Desafo Adaptativo, Liderazgo, y

Gestin de s mismo: Motores

para Organizaciones
Sobresalientes.

Autor: Rodrigo Silva Ortzar

14/04/2009
 Autor: Rodrigo Fdo. Silva Ortzar

Desafo Adaptativo, Liderazgo, y Gestin de s mismo:

Motores para Organizaciones Sobresalientes

Los vertiginosos y continuos vaivenes producidos por los permanentes cambios a los que las
organizaciones se han visto enfrentadas en la actualidad y durante los ltimos 30 aos, han llevado
a un colapso en los valores, en la tica y en la forma de encarar los problemas, las estrategias
polticas, empresariales y sociales.
Si bien la tecnologa y los cambios han mejorado el nivel de vida general, tanto de las personas
como de las organizaciones, lo anterior tambin ha provocado muchas prdidas emocionales, sobre
todo dentro de estas ltimas. Esto porque las personas se han visto atemorizadas y amedrentadas
debido a que sus valores, conductas, comportamientos y en especial sus formas de hacer las
cosas dentro de su entorno laboral, se han visto cuestionados, evaluados, y puestos en tela de
juicios, pues la antigua forma de trabajar no se ha adaptado al mismo ritmo que han crecido los
cambios y la tecnologa.
Esta brecha est trayendo consigo otras interrogantes: Estamos frente a una Crisis de
Liderazgo? Son los denominados lderes los llamados a ejecutar estos cambios? De quin es la
responsabilidad de que las personas al interior de las organizaciones hagan y sientan como propios
los cambios y los nuevos desafos? En definitiva, quines son los llamados a generar
organizaciones capaces de adaptarse, sobrevivir, y salir victoriosas, convirtindose as en
organizaciones sobresalientes respecto del desempeo de las otras?
Desde mis inicios universitarios, todo lo referente a Liderazgo y Relaciones Humanas connotaba una
atencin especial entre los temas de mi inters. Me encontr mucha literatura y propuestas, pero
ninguna que satisficiera realmente mis expectativas ni la forma como yo crea que las
organizaciones deban enfrentar los problemas, desafos y oportunidades.
En la gran mayora de la literatura que encontr al respecto en ese tiempo, se haca referencia a
grandes personalidades del mundo de los negocios, de la poltica, del deporte, e incluso de las
religiones, destacando sus mejores prcticas, sus carismas, su nivel de contactos, ser una
inspiracin para otros, una gua y hasta un modelo para imitar o seguir. Sin embargo, en ninguna se
haca mencin al esfuerzo, al trabajo, a los costos y riesgos por los que tuvieron que pasar estas
personalidades. En el fondo, daban a entender que Liderazgo sera una cualidad con la que algunos
pocos nacen o tienen. Luego, si nos basramos en esto, podramos concluir que la respuesta a la
actual Crisis de Liderazgo que enfrentan las organizaciones sera el no contar con personas con
esas cualidades.
Dado lo anterior, y al no encontrar satisfaccin alguna a mis inquietudes, segu buscando,
analizando y estudiando nuevas respuestas a estos temas. Tena la conviccin de que las
organizaciones pueden llegar a ser sobresalientes al enfrentar de una manera diferente los desafos
y cambios: a partir de un buen ejercicio de Liderazgo, pero no desde un punto de vista tradicional
del lder heroico que la literatura tradicional intenta mostrar, ni de ser una cualidad o virtud con
la cual algunos afortunados nacen, sino desde una mirada distinta, viendo al Liderazgo como una
actividad o un proceso, al cual todos y cada uno de los miembros de una organizacin estn
invitados y, de cierta manera, obligados a ejercer para hacer de sus organizaciones, entidades
sobresalientes.
Afortunadamente, he encontrado respuestas a mis inquietudes en distintos autores (Rafael
Echeverra, Ignacio Fernndez, Ronald Heifezt, Dee Hock, Marty Linsky, Julio Olalla, Peter Senge,
Leonardo Wolk), quienes efectivamente, luego de aos de estudios, llegaron a la conclusin que
Liderazgo es una actividad; o sea, que los lderes no nacen, sino que se pueden ensear y educar, y
que todo emerge de una decisin personal e individual de querer ir ms all, encontrando al lder

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interior que cada uno de nosotros tenemos, y generando una nueva forma de establecer
conversaciones al interior de las organizaciones.

DESAFIO ADAPTATIVO

Las Organizaciones, no importando stas si son pblicas o privadas, con o sin fines de lucro, ni
tampoco importando el rubro para el cual existen, continuamente se ven enfrentadas a un
sinnmero de problemas, inconvenientes o circunstancias, que dependiendo de la magnitud de
stas, les pueden generar un retraso, un desvo, una alteracin en sus funciones, una paralizacin
en la produccin o en la entrega del servicio, o incluso, crear un mal clima laboral.

Sin embargo, a lo largo de la vida de cada organizacin, stas han entendido que los problemas son
una realidad. As, ms que sorprenderlas cuando estos ocurren, las organizaciones han
estructurado y diseado procedimientos de acuerdo al conocimiento ya adquirido -al haber
enfrentado situaciones similares en el pasado-, transformando estos procedimientos en procesos
legitimados que entregan un repertorio de respuestas y soluciones para cada uno de los problemas,
inconvenientes y/o circunstancias que volviesen a aparecer.

A este tipo de problemas, donde los miembros de la organizacin ya los han asimilado, y para los
cuales tambin estn acostumbrados, por lo que recurren al conocimiento previamente adquirido
para darle solucin, se les llama Problemas Tcnicos.

Son tcnicos porque los procedimientos organizacionales conocidos antes mencionados, indican
claramente qu hacer, cundo hacerlo, cmo hacerlo, y quin debe hacerlo, y basta con que una
autoridad lo ordene, para que aquello se lleve a cabo y se solucione el problema.

A modo de ilustracin, imaginemos que el Gerente Comercial de una empresa de seguros le pide a
su asistente que le prepare un informe del ndice de siniestros del ltimo semestre para la tarde. La
semana anterior, la empresa haba cambiado todos los PC antiguos por notebooks de ltima
generacin, incluyendo al de la asistente. Cuando llega la hora de la entrega del informe al gerente,
ella no logra tenerlo listo, indicando que el notebook tena problemas de funcionamiento,
impidiendo que ella preparara el informe en el tiempo estipulado. Ante esto, el Gerente orden
que el tcnico del rea de informtica de la empresa solucionara el problema inmediatamente. El
tcnico revis el equipo, encontr la falla y lo dej funcionando sin mayores inconvenientes. Esto,
es un problema tcnico! Se supo perfectamente qu hacer, cundo hacerlo, cmo hacerlo y quien
deba hacerlo.

Sin embargo, las organizaciones cada vez se ven ms enfrentadas ante una gama de problemas
para los cuales el repertorio de soluciones ya conocidas no entregan las respuestas esperadas,
haciendo muchas veces, acrecentar an ms los inconvenientes. Llamaremos a estos problemas,
donde los miembros de las organizaciones no son capaces de encontrar una solucin por medio de
los procedimientos y procesos ya conocidos, como Problemas Adaptativos.

Son adaptativos porque requieren aprendizaje, cambio de valores, de creencias y/o de conductas
por parte de los miembros de las organizaciones, que tal como el nombre lo seala, dependen de la
adaptacin y el aprendizaje de las personas. As, podemos concluir que los problemas adaptativos,
automticamente, implican un cambio en las personas, dando paso al surgimiento de un Desafo
Adaptativo.

Para ilustrarlo, volvamos al ejemplo anterior, donde el tcnico de informtica de la empresa repar
la falla que presentaba el notebook nuevo, solucionando el problema tcnico que tena la asistente.

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Imaginemos ahora que, a la semana siguiente, la asistente vuelve a reclamar que el notebook tiene
la misma falla. El tcnico vuelve a solucionarlo. Sin embargo, tal situacin vuelve a ocurrir una y
otra vez. Ante esto, el tcnico le explica al gerente que la falla no la tiene el notebook, sino que
sta surge por la manera que la asistente lo opera. Claro, al ser el notebook de ltima generacin,
es un equipo totalmente distinto al antiguo PC que ella tena, por lo que ste debera ser operado y
manipulado de manera diferente. El tcnico le menciona esto al gerente y le indica que si la
asistente no cambia su forma de operar el equipo, la falla se presentar continuamente. En este
sentido, la asistente se ve frente a un Desafo Adaptativo, donde ella tiene y es el problema, y por
lo tanto, es ella quien tiene la solucin: cuestionar su forma de trabajar, de actuar, y de pensar,
para poder operar correctamente el nuevo notebook.

Los Desafos Adaptativos se caracterizan por:

a) Requerir un difcil aprendizaje a nivel de valores, supuestos, comportamientos, conductas,

hbitos o actitudes.

b) El aprendizaje implica prdidas, desequilibrio, resistencias y evasin del trabajo.

c) Las personas con el problema, son el problema y tambin la solucin.

d) Se requiere ms tiempo que un problema tcnico, ya que es de tipo experimental.

Es abundante la literatura que habla sobre el por qu y el para qu de los cambios, y sobre los
beneficios que el cambio puede traer. Empero, poco o nada se hace mencin de las prdidas, sobre
todo emocionales, que existen detrs de cada cambio, o de las dificultades que enfrentan las
personas ante ellos. En definitiva, tanto las organizaciones como la literatura pasan por alto el
proceso que implica que las personas acepten y hagan como propios los cambios, y no reparan en
la angustia que para ellas significa poner en tela de juicios sus hbitos, comportamientos, creencias
y forma de ser y actuar, al romper el status quo y enfrentarlos ante los Desafos Adaptativos.
La buena noticia es que si las organizaciones logran afrontar el Desafo Adaptativo de manera
exitosa, ste se transforma en un motor capaz de convertirlas en sobresalientes, pues el
aprendizaje continuo al que se invita con el Desafo Adaptativo se convierte, en el largo plazo, en
una ventaja competitiva sustentable. Si bien esto no es sencillo, existe otro motor que lo apoya y
sustenta, y que se encarga de ver las prdidas y temores que sufren las personas: el Liderazgo.

LIDERAZGO

El Liderazgo es uno de los temas ms observados y a la vez, uno de los menos comprendidos.
Existen varias definiciones y teoras al respecto, pero la gran mayora, como ya lo seal, enfocadas
a explicarlo a partir de describir cmo debe ser un lder, cules debieran ser sus virtudes y
caractersticas, generalmente confundiendo Autoridad o Gerencia con Liderazgo, y viendo a este
ltimo como la misin de inspirar, motivar, entregar una visin y ser una gua para la organizacin.
Sin embargo, ninguna de estas teoras describe los riesgos y el esfuerzo que significa el ejercer
Liderazgo, por lo que se podra derivar que, para tener liderazgo, habra que tener un alto cargo o
una posicin de autoridad, transformando de este modo al liderazgo en una virtud, una cualidad, o
una posicin.

Afortunadamente, esta visin ha ido cambiando y son varios las estudiosos que se han dado cuenta
que el Liderazgo no es una virtud, condicin o cualidad que algunos individuos poseen, sino que es
una actividad; una actividad a la cual cada uno de nosotros estamos llamados a ejercer, no

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importando la posicin que tengamos dentro de la organizacin. Esto nos lleva a hacer una
distincin entre Lder habitual o heroico y quien ejerce Liderazgo, pues el primero ha sido mal
utilizado y manipulado, sirviendo ms para confundir que para aclarar el concepto.

Definiremos entonces Liderazgo, como la actividad de movilizar a un grupo de personas, en

escenarios de incertidumbre, para que enfrenten problemas difciles, y que generen el cambio que
la organizacin necesita. Pero esto slo es posible en la medida que las personas se hagan cargo
del problema y responsables de su solucin.

As, el Liderazgo es la actividad que surge de la necesidad que alguien promueva y promocione el
Desafo Adaptativo (los cambios y adaptaciones que la organizacin necesita). Es decir, si las
organizaciones no tuviesen que cambiar ni enfrentar problemas difciles, no se requerira de
Liderazgo, sino tan solo de una Autoridad que ordenase lo que ya se sabe que hay que hacer para
solucionar el problema (problema tcnico).

Esto nos sirve como base para comprender por qu cuesta tanto que dentro de las organizaciones
existan personas dispuestas a ejercer Liderazgo (produciendo, as, la anteriormente mencionada
Crisis de Liderazgo que enfrentan las organizaciones). Como ste est para mover la organizacin
hacia el Desafo Adaptativo, implica ir contra la corriente y correr muchos riesgos, pues a nadie le
gusta que cuestionen sus hbitos, conductas y valores. Y eso es, precisamente, lo que debe hacer
quien pretende ejercer liderazgo, de modo de enfrentar exitosamente los desafos adaptativos. De
cierta manera, ejercer Liderazgo es decepcionar a otros al no satisfacer sus deseos de mantener
el status quo y lo conocido.

Para ilustrar esto, imaginemos a un tipo de 25 aos que no tiene intenciones de trabajar an, y le
basta con la mesada que le da el padre. Si el padre contina dndole mesada, mantendr el
status quo y la comodidad de su hijo. Pero si de un da para a otro deja de drsela, de cierta
manera lo estar decepcionando, pero al mismo tiempo, le pondr presin, traspasndole la
responsabilidad de buscar su propio sustento por sus propios medios. Eso es ejercer liderazgo! El
padre, con esa accin, moviliza a su hijo a que cambie sus hbitos, valores y comportamiento,
llevndolo a buscar trabajo y ser autosuficiente.

Una de las mayores dificultades de ejercer Liderazgo es que los miembros de las organizaciones
esperan que la Autoridad los proteja de las amenazas y de la incertidumbre, no que cuestionen sus
comportamientos, hbitos o valores. Las personas suelen basarse en la descripcin habitual de un
lder heroico, esperando que la autoridad o el lder de turno, les de las respuestas fciles a los
problemas adaptativos, y les de la direccin y la proteccin que de ella esperan, para no tener que
enfrentar el Desafo Adaptativo.

Sin embargo, si el escenario es nuevo y las soluciones no son conocidas, por qu quien est como
autoridad o lder tendra que tener las respuestas, siendo que ste es un mero ser humano ms
dentro de la organizacin? Adems, si finalmente la autoridad o lder decidiera hacerse cargo de
todo por su cuenta, cmo lograra entonces que las personas cambiaran su comportamiento,
conductas, hbitos y valores? Lograra, as, que las personas se hicieran parte del problema y
responsables de la solucin? Lograra el padre que su hijo cambiara su conducta si le siguiera
proporcionando un estado de comodidad? Incentivara o promocionara el lder la creatividad, si
l se hiciera cargo de buscar todas las respuestas o soluciones?

El ejercicio simple de agrupar a las personas en torno a la visin que proporciona el lder habitual,
las priva del trabajo que ellas deben hacer. En esta situacin, las personas se hacen dependientes.
Es como esperar que un padre siempre resuelva los problemas a sus hijos, no permitiendo que

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ellos maduren, progresen, y se hagan responsables de sus propios problemas. Si el Liderazgo

consistiera solamente en dar buenas noticias a la gente, la tarea sera fcil y todos querran
ejercerla.

Luego, as como el lder habitual o heroico est condenado a concentrar sobre sus hombros toda
la responsabilidad, y en muchos casos tambin las tareas, el ejercicio de un Liderazgo efectivo
involucra a todos los miembros de la organizacin, hacindolos responsables individual y
colectivamente, tanto de los problemas, como de las soluciones.

Sin embargo, todo esto hace que ejercer Liderazgo sea vivir peligrosamente, porque cuando alguien
lo ejerce, cuando conduce a las personas a travs de un cambio difcil, desafa lo que ellas ms
aprecian: su comodidad, sus hbitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y su manera de
pensar, quiz sin poder ofrecerles otra cosa que una posibilidad. Las personas se echan para atrs
cuando ven alterado el equilibrio personal y organizacional que ellas conocen, y se resisten de
maneras creativas e inesperadas que pueden apartar, excluir, debilitar, o incluso eliminar de la
escena a quien est pretendiendo ejercer Liderazgo.

Entonces, si ejercer liderazgo es tan complicado, por qu habra personas dispuestas a ejercerlo,
por qu habra personas dispuestas a correr los riesgos que ste trae consigo? La respuesta est en
el sentido de propsito que estas personas tienen. Ven en la ejecucin del Liderazgo una
posibilidad real de ser un aporte, tanto para la organizacin como para las personas. Tienen una
certeza personal de que los cambios son necesarios para el bien comn, para la vida o para la
sobrevivencia de la organizacin. Ven que su rol, al decidir ejercer liderazgo, es interpretar las
seales para descubrir un camino e indicrselo al resto de la organizacin. Pues slo cuando logre
que se vea el problema y que los dems acepten que ste existe, recin ah podr ir
comprometindolos, paulatinamente, en la necesidad de trabajar y construir juntos una solucin
frente a los Desafos Adaptativos. Esto hace que la accin de ejercer liderazgo sea un motor para
crear organizaciones sobresalientes.

Ahora, al ser una decisin personal, la ejecucin del ejercicio del Liderazgo requiere de personas
que tengan un alto grado de autogestin o liderazgo personal, pues nadie entrega lo que no
tiene. En este sentido, es muy difcil, por no decir imposible, pretender ejercer Liderazgo sin tener
una desarrollada la Gestin de s mismo.

GESTION DE SI MISMO

Si bien he dicho que todos, de una u otra manera, estamos llamados a ejercer Liderazgo, no
importando si se es Presidente, Gerente General, Jefe de Ventas, secretaria, contador, abogado, o
el guardia de la organizacin, tambin he indicado que es una actividad riesgosa y difcil, lo que
conlleva a que muy pocos estn dispuestos a realizarla, transformndola en una decisin personal.
Asimismo, tambin he manifestado que llevarla a cabo puede traer muchas satisfacciones, pues los
beneficios, tanto para quien lo ejerce como para los dems, son inestimables, lo cual amerita
cualquier riesgo o dificultad.

Pero como nadie entrega lo que no tiene, para poder ejercer un Liderazgo de manera efectiva, el
primer paso es Gestionarse a s mismo. Muchos autores denominan este concepto como Liderazgo
Personal, Autoliderazgo o Automaestra. Ms que el nombre, lo que importa es el fondo detrs de
ste.

Luego, qu es entonces Liderazgo Personal o Gestin de s mismo?

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Basndome en la definicin de Liderazgo que describ en el apartado anterior, podemos construir

una definicin para Liderazgo Personal o Gestin de s mismo de la siguiente manera:

Recordemos que Liderazgo implica,

1.- Movilizar a un grupo de personas Para el caso de la Gestin de S Mismo, la persona que se
debe movilizar y el lder son el mismo individuo. Luego, nuestra Gestin de s mismo implica tener
la capacidad de tomar lo mejor de uno, movilizando y poniendo en accin nuestros talentos,
habilidades y caractersticas personales en pos de alcanzar nuestro propio crecimiento personal.

2.- en escenarios de incertidumbres, para que enfrenten problemas difciles La vida

misma ya es incierta y est llena de problemas difciles a los cuales nos vemos enfrentados a diario.
Luego, son nuestros problemas personales y profesionales inciertos, los que por medio de nuestra
Gestin de nosotros mismos debemos ser capaces de resolver.

3.- y que generen el cambio que la organizacin necesita Obviamente, para el caso de la
Gestin de s mismo, la organizacin es Uno. En este sentido, la organizacin est compuesta por
mi YO Fsico, mi YO Mental, y por mi YO espiritual. Son estos YOs los que deben generar el
cambio.

4.- Pero esto slo es posible en la medida que las personas se hagan cargo del problema y
responsables de su solucin Esta frase, si bien es la ltima de la descripcin, marca el inicio
de la Gestin de s mismo. Porque en la medida que Uno no se haga cargo de los problemas que lo
aquejan, y responsable de solucionarlos, como nadie los solucionar por Uno, la Gestin de s
mismo parte por tomar libremente la decisin de querer hacerlo.

As, y con estas distinciones, podemos definir que Gestin de s mismo es:

Movilizarse Uno mismo despertando lo mejor de s, para enfrentar los problemas difciles en los
escenarios inciertos que nos depara la vida, por medio de generar los cambios fsicos, mentales y
espirituales necesarios, entendiendo que solo Yo, y nadie ms que Yo, es responsable de hacerse
cargo de los problemas y de darles soluciones.

Esta definicin tiene casi implcitamente otro concepto: la Responsabilidad.

La Responsabilidad de preguntarse cmo quiero vivir la vida?, cmo quiero actuar frente a tal y
cual escenario?, ante tal problema, cmo puedo responder eficazmente ante esa situacin?

La Gestin de s mismo, a diferencia de quien no la practica, busca las respuesta dentro de s

mismo; no busca en lo externo ni en los otros. La Gestin de uno mismo lleva a tomar el control de
las emociones, de los pensamientos, y del cuerpo.

Dentro de una organizacin, la diferencia entre el resto de las personas y alguien que prctica la
Gestin de s mismo, es que ante una misma circunstancia, los primeros responden con frases tales
como: es que la cultura de la empresa es as; si no fuera por; siempre lo hemos hecho as; es que
se cay el sistema; es que mi jefe es un idiota; los clientes son muy injustos; es culpa de la crisis;
etc.

En cambio, alguien con Gestin de s mismo se pregunta: qu puedo hacer para cambiar la
cultura de la empresa?; qu est en mis manos para; ya que se cay el sistema, qu puedo

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hacer como alternativa?; si mi jefe es un idiota, cul ser la mejor manera de abordarlo?; qu
hago para satisfacer an ms a los clientes?; qu oportunidades nos trae la crisis?; etc.

De esta manera, podemos ver que la Gestin de s mismo es motor, y yo dira que es el gran motor
de partida para generar y crear organizaciones sobresalientes, pues sta lleva a la accin.
Transforma a las personas en un Protagonista, ya que en las circunstancias ms complicadas,
toman conciencia que tienen la capacidad de elegir qu van a ser, y qu van a hacer. Su Ser es
definido desde ellos mismo, no desde la actitud de los otros. En cada fracaso, son capaces de
volver la mirada a s mismos, sin buscar excusas externas. Las personas que se autogestionan se
transforman, as, en pilares de las organizaciones, pues su rol como Protagonistas y la certeza que
encuentran dentro de s mismos, hacen que otros los sigan y vean en ellos ejemplos a imitar. Ellos
no buscan gestionar a otros, se gestionan as mismo para que el resto haga lo mismo.

Personas con Gestin de s mismos que tienen superiores o jefes, obviamente no pueden
administrarlos ni dirigirlos, pero s pueden entenderlos, persuadirlos, motivarlos, perturbarlos,
influenciarlos, perdonarlos o, simplemente, ofrecerles un ejemplo de cmo comportarse. En
este sentido, personas con Gestin de s mismo son capaces de ejercer Liderazgo a pesar de las
dificultades que esta actividad o proceso pueda traer consigo. Tienen un sentido de propsito
capaz de transmitir a otros, transformndolo en un sentido de propsito organizacional, logrando
que las personas se movilicen y se hagan parte del problema y responsables de la solucin. Tienen
un enfoque apreciativo, que consiste en mirar a las personas y a la vida desde una perspectiva
positiva, y desde una nueva formar de conversar.

Conclusin

Para construir Organizaciones Sobresalientes, se requiere de tres motores que las impulsen y
llevan a ello:

Personas capaces de Gestionarse a s Mismas, despertando en ellas las necesidad de generar un

sentido de propsito superior que las impulse a Ejercer Liderazgo.

Ello no es otra cosa que movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde las
respuestas no son conocidas, hacindolos responsables de los problemas y de encontrar las
soluciones de manera individual y colectiva, enfrentando de la mejor manera posible, los Desafos
Adaptativos que los nuevos cambios traen consigo para las personas y las organizaciones.

Finalmente, el combustible que alimenta a estos motores es el tipo de conversaciones que ellos
promueven: un dilogo basado en el Escuchar ms all de lo que se dice, y enfocado en lo
constructivo y positivo, observando con desde una perspectiva apreciativa y basado y sostenido en
la Confianza.

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