Origen y Evolucin de los Nuevos Negocios
Por Amar V Bhide
Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com
RESUMEN EJECUTIVO
Muchos emprendedores exitosos no necesitan de un buen Plan
de Negocios, de largas trayectorias laborales ni de Investiga-
cin de Mercado. Con frecuencia se limitan a copiar lo que
otros han desarrollado o inventado y consiguen la forma de
venderlo con xito.
Sin embargo, la mayora de los emprendedores de xito tienen
algo en comn: la habilidad para adaptarse a los mercados
cambiantes. Adicionalmente, tienden a entrar en mercados en
conmocin, en los cuales no se han definido an quienes son
los participantes establecidos.
Bhide presenta estas y otras caractersticas de los nuevos
negocios a travs de abundantes ejemplos como la revista
Rolling Stone (Jann Wenner) y Microsoft (Bill Gates).
Qu hace exitoso a un nuevo negocio?
La mayora de los emprendedores comienzan su negocio sin
una idea revolucionaria - y sin dinero.
Con frecuencia los negocios pertenecen a industrias muy
competidas y de baja utilidad; estas tienen bajas barreras para
la entrada de nuevos competidores, puesto que requieren poco
entrenamiento y capital. Por ejemplo, en 1996 los nuevos
negocios mas populares eran de los ramos de construccin,
comida (restaurantes), tiendas al detal, servicios de lavandera,
bienes y races, reparacin de automviles, consultora y
salones de belleza.
Los mismo factores que hacen fcil iniciar un negocio, limitan
la rentabilidad y el xito del mismo.
Investigaciones indican que los negocios exitosos:
- Se ubican en industrias aptas para producir altas ganancias,
como el Software de computadoras.
- Tienden a estar en industrias poco estables, con mercados en
constante flujo.
Igualmente, quienes comienzan estos negocios exitosos:
- Suelen ser mejor educados y mas afluentes que quienes
comienzan un restaurant o una tienda al detal.
- Tienen una capacidad poco comn para adaptarse y manejar
la ambigedad.
Productos copiados
Un concepto novedoso no es tan importante como parece. Una
encuesta demostr que un 88% de los emprendedores exitosos
consultados atribuyen su xito a una buena ejecucin de un
concepto comn solo un 12% le dio crdito a una idea
innovadora y original.
El procesador de Palabras WordPerfect es un ejemplo de esto.
El proyecto comenz 1978 con un contrato de la municipalidad
de Orem, Utah, para desarrollar el programa. Ese contrato les
permiti a los fundadores desarrollar un producto para ser
vendido en masa en la plataforma PC de IBM. Sale al mercado
en 1983, un ao despus que Wordstar. WordPerfect tena un
mejor producto, y se posicion como el mejor procesador del
mercado. Fue posteriormente vendido a Novell por $885
Millones, mientras que Wordstar sali del mercado.
Otro ejemplo lo representa Clayton Homes empresa lder en
Estados Unidos de casas rodantes. Su fundador, Jim Clayton,
comenz su negocio de distribucin cerca de una empresa del
mismo ramo conocida a nivel nacional, logrando atraer a
muchos de sus clientes cuando se dirigan a sus instalaciones.
Posteriormente logr expandirse hacia la manufactura,
creciendo hasta convertirse en una de las empresas lderes del
mercado.
El concepto de la copia ilustra un axioma de los nuevos
negocios: pocas empresa son verdaderamente revolucionarias.
Las empresas revolucionarias (como Fedex) requieren de
grandes cantidades de investigacin y capital, puesto que tratan
de encontrar formas novedosas de atender las necesidades de
los clientes.
Los conceptos novedosos pueden resultar en gigantescos
xitos; sin embargo, para un emprendedor resultan mas
provechosos los negocios prometedores empresas con
productos que no son nicos, pero que pueden ser vendidos en
mercados poco hostiles.
Capital Limitado
Un emprendedor tpico entra en un nuevo negocio sin ideas
innovadoras ni un resumen curricular impresionante. En
consecuencia, tiene pocas probabilidades de conseguir una
cantidad significativa de capital.
El emprendedor comn financia su negocio con dinero propio
o con prstamos de sus familiares o amigos. Una encuesta
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hecha en 1987 mostraba que un 30% de los nuevos negocios en
Estados Unidos comenzaron con menos de US$5.000 y solo un
tercio del total lo hizo con ms de US$50.000.
Un negocio nuevo no tiene forma de garantizar sus ingresos,
por lo que necesita inversionistas con mucha fe en la visin del
emprendedor. Como el capital est limitado, generalmente no
pueden comenzar negocios en industrias costosas (como
Farmacutica, Petrolera, etc).
Solo una fraccin de los negocios reciben capital de riesgo
(venture capital). Las razones:
- Para un capitalista de riesgo es fundamental supervisar y
participar activamente en el negocio lo que se dificulta en
este tipo de empresas.
- Una empresa prometedora necesita capital demasiado
temprano, cuando todava no est suficientemente madura para
atraer inversionistas.
- Un negocio con futuro acta primero y se adapta al mercado
despus los inversionistas prefieren ms planificacin.
Mercados poco hostiles
Comenzar un negocio en un mercado estable, con empresas ya
establecidas, requiere de nuevos productos que sean significati-
vamente mejores que los ya disponible. En un mercado estable
todas la empresas pueden ofrecer productos similares a precios
similares.
Las relaciones de negocios y la reputacin son fundamentales
para tener xito en este ambiente un negocio nuevo no tiene
ninguna de las dos.
Un negocio nuevo debe buscar mercados poco hostiles que
toleren sus debilidades. Los mercados en conmocin son
ideales para ello, porque:
- Los compradores y vendedores no estn bien informados,
permitiendo al nuevo negocio comprar suministros a bajo
precio y venderlos a precios altos.
- La competencia por precio es innecesaria, porque la demanda
est en crecimiento.
- Los consumidores no tienen expectativas pre-establecidas,
siendo mas fciles de satisfacer.
- Permiten vender atributos difusos e intangibles, tales como
habilidad de respuesta y moda.
Ejemplos: Cuando Compaq comenz (en la industria de
computacin, donde IBM ya estaba bien establecido),
inmediatamente tuvo que enfrentarse con el gigante. Compaq
logr triunfar, pero sabemos que esa es la excepcin.
Microsoft, por otro lado, comenz en una industria sin
empresas dominantes software. Era una empresa tan pequea
que ni siquiera atrajo la atencin de las empresas mas grandes.
Falta de Planificacin Estratgica
Un emprendedor comn no tiene tiempo de escribir un plan de
negocios ni de analizar o investigar la industria en la que va a
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incursionar. En compensacin, tienen una gran capacidad de
adaptarse al cambio.
Adicionalmente, un emprendedor exitoso:
- Tiende a tener una gran autoestima; confa mucho en sus
habilidades y subestima a sus competidores.
- Tiene poco que perder si falla su negocio nuevo (por ejemplo,
no estn declinando un empleo bien pagado).
- Generalmente tiene algo de experiencia en la industria, que
de alguna forma compensa la falta de investigacin.
Ejemplos de esto son Bill Gates (mucha autoestima, no tena
nada que perder) o Michael Dell (si el negocio fallaba, volvera
a la universidad luego de perder apenas 1 ao).
Adaptacin oportunista
Dada la falta de anlisis e investigacin, los emprendedores
utilizan el concepto de adaptacin oportunista en otras
palabras, la habilidad de cambiar rapidamente.
A lo largo de la vida de un negocio, puede cambiar la visin
debido a una o mas de las siguientes causas:
- Bajas ventas
- Ganancias en descenso
- Falta de crecimiento
- Nuevas oportunidades repentinas
Un pequeo emprendedor necesita establecer su credibilidad
en el mercado, lo que le exige mostrar su pequea empresa
como si fuera grande. Por ejemplo, el fundador de Wang
contrat un servicio de recepcin de mensajes para ocultar el
hecho que trabajaba l solo; otro emprendedor viajaba
constantemente a visitar a sus clientes, para que creyeran que
tena un amplio presupuesto para viajes.
Algunas de las caractersticas del emprendedor tpico:
- Necesidad de logro: le gustan los retos y tomar decisiones.
- Confianza en si mismo: cree que puede controlar los eventos.
- Acepta la ambigedad: le permite tomar decisiones cuando
los resultados futuros son inciertos.
- Personalidad tipo A: tiene un patrn de comportamiento
altamente competitivo.
Estas caractersticas se traducen frecuentemente en una
ingenuidad tctica pensar rpido, inventar soluciones
prcticas, para mantener su negocio creciendo.
Ejemplos comunes son el emprendedor cuya empresa de
alquiler de automviles buscaba como clientes a las empresas
grandes cuando sobrepasaban su capacidad, o el que llamaba a
su cliente de Detroit desde Nueva York dicindole que estaba
en la ciudad y quera visitarlo viajaba solo cuando le
confirmaba la cita.
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Restaurantes y Lavanderas
Tanto Restaurantes como las Lavanderas son negocios muy
populares. Ambos presentan unas bajas barreras al potencial
entrante y abundante competencia. Como las ganancias son
bajas, los nuevos entrantes tienden a desaparecer rpido.
Sin embargo, son dos negocios distintos:
- Un Restaurant selecto y lujoso tiene la posibilidad de obtener
grandes beneficios. Una lavandera no.
- Un Restaurant depende de intangibles como la calidad de la
comida o el servicio, decoracin etc. Las lavanderas son
bastante parecidas entre s.
- Un Restaurant puede variar sus costos controlando los
desperdicios o al personal. Las lavanderas difieren muy poco
en cuanto a costos.
Caso de Estudio: Rolling Stone
Jann Wenner demostr dos axiomas de los nuevos negocios.
Por un lado, Rolling Stone no fue la primera revista de su tipo.
Revistas como Crawldaddy! y Melody Maker ya cubran la
msica Rock and Roll con xito (y con anunciantes).
Por otro lado tena poca experiencia en negocios y en
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periodismo. Su experiencia estaba limitada a haber escrito una
columna para un diario estudiantil y haber sido director de
entretenimiento para una publicacin fracasada.
Comenz Rolling Stone con apenas US$7.500 y con frecuencia
publicaba los nmeros tarde.
Sin embargo, Jenne tena un punto a su favor: entr en un
mercado nuevo no competa con gigantes como Time o
Newsweek, sino contra otras revistas de poca experiencia.
Caso de Estudio: Natcom
Natcom es un ejemplo de un negocio que comenz con una
visin, pero cambi rapidamente su rumbo.
En 1982 Rodrigues y Sarasola comenzaron Natcom en Miami
con la idea de alquilar globos de aire publicitarios a los vende-
dores de automviles. Sobreestimaron la demanda en ese
mercado; para 1989 representaba menos de un 5% de los
US$3.9 millones en ventas.
En lugar de ventas de automviles, Natcom se orient hacia las
inauguraciones y convenciones, para clientes como Eastern
Airlines y Burger King. En estos negocios fueron altamente
exitosos.

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