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OPENBOOK

LICENCE / BACHELOR

Gestion
des ressources
humaines
line Nicolas
Cration graphique: Hokus Pokus Crations
Maquette intrieure: SG Cration
Crdits iconographiques: MasterLu Fotolia.com/couverture

Dunod, 2014
5 rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-071122-2
Table des matires
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII

Partie 1 La relation demploi 


X

Chapitre 1 Le management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  2

1 Motivation et implication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  4

2 Les styles de management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  10


Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  18
Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  19

Chapitre 2 RSE et culture dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  20

1 Les parties prenantes delentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  22


2 thique et RSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  25
3 La culture dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  29
Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  36
Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  37

Chapitre 3 Les conditions detravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  38

1 La charge physique de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  40


2 La charge mentale de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  44
3 Lamlioration des conditions detravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  48
Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  60
Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  61
Chapitre 4 La rmunration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  62

1 Les composantes delarmunration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  64

2 La politique salariale et lanalyse de la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  72

3 La rmunration au cur desrelations managriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  79


Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  84

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  85

Chapitre 5 Les relations professionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  86

1 La reprsentation des salaris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  88

2 Lvolution du syndicalisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  92

3 Le climat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  96

4 Le conflit en entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  98
Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  102

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  103

Chapitre 6 Information etcommunication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  104

1 La communication interpersonnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  106

2 La communication danslentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  111

3 La communication sociale delentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  116


Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  122

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  123

IV
Partie 2 Parcours professionnel et comptences 
124

Chapitre 7 La GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  126

1 volution de la gestion de lemploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  128


2 Mise en uvre du processus deGPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  130
3 La notion de comptence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  134
4 Les outils de la GPEC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  137
5 GPEC et droit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  145
Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  148

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  149

Chapitre 8 La mobilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  150

1 Quest-ce que la mobilit etpourquoi y recourir?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  152


2 Les outils de la mobilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  155
3 Les freins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  159
4 La politique dincitation de ltat la mobilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  161
Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  164

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  165

Chapitre 9 Le recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  166

1 Le processus de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  168


2 Les diffrents outils de recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  172
3 La discrimination lembauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  178
Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  183

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  185

V
Chapitre 10 Lvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  186

1 Les finalits de lvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  188

2 La prparation de lentretien dvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  190

3 La conduite de lentretien dvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  193

4 Finaliser la campagne dvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  199


Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  203

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  205

Chapitre 11 La formation professionnelle continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  206

1 Les mcanismes de lapprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  208

2 Les obligations lgales de la FPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  211

3 Le management de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  216


Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  225

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  227

Chapitre 12 Le marketing RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

1 Les enjeux du marketing RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  230

2 Dfinir une stratgie depositionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  231

3 Btir un plan de marketing RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  239


Les points cls. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  246

Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  247

VI
Corrigs des exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

VII
Avant-propos

L
a Gestion des Ressources Humaines comprend deux champs dapplication:
la relation demploi, quelle soit individuelle ou collective (management,
RSE et culture dentreprise, conditions de travail, rmunration, relations
professionnelles et la communication) et la gestion des emplois et des comptences
(GPEC, recrutement, mobilit, valuation, formation professionnelle et marketing
RH). La GRH couvre donc un primtre dintervention trs large en termes
fonctionnels mais aussi en termes dintervenants et de disciplines mobilises.
En effet, la GRH repose sur un principe de responsabilit partage qui ne
cesse dailleurs de stendre Si les dcisions dordre stratgique concernant
les hommes dans lentreprise sont prises par la direction, leur pilotage est assur
par le service RH et loprationnalisation est mise en uvre le long de la ligne
hirarchique. Par exemple, en termes de formation professionnelle continue, les
grandes lignes stratgiques thmatiques et budgtaires vont donner lieu des
procdures de mise en uvre, qui seront-elles mmes appliques par les managers
de terrain pour dcider quel collaborateur en particulier pourra suivre quelle
formation. En outre, cette approche traditionnelle de la notion de responsabilit
partage est de plus en plus sujette prolongement. Ainsi, lindividualisation
croissante de la relation demploi incite le salari devenir un acteur de son
parcours professionnel, que ce soit au travers de la mobilisation des dispositifs
de formation sa disposition (DIF puis CPF), de lvaluation individuelle ou de
la mobilit. Finalement, le salari est lui aussi de plus en plus impliqu, bon gr
mal gr, dans cette chane de responsabilit partage de la GRH.
En outre, le primtre disciplinaire de la GRH est particulirement riche. Les
responsables RH doivent prendre en considration des contraintes managriales
mais aussi juridiques, conomiques et sociales dans un numro dquilibriste
quotidien. Par exemple, une dcision de rmunration impliquera entre autres
une analyse dimpact sur la comptitivit de lentreprise, une intgration dans
une politique salariale associe une NAO (ngociation annuelle obligatoire),
une rflexion sur les consquences managriales et la motivation ou encore la
mise en place dune action dinformation ddie. Derrire chaque responsable
RH, se cache donc un gestionnaire et manager mais aussi certainement un peu
un juriste, un conomiste, un sociologue, un psychologue, un physiologue Ce
complment de connaissances htroclites permet dapprcier la contingence
des problmatiques de GRH qui ne peuvent tre rsolues par des recettes.

VIII
ouverture desprit du responsable RH est sa plus grande force pour com-
L
prendre la singularit de chaque cas qui se prsente lui, lanalyser et apporter
une rponse forcment unique. Lenvironnement, lentreprise et les hommes
changent. Alors, chaque obstacle, le responsable RH mnera une rflexion
nouvelle, conscient quil ne peut appliquer de One best way, mais cherchant
toujours sadapter au plus juste grce ses connaissances dans une logique
damlioration continue.
tudiants en Licence ou Bachelor, en route vers le Master(e), ou en construc-
tion dun projet professionnel plus immdiat et naturellement attirs par la
pluridisciplinarit, lamlioration continue, lanalyse des problmatiques lies
lhumain dans lentreprise, cet ouvrage est fait pour vous. Il vous permettra de
dvelopper un socle de connaissances fondamentales en GRH et de dvelopper
votre esprit critique grce une approche pdagogique complte et originale.
Une lecture magazine enrichie de nombreux encarts permet en effet des
entres la carte. Les encarts Focus permettent de zoomer sur certaines
notions spcifiques de GRH. Les encarts #Recherche offrent une lecture
rapide de travaux scientifiques significatifs et parfois mme inattendus. Enfin,
les encarts En pratique vous feront dcouvrir des exemples de pratiques
dentreprises pour une approche professionnelle.
Chaque chapitre se termine par une liste de points cls pour faciliter le reprage
des notions cls et prparer vos rvisions. Des QCM vous permettront aussi de
tester vos connaissances et didentifier vos axes de progression.
Vous trouverez galement, la fin de chaque chapitre, des liens vers les tudes
de cas de louvrage du mme auteur 13Cas de GRH, publi chez Dunod, qui
abordent les notions que vous souhaitez mettre en application.
Ce manuel offre ainsi chacun la possibilit de construire un apprentissage
individualis et sur mesure des fondamentaux de la GRH tout en aiguisant la
curiosit pour cette discipline.
Enfin, lauteur tient tout particulirement remercier son diteur, Valrie Brio-
tet, pour sa confiance et son soutien au long de la rdaction du prsent ouvrage.

Nous vous souhaitons une bonne lecture !

IX
Partie 1
La relation
demploi

L
a relation demploi comprend lensemble des liens spcifiques entre un employeur et sessalaris
lis lexercice courant de leurs fonctions de demandeur et doffreurs de force detravail. Ce
travail suppose au quotidien une gestion quilibre des intrts conomiques etsociaux en
prsence, qui sous-tendent cette relation unique afin de la rendre efficace, pacifie etdurable.
Chaque entreprise, sur la base de ses propres valeurs et de sa culture, en somme de sa
personnalit, est porteuse dun style de management spcifique quelle revendique ou qui
transparait de manire plus ou moins marque dans ses changes avec ses diffrents publics.
Ellepropose en outre des conditions de travail et de rmunration particulires qui la distingue
sur le march mais qui constituent aussi en interne le socle des proccupations fondamentales
despartenaires sociaux.
Chapitre 1 Le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Chapitre 2 RSE et culture dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20


Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Chapitre 3 Les conditions de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Chapitre 4 La rmunration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Chapitre 5 Les relations professionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

Chapitre 6 Information et communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104


Chapitre 1
Q
ui na pas un jour hsit sur la pronon- Franaise qui a admis lusage du terme mana-
ciation du terme management ? Quel gement prononc la franaise par larrt
accent utiliser ? Ce terme provient effec- du 12 janvier 1973 !
tivement directement du verbe anglais to manage, Sur le fond, le management fait l encore lobjet
mais il comporte aussi des racines de nombreuses interrogations. Les
plus anciennes. Manus agere qui recherches se succdent depuis des
signifie en latin conduire avec la dcennies et des milliers de mana-
main serait ainsi la racine du nom gers se demandent tous les jours
franaise mange mais aussi comment amliorer les pratiques
Trueffelpix-Fotolia

du verbe italien maneggiare pour de management. Alors, sagit-il


contrler, tre aux manettes . dune noble qute de lamliora-
Que lon se rassure, la question tion continue ou dun mythe de
a t tranche par lAcadmie Sisyphe moderne ?
Le management
Plan
1 Motivation et implication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 Les styles de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Pr-requis
Comportement de lHomo conomicus dans le modle conomique
noclassique.
Approche de la notion de motivation en sociologie.

Objectifs
Distinguer les notions cls de motivation et dimplication.
Les appliquer au management dans une optique doptimisation.
Raliser un diagnostic des styles de management laide des travaux
fondateurs.
Partie 1 La relation demploi

1 Motivation et implication

1.1 Les approches fondatrices de la notion


demotivation en management
La motivation est considre en management comme la recherche de satisfaction
dun besoin. Ayant tous des besoins satisfaire: manger, dormir, se vtir, nous
sommes donc tous en principe motivs!

1.1.1 Le management scientifique (Taylor)


Sagissant de la motivation dans lentreprise, Frederick Winslow Taylor (1856-
1915) considre que lindividu a un rapport instrumental au travail. Il tablit un
lien entre le salaire et la productivit qui conduit dire que la rmunration est
la seule source de motivation. En clair, lhomme ne travaille que pour largent et
plus on lui en donne, plus il travaillera. Conformment lapproche noclassique,
le travailleur est donc un Homo conomicus rationnel. Le Five Dollars Day de
Ford apporte cet effet une des illustrations les plus clbres de cette approche.

#RECHERCHE
btons rompus
Les approches de Taylor et Ford font souvent lobjet nres, pour la majorit mme, les tches rptitives
de controverses tant leur perception de lhomme au ne les rebutent pas. Pour eux, cest penser qui est
travail est rductrice. Certaines de leurs citations terrifiant. H. Ford
sont dailleurs restes malencontreusement clbres! On ne vous demande pas de penser; il y a des
Le travail rptitif emplira certains dhorreur. gens pays pour cela, alors mets-toi au travail.
Mais je crois que pour beaucoup de mes cong- F. W. Taylor

1.1.2 Lempowerment (Follett)


Mais, en ce dbut de xxe sicle, il ny a pas que les travaux de Taylor qui retiennent
lattention. Une conseillre en management, Mary Parker Follett (1868-1933),
sintresse aux questions de pouvoir et dautorit. Selon elle, la responsabili
sation (concept dempowerment) correspond aussi une attente des individus.
Si Taylor retient la dimension instrumentale au travail, Follet prfre avancer
son concept novateur de pouvoir avec pour stimuler la motivation, plutt
que de pouvoir sur.

4
Chapitre 1 Le management

1.1.3 Lcole des relations humaines (Mayo)


Dans cette ligne, le psychologue et sociologue Elton Mayo (1880-1949) va
mener des tudes qui ouvriront dfinitivement la voie de lcole des relations
humaines. Il intervient dans lun des sites de production de lentreprise Western
Electric en conduisant de nombreuses expriences la fin des annes 1920. Il
montre notamment que le fait daccorder de la considration aux ouvriers permet
damliorer leur productivit, cest ce que lon appellera leffet Hawthorne, en
rfrence au nom de lusine o Mayo a travaill. Cela est fondamental et tout
fait nouveau par rapport lapproche de Taylor car il met clairement en avant
la dimension affective de lhomme au travail.

1.1.4 La pyramide des besoins (Maslow)


Dans les annes 1940, la pyramide de Maslow (1908-1970) simpose comme un
modle de rfrence pour identifier et hirarchiser les besoins des individus,
dclinable dans de nombreux domaines comme le management ou le marketing.
Nanmoins, si la reprsentation en pyramide introduit effectivement une notion
de hirarchie globalement avre, elle ne suppose pas pour autant de manire
stricte quun besoin doit tre compltement satisfait pour qumerge un besoin
de niveau suprieur.

Besoins
daccomplissement
de soi

Besoins destime
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Besoins sociaux dappartenance

Besoins de scurit

Besoins physiologiques

SSFigure1.1 La pyramide des besoins de Maslow

Les besoins physiologiques concernent ce qui simpose ltre humain pour


assurer sa survie. Il doit en effet satisfaire un ensemble de besoins immdiats
tels que manger, boire, dormir, se vtir, se chauffer En termes de GRH, cela se
traduit par une rmunration suffisante pour assurer ces besoins, des conditions
de travail acceptables

5
Partie 1 La relation demploi

Les besoins de scurit sont lis la protection de lindividu et la prserva-


tion contre les dangers. Il y a donc une dynamique de conservation par rapport
au premier niveau des besoins physiologiques. La satisfaction de ces besoins
de scurit va conduire dune manire gnrale lhomme pargner, faire des
investissements davenir (ex.: maison) ou prserver sa sant et sur le plan pro-
fessionnel rechercher une relation demploi prenne notamment.
Les besoins sociaux dappartenance renvoient au besoin de lhomme de faire
partie dun groupe, de nouer des relations familiales, professionnelles ou sociales
pour changer et partager. Dans lentreprise, lexpression de ces besoins va se
manifester au travers du travail en quipe, du besoin de communiquer, dtre
inform
Les besoins destime sexpriment dans la continuit des besoins dappartenance.
Il sagit non seulement de faire partie dun groupe mais aussi dy tre reconnu,
den tre une personne centrale et apprcie. Sur le plan professionnel, cela peut
traduire le dsir de voir son travail valoris, dobtenir une promotion
Les besoins daccomplissement de soi correspondent lpanouissement et
au dveloppement personnel qui conduisent un rel sentiment de ralisation.
La formation, lautonomie dans le travail peuvent concourir, par exemple,
satisfaire ces besoins.

1.1.5 Facteurs de satisfaction et dinsatisfaction


(Herzberg)
Enfin, lapproche de Frederick Herzberg (1923-2000) apparat fondamentale
pour complter ce panorama des principales contributions la comprhension
de la notion de motivation. Il considre en effet que la motivation rsulte dun
double processus: la recherche de rduction des sources dinsatisfaction et
daugmentation des sources de satisfaction qui ne sont donc pas les mmes.

R
lin ducti tion
nta action
MOTIVATION = sat on
isfa de
ctio
+ m e
Auga satis
f
n l
de

SSFigure1.2 Les deux compartiments de la motivation dHerzberg

Le manager doit prendre en considration lexistence de facteurs dinsatisfaction


(ou facteurs dhygine) liminer ou rduire pour ne pas gnrer de frustration
chez lindividu tout en sachant que cela ne sera pas satisfaisant:
la politique et ladministration de lentreprise;
les conditions de travail;

6
Chapitre 1 Le management

les relations avec la hirarchie;


les relations avec les collgues;
la rmunration;
le statut et la scurit.
Par exemple, cela peut conduire penser quun individu ne sera jamais durable-
ment satisfait dun bon salaire (il le mrite!) mais il pourra en tre mcontent!
linverse, la satisfaction concernera des facteurs tels que:
la responsabilisation;
la reconnaissance;
lintrt intrinsque du travail;
la promotion;
laccomplissement/la ralisation de soi.
Cest donc sur ces facteurs que le management doit, selon Herzberg, agir sil veut
augmenter la motivation des individus puisque les facteurs dhygine ne peuvent
apporter que de linsatisfaction terme.
En conclusion, une prcaution simpose. En effet, ltude des travaux sur la
motivation, de Taylor Herzberg, en passant par Mayo ou Maslow, ne doit pas
laisser penser que cette notion est le rsultat dune volution homogne dans le
temps mais plutt dajouts, denchevtrements et de dbats encore non tranchs.
Ainsi, des voix ont trs tt soutenu la dimension affective de lhomme au travail
(ex.: Follett) et lapproche de Taylor a encore beaucoup dadeptes!

FOCUS
One best way et kaizen, deux philosophies opposes
Le management scientifique du travail suppose que le bureau des mthodes recherche les modes op-
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

ratoires les plus efficaces qui seront ensuite appliqus la lettre par les oprateurs. Il existe donc une
manire optimale deffectuer le travail: le one best way.
linverse, le kaizen est une philosophie de travail oriente vers lamlioration continue. Lorganisa-
tion ne peut atteindre la perfection durablement, elle se perfectionne constamment en sadaptant aux
changements de son environnement. La roue de Deming permet doprationnaliser cette amlioration
continue grce aux quatre tapes du PDCA:
Plan (Planification);
P
Do (Action);
Check (valuation/suivi); A D
Act (Correction).
C

7
Partie 1 La relation demploi

1.2 Limplication
Limplication est gnralement prsente comme une attitude. Il sagit donc dune
prdisposition mentale, dun tat desprit qui se diffrencie du comportement qui
est, lui, une manifestation externe. On peut penser que limplication prcde logi-
quement le comportement: je suis impliqu dans mon travail donc je mapplique
effectuer mon travail consciencieusement. On caractrisera limplication dun
individu selon les cibles et la nature du lien entre l individu et la/les cible(s).

Organisation
Travail
Relation affective Collectif CIBLE(S)
ou cognitive
Carrire
Valeur travail

SSFigure1.3 Les relations aux cibles de limplication

1.2.1 Les cibles de limplication


Un individu simplique dans un objet mais il nest pas impliqu, par nature, dans
labsolu. Il sagit donc de trouver ce qui va constituer la cible sur laquelle les
salaris vont choisir dancrer leur implication. On distingue ainsi un ensemble
dobjets qui peuvent constituer des cibles de limplication:
la carrire, et plus prcisment la place octroye par les individus dans leur
vie. Chacun y accorde une importance diffrente selon la profession, les liens
sociaux qui y sont attachs ou les mcanismes dapprentissage et de formation
passs. Kevin veut devenir directeur Marketing plus tard, il recherche donc
les postes qui lui semblent constituer des tapes intermdiaires formatrices
indispensables pour cet objectif;
le travail. Lintrt du travail en lui-mme ou la performance associe peut
constituer un objet dimplication. La aime par-dessus tout exercer son mtier
dinfirmire, peu importe dans quelle organisation;
le collectif. Le rle socialisant du collectif influence de manire non n-
gligeable limplication de certains individus, par exemple dans le cadre du
syndicalisme. Andr travaille depuis plus de 20 ans avec les mmes collgues

8
Chapitre 1 Le management

quil considre comme une seconde famille. Quelles que soient les volutions
du travail, il a toujours t trs heureux de travailler avec cette quipe;
lorganisation. Il sagit ici dune forme de dvouement et de loyaut vis--
vis de lemployeur. Limplication organisationnelle peut parfois tre associe
un dirigeant en particulier. Charline est trs attache son entreprise car
elle a une politique de dfense de lenvironnement trs active qui correspond
totalement ses valeurs;
enfin, la valeur intrinsque du travail. Le travail et leffort permettent une
forme de satisfaction personnelle compte tenu de leur rle social et culturel
qui peut influencer limplication. Jonas travaille dur car il veut montrer quil
a une conscience professionnelle aigu.

1.2.2 La nature du lien entre lindividu et la/les cible(s)


Enfin, le lien qui relie lindividu sa cible dimplication peut tre principalement
de deux natures: affective ou cognitive.
Limplication est souvent utilise pour dcrire un attachement psychologique
affectif. Il peut sagir dune adhsion dans les valeurs de lentreprise, de lad-
miration pour le dirigeant, dun lien profond avec ses collgues, de la fiert de
raliser une tche de travail
Une seconde approche concerne la dimension cognitive de limplication. Lindividu
labore une valuation des cots et avantages lis une cible. Il sagit donc dune
apprciation calcule des rtributions que lorganisation semble tre en mesure
doffrir, en change de linvestissement des salaris, dans une logique dchange.
Attention! Plusieurs cibles, plus ou moins prioritaires, peuvent coexister avec
des relations de nature diffrente (cognitives ou affectives). Cela peut poser
problme, particulirement lorsque plusieurs logiques sopposent: limplication
devient alors conflictuelle. Par exemple, le calcul du rapport cots/rtributions,
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

favorable une proposition dembauche dans une autre entreprise (cognitif),


peut sopposer au fait que cela aura pour consquence de devoir se sparer de
collgues de longue date trs apprcis (affectif).

#RECHERCHE
Produire bio est-il source dimplication?
Une tude de Nicolas de 2010 a cherch savoir les valeurs environnementales de la norme AB
si produire des aliments normaliss agriculture (affectif), ils adhrent nanmoins la dmarche
biologique (AB) tait une cible dimplication car ils font confiance au dirigeant dans ses choix
pour les salaris de PME agroalimentaires. Les conomiques (cognitif) ils pourraient donc
rsultats rvlent une forme dimplication conflic- adhrer tout autre type de projet, la mode du
tuelle. Si les salaris ne partagent pas forcment bio ny est pour rien!

9
Partie 1 La relation demploi

2 Les styles de management


De nombreux auteurs ont dvelopp des outils qui permettent de diagnostiquer
le style de management et daider les managers progresser dans leur leadership.

2.1 La typologie de Likert


La typologie de Rensis Likert (1903-1981) propose une forme de continuum
compos de quatre styles de management.

Autoritaire Autoritaire
exploiteur paternaliste Consultatif Participatif

SSFigure1.4 Les styles de management de Likert

2.1.1 Style autoritaire-exploiteur


Le style autoritaire-exploiteur trouve principalement sa source dans labsence de
confiance accorde aux subordonns. Cela a deux consquences majeures. Tout
dabord, seul un contrle strict permet dassurer que le travail est effectivement
fait. Dautre part, les dcisions sont centralises dans un processus de communi-
cation uniquement descendante, les subordonns ntant pas considrs comme
capables dapporter des lments pertinents dans le processus de dcisions.
Ce style de management conduit une faible implication des salaris et engendre
donc une mauvaise performance.

2.1.2 Style autoritaire-paternaliste


Les subordonns restent largement soumisau bon vouloir du manager qui dis-
pose doutils de sanctions/rcompenses pour asseoir son autorit. Les dcisions
restent donc prises un niveau hirarchique lev mme si des dcisions mineures
peuvent commencer tre dlgues. De mme quune information ascendante
commence merger, lorsquelle est susceptible de convenir.
La performance de ce style de management trs centr sur une personnalit
dpend donc du manager qui saura malgr tout laisser une place, aussi restreinte
soit-elle, lexpression de ses collaborateurs.

2.1.3 Style consultatif


Le style consultatif suppose une communication dans les deux sens. Le haut
de la pyramide hirarchique doit donner suffisamment dlments afin que les

10
Chapitre 1 Le management

subordonns puissent exprimer un avis. Nanmoins, cet avis reste consultatif, ce


qui nimplique pas la participation. Ce style de management permet un niveau
de performance accru par rapport aux styles prcdents mais il peut tre gn-
rateur de frustrations si les rgles du jeu ne sont pas explicites. En effet, il
est important de bien prciser en amont aux collaborateurs la diffrence entre
un avis consultatif et un avis dcisionnaire.

2.1.4 Style participatif


Le style participatif implique que la prise de dcision est collgiale. Pour cela, un
climat de confiance est indispensable: sans croyance sincre que les subordonns
peuvent apporter une contribution, il ny a pas de vrai management participatif.
Cela implique de grandes qualits managriales car il faut organiser un processus
participatif (fixation dobjectifs, information et formation sur les questions
traiter, organisation mettre en uvre, groupes de travail, stimulation, orienta-
tion). Le style de management participatif est selon Likert le plus efficace car
il permet doptimiser le potentiel des ressources humaines. On peut se rappeler
la rgle des deux A pour expliquer par quels biais passe cette optimisation:
Adaptation: les dcisions prises par ceux qui sont supposs ensuite les appli-

quer auront davantage de chance dtre adaptes aux contraintes de terrain;


Acceptation: ceux qui ont pris une dcision seront dautant plus enclins

lappliquer la lettre quils seront convaincus de son bien-fond.

FOCUS
La SCOP
Le management participatif peut tre appliqu dans toutes les entreprises, quel que soit le statut juri-
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

dique. Mais il existe un statut juridique particulier qui permet de structurer entirement lentreprise,
y compris sur le plan lgal, autour du principe participatif.
La socit cooprative et participative (SCOP) intgre ainsi deux types dassocis: des associs tiers
externes la socit mais aussi des employs de la socit qui doivent tre majoritaires! Ces salaris-
cooprateurs doivent dtenir au moins 65% des droits de vote. Enfin, dans ces entreprises originales,
la direction est assure par une quipe dirigeante lue, compose de salaris de lentreprise.

2.2 La thorie X et Y de Mc Gregor


Mc Gregor (1906-1964) avance que les styles de management dpendent des
valeurs et postulats des managers. Il propose donc deux grands courants tota-
lement opposs qui associent des prsupposs des pratiques managriales.

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