:
- Identificacin de las reas del negocio, productos y servicios de la

empresa.
- Caracterizacin del mercado, donde se expresan las cualidades del
mercado global en trminos de negocio y tecnologa, as como la
influencia de los factores econmicos y socio - polticos ms
relevantes.
- Caracterizacin de los clientes, sealando o haciendo referencia a
sus requerimientos y el anlisis de sus necesidades actuales y
potenciales.
- Anlisis de la competencia, a travs del cual se hace identificacin
de los competidores ms significativos, perfil tecnolgico - competitivo
de estos, estrategias ms representativas en cuanto negocio y
tecnologa, fortalezas y debilidades.
- Caracterizacin del entorno tecnolgico global, que no es otra cosa
que el estado de vanguardia de las tecnologas, centros de
excelencia, anlisis de patentes, anlisis de tendencias, etc. (p. 151)
Del examen de estas posiciones, destaca la correspondencia entre los
autores de que se trata de una actividad de iniciacin y de trnsito, la cual
adquiere el carcter de fundamental e ineludible si se quiere hacer GT en
base a informacin tanto del entorno de la empresa como de sus condiciones
internas, para conocer la situacin de la cual se parte antes de intervenirla.

42
Lo anteriormente expuesto exige del autor la asuncin del criterio que
mejor interprete la orientacin de esta lnea de investigacin, y en este
sentido, el mismo opta por alinearse con el postulado de los referentes Nino y
Torres (2009), quienes logran impartir en sus conceptos un sesgo utilitario
muy conveniente para este estudio, sobre todo cuando afirman que un
anlisis de este tipo tiene el propsito de generar la informacin que permitir
intervenir la realidad en funcin de los objetivos de la empresa.
2.2.1. SUBDIMENSIN EXTERNA
Estos grandes temas o reas a considerar dentro del espectro gerencial,
algunos autores los ubican, desde el punto de vista estratgico, dentro de
dos grandes subdimensiones: externa e interna. Tal es el caso de Dess y
Lumpkin (2003, p. 3), quienes intentan aludir con la primera, es decir, la
externa, al contexto o realidad concreta, que se divide en dos marcos
referenciales: uno general, compuesto por segmentos de anlisis tales como
el demogrfico, el socio-cultural, el poltico-legal, el tecnolgico, el econmico
y el global; y el otro especfico, ms cercano a la empresa, sealado como
competitivo, donde se atienden aspectos de gran importancia para la
incursin en situacin de dominio en el mercado. En este sentido son de
gran inters los estudios de clientes, proveedores, competencia y otras
organizaciones relacionadas del sector.

43
En consideracin de Serna (2010), las dimensiones que integran el
anlisis situacional, son fundamentalmente dos: externa e interna. La
dimensin externa atiende las oportunidades o amenazas de la organizacin,
y en este sentido su mirada se centra sobre los factores econmicos,
polticos, sociales, tecnolgicos, geogrficos y competitivos.
En esta misma tendencia sobre el tema se orienta David (2008), quien
realiza una tipificacin binaria de las dimensiones del anlisis situacional, lo
cual hace mucho ms fcil su comprensin y abordaje. Sobre este orden de
factores, David (2008, p. 80) indica que afectan directamente el tipo de
productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las
estrategias de segmentacin del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen
y la eleccin de las empresas que se adquirirn o vendern.
Una vez que se analizan los asertos esgrimidos en este apartado, es
sencillo darse cuenta que los factores externos a los que se refieren los
autores no estn bajo el dominio de la organizacin, sino que por el contrario,
aluden a fuerzas exgenas con la capacidad de afectar a la empresa tanto en
el sentido positivo (oportunidades) como en el negativo (amenazas), y es
precisamente por eso que ha de concedrsele especial atencin.
En este sentido, el enfoque que se utilizar para la explicacin de este
apartado, es el referido por Dess y Lumpkin (2003) pero complementado por
Serna (2010). La razn por la cual resultan convenientes los criterios
seleccionados, es que no incurren en una sub - divisin excesivamente
minuciosa e innecesaria que pudiera resultar de difcil aplicacin.

44
2.2.1.1. FUERZAS ECONMICAS:
Los factores o fuerzas econmicas representan el primer indicador a
evaluar como parte de la subdimensin externa de la situacin actual de la
GT en este estudio. Estos se definen, de acuerdo con Serna (2010, p. 75),
como los relacionados con el comportamiento de la economa, tanto a nivel
nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin,
ingresos per cpita, PIB, comportamiento de la economa internacional.
En consideraciones de Dess y Lumpkin (2003, p. 20), como indicadores
econmicos claves se pueden identificar los tipos de inters, mediante el cual
se fija el precio del dinero; los ndices de desempleo, los cuales atienden a la
desocupacin, cesanta o paro en el mercado de trabajo; el ndice de precios
al consumo, que alude el valor promedio de una canasta de bienes y
servicios; el producto interno bruto (PIB), el cual expresa el valor monetario
de la produccin de bienes y servicios del pas en un perodo determinado de
tiempo y la renta disponible, que atiende a la economa de casa o domstica.
Por su parte, David (2008) refiere que los factores econmicos ejercen un
impacto directo sobre como son percibidas las estrategias empresariales, y
que entre los indicadores a los que se debe estar atento estn el dficit del
presupuesto nacional, disponibilidad de crdito, nivel de ingreso disponible,
tendencia de las personas a gastar, tasas de inters, de inflacin y fiscales,
los patrones de consumo, los niveles de productividad del trabajador, los
niveles de desempleo, las polticas monetarias y fiscales, entre otras.

45
De lo antes dicho se desprende que las fuerzas econmicas son
determinantes en todos los aspectos de la vida empresarial, pues de ello
depende la capacidad de adquisicin, la oferta y la intensidad de la demanda.
De all deriva la importancia de incluirlos en la discusin estratgica, tctica e
inclusive en el nivel operativo de la organizacin.
El investigador en consecuencia, opta por establecer lo que considera
una conveniente seleccin entre los indicadores aportados por David (2008),
basado en el criterio de que en su conjunto representan una mayor incidencia
en el nivel municipal o local, mbito geopoltico escogido para el desarrollo
de este estudio.
2.2.1.2. FUERZAS POLTICO - LEGALES
Segn plantea Serna (2010, p. 75) este tipo de factores o fuerzas se
refieren al uso o migracin del poder, en este sentido se encuentran
necesariamente relacionados a los datos de gobierno a nivel internacional,
nacional, estadal o local (acuerdos internacionales, normas, leyes,
implementos); de los rganos de representacin (Senado, Cmara,
Asamblea, Concejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan
afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio.
Al considerar este aspecto en particular, David (2008) refiere que los
cambios en las leyes de patentes, legislaciones antimonoplicas, tasas de
impuestos y actividades de cabildeo, afectan considerablemente a las

46
organizaciones empresariales. Para este autor, existen una serie de polticas
y decisiones gubernamentales que tienen la posibilidad de generar
dramticos efectos en la estrategia de una empresa.
Tal como lo plantean Dess y Lumpkin (2003, p.15) Los procesos
polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las que los
sectores deben someterse. Entre los elementos a considerar dentro del
campo poltico, estos identifican fundamentalmente a las reformas penales,
las normas a favor de los discapacitados, las regulaciones sobre los servicios
de la banca, la desregulacin de la industria de bienes de
telecomunicaciones o electricidad, as como de otras industrias y, el
incremento de los salarios mnimos por mandato o decreto presidencial, que
vienen a ser de notable incidencia en el desarrollo, por cuanto representan
oportunidades o amenazas clave para todas las organizaciones
empresariales dedicadas a la prestacin de un servicio o produccin de algn
bien en particular.
A juicio del autor, las fuerzas polticas venezolanas ostentan una fuerte
incidencia en el devenir cotidiano de las empresas del municipio Maracaibo,
al igual que en el resto de municipios del pas. La razn de esto es que para
el momento, se atraviesa por un intenso perodo de transformaciones
ideolgicas, polticas, legislativas, econmicas, laborales, impositivas,
culturales, entre otras; que tienen la intensin expresa de direccionar los
beneficios de cualquier actividad oficial y privada, hacia los mbitos sociales
ms necesitados.
47
En este orden de ideas, actualmente un anlisis de los factores externos
que afectan la empresa estar en franco desacierto, sino se incorporan
explcitamente las fuerzas polticas. Consecuentemente el investigador
optar por incorporar los criterios expuestos por Dess y Lumpkin (2003) en
razn de que permitirn un diagnstico situacional mejor explorado.
2.2.1.3. FUERZAS SOCIO - CULTURALES
Bajo esta denominacin se aluden los diferentes agentes que determinan
el comportamiento de la poblacin dentro de la sociedad. En opinin de Dess
y Lumpkin (2003, p.14), estos atienden aquellos factores que influencian los
valores, las creencias y los estilos de vida de la sociedad, tales como el alto
porcentaje de mujeres dentro de la poblacin activa, familias con doble
ingreso, incremento del nmero de trabajadores temporales, mayor inters
por la salud y una dieta sana, mayor preocupacin por el medio ambiente,
posposicin del momento de llegar a concebir hijos, entre otros.
Al abordar este aspecto en particular, Serna (2010) refiere que las
fuerzas o factores sociales son las que representan aquellos aspectos que
afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores. As se encuentran
aspectos tales como la educacin, la salud, el empleo, la seguridad, las
creencias, y la cultura, entre otros.
Por su parte, David (2008) seala que las tendencias sociales, culturales,
demogrficas y ambientales, que son las planteadas por los anteriores

48
autores, estn determinando la manera en que viven, trabajan, producen y
consumen las personas de cada pas en particular. En s, cada nueva
tendencia genera un tipo distinto de consumidor, y por consiguiente, una
demanda de productos, servicios y estrategias diferentes.
De lo anteriormente propuesto por tan acertados referentes se desprende
que el estudio de las fuerzas socioculturales que impactan de manera
definitiva el quehacer corporativo, constituye una tarea de gran inters en
razn de que orientar a la empresa, en un sentido esencialista, en la
caracterizacin y definicin de sus clientes, por consiguiente, en avanzar un
importante trecho en el conocimiento de su mercado.
A juicio del autor, los criterios expuestos por Dess y Lumpkin (2003) son
los convenientes para adelantar este estudio, en virtud de que estos exponen
y describen con mayor detalle las fundamentales fuerzas socioculturales, que
a final de cuentas es el rea a la cual van dirigidos los beneficios derivados
de todo proyecto sanitario, y su relacin con la empresa.
2.2.1.4. FUERZAS TECNOLGICAS
En consideracin de Serna (2010), para establecer un anlisis situacional
integral es necesario incluir este tipo de fuerzas, las cuales estn
relacionadas con el desarrollo de mquinas, herramientas, materiales
(hardware), as como los procesos (software), que posibilitarn el desarrollo
efectivo de la produccin o servicio.

49
De acuerdo a Dess y Lumpkin (2003), los desarrollos tecnolgicos
generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en que se
producen y se entregan al usuario final. Este es un planteamiento del cual se
infiere que a mayor tecnologa o adelanto tecnolgico en la organizacin
empresarial, mayores niveles de resultados relacionados con la productividad
y la satisfaccin del cliente.
Pese a lo referido anteriormente, David (2008) advierte que no todos los
sectores de la economa se ven afectados de igual manera por los
desarrollos tecnolgicos, siendo los ms sensibles las empresas dedicadas a
los servicios de electrnica, aeronutica, farmacutica, comunicacin y la
medicina, y las menos sensitivas las organizaciones empresariales
dedicadas al campo textil, forestal y metalrgico, por cuanto se trata de
actividades que por lo general no demandan tanto el desarrollo tecnolgico
para alcanzar la productividad.
Partiendo de los supuestos anteriores, queda claro que el impulso que
concede la tecnologa a las empresas que funcionan en el rea sanitaria, es
realmente significativo. Todo esto porque el sector cientfico se ha propuesto
desde sus orgenes, la tarea de velar por la salud y el bienestar del hombre.
Es por ello que el investigador prefiere fijar posicin al lado de los aportes de
Dess y Lumpkin (2003), quienes exhibiendo una visin integral,
acertadamente decidieron, por un lado, incorporar en sus definiciones al
receptor natural del beneficio del esfuerzo de la empresa, es decir, el cliente
o usuario final, y por el otro, a los aspectos innovativos de la tecnologa.

50
2.2.1.5. FUERZAS COMPETITIVAS
Este indicador, en planteamientos de Serna (2010), se corresponde con
todos aquellos factores determinados por la propia competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin
con los competidores del rea. En base a esta evaluacin, la gerencia
identificar cules factores resultan de mayor impacto para la empresa.
Para Dess y Lumpkin (2003) el factor competitivo es determinante para
precisar la naturaleza de la rivalidad en un sector empresarial, as como para
la rentabilidad del negocio, porque consta de muchos factores relevantes
para la estrategia empresarial, que al no ser considerados suelen inducir al
negocio hacia la baja rentabilidad, y muchas veces, hacia la quiebra.
En el manejo del factor competitivo es determinante el buen uso de la
informacin, en este sentido David (2008) afirma que la recoleccin y
evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para la
formulacin de la estrategia con xito. Refiere adems que resulta de gran
utilidad darles respuesta a las siguientes interrogantes:
Cules son las principales fortalezas de los competidores

principales?, cules son las debilidades de los competidores
principales?, cules son los principales objetivos y estrategias de los
competidores?, qu tan vulnerables son nuestras estrategias
alternativas al contraataque exitoso de nuestros competidores ms
importantes?, cmo se estn posicionando nuestros productos y
servicios en relacin con los de nuestros competidores ms
importantes?, en qu medida entran nuevas empresas y salen las
antiguas de esta industria?, cul es la naturaleza de las relaciones
entre proveedores y distribuidores de esta industria? (p. 96).
51
Al comparar estos aportes, se percibe la coincidencia de criterios cuando
los referentes otorgan un lugar preponderante al anlisis de las rivalidades
del mercado en toda auditora externa que se plantee la organizacin. No se
lograr hoy una posicin financiera favorable en el sector, si la empresa no
pasa antes por un proceso de definicin de su estrategia competitiva.
Consideradas las posiciones anteriores, el investigador se inclina por la
adopcin de los criterios expuestos por David (2008), en razn de que estima
que supo operacionalizar mejor el concepto, mediante la formulacin de
preguntas, el aporte de informacin nutrida y de mayor calidad, lo cual
permitir generar mejores conclusiones para la investigacin.
2.2.2. SUBDIMENSIN INTERNA
Abordados los aspectos que configuran la subdimensin externa del
anlisis situacional, se procede ahora a considerar aquellos que estructuran
la subdimensin interna. Dess y Lumpkin (2003) hacen referencia, en este
sentido, a los aspectos organizacionales, administrativos, de produccin, de
marketing, de finanzas, de recursos humanos, y de capacidad directiva.
En consideracin de Serna (2010), la subdimensin interna se ocupa de
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin, o del rea o unidad
estratgica, donde se alude la capacidad directiva, capacidad competitiva,
capacidad financiera, capacidad tcnica o tecnolgica y capacidad de talento
humano.
52
En un sentido bastante similar, David (2008) expone que los gerentes y
empleados que representan todas las reas de la organizacin necesitan
participar en la determinacin de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Se desprende de sus postulados que una evaluacin interna requiere del
acopio de informacin sobre las operaciones de direccin, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo,
y sistemas de informacin de la gerencia de la empresa.
En realidad, discurre el investigador, las tres propuestas consideradas
guardan mucha relacin entre s y no se aprecian diferencias significativas.
Afinando el anlisis, lo que pudiera distinguirlas es el modo en que cada uno
de los referentes discrimina los aspectos a valorar al interior de la empresa.
Finalmente ha seleccionado el conjunto de aspectos propuestos por Serna
(2010), porque considera que son fundamentales y relativamente sencillos de
explorar a travs de un instrumento de recoleccin de informacin como lo es
el cuestionario, precisamente el recurso que emplear este estudio.
2.2.2.1. CAPACIDAD DIRECTIVA
Dentro del proceso de diagnstico interno de cualquier rea funcional,
unidad estratgica o la empresa, Serna (2010, p. 74) concibe la capacidad
directiva como aquel conjunto de fortalezas y debilidades relativas al
proceso administrativo, tales como planeacin, direccin, toma de
decisiones, coordinacin, comunicacin y control.

53
En consideraciones de Dess y Lumpkin (2003), este tipo de capacidades
atiende a las competencias y habilidades que una organizacin emplea a lo
largo del tiempo y en forma combinada para llegar a alcanzar el fin deseado,
en este sentido se tienen como adecuadas capacidades directivas: un
servicio al cliente de alto nivel, unas excelentes capacidades de desarrollo de
productos, estupendos procesos de innovacin y flexibilidad en los procesos
de produccin, entre otros.
En un orden de ideas no muy distintas, David (2008) elabora su aporte al
considerar la Capacidad Directiva, y enfocarla desde el punto de vista de la
gerencia y sus funciones, haciendo un esfuerzo por comprenderla dentro de
las actividades bsicas siguientes: planeacin, organizacin, motivacin,
factor humano y control.
A partir de la reflexin sobre las posiciones destacadas en este apartado,
existe una idea que es comn entre los dilogos de los referentes aludidos, y
es el protagonismo de la evaluacin sobre la disponibilidad del talento
directivo de la compaa en un momento dado. Esto quiere decir que la
organizacin debe verificar si cuenta con lderes capaces de conducirla hacia
los objetivos propuestos.
En este orden de ideas, el investigador se identifica mayormente con la
exposicin de Serna (2010), quien hace referencia en el proceso de auditora
interna, y dentro del aspecto capacidad directiva, a la importancia de
aspectos como la comunicacin y la toma de decisiones, los cuales
parecieran ser menos preponderantes para sus pares.

54
2.2.2.2. CAPACIDAD TECNOLGICA:
En consideraciones de Dess y Lumpkin (2003) la capacidad tecnolgica
es un aspecto tan amplio que comprende desde el desarrollo de las
tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, hasta
las tecnologas incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto.
Aunque un tanto ambigua, la contribucin invita a reconocer la omnipresencia
actual de la tecnologa en todos los rdenes de la empresa.
Siguiendo a Serna (2010) puede decirse, que estas incluyen todos los
aspectos relacionados con los procesos de produccin en las empresas
industriales, con la infraestructura y los procesos en las empresas de
servicio, lo cual involucra entre otros aspectos: infraestructura tecnolgica
(hardware), exclusividad en los procesos de produccin, normalizacin de los
procesos, ubicacin fsica, acceso a los servicios pblicos, intensidad en el
uso de la mano de obra, patentes, procedimientos administrativos y tcnicos.
Desde una concepcin ms universal, Parisca (1991, citado por Gutirrez
y Mogolln, 2006), define la capacidad tecnolgica como:
el conjunto de destrezas y herramientas necesarias para sustentar un

proceso permanente de aprendizaje, requiriendo como base, cuatro
capacidades tcnicas esenciales sobre las que se fundamenta el
desarrollo tecnolgico:
1. Capacidad de captar, almacenar, recuperar y analizar la
informacin productiva cotidiana.
2. Capacidad para generar informacin experimental de campo y
simular procesos.
3. Capacidad para producir soluciones de ingeniera.
4. Capacidad de apropiacin, normalizacin y difusin interna del
conocimiento adquirido.
55
De la comparacin entre las propuestas esgrimidas se infiere, que segn
las dos primeras, la capacidad tecnolgica de una empresa queda definida a
travs de la consideracin de las tecnologas utilizadas en sus procesos
tcnicos y procedimientos administrativos, mientras que la ltima postura,
tiene la caracterstica de centrarse en solo uno de ellos como lo es el proceso
de aprendizaje. As parece considerar que si el aprendizaje es efectivo, como
consecuencia ocurre el dominio de tcnicas diversas y, por consiguiente, el
desarrollo tecnolgico.
De conformidad con los criterios expuestos, el investigador ha optado por
alinearse con las ideas de Parisca (1994, citado por Gutirrez y Mogolln,
2006), ya que a su juicio explora de manera ms consistente y prctica la
capacidad tecnolgica, y en un estudio de este tipo la informacin que pueda
percibirse derivada de la aplicacin de los conceptos tericos, es
fundamental.
2.2.2.3. CAPACIDAD HUMANA
Este tipo de capacidad, segn refieren Dess y Lumpkin (2003), se haya
relacionada directamente con el reclutamiento, la contratacin, la formacin,
el desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del personal y, viene
siendo la va segn la cual, cada trabajador aprende por qu cada paso en el
proceso productivo se constituye en un hito crtico en la satisfaccin de cada
cliente.
56
Segn Serna (2010) la capacidad de talento humano est constituida por
todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano, por
esta razn atiende aspectos tales como nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin -
programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, entre otros.
Al aludir este aspecto, Jaques (2004) seala que la capacidad humana
de las organizaciones se describe en funcin de:
- Los valores humanos y sociales clave, necesarios para el

compromiso.
- La naturaleza de la capacidad potencial de un individuo.
- Las destrezas cognoscitivas indispensables para aplicar las propias
capacidades potenciales. (p. 59)
Desde tales planteamientos se puede derivar que la capacidad humana
atiende tanto lo axiolgico, como las potencialidades y habilidades de las
personas, tales como la capacidad para innovar, la creatividad, el saber
hacer y la experiencia previa, la capacidad para trabajar en equipo, la
flexibilidad del empleado, la capacidad de negociacin, la motivacin, la
satisfaccin, la capacidad de aprender, la lealtad con el trabajo, el nivel
educativo y la profesin acadmica.
El investigador se alinea en este aspecto con los postulados de Dess y
Lumpkin (2003), porque estos conceptos sugieren que desde un principio, la
empresa debe acometer esfuerzos para especializarse en el proceso de
reclutamiento de su personal, de manera de obtener el talento con valores
mejor afianzados, susceptibles de ser formados y desarrollados segn los
objetivos corporativos.
57
2.2.2.4. CAPACIDAD COMPETITIVA
Para Serna (2010) la capacidad competitiva atiende todos los aspectos
relacionados con la poltica de comercializacin, en este sentido se ocupa de
la calidad del producto, exclusividad en el mercado, portafolio de productos,
participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento,
investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad
en el servicio al cliente, entre otros.
En consideraciones de Tapias (2005, p. 5) la capacidad competitiva se
expresa en el mercado por elementos diversos y est determinada por
comportamientos empresariales y caractersticas de los entornos que
cambian histricamente con los cambios de paradigma tecnoeconmicos.
Al aludir la capacidad competitiva de las empresas en el mbito de la GT,
Malaver y Vargas (2006) refieren que:
para desarrollar liderazgos competitivos basados en las

capacidades tecnolgicas y de innovacin, implica tener un
comportamiento ms estratgico, conocer ms los mercados externos
y ofrecer mayor valor agregado a sus consumidores; igualmente, en
la fase de comercializacin se deben desarrollar capacidades para
articularse a redes empresariales. (p. 16)
Desde el planteamiento reseado, el autor infiere que la capacidad
competitiva es un factor estratgico multifactorial, que pueden llegar a
desarrollar como tal las empresas de la salud privada del municipio
Maracaibo, si consideran el elemento tecnolgico como un insumo que hay

58
que ir adquiriendo y dominando de manera planificada y sistemtica.
Adems, la adopcin como poltica competitiva de agregar valor al producto o
servicio demandado por el cliente, y observar las directrices de las polticas
de calidad, es un reto que debe asumir la empresa sin mayor dilacin.
En esta oportunidad el investigador fija posicin al lado de Serna (2010)
por su exposicin concreta orientada a la empresa comercial que si bien
ofrece un producto o un servicio de calidad, tambin necesita definir con
claridad ante el cliente sus atributos de valor o ventajas diferenciadoras.
2.2.2.5. CAPACIDAD FINANCIERA
La capacidad financiera de acuerdo a Serna (2010) observa todos los
aspectos relacionados con las fortalezas y debilidades econmicas o
financieras de la organizacin empresarial, tales como deuda o capital,
disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios,
estabilidad de costos, elasticidad de la demanda, y otros ndices financieros o
aspectos relacionados que se consideren importantes para la organizacin y
el rea de anlisis.
Para Mejas (2009) la capacidad financiera de una empresa mide la
consistencia en el flujo de caja para manejar corrientemente sus erogaciones
y pagos, y el acceso a fuentes de financiacin estables y de costos razonable
para los faltantes, o de inversiones rentables y seguras para el manejo de los

59
excedentes (proveniente del negocio operativo). De all a que considere
como indicadores vlidos para su medicin el flujo de caja libre disponible /
ventas, o tambin, el nmero de meses de capital de trabajo disponible.
Aade Mejas (2009, 1) la frecuencia recurrente y la duracin prolongada de
perodos negativos en el flujo de caja corriente no sitan al frente de una
debilidad estructural y si esta se acompaa de bajo acceso a sistemas de
financiacin, estamos en posicin realmente dbil.
Por su parte Vera (2009) refiere que el anlisis de las estrategias
relacionadas con la inversin (asignacin de recursos) y estrategias de
financiamiento (obtencin de recursos, incluyendo las decisiones
relacionadas con el reparto de dividendos), tanto en el corto y mediano, como
en el largo plazo, es en s lo que determina la capacidad financiera de las
empresas.
Cuando se habla de GT en Venezuela, resulta inevitable pensar y asumir
esquemas de endeudamiento en moneda local con la banca nacional, que
permitan a la empresa dispensadora de salud, a travs de un mecanismo
planificado, la posibilidad de invertir en adquisicin de tecnologa, en pos, de
los objetivos de servicio planteados en un tiempo previamente definido.
En relacin con las implicaciones que se desprenden de los anteriores
planteamientos, es este ltimo, es decir, el aporte de Vera (2003), al que se
acoge la presente investigacin, porque tiene una orientacin ms gerencial
que economicista, y que es precisamente la que mayor se ajusta a la variable
de estudio.
60
2.3. LAS NECESIDADES EN LA GESTIN TECNOLGICA
Para desarrollar sus funciones de la manera ms eficiente y oportuna
posible, las organizaciones empresariales requieren hacerse de una serie de
insumos tales como previsin con la normativa legal, manejo de informacin,
adquisicin de tecnologa, mano de obra especializada, entre otros. En s, la
GT de cualquier organizacin productiva a de orientarse en funcin de las
necesidades tecnolgicas de sus usuarios o potenciales clientes.
En relacin a este particular, Bosch y col. (2001) manifiestan que:
Se ha producido un cambio cultural socio - econmico que ha influido

decisivamente sobre las empresas. Permanentemente debe haber
una adaptacin a los cambios, en todos los aspectos que se suceden
en la vida empresarial. Ello ha causado un profundo cambio en la
gestin y organizacin empresarial. Por otra parte, la irrupcin ubicua
de la tecnologa de la informacin ha obligado tambin a nuevos
aprendizajes y nuevas aplicaciones, en cambio constante. (p. 109)
Se infiere de este aporte, que entre las principales necesidades de las
empresas respecto a los cambios globales est la adaptacin, concebida
como un proceso gradual de acoplamiento a nuevas realidades como el
surgimiento de oportunidades, desarrollo de mercados, nuevas regulaciones
y normas, en fin, toda una indita dinmica empresarial. Ahora bien, es
importante sealar que aunado a la adaptacin, mejoramiento y transferencia
de las empresas, Bosch y col. (2001) refieren que las necesidades
tecnolgicas de toda organizacin se encuentran relacionadas con:
(a) Productos, (b) Procesos, (c) Servicios, y (d) Gestin y organizacin.

61
Para Velsquez y Medelln (2005), las necesidades tecnolgicas:
Expresan la falta o carencia de determinadas tecnologas que se

requieren para poder trabajar en condiciones normales de operacin.
En otras palabras, son los equipos, procesos, productos, saberes
(know how), tcnicas y habilidades de operacin que se requieren
para producir o comercializar un bien o servicio. (p. 16)
Al decir de Cuatrecasas (2001, p. 40) la GT debe observar tanto las
necesidades actuales como las necesidades futuras de la empresa, lo que da
la idea que estas no slo son las sentidas en el aqu y ahora, sino tambin
las que se prevn para ms adelante. En atencin a lo expuesto pueden
identificarse cuatro necesidades bsicas dentro de las organizaciones
referidas al manejo de la tecnologa: la adquisicin, el mantenimiento, la
metrologa y la tecnovigilancia, que como tal aluden procesos, servicios,
gestin y organizacin.
Al confrontar estos postulados se evidencia que hay buena sintona entre
ellos cuando afirman que las necesidades tecnolgicas de las organizaciones
deben ser satisfechas continuamente para alcanzar un nivel de operacin
adecuado, y que estn relacionadas con productos, procesos, servicios y con
las habilidades de gestin y organizacin que se logren desarrollar.
En suma, para la ponderacin del investigador es Cuatrecasas (2001)
quien logra ofrecer la mejor contribucin a este estudio cuando se permite
afirmar que son cuatro las necesidades tecnolgicas bsicas de toda
empresa: la adquisicin, el mantenimiento, la metrologa y la tecnovigilancia,
otorgndole a su intervencin un favorable carcter prctico.

62
2.3.1. ADQUISICIN
Tal como fue establecido en la seccin anterior, los centros de salud
privados venezolanos enfrentan la necesidad de adquirir tecnologa para dar
eficiente respuesta a las exigencias sanitarias de su comunidad. Al respecto,
Navarro y colaboradores (2006) conciben a la adquisicin, como la fase en la
cual se procura una tecnologa particular, que involucra, adems del estudio
previo de factibilidad tcnica y econmica, cualquier otro mecanismo que
permita establecer criterios de aprobacin que justifiquen y avalen dicha
adquisicin.
En este sentido, valos (1993; citado en vila y Oberto, 2007, p. 25)
refiere que la etapa de adquisicin de tecnologa incluye bsqueda de
informacin, seleccin, evaluacin, negociacin y adopcin de tecnologa,
con el propsito general de convertir los procesos de compra de tecnologa
en procesos que permitan una verdadera transferencia de tecnologa.
En consideraciones de Rodrguez, Snchez y Ferro (2007), desde una
perspectiva de mayor exigencia, la fase de adquisicin de tecnologa posee
las siguientes actividades fundamentales:
- Dar seguimiento a los desarrollos de las nuevas tecnologas,

mediante un proceso de valoracin, investigando su eficacia,
seguridad, costos y beneficios, a corto y largo plazo.
- Asegurar un mejor control, planificacin y direccin de la tecnologa,
mediante un proceso de evaluacin sistemtica y calidad total.
- Perfeccionar el proceso de adquisicin de tecnologa, como
resultado de la evaluacin y la valoracin a fin de desarrollar
inversiones escalonadas y a largo plazo, como parte de la planeacin
estratgica de la organizacin. (p. 1139).
63
A juicio de Molina (2007) la adquisicin de tecnologa biomdica es uno
de los procesos ms complejos en cuanto a gestin, su propsito es el
mejoramiento de la eficiencia y la calidad en la prestacin de los servicios de
salud, y queda definido a travs de doce pasos, a saber:
1. Definir las necesidades reales del hospital o clnica.

2. Identificar la tecnologa que cubre la necesidad.
3. Crear requerimientos tcnicos especficos.
4. Obtener un presupuesto.
5. Obtener cotizaciones de diferentes vendedores.
6. Presentar la propuesta para ser revisada.
7. Presenciar ensayos o demostraciones de los equipos.
8. Evaluacin de soporte o ingeniera.
9. Negociacin de precio y soporte, posterior orden.
10. Instalacin e inspeccin.
11. Capacitacin del usuario y del personal de mantenimiento.
12. Gerencia y manejo del inventario. (p. 41)
Vistos los aportes de los referentes, se evidencia que para la empresa, el
determinar que existe una necesidad real de adquirir tecnologa es un factor
clave para decidir si se realiza o no la adquisicin. La funcin fundamental
de la deteccin de necesidades de adquisicin de tecnologa, es la de dotar
de informacin necesaria a la gerencia para facilitar la toma de decisiones y
acciones a emprender, as como proveerse de las capacidades tecnolgicas.
Se fija posicin acompaando los postulados de Molina (2007) quien a
juicio del autor, ha sabido desgranar con sobrado acierto, a travs de sus
doce pasos, todas las implicancias de la adquisicin de equipos mdicos, es
decir, desde la definicin de la necesidad tecnolgica de la organizacin,
pasando por la elaboracin formal de una propuesta, hasta la gerencia y
manejo del inventario, por lo que se trata de la opcin ms completa.

64
2.3.2. MANTENIMIENTO
La atencin de la necesidad de mantenimiento se considera fundamental
para la GT, por cuanto le permite a la gerencia planificar acciones para la
preservacin, eficacia y potenciacin de los equipos de tecnologa de los que
dispone la organizacin. El mantenimiento segn Prando (2006) comprende
todas aquellas actividades necesarias para la conservacin de los equipos e
instalaciones en una condicin particular o volverlos a su condicin original.
Dentro del proceso o labor de mantenimiento que realizan las
organizaciones empresariales, Shkiliova y Fernndez (2011) apuntan que se
hace referencia a tres sistemas o estrategias principales:
- Mantenimiento Correctivo: el cual consiste en intervenir con una accin
de reparacin en el momento en que el fallo se ha producido, restituyndole
la capacidad de trabajo a la mquina o equipo. Desde esta modalidad se
atienden los equipos que presenten algn dao o falla, a partir de la
presentacin de un reporte por parte del usuario, por lo tanto no se
desprende de una planificacin.
- Mantenimiento Preventivo: es el que se materializa cuando se practican
intervenciones con carcter profilctico de acuerdo a una programacin, con
el objetivo de disminuir la cantidad de fallos aleatorios. Se constituyen
fundamentalmente en intervenciones tpicas: la limpieza, los ajustes, los
reaprietes, las regulaciones y la lubricacin. Bajo esta modalidad se revisan
los equipos (buenos o no) para mantenerlos en perfecto estado.

65
- Mantenimiento Predictivo: es el aquel que tiene lugar en base a una
planificacin diseada para indicar la ejecucin de la accin correctora lo
ms cercana al punto futuro de falla del elemento, equipo o sistema,
aprovechndose al mximo su vida til. Bajo esta modalidad se anticipa la
duracin o estado de vencimiento del equipo y se minimiza el tiempo muerto
o de parada.
En un sentido similar a su predecesor, Martnez (2009) enuncia que el
mantenimiento:
Es un servicio de apoyo logstico destinado al control de las

instalaciones y equipos, efectundose para ello labores de
inspeccin, revisin y reparacin, las cuales deben garantizar un
funcionamiento ptimo, a travs de la ejecucin de tareas ajustadas a
un programa de trabajo determinado, con un estricto control de
calidad de las acciones realizadas y de los costos generados. (p. 6).
Segn se observa, existe bastante concordancia entre los referentes
utilizados, en el sentido de que el mantenimiento consta de una serie de
actividades previamente diseadas, que solo persiguen un funcionamiento
seguro, eficiente y econmico del equipamiento destinado a la produccin, de
las herramientas utilizadas o de las instalaciones de una organizacin.
Partiendo de la anterior premisa, el autor se ha sentido identificado con
todas las posturas, mas sin embargo, ha decidido que para la prosecucin de
los objetivos de esta investigacin es necesario colocarse al lado de las
opiniones de Martnez (2009) quien ha exhibido una adecuada profundidad y
densidad en los temas que comprenden el presente indicador.

66
2.3.3. METROLOGA
Las necesidades de metrologa de las empresas que son atendidas por la
GT, segn los referentes de este estudio, se relacionan con aspectos como
la certeza, la confianza y la seguridad. En s, es en la fase de la metrologa
que se les ofrece, tanto a usuarios directos como a indirectos, la certidumbre
en las medidas realizadas, puesto que con ella se comprueba que los
equipos funcionan dentro de los rangos aceptables, esto es, con equipos,
patrones y recomendaciones que han sido certificados internacionalmente.
Iniciando con las apreciaciones generales de Restrepo (2007, p. 23), este
esgrime que la metrologa es considerada como el proceso o la ciencia de
las medidas, de los sistemas de unidades adoptados y de los instrumentos
utilizados para actualizarlas e interpretarlas. El conocimiento sobre su
aplicacin es una necesidad fundamental en la prctica de todas las
profesiones con sustrato cientfico.
En el mbito de la GT hospitalaria, Cruz (2010, p. 224) refiere que la
funcin especfica de la metrologa es realizar actividades de verificacin de
seguridad elctrica y servicios de calibracin a los equipos biomdicos y las
instalaciones, siguiendo los principios metrolgicos establecidos y
controlando la calidad de los trabajos de mantenimiento efectuados por el
departamento de ingeniera clnica.
Dentro de la GT, la fase de la metrologa se constituye de dos tareas
fundamentales, como son: la verificacin de la tecnologa y la calibracin de

67
la tecnologa. En primer trmino, la verificacin de la tecnologa segn la
Parametric Technology Corporation (2006, p. 1) confirma que la tecnologa
debe observar los requisitos especificados para cada caso concreto,
garantizando que desarroll el producto tecnolgico correctamente. Un
proceso optimizado de verificacin como tal puede mejorar la calidad
tecnolgica, reducir los costes e incrementar el ciclo de desarrollo.
En un segundo trmino, la calibracin de la tecnologa segn Escobar
(2010, p. 26) se constituye en una operacin que bajo condiciones
especificadas establece, en un primer momento, una relacin entre los
valores y sus incertidumbres de medida asociadas obtenidas a partir de los
patrones de medida, y las correspondientes indicaciones con sus
incertidumbres asociadas y, en su segundo momento, utiliza esta informacin
para establecer una relacin que permita obtener un resultado de medida a
partir de una indicacin.
Finalmente, para Parra (2007, p. 2) la palabra Metrologa deriva de su
etimologa: del griego metros (medida) y logos (tratado), y se trata de un
concepto que debe ser casi tan antiguo como el ser humano. De esta
manera considera que la metrologa puede ser definida como la ciencia de
medir la imprecisin con precisin.
Al analizar estos postulados queda de manifiesto la similitud existente
entre ellos. No es de extraar que los referentes planteen todos que para las
empresas es apenas fundamental desarrollar la capacidad de medir y de
hacerlo con precisin. Coinciden en que no es posible apuntar a esquemas

68
de productividad, si antes no se sirven de sistemas homologados de
medicin, y de la tecnologa que permita garantizar la certeza y la confianza
en las medidas realizadas.
Es el juicio del investigador, que debe acompaar los enunciados
elaborados por Cruz (2010), en virtud de que otorga un tratamiento mucho
ms especfico al tema de la metrologa al abordarlo desde el punto de vista
de la ingeniera clnica, enfocndose en los aspectos de seguridad elctrica
del paciente y del usuario, pero adems, en los servicios de calibracin de
los equipos biomdicos.
2.3.4. VIGILANCIA TECNOLGICA O TECNOVIGILANCIA
Finalmente se arriba a la necesidad de tecnovigilancia, aspecto que
atiende el tratamiento corporativo de las informaciones de la ciencia y la
tecnologa, las cuales potencialmente puedan constituirse en oportunidades o
amenazas exgenas para la organizacin. Segn Ortiz, Snchez y Buitrago
(2010, p. 8) la tecnovigilancia est definida como el proceso por medio del
cual se logra identificar, notificar y realizar trazabilidad a las causas y factores
asociados con los efectos adversos o incidentes que se producen con los
equipos mdicos, a fin de cuantificar su gravedad y frecuencia, y poder
prevenirlos.
En el parecer de Morcillo (1997, citado por Rey, 2006), la vigilancia
tecnolgica consiste en analizar el comportamiento innovador de los

69
competidores directos e indirectos, explorar todas las fuentes de informacin
(libros, bases de datos, patentes, etc.), examinar los productos existentes en
el mercado (tecnologa incorporada) y, asistir a ferias y congresos para
posicionarse respecto a los dems competidores y tomar as conocimiento de
las competencias tecnolgicas que predominarn en un futuro ms o menos
prximo. Todo ello sin perder de vista la capacidad tecnolgica presente y la
que estar en condiciones de desarrollar la empresa para enfrentarse a
nuevos retos.
En s, las organizaciones mdicas o de salud cuando aplican la vigilancia
tecnolgica estn cumpliendo con la funcin de alerta tecnolgica, que les
permite reducir el riesgo de incidentes. Las organizaciones empresariales al
utilizar la tecnologa para vigilar sus procesos productivos y de servicios,
realizan una serie de pasos que han sido descritos por Ashton y Stacey
(1995, citado en vila y Oberto, 2007) de la siguiente manera:
1.- Planificacin: consiste en identificar las necesidades claves de los

potenciales usuarios del sistema y, seleccionar y delimitar las reas
tcnicas objeto de la vigilancia.
2.- Localizar y captar informacin sobre ciencia y tecnologa: es el
acto de llevar la observacin in situ de tecnologas, el contacto con
expertos, as como recopilacin de literatura cientfica, tecnolgica y
empresarial, en internet y organizaciones profesionales, ferias y
congresos.
3.- Anlisis de la informacin: consiste fundamentalmente en la
determinacin del estado de la tcnica, evaluacin y anlisis de
nuevas tecnologas emergentes, la identificacin de cambios en un
rea tecnolgica, precisando las tecnologas sustitutivas y su
accesibilidad, el anlisis de oportunidades tecnolgicas, identificacin
de posibles socios o colaboradores en proyectos y la evaluacin de la
capacidad tecnolgica de la competencia.
4.- Distribucin de la informacin tecnolgica: se refiere a la
elaboracin de informes, presentacin oral de los resultados,
70
distribucin interna va e-mail, comunicacin personal y proteccin de

la informacin.
5.- Aplicacin inteligente de la informacin: consiste en la puesta en
marcha de nuevos proyectos o programas de I+D, cambios en la
estrategia tecnolgica de la compaa, abandono de proyectos,
externalizacin de ciertas tareas de I+D, y previsin en el lanzamiento
de nuevos productos.
6.- Evaluacin del sistema: se constituye en un monitoreo peridico
del funcionamiento del sistema de vigilancia tecnolgica
implementado y sus resultados. (p. 25)
Se desprende de la reflexin sobre las ideas expuestas, que el programa
de tecnovigilancia debe constituirse en una sensible antena capaz de
detectar las seales sobre innovaciones tiles, aparicin de nuevas
tecnologas o evolucin de las ya existentes, surgimiento de barreras que
impidan ciertos desarrollos, y acciones futuras de los competidores, que
puedan ayudar a la empresa a tomar decisiones y enfrentarse en mejores
condiciones a la competencia local, regional y mundial.
En este orden de ideas, el autor fija perspectiva al lado de los postulados
de Ashton y Stacey (1995, citado en vila y Oberto, 2007) quienes lograron
definir una secuencia operativa de procedimientos que impulsarn a la
empresa en la efectiva consecucin de sus objetivos de vigilancia
tecnolgica, y a este estudio, hacia la claridad de este concepto.
2.4. DIMENSIONES DE LA GESTIN TECNOLGICA
La presente seccin tiene como cometido el abordar un ejercicio prctico
en el cual se revise el significado operacional de las dimensiones de una

71
variable que se muestra compleja, como lo es la GT. En este orden de ideas
y tal como lo expone Monje (2011, p. 90) al reflexionar sobre la investigacin
cientfica, las variables complejas se transforman en otras que tengan el
mismo significado y sean susceptibles de medicin emprica; la variable se
descompone en otras ms especficas llamadas dimensiones; a su vez estas
se traducen a indicadores para permitir la observacin directa.
Ahondando en la misma direccin, Batthyny y Cabrera (2011) exponen
que cuando tenemos conceptos tericos que resumen una multiplicidad de
aspectos, debemos descomponerlos en las principales cualidades que lo
integran. Cada uno de estos aspectos relevantes son las denominadas
dimensiones. Estos amplan a manera de corolario, que las dimensiones son
propiedades latentes del concepto no observables empricamente an.
No est dems agregar algunas precisiones a lo expuesto, segn el
pensamiento de Gonzlez (1996, citado por Batthyny y Cabrera, 2011):
Primero, es imposible agotar un concepto por muchas dimensiones

que puedan tenerse en cuenta. Segundo, considerar demasiadas
dimensiones dificulta el anlisis, por lo cual hay que identificar las
ms relevantes. Tercero, una vez seleccionados los indicadores se
debe reanalizar el concepto para as determinar si las medidas
obtenidas a travs de los indicadores reflejan los hechos observados.
(p. 54).
La GT se desarrolla desde diferentes mbitos de accin, tales como el
social (universidades, hospitales, colegios), el empresarial (empresas de
produccin, clnicas de salud, sistema bancario), el gubernamental (servicios
de toda ndole), el militar (equipos de seguridad); dado que es un rea

72
neurlgica y vital para la satisfaccin de las necesidades de los diversos
grupos humanos.
Desde la perspectiva de Zoltn (1993, citado por Castellanos, 2007, p.
42), al referirse a la GT este afirma que se haya constituida
fundamentalmente por todas aquellas decisiones empresariales relacionadas
con la seleccin, negociacin, transferencia, adaptacin, utilizacin y
asimilacin de una tecnologa determinada, y lleva el objetivo de promover la
generacin de capacidades tecnolgicas locales, por medio del estmulo de
la actividad innovadora. El mismo autor aade ms adelante, un nuevo
indicador, el cual atiende o hace referencia a las polticas gubernamentales
para la innovacin y el desarrollo tecnolgico.
Desde el punto de vista de Ortigoza (2008, p. 223) la GT puede
desagregarse en tres actividades tecnolgicas principales, como lo son: la
adquisicin, la adaptacin, y la asimilacin; las cuales son precisamente las
que capacitaran a la organizacin para hacer el uso ms eficiente de la
tecnologa, sin perder de vista el propsito de optimizar los procesos de la
organizacin para alcanzar sus objetivos.
Por su parte Martnez (2002; citado por vila y Oberto, 2007, p. 23)
afirma que la GT se constituye en una dimensin estratgica dentro de la
empresa, que corresponde al conjunto de decisiones relativas a la
tecnologa, como su creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y
comercializacin.
73
Este grupo de planteamientos dejan claro que la GT es un constructo
complejo, que efectivamente es necesario evaluarla por parcialidades, si la
decisin ha sido comprenderla de manera integral. Organizaciones
productivas han requerido de activar nuevos espacios dentro de su estructura
para dar cabida tan importante variable, debido a que hoy en da solo se
lograr ser competitivo en la medida que la empresa se comprometa
honestamente y con inteligencia, en el desarrollo del insumo tecnolgico.
El investigador encuentra reas de marcada coincidencia entre las
propuestas esgrimidas, por lo que deduce que existe una amplia
concordancia entre los autores con respecto a este aspecto. Sin embargo, el
mismo decide distinguir las ideas de Zoltn (1993, citado por Castellanos,
2007), quien haciendo uso de un anlisis enfocado, organiza el estudio de las
dimensiones de la GT en una matriz conveniente que permite su mejor
consideracin.
2.4.1. SELECCIN
En lo respectivo al proceso de seleccin, Seoane (2005) refiere que
pueden considerarse tres criterios especficos a saber: tecnolgicos,
econmicos y de disponibilidad. El criterio tecnolgico para la seleccin de la
tecnologa, hace referencia a las necesidades que la tecnologa ha de
satisfacer, en este sentido hay que tener en cuenta, por una parte, la
aplicabilidad de la misma en la satisfaccin del requerimiento en particular,

74
logrando identificar el tipo de tecnologa que se ajusta a dichas
especificaciones, y por otra parte, evaluar las caractersticas tcnicas y las
limitaciones que posee esa tecnologa con respecto a la necesidad que se
desea satisfacer.
El criterio econmico permite seleccionar aquella tecnologa que supone
un menor costo tanto de implantacin como de operacin. Si bien existen
una multiplicidad de alternativas posibles para llegar al anlisis econmico
del factor tecnolgico, se suele privilegiar o hacer uso del Coste Total de la
Propiedad (CTO), el cual es aquel que permite llevar una evaluacin y
comparacin tanto de los costos de implantacin, como de operacin de las
distintas tecnologas comparadas de manera simultnea.
El criterio de la disponibilidad hace referencia a la eficacia real, esto es, si
realmente se encuentra en el mercado regional ese tipo de tecnologa y se
tienen proveedores seguros para su suministro, ya que son ellos en ltima
instancia quienes sern los responsables inmediatos de instalar, configurar y
darle mantenimiento a la tecnologa seleccionada.
Referido al mismo proceso de seleccin, Avalos (1993, citado por Avila y
Oberto, 2007, p. 25) advierte que se trata del proceso de la gerencia de
tecnologa muy importante, el cual soportado en una evaluacin que adopta
un sistema de criterios sociales, financieros, propiamente tecnolgicos y en
funcin del proveedor, facilita la toma de decisiones y provee de un cierto
grado de maniobrabilidad que conducir al fortalecimiento tecnolgico y
mejor desempeo econmico de la empresa.

75
De igual manera, Rodrguez y Solleiro (1991, citados por Avila y Oberto,
2007, p. 31) precisan que el proceso de seleccin de tecnologa debe
iniciarse con la identificacin de aquellos objetivos especficos que mejor
respondan al ejercicio de deteccin de necesidades organizacionales. Estos
agregan que dentro de su experiencia, indudablemente el criterio de
seleccin social responde suficientemente a las necesidades y objetivos de
las instituciones que han entrevistado.
En funcin de la opinin de los referentes consultados, pueden extraerse
valiosas lecciones como lo es que, antes de embarcarse en una adquisicin,
es conveniente que la empresa asuma un enfoque estructurado del proceso
de seleccin. Esto significa que es recomendable que determine bajo cuales
criterios especficos va a adelantar el proceso de seleccin de tecnologa,
porque son mltiples las alternativas y, adems, no son excluyentes unas de
otras.
Alineado con lo anteriormente expuesto, el investigador se adhiere a la
propuesta de Avalos (1992, citado por Avila y Oberto, 2007), porque elabora
un riguroso anlisis en un escenario realista y, claramente advierte que los
criterios que se adopten para evaluar tecnologa y las decisiones producidas
a partir de ellos, estn estrechamente relacionados con los proyectos de
inversin planteados, ocurriendo frecuentemente que la determinacin de
tecnologa queda supeditada a la escogencia de un proyecto en particular. Es
decir, que el referente reconoce y describe las grandes limitaciones que sufre
el proceso de seleccin de tecnologa en un pas como el venezolano.

76
2.4.2. NEGOCIACIN
Se ha arribado en este aparte a uno de los aspectos ms apasionantes
de la GT, la negociacin de la tecnologa. En este sentido se debe mencionar
la propuesta conceptual de Martnez (2002), quien indica que toda
negociacin es un proceso mediante el cual se llega a conciliar o a
comprometer recprocamente intereses contrapuestos, hacia propsitos
comunes y especficos.
En lo que respecta a este tema, desde el mbito de la academia
universitaria, Puchol y colaboradores (2009, p. 5), enuncian que la
negociacin es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en
parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo
que satisfaga al mximo los intereses de uno y otro.
Segn la organizacin Incubarhuila (2005, p. 38), negociacin de
tecnologa es una funcin por medio de la cual se acuerdan las condiciones
y el precio de la tecnologa transada, ya sea para el derecho de uso o de
dominio. De la negociacin dependen en gran medida los beneficios
tecnolgicos que el sistema logre adquirir.
Se desprende de las intervenciones anteriores algunas reflexiones
bsicas. En primer lugar que la negociacin es un proceso y como tal no
constituye una actividad necesariamente simple, sino que consta de una
serie de fases sucesivas antes de arribar a su propsito. Que la misma
transcurre entre dos o ms partes, que con frecuencia representan intereses

77
encontrados. Y finalmente, que existe un deseo recproco de llegar a un
acuerdo a travs de distintas herramientas de conciliacin y dilogo, que
permitan satisfacer total o parcialmente los requerimientos de los
involucrados.
Sobre la base de lo descrito, el investigador asume la exposicin de la
organizacin Incubarhuila (2005) como la ms conveniente a los efectos de
este estudio, en virtud de que considera que va un paso adelante cuando
directamente relaciona negociacin con tecnologa, y este hecho le confiere
mayor especificidad y enfoque dentro del tema tratado.
2.4.3. TRANSFERENCIA
La transferencia tecnolgica es definida por Casar (2004, citado por
Reyes, 2010, p. 280) como aquel proceso voluntario y activo para diseminar
o adquirir nuevas experiencias o conocimientos. De ac se deduce que una
organizacin, sea esta productiva o no, puede desempear o bien un rol de
cedente de determinada tcnica o conocimiento, o bien ser la receptora del
mismo. Para ello requiere estar conscientemente dispuesta a generar
mecanismos formales para la transmisin y difusin, o para la adquisicin,
adopcin, asimilacin y reproduccin de los nuevos contenidos que est
compartiendo o percibiendo.
En segundo trmino, el proceso de transferencia de tecnologa segn la
definicin de las Naciones Unidas (2000, citado por Tpanes y Rodrguez,

78
2005, p. 3), constituye la transferencia de los conocimientos que son
necesarios para la fabricacin de un producto, la aplicacin de un
procedimiento o la prestacin de un servicio.
Ahora, como proceso, segn Castellanos (2007, p. 93), la transferencia
de tecnologa se puede interpretar como la transmisin de tecnologa y su
absorcin, adaptacin, difusin y reproduccin por un aparato productivo
distinto al que la ha generado. Cabe aadir que esta transmisin es
independiente del hecho de que ocurra hacia afuera o dentro de un pas.
Del anlisis de las posiciones anteriores se desprende que la
transferencia de tecnologa aparece en la realidad de los pases
latinoamericanos cuando, conscientes de que no estn en capacidad
suficiente de generar localmente determinada tecnologa, se ven forzados a
importarla desde pases industrializados, pero a los elevados costos que
estos exigen, generndose la desventajosa dependencia tecnolgica y
comercial. Es all en dnde descubren que deben prepararse para
convertirse en eficientes agentes de localizacin, interpretacin y evaluacin
de las tecnologas disponibles, para que a travs de adecuados procesos de
negociacin, asimilacin y apropiacin, logren obtener paquetes que
realmente respondan a la solucin a bajo costo de sus necesidades.
El autor establece su afinidad con las ideas de Castellanos (2007) en
virtud de que considera que la transferencia de tecnologa es algo ms
complejo que la sencilla movilidad de recursos, tal como parecieran
simplificar los dos primeros referentes. En su lugar, este ltimo describe un

79
proceso de asimilacin por parte del ente receptor de la tcnica o
conocimiento, el cual depender de las caractersticas y capacidades de
cada organizacin productiva.
2.4.4. ADAPTACIN
Pocas veces la empresa recibe de su proveedor un paquete tecnolgico
terminado, cuyo diseo prevea absolutamente todas las contingencias que
haya que enfrentar durante el proceso de produccin. Es all donde tiene
cabida un proceso conocido como adaptacin. Segn el diccionario de la
Real Academia Espaola (2014), el trmino adaptacin corresponde a la
accin y efecto de adaptar. Y a su vez, el trmino adaptar se relaciona con
acomodar, ajustar algo a otra cosa. Hacer que un objeto o mecanismo
desempee funciones distintas de aquellas para las que fue construido.
En consideracin de Fuenmayor (2009), la adaptacin de tecnologa es
una de las asignaciones esenciales de la GT, interpretando bajo el trmino
de asignacin, todas aquellas operaciones bsicas que se desarrollan dentro
del mbito de la administracin de la tecnologa. A su vez, el constructo
adaptacin est relacionado con la alteracin de una tecnologa con el
propsito de ser usada bajo condiciones operativas diferentes de las que fue
diseada originalmente.
En un sentido paralelo, Medelln (1994, citado por Fuenmayor, 2009)
considera que dentro del cmulo de actividades de la GT, existen algunas

80
concebidas para obtener una adaptacin tecnolgica eficiente, entre ellas:
optimizacin de proyectos, elaboracin de planes y programas de calidad,
apoyo a la adecuacin de ingeniera bsica y/o detallada, registro de
modificaciones y mejoras, capacitacin del personal y apoyo de rediseo de
equipo, proceso o producto.
Se extrae de las intervenciones anteriores que la firma interesada en
determinada tecnologa, no puede conformarse con la mera adquisicin de
un sistema o equipo, sino que deber generar informacin o conocimiento
adicional que le permitan su aprovechamiento eficiente, adecuado y
cotidiano. Es decir, que cabra esperar el que se hagan presentes algunas
circunstancias inditas cuyos efectos obliguen a la empresa a incurrir en
adecuaciones, optimizaciones y cambios en el paquete tecnolgico recibido.
En esta ocasin, derivado de un ejercicio analtico, el investigador fija
posicin al lado de las ideas de Medelln (1994, citado por Fuenmayor, 2009)
quien logra operacionalizar el concepto de proceso de adaptacin, cuando lo
desagrega en un concreto nmero de actividades, todas ellas dentro del
mbito de lo racional y lgico, que le permiten elaborar una mejor valoracin
de su significacin dentro del mbito de la GT.
2.4.5. UTILIZACIN
Se ha convertido en un lugar comn para organizaciones receptoras de
tecnologa, que una vez que esta ha sido adquirida e instalada, perciben
81
errnea y convenientemente que su responsabilidad solo se limita a aprender
y dominar su manual de instrucciones, sin ningn compromiso adicional,
requiriendo para ello de un conocimiento relativamente modesto que se
obtiene directamente del proveedor y se complementa con la experiencia
productiva. Esta reflexin inicial da pie para introducir ac la definicin
presentada por el diccionario de la Real Academia Espaola (2014) del
trmino utilizacin, el cual se corresponde con accin y efecto de utilizar. Y
a su vez, el trmino utilizar se relaciona con la siguiente acepcin:
aprovecharse de algo, o hacer servir una cosa para algo.
Avalos (1992, citado por Avila y Oberto, 2007), ofrece una aproximacin a
la problemtica de la utilizacin de la tecnologa, cuando expone que resulta
insuficiente para un comprador de tecnologa familiarizarse con las
instrucciones de su operacin y con la observacin de las advertencias de
riesgo concomitantes. Este afirma que diversas razones conspiran contra
esta visin y ponen de relieve, en consecuencia, la necesidad de que la
empresa atienda con cuidado el proceso de utilizacin de su sistema
tecnolgico a fin de comprenderlo y cambiarlo donde sea necesario, es decir,
el receptor deber crear y desarrollar conocimientos e informaciones
adicionales que le permitan utilizarlo cotidianamente.
Es as como Mrquez (2012, p. 62), consciente del desafo que encara la
empresa, se pronuncia al respecto bajo el siguiente tenor El uso de la
Tecnologa constituye la aplicacin de un conjunto de prcticas que permiten
establecer una estrategia en materia de desarrollo tecnolgico, congruente

82
con los planes del negocio.
De las contribuciones precedentes se deduce que el dominio adecuado
en el uso de determinada tecnologa, no se obtiene ni slo, ni principalmente,
por la experiencia que otorga el aprender haciendo, sino que de manera
opuesta, es menester una actitud menos pasiva en la empresa, la cual debe
estar dispuesta a gerenciar sus procesos, emplendose en generar una
estrategia armnica con sus objetivos, y a asignar los recursos necesarios
para ese fin.
A los ojos del presente investigador, la participacin de Mrquez (2012)
es la que logra subsidios mayores al estudio en curso, debido a que expone
en sus lneas la idea de la organizacin proactiva, opuesta a la tradicional
actitud dirigencial reactiva, que muchas veces no ha permitido el avance
fluido de los diversos aspectos del desarrollo de la empresa venezolana, ni
tampoco la construccin de slidas capacidades tecnolgicas asociadas a su
sistema de produccin.
2.4.6. ASIMILACIN
A criterio del Instituto Mexicano de Ingenieros Qumicos (1996, citado por
Avila y Oberto, 2007, p. 33), la asimilacin tecnolgica es el proceso de
aprovechamiento racional y sistemtico del conocimiento, por el cual, el que
tiene una tecnologa, profundiza su conocimiento, incrementando
notablemente su avance en la curva de aprendizaje con respecto al tiempo.

83
En opinin de Belloso y Perozo (2009, p. 142), la asimilacin de
tecnologa consiste en un proceso razonado y metdico de explotacin del
conocimiento, el cual tiene el propsito de innovar formas de trabajo hacia la
eficiencia y efectividad en el uso y aplicacin de las tecnologas de
informacin y comunicacin o TICs.
Segn Castellanos (2007, p. 103) la asimilacin es el proceso activo y
consciente mediante el cual un pas u organizacin traslada y utiliza en la
prctica social la tecnologa adquirida, apropindose de la capacidad
tecnolgica en todas las etapas conducentes a la fabricacin de un producto
o prestacin de un servicio.
De las posturas anteriores se desprende que el proceso de asimilacin
de una tecnologa especfica en una empresa, es el grado de conocimiento y
entendimiento que logran sus empleados acerca de ella. Es decir, que se
trata de una actividad intencional y sistemtica que resulta en un aprendizaje
en el seno de la organizacin, que le permite acceder al dominio de un
conocimiento que aprecia y que favorecer el proceso productivo.
El investigador fija adhesin discrecional a los postulados de Castellanos
(2007), en virtud de que logra caracterizar de manera detallada todo el
proceso de dominio del conocimiento, el cual resulta de utilidad para este
estudio. Adems, aade que este dominio se entiende como: 1) una plena
aplicacin de la tecnologa adquirida a las actividades productivas; 2) su
reproduccin, adaptacin y mejoramiento; 3) la difusin interna del
conocimiento; 4) distribucin de la misma a terceros. (Moreno, 1992).

84
2.4.7. POLTICAS PARA EL DESARROLLO Y LA INNOVACIN
A juicio de Hidalgo, Len & Pavn (2002, citados por Piero y Rodrguez,
2010), las Polticas Pblicas de Investigacin, Desarrollo Tecnolgico e
Innovacin (I+D+i) se pueden definir como:
el esfuerzo deliberado de influenciar la direccin y la tasa de

desarrollo cientfico, tecnolgico, de difusin y absorcin de
tecnologas avanzadas en la sociedad por medio de la aplicacin de
recursos financieros, regulatorios y legislativos, dispositivos
administrativos, educacin y formacin, en tanto todos ellos sean
afectados por la autoridad pblica. (p. 24).
En la visin de Castellanos (2007), cuando atiende o hace referencia a
las polticas gubernamentales para la innovacin y el desarrollo tecnolgico,
discurre que ellas estn referidas fundamentalmente al rgimen jurdico que
rige o regula la materia, y que se corresponde con el factor poltico que las
promueve.
En este mismo contexto, Estrada y Pacheco (2009) elaboran su reflexin
y proponen que las polticas para el desarrollo y la innovacin son aquellas
orientaciones, estrategias e instrumentos que norman e influyen la conducta
de diversos agentes con respecto a la generacin, desarrollo y difusin de
innovaciones en un mbito poltico dado. (p. 31).
De los anteriores referentes, se analiza que estas polticas constituyen
una herramienta de fomento transversal de los gobiernos nacionales, que
buscan motivar el surgimiento de la investigacin bsica, la investigacin
aplicada, el desarrollo experimental, hasta la creacin de productos y

85
procesos novedosos, e incluso, de empresas de base tecnolgica, por un
lado; y por el otro, celebrar actividades de respaldo a la innovacin, como la
capacitacin y formacin de recursos humanos especficos, la infraestructura
tecnolgica y el establecimiento de vnculos entre actores claves.
Ante lo dicho, este estudio se dejar influir por los planteamientos de
Estrada y Pacheco (2009), eso debido a que en sus elaboraciones consiguen
un lenguaje difano y fcilmente entendible que les permite transmitir de
manera adecuada su mensaje y, adicionalmente, porque exhiben un enfoque
didctico en sus expresiones conveniente para el presente estudio.
2.5. LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
En el mbito empresarial, el nivel de organizacin funcional as como las
prcticas desarrolladas para el logro de sus objetivos determinan su nivel de
capacidad institucional, en este sentido el Fondo Monetario Internacional
(2002) entiende por capacidad institucional, la capacidad administrativa y de
gestin de una organizacin o Estado, que incluye una amplia gama de
habilidades, tales como: capacidad para recopilar la informacin, capacidad
para planificar con eficacia, adopcin y cumplimiento de las reglas y leyes,
proteccin de los derechos de la propiedad, y fomento de la competencia en
el mercado en general.
86
Por su parte, Savitch (1998, citado por Ospina, 2002) refiere que la
capacidad institucional puede considerrsele como:
la habilidad de las organizaciones para absorber responsabilidades,

operar ms eficientemente y fortalecer la rendicin de cuentas. Esta
capacidad se construye fortaleciendo la organizacin a travs de su
diversidad, pluralismo, autonoma e interdependencia con relacin a
otras organizaciones en el sistema. Significa tambin promover y
crear redes de interaccin entre las organizaciones del sector pblico,
privado y las ONGs. (p. 4)
Para Huerta (2008) la capacidad institucional se centra en la
construccin, mejoramiento y fortalecimiento de la estructura interna,
sistemas y estrategias de la organizacin, de lo cual se infiere que ella
atiende dos aspectos organizacionales fundamentales de la gerencia como lo
son la estructura funcional y, los sistemas y procesos de gestin.
En consideraciones de Bravo y Herrera (2009) en el mbito tecnolgico
las capacidades institucionales o empresariales se tienen como un conjunto
de habilidades de una organizacin para crear, ampliar o modificar
deliberada y sistemticamente las rutinas operacionales, y que se determinan
operativamente a travs del capital humano, el liderazgo, la cultura y las
estructuras y sistemas.
Desde los planteamientos esgrimidos, se infiere que la capacidad
institucional de las organizaciones es un constructo terico complejo del cual
existen diversos acercamientos y aristas para su valoracin y anlisis, pero
se alcanza a detectar que se corresponde con la base de conocimiento de
una empresa, es decir, qu sabe hacer, qu puede hacer y cmo lo hace.

87
En funcin del alcance gnoseolgico y conceptual que presentan los
planteamientos de Savitch (1998, citado por Ospina, 2002) sobre las
capacidades institucionales, del cual se extrae que se encuentran
constituidas fundamentalmente por la capacidad de respuesta, los valores
organizacionales y la capacidad para aliarse, sern considerados como punto
terico de referencia para examinar la capacidad institucional que
actualmente existente para impulsar la GT en los centros de salud privados
del municipio Maracaibo. En este sentido, se procede de seguidas a hacer
un tratamiento conceptual de cada uno de sus elementos constitutivos.
2.5.1. CAPACIDAD DE RESPUESTA
Dentro del conjunto de capacidades que puede desarrollar una
organizacin empresarial, la capacidad de respuesta luce entre las ms
deseables, y consiste en una destreza deliberada que se desarrolla cuando
la atencin al cliente es diligente, enfocada y eficiente. Segn el Diccionario
Babylon (2014), la capacidad de respuesta est referida a la habilidad de
detectar y responder de manera temprana a cambios de que producen en el
mbito interno o externo de una entidad.
Afirma la Enciclopedia Virtual Eumed, en su glosario de conceptos
polticos usuales, que: En trminos muy generales, la capacidad de
respuesta de un sistema cualquiera es su probabilidad media de producir,
frente a una demanda, una respuesta de calidad aceptable, dentro de un

88
margen de tiempo aceptable y a un costo aceptable.
A juicio de Drucker (1990, citado por Silva, 2011), la capacidad de
respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y
suministrar un servicio rpido. Tambin es considerado parte de este punto,
el cumplimiento a tiempo de los compromisos contrados, as como tambin
lo accesible que pueda ser la organizacin para el cliente, es decir, las
posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que se
pueda lograr sin dificultad.
En resumidas cuentas, a pesar de ubicarse los referentes consultados en
reas distintas del conocimiento, la expresin capacidad de respuesta ha
merecido un feliz y coincidente tratamiento, cuando destaca el hecho que
consiste en una habilidad para reaccionar oportuna y satisfactoriamente ante
una demanda sobrevenida. La empresa debe construir mecanismos que le
permitan recibir con eficacia las solicitudes de sus clientes internos y
externos, pero ms importante an de satisfacerlas incorporando una buena
dosis de calidad, en un tiempo perentorio.
La presente investigacin se nutrir de los aportes de Drucker (1990,
citado por Silva, 2011) ya que es el nico disertante ubicado desde el rea
administrativa-gerencial concedindoles mayor pertinencia, perspectiva y
direccin a los reactivos, reflexiones y observaciones que sobre este aspecto
se presentan y evalan en el diseo del cuestionario y en la elaboracin de
los resultados.
89
2.5.2. VALORES ORGANIZACIONALES
Para Schein (1988, citado por Durn, 2008), los valores de la empresa u
organizacin reflejan las presunciones subyacentes en torno a los cuales se
forman los paradigmas culturales de esta: la relacin del ser humano con la
naturaleza; la naturaleza de la realidad y la verdad; la naturaleza del gnero
humano; la naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de las
relaciones humanas.
En el mismo contexto, los valores de la organizacin son definidos por
Andrade (1995, citado por Vargas, 2007) como "aqullas concepciones
compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser
aceptadas por los miembros de una organizacin, influyen en su
comportamiento y orientan sus decisiones".
Es el parecer de Drucker (1990, citado por Durn, 2008) que los valores
organizacionales son sistemas de creencias distintivas o fundamentales que
una organizacin plantea (y) que unifican e inspiran a la gente como
resultado de la experiencia (aprendizaje), visualizndose en actitudes y
determinando el comportamiento ante ciertas situaciones.
Se ha arribado a la seccin que aborda uno de los aspectos que
potencialmente genera mayor impacto en la organizacin empresarial, los
valores corporativos, en virtud de que, segn Duran (2008), no son vagas
abstracciones, sino son tiles y rentables concepciones que definen el
carcter de la empresa y le dan sentido de identidad a sus miembros.

90
Es de hacer notar en el presente apartado, que el investigador considera
de elevado valor por su pertinencia y profundidad de significacin, los tres
aportes recibidos de sus correspondientes autores. Pero como es necesario
el pronunciamiento particular, ha decidido servirse nuevamente de las ideas
de Drucker (1990, citado por Durn, 2008) quien hace valer otra vez su
talante de gerente destacado.
2.5.3. CAPACIDAD DE ALIANZA
A juicio de Nuez (2003) las alianzas estratgicas son "acuerdos
cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr ventajas
competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran
esfuerzo". Siendo ventajas competitivas la capacidad de produccin, calidad,
crdito, precio, servicio, diseo, imagen e informacin.
En el pensamiento de Bravo (2005), las alianzas entre organizaciones
diferentes pueden tomar dos formas: alianzas para la transferencia de
conocimiento que tiende a ser ms competitivo y menos cooperativo que las
alianzas para compartir el conocimiento, en la que los socios acuerdan
desarrollar un nuevo conocimiento en comn. (p. 44).
Segn Louffat (2004), es la integracin estratgica, estructural y
operacional entre dos o ms organizaciones, nacionales o internacionales,
con sociedad horizontal o vertical, que pretenden alcanzar objetivos
comunes, en un mercado nico o diversificado y abarcando un periodo de

91
tiempo determinado. Esas organizaciones pueden tener caractersticas
organizacionales similares o diferentes.
De las participaciones previas se puede discurrir que dentro de un medio
propicio, las organizaciones tienden a relacionarse en mayor o menor medida
con sus semejantes a travs de canales formales e informales. Cuando esto
ocurre, los agentes de integracin con sus respectivas conexiones, influyen
en el proceso de como se ordenan y acuerdan las vinculaciones pretendidas,
e igualmente, en cmo lograr el beneficio mutuo que aspiran produzca el
compartir recursos y/o conocimientos.
En esta oportunidad el investigador fijar posicin a lado de los
postulados de Louffat (2004), en razn de que exhibe una concrecin y
objetividad en su discurso que no parecen blandir sus pares. El mismo
parece ubicar el nfasis en la caracterizacin de las organizaciones que
establecen alianzas, y en los mecanismos de esta integracin, asuntos de
vasta importancia en el estudio planteado.
3. SISTEMA DE VARIABLES
Es en el presente apartado, en donde corresponde determinar cmo se
estructura el sistema de aquello que se pretende medir y estudiar en la
presente formulacin, es decir, la variable de la investigacin o GT. Por lo
tanto, seguidamente se establecen la definicin nominal, conceptual y
operacional de esta variable en estudio.

92
3.1. DEFINICIN NOMINAL
Gestin Tecnolgica.
3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL
Conjunto de funciones que permite obtener informacin confiable acerca
de los equipos para planificar las necesidades tecnolgicas obteniendo los
fondos suficientes para su sostenimiento, la adquisicin de modelos de
equipos adecuados e instalarlos efectivamente, procurarse proveer
suficientes recursos durante su uso y explotacin, operarlos de manera
segura, realizar su mantenimiento y reparacin de manera adecuada,
sustituir a los equipos obsoletos o inseguros y asegurarse del que el personal
obtenga las habilidades necesarias para hacer el mejor uso posible de estas
(Organizacin Mundial de la Salud citada en Cruz: 2010, p. 61)
3.3. DEFINICIN OPERACIONAL
La GT se corresponde con la informacin relativa a su situacin actual, la
definicin de las principales necesidades tecnolgicas de la empresa, la
identificacin de sus dimensiones y el establecimiento de la capacidad
institucional existente para impulsarla, que le permiten a la gerencia
manejarse en un escenario determinado por circunstancias adversas.

93
3.4 CUADRO 1: OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Analizar la gestin tecnolgica en los centros de salud privados del municipio Maracaibo.
Sub-
Objetivo Especficos Variable Dimensiones Indicadores
Dimensiones
Fuerzas Econmicas
Fuerzas Poltico - Legales
Externa Fuerzas Socioculturales
Describir la situacin
Fuerzas Tecnolgicas
actual de la gestin
tecnolgica en los Anlisis Fuerzas Competitivas
centros de salud Situacional Capacidad Directiva
privados del municipio
Capacidad Tecnolgica
Maracaibo. Gestin
Interna Capacidad Humana
Tecnolgica
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Identificar las Adquisicin

principales necesidades
Mantenimiento
en gestin tecnolgica Necesidades
en los centros de salud Metrologa
privados del municipio
Maracaibo. Tecnovigilancia
94
Seleccin
Negociacin
Determinar las Transferencia

dimensiones de la
Adaptacin
gestin tecnolgica en
Dimensiones
los centros de salud
Utilizacin
privados del Municipio
Maracaibo. Asimilacin
Gestin
Tecnolgica
Polticas para Innovacin
y Desarrollo (I+D)
Examinar la capacidad
Capacidad de Respuesta
institucional existente
para impulsar la gestin
Capacidad
tecnolgica en los Valores Organizacionales
Institucional
centros de salud
privados del Municipio
Capacidad de Alianza
Maracaibo.

Cap02 3

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CAPTULO II

El presente acpite tiene por objeto definir y desarrollar la perspectiva

terica dentro de la cual se enmarcar esta investigacin, especificando para

informacin relevante para su realizacin; y seguidamente los planteamientos

que sobre el conjunto de definiciones del rea de la Gestin Tecnolgica

(GT) han sido expuestos por los tericos del rea.

La GT es un rea considerada como fundamental y estratgica por buena

parte de las organizaciones empresariales modernas. En el caso de las

instituciones estudiadas en la presente seccin, esto no ha sido diferente. En

este sentido, se presentan a continuacin las investigaciones que se

constituyen en los antecedentes de este estudio:

Comenzando por Barrera (2011), quien optando al Grado de Magster

Scientiarum en Planificacin y Gerencia de Ciencia y Tecnologa, realiz el

trabajo de grado titulado Gestin Tecnolgica en unidades de servicio de

tecnologa de informacin y comunicacin en PDVSA Occidente para la

Universidad del Zulia, cuyo objetivo fundamental fue el describir las

caractersticas de la GT en la Unidades de Servicios de Tecnologa de

Informacin y Comunicacin en PDVSA Exploracin y Produccin.

Entre sus objetivos especficos se encuentran los de identificar las

actividades de la empresa asociadas al proceso de provisin de servicios de

tecnologa de informacin y comunicacin, determinar cules son las

funciones especficas de este proceso, y establecer los factores influyentes

en los procesos de GT en las unidades de Servicios de TIC que con mayor

frecuencia se manifiestan en la empresa.

Este trabajo en su aspecto metodolgico asumi una tipologa de

carcter inductiva-descriptiva, con estrategia de investigacin cualitativa

basada en el mtodo estudio de casos, bajo el paradigma del diseo de caso

nico. Se sustenta en las bases tericas aportadas por Ochoa, Valds y

Quevedo (2007), Salazar y Romero (2007), Colina (2007), Genatios y

Lafuente (2004), valos y Viana (1988), entre otros. Pintor

Para la recoleccin de la informacin, us la entrevista en profundidad y

la encuesta. La entrevista se orient a travs de un cuestionario de tipo

gerenciales de la empresa, explicar con sus propias palabras cmo observa

la GT desde su ptica. Las encuestas consistieron en un instrumento de

electrnico a una poblacin de noventa (90) usuarios, con la finalidad de

sondear su opinin sobre la forma en que la Unidad de Automatizacin,

Informtica y Telecomunicaciones (AIT) ofrece el servicio y de proponerles

formular sugerencias. Entre sus resultados se destaca que la mayora de los

encuestados no sabe lo que es GT, que la orientacin de la organizacin es

centralizada, que su razn de ser es proveer servicios TIC, y que su gestin

es medida con xito a travs de indicadores.

Entre los aportes que este estudio permite a la presente investigacin se

tiene, que incorpora un adecuado marco terico en el cual se recogen los

planteamientos ms significativos del rea, as como el desarrollo del diseo

de un instrumento de recoleccin de informacin que servir de base para la

permitan alcanzar la consecucin del objetivo plateado.

Desde el punto de vista del autor, cuando se considera a la mayor

organizacin empresarial del pas y que adems, dispensa servicios

tecnolgicos, como lo son el conjunto de unidades de servicio de tecnologa

de informacin y comunicacin que integran el Distrito Tecnolgico de

PDVSA, es imperativa la acuciosidad ya que deben producirse

contribuciones esenciales e importantes. Entre ellas se encontraron que las

principales actividades relacionadas con la GT en esta rea de PDVSA

tienen que ver con procedimientos administrativos especficos y con la

sistematizacin de la informacin para apoyar los procesos de planificacin,

diseo y retroalimentacin de la ejecucin de los planes de servicio.

Tambin como aporte, el autor destaca el desarrollo de actividades

vinculadas con la creacin de instrumentos de cooperacin y establecimiento

de alianzas estratgicas mediante convenios con diferentes organizaciones,

pero este es un mecanismo centralizado que no pudo ser explorado por

limitaciones geogrficas. Luego, se hall que la unidad despliega

constantemente planes de adiestramiento del personal y tambin delega o

gestiona la actividad de investigacin. Esto por supuesto se convierte en el