TABLERO DE COMANDO

El denominado Tablero de Comando, o Balanced Scorecard, est especialmente

indicado para la aplicacin de Estrategias Empresariales al actuar con un sistema de
control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y
conflictos han trado.
Pero comencemos por definir el concepto de Estrategia.
Podemos decir que es Estrategia:
El conjunto de acciones para lograr la adaptacin al medio (en el segmento de
mercado en donde acta la empresa) de modo tal que permita lograr los objetivos
propios y los de la comunidad integrando acciones de mxima que nacen de las
oportunidades del mercado, con las de mnima que fundamentalmente dependen de la
propia organizacin.
Si descomponemos esta definicin tenemos que es indispensable en toda Estrategia:

Desarrollar un Plan de Accin.

Tener plena conciencia de lo que se hace.
Definir un objetivo a lograr.

El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un mnimo
costo, tanto en esfuerzo como econmico.
Desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado
adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las
relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la
empresa pasa a estar en peligro.
Por ms que la decisin final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, est
en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del
equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se
proponen.
Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre s
y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institucin. Por eso es
importante buscar tambin satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de
la Institucin ya que, cuanto ms disconcntricos se encuentren, menor ser el grado
de complementariedad entre sus miembros.
El equipo, entonces, es una institucin intermedia que lleva a la Empresa a su destino.
Los equipos de Estrategia necesitan trabajar en armona, y sta implica el disenso
ms absoluto, as como la bsqueda de consenso cuando de la realidad se trata. Si
bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de
ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base
de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella.
Adems de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas
es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender puentes de
disculpas reparadoras, especialmente cuando los conflictos internos del grupo
exceden la capacidad de funcionamiento operativo. El equipo que no se conforme con
integrantes que hacen de la humildad un culto no ser un grupo de estado mayor y
slo podr ser un equipo de anlisis de la realidad.
Cuando la bsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan
complejas, la capacidad de mirar a travs de los ojos de los dems llevar a las
soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egosmos es la base del trabajo en
equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en comn
sobre la misma.
El Tablero de Comando permite trasladar esta Estrategia a trminos operativos y lo
hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organizacin
realizando un mapa de relaciones causa-efecto que permita percibir cmo se logran
los objetivos a travs de perspectivas que la direccin de la empresa, a travs del
trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el xito de su
negocio.
Kaplan y Norton, en sus comienzos, utilizaron estas cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva del crecimiento y aprendizaje.
4. Perspectiva de los procesos internos.
Sin embargo, se pueden agregar estas dos perspectivas nuevas:
5. Perspectiva proveedores.
6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la
comunidad.

Por qu un Tablero de Control?

El Tablero es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratgico de la
organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el
propsito estratgico, a travs de un sistema informtico en:

Objetivos que se quieren alcanzar.

Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en funcin del tiempo.
Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.
Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas.
 Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la
marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.
El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de
red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:
1. Financiera (Accionistas): objetivos de satisfaccin de los accionistas o dueos
de la organizacin. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de
todas las dems perspectivas.
2. Clientes: objetivo de satisfaccin de los clientes internos y externos con
relacin a los productos, servicios y atencin de la organizacin.
3. Procesos: objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al
buscar el menor desvo posible, de los ejecutivos de la organizacin, para
satisfacer plenamente a accionistas, clientes e internos y externos y a
proveedores.
4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y
la innovacin de competencias humanas y tecnolgicas habilitantes, en un
clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad.
5. Proveedores: objetivos de satisfaccin de los proveedores internos de la
organizacin, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.
6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfaccin de los
clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organizacin al
agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben
los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.
Debemos resaltar la necesidad de pensar al Tablero como el centro de un proceso
de direccin estratgica y de qu manera se convierte en un referente obligado y
permanente de la direccin de la Empresa para monitorear en la PC cada situacin
que se le presente y as poder vincular el presupuesto con el Plan Estratgico.
Adems, se debe tener especial cuidado de no limitarse slo a indicadores financieros
como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no
hubieran cambiado, ya que si se persiste en esto el fracaso estar asegurado.
Observemos de qu manera se implementa:

Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas reas de la empresa y las

unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la
Estrategia.
Estimulando, con un ejemplo activo, la motivacin del Personal hacia el logro
de los objetivos estratgicos en equipo.
Buscando que la Estrategia sea tarea de todos los das, todo el tiempo.
Comunicando claramente la Visin, la Misin y los valores que sustentan la
estrategia a todo el Personal sin excepcin.
Verificando que todos hayan comprendido la Visin, la Misin y los valores.
Ayudando a cada rea y unidad de negocios a que definan sus objetivos
alineados con la estrategia empresarial y siguiendo un diagrama de causa-
efecto. Ej.: Si el Personal se encuentra capacitado y motivado entonces estar
en condiciones de elaborar productos/servicios de calidad que satisfagan a
nuestros clientes internos. Si disean productos/servicios de calidad entonces
nuestros clientes externos estarn satisfechos. Y as sucesivamente
Asistiendo a cada gerente para el logro de los objetivos trazados en el trabajo
en equipo.
 Preparando a cada gerente para que, a su vez, asista a su gente en el
aprendizaje coaching para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.
Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los
pueda alinear con los del rea o unidad de negocios en donde trabaja.
Reconocer e incentivar econmicamente el logro de los objetivos estratgicos.

Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habr que ocuparse de
lograr que la Estrategia se convierta en un proceso de todos y, a travs de un
efectivo trabajo en equipo, que busque no slo la mejora continua en toda la
Empresa sino, y esencialmente, la innovacin estratgica.
La manera de efectuar esta etapa es realizando una retroalimentacin de ida y vuelta
en doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y
relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.
El Tablero de Comando debe ser liderado desde el mximo nivel. De qu manera?:

Participando en la presentacin de la herramienta de gestin a los gerentes de

su Empresa.
Participando y ayudando en los detalles de concientizacin del Tablero de
Comando.
Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de
gestin (coaching).
Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo
en equipo se convierta en una realidad de la organizacin.
El Tablero de Comando complementa las medidas financieras tradicionales con
criterios que miden el desempeo. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad
del Personal -clientes internos- hacia la organizacin y de los clientes externos hacia
los productos y servicios de la Empresa, a la vez que logra la satisfaccin de los
accionistas.
El Tablero de Comando ataca principalmente una deficiencia importante de los
mtodos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la
Empresa con acciones a corto plazo a travs de indicadores consensuados en cada
rea o unidad de negocio.
El Tablero de Comando provee una estructura para centrase en los indicadores de
cada proceso crtico tales como Plan de Negocios, distribucin de recursos,
estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes-
internos y externos y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros
mercados por no contar con recursos suficientes pero que la utilizacin del Tablero
de manera efectiva va a permitir.
De esta manera el Tablero de Comando permite a la Empresa unir sus presupuestos
financieros con las Estrategias. Asimismo, en una economa en donde la competencia
es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para
subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de
manera satisfactoria dos de los atributos ms valiosos: la comunicacin y la
informacin. Es decir, mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de
incumplimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios.
Tablero de Comando de RR.HH.
La construccin de un Tablero de Comando de RRHH es la herramienta bsica que
permite gestionar el capital humano de la empresa de manera tal que se cumpla lo
enunciado anteriormente. Para ello debemos tener en claro los 4 propsitos implcitos
en cualquier Tablero de Comando (TC):

Diagnstico: consiste en brindar los elementos necesarios para evaluar y poder

emitir juicios de valor sobre la situacin del Capital Humano.
Decisin: una vez obtenidos los elementos de diagnstico se debe ejercer una
opcin o alternativa entre varias, fundamentando la eleccin en informacin
100% objetiva.
Planeamiento: a partir de la lectura interpretativa del pasado y del presente
realizar un anlisis a efectos de seleccionar el entorno futuro y la manera ms
viable de alcanzarlo.
Control: sabiendo hacia donde se quiere llegar, monitorear y asegurar el
camino que se transita, minimizando la posibilidad de ocurrencia de desvos.
Antes de avanzar sobre el diseo de un tablero de comando deben tenerse en cuenta
las principales razones que pueden detener y hasta hacer fracasar el proceso de
implementacin:

La primera es el exceso de informacin: deben tenerse muy presente el

concepto de significatividad al elegir los datos e indicadores que formaran parte
del TC. El objetivo principal del TC es que sea interpretado en una rpida
lectura, con lo cual cuando abunda la informacin estamos yendo en contra de
su objetivo.
La segunda razn es carecer de una visin funcional: toda la informacin
incluida en un TC debe estar presentada de manera corporativa (es decir a
nivel empresa) y tambin segmentada por lnea o unidad de negocio. Hacerlo
sin tener en cuenta esta premisa provoca una interpretacin parcial de la
 realidad, donde ineficiencias de un sector de la empresa pueden ser
subsidiadas por otras reas ms eficientes.
En tercer lugar, no hay que generar falsas expectativas: el TC es una
herramienta importante, casi vital, pero no deja de ser una herramienta de
soporte a la direccin del rea de RRHH. Pretender que una vez implementado
el TC el rea de RRHH logre conducirse como si tuviera un piloto automtico
es un error que puede pagarse muy caro; la interpretacin estratgica, el
continuo monitoreo y ajuste siguen siendo los elementos ms importantes para
el logro de los objetivos.
Por ltimo, la carencia de un correcto soporte informtico: si bien puede
disearse un TC concreto, de gil lectura y abarcativo de manera funcional a la
empresa, no se podr implementar con xito si el soporte informtico no es
ptimo. Como cualquier proceso de elaboracin de un producto, por ms
excelencia que tenga en su diseo, si la materia prima (en este caso los datos)
no es de calidad, o por el contrario, no es posible extraerla en tiempo y forma,
el producto final no va a ser el esperado.
El proceso de diseo de un Tablero de Comando de RRHH se inicia con la respuesta a
la siguiente pregunta: Qu espera la direccin de la compaa de la gestin de
RRHH? Una vez obtenida la respuesta, que seguramente tiene varios tems, se pude
comenzar a disear el TC.
A travs de la experiencia profesional podemos detallar un orden a seguir en las
etapas de diseo:
1. Seleccin de los indicadores: la eleccin de los indicadores debe surgir del anlisis
conjunto del responsable de RRHH y su equipo de trabajo, tratando de abarcar todas
las funciones del rea. Generalmente la gran mayora de los indicadores son ratios y
porcentajes que surgen de una simple operacin aritmtica entre dos o ms datos. La
clave es asegurarse la obtencin del dato y la utilidad posterior del indicador. Un
ptimo tablero de comando no excede los 25 indicadores, lo que garantiza una lectura
interpretativa muy gil.
2. Periodicidad: debe definirse el tiempo de anlisis y elaboracin para cada indicador.
En algunos casos es aconsejable que sea mensual, en otros trimestral, semestral o
anual, dependiendo de las caractersticas del dato. Cuanto ms voltil sea el dato,
mayor debe ser el plazo de elaboracin, inclusive en algunos indicadores puede
trabajarse por proyecciones durante el ao y recin obtener el valor real al finalizar el
ejercicio econmico.
3. Segmentacin: la apertura de cada indicador responde a la necesidad de
informacin de la organizacin y est vinculada con la direccin de las operaciones. El
TC debe responder a esta necesidad, para ello se debe definir para cada grupo de
indicadores la segmentacin, pudiendo optarse por una apertura por lnea de negocio,
por planta o sucursal, por regin geogrfica, por nivel organizacional o por nivel de
supervisin. Desde ya que, independientemente de la segmentacin elegida, la lectura
integral o corporativa del conjunto de indicadores es el anlisis bsico que no puede
faltar.
4. Frecuencia de la publicacin: el espacio temporal que debe transcurrir entre la
publicacin interna de un TC y el siguiente depende fundamentalmente del tipo de
negocio de la empresa (a mayor dinamismo del negocio menor espacio temporal) y de
las prioridades definidas. En lneas generales, trabajar con TC cuya frecuencia sea
menor al mes es contraproducente, como excederse del perodo anual lo hace de
poca utilidad. El trimestre es una frecuencia bastante utilizada actualmente, ya que no
obliga a una constante elaboracin y permite al mismo tiempo ejercer acciones
correctivas inmediatas.
5. Goals y objetivos: Todo TC de RRHH debe poseer las referencias comparativas que
permitan establecer si se est cumpliendo o no la estrategia previamente fijada. Para
ello debe trabajarse con la definicin de cules van ser los goals u objetivos
cuantitativos para cada indicador. Un goal debe surgir del anlisis conjunto del rea de
RRHH, de las unidades de negocio y de la direccin de la empresa. Para establecer
un goal hay que visualizar detenidamente los valores de mercado (a travs del
benchmarking), los valores histricos de la empresa y las estrategias de mejora
establecidas para el perodo en curso. Es conveniente establecer goals que posean
un rango de cumplimiento y no un valor nico, slo hay que tener cuidado en no
excederse en la amplitud del rango.
6. Tcnica del semforo: Se trata de aplicar una tcnica simple y efectiva para detectar
rpidamente los desvos y fortalezas respecto a los parmetros establecidos (goal,
mercado, etc.). Mediante la utilizacin de los colores del semforo, asignando el color
rojo a los desvos ms pronunciados, el amarillo a los desvos ms leves y el verde a
los indicadores que se ubican dentro del rango de cumplimiento, se puede visualizar
con una simple lectura las debilidades y fortalezas de la gestin de RRHH.
7. Formato de publicacin: la tecnologa actual permite elegir entre muchas opciones
de
publicacin. Si bien se utiliza cada vez menos el formato papel, confeccionar un
resumen ejecutivo impreso con los resultados de los indicadores del perodo y su
evolucin histrica, que no exceda las dos hojas es de suma utilidad. Para el anlisis
detallado de la informacin se sugiere elaborar en formato electrnico un panel que
incluya el total de indicadores con su correspondiente evolucin (histrica y mercado),
segmentacin (unidad de negocio, planta, sucursal, regin) y posicionamiento
(cumplimiento/ desvo respecto al goal), mediante una vinculacin interactiva que
permita una gil navegacin por el documento.
Adicionalmente deben incluirse grficos de barras, lneas y tortas que describan los
resultados obtenidos.
8. Responsabilidad del seguimiento: la asignacin de un responsable del monitoreo de
los resultados obtenidos es de suma importancia. Generalmente esta funcin recae en
el rea de RRHH, donde de manera sistemtica la persona designada como
responsable debe analizar la informacin procesada y establecer un proceso formal de
comunicacin interna para hacer conocer a los distintos usuarios del TC los desvos
detectados. Posteriormente, a nivel corporativo, se debe realizar una revisin peridica
que tenga en cuenta las razones por las cuales no se alcanzaron los objetivos y de
corresponder las modificaciones a los goals.
Qu ofrece el cuadro de mando de los recursos humanos?
Sin personas no hay empresa, de ah la importancia de los recursos humanos dentro
de cada compaa. Alcanzar la eficiencia, mejorar la competitividad y retener el talento
son tareas del departamento de recursos humanos.
La gestin y direccin de recursos humanos se basa en planificar, organizar y controlar
todas aquellas tcnicas capaces de promover un desempeo eficiente por parte de los
empleados, por eso la elaboracin de un cuadro de mando que aporte informacin al
rea de RRHH es tarea incuestionable.
El cuadro de mando enfocado al departamento de RRHH se convierte en una
herramienta imprescindible para:

Conocer y analizar los salarios o costes de personal

Introducir la gestin por objetivos
Medir de los niveles de absentismo en la empresa y sus causas
Aportar inteligencia a la toma de decisiones
Evaluar el rendimiento de la plantilla
Justificar las inversiones realizadas en el departamento
Medir la influencia de los recursos humanos en la organizacin global de la
compaa
Aportar flexibilidad al puesto de trabajo y cambios en la empresa
Analizar las cargas de trabajo y aplicar los ajustes necesarios
Establecer la evaluacin del desempeo
Aportar informacin sobre la rotacin de la plantilla
Etc.

Preparando un cuadro de mando para recursos humanos

Un cuadro de mando enfocado al departamento de recursos humanos debe estar
formado por una serie de indicadores que faciliten la toma de decisiones a los
responsables del capital humano de la empresa de una manera rpida y gil, as como
ofrecer el punto de vista del rea en materia del cumplimiento o no de los objetivos
marcados facilitando en todo momento la deteccin de irregularidades, fallos crticos o
malas decisiones.
No debemos caer en el error de definir aleatoriamente los indicadores a analizar.
Tenemos que identificar los objetivos estratgicos de la empresa y ver en cules de
ellos puede participar el departamento de recursos humanos para asociar ambos
objetivos, estratgicos y por rea, para finalmente escoger aquellos ndices que
ayudarn en el control y seguimiento de las acciones a ejecutar.
A continuacin, vamos a mostrar algunos de los indicadores que pueden conformar un
cuadro de mando para recursos humanos organizados segn su categora:
Indicadores monetarios o de remuneracin

Coste salarial de la plantilla

Coste de los ingresos variables
Coste de las nuevas contrataciones
Coste de los despidos
Costes de rotacin
Coste de accidentes
Coste en I+D

Indicadores de comunicacin

Claridad de los mensajes de los directivos y altos cargos

Nmero de sugerencias recibidas por el personal
Porcentaje de trabajadores que realizan sugerencias
Calidad en los sistemas de respuestas emitidos
 Distribucin de la informacin por departamentos
Encuestas internas entre la plantilla
Clima laboral

Indicadores de absentismo

Coste del absentismo

Das de bajo al ao
Nmero de bajas relacionadas con el estrs
ndice de absentismo laboral por categoras profesionales, edad y sexo

Indicadores de formacin

Coste de formacin
Evaluacin de los programas de formacin
Nmero de cursos impartidos
Nmero de das de formacin al ao
Nmero de empleados que participan en la formacin
Formacin segn colectivos

Indicadores de gestin

Indicador de productividad
ndice de satisfaccin del empleado
Niveles de compromiso de los trabajadores
ndice de talento
ndice de entrevistas por oferta
Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
Nmero de anuncios de seleccin
Nmero de solicitudes por oferta de trabajo
Rendimiento de los empleados recin contratados
Retencin de capital humano
Porcentaje de xito en la contratacin externa