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RAPORT DE STAGE

POUR LOBTENTION

DU DIPLOME TECHNECIEN

SPECIALITE :Electricit de la maintenance industriel


industrielle

Titre :

Implmentation de la TPME dans lensemble du


parc machines de la zone de coupe

Prpar par :
ELKHABBAZ AISSAM

Jury : Parrain du stage :


M.KEBE M. KDIDER LARABI

M.OUADIA Encadrement
pdagogique :
M.HAMDOUN M.ABDRAHAMANE KEBE

Soutenu le :
Je ddie ce mmoire :

Ma trs chre mre,

Qui na jamais pargn un effort pour maider et


mencourager. Veuillez trouvez en ce travail la consolation et
le tmoin de la patience et damour, qui a t toujours prs de
moi, pour mcouter et me soutenir. Puisse ce travail exprime
le respect et lamour que je vous porte.

Mon trs cher pre,

Avec tous mes sentiments de respect, d'amour, de gratitude


et de reconnaissance, pour tous les sacrifices dploys pour
mlever dignement et assurer mon ducation dans les
meilleures conditions,

Mes chres surs

Pour leurs patiences et leurs soutiens quils nont cesss


dapporter au cours de ma formation, qui je souhaite tout le
bonheur du monde. Vous avez toujours t pour moi dune
aide trs prcieuse
Toute ma famille,
Je tiens remercier dans un premier temps, toute lquipe
pdagogique de lcole marocaine des sciences de
lingnieur (EMSI) et les intervenants professionnels
responsables de la formation Ingnierie en Automatisme et
Informatique Industrielle (IAII), pour avoir assur la partie
thorique de celle-ci.

Je remercie galement Monsieur A.KEBE pour laide et les


conseils concernant les missions voques dans ce rapport,
quil ma apport lors des diffrents suivis.

Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner


toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour
lexprience enrichissante et pleine dintrt quelles mont
fait vivre durant ces 6 mois au sein de lentreprise YAZAKI:
Le DG du groupe YAZAKI, pour son accueil et la confiance
quil ma accord ds mon arrive dans lentreprise

Monsieur LARABI KDIDER ,ingnieur maintenance, pour


mavoir intgr rapidement au sein de lentreprise et
mavoir accord toute sa confiance ; pour le temps quelle
ma consacr tout au long de cette priode, sachant
rpondre toutes mes interrogations ; sans oublier sa
participation au cheminement de ce rapport
Ainsi que lensemble du personnel de la socit YAZAKI
pour leur accueil sympathique et leur coopration
professionnelle tout au long de cette priode.

***
INTRODUCTION

Durant les deux dernires dcennies lenvironnement industriel a fortement volu. Dsormais
on nest plus dans lpoque o la demande dpassait loffre. Actuellement, loffre est nettement
suprieure la demande, les clients, sont de plus en plus exigeants, et rclament le choix, la qualit
et des dlais raisonnables pour les produits quils achtent.
Cette situation a abouti une complexification de la production. Les entreprises cherchent
amliorer et mieux grer leurs productions tout en diminuant les cots : il sagit donc de mieux
produire.

Pour sadapter cette tendance volutive dans le monde industriel, les entreprises ont
dvelopp des techniques de production qui leurs permettent de rpondre aux exigences de leur
clientle, on peut citer, titre dexemple, la mthode Kanban.

Face cette volution des techniques de production, qui se dirigent de plus en plus vers le juste
temps, la maintenance na pas pu rester en arrire, et le conflit ternel entre agent de maintenance
et agents de production doit tre dpass pour le bien de lentreprise.

Cest ici quentre en jeu la maintenance productive.

CLahapitre
TPM qui est une abrviation de Total Productive Maintenance ce qui signifie Maintenance
Productive Totale avec la participation de tous. Base sur des travaux de groupe, elle est excute

1
grce la participation de tous, la fois par tous les dpartements, et par tous les niveaux du haut en
bas de la hirarchie.

Le sujet de mon stage YAZAKI, est dappliquer la TPM dans lensemble du parc machine,
installer ses fondations, et implanter ses mthodes pour lamlioration de la productivit.
Environnement du
projet
Le premier chapitre prsente en
premier lieu lorganisme daccueil,
et en second lieu le contexte
gnral et le cahier des charges du
projet.

Vous trouverez dans cette partie :

Prsentation de lorganisme
daccueil
Contexte gnral du projet
o Cahier des charges
o Contexte
Planning projet

Prsentation de lorganisme daccueil


I- Prsentation de lorganisme :
Aperu gnral sur YAZAKI
cre en 1929 par le pre SADAMI YAZAKI, le
groupe YAZAKI a fait ses dbuts dans la vente du
cblage automobile, pour sorienter par la suite
vers la production de ce dernier, en octobre 1941
YAZAKI est devenue lun des leader dans le
domaine du cblage, composants pour automobile
avec un capital de 3.1915 milliards Yen,
actuellement YAZAKI est reprsente dans 38
pays, elle compte son actif plus que 153 socits
et 410 units rparties entre usines de production,
centres de service au client, centres techniques et
technologiques, et fait employer plus de 180000
employs dans le monde.

Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands
concepteurs et fabricants mondiaux des systmes de cblages pour automobile.
En tant que fondateur des systmes de liaisons lectriques modernes, YAZAKI ne cesse de
dominer le march en prsentant des produits dots dune excellente fiabilit et des performances
qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de lindustrie automobile tel que Ford,
Jaguar Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mercedes, Honda,
Mazda et dautres.
YAZAKI a galement dautres activits savoir :

1. La fabrication de fils et cbles lectriques


2. La fabrication de produits de gaz
3. Et la climatisation

Sur le march du cblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grce au niveau de
qualit/ Prix quelle offre, elle compte, parmi ses clients, des socits de rputation, telles que:
MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA, FORD
Fig1.1:principaux clients de YAZAKI

Le processus de dlocalisation de la socit a commenc en 1962 avec sa filiale, THAI YAZAKI


ELECTRIC WIRE CO. LTD.
Au dbut de ce sicle, YAZAKI comptait sur les cinq continents :
68 filiales ;
90 units de Production ;
Et 35 centres de Recherche & Dveloppement.

Ce processus sest poursuivi par la cration, en octobre 2000, dune unit de Production au Maroc,
sous la dnomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal, Succursale MAROC.

Actuellement, leffectif global de YAZAKI compte 180.000 employs travers le monde, avec 34%
du march du cblage

II- Prsentation de YAZAKI Kenitra

YMK une nouvelle plate-forme du cblage au Maroc- implantation de YAZAKI SALTANO de


Portugal :
Fig1.2 : YAZAKI MOROCCO KENITRA

Le groupe YAZAKI a install un autre site de cblage automobile Kenitra, une rgion qui
ambitionne de devenir un ple industriel spcialis particulirement dans la fabrication
dquipements pour lautomobile.

YAZAKI Kenitra est la deuxime du genre au Maroc aprs celle situe dans la zone franche
de Tanger. Son activit principale est le cblage pour automobile et totalit de sa production de
cbles lectriques est destine pour l'quipement des marques Jaguar et LandRover

Fiche signaltique
Fig1.3: Jaguar X 250 de YAZAKI Kenitra Fig1.4: LAND ROVER L538

Raiseau social YAZAKI Kenitra

Forme juriqique Socit anonyme

Date de creation Jui 2010

Activit Cblage Automobile

Capital 89.327.000,00 Dhs

Effectif 3400
Tableau n1.1: Fiche signaltique de YAZAKI
Kenitra
III- Organigramme:

DG:
A.Benjeloun

Z.Mourabit
Z.Mourabit

Assistante
Assistante de
de
direction
direction

M.Elfassi M.Aitmous A.Bouatra M.Toumani M.Sbai S.radoua


sa ne E.Elkhaled Z.elazzou
I.T Maintena
i ei
nce Productio Ingnieri Logistiq
Finance n e ue RH Qualit

Fig1.5 : Organigramme de YAZAKI Kenitra


IV- Mission des diffrents dpartements :

Le dpartement des Ressources Humaines :

Disposer temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rle de facilitateur et
accompagnateur en social afin datteindre des objectifs escompts par le groupe en matire de
ressources humaines.

Le department Finance :

Assurer les fonctions financires et comptables de lentreprise, dvelopper et implanter les


pratiques, les procdures financires et le contrle de gestion qui affectent la sant financire
de la compagnie tout en veillant la prservation du patrimoine financier de lentreprise.

Le department Qualit:

Cest le garant de la politique et du systme qualit de lentreprise travers limplantation


dun systme qualit fiable qui rpond aux exigences des clients afin datteindre le niveau de
qualit escompt sur le plan du processus et des produits.

Le department Engineering :

A pour mission la gestion et limplantation des nouveaux projets, le suivi des changements
demands par les clients, ainsi que ladaptation des procds des fabrications conformment
aux rgles dfinies par les Directions Engineering et qualit du groupe.

Le department Maintenance :

Il assure linstallation et la maintenance de tous les quipements de lusine avec une fiabilit
optimale et une efficacit maximale.

Au cours de mon passage, jai t accueillie par ce service. Cest lun des plus importants
services au sein de lentreprise, du fait quil accomplit la fonction vitale de lentreprise.

Le department Logistique :

Son rle est doptimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout
en assurant une gestion optimale du stock et une expdition temps aux clients.

Le department Production :

Il a pour principale mission la ralisation des plannings de production tout en assurant la


qualit requise du produit, en respectant les dlais fixs au pralable et en optimisant les
performances
V- Processus de Production :
5.1 Gnralits

Le faisceau lectrique dun vhicule a pour fonctions principales dalimenter en


nergie ses quipements de confort (lve-vitres,) et certains quipements de scurit (Airbag,
Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus
nombreux avec lintgration massive de llectronique dans lautomobile. Le parcours du
cblage dans le vhicule dfinit son architecture qui peut tre ainsi complexe et surtout varie.
Ce produit quest le cblage est constitu dun ensemble de conducteurs lectroniques,
terminaux, connecteurs et matriels de protection.

Un cblage se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles. Cette division
est trs utile pour faciliter certaines tches pour le client en loccurrence le montage dans la
voiture, ou bien la rparation en cas de panne du fonctionnement lectrique dans lautomobile.
Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de cblage :

Cblage principal (Main)


Cblage moteur (Engine)
Cblage sol (Body)
Cblage porte (Door)
Cblage toit (Roof)

Fig 1.6 : Les principaux cbles dune voiture


5.2 Composants dun cble :

Fig1.7: composants dun cble

Fil Conducteur : conduit le courant lectrique dun point un autre.


Terminal: assure une bonne connexion entre deux cbles (lun est une source dnergie,
lautre est un consommateur dnergie)
Connecteur : Ce sont des pices o les terminaux seront insrs, ils permettent dtablir un
circuit lectrique dbranchable , tablir un accouplement mcanique sparable et isoler
lectriquement les parties conductrices.
Accessoires : Ce sont des composants pour faire la protection et lisolation du cblage :
-Les rubans disolement, --les tubes.
Exemples de connecteurs Terminaux tubes de ruban disolement PVC

Matriel de Protection (Fusibles) : sont des pices qui protgent le cblage et tous ses
lments de la surcharge du courant qui pourrait lendommager.
Clips ou agrafes : Les clips sont des lments qui permettent de fixer le cblage la
carrosserie de lautomobile. Sans les clips le montage serait impossible, le cblage restera
dtach provocant des bruits et expos aux dtriorations cause des frottements.
5.3 Processus de production:

Le processus de production du cble, se constitue de 3 grandes tapes :

Composants
(connecteurs,
PVC, Cot)

Fig1. 8 : Processus de production

5.4 La coupe
Elle consiste dcouper la matire premire (bobines des fils lectriques) en des fils dnuds
et sertis avec leurs terminaux pour les circuits qui se finissent directement dans cette tape
selon des instructions prtablies (ordre de fabrication ou le Kanban.)

Pour chaque circuit sont dfinis les paramtres suivants: la longueur dsire, le dnudage, les
terminaux, et autres.

Pour ce faire plusieurs types des machines KOMAX sont utiliss

Fig1.9 : Machine de coupe Komax

5.5 Le pr assemblage :
Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers le secteur
montage pour tre utiliss, dautres circuits selon leur nature (torsad, grande section)
passent par lune ou toutes les tapes qui vont tre dcrites par la suite :

Le poste sertissage : en fait cette opration se fait automatiquement sur les machines Komax
et YACC, cependant pour des raisons de capacit et de puissance de la machine qui se limitent
en fonction de la section des fils, cette opration se fait dans certaines machines dans la zone
de pr assemblage par lintermdiaire de certaines machines ddies spcialement cette
opration,
Fig1.10 : Machine de sertissage

Le poste joint : la jointure des fils se fait par trois techniques diffrentes :

Par vibration,
Par chaleur
Par soudage.

Les diffrentes techniques sexcutent dans des machines bien spcifiques, on distingue :

ULTRA SONIC : sert joindre les fils par vibration.


RAYCHEM : sert joindre les fils par chaleur et insrer le bouchon (Shrink)
la place de la jonction pour lui donner plus de rsistance.

Fig1.11: Machine ULTRA SONIC

Le poste twist : sert twister 2 fils (rarement 3) par des machines diffrentes, dont chacune a
des caractristiques propres: on distingue la machine TWIST YAZAKI, la machine TWIST
SLOVAKIA ou la machine KOMAX.

5.6 Le montage:

Fig.1.12 : Convoyeur (QE Line) & Chaine avec tableaux


Comme toute ligne de montage ou chane de montage, cest un ensemble de postes de
travail spcialiss disposs dans un ordre prtabli correspondant la succession des
oprations d'assemblage des composants du cble.

Une ligne de montage se caractrise gnralement par l'emploi d'un convoyeur ou dune
chaine de tableaux mcaniss ou les deux au mme temps en fonction du nombre de circuits
que contient le cble et en fonction de sa complexit. Les convoyeurs (QE Line) et chaines
avec tableaux transportent le produit en cours de montage d'un poste un autre.

Dans la grande majorit des chanes de montage actuelles, des robots ont remplac les
ouvriers. Pourtant dans le domaine de cblage la majorit des tches pour ne pas dire toutes
les tches doivent encore malgr tout tre effectues la main.

Fig1.13 : processus de fabrication


Contexte gnral du projet

I- Description du projet
Le projet se divise en deux grandes parties :

1. La mise en place dun Total Productive Maintenance des Equipement


(TPME)

1.1 Dfinition des problmes


La mise en place dun Total Productive Maintenance des Equipement (TPME) est
considre comme une dmarche de management prtinente car ces rsultats sont
spectaculaires et surtout perennes. Cette prennit est due au fait que cette dmarche, qui est
un vritable projet dentreprise, prend en compte les aspects techniques, organisationnels et
surtout humains. Cest en faisant voluer le comportement du personnel de lentreprise que
cette prennit est assure. Cette dmarche englobe tout les outils damlioration de la qualit
(5S,SMED,AMDEC). Alors que nous somme dans une entreprise multinationnale japonaise
qui prends en compte les dmarches de lamlioration et de management, on est ammen
mettre en place cette dmarche et lappliquer dans tous les dpartements par le soutien et
lengagement de la direction qui dcide de la mettre au quel elle met un budget pour
contourner tous besoins.

1.2 Description de la situation


Au sein de YAZAKI la mise en place de la TPME se base sur lapplication des piliers
suivants :
Maintenance autonome

Maintenance prventive

Formation du personnel

Sant, scurit et environnement

Maintenance de qualit

Ci-dessous la situation actuelle, pour chaque pilier, dont on souhaite lamliorer par la suite

Pilier maintenance autonome Pilier maintenance Prventif

Situation actuelle Situation actuelle

1. Les pertes dues la fiabilit des 1. 80% des quipements ne subissent pas
quipements. une maintenance prventif

2. Les pertes dues lorganisation, 2. Manque de formation par les


3. Les pertes dues aux mthodes et aux techniciens maintenance

procds. 3. Manque dun planinig de maintenance


4. Les pertes dues aux systmes. 4. Abscence des outillages

1. Manques de pictogrammes indicatifs 1. Beaucoup dcart entre les quantit


sur les machines produite bonne et la quantit souhaite
Sant, scurit et environnement (EH,S) Maintenance de qualit
2. Manque des standards et de mthode 2. Manque des mthodes et procds
de travail TPME 3. Perte du au deplacement et la mal
-Non respect des quipements organisationSituation
du poste actuelle
(outillage,papier
Situation actuelle
-Manque de communication
- applicateur)
Situation actuelle pour le Taux de rendement synthtique (TRS) ou (OEE)

Actual
Month
Mois mars-11 avr-11 mai-11 juin-11 juil-11 aot-11
Actual OEE 10,0% 11,0% 17,0% 21,0% 21,0% 27,0%

1.3 Objectif en termes de chiffre


Pour les piliers de la TPME

Pilier maintenance autonome Pilier maintenance Prventif

Situation souhaite Situation souhaite

1. Respecter les conditions de base (5S), 1. Concevoir un planing de maintenance


prventif de tous les quipements prsent
2. Appliquer les conditions opratoires dans le terrain

3.liminer les ngligences de


2. Elaborer un plan de formation pour les
maintenance
chef dquipes et le transmettre aprs au
4. Prvenir les erreurs humaines techniciens maintenance.
(exploitation et maintenance)
3.Dfinir le besoin en outillages
5. Supprimer les faiblesses de conception
4. 100% des quipements auront de la
6. Rendre les oprateurs maintenance prventif.
responsables de la qualit de leur
quipement
Sant, scurit et environnement (EH,S) Maintenance de qualit

Situation souhaite Situation souhaite

1. Supprimer ltat dinscurit 1. Standarisation de travail


-suppresion des anomalies
(fuites,vibration,bruit) 2. Respect des quipement et du soi-
-Rangement(outillage)
-Dimunitions des imprvues (micro arrts) mme
Standarisation (mode de travail)
3. Atteindre lobjectif en terme de
2. Supprimer le comportement dinscurit
nombre de circuits par shift
-Comprendre(fonctionnement)
-Amliorer(mode de travail) 4.Diminuer les pertes du aux arrts non
-Protger(soi-mme & son milieu de
travail) planifi

Pour le Taux de rendement synthtique (TRS) ou (OEE)

Actual
Month
mars- aot- sept- janv- fvr-
Mois avr-11 mai-11 juin-11 juil-11 oct-11 nov-11 dc-11
11 11 11 12 12 AVRG
Actual
10,0% 11,0% 17,0% 21,0% 21,0% 27,0% 17,8%
OEE
Target 20,0% 20,0% 22,0% 22,0% 24,0% 26,0% 28,0% 30,0% 32,0% 38,0% 40,0% 42,0% 28,7%
1. La mise en place dune gestion des pices de rechange

2.1 Dfinition des problmes


Actuellement on prend le stock de scurit gale la quantit commander, cela
provoque toujours la rupture du stock, ainsi une perturbation au niveau de lintervention des
techniciens soit pour les interventions prventive soit pour les interventions corrective.

Fig 1.14 :Etat du stock selon le type de machine

Le graphe ci-dessous prsente les problmes majeurs des arrts au niveau des applicateurs
dont les pices de rechanges, appel Crimping Dies reprsentent 41% de notre stock
Fig1.15 :Problmes des arrts des applicateurs

Rsultat
Daprs les rsultat du graphe ci-dessus, on constate que 50% des arrts non planifis des
applicateur est du au rupture de stock, pour contourner ce problme, une analyse du stock est
si ncessaire ainsi revoir la politique dapprovisionnement utilise

N.B
Lapplicateur est un outil de sertissage dlicat, adaptable, qui peut tre mont sur
plusieurs machines de la coupe tel que la machine Komax, YACC et Schaffer. On peut aussi le
mont sur les presses de sertissage comme la presse Mecal, YACC ET BONDER.

Cest un appareil trs sensible car il ncessite un rglage prcis auquel la formation des
oprateurs sur la faon de son utilisation et rglage est primordiale dont le but dviter toute
consquence (Voir ANNEXE1).

2.2 Objectif en termes de chiffre


1. Assurer la disponibilit de toutes les pices gres en stock

2. Faire un suivi de la consommation et identifier la source qui cre la forte


consommation des pices

3. Identifier les pices errones et les remplaces par le standard applicateur

4. Ne pas dpasser 400 000 euros comme valeur maximum de stock


Fig1.16 :Niveau de stock par rapport au seuil maximum

II- Cahier des charges


La dmarche de ltude consiste :
Pour la mise en place dun Total Productive Maintenance

Plan daction pour la mise en uvre dun Total Productive Maintenance


Llaboration et la mise en uvre des plans daction pour rduire le taux de
SCRAP, les dfauts qualit et lamlioration du TRS
Rgles respecter dans la zone de coupe ;
Proposition des mthodes damlioration
Ralisation dune AMDEC de la machine Komax ;
Mise en uvre des actions correctives ;
Mise en uvre des actions prventives.
Pour la partie gestion des pices de rechange
Plan daction pour la gestion des pices de rechange
Suivi et analyse de la consommation des PDR.
Suivi du niveau de stock.
Amlioration du type dapprovisionnement
III- Limite de ltude :
Dans le temps : 6 mois
Dans lespace :
TPME : Projets : Land Rover & Jaguar, Secteur :Coupe
Gestion PDR : Projets : Land Rover & Jaguar, Secteur : Coupe, Pr-assemblage et
assemblage

Planification du projet : (Gantt)


Chapitre

2
Dans le second chapitre Vous
trouverez :

Lapproche TPME

Prsentation
Objectifs
Piliers
Implmentation
Le TRS ou OEE de la
TPME
Lapproche TPME

I. Prsentation

Mr Nakajima, de nationalit japonaise, fut le promoteur de la TPM et la dfinit en 5 points :


La TPM a pour objectif de raliser le rendement maximal des quipements
La TPM est un systme global de maintenance productive, pour la dure de vie totale
des quipements
La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment lexploitation et
la maintenance
La TPM implique la participation de tous les niveaux hirarchiques
La TPM utilise les activits des cercles de qualit comme outils de motivation

I.1 Enjeux :

Une dmarche TPM est longue mettre en uvre (3 5 ans) de par la forte implication
humaine quelle impose. Il sest avr, au fur et mesure de lexprience, que la mise en
place dune TPM a un impact trs important sur la rduction des cots et laugmentation de
la qualit.
Mettre en place une dmarche TPM ne se justifie que par les effets positifs attendre : ils
concernent 6 domaines analyss dans le tableau ci-dessous :
Ressources (input) sur lesquelles on
peut agir pour obtenir les effets
attendus
Effets attendus sur
Gains Mthodes
Personnel Equipement
possibles complmentaires
(output)
La production P XXX XXX +++ SMED
La qualit Q XXX XXX +++ MSP
Les cots C XXX XXX +++
Les dlais D XXX XXX +++ JAT
La scurit et
lenvironnement XXX XXX +++ 5S
S
Management
La motivation M XXX +++
participatif
Mesure et
Formation
valuation du
lautomaintenance
TRS
Mesure des performances des
ressources

Ce tableau met en vidence limpact dun projet TPM sur chacun des 6 domaines envisags.
Production + Qualit + Dlai : le principe de base de lamlioration du TRS (taux de
rendement synthtique : autre manire de dcrire une disponibilit) dun quipement repose
sur lidentification, la mesure puis la prise de dcisions rduisant les 6 grosses pertes.

Ces pertes se rapportent aux arrts (quils soient sur pannes, fonctionnels ou induits), au
non qualit et aux cadences (temps de cycle). Loptimisation des plans daction, que sont
lauto maintenance et la maintenance prventive systmatique, permet dobtenir la matrise
des quipements, donc des gains en rendement P, qualit Q et rduction de dlais D.

I.2 Maintenance et TPME

Le sigle PM signifie autant Maintenance Prventive que Maintenance


Productive . Ces activits sont assures traditionnellement par le dpartement de la
Maintenance.
La TPM qui est une abrviation de Total Productive Maintenance ; ce qui signifie
Maintenance Productive Totale avec la participation de tous. Base sur des travaux de
groupe, elle est excute grce la participation de tous, la fois par tous les dpartements,
et par tous les niveaux du haut en bas de la hirarchie.
Lide fondamentale de la Maintenance cest quil est important de penser faire de la
maintenance pour contribuer la Production. Il est non seulement important de ne pas
avoir des pannes et de ne pas fabriquer de produits non conformes
mais aussi de chercher une maintenance conomique : la maintenance productive est donc
une maintenance qui fait gagner de largent.
Parmi les diffrentes
mthodes de maintenance
existantes, celle qui va
permettre datteindre les
objectifs fix est la
maintenance prventive.

II. Objectifs :

1. La TPM : une dmarche vers lexcellence


Dans la mentalit japonaise, toute forme de gaspillage est combattre. La chasse au
gaspillage est un gisement de gains qui peut se rvler riche et tre exploit facilement.
Tendre vers lexcellence, c'est liminer les pertes et atteindre les cinq zros : zro accident,
zro dfaut, zro arrt, zro dlai, zro papier.
Pas d'incident ou d'accident signifie aucun arrt, pas de perte humaine, donc pas de
dlai mais aussi pas de frais financier et donc pas de papier.
Pas de dfaut signifie que le temps de fabrication est utilis 100%, donc pas de
dchet, pas de dlai, donc pas de papier.
Zro dfaut cest aussi zro contrle, pas de dlai, donc pas de papier.

Donc, tendre vers lexcellence, cest :


Minimiser les arrts machines,
Amliorer les machines du parc existant,
Maximiser l'utilisation de ces machines,
Rduire les frais financiers,
Retarder ou rendre inutiles les investissements capacitaires (nouveaux quipements pour
assurer la capacit de production),
Introduire de nouveaux quipements en tenant compte de l'exprience du pass (ne pas
refaire les mmes erreurs).

Ainsi, lesprit TPM, va permettre de revaloriser la fonction Maintenance en affirmant


ses liens ncessaires avec les autres fonctions de lentreprise et en particulier la Production.
Mieux, on constate que la TPM correspond une notion de progrs permanent. Elle peut
tre dfinie comme une dmarche globale d'amlioration des ressources de production qui
vise la performance conomique de l'entreprise . Les ressources de production comprennent
les quipements bien sr, mais galement les hommes et l'organisation qui leur permet
datteindre lefficacit maximale.

2. La TPM : une dmarche vers la Qualit Totale


La TPM va rpondre, travers cinq impratifs, la Qualit Totale :
Amliorer la fiabilit des quipements donc faire en sorte que le produit reste
conforme au besoin;
Optimiser des temps de marche, cest dire rechercher le moyen d'amliorer de faon
continue la disponibilit des installations, donc rechercher l'excellence ;
Prvenir les dfauts de faon viter les dfaillances ;
Mesurer rgulirement la performance, cest dire assurer un suivi de la dmarche ;
Ne pas oublier les hommes, cest dire impliquer toutes les fonctions et
responsabiliser le personnel travers un enrichissement des tches.

III. Piliers
Les principaux piliers :
Amlioration au cas par cas (chasse aux pertes)
Maintenance autonome
Maintenance planifie
Amlioration des connaissances et du savoir-faire
Maintenance de la qualit
Scurit, conditions de travail, environnement

IV. Le TRS
Au niveau stratgique, lentreprise doit instaurer un systme de supervision pour la
mesure de limpact de la dmarche TPM sur la productivit du parc machine :
Le TRS est lun des indicateurs de productivit de lorganisation industrielle. Cest un
indicateur conomique qui intgre la charge effective dun moyen de production.
Exprim en pourcentage, cet indicateur simple aide le fabricant cibler les actions
d'amlioration les plus stratgiques. La force du TRS rside dans le fait qu'il tient compte
simultanment des trois principaux paramtres de performance manufacturire.

Objectifs :

Lobjectif de la TPME est de rechercher lamlioration de la disponibilit des matriels par


une analyse dtaille de leurs temps productifs et de leurs temps non productifs.

TRS = Taux brut de fonctionnement X Taux de performance X Taux de qualit

D : Temps requis, temps disponible

M : Temps brut de fonctionnement Arrts (pannes)

Arrts courts
F : Temps net de fonctionnement mais frquents

U : Temps utile de fonctionnement Non qualit

Do ltude et lanalyse des ratios suivants :


Taux brut de fonctionnement : son amlioration implique la rduction des

temps darrt pour maintenance.

Taux de performance : son amlioration implique la rduction des petits

temps darrts lis la production.

Taux de qualit : son amlioration implique la rduction des pices

mauvaises ou retoucher.

Le TRS est un indicateur prcieux sur la disponibilit dun matriel et galement sur la
qualit et lefficacit des mthodes dexploitation et de maintenance qui sy rapportent.
Chapitre

3
lquipe de travail
Organisation de

Dans le troisime chapitre Vous


trouverez :

Dfinition de lquipe de travail


TPME
Stratgie de travail
Organisation des runions
Activits des sous quipes
Organisation des audits
Elaboration dun plan
daudit
Questionnaires daudit
Audit machine pilote avant TPME
Choix de la machine pilote
calcul des indicateurs de la
machine pilote
I. Introduction :
La premire tape pour limplmentation de la TPME est la dcision de la direction,
elle doit permettre la formation de la Direction, la mise en uvre du programme de
communication, et la vrification que le message est bien pass.
A lissue de celle ci, tout le personnel doit connatre la dcision de son contexte, et les
objectifs de la mthode.
Pour cela, la mise en place du comit de pilotage, assist et anim par un organisme
comptent est si ncessaire.

II. Mthode de travail de lquipe TPME :


La TPME sinscrit dans le cadre des mthodes de gestion du progrs continu. Il s'agit
d'un changement de culture qui ne peut se dcider unilatralement. Chaque
dysfonctionnement, anomalie, panne, opration ; est analyse en groupe.

Mon travail a dbut par lidentification de la zone de runion et de lquipe du travail.


Constitue principalement des responsables de tous les dpartements, lquipe TPME
permettra dassurer lchange des ides et danalyser les problmes selon divers volets.

1. Zone de runion :

Fig2.17 : Zone TPME


2. Equipe de travail :

Superviseu Chef de Chef de


r secteur secteur
HSE: coupe

:
Supervis Chef
eur Dquipe
Qualit: Maintenan
ce


Ingnieur
maintenan
ce

Loprateur de la machine pilote :

Oprat
eur

3. Le choix de lquipe :
Le premier souci qui se posait, tait le choix des membres de lquipe.
La proposition initiale tait davoir une seule quipe qui doit se prsenter dans toutes les
runions et qui sera constitue dun membre de chaque dpartement.
Cette stratgie risque de causer :
- Une perte de temps pour les membres
- Des discussions ngatives surtout que parfois le sujet trait ne concernera pas tout le
monde
- Des problmes de disponibilit des membres.
Pour faire face ces risques ; on a dcid de crer une quipe qui comprendra des sous
quipes ; le travail de chacune deux sera focalis sur un pilier de la TPME.
4. Activits de lquipe :
Le rle des membres de chaque sous quipe, est dune part, collecter les donnes suite
des audits, dautre part, analyser et assurer le suivi des projets raliser.
Le leader value les rsultats trouvs et se charge de les prsenter lors de runions
mensuelles.

5. Les runions dquipe (25min)


La runion sera rpartie en quatre parties

1. Runion d'information: Partager les problmes majeurs et les diffrentes


instances. (5 min)
2. Runion de rsolution de problme : Dfinition prcise de la situation
prsente insatisfaisante et formulation du problme en terme de l'objectif atteindre.
(15min).
3.Analyser les causes et laborer un plan d'action avec des
solutions des dlais et un responsable pour chaque action.
4.Fin de la runion : Synthse de ce qui a t dit ou fait, ce qu'il reste faire ou dire.
(5min)

Pilote de la runion : (YASSINE BOUNJEM) Le pilote de la runion a pour rle d'animer la


runion, suivre les actions et transmettre le compte rendu de la runion.

Groupe de travail : Tarik Benmoussa (Responsable Applicateur)


Elkhabbaz Aissam (Responsable Stock & TPME)
Bouchaib Elhaddad/Chahib younous/A.Elmassaoudi (Chef d'quipe)

Remarque : Toute autre personne sera invit selon le besoin

Ou et Quand? : Atelier maintenance 12h00

"Le respect de la runion et sacr"


6. Organigramme de lquipe de travail :

TPME MANAGER

ABDELILAH BOUATRA

TPME COORDINATEUR

KDIDER LARABI

Scurit et Amliorati Maintenan Maintenan Formation


environnem on ce ce oprationn
ent continue autonome prventif elle
F.Tourab M.laskeroui K.Larabi M.bouchaib F.halhoul
f
Fig2.18 : organigramme de lquipe de travail.

7. Activits des sous quipes:


Equipe Maintenance autonome :
RESPONSABL
ACTION E
Formation rgulires des oprateurs sur les documents de la maintenance
autonome K.larabi
Audits Maintenance autonome A.Elkhabbaz
Evaluation des rsultats de laudit Team*
Prsentation et valuation des activits du groupe dans ce pilier Team*
Prsentation et valuation des activits du groupe dans ce pilier Team*

Equipe maintenance prventive :

RESPONSABL
ACTION E
Analyse de l'tat technique des quipements B.Elhaddad
Team &
Analyse des arrts des quipements Bounjem
Dfinition des actions pour liminer les problmes et amliorer l'tat technique des
machines. Team*
Audit sur l'excution de la maintenance prventive Y.Bounjem
Prsentation et valuation des activits du groupe dans ce pilier Team*
Equipe Formation :
RESPONSABL
ACTION E
Formation du personnel sur la TPME Team*
Faire des tests crits pour le contrle de la comprhension de la TPME Team*
Prparation des formations pour les oprateurs sur les 4 sujets gnraux
(matriels, accessoires, outils de sertissage et logiciels) Team*
Prsentation et valuation des activits du groupe dans ce pilier Team*

Equipe hygine et scurit (EH,S):


RESPONSABL
ACTION E
Prparation des valuations des risques F.Tourab
Elaboration des normes de scurit et prparation des actions Team H&S
Contrle rgulier de la situation de scurit et de l'environnement Team H&S
Prsentation et valuation des activits du groupe dans ce pilier. Team*

Equipe Maintenance de qualit :

ACTION RESPONSABLE
Auditer et Evaluer l'application des 5S Team
Prsentation et valuation des activits du groupe dans ce pilier. Team
Team &
Agir sur la diminution du taux de SCRAP Production

N.B : * =Equipe TPME

III. Organisation de laudit: ETAT DES LIEUX-


DIAGNOSTIC
Afin de vrifier et de contrler la conformit de la machine pilote; jtais charge en
premier lieu de diagnostiquer ltat des lieux en laborant un plan daudit pour toutes les
machines de coupe permettant notamment lvaluation de tous les soucis existants.
A lissue de cette tape, la vision deviendra trs claire des premires actions engager aussi
bien au niveau de ltablissement, quau niveau des secteurs (ateliers ou quipements).
1. Plan daudit :
1.1. Audit TPME :
Pour sassurer la bonne conduite de la dmarche TPME ainsi son implmentation
dans la zone de coupe, on a laborer un plan daudit pour connaitre le niveau de connaissance
des oprateurs en ce qui concerne la TPME

Les rsultats de laudit sont rsums dans le graphe Pareto suivant :

Fig2.19 : Rsultat du questionnaire TPME

Rsultat :

Daprs les rsultats on constate que la grande partie na aucune ide sur la TPME.
Pour contourner ce problme un plan de formation TPME a t labor et mis la
disposition des responsables de la formation pour sensibiliser les oprateurs sur les
objectifs de cette dmarche ainsi sur son impact au niveau productivit, maintenabilit
et disponibilit des machines

1.2. Audit machine


Le choix de la machine pilote se base essentiellement sur le nombre de pannes (par type
de machine)
nombr Dure des arrts Dure Dure
e moyenne moyenne
% des
Machine de des des
Janvier Fevrier Mars arrts
machin arrts/par arrts/par
e mois jour
15:26:0 00:57:0 18:27:0
Komax alpha 355
19 0 0 0 35:36:00 01:11:12 35,90%
05:50:0 10:04:0 15:52:0
YACC AC80
3 0 0 0 10:35:20 03:45:00 10,70%
YACC AC91 6 ND ND ND ND ND ND
00:55:0 03:03:0 08:10:0
komax alpha 477
1 0 0 0 04:02:40 00:08:05 4,10%
137:29: 130:52: 118:11:
Komax alpha 433
8 00 00 00 128:50:00 4:17:40 45,00%
Komax Gamma 333 1 ND ND 1:40:00 01:40:00 00:03:20 0,60%
Komax alpha 411 1 ND ND 1:01:00 01:01:00 00:02:02 0,40%
YACC7 1 ND ND 9:45:00 09:45:00 00:19:30 3,30%

Tableau n3.1 : Analyse des arrts des machines


ND= Non Disponible

Fig2.20: Analyse des arrts des machines KOMAX


Commentaire:
Les machines KOMAX reprsentent 45% des dures des arrts du parc machines de
coupe, de ce fait les tudes y seront focalises et les rsultats seront gnraliss sur les autres
machines de lensemble du parc.
1. Calcul des indicateurs pour la machine pilote :

Indice de fiabilit : MTBF


Le temps moyen entre pannes, dsigne en anglais (Mean Time Between Failures), est
une des valeurs qui indiquent la fiabilit d'un composant d'un produit ou d'un systme. C'est la
moyenne arithmtique du temps entre pannes d'un systme rparable.

MTBF = Temps disponible Temps total des arrts/ Nombres des arrts

Indice de maintenabilit: MTTR


C'est le calcul de la dure ncessaire la rparation d'une panne (En anglais : Mean
Time To Repair). Le temps moyen de rparation entre le moment ou la dfaillance se produit
et le moment ou la machine est de nouveau oprationnel.

MTTR = Temps total de rparation /Nombres des arrts

2. Rsultats :

MTBF (h) nov-10 dc-10 janv-11 fvr-11 mars-11 avr-11


YACC Machine 23:06:00
KOMAX Machine 35:19:00 47:00:00 30:26:00 30:26:00 32:45:00 41:02:00
Objectif 50:00:00 50:00:00 50:00:00 50:00:00 50:00:00 50:00:00

MTTR (h) nov-10 dc-10 janv-11 fvr-11 mars-11 avr-11


YACC Machine 00:32:00
KOMAX Machine 00:11:00 00:20:00 00:20:00 00:15:00 00:15:00 00:22:00
Objectif 15:00:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00

MWT(h) nov-10 dc-10 janv-11 fvr-11 mars-11 avr-11


YACC Machine 00:16:00
KOMAX Machine 00:07:00 00:06:00 00:08:00 00:08:00 00:07:00 00:09:00
Objectif 00:06:00 00:06:00 00:06:00 00:06:00 00:06:00 00:06:00

Tableau n 3.2 : Calcul des indicateurs de maintenance

Fig2.21 Suivi MTBF avec Objectif


Fig2.22 Suivi MTTR avec Objectif

Fig 2.23 Suivi MWT avec Objectif

3. Interprtation
Daprs le calcul des diffrents indicateur au cours de cette priode, on constate que les
machine de type Komax dpasse lobjectif trac au dbut de la production.

4. Plan daction
Une analyse AMDEC (Voir chapitre 4) de la machine Komax pour dfinir les points qui
provoquent les arrts majeurs de cette dernire.
Chapitre

4 Dans ce chapitre Vous trouverez :

Mthode des 5S
Plan daction correctif et
amlioratif
- Action sur le pilier
maintenance autonome
- Action sur le pilier maintenance
prventif
- Action sur le pilier formation du
personnel
- Action sur le pilier sant,
scurit et environnement
- Action sur le pilier maintenance
de qualit

I- Mthode des 5S
Les 5S constituent la premire des techniques de management mettre en uvre avant toutes
les autres. Elles ouvrent, en particulier, la voie aux activits de rsolution de problmes.
1.1 Prsentation et Objectifs
Les 5 S est une dmarche participative de progrs base sur 5 actions. Les 5 S reprsentent les
cinq lettres des mots japonais :

Seiri (Dbarrasser),

Seiton (Ranger),

Seiso (Tenir propre),

Seiketsu (Standardiser),

Shitsuke (Impliquer).

Les objectifs de la dmarche 5S sont :

Mobiliser lentreprise sur un thme et des actions simples.


Conforter les dmarches dassurance qualit.
Obtenir rapidement des rsultats visibles par tous.
Pour chacun, de rorganiser son espace de travail dans
lapplication de ses tches quotidiennes en se motivant contre la
routine afin damliorer son confort de travail et sa
productivit tout en supprimant le gaspillage.

Les cls de la russite passent par un engagement des dirigeants, la motivation du personnel,
la persvrance dans laction et des dcisions suivies deffets.

1.2 Une vue densemble des 5S


5S Signification Intrt Actions principales
DEBARRASSER Cest faire la Y voir plus clair sur Trier, identifier, reprer, jeter, prvoir
(Seiri) diffrence entre son poste de travail les moyens dvacuation, surveiller,
lindispensable et son remettre en cause, vrifier ltat des
et linutile et se environnement. choses,
dbarrasser de
tout ce qui
encombre le
poste de travail.
RANGER Cest disposer les Amliorer lefficacit Stocker de manire fonctionnelle,
(Seiton) objets de faon et augmenter la identifier chaque endroit de rangement,
pouvoir trouver productivit en rendre visibles les anomalies de
ce quil faut liminant le temps rangement, tenir compte de la
quand il faut.
perdu . frquence dutilisation et de
lergonomie,
TENIR PROPRE Cest liminer les Comprendre que Lister les anomalies (tat des lieux),
(Seiso) dchets, la nettoyer, cest nettoyer, embellir, repeindre.
salet et les dtecter plus
objets inutiles rapidement les Planifier, faciliter, coordonner le
pour une nettoyage.
dysfonctionnements.
propret
irrprochable du Eliminer les causes de salissure,
poste de travail
et son
environnement.
STANDARDISER Cest dfinir des Mettre en place des Crer et faire voluer des rgles
(Seiketsu) rgles rgles de communes (tiquetage, peinture, )
communes au management pour
secteur 5S, que les 5S Privilgier la visualisation des rgles
partir des (affichage)
deviennent une
rsultats acquis.
habitude. Se fixer des priorits.
IMPLIQUER Cest faire participer Changer les compor- Former le personnel, 5 minutes par
(Shitsuke) tout le monde tements de chacun jour pour les 5S.
par en recherchant
lexemplarit. lamliora- tion Enregistrer les rsultats, les afficher,
permanente les valoriser.

Tableau n 4.1 : Intrt et action sur les 5S


1.3 Application des 5S lenvironnement de la machine

AVANT LA TPME AU COURS DE LA


TPME

AVANT LA TPME AU COURS DE LA


Fig4.24 : Application des 5S lenvironnement de la machine
TPME
1.4 Application des 5S la machine pilote
1

Fig 4.25 :Application des 5S la machine pilote

1. Mise en place des pictogrammaes dindication


2. Bien arranger les quipements et les outils de travail
3. Mettre un standard de travail prs de loprateur

Fig 4.26 : Standard de travail

II- Plan daction corrective et amliorative dans les piliers de la TPME


1. Pilier maintenance autonome

1.1 Description de la situation

1. Les pertes dues la fiabilit des quipements.


2. Les pertes dues lorganisation,
3. Les pertes dues aux mthodes et aux procds.
4. Les pertes dues aux systmes.

1.2 Objectifs de la maintenance autonome

1.Permettre aux oprateurs de contribuer au rendement optimal de lquipement et de


le prenniser,
2. Rendre les oprateurs responsables de la qualit de leur
quipement.
Cela ne signifie pas quils rpareront leurs machines mais quils

doivent pouvoir :

Respecter strictement les conditions de base et les conditions


opratoires
Dcouvrir les dgradations en surveillant laspect de leur machine et
en dtectant les changements dans son comportement
Amliorer leurs comptences et leur savoir-faire relatifs aux modes
opratoires, aux techniques dinspection, de montage et drglage,
Raliser des oprations simples de maintenance.

1.3 Etapes de la mise en place de la maintenance autonome


tape 1: Rappeler les principes de la TPME Ractiver la sensibilisation du personnel
Prparer ltape2.
Cette tape est destine rappeler au personnel :
les principes de la TPME
les diffrentes anomalies possibles,
la corrlation nettoyage/inspection,
le fonctionnement de lquipement et sa place dans le process,
les problmes principaux et les incidents rcurrents rencontrs,
les risques prsents par linspection/nettoyage.

tape 2 : Inspecter/Nettoyer Dtecter les anomalies Les rparer.

LInspection/Nettoyage est laction essentielle du lancement de la maintenance autonome sur


un quipement. Elle a pour but de dtecter les anomalies, les sources de salissures et les zones
difficiles daccs. Pour ce faire on a opt par des audits avec la collaboration des techniciens
et des chefs dquipe ainsi le technicien TPME afin de tirer toute anomalie prsente dans le
terrain.
Grace lexprience des chefs dquipe on est sortie par un plan daudit distribu aux
techniciens maintenance pour faire le check. Ci-dessous le plan daudit
Fiche d'audit TPME maintenance autonome

Outils de Etat
Points vrifier vrification (OK/NG)
Vrifiez le filtre air et le filtre d'chappement Visuelle
Vrifiez la fonctionnalit de la machine. Visuelle
Vrifiez l'aspirateur de la machine et les pices de soufflage Visuelle
Vrifier l'armoire de commande. Visuelle
Vrifiez le rail de guidage Visuelle
Vrifiez gnralement les pices d'usure de la machine(courroie & lames) Visuelle
Vrifiez la courroie du convoyeur. Visuelle
Vrifier les vis de la machine. Visuelle
Vrifier les capteurs et les cbles des capteurs. Visuelle
Vifier le bruit de la machine Visuelle
Vrifier les applicateurs de base Visuelle
Vrifiez les presses. Visuelle
Fig4.26 : plan daudit TPME
Rsultat daudit
Les rsultats daudit sont montrs dans le Pareto ci-dessous

Fig4.27 : Rsultat daudit TPME maintenance autonome


tape 3: Supprimer les causes premires danomalies Protger la machine si on ne sait pas
encore faire autrement Faciliter le nettoyage, la lubrification, le contrle de la boulonnerie
Amliorer laccs aux endroits difficiles pour toutes ces oprations.
Dans cette tape on a charg les techniciens avec la collaboration des chefs dquipe de tirer
les causes majeures des anomalies afin de donner des actions pour liminer les dfaillances
Rsultats
Action Responsable
TPME
nettoyage complet des filtres d'air Team
TPME
Vrification des arrts d'urgence et de la partie commande Team
TPME
installation des aspirateurs Team
TPME
vrification des cartes et des circuits de commande Team
TPME
changement des rails dfectueux Team
TPME
Changement des pices d'usures et veuillez sur l'tat de ces pices Team
Faire un inventaire des courroies uses et les changer TPME
immdiatement Team
montage des vis manquante afin de protger les armoires de TPME
commande Team
Tester les capteurs et mettre en place des nouveaux capteurs en TPME
cas de disfonctionnement Team
TPME
Dtecter la source de bruit et faire les actions ncessaires Team
TPME
Etablir une liste finale des applicateurs pour chaque machine Team
TPME
Contrle de toutes les presses et identifier les sources d'anomalie Team

Fig4.28 : Plan daction pour la mise en place de la maintenance autonome

tape 4 : tablir avec les oprateurs et les techniciens de maintenance les standards
provisoires de nettoyage/inspection, de lubrification et de contrle de la boulonnerie Les
mettre en uvre

Rsultats

Avant le travail, *Vrifiez la pression Les rouleaux doivent


l'oprateur doit globale de la machine. fournir un bon
vrifier le bon coulissement du fil.
fonctionnement de la *L'index doit tre entre
machine, l'aide de la les deux marques Pour cela, l'oprateur
liste de vrification vertes doit respecter les
quotidienne. indicateurs en Rose
(0,10 ~ 0,15 pour garantir une
N.B: Cette liste MPa) meilleure
contient des fonctionnalit
informations dont
l'oprateur est tenu
LA REMPLIR.

Installation et utilisation de papier Vrification des


de la bande du terminal applicateurs et de leurs
protections
NE PAS LAISSER LE ROULEAU SUR
TERRE L'absence de la protection
peut entrainer la
destruction de l'Anvil et le
Wire
Vrifier la tension des courroies Vrifier l'usure des
courroies
Si les courroies sont desserres, ils ne seront
pas en mesure d'assurer un bon avancement Si la valeur affiche est
du fil. Cela peut conduire des longueurs infrieur au 1/3 de la section
irrgulires de produits finis, et l'impossibilit du cble, la courroie peut
de faire avancer le fil dans la machine. fonctionner. Sinon on change
la courroie

tape 5 : Mettre en uvre la maintenance autonome (inspections suivant les standards et


rparations des anomalies) Rendre les oprateurs responsables de lapprciation des
standards.
Voir ci-dessous
Fig4.29 :Standard de la maintenance autonome

Etape 6 : La mise en place des pictogramme dindication


Pictogramme qui permet d'alerter
les oprateurs de procder au
nettoyage du bloc vis

Pictogramme de vrification du
niveau de l'huile dans l'quipement

Pictogramme Avec la fonction de


vrification
visuelle de certains blocs

Pictogramme permettant de
rappeler les oprateurs d'ajouter
l'huile

Pictogramme de vrification de
l'tat des filtres de l'quipement

Fig4.30 :Pictogrammes dindication

2. Pilier maintenance prventif

2.1 Description de la situation


Elle consiste intervenir sur un quipement avant que celui-ci ne soit dfaillant, afin de
tenter de prvenir la panne.
Cela pour des raisons conomiques : Rduire les cots indirects (Perte de production
durant larrt, Cot de la main duvre inoccupe de la panne, Pices rebutes causes de la
pannes, Pnalit ventuelle lis au retard de livraison) et pour la bonne gestion des pices de
rechanges.
A YAZAKI, on s'aperoit que certaines lames tombent en panne au bout de 2 mois , alors
on va les changer juste avant, lorsque l'activit de l'usine est faible, et que le remplacement ne
gne pas l'activit. Il est plus ennuyeux d'avoir arrter une machine cause dun
changement de lame, que de profiter d'un arrt de la machine pour la changer.
Dans ce chapitre, je vais faire une tude AMDEC de la machine pilote (KOMAX 433),
cependant LAMDEC repose sur lvaluation de la criticit partir de la probabilit
doccurrence de la dfaillance, de sa gravit et de la probabilit de non dtection du dfaut.
Elle permet de hirarchiser les actions correctives entreprendre, et sert de critre pour le
suivi de la fiabilit prvisionnelle de lquipement.

2.2 Objectif de la maintenance prventif

30 % des quipements ncessitant une maintenance prdictive,


60 % une maintenance base sur le temps (conditionnelle ou systmatique),
10 % une maintenance curative.

2.3 Plan daction


2.3.1 outil danalyse

Parmi les outils danalyse des modes de dfaillances, on a utilis comme outil, lanalyse
AMDEC qui porte sur lanalyse et ltude des historiques de panne ainsi les rapports
dinterventions labors par les techniciens ou bien les rapports des supports maintenance
quand garde toujours dans notre archive dintervention

2.3.2 But de lAMDEC

Rduire le nombre des dfaillances.


Prvention des pannes.
Amliorer la maintenance prventive.
Rduire les temps dindisponibilit
Prise en compte de la maintenabilit ds la conception.
Amliorer la maintenance corrective.
Amliorer la scurit.

Remarque : Une tude AMDEC machine comporte quatre tapes successives. La puissance dune
tude AMDEC rside autant dans son contenu que dans son exploitation. Une tude AMDEC
reste sans valeur si elle ntait pas suivie par la mise en place effective des actions correctives.

2.3.3 Choix de la machine

A partir des rapports des arrts_ machines (Tableau 1 : Analyse des arrts des machines)
fait dans laudit des machines, on sest base dans notre tude AMDEC sur les machines
Komax (31 machines)

2.4 Methode AMDEC


La mthode AMDEC (analyse des modes de dfaillance de leur effet et de leur criticit)
a t utilise originellement dans le traitement des risques potentiels inhrents aux activits de
production de larmement nuclaire. Progressivement, elle a t adapte lensemble des
activits risques (nuclaire civil, domaine aronautique, spatial, grands travaux), puis a
t intgre dans les projets industriels. De nos jours, son emploi est trs rpandu dans le
monde industriel soit pour amliorer lexistant, soit pour traiter prventivement les causes
potentielles de non performance des nouveaux produits, procds ou moyens de production.

2.4.1 ETAPE 1 : INITIALISATION

BUT :
Linitialisation de lAMDEC machine est une tape prliminaire ne pas ngliger. Elle est
mene par le responsable de ltude avec laide de lanimateur, puis prcise avec le groupe
de travail.

Elle consiste poser clairement le problme, dfinir le contenu et les limites de ltude
mener et runir tous les documents et informations ncessaires son bon droulement.

2.4.2 ETAPE 2 : DECOMPOSITION FONCTIONNELLE

BUT :

Il ne sagit pas dans cette tape de faire lanalyse critique de ladquation des fonctions de la
machine au besoin, mais seulement didentifier clairement les lments tudier et les fonctions
assurer.
Cest une tape indispensable car il est ncessaire de bien connatre les fonctions de la machine
pour en analyser ensuite les risques de disfonctionnement. Elle facilite ltape ultrieure danalyse des
dfaillances. Elle permet galement au groupe de travail dutiliser un vocabulaire commun. Elle peut
tre mene de manire plus ou moins dtaille selon les besoins.

Mthodes :

1- Dcoupage du systme.

Sous-ensemble 1
Elment 1

Machine M Sous-ensemble 2 Elment 2

Elment 3
Sous-ensemble 3

2- Identification des fonctions des sous-ensembles.

3- Identification des fonctions des lments.


2.4.3 ETAPE 3 : ANALYSE AMDEC

BUT :

Lanalyse AMDEC proprement dite consiste identifier les disfonctionnements potentiels ou dj


constats dune machine, mettre en vidence les points critiques et proposer des actions correctives
pour y remdier. En pratique, on procde souvent une estimation approximative qui se traduit par une
note attribue pour le groupe AMDEC, ils agit donc dune chelle de notation. De ce fait le produit
multiplication utilis pour le calcul de la criticit na pas le sens mathmatique propre de terme.

Criticit C= G. F. N probabilit de non dtection

Frquence dapparition

Gravit

Phase danalyse des mcanismes de dfaillance :


1- Identification des modes de dfaillance.
2-Recherche des causes.
3-Recherche des effets.
4-Recensement des dtections.
Phase dvaluation de criticit :
1-Estimation du temps dintervention.
2-valuation des critres de cotation.
3-Calcul de criticit

Echelles de cotation :
Pour rendre ltude homogne, la criticit des dfaillances de tous les quipements sera
value suivant une mme chelle de cotation, partir de trois critres indpendants : la
gravit (G), la probabilit doccurrence ou la frquence dapparition (O) et la probabilit de
non dtection (D). A chaque critre on associe une chelle de cotation dfinie selon quatre
niveaux en sappuyant sur : lhistorique des arrts et lexprience du personnel.
En effet, lchelle de cotation est base principalement sur le temps dindisponibilit ainsi
que le nombre de dfaillances des quipements. Elle est aussi le fruit de nombreuses
discussions menes avec le personnel du service maintenance.

Niveau Description

1 Arrt courte dure : arrt < 10 min

2 Arrt moyenne dure : 10 min arrt < 15 min

3 Arrt longue dure : 15 min arrt < 25 min

4 Arrt trs longue dure : arrt 25 min

Tableau n 4.2 : Grille de lchelle de gravit.

Niveau Description

1 1 fois par mois

2 1<fois3 par mois

3 3<fois5 fois par mois

4 5<fois par mois


Tableau n 4.3 : Grille de lchelle de frquence dapparition.
Niveau Description

1 Dtectable par loprateur

Dtectable par le moniteur ou le chef dquipe production ou le


2
technicien maintenance corrective.

Dtectable par leader team maintenance ou technicien


3
maintenance prventive

Tableau4.4 : Grille de lchelle de non dtection.


Criticit C :

Elle permet de discriminer les actions entreprendre et les calculer partir de la gravite, la
frquence et la dfaillance de non dtection.

Phase de proposition dactions correctives


1-Recherche des actions correctives.
2-Calcul de nouvelle criticit.

2.4.4 ETAPE 4 : SYNTHESES

BUT :

Cette tape consiste effectuer un bilan de ltude et fournir les lments permettant de
dfinir et lancer, en toute connaissance de cause, les actions effectuer. Ce bilan est essentiel
pour tirer vraiment parti de lanalyse.

Mthodes :

1- Hirarchisation des dfaillances


2- Liste des points critiques
3- Liste des recommandations

2.4.3.1 Etude AMDEC de la machine KOMAX :

Rsum du problme :

Les machines KOMAX (433 plus prcisment) posent actuellement de srieux problmes
au niveau de la maintenance. Dans le but danalyser tous les modes de dfaillance possibles
de ces quipements et de remonter aux sources danomalies susceptibles de conduire ces
modes de dfaillances, ainsi pour faciliter le diagnostique et aider par la suite dfinir un plan
daction, on propose de suivre la dmarche AMDEC.

Dfinition du systme tudier


Analyse fonctionnelle de la machine KOMAX 433
Lanalyse fonctionnelle est une dmarche qui consiste rechercher, ordonner, caractriser,
hirarchiser et / ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur.
Elle est dans notre cas une tape fondamentale, elle permet de dcortiquer les diffrents blocs
fonctionnels qui composent la machine pilote.

2.4.3.1.1 Diagramme Bte cornes :

A qui (quoi) rend-il service? Sur qui (quoi) agit-il?

YAZAKI Fil + Terminal

KOMAX

Dans quel but?

Couper, dnuder et sertir les


fils

Scurit
Oprateur
Maintenance
2.4.3.1.2 Diagramme de pieuvre
Energie FC FC FC
FC 7 1
6
5
FC
KOMAX
Ambiance 433 FC2 Ingnierie
4

Fils FP1
FC
3

Qualit
Terminal
Figure 4.31: analyse fonctionnelle

FP1 Sertir, Couper et dnuder les fils


FC1 Assurer la maintenabilit de la machine
FC2 Assurer la validation de la machine selon
les normes
FC3 Assurer la qualit du produit
FC4 Rsister au milieu ambiant : bruit ;
humidit ; salet
FC5 Alimenter la machine
FC6 Excuter les taches de dbut de travail
FC7 Assurer la scurit des oprateurs
FP : fonction principale
FC : fonction contrainte

2.4.3.1.3 Dcomposition de la machine KOMAX 433 :


On peut dcomposer la machine selon les sous systmes suivants :
Partie Convoyeur
Presse

Galets
Unit de
redressem Disque de scurit
ent
Partie Roulement
entrainement
Courroies
Unit
Partie dentrainem Roues dentres
redressement ent
Raccordement
Partie
Rgulateur de pression
pneumatiqu
Station Seal
e
Unit de Clapet anti-retour
pivotement
Moteur
Fig4.32 ; dcomposition de la machine en sous lectrique
systmes

Roulement
Partie
Convoyeur Galet avant

Galet arrire

KOMAX Tapis roulant

Lames

tte de Courroie
Coupe
Capteur

Vrins

Carte
Station
Seal SPA

Capteur
2.4.3.1.4 Analyse fonctionnelle de la machine :
Presse Commande

Dtecteur RAM

Pince fil
Unit de
pivotement
Bras
2.4.3.1.5 Dcomposition fonctionnelle de chaque
ensemble :(VOIR LANNEXE 2)

2.4.3.1.6 Tableau AMDEC : (VOIR LANNEXE 3)

2.4.3.1.7 Rsultats et analyse


Le tableau suivant reprsente les modes de dfaillance avec leur criticit daprs ltude
AMDEC.

Critici % %
Sous ensemble
t Criticit Cumul
Presse 48 15,79% 15,79%
Couteaux de coupe 24 7,89% 23,68%
Couteaux de dnudage 24 7,89% 31,58%
Applicateur 24 7,89% 39,47%
Embout 24 7,89% 47,37%
Kit bouchon 22 7,24% 54,61%
RAM 18 5,92% 60,53%
Isolation 16 5,26% 65,79%
Feeding-clou 16 5,26% 71,05%
Pince de cble 15 4,93% 75,99%
Bande transporteuse 14 4,61% 80,59%
Top Win 12 3,95% 84,54%
Roue codeuse 9 2,96% 87,50%
Unit de dressage 8 2,63% 90,13%
courroie d'entrainement de
8 2,63% 92,76%
bande
Raccordement 8 2,63% 95,39%
Rgulateur de pression 6 1,97% 97,37%
Couteaux de sparation 3 0,99% 98,36%
Capteur de pression 3 0,99% 99,34%
Unit de pivotement et
2 0,66% 100,00%
d'extraction

Tableau n4.5 : modes de dfaillance avec leur criticit


Fig4.34: courbe Pareto

Interprtations

Pour diminuer le niveau de criticit de chaque mode de dfaillance, jai propos de dresser
un plan dactions correctif et prventives donnes par les tableaux AMDEC pour les
dfaillances les plus critiques.

2.4.3.1.8 Action correctives


Problme Action

1. changement de presse bouchon;

Problme de SPA au Kit bouchon 7158311270 2. rviser les paramtres avec qualit ;
/ 7158316780 3. Dplacement du kit bouchon sensible au
cot A pour viter le SCRAP des
longueurs ;

1.Rvision des paramtres de CFA par les


responsables qualit/ingnierie/maintenance
en prenant en considration les conditions
Problmes de CFA
de chaque type du terminal et applicateurs;

2.Rectification de tous les dfauts alatoire


avec longueur plus que 500 ;
La non utilisation des embouts correspondants Contrle et suivi des chefs de lignes pour
assurer lutilisation correcte des embouts
la section coupe correspondant chaque section

Insister sur les oprateurs d'utiliser


problme de patinage
correctement le guide fil.

Vrification du positionnement du bras, le


Variations au niveau de la presse
dressage du fils et la fixation de l'applicateur

Contrle et formation des oprateurs sur la


Problme de filament dtach mthode d'ajustement des lames au block de
dnudage.

Tableau n 4.6 : Synthse de ltude AMDEC de la KOMAX


1.1 Rsultats
A la lumire de ltude AMDEC prcdente, nous avons relev les modes de
dfaillances critiques au niveau de la KOMAX, nous avons pu ainsi proposer des actions
correctives et amlioratives pour diminuer leur criticit dans le but dorganiser la maintenance
des quipements les plus vulnrables pour la production.

2.4.3.1.9 Action prventifs


1- Nettoyage gnral de la machine ;
2- Vrifier le niveau d'eau dans le sparateur d'eau ;
3- Vrifier le niveau d'huile pneumatique dans lunit de conditionnement ;
4- Vrifier la mobilit des galets de dressage ;
5- Vrifier l'usure et les galets de dressage ;
6- Vrifier la tension de la courroie ;
7- Nettoyer la roue de l'encodeur avec une brosse en cuivre souple ;
8- Vrifier l'usure et les dpts de matriaux dans l'unit de guidage de cble ;
9- Vrification des lames (changement si ncessaire) et fonctionnement du bloc des
lames ;
10- Retirer les guidages de cbles et les nettoyer l'air comprim ;
11- Vrifier la mobilit des pices de la pince ;
12- Lubrifier la pince ;
13- Lubrifier les guidages et les engrenages de l'unit d'extraction ;
14- Vrifier la tension de la bande transporteuse ;

15- Vrifier la distance de la course latrale de la bande transporteuse ;


16- Vrifier le bon fonctionnement du tirage par lots ;

Actions prventives systmatiques trimestrielles :

1- actions prventives mensuelles ;


2- Dmonter et nettoyer le filtre d'vacuation d'air ;
3- Vrifier le bon fonctionnement d'changeur de chaleur et lappareillage de
climatisation ;
4- Nettoyer les fentres d'aspiration et d'vacuation par soufflage ;
5- Nettoyer l'intrieur de l'armoire lectrique ;
6- Graisser les joints toriques du magasin changeur de guidage de cble ;
7- Lubrifier les barres de guidage de la tte de coupe ;
8- Vrifier l'usure des outils ;
9- Vrifier si le soufflet prsente des fissures et le changer si ncessaire ;
10- Vrification du jeu de ram et glissires presses MCI ;
11- Nettoyer les guidages de l'unit d'extraction ;
12- Nettoyage des presses bouchon ;

Actions prventives systmatiques semestrielles :


1- Actions prventives trimestrielles ;
2- Vrification calibrage machine (bras et convoyeur) ;
3- Calibrage des deux presses ;
4- Vrification du tapis convoyeur ;
5- Vrification et nettoyage du vibreur du kit bouchon ;
6- Vrification d'tat de protection et son fonctionnement (graissage des glissires) ;

Actions prventives systmatiques annuelles


1- Actions prventives mensuelles ;
2- Actions prventives trimestrielles ;
3- Actions prventives semestrielles ;
4- Vrifier la prsence d'endommagement, usure et de corrosion des pices de guidage et
les paliers ;
5- Vrifier la prsence de traces d'usure et la tension des courroies dentes ;
6- changement roulement et galets de convoyeur.

1.1.1 Dmarche de la maintenance prventive pour lusure


de la courroie
Vu la frquence dapparition des dfaillances apparus dans la courroie, nous avons labor
un Check Sheet de la courroie, qui se fera avec un quipement de mesure

Aprs consultation des diffrents documents, on constat que la courroie est Suppose
use si lusure est infrieure au 1/3 de la section du cble Suppose use si lusure est
infrieure au 1/3 de la section du cble
Fig4.35: Check Sheet de la courroie

Ainsi on a labor un mode opratoire pour lutilisation de cet quipement

Fig4.36: Mode opratoire de lquipement de mesure

2. Pilier formation

2.1 Description de la situation


Si les 3 premires tapes du Pilier maintenance autonome sont mises contribution
pour amliorer par des actions simples telles que les leons ponctuelles les comptences
et le savoir-faire des oprateurs, le Pilier Formation doit tre lanc avant ltape 4 :
inspection gnrale. En effet partir de ltape 4 les oprateurs prendront en charge les
inspections prventives et certaines interventions faciles. Il faut donc, pour raliser
efficacement cette mission, quils sachent :
Ce qui est faire,
Pourquoi ils doivent le faire,
Ce qui se passerait sils ne le faisaient pas.

2.2 Objectif de la formation

Chez loprateur :

Types de Secteurs Coupe & pr-


comptences assemblage Lignes dassemblage
Signes avant coureur de Anomalies bases sur
panne ou prmices de limpression quil se
dfauts en utilisant les 5 passe des choses
Dtecter les sens (vibrations, bruits, anormales lors de
anomalies chauffement, usure, etc.). lassemblage ou que les
constituants
prsentent des
anomalies.
Corriger soi-mme le plus
tt Toujours arrter le
possible lanomalie ou produit prsentant
demander lanomalie. Ne jamais la
Prendre
lintervention du laisser aller au poste de
les mesures
responsable travail suivant
ncessaires
ou du technicien en lui
expliquant clairement ce
qui a
t constat
Juger de la normalit Comprendre
dun contrle et de la parfaitement la
qualit fonction des
dun composant partir composants assembls
Prendre
de critres prtablis. et raliser suivant des
les mesures
critres
de base
prtablis les
conditions
optimales des
assemblages.
Maintenir Nettoyer, lubrifier et Vrifier, chaque jour,
et contrler dtecter que les
toutes les anomalies procdures et les
spcifies gabarits sont
ou non. Contrler et appropris.
maintenir Assurer soi-mme les
lquipement en tat. conditions
de travail, de contrle
et de
maintenance

Chez le technicien

Les techniciens de maintenance doivent tre capables de :

Former les oprateurs la maintenance quotidienne,


Juger si un quipement est dans un tat normal ou anormal,
Rduire les temps dintervention,
Amliorer la fiabilit et la maintenabilit dun quipement,
Acqurir de nouvelles techniques de diagnostic,
Optimiser leurs activits pour contribuer la rentabilit de lentreprise.

2.3 Plan daction

Pour developper ce pilier on a utilis les moyens suivants :


Profiter de lexprience et du savoir-faire des oprateurs pour dfinir les modes
opratoires les plus performants et ainsi acqurir leur implication,
Dfinir un standard pour tous les quipements
2.4 Rsultat
Fig4.37 norme de nettoyage pour la machine Komax
Fig4.38 norme de maintenance 1er niveau pour les applicateur

3. Pilier maintenance de qualit

3.1 Description de la situation


Le pilier maintenance de la qualit consiste maintenir la perfection des quipements, des
mthodes, des procds, des modes opratoires et des savoir-faire pour obtenir, du premier
coup, la parfaite qualit des caractristiques critiques des produits fabriqus.
Les activits de ce pilier sont propres assurer et maintenir par la prvention le Zro
dfaut, le Zro panne, le rendement maximal du systme de production.
Dans ce pilier on va sintresser essentiellement sur le taux de SCRAP enregistr durant les
phases de production et on va concevoir un plan daction en collaboration avec les
responsables de la production pour la rduction de ce taux
3.1.1 Taux de SCRAP enregistr dans les zones : Coupe, Pr-assemblage et
assemblage

Phase de production Total SCRAP en KG


Cutting 993,508
Pre-Assy 333,3045
Assy 372,163
Total 1698,9755

Tableau n 4. 7 : la rpartition du SCRAP par phase de projet

Fig4.39 : Pareto de la rpartition du SCRAP par phase de projet

3.2 Objectif de la maintenance de qualit

Identifier, standardiser les paramtres qui impactent la qualit,


Mesurer systmatiquement les paramtres pour vrifier que leurs valeurs restent
lintrieur des plages autorises et ne risquent pas de crer de dfauts,
tendre la maintenance base sur le temps de la prvention des
pannes la prvention des dfauts qualit.
Exploiter les variations des caractristiques produites pour dtecter
les probabilits dapparition de dfauts et adopter les mesures
correctives (Contrle statistique de process).

3.3 Plan daction


En effet linteraction et la cohrence entre les diffrents piliers de la TPME sont mises en
vidence dans le pilier maintenance de la qualit. Cette structure peut tre reprsente par le
diagramme dIshikawa de la figure ci-dessous
Comptences et Prvention des
Respect des savoir-faire dfaillances
conditions de Pilier : naturelles
base Formation Pilier : maintenance
Pilier prventif
:maintenance
autonome

Pilier:
Maitrise de la
Maintenance de
qualit
qualit

Equipements bien connaissances et Dfinir les valeurs


adapts savoir-faire du standards des
Pilier: personnel de contrles
Maintenance production et de Reponsable qualit
prventif maintenance.
Pilier :
Formation

Fig 4.40 Diagramme Ichikawa

3.4 Rsultat

Ces rsultats sont labor par la collaboration des responsable de la production ainsi par le
dpartement maintenance

1- Respecter les rgles de protection ;


2- Sassurer de la propret du lieu de travail et respecter la mthode des 5S ;
3- Nettoyer la machine en fin de chaque shift ;
4- Sassurer du bon tat de la machine et les diffrents quipements chaque dbut de shift ;
5- Vrifier la disponibilit des ressources et des matires premires avant le lancement de

production ;
6- Respecter langle et la pente pour lalimentation de la machine ;
7- Elaborer rigoureusement les chantillons de contrle qualit ;
8- Vrifier les critres standard dacceptation de sertissage ;
9- Protger la bobine des fils pour la souplesse de production et la scurit des oprateurs ;
10- Diriger le terminal vers le haut dans le stockage ;
11- Respecter les normes de maintenance 1er niveau ;
12- Ramasser le SCRAP dans une seule caisse ;
13- Dclarer les pannes machines ds quelles surviennent ;
14- Essayer de ne pas dpasser lobjectif SCRAP ;
15- Dclarer exactement le SCRAP avec le motif chaque fin shift.

4. Pilier sant, scurit et environnement

4.1 Description de la situation


Laccident se produit quand un tat dinscurit se combine un comportement risque. En
supprimant limprvu et le hasard dans les activits de production et en standardisant les
mthodes de travail la TPME permet dobtenir le ZERO ACCIDENT.
En effet les diffrents piliers crent les lments de la scurit tels que :
Standardisation du travail,
Responsabilisation, implication,
Rigueur,
Communication,
Savoir-faire Rflexe damlioration permanente,
Suppression des ennuis permanents ,
Respect des quipements, de son travail et de soi-mme.
4.2 Objectif du pilier sant et scurit
Standardisation et prparation des interventions de maintenance,
Prise en compte de la scurit, des conditions de travail, de laccessibilit, des
nettoyages et des contrles au stade de la conception,
Cration dune zone chimie pour les produits chimiques prsentant dans la
zone
Mise en place des pictogrammes dindication
4.3 Plan daction

Pour le dpartement de maintenance, notre travail dans ce pilier a t limit dans la


mise en place des pictogrammes et des standards de travail, pour les autres objectifs, le
superviseur EH,S et son quipe ont pris le point dimplanter les diffrentes mesure de
scurit pour garantir au maximum la scurit du personnel et amliorer les conditions de
travail

4.4 Rsultat

-Sensibilisation sur les actes dangereux

Fig4.36 panneau de sensibilisation


Fig4.37 Pictogrammes prsence courant

Chapitre

5 Dans ce chapitre Vous trouverez :

Implantation dune gestion des


pices de rechanges
- Description de la situation
actuelle
- Objectifs
- Plan daction
- Rsultat
Implmentation de la gestion du stock
1.1 Description de la situation
La figure ci-dessous montre ltat de notre stock par type de machine

Fig5.38 Etat du stock par type de machine


Fig 5.39 Problmes majeurs darrts des applicateurs

Daprs les rsultats de cette analyse, vous constatez que 41,10% de notre stock sont des
Crimpig Dies (Pices_Applicateur).

A YMK on a plus de 900 Applicateurs et chaque applicateur prsente des pices de


rechanges avec un codification unique pour chaque type dapplicateur, cela ncessite une
bonne gestion des ces pices pour ne pas tomber en stock mort, ainsi pour ne pas
commander des rfrences errones

1.1.1 Exemple de pice dapplicateur


Fig5.40 Pices de rechanges pour les applicateurs

1.1.2 Exemple de codification


71168146 XX

Code de Dsignation de la
lapplicateur pice

N.B: XX= PA ou XA : Anvil

PI ou XI :Insolution

PW ou XW : Wire
Remarque : Certain code on trouve plus a ces deux lettre une autre lettre D qui dsigne que
les fils lectrique sont serti avec un bouchon.

Afin de remdier aux problmes constats sur la gestion du magasin du dpartement


maintenance, on sest runi pour extraire tout les problmes et les anomalies du la mauvaise
gestion, dans un premier temps, et par la suite trouver la source de ces anomalies et faire la
non rcurrences (mthode de rsolution dun problme)

Les rsultats des ces runions sont rsums dans le tableau ci-dessous :

Anomalies
Pices gres en stock, mais non utilises sur le terrain
Pices non identifies
manque d'un fichier Excel qui contient toutes les pices prsentent
dans le terrain
manque de suivi de commandes
chevauchement des rfrences
absence des informations ncessaire pour chaque rfrence (prix,
fournisseur, stock_scurit)
Stock mort non dfinit
Valeur de stock non fiable
Manque des armoires pour placer les nouvelles pices qui seront gres
pour la premire fois

1.2 Plan daction


Item Actions
Extraire lhistorique de la consommation avec les
informations suivantes :

La consommation des PDR Code Article, dsignation, date de la


consommation, Prix unitaire de cette pice, La
famille de cette pice, le code machine et le
matricule du technicien.
Le prix de tous les articles grs dans le stock avec
les fournisseurs.
Calculer la valeur rceptionne sur une priode
donne avec la possibilit davoir les fournisseurs
Prix contrat
et les numros de factures.
Avoir le montant des commandes valides sur une
priode donne. (possibilit de voir les codes et les
quantits commandes)
Pour dterminer le stock mort et le stock lent.
Cette liste doit contenir : le code, dsignation, stock
min, stock on Hand , quantit commande, prix et
Extraire les codes Actifs et non actifs.
familles.
Exemple : les Cdies qui sont envoys avec les
nouveaux applicateurs.
Faire le retour dune PDR aprs lavoir saisie
comme sortie.
Faire le retour dune PDR.

1.1.2 Rpartition des taches selon les actions


Pour se lancer dans notre tude on a dispatch les taches aux techniciens magasin pour faire
en sorte que le stock soit le plus fiable possible afin datteindre nos objectifs principaux en
terme de valeur de stock et en terme de la dfinition du stock mort

Le plan suivant a t mise en uvre, et chacun va sengager pour donner la fin un rsultat.

Description Tache Responsable Poste


Actualisation stock CD Zouhair Tech.magasin

Actualisation Lames machine de coupe Zouhair Tech.magasin

Prparation du fichier de stock CD & lames " Prix , Quantit ,,,,,," Zouhair Tech.magasin

Analyse Pareto pour la consamation hebdomadaire CD& Lames Zouhair Tech.magasin

Prparation des comamndes pour CD & Lames Zouhair Tech.magasin

Calcul de la valeur Open order CD & Lames Zouhair Tech.magasin

Actualisation stock Assemblage Naoual Tech.magasin

Actualisation Outil production & Schunk Naoual Tech.magasin

Prparation du fichier de stock Outil production & Schunk " Prix , Quantit ,,,,,," Naoual Tech.magasin

Analyse Pareto pour la consamation hebdomadaire Outil production & Schunk Naoual Tech.magasin

Prparation des comamndes pour Outil production & Schunk Naoual Tech.magasin

Calcul de la valeur Open order Schunk & Assemblage &Outil Production Naoual Tech.magasin

Actualisation Les autres Pices " Komax ; Ondal ; Ac10-80-91 et Kit Seal " Mehdi Tech.magasin

Prparation du fichier de stock " Komax ; Ondal ; Ac10-80-91 et Kit Seal " " Prix , Quantit ,,,,,," Mehdi Tech.magasin

Analyse Pareto pour la consamation hebdomadaire " Komax ; Ondal ; Ac10-80-91 et Kit Seal " Mehdi Tech.magasin

Prparation des comamndes pour " Komax ; Ondal ; Ac10-80-91 et Kit Seal " Mehdi Tech.magasin

Calcul de la valeur Open order" Komax ; Ondal ; Ac10-80-91 et Kit Seal " Mehdi Tech.magasin

Pilote : ELKHABBAZ AISSAM

Approvisionnement
Au dbut la quantit commande tait gale au stock de scurit, cela provoque toujours des
ruptures de stock surtout au niveau de pices dapplicateur, sachant que la commande arrive
aprs 3-4 semaines.

Pour remdier ce problme on a pens a changer la politique dapprovisionnement on


utilisant la politique (S,Q)
1.1.1 Dfinition de la politique

Cest une politique qui signifie que la commande passe ds quon atteint le stock de scurit

Au dbut on a prvu la commande comme suite :

La quantit commande= Stock de scurit * 1,6

Les rsultats taient satisfaisante, mais on a constat quon a une quantit importante des
pices, cela entraine un taux de recouvrement important, mais la valeur du stock risque de
dpasser lobjectif trac.

En effet on a pens rduire le facteur 1.6 1.2, a veut dire :

La quantit commande= Stock de scurit * 1,2

Ce changement a pu baisser la valeur du stock, et avec une analyse de la consommation avec


ltat du stock actuelle et le dlai de livraison, on est protg et on assure la disponibilit de
toutes les pices

1.2 Rsultat :

1. Elaboration dun fichier Excel contenant toute les pices


de rechanges qui se prsentent sur le terrain

2. Elaboration dun suivi de commande actualis et suivi


par un technicien de magasin

3. Extraire le stock mort et dfinition de la mthode du


stock mort (voir ANNEXE 4)

4. Maitrise de la valeur de stock et la transmettre chaque fin


du mois lingnieur de maintenance

5. Analyse de la consommation

Pour les pices des applicateurs on a ajout :

Pour les pices sans rfrences :


Localisation de pices sans rfrence et les changer avec le standard applicateur.
Check liste des pices dapplicateur lors dacquisition dun nouveau applicateur avec le
standard applicateur.
Pour les pices errones :
Formation pour les techniciens dont le but de les former pour les pices de chaque type
dapplicateur.

Pour les pices manque :


Identification des pices non grable par le stock et les mettre en stock mort pour pouvoir
les changer par la suite ou bien les jeter comme dchets

1.3 Rsum
1. Le graphe ci-dessous montre que les rsultats obtenus durant cette priode taient
satisfaisante vu quon na pas dpass lobjectif trac au dbut de limplmentation

Fig5.41 : analyse du stock et valeur du stock

2. Le graphe ci-dessous nous a permis de calculer la consommation mensuelle grce au fichier


de suivi de la consommation quon a pu laborer
Fig5.42 : Analyse de la consommation

1.3 Mission
Pour veuillez sur la continuit de cette dmarche et la maitrise de la gestion du stock, je peux
rsumer ma mission dans les points suivants :

Assurer le bon fonctionnement du magasin pices de rechange


Etablir les demandes de pices de rechange journalier
Faire le suivi des commandes depuis lmission jusqu rception.
Communication avec les fournisseurs
Faire des rclamations en cas de livraison retard des fournisseurs
Dterminer le stock mini et maxi pour chaque article de pices de rechange.
Faire un inventaire physique pour consolider les donnes du systme.
Mettre jour des valeurs du stock mini et maxi en cas de changement de volume.
Performer lanalyse de la consommation des pices des rechanges par mois.
Spare les dchets gnrs par le service maintenance et collaborer avec le service
Assurer le suivi de saisie des sorties et des entres de pices de rechange

CONCLUSION
Annexes

ANNEXE 1

PRESENTATION DE LAPPLICATEUR
Vue gnrale et fonctionnement principal
1. Description fonctionnelle de lapplicateur de sertissage

Lapplicateur est un outil de sertissage dlicat, adaptable, qui peut tre mont sur plusieurs
machines de la coupe tel que la machine Komax, YACC et Schaffer. On peut aussi le mont
sur les presses de sertissage comme la presse Mecal, YACC ET BONDER.
Cest un appareil trs sensible car il ncessite un rglage prcis auquel la formation des
oprateurs sur la faon de son utilisation et rglage est primordiale dont le but dviter toute
consquence.

Fig1 :Applicateur de sertissage

La fonction principale de cet appareil est de sertir le terminal avec le fil lectrique, cette
fonction est assure grce au mouvement alternatif de la RAM, cette dernire reprsente la
partie active de lapplicateur, le terminal passe sous le guide plat, ce qui impose que le pas de
passage doit tre parfaitement rgl car chaque mouvement alternatif de la RAM doit
correspondre un pas de terminal.

En outre les applicateurs sont la source dune grande partie des panes, qui ncessitent
lintervention du technicien maintenance. Do la ncessit de bien maitriser ces outils afin de
limiter les arrts et le temps de lintervention.
La description du fonctionnement des composants de lapplicateur :
Figure 2 Les diffrentes composantes de lapplicateur

Fonction des diffrents composants de lapplicateur

La pice Fonction
Feeding cam Rglage du pas davancement du terminal
Wire crimping assure le sertissage de mae ashi assure le sertissage dato ashi
Insulation assure le sertissage dato ashi
Cuting punch/Wire holder Assure la fixation de fil pendant le sertissage
Supporting stopper Protection de la tte du terminal de se dformer
Feeding clow Dplacement du terminal
Terminal scraper Blocage du terminal lors de sertissage
Base Support pour lapplicateur
Anvil holder Support pour lAnvil
Anvil support pour le sertissage du terminal
Sheare blade Permet la coupe du terminal de la bande terminal
Outer Sheare blade Permet le dcoupage /ou le non dcoupage de la bande terminale
Guide terminal A /Guide terminal B Guidage de terminale

ANNEXE 2

Dcomposition fonctionnelle de
chaque sous-ensemble de la
machine Komax
Description du fonctionnement de chaque sous ensemble :
Unit dentranement :
Partie Redressement
Partie Entrainement

1. Recouvrement de protection
1. Disque de protection surveille
2. Disque perfor 2. Entre du cble
3. Appareils de dressage 3. Entrainement de bande avec
avec fermeture rapide courroie dente
4. Lieu de montage pour 4. Cylindre de pression
dtection des pissures 5. Encodeur mobile Galet
5. Lieu de montage pour presseur
Pinch-Roller 6. Roue dencodeur pour
mesure de longueur
7. Sortie de cble
Unit de pivotement :
Tte de coupe :
Partie pneumatique :
Partie convoyeur :
Station Seal :
Presse :
ANNEXE 3

Tableau AMDEC
Feuille danalyse AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effet et leurs Criticit AMDEC Machine
Date mission : 28/04/2011
Systme : KOMAX 355
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Mode de Effet de
Elment Fonction Cause de dfaillance Dtection Action F G D C
dfaillance dfaillance
Coincement des roues de

- Vrifier la mobilit des galets de


Redresser le cble
Unit de dressage

e dressage ;
redressement

Manque de lubrification Patinage de fil Visuel - Lubrification quotidienne ; 1 4 2 8

- Rglage de la pression des


roues ;
Assurer lentrainement et le
Courroie dentrainement de

La fatigue, manque de - Nettoyage mensuel ;


Usure

Patinage de fil Visuel 1 4 2 8


nettoyage
dressage de fil

- Changement de la courroie
bande

Courroie tendue

Mauvais Rotation
ou dtendue

Mauvais rglage Vrification et rglage de la courroie 1 4 2 8


dressage diffrente de 45
Usure
Mesure la longueur de

- Nettoyer la roue de lencodeur


Roue codeuse

Non ajustement de la roue


Variation de la e avec une brosse mtalique ;
codeuse, manque de
longueur, Visuel 1 3 3 9
Drglage
fil

nettoyage, changement des - Rgler la bute de fin de course de


patinage fil
sections e lencodeur (0,5mm entre les roue)
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Elment Fonction Mode de Cause de Effet de dfaillance Dtection Action F G D C


dfaillanc dfaillance
e
Fixation de tte fil sur la station2 et dtermine la

Odeur
Pivote et positionne le cble
Unit de pivotement et

Blocage moteur Arrt Changement moteur 1 2 1 2


Surcharge couple de
longueur de dnudage

rotation/extraction

Bruit
dextraction

Dconnexion cble Rsistance non


Arrt Rparation/Changement cble 1 2 1 2
dalimentation ; conforme

Jeu non fonctionnel en Coincement


Coincement Changement roulement 1 2 1 2
guidage en rotation arbre moteur
Pince de cble

Usure

Graissage non Mal fixation fil Visuel - Lubrification, vrification la 2 2 2 6


rgle mobilit des pices de pince
Prsence de dpts Mal fixation fil Visuel Nettoyage de pince chaque set-up 5 3 2 30
Dimension non conforme

entre mchoire
Changement capteur
Disfonctionnement Message apparu
Arrt total ou partiel Changement cble 2 3 2 12
du capteur sur lcran PC
Fixation cble
Non-conformit des Endommagement fil Visuel Changement pince 1 3 3 9
pinces mauvais sertissage
mauvais dnudage
Problme circuit Message apparu
Arrt total ou partiel Rglage serrage pince 2 4 2 16
pneumatique sur lcran PC

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Mode de Effet de
Elment Fonction Cause de dfaillance Dtection Action F G D C
dfaillanc dfaillance
e
Couteaux de coupe

Coupe le cble la

Usure couteaux Problme de


longueur voulue

Mauvaise coupe

bavure ; Visuel - Rglage ;


Casse couteaux
2 4 3 24
Pliage ; Interface logiciel - Changement couteaux de coupe ;
Non alignement
robot/coteau Blocage ;
Coupe lisolation jusqu
atteindre la longueur de
Couteaux de dnudage

Mauvais dnudage

Visuel
Usure couteaux
dnudage

Interface logiciel - Rglage hauteur robot ;


Mauvais rglage hauteur Arrt 2 4 3 24
Mesure par - Changement couteaux ;
robot
multimtre
Couteaux de sparation

Mauvaise sparation
Spare les cbles
dfectueux Changement de Pignon ou crmaillre
Usure pignon crmaillre Arrt Visuel 1 1 3 3
ou les 2

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Mode de
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dfaillance
Bande transporteuse

Tapis de pivotement

Frottement avec les fils Mal guidage fils Visuel Changement tapis 2 4 2 16
Usure de bande
transporteuse

Nettoyage bande
Prsence dpts matire Coincement fils Visuel 2 3 2 12
transporteuse
Non
en
Variation hauteur griffe me
- Visuel sur cran - Fixation des lments ;

Panne
carte lectronique
- Mesures non - Etalonnage ;
Sertissage

jeu CFA
Drglage Problmes CFA e Conformes 3 4 4 48
- Changement carte qui
talonnage - Arrt presse e contrle la fixation des
Variation
Presse

partiel ou total applicateur ;


Bouchon coinc ou mal

Blocage kit bouchon Sertissage sans bouchon Automatique Nettoyage de lapplicateur 4 3 1 12


Insertion bouchon
Kit bouchon

dtanchit

Kit bouchon non conforme


positionn

Contrle dacceptation
Bouchon endommag Automatique 3 3 3 27
matire premire

Force de dinsertion Bouchon endommag Automatique Rglage vitesse dinsertion 3 3 3 27

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dfaillance
Sertissage non
Applicateur

Manque dentretien outil Problmes CFA Automatique Respect de planning dentretien 1 3 2 6


Sertissage
terminaux

conforme

Contrle dacceptation matire


Terminal non conforme Problmes CFA Automatique 1 3 2 6
premire
Usure
lembout

Guidage
Usure
Problme CFA Visuel Changement dembout 3 4 2 24
Torsion

Usure Casse
terminal de la
Sparation de

La fatigue Problme traction Visuel


Isolation

bande

Sertissage de plusieurs Filament dtach Changement poinon isolant 4 4 1 16


Test traction
Casse

terminaux Terminal dform


Usure tte pointue ;
paramtres de
Feeding-clou

La fatigue
Rglage des

Avancement
sertissage

- Serrage clou ;
Casse

Sertissage de plusieurs Filament dtach Visuel 2 4 2 16


Variation davancement - Changement clou.
terminaux

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Mode de
Elment Fonction Cause de dfaillance Effet de dfaillance Dtection Action F G D C
dfaillance
Rglage de la
La fatigue Variation de la hauteur et

hauteur de
sertissage
Visuel - Changement RAM;

Usure
Casse
RAM

largeur de sertissage 2 3 3 18
Sertissage de plusieurs
Test traction - Vrification liaison RAM/Press
terminaux Variation force traction
fermeture/ouverture de transmission de
Raccordement

Assurer la

Usure
lair

Fatigue Fuite dair Visuel Changement de raccordement 2 2 2 8


Capteur de pression Rgulateur de pression

rgulateur de pression
Arrt ou drglage
Variation vitesse

la vanne

Changement de rgulateur de
Fatigue Arrt Visuel 1 2 3 6
pression
Mesure pression

pression et ses
Arrt capteur

manomtres

Changement du capteur de
Fatigue Arrt Visuel 1 3 1 3
pression

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Elment Fonction Cause de dfaillance Effet de dfaillance Dtection Action F G D C
dfaillance
Rglage paramtre

Blocage Top Win


- Redmarrage;
Top Win

coupe Erreur manipulation Non rponse / Arrt Visuel - Coupure dlectricit; 3 4 1 12


- Rinstallation Top Win