ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

I. NECESIDAD DE UNA BUENA CONSTRUCCION

1. NECESIDAD DE UNA BUENA ADMINISTRACION

El diccionario de la real lengua espaola Pequeo Espasa 1993 Madrid, define administracin como
"encaminar, enderezar hacia cierto punto". Tambin lo define con sinnimos tales como regentar, guiar,
mandar, etc.

El desarrollar la administracin de proyectos tiene como objetivos:

- Identificar las distintas actividades que se presentan en la elaboracin de un proyecto.

- Manejar los conceptos bsicos de la administracin y ser capaz de valuar su aplicacin en el buen
desarrollo de los proyectos.
- Conocimiento y aplicacin de las teoras de organizacin y su aplicacin.
- Conocimiento y aplicacin de las teoras de los Recursos humanos, con aplicacin en las
caractersticas de liderazgo, comportamiento, actitud, capacitacin y potencial de las personas.
- Conocimiento y aplicacin de las teoras de planificacin estratgica, toma de decisiones,
gerenciamiento de proyectos y teoras de control de actividades.

1.1. LA ADMINISTRACIN EN LA GESTIN DE PROYECTOS

1
En 1919, el ingeniero y empresario francs Henry Fayol (considerado como uno de los creadores de
la administracin moderna) public el libro "Administracin General e Industrial", en el que plasma sus
ideas respecto de la forma en que deban administrarse las organizaciones industriales y las empresas en
general. Fayol distingue 6 tipos de operaciones o funciones dentro de una empresa:

Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).

Operaciones comerciales (compras, ventas, trueques).

Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales).

Operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y de las personas).

Operaciones de contabilidad (inventario, balance, costos, estadsticas).

Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y control).

Las primeras cinco funciones son tangibles y fciles de identificar en una empresa, es de prctica
usual el que existan departamentos especializados en la ejecucin de cada una de ellas (departamento de
produccin, de finanzas, de contabilidad, etc.)

1
Henry Fayol. Administracin Industrial y General. Edicin de Editorial El Ateneo, Buenos Aires. 19 91.
 Fayol indic que "la salud y el buen funcionamiento" de una organizacin dependan de la aplicacin
de un cierto nmero de condiciones a las que dio el nombre de principios, leyes o reglas. Los principios que
identific come los de uso corriente son:

La divisin del trabajo.

La autoridad.
La disciplina.
La unidad de mando.
La unidad de direccin.
La subordinacin de los intereses particulares al inters general.
La remuneracin.
La centralizacin.
La jerarqua.
El orden.
La equidad.
La estabilidad del personal.
La iniciativa.
La unidad del personal.

Al sealar estos principios precis que ellos no eran rgidos y que deberan adaptarse segn variaran
las circunstancias.

2
En Estados Unidos de Norte Amrica , el ingeniero Frederick W.Taylor (1856-1915) revolucionaba la
Industria al introducir mtodos de produccin estudiados con rigor cientfico. Junto con otros profesionales
y empresarios coma Frank y Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt, Henry Ford, implementaron el uso de la
planificacin y de los procedimientos de anlisis en los procesos industriales. Con el tiempo estos mtodos
fueron mejorados, con las actividades de talleres de produccin y la administracin superior,
complementndose con el anlisis de Fayol. La extrapolacin de los principios de la administracin
cientfica de Taylor a la direccin pueden resumirse en:

Divisin del trabajo.

Seleccin del empleado apto.
Planificacin de los trabajos.
Normalizacin de los procedimientos.
Incentivos econmicos (remuneracin).
Control de la gestin.

Estos complementan los conceptos administrativos de Farol, resaltando la normalizacin de

procedimientos, entre los que se encuentran las cartas Gantt de planificacin.

2
Terry & Rue. Principios de administracin. El Ateneo 1987.
1.2. LA IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR

En los proyectos ms complejos, el cumplir con las metas de calidad, costo y tiempo no resulta fcil
y existe una alta posibilidad de arriesgar los beneficios econmicos esperados.
Un estudio realizado en 1996 por Thompson & Perry usando un gran nmero de proyectos del
Banco Mundial, indica que, de 1778 proyectos revisados, en el 63% de los casos el costo final super el
presupuesto. De 1627 proyectos revisados, el 88% termin con atraso; y de 43 proyectos controlados, el
70% de ellos no alcanz la tasa interna de retorno (TIR), esto reafirma la necesidad de contar con una
buena administracin en la Gestin de los Proyectos.
El administrador de un proyecto influye decisivamente en:

a. rea de diseo.
Comprobando que ello representan la combinacin de menor costo entre la obra misma (planos y
especificaciones) y su facilidad para construir (ingeniera de valor = ingeniera de diseo ingeniera
de construccin).

b. rea de construccin. Buscando eficiencia en:

Contratacin de obras. Eleccin de:
Tipo de contrato.
Bases administrativas y tcnicas.
Plazas de construccin (valor ptimo).
Ejecucin
Coordinaciones entre contratistas.
Resolucin oportuna de conflictos, omisiones, dudas e imprevistos.
Control de calidad y plazos.
Suministros oportunos.
Ingeniera de valor.

c. rea de su propia organizacin. Aplicando

Control de recursos.
Control de programas.

1.3. LA EMPRESA Y PROYECTO

3
Las empresas son sociedades industriales , comerciales o simplemente sociedades, cuyo fin es
alcanzar uno o ms objetivos claramente determinados.

Existen empresas que se dedican fundamentalmente a ejecutar proyectos, que por su complejidad,
tamao o singularidad, no pueden realizarse en serie. Es frecuente que se formen equipos para hacerse
cargo de cada uno de esos proyectos. Sin embargo se preocuparan, adems de crear procedimientos para
que se acumule en la empresa la experiencia que deja cada nueva labor, de modo de hacer ms eficiente
las realizaciones futuras. En este grupo estn las grandes firmas de diseo y construccin.

3
Administracin Estratgica. Charles W. L. Hill. Mc Graw Hill. 1996
 La administracin de un proyecto es, en muchos sentidos, ms simple que la de una empresa. No
obstante, tiene en su contra el carcter de prototipo que dificulta la aplicacin de los procedimientos ya
probados por la empresa. Los investigadores del tema administrativo, sin embargo, han buscado los
principios que rigen el comportamiento de las organizaciones, de tal modo que ellos son aplicables tanto a
las empresas como a los proyectos, con las adaptaciones que exigen sus propias caractersticas.

1.4. OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

4
La planificacin se inicia estableciendo los objetivos que se desean alcanzar .
Los objetivos, deben ser:
Precisos.
Conocidos y aceptados por el personal.
Utilizables para medir la eficiencia de la gestin.

La precisin se logra cuando los objetivos:

Han sido claramente definidos.
Se expresan en una escala de medida.
Tienen un tiempo definido para su cumplimiento.

Todas las empresas tienen como finalidad alcanzar eficazmente sus objetivos, estos se establecen
para dar orientacin y finalidad a una organizacin. Es muy difcil tener una administracin eficaz sin tener
objetivos bien definidos.

Los objetivos varan segn se trate de la empresa, de una Divisin o al nivel individual; los primeros
suelen ser amplios, generales y por consiguiente imprecisos; Los segundos deben ser bien definidos y
armnicamente relacionados, los terceros representan los deseos en el mbito personal.

La direccin o administracin superior de la organizacin debe conseguir que los objetivos de estos
tres niveles armonicen y en ningn caso sean contrapuestos.

1.5. POLTICAS DE LA EMPRESA

En administracin suele entenderse la poltica como "el conjunto de principios directrices, normas y
reglas que orientan permanentemente la accin de la empresa.

Una organizacin eficiente debe aprovechar al mximo as capacidades de todos sus elementos. Una
de las formas de hacerlo es delegar en ellos parte de la autoridad, es decir, entregarles Ia posibilidad de
tomar decisiones por si solas. Si se fijan debidamente los grados de libertad que se permitirn en esa
delegacin de autoridad y, simultneamente, se dan a conocer las polticas o criterios que debern guiar
las decisiones, las posibilidades de equivocarse disminuirn considerablemente.
Se presenta algunas materias que habitualmente requieren de una poltica de empresa:

4
Campero. Seguimiento y Control del Proyecto Colbn. Sub comit de Construccin de la Comisin de
Integracin Elctrica Regional. 1982.
 Grado de independencia de la organizacin del proyecto.
Uso de personal de la empresa.
Uso de la organizacin de la empresa.
Financiamiento.
Forma de ejecutar diseos.
Forma de ejecutar obras.
Compra de terrenos o servidumbres.
Niveles de calidad.
Valores estticos.
Incentivos o medidas especiales para adelantar el trmino de la obra.
Incentivos por economa de los costos.
Incentivos o medidas especiales para disminuir el periodo de puesta en marcha.
Adiestramiento del personal de operacin.
Necesidad de comprometer mercados compradores.

1.6. EXIGENCIAS EXTERNAS

Tales como:

Capacidad de las firmas de diseo.

Capacidad de las empresas constructoras.
Existencia de materiales.
Recursos de mano de obra.
Estabilidad de precios
Exigencias de los organismos de crdito

1.7. USO DE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN

En proyectos sencillos es posible elegir un plan usando un anlisis intuitivo o informal, que sin duda,
ocupar el mismo proceso mental de buscar opciones y seleccionar la mejor. En los proyectos mayores es
indispensable usar modelos formales de planeamiento y programacin, que tienen la ventaja de disminuir
las posibilidades de error y permiten mostrarlos a los participantes del proyecto.

1.8. PRECAUCIONES AL PLANIFICAR

El administrador de proyectos debe preocuparse de que los planes y programas:

Sean oportunos, es decir, con tiempo suficiente antes de la accin
Flexibles para adaptarse a los cambios.
Aprovechen los recursos y las capacidades de la organizacin.
Se apoyen en hechos e informaciones confiables.
Sean claros y coherentes para su mejor comprensin por los usuarios.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los proyectos requieren, al igual que la empresa, de una organizacin que les permita alcanzar sus
objetivos, ser ella la que dimensione y maneje todos los recursos que requiere la obra: materiales,
dinero, tiempo y los recursos humanos.

Los tipos de organizacin se diferencian por la manera en que el conocimiento, la autoridad y la

responsabilidad de las personas quedan repartidos al interior de la organizacin. Las empresas pueden,
de esta manera, elegir las estructuras de manejo de sus proyectos que mejor se acomoden a sus
propsitos inmediatos y futuros.

La organizacin se expresara en un organigrama, es decir, en una representacin grafica de las

lneas de mando. Deber estar acompaada de elementos que, entrelazados, son necesarios para
terminar de definir la organizacin.

Los tipos ms caractersticos de organigramas para el manejo de proyectos son:

Organigrama funcional.
Organigrama independiente.
Organigrama matricial.

Toda la gestin de la empresa en el manejo de proyectos, es influenciada por los criterios aplicados
para dividir el trabajo y por la forma en que participan en su estructura orgnica los tres elementos
siguientes:

Conocimiento.
Autoridad.
Responsabilidad.

2.1. DIVISIN DEL TRABAJO

El organigrama de toda empresa tiene siempre un aspecto piramidal, consecuencia de la aplicacin

en ella del concepto de divisin del trabajo.

Se conoce que se obtienen mejores resultados si se divide una tarea en varias sub-tareas, pues con
ello se aprovechan mejor las habilidades o condiciones de algunas personas, evitando el continuo
aprendizaje de nuevas actividades, se supera la limitacin del hombre en cuanto a su capacidad fsica, a
sus posibilidades de adquirir conocimientos en mltiples disciplinas y a su alcance de supervisin y control.

Criterios para dividir el trabajo:

Por simple nmero de dependientes.

Por funcin.
Por proceso.
Por clientes.
Por producto o servicio.
Por proyecto.

2.2. ESTRUCTURAS ORGANIZACINALES BSICAS

Las estructuras jerrquicas implcitas en una organizacin, son:
 Estructura lineal.
Estructura por servicios o "staff'.
Estructura funcional.

a.) Estructura lineal.

Es la ms simple de todas las estructuras y, por lo tanto, con ella puede darse forma a otras ms
complejas, Implica una lnea directa de autoridad y control que va desde el ejecutivo superior a los
ejecutivos intermedios y supervisores, terminando en el operador.

b.) Estructura por servicios o staff.

En su forma ms elemental, difiere del esquema anterior en la ubicacin que el conocimiento tiene
dentro de la estructura. En este caso, "la cultura tcnica" se rene en oficinas de servicios o de "staff',
diferentes para cada especialidad.

Desde estas unidades se proporciona asesoramiento o directrices tcnicas a los ejecutivos de lnea
en determinadas funciones especficas de gran responsabilidad.

c.) Estructura funcional.

Esta modifica la naturaleza de la prestacin de servicios del staff, sustituyendo el carcter de

asesores y consejeros del equipo de especialistas por uno de autoridad y responsabilidad para supervisar
las distintas funciones que debe cumplir el personal de lnea hasta alcanzar su objetivo.

Es decir, las disciplinas estn encasilladas por especialidad y la autoridad esta repartida.

Este esquema fracas en los talleres debido a las dificultades prcticas que surgan del hecho de
que el trabajador no tenia uno, sino varios jefes. No obstante, esta estructura elemental y su concepto
bsico (manda el que sabe) tienen plena aplicacin en las organizaciones modernas que manejan
proyectos complejos.

La estructura de organizaciones ms complejos es producto de la combinacin de estas categoras

elementales. La fusin de los tres sistemas, enfatizando aquellas caractersticas que sean ms apropiadas
a los fines que se persiguen, permite elegir una estructura eficiente y adaptarse a los cambios del medio,
de los objetivos y de otras singularidades.

2.3. ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Las estructuras aplicables o recomendables para ejecutar proyectos complejos y multidisciplinarios

caen dentro de la siguiente clasificacin:
Organizacin funcional.

Organizacin independiente.

Organizacin intermedia o matricial

a.) Organizacin funcional.

Se genera un esquema funcional cuando la empresa se encuentra dividida segn las diferentes
disciplinas o conocimientos (ingeniera, construccin, personal, etc.) y le encarga a cada departamento
especializado la parte correspondiente del proyecto para que la lleven adelante con plena y total
responsabilidad.

El organigrama funcional se presta bien en aquellas empresas dedicadas a la fabricacin en gran

escala de productos normalizados, incluso si estos productos sufren paulatinas modificaciones para
adaptarse a las condiciones del mercado o a nuevas estrategias de venta. Las fbricas de automviles
eligen esquemas de este tipo para su fabricacin estndar.

b.) Organizacin independiente.

Esta estructura se aplica con xito a la tarea de ejecutar un proyecto complejo, importante, pero a la
vez, singular dentro de la empresa. Si la empresa no tiene entre sus objetivos permanentes ejecutar
proyectos, sino que, ocasionalmente, encara alguno por razones de ampliacin de fbrica o similares,
elegir una estructura independiente.

c.) Organizacin intermedia o matricial.

El tercer tipo de organizacin corresponde a una posicin intermedia entre las dos ya descritas y
recibe el nombre de matricial. Compensa o equilibra las ventajas e inconvenientes de los otros sistemas,
pudiendo adaptarse con ventaja a las empresas que, por realizar continuamente proyectos complejos y de
gran envergadura desean conseguir:
Eficiencia en la gestin del proyecto, lo que se logra en la estructura independiente con un jefe de
Proyecto que tiene responsabilidad y autoridad total.
Aplicacin, al proyecto, del conocimiento acumulado en las reas especializadas y permanentes de
la empresa, con un retorno a ellas de la nueva experiencia, particularidades que van asociadas a la
estructura funcional.
Una sola "cara" frente a terceros involucrados en el proyecto (autoridades externas, contratistas,
proveedores) lo que evita males entendidos.

Este esquema organizacional obtiene la eficiencia de un esquema independiente, nominado un jefe

de proyecto, Director de Proyecto o "Project Manager" responsable. El director cuenta con un equipo de
trabajo directamente a sus rdenes, pero encarga la ejecucin de las tareas que demanda el proyecto
(tales como diseos, preparacin de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados de la empresa.
Entonces, la experiencia que se genera en la nueva actividad incrementa el acervo tcnico de los
departamentos funcionales, para que ella pueda llegar a los proyectos futuros.

Una crtica frecuente a este esquema es que, aparentemente, existe ms de una autoridad sobre
una misma parte del proyecto, lo que rompera el principio de unidad de mando que exige una buena
organizacin. En una organizacin matricial, se fusiona una organizacin lineal con una funcional, los
departamentos especializados (diseo, por ejemplo) abandonan su papel de asesor (staff), como seria si el
proyecto tuviera una estructura lineal, para ser los ejecutores y responsables de la actividad propia de su
especialidad (diseos). Se conserva la autoridad lineal del Jefe de Proyecto sobre su organizacin, pero
nace una autoridad funcional sobre la actividad especfica. El anlisis se simplifica si aceptamos que el
diseo es un servicio que ha sido comprado a un departamento especializado, semejante a cualquier otro
servicio que se compra mediante un contrato (transporte, sistemas de salud, fabricacin de equipos). El
Jefe de este departamento es responsable de que se cumplan las condiciones que se pactaron con el jefe
del proyecto: costo, nivel de calidad, y oportunidad de entrega del servicio. El Jefe de proyecto debe
conservar la facultad de fijar o pactar las condiciones de contratacin con los departamentos
especializados, incluso los de control en etapas intermedias. De esta forma, se respeta el principio de
unidad de mando para que el jefe de proyecto pueda asumir o aceptar la responsabilidad nica sobre los
resultados del proyecto. Adicionalmente, ser importante que el jefe de proyecto rena condiciones
personales que le aseguren el respeto y la adhesin de los jefes funcionales.

Esta estructura exige fijar claramente las metas que debe cumplir cada grupo que trabaja para el
proyecto. Adems, es imprescindible tener un sistema de seguimiento e informacin muy fuerte de todas
las actividades. Este control es aun mas imperativo cuando mayor sea la independencia y autoridad de los
grupos funcionales y uno de los recursos mas eficientes del jefe de proyecto para el buen xito de su
gestin, ser el de convenir peridicamente con los jefes funcionales las metas de calidad, los plazos, los
recursos mximos a emplear y los mtodos de coordinacin y control de stos objetivos.
 II. DEFINICIONES

LA EMPRESA CONSTRUCTORA EN EL PAIS

Es una entidad dedicada a ejecutar obras de proyectos solicitados, concebidos y diseados por
otros, la mayora de Las veces (construccin por encargo). Se debe contar con personal tcnico,
administrativo y comercial, y adems estar equipada con medios materiales que permitan realizar los
trabajos.

EL INGENIERO RESIDENTE DE OBRA

El Ingeniero Residente es la vinculacin existente entre el campo y la Oficina Principal en una obra
determinada de construccin. Adems, de ser el responsable directo de todo lo sucedido en la obra.
Normalmente cuenta con una gran cantidad de responsabilidades y libertades que si son mal utilizadas
afectan directamente el desempeo, costo de la obra, calidad de la misma, tiempos de entrega, relacin
obra-oficina principal, control de materiales entre otros. Por lo tanto, podra afectar la utilidad esperada.
Basado en esta problemtica se llega a la siguiente hiptesis: Con una Adecuada Seleccin y Control del
Ingeniero Residente de Obra, se obtendr un mejor desempeo en los procesos de la misma.

PROYECTOS DE CONSTRUCCION
Dependiendo del tamao de la obra, el nmero de personas a cargo puede variar, lo importante es
cumplir las funciones mencionadas a continuacin, las que son indispensables para la correcta ejecucin
de toda obra:

Produccin: Topografa, Procedimientos y Detalles Constructivos, Detalle de Programas,

Laboratorios, Pruebas, Movilizacin, Informe rea Tcnica
Servicios Generales: Mantenimiento de equipos y maquinaria.
rea Tcnica: Administracin de sub contratos, Programacin, Valorizaciones, Adicionales, Control
de Costos, Plan de Compras, Relatorios
rea Administrativa: Personal, Contabilidad, Finanzas, Logstica, Almacn

El Control de Gestin de Obras corresponde a la sistematizacin a travs de procedimientos

estructurados de la gestin de un determinado proyecto de construccin.
El Control de Gestin de obras va a permitir:

En los proyectos de Construccin ya se conocen las causas de Prdidas mas frecuentes y las
Causas de no Cumplimiento Globales, esto ya ha sido documentado por lo que debemos tomar este
como una oportunidad de mejorar y esto se podr lograr con un adecuado Diseo y Planificacin de una
Obra.
III. INICIO DE LA OBRA

DEFINICION DE PLANEAMIENTO AL INICIO DE OBRA

PLAN AL INICIO DE OBRA= PLAN DESARROLLADO EN PRESUPUESTOS (REVISADO) +

MAYOR DETALLE AL PLAN DESARROLLADO EN PRESUPUESTOS + NUEVOS ELEMENTOS

PROCESO DE PLANEAMIENTO AL INICIO DE OBRA

El planeamiento al inicio de obra se debe desarrollar en tres pasos:
1. Revisar el plan preparado por presupuestos y ajustarlo.
2. Detallar el plan preparado por presupuestos hasta llegar al nivel apropiado de ejecucin. Es
especialmente importante detallar lo siguiente:
Cronograma general de obra.
Cronogramas de recursos (mano de obra, materiales, equipos y subcontratas).
3. Desarrollar nuevos elementos del plan (requeridos para el inicio de obra pero que no era necesario
definirlos durante el presupuesto).

NUEVOS ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO QUE SE DESARROLLAN AL

INICIO DE OBRA

1. Cronograma de Autorizaciones y permisos.

2. Estrategia Contractual.
3. Plan de contingencias.
Previo al inicio de la obra se debe llevar a cabo una reunin de coordinacin a la que debern asistir
todas las personas que participaron en el desarrollo de la propuesta y los que participaron en la obra.

El objetivo de la reunin es lograr un entendimiento del proyecto, del presupuesto, de la propuesta y de la

negociacin contractual por parte del equipo de obra. Adems de asegurar que todo el trabajo que se hizo
durante Ia presentacin sea til a la obra, lograr un arranque rpido y efectivo de Ia obra y definir acciones
y responsables para lograr esto.
La reunin de inicio de Obra debe llevarse a cabo antes del inicio de la obra y deber hacerse la reunin
en el menor plazo posible despus de haber obtenido la buena pro. El Gerente General de la empresa es
el responsable de convocar la reunin.
Antes de convocar a la reunin ya debe estar completo el equipo que va a trabajar en la obra.

TEMAS A SER PRESENTADOS EN LA REUNION

Todos los temas relacionados con la obra:
Experiencias anteriores con el cliente.
Relacin actual con el cliente.
Oportunidades futuras.
Tipo/modalidad del contrato, monto y margen, plazo, etc.
Documentos a presentar.
Layout de la obra.
Consideraciones de Prevencin de riesgos e Impacto Ambiental.
Fuentes y principales partidas que afectan costo y plazo.
Principales procesos constructivos.
Plan de instalaciones de obra.
Organigrama.
Cronograma.
Presupuesto.
Anlisis de Precios Unitarios.
Anlisis de Gastos Generales.
Flujo de Caja.
Compromisos adquiridos con proveedores y subcontratistas.
Como controlar la obra: frentes, partidas de control, rendimientos.
Tramites administrativos: Gestin de Cartas Fianzas, seguros, poderes, licencias, cuentas
corrientes, planillas, sistemas de computo, etc.
Compra de herramientas e implementos de seguridad, incorporacin de obreros, etc.
Negociacin y firma del contrato, recepcin del terreno, recepcin de planos, facturacin y
cobranza del adelanto, etc.

El producto final de la reunin debe ser un plan de como iniciar la obra, con actividades, responsables y
fechas limites para terminarlas.

A continuacin se presentan los formatos correspondientes a inicio de Obra.

FORMATO DE INICIO DE OBRA

TIPO ACTIVIDAD RESPONSABLES FECHA DE ENTREGA

Campamento y Servicio

Trmites
Administrativos
Preparacin de
Construccin

Trmites con el Cliente

Plan de Obra
 CARTA DE INICIO DE LA OBRA

N del Proyecto Monto de la Propuesta

Fecha

Cliente Monto Contratado

Fecha

Nombre del Proyecto

Responsable del Proyecto

Gerente del Proyecto

Ingeniero Residente

Gerente de Control de Obra

Del Cliente De la Obra

Representante Ubicacin

Supervisor Distrito

Otros Telfono

Del Contrato

Modalidad Forma de Pago

Plazo (Entrada en vigor) Seguros

Fecha de Recepcin (Prevista)

Documentos Adjuntos

Contrato

Presupuesto

Observaciones

(Firmas)
 IV. FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UNA OBRA

Dependiendo del tamao de la obra, las funciones pueden ser realizadas por ms o menos personas, es
decir depende de la organizacin planteada para la obra. Si es una obra pequea las mismas funciones
las ejercern menos personas y al revs para una obra grande.

Ingeniero Residente / Gerente de Proyecto

Gestin de la obra.
Control del Plazo, calidad, margen / costos.
Manejo contractual.
Relacin con el cliente y entendimiento de sus necesidades.
Reportes a Oficina Principal.
Definicin de metas y evaluacin del personal.
Prevencin de Riesgos.
Aseguramiento y Control de la Calidad.

Ingeniero Jefe de Campo o Jefe de Produccin

Responsable de asumir las funciones del Ingeniero Residente / Gerente de proyecto durante su
ausencia.
Responsable de la produccin en el campo, controlando la planificacin, costos y avance de la
misma.
Prevencin de riesgos.
Aseguramiento y Control de la Calidad.
Negociacin de subcontratos y equipos

Ingeniero de Campo
Responsable de los trabajos de construccin de la obra, en el frente o fase asignado
Controlar el avance de Mano de Obra.
Programacin detallada de actividades y recursos en la obra as como de su control.
Procesos constructivos y alternativas.
Preparar requerimientos de recursos.
Tareos al personal.

Control de los metrados de avance.

Controlar que se cumplan los procesos de Control de Calidad.
Topografa.
Pruebas y laboratorio.
Evaluacin del personal de campo.
Prevencin de riesgos.
Control de equipos, propios y alquilados.

Ingeniero Jefe de Oficina Tcnica

 Administracin del Contrato de Obra.
Control del Presupuesto.
Valorizaciones.
Elaboracin de Adicionales.
Manejo de Costos Unitarios.
Control del Cronograma.
Control de Recursos.
Control de Produccin.
Compatibilizacin de planos.
Control de compras tcnicas.
Ejecucin de metrados.
Planos As Built.
Reportes a Oficina Principal.

Administracin de la Obra
Cobranzas.
Flujo de caja.
Proceso administrativo de compras (desde 0/C hasta el pago).
Control de pagos.
Contrato de seguros.
Administracin de activos de obra.
Contabilidad.
Planillas.
Tributos.
Emisin de cheques.
Aportes patronales.
Control de almacenes.
Mantenimiento preventivo y reparacin de equipos.
Almacn.
Seguimiento de las compras.

DEFINICION Y CONTROL DE LA ORGANIZACIN DE LA OBRA

La organizacin de la obra ser definida durante el desarrollo del presupuesto, a partir de la organizacin
tpica presentada en el diagrama adjunto.

El Ingeniero de obra que participe en la elaboracin del presupuesto ser responsable de definir la
organizacin de la obra, incluyendo el nmero de personas por cada posicin.

Teniendo en cuenta que los Gastos Generales de obra pueden ser un importante punto de control de
costos, durante la aprobacin del presupuesto, los encargados de este pondrn especial nfasis en
revisar la organizacin y nmero de personas propuestas para la obra.

Durante la ejecucin de la obra, el Ingeniero residente y el Gerente de Proyecto debern comparar el

nmero y costo del personal presupuestado versus el nmero real.

ORGANIZACIN TPICA DE OBRA

Gerente de proyecto o
Ingeniero Residente

Control de Prevencin de
Calidad Riesgos

Oficina Administracin
Tcnica De la Obra

Jefe de
Produccin

Ingeniero de
Equipos

Ingeniero de Campo Ingeniero de Campo Ingeniero de Campo

Frente 1 Frente 2 Frente 3

Notas:
Esta es una organizacin tpica aplicable a cualquier tipo de obra
Las funciones a desarrollar son las mismas en todas las obras, lo que va a variar es la cantidad de
personas que desarrollan estas funciones, segn el tamao de la obra.
Dentro de la Administracin se incluyen las funciones de Contabilidad, planillas, logstica, etc.
Dentro de la Oficina Tcnica se incluyen las funciones de Costos, planeamiento y control, gestin
de compras, etc.
 V. PROGRAMACION Y PRODUCTIVIDAD

El objetivo central de este capitulo es brindarle a los ingenieros de la empresa las herramientas
necesarias para que ejerzan de manera real y efectiva el manejo de las operaciones. Cada empresa
debe definir como va a ser su Programacin y como va a tratar de mejorar sus niveles de Produccin.

En principio todos los conceptos que se tratan en este manual son aplicables a todo tipo de obra
con ligeras adaptaciones a la realidad de cada una, por lo que es fundamental la labor de los Ingenieros
Residentes e Ingenieros de Campo de buscar la mejor utilizacin de los mismos.

Se debe tener el convencimiento que para mejorar nuestros niveles de productividad debemos
enfocarnos en mejorar nuestra forma de programar las obras, por lo que daremos gran importancia a la
calidad de la programacin de mediano y corto plazo, cuyos resultados sern medidos en trminos de
confiabilidad de la misma, niveles de utilizacin del tiempo y rendimientos.

El mantener una alta confiabilidad en la programacin nos llevar a mejoras en la productividad en

la medida que se vayan eliminando tiempos muertos, tiempo de esperas y todo aquello que resulta de un
sistema de programacin poco confiable.

DEFINICIONES

Programacin y Productividad son un conjunto de conceptos que se enfocan en la planificacin del

mediano y corto plazo de la obra as como en el estudio y manejo de las operaciones de campo con el
objetivo de optimizar los procesos constructivos y mejorar la productividad de la obra.

Definimos por prdida a todo aquello quo genera costo pero que no genera valor. El objetivo de la
programacin y productividad es la reduccin de las perdidas. Podemos Citar algunos ejemplos de
prdidas: tiempos de esperas por instrucciones, esperas por incumplimiento de actividades precedentes,
viajes excesivos para recoger materiales, horas mquina perdidas por uso inadecuado de los equipos,
etc.

Debemos definir los siguientes conceptos:

Hacia Adelante: es una planificacin a mediano plazo, que busca ser un mecanismo de prevencin
que nos permita estar preparados al momento de hacer la asignacin de trabajos en la
programacin semanal o diaria.
Programacin Semanal o Diaria: es una planificacin de corto plazo que busca eliminar las
prdidas que se producen en las actividades de la obra a travs de una programacin de tareas
que direccionen correctamente el trabajo.

Mediciones de tiempo: son muestreos estadsticos que permiten determinar la utilizacin del
tiempo de la mano de obra y equipos con el fin de cuantificar prdidas.
 Los principios que vamos a utilizar se basan en:
Minimizar y manejar la variabilidad e incertidumbre en la construccin. Todos los proyectos de
construccin son distintos, por eso es que presentan variabilidad, Mucha de esta variabilidad se
debe a la forma como se administra el trabajo.

Mejorar el flujo del trabajo, aprendiendo a asignar solo tareas que cumplen con los criterios de
calidad.

Estructurar las secuencias del trabajo.

Programar los trabajos que podemos hacer, no solo los que debemos hacer.
Aprender sistemticamente de la experiencia.

DETALLES DEL PROCESO DE PROGRAMACIN

La revisin y/o correccin del Plan General es parte del proceso de los perodos de Planeamiento y
da como resultado el Plan General actualizado, que sirve de partida para el proceso de programacin. El
propsito de estas revisiones es: completar el trabajo en el tiempo disponible, desarrollar estrategias de
ejecucin, determinar fechas crticas.

Ing. Ing. De Ing. De Ing. De Ing. De Oficina

Residente Campo Campo Campos campo Tcnica

Reunin
Revisar/ Elaborar Preparar Semanal Prepara Dar Control de
Corregir Plan Programa Programa Instrucciones Produccin y
plan De 4 semanal diario Al Campo Anlisis de
Semanas Confiabilidad

Diario
Semanal
Mensual

El plan a mediano plazo (Hacia adelante de 3 semanas) lo prepara cada Ingeniero de campo en
coordinacin con la Oficina Tcnica. Lo que se debe hacer es tomar del Plan General actualizado un
horizonte de actividades de las prximas 4 semanas y llevar las actividades involucradas a un nivel
mayor de detalle.

El Programa Semanal lo preparan los Ingenieros de campo en coordinacin con la Oficina Tcnica
de la obra. Se deben tomar las actividades de la semana del Lookahead y debern ser llevadas a un
nivel de detalle que permita su asignacin y por ltimo definir trabajos de reserva, que sirvan para
redistribuir al personal obrero y equipos por si algn trabajo en el programa semanal no puede ser
ejecutado. Este plan semanal incluye pedirles su plan semanal a los subcontratistas.

Se deben tener reuniones semanales de obra a la que deber asistir todo el personal
profesional de la obra y alguna otra persona que se considere relevante.
 La Programacin Diaria esta a cargo de los Ingenieros de Campo, el objetivo de esta
programacin es optimizar el uso de recursos mediante una asignacin bien pensada. Se deber
entregar a cada Capataz o Jefe de grupo una programacin en la cual se indique sus tareas diarias,
debe ser entregada antes de empezar la jornada y si es posible el da anterior.

El Control de Produccin se debe registrar diariamente, es decir se debe registrar el avance y las
horas-hombre y las horas-maquina usadas. Sirve para retroalimentar a la programacin de los das y/ o
semanas siguientes as como para tomar conciencia de los progresos o retrocesos en los rendimientos
reales respecto a los del presupuesto.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua tiene que ver con la actual competitividad que atraviesa el mercado
de la construccin. Es indispensable establecer puntos de comparacin tanto internos como externos.
Los puntos de comparacin internos deben estar en la base de datos de la empresa, de la experiencia
adquirida en otras obras y los externos con la comparacin de los rendimientos de otras empresas
competidoras.

Toda operacin de construccin es susceptible de ser mejorada ya sea al inicio de la misma o

durante su ejecucin. Si pensamos en un proceso de mejora continua se tendra que buscar la
optimizacin de los procesos constructivos a lo largo de todo el tiempo que dure la obra. Para optimizar
un proceso constructivo es necesario hacer un estudio de productividad enfocado en reducir los tiempos
improductivos (esperas, viajes con las manos vacas, tiempos ociosos, etc.), las interferencias con otras
actividades, uso inadecuado de equipos, etc.

Se deben seguir los siguientes pasos:

Realizar un seguimiento en el campo, del proceso constructivo, recogiendo algunos datos como:
secuencia constructiva que se usa realmente, tiempos muertos del personal obrero, opiniones del
personal obrero acerca del proceso, grado de utilizacin de los equipos, problemas observados
que paralizaron los trabajos, distribucin del personal y los equipos.

Luego del primer paso, se debe proponer un anlisis de los problemas detectados mediante un
Estudio de Tiempos o del trabajo con la idea de cuantificar la magnitud de las prdidas y las
oportunidades.

Proponer alternativas de mejora y probarlas.

El tiempo de los obreros y los equipos se puede dividir en tres tipos de trabajos:

Trabajo Productivo: Son las labores que aportan en forma directa al avance de obra. Es todo
 aquel trabajo por el que nos pagan.
Trabajo Contributivo: Son actividades que no aaden valor directamente pero que son necesarias
para realizar un trabajo productivo.

Trabajo No Contributivo: Son actividades que no aaden valor a un proceso.

Como consecuencia de esta clasificacin, la productividad del trabajo se mide con relacin al
contenido de trabajo productivo, el cual se ve afectado por la presencia de actividades contributivas y no
contributivas que restan tiempo al tiempo disponible para realizar el trabajo.

A continuacin se presentan los formatos correspondientes a Programacin y Productividad

FORMATO DE PROGRAMACIN SEMANAL

FRENTE: DEL 22109/01 AL 28/09/01

RESPONSABLE:

REQUISITOS PARA SEMANA ANLISIS DE CUMPLIMIENTO

ITEM SUBC./CAPAT. TRABAJOS A REALIZAR REALIZAR EL TRABAJO SI NO Causas del incumplimiento
L M M J V S D
(Trabajo, previos, recursos, etc.) 22 23 24 25 26 27 28
UBICACIN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
UBICACIN
1
2
3
4

5
ACTIVIDADES DE RESERVA

2
 FORMATO DE PROGRAMACION DE LAS SIGUIENTES 4 SEMANAS

FRENTE
RESPONSABLE:
SEMANA 1 SLMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 REQUISITOS PARA
ACTIVIDADES SUBC/CAAT L. M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D RESPONSABLE
REALIZAR EL TRABAJO
22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 12 13 14 15 16 17 18 19

RELACION DE ACTIVIDADES

PASO RESPONSABLE TIEMPO CUANDO SE DEBE HACER

Revisar / Corregir el Plan General Ing. Residente 2 a 3 das Al inicio de cada mes
Elaborar Lookahead de 4 semanas Ingenieros de Campo 2 horas por semana Un da antes de iniciar la semana de trabajo
Preparar programa semanal Ingenieros de Campo 1 hora por semana Un da antes de iniciar la semana de trabajo
Reunin semanal Todo el equipo de obra 2 horas por semana Al inicio de la semana de trabajo
Programacin diaria Ingenieros de Campo 1 hora diaria Todos los das
Instrucciones al Campo Ingenieros de Campo 0.5 horas diarias Todos los das
Control de Produccin Ing. de Oficina Tcnica 1 hora por semana Un da antes de la reunin de obra

FORMATO DE PROGRAMACION DE LAS SIGUIENTES 4 SEMANAS

FUENTE:

RESPONSABLE:

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 REQUISITOS PARA REALIZAR

ACTIVIDADES SIBC/CAPAT L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D RESPONSABLE
L M M J V S D EL TRABAJO
22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
 VI.PROCURA DE LOS PROYECTOS

PLANEAMIENTO DE COMPRAS
Durante la transferencia del presupuesto a obra, se proceder a la identificacin de los principales
productos que por su valor total y frecuencia sean de importancia para la ejecucin de la obra, deben
participar de esta labor el Ingeniero Residente de obra, el Jefe de la Oficina Tcnica, los encargados de
presupuestos y los de logstica.

El planeamiento de compras, compuesto por la identificacin, la programacin (identificacin,

cantidades, unidades y plazos) y la estrategia (presupuestos de compras y negociacin con
proveedores) resultar en el Plan de Compras, el cual fijara las pautas y acciones a seguir. Este plan se
replantear en forma semanal en funcin de los avances de obra y del cumplimiento del cronograma.

El cumplimiento y ejecucin del Plan de Compras es responsabilidad del Ingeniero Residente, as como
la actualizacin de lo nuevos requerimientos.

Antes de proceder a una compra se deber verificar si es que se cuenta con los materiales en la oficina
principal o en otra obra de la empresa que haya reportado materiales sobrantes.

GESTION DE COMPRAS

El proceso general de gestin de compras de divide en los siguientes pasos: cotizacin, autorizacin de
compra, emisin de ordenes de compra, seguimiento de las compras y retroalimentacin al plan de
compras.

Es conocido por todos los miembros de la organizacin que las compras son vitales para el desarrollo de
las obras y que nuestro proceso de adquisiciones toma mucho tiempo debido a los plazos legales que se
deben cumplir, por lo que un buen Plan de Compras al inicio de las obras nos pueden ayudar a llevar a
cabo las ejecuciones sin tener problemas. Tambin es sabido que no se puede comprar todo al principio,
ya sea por liquidez o por indefiniciones, por lo que el Plan de Compras deber ser lo mas detallado
posible y deber ser transferido al rea de compras al inicio de las obras.

Se proceder con las compras de acuerdo al lineamiento general de compras de la empresa.

CONTRATACIONES
En el proceso de contrataciones se emite una Orden de Trabajo. En el caso de contrataciones mayores, ya
sea por el monto o por sus caractersticas, estas se deben considerar como subcontratas.
Para el pago del proveedor, el Ingeniero Residente de obra debe verificar que se haya realizado
el trabajo contratado a plena satisfaccin (calidad, plazo, etc.) antes de proceder al pago.

SUBCONTRATAS

Estas son contrataciones que por su magnitud (monto o volumen) u otras caractersticas requieren de
la firma de un contrato (subcontrata). Estas pueden ser por la prestacin de servicios, por el suministro
de materiales y/o equipos o por una combinacin de ambas.

El proceso de Subcontrata se inicia con el requerimiento de obra, este requerimiento puede

quedar definido durante la elaboracin del presupuesto o al momento de ejecutar la obra.

El Ingeniero Residente es el responsable de elaborar un expediente tcnico para entregar a los

posibles subcontratistas, esto es fundamental para tener un equitativo y adecuado proceso de
cotizacin y seleccin del subcontratista.

Es recomendable llevar una numeracin secuencial de todos las subcontratas de la obra.

Para formalizar el proceso de subcontratacin, se debe firmar un acuerdo escrito, subcontrato, el cual
debe dar las garantas necesarias a la empresa.

Es importante que antes de firmar un subcontrato, se llegue a un acuerdo con el subcontratista acerca
de garantas y fianzas. Como norma general, se debe firmar subcontratas con condiciones similares a
las existentes en el contrato principal, entre el cliente y la empresa, es decir "back to back". En casos
donde se subcontrate parte de la ejecucin de la obra, es importante exigir al subcontratista una fianza
de fiel cumplimiento, de igual modo, es importante exigirle al subcontratista las coberturas (plizas) de
seguro mnimas, tanto para su personal como para su equipo.

Para hacer un adecuado control al subcontratista es necesario generar un archivo de este, en el cual
se incluir todos los documentos concernientes al subcontrato.

En muchos casos, como parte del acuerdo comercial con el subcontratista se le entrega un
adelanto, el cual, deber ser amortizado en sus siguientes valorizaciones, las cuales deber presentar
peridicamente. En ellas el subcontratista solicita pago por el avance ejecutado.

Al trmino del trabajo se liquidar a la subcontratista previa verificacin de la calidad de su trabajo. El

subcontratista deber entregar algn documento que deje claramente estipulada la garanta del trabajo
realizado.
Es de suma importancia comunicar todos los subcontratos con anterioridad al departamento de
compras para poder cumplir con los compromisos de la obra a tiempo. Sera necesario analizar la
necesidad de subcontratos previo al inicio de obra y comunicrselo junto con el Plan de Compras al
rea respectiva para que proceda a realizar su propia programacin.