INDICE

Pagina

Unidad 5 Implementacin de la estrategia.

Introduccin 42

5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

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5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia.

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5.3 Objetivos anuales y polticas de distribucin..

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5.4 Relacin de la estructura con la estrategia.

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5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia..

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5.6 El factor humano y la compensacin en la implementacin de la estrategia

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5.7 Desarrollo de planes programas procedimientos y presupuesto para la implementacin

estratgica (por reas funcionales).
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5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros).....

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Conclusin.. 49

Bibliografa..... 50

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Introduccin

La integracin de estrategias es importante ya que los diferentes factores que

afectan la organizacin hacen que se enfrente a nuevos retos.
La implementacin de estrategias de comercializacin en las empresas es de vital
importancia, ya que de esto depende que las actividades que se ejecuten sean
ms efectivas y encaminen a la organizacin al cumplimiento de los objetivos y
sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que son el pilar
fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan competitivo.

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5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia.

El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide

qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el xito de la empresa.
5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia.

La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La

implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en
varios puntos fundamentales.
La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de
esta manera:
Formular estrategias implementar estrategias:
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin Es
administrar las fuerzas durante la accin Es concentrarse en la eficacia Es
concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente intelectual Es un
proceso primordialmente operativo Requiere capacidades intuitivas y analticas
slidas Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordine unas cuantas personas Requiere que se coordine a
michas personas.

Actividades para la implementacin de estrategias:

1. Alterar territorios de ventas

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2. Aadir departamentos nuevos
3. Cerrar instalaciones
4. Contratar empleados nuevos
5. Cambiar la estrategia de precios
6. Preparar supuestos financieros
7. Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
8. Establecer procedimientos para el control de costos
9. Modificar las estrategias de la publicidad
10. Construir instalaciones nuevas
11. Capacitar a los nuevos empleados.

Transferir Algunos aspectos administrativos bsicos para la implementacin de

estrategias:

Establecer objetivos anuales

Elaborar polticas
Asignar recursos
Alterar la estructura organizativa existente
Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
Reducir la resistencia al cambio
Adecuar a los gerentes con la estrategia
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
Adecuar los procesos de produccin/operaciones
Promover una buena funcin de recursos humanos

Los cambios administrativos no siempre sern ms amplios cuando las estrategias

implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Es necesario que en
todos los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por
va de la informacin de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y
distribuir; todo empleado debe estar en una posicin que le permita comparar sus
esfuerzos contra los de los mejores competidores, de tal manera que el reto se
convierta en algo personal.
5.3 Objetivos anuales y polticas de distribucin.

Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de

una organizacin. La participacin activa para establecer los objetivos anuales
puede desembocar en la aceptacin y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque:
Son la base para asignar recursos
Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes
Son el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar
los objetivos a largo plazo
Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la
organizacin
Propsitos de los objetivos anuales:
Sirven de directrices para la accin porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organizacin
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 Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las
actividades ante las partes interesadas
Sirven como parmetros del desempeo
Suelen ser una fuente importante de motivacin e identificacin para los
empleados
Ofrecen incentivos para el desempeo de gerentes y empleados
Sientan las bases para el diseo de la organizacin
Los objetivos anuales deben ser:
Mensurables
Consistentes
Razonables
Desafiantes
Claros
Comunicados a toda la organizacin
Estar caracterizados por estar acompaados debidamente con el tiempo
Deben ir acompaados por recompensas y sanciones proporcionadas
Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tambin ser
constatables
Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes
Deben descansar en polticas definidas con claridad
Las polticas
Facilitan la solucin de problemas recurrentes y guanla implementacin de las
estrategias.
Son instrumentos que sirven para implementar estrategias.
Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas
que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos.
Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los
objetivos de la
organizacin.
Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.
Aumentan las probabilidades de la debida ejecucin de estrategias.
Sientan las bases para el control administrativo.
Permiten la coordinacin a lo largo y a lo ancho de las unidades de la
organizacin.
Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones.
Aclaran quin har qu trabajo.
Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen
surgir los diversos problemas.
Sirven para guiar y dirigir el comportamiento.
Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos.
Funcionan como un mecanismo que sirve para implementar estrategias y
alcanzar objetivos.
En la medida posible, se deben establecer por escrito.
Representan un medio para poner en prctica las decisiones estratgicas.
Poltica se refiere a las lneas directrices especficas, los mtodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prcticas administrativas que se

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establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevar a alcanzar las metas
enunciadas.
Algunos asuntos que podran requerir una poltica administrativa:
Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados,
Asignacin de recursos
Actividad administrativa bsica que permite la ejecucin de la estrategia. La
administracin estratgica permite asignar los recursos de acuerdo con las
prioridades establecidas en los objetivos anuales. La administracin estratgica
misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de proceso para la asignacin de
recursos.
Tipos de recursos que tienen el propsito de alcanzar los objetivos deseados:
Recursos financieros.
Recursos materiales.
Recursos humanos.
Recursos tecnolgicos.
Factores que impiden la debida asignacin de recursos:
Excesiva proteccin de los recursos.
Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
Las polticas de la organizacin.
La vaguedad de las metas de las estrategias.
La escasa inclinacin a correr riesgos.
Falta de conocimientos necesarios.
Como manejar los conflictos.
Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o ms respecto a un asunto o ms.
Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy
importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las
consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeo
organizacional.

5.4 Relacin de la estructura con la estrategia.

Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una

organizacin por dos motivos bsicos:

La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y polticas.

El formato estructural para desarrollar los objetivos y las polticas puede afectar en
forma significativa a todas las dems actividades requeridas para implementar las
estrategias.
La estructura dicta cmo se asignarn los recursos. La reorientacin estructural
suele convertirse en parte de la implementacin de estrategias.

Sin una estrategia o razn de ser (Misin), la estructura carece de importancia.

No existe un diseo o estructura organizacional ptimos para una estrategia o tipo
de organizacin dados. Lo que resulta conveniente para una organizacin podra
no serlo para otra empresa similar. Los cambios de la estructura pueden facilitar
las actividades para implementar las estrategias, aunque no se puede esperar que

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los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena, que un
gerente
malo resulte bueno, ni que un producto malo se venda.
Relacin estrategia/estructura, de chandler
Se formula una Surge nuevos problemas Declina el desempeo
nueva estrategia administrativos organizacional Mejoran Como vincular el
desempeo y la remuneracin con las estrategias
El control de los directivos sobre los sistemas de remuneracin, un problema
relacionado, con frecuencia impide que los gerentes de lnea usen la
compensacin econmica como instrumento estratgico. Se requiere flexibilidad
en cuanto a la compensacin de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a
cambios a corto plazo en la compensacin, los cuales pueden estimular los
esfuerzos por alcanzar
objetivos a largo plazo.
5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia.

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea
solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una
organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados
incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el
statu quo.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva
cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y
el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms
atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar
los vnculos entre cultura y estrategia.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy (1983) es el

siguiente:
1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe incluir
los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
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hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una empresa de

riesgo compartido, la cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra
una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican
las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que, adems, el xito o el fracaso
de
las reformas que necesita la empresa radican en la excelencia de la gerencia y en
su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma
con los cambios que requieren las estrategias
5.6 El factor humano y la compensacin en la implementacin de la
estrategia.

En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a
cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea esencial en la
implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo
nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al
mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el
departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin de la
estrategia. Para conseguir esto:
Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la
elaboracin de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estn
supeditados a los objetivos econmicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues
las funciones de seleccin, valoracin, compensacin y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos ser el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.
En cuanto al papel estratgico de los recursos humanos los autores lo centran
implcitamente en las conductas productivas de las personas en la organizacin.
Se define como conductas estratgicas un subgrupo de conductas productivas
que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de
conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la
empresa en todos los niveles, as como conductas especficas de situacin que
son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La

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importancia de las conductas est determinada por su papel esencial en la
implementacin de la estrategia empresarial. Entender cmo crean valor las
personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese anlisis revelar
tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen
un valor especfico en puntos claves de la cadena de valor.
5.7 Desarrollo de planes programas procedimientos y presupuesto para la
implementacin estratgica (por reas funcionales).

Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la
evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y
despus de un tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es
decir el impacto de la capacitacin.
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representacin en varias regiones y territorios y que adems est constituida por
disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades
de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboracin
de estos planes de capacitacin, ya que la propuestas de acciones formativas
tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la necesidad es comn para
los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de
diferentes regiones o territorios.
5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros).

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por

Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma mas completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una
direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de
los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin
Total de la Calidad (TQM).
compromiso de sta. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de
entorno.

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Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento
comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms
tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras
que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

Conclusin:

La ejecucin convierte al plan estratgico en acciones y buenos

resultados; una buena ejecucin iguala o supera lo planificado, una mala
ejecucin no logra los resultados esperados, la Implementacin
estratgica permite que la organizacin tome parte activa en la
configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender
actividades e influir en ellas y as puede controlar su destino. Los
pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones han reconocido y obtenido los
beneficios de administrar sus estrategias.

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Bibliografa

Jones, Gareth R. (2008) Teora Organizacional y Cambio en las

Organizaciones.

Mxico: Pearson Prentice Hall..

Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Direccin estratgica. 5ta. Edicin.

Espaa:
Prentice Hall.

Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratgicos. Convirtiendo

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