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Plan du cours

Chap 1 : Gnralit

Chap 2 : Analyse stratgique

Chap 3 : Orientations stratgique

Chap 4 : Alliances Stratgique

Chap 5 : Mise en place dune alliance S

Dr ACHELHI Hicham
Alliances stratgiques

ACHELHI Hicham
achelhihicham@yahoo.fr
Plan
Introduction
Enjeux et risques des alliances,
Dfinitions et terminologies;
Management des alliances
les phases le cycle de vie de coopration
la phase critique dans le cycle de vie de coopration :
mergence et les deux premires annes.
Choix stratgique

Capacit
stratgique

Attente et
Environnement intentions

Diagnostic
stratgique

Choix Dploiement
stratgiques stratgique

Stratgie par Orientations et Gestion du


changement
domaine Stratgie au modalits de
dactivit niveau de
dveloppement Capacit
lentreprise stratgique
Choix stratgique

Stratgies dentreprises :

Arontement,
Evitement
et la coopration.

Alliouat (1990)
20 me et 21me sicle
Le contexte actuel :

Mondialisation, globalisation, GATT,


volution rapide des technologies

obsolescence prcipites,

mutation des produits,

exigences des clients

60
volution du management inter-entreprises

coopration

Niveau de relations inter-entreprises

On assiste alors lapparition du concept dentreprise tendue.


Une tendance forte
Enjeux des alliances

conomie dchelle
Partage des risques
Acquisition de nouvelles comptences
Cot lev de la recherche et dveloppement
Accs au march
Imposer leur standard.
Rduire les cots de transactions.
Enjeux des alliances

Les alliances stratgiques permettent trois


logiques de cration de valeur (DOZ 1998) :
Par cooptation,
Par co-spcialisation
par apprentissage
Introduction : contexte actuel

Difficile pour dune firme seule sadapter aux


variations engendres par un environnement
concurrentiel complexe (Bresser, 1988)

Les entreprises se concentrent de plus en plus sur les domaines


de comptences o elles excellent et, par consquent, confier
des tiers les autres activits quelles ne matrisent pas aussi bien.
Cela entrane une augmentation de la sous-traitance.
Introduction : contexte actuel

La coopration industrielle peut tre prsenter comme la principale


innovation organisationnelle de ces 20 dernires annes.

la taille des entreprises + ressources


Capacit interne.
tirer profit
la taille des entreprises + capacit
cooprer.

Lenvironnement amne changement dans le


management des entreprises
Conclusion 1

1. La coopration est un phnomne qui touche


toutes les entreprises de tous les secteurs

2. laugmentation du nombre daccord est partout


dans le monde.

3. La coopration est la nouvelle orientation


conomique et managriale.
La coopration

La liste des manuvres regroupes sous le mot


coopration est si tendue quon en vient se demander
ce qui nest pas une coopration
[Jolly, 2002]
La coopration

il nexiste pas une diffrence significative entre les

mots coopration, alliance, partenariat, groupement

interentreprises. Chacun va de sa dfinition et les

mots sont souvent utiliss indiffremment en fonction

de la culture des filires industrielles .


[CCI de Lyon, 2006]
Coopration ??

Il nexiste pas de consensus sur une dfinition ou sur une


conceptualisation prcise de la coopration
(C.Saubesty 2002)

La coopration inter-entreprise occupe un double statut dans les


thses :
Elle est
nouveau et mode dorganisation idale du transfre de technologie,
elle est
conomique
[Froehlicher 2000]
La coopration

La coopration est fonde sur un contrat formel ou non, dans le but est
de raliser ensemble un projet ou dtablir une collaboration durable.

Dans les cooprations


poursuivre des objectifs communs, mais elles nen retiennent pas
moins leur autonomie stratgique et conservent des intrts qui leur
sont propres .
Garrette et Dussauge,
La coopration

Pour quun accord soit une coopration, il faut :


1. Laccord soit inscrit dans la dure
2. Implique un comportement coordonne dans le cadre dun
projet commun
3. Impliquant une interaction entre membres dorganisations
indpendantes.

Une coopration est un accord, officiel ou officieux, conclu entre deux


ou plusieurs entits, plus au moins long terme, impliquant des
interactions planifies et coordonnes entre les membres
dorganisations indpendantes qui mettent en commun diffrentes
ressources afin de raliser lobjet de laccord.
[Achelhi, 2006]
La coopration

un ensemble dorganisations ou dindividus engags


rciproquement dans les transactions rcurrentes
rgules selon un mode de coordination ni
strictement marchand ni strictement hirarchique
Dfinition de la coordination

Mise en ordre, agencement calcul des parties d'un


tout selon un plan logique et en vue d'une fin
dtermine. Coordination des faits, des ides, des
recherches.

tat de choses harmonieusement disposes en vue


d'un certain effet.
FORMES ORGANISATIONNELLES

CO entreprise :

Une JV (joint-venture)
par au moins 2 firmes parentes en vue datteindre un
objectif particulier.

Filiale commune :
distincte cre et dtenue par des firmes indpendantes les
unes des autres (gnralement 2 ou 3 partenaires) par
transfre dune fraction de leurs ressources.
Typologie de coopration

1. Horizontal 1. Communautaire
2. Vertical 2. Complmentaire

Logique additive Logique complmentaire


R1 R2 R3 N

R2
N R1
Explication de la coopration

Economique :
Melvin Dresher et Merril Flood

B coopre B Trahit

A : 10 ans
A coopre A et B : 6 mois
B : libre

A : libre
A trahit A et B : 5 ans
B : 10 ans
Plan du cours
Chap 1 : Gnralit

Chap 2 : Analyse stratgique

Chap 3 : Orientations stratgique

Chap 4 : Alliances Stratgique

Chap 5 : Mise en place dune alliance


stratgique

Dr ACHELHI Hicham
Lmergence de la coopration

La participation des rseaux et le nombre des


cooprations noues dans le pass
positivement the propension of alliance formation
Gulati (1999)

Le nombre de nouvelles cooprations est reli


positivement aux relations
dans le pass.
Lmergence de la coopration
Description de la
coopration

Notion de processus
Cycle de vie

Dcision de
cooprer

Processus
prnuptiaux

Mise en uvre de
la coopration

Sparation
Jolly 2002
Lmergence de la coopration
Description de la
coopration

Notion de processus
Cycle de vie

Ngociation

Coordination

Re-ngociation

Contrat
Despontin 2005
Lmergence de la coopration
Description de la
coopration

Notion de processus

Structure de lentreprise

Sa position

Comptences et ressources inimitables

Cot de contrats et de coordination

Bnfices
[Gulati, Nohria et Zaheer 2000]
Division de travail
Opportunisme ou besoin d'appartenance

Coopration
Objectifs Communautaire Appartenance au
partags collectif
http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&docid=zvp-OBFjLB-
MvM&tbnid=y82NABxq5RW-sM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fdemosthene-
prisedeparoleenpublic.blogspot.com%2F2009%2F11%2Flecon-n-6-comprendre-limportance-du-
non.html&ei=7whCU6ulOenG0QWMwoG4Dw&bvm=bv. Inter-
64125504,d.d2k&psig=AFQjCNF6kTqWn6gTdOmrc7Js2GjzF5K8Ag&ust=1396922950884148
Finalit dpendance

Intrts Coopration Division de


individuels Complmentaire travail
Lmergence de la coopration
Description de la
coopration

Notion de processus

Coopration Coopration
communautaire complmentaire
Intrt collectif Intrt individuel

Confiance Coordination

Division de
travail
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Objectifs partags ou intrts similaires :

La coopration est une action ayant pour but la


ralisation dun travail commun afin datteindre un ou des
objectifs partags.

La coopration est une action ayant pour but la


ralisation dun travail commun afin datteindre un ou des
objectifs partags.
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Complmentarit des ressources :

La coopration est un moyen pour accder


certaines ressources dtenues par lautre partie. Ce
type de coopration est fond sur la diffrenciation
des individus.
Le recours ce mode relationnel sexplique par
lhtrognit des ressources entre les firmes.
Cest la coopration complmentaire base sur le
calcul individuel dans la relation autrui.
est opportuniste.
FACTEURS GENERATEURS

Stratgiques Apprentissage et transfert de connaissances :

Lamlioration de la comptitivit des entreprises qui


travaillent en coopration est due lacquisition de
nouvelles ressources, connaissances et comptences.
(Koza, Lewin - 2000; Mothe et Quelin - 2000)

Cooprer est un moyen de partager des zones dintrts, de


se complter et donc de raliser un apprentissage voir
lapprentissage et linnovation.
(Dameron, 2000 ; Achelhi, 2006)
FACTEURS GENERATEURS

Stratgiques Apprentissage et transfert de connaissances :

Niveau dapprentissage :
Individuel,
Groupe,
Organisationnel,
I

Le rsultat de lapprentissage dun groupe en terme de


connaissances produites et crs ne sont pas quivalents la
somme des connaissances individuelles (Argyris et Schn 1978)
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Division de travail (vertical ou horizontal) :

Pour
naissance deux besoins fondamentaux : la
division du travail entre diffrentes tches et la
coordination de ces tches pour accomplir une
activit.
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Division de travail (vertical ou horizontal) :
Mintzberg

L'ajustement mutuel :
dune communication informelle

La supervision directe :
lintermdiaire dune seule personne, qui donne les ordres et
instructions plusieurs autres personnes travaillant en relation.

La standardisation des procds de travail :


coordination en spcifiant les procds de travail.
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Division de travail (vertical ou horizontal) :
Mintzberg

La standardisation des rsultats :


du travail en spcifiant les rsultats des diffrents types de
travail.

La standardisation des qualifications et du savoir :


effectue la coordination des diffrents types de travail par le
biais dune formation spcifique de celui qui excute le travail.

La standardisation des normes :


laquelle les normes dictent le travail dans sa globalit.
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Division de travail (vertical ou horizontal) :

Mintzberg prsente
tches :
Supervision directe (hirarchie)

Standardisation des procds (procdures)

Standardisation des rsultats (budget)

Standardisation des qualifications (comptences)

Ajustement mutuel (collaboration)


FACTEURS GENERATEURS

Stratgiques et Proximit territoriale :


sociaux gographique :

La localisation comme au sein dune zone industrielle favorise


lmergence de relation de confiance qui dbouche sur les
formes de coopration multiples.
Consquences positives : une diminution des cots de transport,
une augmentation des interactions et le bnfice deffets de
complmentarits technologiques
FACTEURS GENERATEURS

Stratgiques et Proximit territoriale :


sociaux Ractivit

La proximit ne dpend pas uniquement de la distance


entre les acteurs, elle dpend surtout du temps de
raction des uns par rapport aux demandes des autres.
FACTEURS GENERATEURS
Stratgiques Engagement :

Dameron : le contrat est, par excellence, lexpression


juridique de la coopration o lengagement dune
partie rsulte de lengagement pris par lautre.
FACTEURS GENERATEURS

Stratgiques et sociaux Communication :

La communication peut crer lenvie de cooprer et


surtout elle est essentielle pour garder cette envie dans le
temps.

Face face gnre la coopration et permet de rsoudre


des problmes

Si on ninforme pas les gens, au bout dun certain temps, ils vont chercher
ailleurs .
FACTEURS GENERATEURS
Sociaux Liens interpersonnels :

Avant la coopration, on passe par une phase


initiale qui conditionne lentre en interaction
des individus et en particulier des dirigeants
des entreprises concernes.
FACTEURS GENERATEURS
Sociaux Liens interpersonnels :

les mcanismes informels ou les liens informels


reprsentent les support ou l infrastructure
de lengagement des coopration.

4 niveaux des liens interpersonnels :


Reporting relationship,

organizational contact,
relations personnelles,
relation damiti.
FACTEURS GENERATEURS
Sociaux Confiance :

La confiance est lanticipation quun partenaire


lchange ne sengagera pas dans un comportement
opportuniste, mme en prsence dincitation
compensatrices.

La confiance peut tre une source de coopration, elle


peut tre une condition pralable ltablissement du
contrat.
FACTEURS GENERATEURS
Sociaux Confiance :

Lexistance de coopration antrieures


russies avec les mmes partenaires permet
galement daccrotre le niveau de confiance
FACTEURS GENERATEURS
Sociaux Appartenance au groupe : (groupe de travail)

Maslow 1954 : le besoin dappartenance au groupe


est un aspect puissant de la vie social

la coopration avec un autre est une manire de lui dire


que lon appartient au mme univers que lui
Mise en place de la coopration

Ltats dun facteur

1 Prsence 1 Confiance

0 Absence 0 Pas de confiance

-1 -1 Mfiance
Contradiction

Nous pouvons alors avancer que la prsence dun


facteur favorise lmergence de la coopration, la
prsence du non-facteur garantit lchec de la
coopration.
Mise en place de la coopration

Conclusion

Le choix du
Ngociation Engagement
partenaire

Facteurs Accord formel


Facteurs stratgiques
stratgiques

Communication
Facteurs
sociaux
Facteurs sociaux Accord informel

Achelhi 2007
Mise en place de la coopration

Conclusion
Projet de
Coopration coopration Coopration
communautaire complmentaire
Appartenance au groupe Complmentarit des ressources

Objectifs partags

Confiance Coordination
Division de
travail
Rvision

Projets par groupe

Dr. ACHELHI
Plan du cours
Chap 1 : Gnralit

Chap 2 : Analyse stratgique

Chap 3 : Orientations stratgique

Chap 4 : Alliances Stratgique

Chap 5 : Mise en place dune alliance


stratgique

Dr ACHELHI Hicham

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