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CHRISTIANNE MATIAS BUSSO

APLICAO DO INDICADOR OVERALL EQUIPMENT


EFFECTIVENESS (OEE) E SUAS DERIVAES COMO
INDICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL DA UTILIZAO DA
CAPACIDADE DE PRODUO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da


Universidade de So Paulo para obteno do
Ttulo de Mestre em Engenharia

rea de Concentrao: Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake

So Paulo

SETEMBRO/2012
CHRISTIANNE MATIAS BUSSO

APLICAO DO INDICADOR OVERALL EQUIPMENT


EFFECTIVENESS (OEE) E SUAS DERIVAES COMO
INDICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL DA UTILIZAO DA
CAPACIDADE DE PRODUO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da


Universidade de So Paulo para obteno do
Ttulo de Mestre em Engenharia

So Paulo

SETEMBRO/2012
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, de novembro de 2012.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador _______________________

FICHA CATALOGRFICA

Busso, Christianne Matias


Aplicao do indIcador de Overall Equipment Effectiveness
(OEE) e suas derivaes como indicadores de desempenho
global da utilizao da capacidade de produo / C.M. Busso.
ed.rev. -- So Paulo, 2012.
135 p.
FICHA CATALOGRFICA
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1. Engenharia de produo 2. Produtividade 3. Indicadores


de produtividade I. Universidade de So Paulo. Escola Politc-
nica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.
DEDICATRIA

Aos meus pais Ary e Ana.


AGRADECIMENTOS

A Deus, por toda a fora, serenidade e paz que me proporciona.

minha me por sempre fazer cara feia quando eu quis desistir e ao meu pai por
sempre amenizar a culpa de uma possvel desistncia. Ambos me fizeram NO
desistir.

Aos meus irmos, por me olharem como a irm do meio e fazer disso um timo
argumento para mim.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake, por sua enorme compreenso e
pacincia e suas diversas correes.

Aos meus amigos Andria Luz e Flavio Spina, por 6 anos compreendendo a
desculpa de muitos fins de semana e feriados: "...preciso focar o mestrado." Entre
altos e baixos, vocs esto e sempre estaro em meu corao.

Ao Douglas Jos Alem Jr, minha referncia acadmica e um marco em minha vida.

Ao Prof. Dr. Paulo Lima, meu primeiro chefe e incentivador desta etapa em minha
vida.

Aos meus gestores Gleison Lagares e Claudinei Berti, por facilitarem minhas
ausncias estratgicas no trabalho, confiando no meu comprometimento e
responsabilidade.

Aos meus amigos (e no vou listar por nome para no cometer nenhuma injustia)
do TIET, da ETESP, da UFSCAR, da TAKTICA, do ESCALADA, do RA, da BUNGE
e da VIDA, por torcerem e incentivarem este propsito.

minha famlia, v, v, tios, tias, primos, primas, cunhados por serem parte da
histria que me formou como pessoa.

Natalia Resende, por ser mais uma prova de que amizade uma questo de
doao e compartilhamento. Obrigada pelo trabalho em conjunto, estarei contigo.

Ldia Silva, nossa secretria da ps, por me auxiliar em todas as infinitas vezes
que precisei.

Aos professores da ps, por me creditarem uma segunda chance.

E por fim, ao Biel e Bia (que vai chegar) e seus respectivos pais, por me
mostrarem que tenho um novo desafio na vida: Ser Madrinha!
"E aqueles que foram vistos danando foram
julgados insanos por aqueles que
no podiam ouvir a msica."

(Friedrich Nietzsche)
RESUMO

A produtividade e competitividade de empresas intensivas em capital muito


dependente do grau de utilizao de sua capacidade industrial. Muitos indicadores
tm sido utilizados para medir o desempenho da manufatura, dentre eles o Overall
Equipment Effectiveness (OEE). Contudo, somente altos ndices de OEE no
garantem um desempenho superior em uma fbrica. Alguns autores sugerem que a
adoo de indicadores com maior abrangncia como o Overall Plant Effectiveness
(OPE) mais adequada medio e anlise do desempenho global da manufatura
por contemplar a influncia de outras reas da organizao sobre a utilizao da
capacidade de uma fbrica. Esta pesquisa discute a aplicao do OEE em empresas
cuja competitividade depende fortemente da sua habilidade em racionalizar a
utilizao da capacidade industrial e explora indicadores derivados da sua utilizao.
Com este propsito realizada uma reviso bibliogrfica da literatura para identificar
suas limitaes, relacionar os indicadores derivados do OEE e caracteriz-los como
ferramentas gerenciais que podem oferecer uma perspectiva mais global medio
do desempenho da utilizao da capacidade. Alm disto, um estudo de caso
desenvolvido em uma empresa processadora de alimentos para identificar como se
pode envolver os diversos agentes responsveis pelas perdas de capacidade de
produo, inclusive aqueles que atual alm da rea de manufatura, para eliminao
ou controle deste problema. O estudo mostra que a aplicao do OPE alm do OEE
pode tornar a deteco da causa raiz de problemas mais eficaz, alm de induzir a
integrao da estratgia de produo com outras estratgias funcionais e desta
forma promover o aumento do desempenho global da manufatura.

Palavras chaves: OEE. desempenho global da manufatura. OPE. grupo


multifuncional.
ABSTRACT

Process industries have to strive to attain high resource utilization so as to


increase their productivity and competitiveness in the market. Many indicators have
been used to measure their manufacturing performance, one of them is the Overall
Equipment Effectiveness (OEE). However, high OEE values per se do not ensure
superior global performance. Some authors suggest that the consideration of
indicators with broader magnitude such as Overall Plant Effectiveness (OPE) is more
appropriate to measure and analyze the overall manufacturing performance since it
also reflects the impacts of support areas on a plant's capacity utilization. This
research reviews the application of OEE in companies that depend heavily on the
ability to rationalize the utilization of their production capacity and explores the use of
indicators derived from it. With this purpose, a literature review is presented to
identify the limitations of OEE, to enumerate indicators derived from OEE and
characterize them as management tools that may offer a more global perspective to
the measurement of capacity utilization. Moreover, a case study is developed in a
food processing company to identify how the diverse agents responsible for the
losses in production capacity including those who perform beyond the manufacturing
function, can be involved in the effort to eliminate or control this problem. The study
shows that the use of OPE besides OEE can make the detection of the root cause of
problems more effective and induce the integration of manufacturing strategy with
other functional strategies, and thus promote the increase of overall manufacturing
performance.

Keywords: OEE. Overall Manufacturing Performance. OPE. Cross-


Functional Team.
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Hierarquia entre os conceitos de capacidade. Fonte: Javidan (1998) ................................. 16


Figura 2 - Definio dos critrios de desempenho: Eficcia, Eficincia, Produtividade e Rentabilidade.
Adaptada de Sink e Tutle (1989)........................................................................................................... 18
Figura 3 - Relao de alguns dos critrios de desempenho. Fonte: Tangen (2005b).......................... 19
Figura 4 - Levantamento de Artigos Publicados sobre Overall Equipment Effectiveness (OEE).
Levantamento realizado pela autora. .................................................................................................... 26
Figura 5 - Relao entre os objetivos e questes desta dissertao. .................................................. 33
Figura 6 - Variao de produtividade x nvel de capacidade utilizada. Fonte: FIESP (2007). ............. 49
Figura 7 - Posies dos grupos de soluo de problema na hierarquia da empresa. Adaptada de
Shiba et al. (1997). ................................................................................................................................ 60
Figura 8 - Estrutura das seis grandes perdas de tempo observadas no indicador de OEE. Adaptada
de Braglia et al. (2009) .......................................................................................................................... 63
Figura 9 OEE e indicadores derivados do OEE conforme abrangncia do sistema produtivo. ........ 73
Figura 10 Classificao das perdas de produo para avaliao do desempenho da manufatura.
Adaptada de Muchiri e Pintelon (2008). ................................................................................................ 79
Figura 11 Matriz das derivaes do OEE conforme a classificao dos tipos de perdas e
abrangncia do sistema produtivo que considera. Fonte: Busso e Miyake (2012). ............................. 81
Figura 12 Espao para acompanhamento das reunies e tratamento de perdas. ............................ 91
Figura 13 Evoluo do OEEL e OPEL na L2 durante o primeiro perodo em 2008. ......................... 92
Figura 14 Anlise das perdas que impactam ou no impactam no OEEL Anlise da Fase 1. Fonte:
Busso e Miyake (2012) .......................................................................................................................... 93
Figura 15 Evoluo das principais paradas que impactam no OEEL durante o primeiro perodo.
Fonte: Busso e Miyake (2012) .............................................................................................................. 94
Figura 16 Agenda de reunies e itens de controle para acompanhamento dos resultados obtidos
pela vice-presidncia, diretoria e gerncia. ........................................................................................... 97
Figura 17 Evoluo das principais paradas que no afetam o OEEL, mas medidas pelo OPEL.
Fonte: Busso e Miyake (2012) ............................................................................................................ 100
Figura 18 Evoluo do OTE da fbrica e do OEEL das 4 linhas de produo no perodo de Julho a
Dezembro de 2010. Fonte: Busso e Miyake (2012)............................................................................ 103
Figura 19 Evoluo do OPE da fbrica e do OPEL das 4 linhas de produo no perodo de Julho a
Dezembro de 2010. Fonte: Busso e Miyake (2012)............................................................................ 104
Figura 20 Indicadores aplicados pela unidade objeto de estudo. Fonte: Busso e Miyake (2012) .. 106
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Avaliao dos resumos dos artigos de maior relevncia sobre OEE. ................................. 27
Tabela 2 - Mtodos, requisitos e caractersticas principais. Fonte: Corra (1992). ............................. 42
Tabela 3 - Definies de capacidade conforme Elmaghraby (1991). ................................................... 50
Tabela 4 - Caractersticas dos grupos de soluo de problema. Adaptada de Bailey (1997). ............. 61
Tabela 5 OEE dimenses e caractersticas de um sistema de medio do desempenho global
(Adaptada de Jonsson e Lesshammar, 1999) ...................................................................................... 65
Tabela 6 Benefcios e limitaes do OEE. Fonte: artigos diversos selecionados pelo autor. ........... 66
Tabela 7 - Critrios para avaliao dos indicadores derivados do OEE, conforme as dimenses e
caractersticas propostas por Johsson e Lesshammar (1999). ............................................................ 86
Tabela 8 Comparao de indicadores vis--vis dimenses e caractersticas de um sistema de
medio do desempenho global. Fonte: Busso e Miyake (2012) ......................................................... 87
Tabela 9 Matriz de papis e responsabilidades grupo multifuncional ampliado............................. 96
LISTA DE SIGLAS

APG Atividades de Pequenos Grupos


CQ Crculos da Qualidade
FT Fora Tarefa
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
MTBF Mean Time Between Failure
(Tempo Mdio Entre Falhas)

MTTR Mean Time To Repair


(Tempo Mdio para Reparar)

NUCI Nvel de Utilizao da Capacidade Instalada

OAE Overall Asset Effectiveness


(Eficincia Total do Ativo)

OEE Overall Equipment Effectiveness


(Eficincia Total Equipamento)

OEEL OEE da Linha

OEEML Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line


(Eficincia Total da Linha de Manufatura)

OFE Overall Factory Effectiveness


(Eficincia Total da Fbrica)

OLE Overall Line Effectiveness


(Eficincia Total da Linha)

OPE Overall Plant Effectiveness


(Eficincia Total da Planta)

OPEL Overall Plant Effectiveness Linha


(Eficincia Total da Linha na Planta)

OTE Overall Throughput Effectiveness


(Eficincia de Sada)

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PCP Planejamento e Controle da Produo

PEE Production Equipment Effectiveness


(Eficincia Produtiva do Equipamento)

PEE-cont Production Equipment Effectiveness processos contnuos


(Eficincia Produtiva do Equipamento processos contnuos)

PEE-disc Production Equipment Effectiveness processos discretos


(Eficincia Produtiva do Equipamento processos discretos)

TEEP Total Equipment Effectiveness Performance


(Desempenho da Eficincia Total do Equipamento)

TOEE Total Overall Equipment Effectiveness


(Eficincia Total Geral dos Equipamentos)

TPM Total Productive Maintenance


(Manuteno Produtiva Total)

TQM Total Quality Management


(Gerenciamento da Qualidade Total)

WCM World Class Manufacturing


(Manufatura de Classe Mundial)
LISTA DE EQUAES

Equao 1 - Clculo do NUCI pelo Conselho Nacional das Indstrias (CNI)............50

Equao 2 - Medio da Utilizao conforme Slack (2002).......................................54

Equao 3 - Medio da Eficcia conforme Slack (2002)..........................................55

Equao 4 - Grau de utilizao da capacidade conforme Gold (1973)......................55

Equao 5 - Clculo da Rentabilidade conforme Gold (1973)...................................57

Equao 6 - Clculo da rentabilidade "expandido" conforme Gold (1973) ...............58

Equao 7 - Clculo do indicador OEE ....................................................................65

Equao 8 - Clculo do indicador OEE conforme Kwon e Lee (2004)......................66

Equao 9 - Clculo do indicador OEEML.................................................................70

Equao 10 - Clculo do numerador do OEEML.......................................................71

Equao 11 - Clculo do denominador do OEEML....................................................71

Equao 12 - Clculo do indicador OLE....................................................................72

Equao 13 - Clculo do Fator LA do Indicador OLE ..............................................72

Equao 14 - Clculo do Fator LPQP do Indicador OLE...........................................72

Equao 15 - Clculo do indicador OFE....................................................................74

Equao 16 - Clculo do indicador OTE ....................................................................74

Equao 17 - Clculo do indicador TEEP..................................................................76

Equao 18 - Clculo do indicador PEE-disc ...........................................................77

Equao 19 - Clculo do indicador PEE-cont ...........................................................77

Equao 20 - Clculo do indicador do TOEE. ...........................................................79

Equao 21 - Clculo do indicador OPE ....................................................................80

Equao 22 - Clculo do indicador OAE....................................................................80

Equao 23 - Clculo do indicador OTE - Estudo de Caso.....................................104

Equao 24 - Clculo do indicador OPE - Estudo de Caso ....................................104


SUMRIO

1 Introduo............................................................................................................ 14
1.1 Apresentao do tema ...................................................................................................... 15
1.2 Relevncia do tema ........................................................................................................... 21
1.3 Objetivo do trabalho ......................................................................................................... 29
1.4 Questes de pesquisa........................................................................................................ 30
1.5 Escopo do trabalho ........................................................................................................... 34
1.6 Estrutura da pesquisa ........................................................................................................ 35

2 Mtodo de pesquisa ............................................................................................ 36


2.1 Mtodo de levantamento e anlise da literatura................................................................ 36
2.2 Mtodo de desenvolvimento do estudo de caso ilustrativo ................................................ 41

3 Reviso da literatura ........................................................................................... 48


3.1 Conceitos fundamentais .................................................................................................... 48
3.1.1 A definio de capacidade e sua medio .......................................................................... 48
3.1.2 Sistemas de medio de desempenho global .................................................................... 54

3.2 O OEE como indicador de desempenho.............................................................................. 62


3.3 Limitaes do OEE como indicador de desempenho global da manufatura ......................... 64
3.4 Indicadores de desempenho derivados do OEE .................................................................. 67
3.4.1 Indicadores que ampliam a abrangncia do sistema de operaes considerado .............. 68
3.4.1.1 Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line (OEEML) ......................................... 68
3.4.1.2 Overall Line Effectiveness (OLE) ................................................................................................ 69
3.4.1.3 Overall Factory Effectiveness (OFE) e Overall Plant Effectiveness (OPE) .................................. 71
3.4.1.4 Overall Throughput Effectiveness (OTE) .................................................................................... 72
3.4.2 Indicadores que ampliam a classificao de perdas em relao que o OEE por definio
considera ........................................................................................................................ 74
3.4.2.1 Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) ................................................................. 74
3.4.2.2 Production Equipment Effectiveness (PEE) ............................................................................... 75
3.4.2.3 Total Overall Equipment Effectiveness (TOEE) .......................................................................... 76
3.4.2.4 Overall Plant Effectiveness (OPE) e Overall Asset Effectiveness (OAE) ..................................... 77
3.4.2.5 Sntese das propostas de ampliao da classificao de perdas ............................................... 78

4 Anlise dos indicadores derivados do OEE como instrumentos de medio


do desempenho global da manufatura .................................................................. 80
5 Estudo de caso: implementao de indicadores de desempenho global da
manufatura ............................................................................................................... 88
5.1 Descrio do Caso ............................................................................................................. 88
5.1.1 Caracterizao da empresa ................................................................................................ 88
5.1.2 A etapa da introduo do OEE aplicao do OPEL........................................................... 89
5.1.3 Organizao do grupo multifuncional para soluo de problemas .................................... 90
5.1.4 Ampliao do grupo multifuncional para soluo de problemas ....................................... 95
5.1.5 A etapa de evoluo para a aplicao do OPE e OTE ....................................................... 101

5.2 Anlise do Caso ............................................................................................................... 105


5.2.1 Anlise do processo de implementao ........................................................................... 105
5.2.2 Anlise dos indicadores implementados .......................................................................... 107

6 Concluses ........................................................................................................ 110


6.1 Concluses relacionadas com o objetivo do trabalho ....................................................... 110
6.2 Limitaes do trabalho .................................................................................................... 113
6.3 Propostas de continuidade da pesquisa ........................................................................... 114

REFERNCIAS....................................................................................................... 115
ANEXOS ................................................................................................................. 122
ANEXO 1 - Mapa estratgico do segmento de fabricao de produtos alimentcios ................. 122
ANEXO 1A Mapa estratgico da diviso de ingredientes e alimentos.................................... 125
ANEXO 1B Mapa estratgico da diviso de esmagamento de soja. ....................................... 126
ANEXO 2 Protocolos das etapas 1 e 2 do estudo de caso ...................................................... 127
ANEXO 3 - Participao dos entrevistados nas atividades enumeradas nos protocolos do estudo
de caso ................................................................................................................................. 128
ANEXO 4 Avaliao dos indicadores derivados do OEE .......................................................... 129
ANEXO 4A Avaliao dos indicadores derivados do OEE conforme critrios definidos na Tabela
7 129
ANEXO 4A Avaliao dos indicadores derivados do OEE conforme critrios definidos na Tabela
7 (continuao) ..................................................................................................................... 130
ANEXO 4B Agrupamento de indicadores afins com base nos critrios definidos na Tabela 7 . 131
ANEXO 4B Agrupamento de indicadores afins com base nos critrios definidos na Tabela 7
(continuao) ........................................................................................................................ 132
ANEXO 5 - Dados utilizados no clculo do OEEL e OPEL para a linha analisada (L2) .................. 133
14

1 Introduo

A intensificao da concorrncia tem exigido que as empresas de


manufatura lidem cada vez mais com a presso de mercados mais sofisticados,
mudanas nas escolhas dos clientes e competio global (DANGAYACH;
DESHMUKH, 2003). O mercado atual tem exigido cada vez mais que as empresas
de manufatura disponibilizem seus produtos com qualidade, rapidez, flexibilidade,
confiabilidade e menor custo.

Gagnon (1999) afirma que para atender esses objetivos, uma forma de
conduzir a gesto estratgica das operaes seria basear-se na viso dos recursos
de produo. Tais recursos envolvem decises como desenvolvimento de produtos,
tecnologia a ser utilizada, organizao da mo de obra, configurao das instalaes
e capacidade de produo entre outros.

Elmaghraby (1991) afirma que o correto entendimento sobre o que


capacidade de produo, e sua medio precisa e exata so de vital importncia
para todos os interessados no negcio. A utilizao ideal da capacidade de
produo para satisfazer a demanda atual e futura pode gerar maiores lucros e
clientes satisfeitos (SLACK, 2002). A competncia de utilizar de modo mais eficaz a
capacidade de produo aumentando a disponibilidade da produo permite maior
flexibilidade de volume e assim atender a demanda dos clientes que exigem cada
vez mais variedade de produtos. Portanto, quanto maior a capacidade disponvel,
maior ser a possibilidade de produo e ento de entregar produtos ao mercado.

Dentro deste cenrio, esta pesquisa se prope a investigar e analisar como


o indicador de desempenho da manufatura conhecido por Overall Equipment
Effectiveness (OEE) e outras derivaes deste indicador podem ser aplicados como
indicador de desempenho global da manufatura, que auxilie os gestores nas
tomadas de deciso em busca da melhor utilizao da capacidade produtiva de seus
recursos, com o objetivo de reduzir custo e aumentar a disponibilidade de produto de
forma a garantir uma vantagem competitiva.
15

1.1 Apresentao do tema

A busca pela vantagem competitiva faz as empresas definirem estratgias


de sobrevivncia. Barney (1991) coloca que uma empresa alcana uma vantagem
competitiva quando uma estratgia para criar valor implementada e esta no
imitada simultaneamente por outra empresa. As empresas podem buscar vantagens
competitivas de diferentes maneiras (e.g. liderana em custo, diferenciao,
segmentao). Quando buscam vantagem competitiva atravs de uma estratgia
baseada na heterogeneidade e diferenciao dos recursos que sustentam o
negcio, necessitam entender a relao entre as caractersticas e o desempenho de
seus recursos internos (BARNEY, 1991).

A literatura sobre o estudo da estratgia baseada na viso de recursos


(resource-based view) afirma que uma empresa entendida como um conjunto de
ativos e capacidades e a vantagem competitiva adquirida por acumulao de
ativos estratgicos e capacitao (HAFEEZ et al., 2002). Essas capacidades so
bastante discutidas na literatura, pois elas podem ser definidas sob pelo menos trs
distintas perspectivas.

A primeira delas capacidade no sentido de competncia (competence).


Competncia a habilidade de sustentar e coordenar a implantao de ativos de
forma a ajudar uma empresa a atingir seus objetivos (SANCHEZ, 2004).

Outra definio de capacidade encontrada na literatura a de capabilidade


(organizational capability), que definida por Grant (1991 apud Ljungquist, 2008)
como a capacidade de um grupo de recursos realizar uma atividade ou tarefa.
Javidan (1998) coloca que o conceito de capabilidade est relacionado a uma
funo especial, por exemplo, existe a capabilidade de marketing, capabilidade de
produo, capabilidade de logstica e distribuio e capabilidade de recursos
humanos.

Stalk et al. (1992 apud Zhang et al. 2003) afirmam que enquanto a
competncia enfatiza o conhecimento tecnolgico e de produo em pontos
especficos ao longo da cadeia de valor, a capabilidade de modo geral, emerge de
toda a cadeia de valor. Sob este aspecto, a capabilidade seria mais perceptvel1 para

1
Traduzido do termo visible capability utilizado por Zhang et al. (2003)
16

o cliente enquanto as competncias internas que suportam estas capabilidades


raramente so.

O termo capabilidade muitas vezes usado de forma intercambivel com o


termo capacidade quando relacionada ao sentido de ser um dom inerente possudo
por indivduos ou organizaes para alcanar o seu potencial pleno (JURIE, 2000).

No mbito da manufatura, o conceito de capacidade pode ser considerado


como o mximo nvel de atividade com valor adicionado em um determinado perodo
de tempo que o processo pode realizar sobre condies normais de operao
(SLACK, 2002). Essa capacidade, entendida como capacidade de produo,
diferentemente das definies de capacidade como competncia ou como
capabilidade, mensurada atravs de dimenses como espao e tempo, tornando
este tipo de capacidade mais perceptvel.

Figura 1 - Hierarquia entre os conceitos de capacidade. Fonte: Javidan (1998)

Esses trs conceitos de capacidade podem ser relacionados


hierarquicamente como na Figura 1 conforme sugerido por Javidan (1998). Para
este autor, esta hierarquia apresenta trs caractersticas importantes: primeiro cada
nvel da hierarquia baseado no nvel abaixo, ou seja, o resultado da integrao
dos elementos no(s) nvel (is) mais baixo(s). Em segundo lugar, os nveis mais altos
da hierarquia determinam maior valor agregado, para a empresa, por exemplo, a
capabilidade pode ajudar a gerar valor desenvolvendo os recursos; e as
competncias podem adicionar valor expandindo os limites da capabilidade. E por
17

ltimo, o fato de que os nveis mais altos da hierarquia envolvem um mbito mais
amplo da organizao implica que eles so mais difceis de serem efetivamente
alcanados.

Este trabalho no tem a pretenso de pesquisar todos estes trs tipos de


capacidade. A capacidade que discutida neste trabalho est relacionada
capacidade produtiva, ou seja, a capacidade perceptvel, pois mensurada em
medidas que pode ser analisadas para auxiliar na tomada de deciso em busca de
uma melhor utilizao da capacidade de manufatura.

importante ressaltar que o conceito de melhorar a utilizao da capacidade


est relacionado com o desempenho do sistema de produo em utilizar os recursos
no seu potencial mximo.

Tangen (2005a) define desempenho como um termo que abrange tanto


aspectos operacionais como econmicos. O termo desempenho considera quase
todos os objetivos que esto relacionados capacidade competitiva ou excelncia
em fabricao, tais como custo, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e qualidade
(TANGEN, 2005b).

Tangen (2005b) tambm afirma que na literatura acadmica e nos crculos


comerciais, os termos desempenho e produtividade so comumente usados e
raramente definidos ou adequadamente aplicados, o que permite que muitas vezes
eles sejam confundidos e referidos de forma intercambivel, juntamente com termos
afins como eficincia, eficcia e rentabilidade. Por isso importante definir
adequadamente a aplicao de cada um destes termos para a aplicao correta na
avaliao dos resultados esperados pela manufatura.

Sink e Tutle (1989) sugerem uma proposta de definio dos critrios para
medio de desempenho de um sistema. Assim, apresentam uma definio para os
termos produtividade, eficcia, eficincia e rentabilidade, conforme o resumo na
Figura 2.

O termo Eficcia definido como o real cumprimento do que se espera no


tempo certo e na qualidade correta, ou seja, o grau de atendimento ao
esperado. Assim, no contexto de sistema de produo, diz-se que a
relao entre o que pode ser produzido e o que realmente foi produzido,
levando em considerao questes de tempo e qualidade.
18

O termo Eficincia definido como a relao entre quantidade de


recursos planejados e/ou estimados para executar o processo de produo e
os recursos realmente consumidos.

O termo Produtividade a relao entre o que sai do sistema de


manufatura, conforme esperado e o que entra, ou seja, os recursos para a
produo.

O termo Rentabilidade uma medida da razo entre custos de produo


com as receitas obtidas.

Figura 2 - Definio dos critrios de desempenho: Eficcia, Eficincia, Produtividade e Rentabilidade.


Adaptada de Sink e Tutle (1989).

Sumanth (1985) refora que h muita confuso com o termo produtividade e


produo. O autor explica que muitos acreditam que aumentar a produo resulte
em um aumento da produtividade, porm isso nem sempre verdadeiro, pois o
termo produtividade consiste na eficiente utilizao dos recursos no processo de
transformao para se obter ao final bons produtos do processo. Ou seja, a razo
entre a eficcia e a eficincia do sistema de manufatura.

Tangen (2005b) aponta a importncia de definir o conceito de desempenho


em conjunto com os critrios de eficincia, eficcia, produtividade e rentabilidade e
para isso esquematizou a Figura 3. Como ilustrado por esta figura, a produtividade
trata de uma relao entre as sadas e entradas de um processo ou sistema, sendo
que as sadas esto relacionadas a eficcia e as entradas com eficincia. J a
19

rentabilidade engloba a produtividade, a receita atendida com as sadas e os custos


das entradas consumidas. Finalmente, o desempenho o conjunto de todos estes
critrios para o sucesso da organizao.

Figura 3 - Relao de alguns dos critrios de desempenho. Fonte: Tangen (2005b).

Neste sentido, esta pesquisa tem como objetivo medir o desempenho do


sistema de produo por meio da utilizao dos seus recursos em seu potencial
mximo, ou seja, avaliar a utilizao da capacidade pela medio da eficcia do
sistema de produo. Elmaghraby (1991) afirma que a capacidade algo fcil de
definir, porm muito difcil de ser mensurado.

Para a medio da capacidade e avaliao de sua utilizao, diversas


abordagens tm sido propostas por pesquisadores bem como por especialistas e
gestores de empresas de manufatura que tratam da questo do planejamento da
capacidade de sistemas produtivos e do gerenciamento de sua utilizao.

Uma delas a que considera que a capacidade de produo pode ser


mensurada atravs da medio da disponibilidade do recurso. O advento da filosofia
de Manuteno Produtiva Total (TPM) sob os auspcios da Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) trouxe a noo de que necessrio desenvolver uma viso
mais holstica do sistema de manufatura e que para isso fundamental estabelecer
20

uma forma mais abrangente de medir a utilizao da capacidade produtiva e seu


desempenho. O Overall Equipment Effectiveness (OEE) que mede a disponibilidade
global na utilizao dos equipamentos foi ento proposto como um indicador de
desempenho da manufatura que cumpre esta funo de controle gerencial
(LJUNGBERG, 1998; NAKAJIMA, 1989).

O indicador de OEE se apresenta como um indicador global por considerar


uma viso bastante abrangente das perdas que comprometem o desempenho do
equipamento que se pretende avaliar. J Muscat (sd) coloca que um indicador global
tem como caracterstica considerar o sistema de produo como um todo. Assim um
indicador pode ser considerado global ou parcial dependendo da maior ou menor
abrangncia do sistema que objeto de anlise para o qual se pretende estabelecer
uma medio de desempenho.

Martins (1999) coloca que um dos princpios Tayloristas para gesto do


desempenho da manufatura era considerar que o custo global , em grande parte,
resultante de um fator dominante na estrutura de recursos consumidos durante o
processo de produo. Contudo, o autor ressalta que as mudanas que ocorrem nos
ambientes internos e externos das empresas de manufatura fazem com que este
tipo de premissa perca sua coerncia, pois no possvel determinar um fator
dominante na estrutura de recursos da produo que o represente de forma global.

A idia fundamental, aps o Taylorismo, passou a ser ento de buscar a


viso do sistema como um todo e no mais de um recurso especfico. Martins (1999)
refora que esta viso sistmica coloca que qualquer problema est inserido dentro
de um sistema mais amplo (sntese) que composto de subsistemas (anlise) que
interagem entre si.

Neste sentido, o termo global ser aplicado, nesta pesquisa, para se referir
abrangncia de sistemas de produo mais amplos que sejam compostos de
subsistemas, tais como: equipamentos, linhas de produo e reas de apoio que
interagem com a rea produtiva.

Dentre os diversos indicadores concebidos para subsidiar a gesto da


capacidade de sistemas de produo, o OEE merece destaque pela grande difuso
que alcanou no mbito internacional no decorrer das ltimas dcadas. Enquanto
um indicador, o OEE percebido como um instrumento capaz de fornecer
21

informaes valiosas para planejadores e gestores responsveis por buscar uma


adequada utilizao da capacidade do sistema de produo.

Contudo, para medir o desempenho global da manufatura e verificar a


utilizao da capacidade, estudos sobre a conceituao do OEE enquanto indicador
de desempenho global da manufatura tem revelado diversas limitaes e
fragilidades inerentes ao mesmo. Autores como Ljungberg (1998), Braglia et al.
(2009) e Bamber (2003) concordam que o OEE um timo indicador para medir a
eficcia de uma nica mquina, mas que no seria suficiente para direcionar a
melhoria global do processo produtivo quando este envolve diversos equipamentos
inter-relacionados.

1.2 Relevncia do tema

Fleisher et al. (2006) reforam que a competitividade das companhias de


manufatura depende da disponibilidade e produtividade de seus recursos de
produo. A necessidade de priorizar a racionalizao do uso de um recurso ou
outro depende do tipo de processo e produto que a empresa oferece ao mercado:
empresas mais intensivas em mo de obra precisam investir mais na capacitao e
motivao dos recursos humanos; empresas de produo em massa precisam
buscar elevada eficcia na utilizao de equipamentos e recursos humanos bem
como no consumo de insumos materiais; j as empresas de processo contnuo
precisam assegurar fluxo altamente previsvel por meio de tecnologias intensivas em
capital (SLACK, 2002), nas quais devem ser investidos esforos voltados
disponibilidade e confiabilidade de equipamentos.

Nos casos da manufatura de produo em massa e em processo contnuo,


fundamental assegurar elevada disponibilidade dos equipamentos para ter o produto
disponvel no tempo certo para o cliente. Assim, quando as causas das perdas na
utilizao da capacidade de produo podem ser identificadas, possvel
empreender esforos para elimin-las ou reduzi-las.

Segundo Ljungberg (1998), houve uma gradual evoluo na forma de


avaliao das perdas que impactam na disponibilidade dos equipamentos. Na
dcada de 1970, a nfase incidia na avaliao das perdas de produo dos ativos
fixos, que eram divididas em falhas mecnicas, eltricas, eletrnicas e hidrulicas.
22

J na dcada de 1980, procurou-se avaliar os obstculos para produo


classificando-os como causas tcnicas e causas organizacionais. Na dcada de
1990, acentuou-se a preocupao em medir as perdas por paradas, classificando-as
como planejadas e no planejadas.

Staudt et al. (2001) colocam a importncia de se conhecer a Capacidade Real


Necessria (CRN) em relao a Capacidade Atual para se atender a demanda. Essa
capacidade deve considerar um incremento em relao demanda devido s
perdas de eficincias dos recursos de produo.

Ghalayini e Noble (1996) colocam que a literatura sobre sistemas de


medio de desempenho apresentam duas fases. Na primeira fase, que estes
autores delimitam entre o final de 1880 e a dcada de 1980, os sistemas de medio
tradicional enfatizavam os indicadores financeiros para medio do lucro, do retorno
sobre investimentos e de produtividade.

Essas formas de avaliao da produtividade so criticadas por Ghalayini et


al. (1997) que colocam que as medies de desempenho da manufatura tradicionais
no so aplicveis s novas abordagens de gesto que do aos operadores de cho
de fbrica mais responsabilidade e autonomia nas reas de produo, qualidade,
manuteno preventiva e programao.

A segunda fase, com incio no final da dcada de 1980, veio acompanhada


de grandes mudanas de mercado, que fizeram empresas j estabelecidas perder
muito market-share e assim, houve um grande movimento para focar no somente o
desafio de obter baixo custo, mas tambm melhor qualidade, flexibilidade e
atendimento. Assim, com o auxilio de programas para melhoria do processo de
manufatura, foi necessrio desenvolver novos sistemas de medio de desempenho
com as seguintes caractersticas:

Indicadores com foco na estratgia de manufatura.

Indicadores no financeiros que possam fornecer a gestores,


supervisores e operadores da manufatura informaes para tomadas de
deciso dirias.

Indicadores simples que os operadores de fbrica possam entender e


utilizar facilmente.
23

Indicadores que possam promover a melhoria dos processos e seu


monitoramento.

Indicadores que possam ser mudados conforme a dinmica do mercado.

Por este motivo, este trabalho ir priorizar a considerao de indicadores


no financeiros de fcil entendimento e gerenciamento para os responsveis pela
tomada de decises que impactem diretamente na melhor utilizao da capacidade
produtiva.

Andersson et al. (1989) afirmam que as decises para melhorar a utilizao


da capacidade tm impacto nas estratgias atuais e futuras, pois se leva muito
tempo para uma empresa mudar a sua capacidade de produo: essa mudana
pode requerer um novo prdio, uma ampliao e ento levar vrios anos. Ou ainda,
pode ser necessria a adio de novos equipamentos o que, na maioria das
indstrias, comum levar at dois anos.

Mas como avaliar o desempenho da produo para gerenciar os esforos de


busca de maior produtividade no mbito das empresas e de suas fbricas? Johsson
e Lesshammar (1999) sugerem que necessrio estabelecer um sistema integrado
de avaliao do desempenho global da manufatura para promover um bom
desempenho da empresa pela competente utilizao de seus recursos de produo

Neste contexto, o OEE se apresenta como um indicador que rene atributos


importantes para a construo de novos sistemas de avaliao do desempenho em
empresas para as quais a efetiva utilizao da capacidade constitui um fator crtico
de sucesso. Assim, este indicador tem sido amplamente adotado e utilizado em
diversas empresas de manufatura no diagnstico da utilizao da capacidade de seu
sistema produtivo e direcionamento das aes de melhoria contnua, notadamente
nas organizaes que utilizam modelos gerenciais como Total Quality Management
(TQM), World Class Manufacturing (WCM) e Produo Enxuta, alm do prprio TPM
(BOHORIS, 1995; TSAROUHAS, 2007; WEE; WU, 2009; GIBBONS; BURGESS,
2010). Sua aplicao tem sido difundida em diversos setores industriais, dentre os
quais se destacam o automobilstico, o de semicondutores e as indstrias de
processo.

Este indicador promove uma viso ampliada da vida til dos equipamentos e
distingue os principais fatores que caracterizam as condies de uso dos
24

equipamentos em termos de disponibilidade, desempenho e qualidade de


conformidade. Existem padres e guias referenciais para sua medio e anlise que
podem servir como base para permitir a comparao dos resultados de diferentes
plantas num dado setor industrial (RON; ROODA, 2005).

Jeong e Phillips (2001) salientam que a abordagem de medio do OEE


muito importante em indstrias intensivas em capital j que este indicador no avalia
somente a utilizao, e demanda a identificao e anlise das perdas escondidas.
Ao preconizar a medio destas perdas que podem ocorrer mesmo na utilizao dos
equipamentos por falta de qualidade do produto final e variao do tempo de ciclo
do processo o OEE promove a anlise dos problemas e o tratamento da causa raiz
de modo a tornar mais efetiva as aes de melhoria do processo e aumentar a
utilizao da capacidade dos equipamentos. Ljungberg (1998) afirma que, em muitas
empresas, antes de qualquer interveno de melhoria, comum que o valor de OEE
seja baixo. Numa pesquisa de campo realizada por estes autores, constatou-se um
valor mdio de cerca de 55%.

Raposo (2011) destaca a importncia da medio e utilizao do indicador


de OEE e prope onze etapas para a aplicao do OEE na busca de uma melhor
utilizao da capacidade produtiva em uma indstria de bebidas no plo industrial de
Manaus, as quais so enumeradas a seguir:

1 etapa: Incorporao do indicador OEE por todos os setores a empresa,


desde a alta administrao at o cho-de-fbrica, por meio de treinamentos.

2 etapa: Definio, pelo gestor de produo, de uma equipe dentro do


setor de produo para ser responsvel pela medio e acompanhamento
dos resultados do OEE.

3 etapa: Realizao de cronoanlise em cada linha de produo.

4 etapa: Determinao do equipamento identificado como o gargalo de


cada linha de produo, ou seja, o equipamento com maior tempo de ciclo.

5 etapa: Identificao das perdas no processo, tambm chamadas de


paradas de linha, e a codificao destas perdas. O auxlio dos operadores
da produo muito til nesta etapa, pois esto mais familiarizados com o
processo.
25

6 etapa: Elaborao de documento padronizado utilizado na coleta de


informaes para o clculo do indicador OEE e a utilizao de um programa
para armazenamento, clculo e controle dos dados.

7 etapa: Treinamento dos colaboradores envolvidos no processo sobre


os conceitos e clculos para o resultado do indicador OEE.

8 etapa: Elaborao de controles visuais com dados sobre a evoluo do


indicador OEE e as causas dos seus resultados. Assim, todos na empresa
podem visualizar a realidade em que o sistema se encontra.

9 etapa: Realizao de Atividades de Pequenos Grupos (APGs),


reunies com os operadores, supervisores e representante de cada rea
envolvida, diariamente para discusso dos resultados de OEE do dia
anterior.

10 etapa: Abertura de um documento padronizado contendo informaes


sobre os problemas identificados e entrega, conforme o problema, ao
representante da rea responsvel para a tomada de aes corretivas/
preventivas.

11 etapa: Validao das aes realizadas, por meio de novas medies


de OEE.

Mathur et al. (2011) afirmam que muito se tem discutido na literatura


acadmica, sobre o desenvolvimento e a utilizao do OEE na identificao de
diferentes perdas e eliminao destas perdas com o propsito de promover um
ambiente de melhoria do desempenho global.

Na realizao de uma pesquisa, no portal de Peridicos da Capes2 atravs


do mecanismo de busca avanada, utilizando o termo Overall Equipment
Effectiveness nos campos Assunto ou Ttulo, um total de 210 artigos foram
levantados, dentro das bases de peridicos catalogados para a rea de
Engenharias. A Figura 4 mostra uma distribuio dos artigos que tratam sobre o
tema do OEE do perodo de 1989 (ano da introduo da conceituao do OEE por
Nakajima) at o ms de setembro de 2011, quando este levantamento foi realizado.

2
http://www.periodicos.capes.gov.br
26

Figura 4 - Levantamento de Artigos Publicados sobre Overall Equipment Effectiveness (OEE).


Levantamento realizado pela autora.

Como mostra a Figura 4 possvel observar que houve um aumento pelo


interesse no assunto na segunda dcada aps o lanamento do conceito de OEE.

possvel encontrar na literatura artigos que tratam da aplicao do OEE de


forma a elucidar como elucidar como aplic-lo de forma a auxiliar a medio do
desempenho da manufatura para a tomada de deciso.

Outra anlise realizada no portal de Peridicos da Capes, porm


considerando somente os resumos de artigos que foram classificados como tendo
relevncia de 3 a 5, ou seja, relao mais forte com o termo Overall Equipment
Effectiveness da busca realizada, revelou uma grande predominncia de pesquisas
para a aplicao de sua conceituao, visando a melhoria do resultado medido por
meio deste indicador. Parcela significativa destes artigos aborda a adoo do OEE
no contexto da promoo de um programa de TPM durante a primeira dcada (1991
a 2000), aps a poca de sua introduo. Isso revela um grande interesse por parte
de pesquisadores e gestores de empresas para se obter um bom entendimento do
OEE e desenvolver iniciativas necessrias para implement-lo e, por meio dele,
direcionar os esforos de melhoria dos processos. A Tabela 1 mostra essa anlise.
27

Tabela 1 - Avaliao dos resumos dos artigos de maior relevncia sobre OEE.

No obstante, o OEE tenha se tornado um indicador de vasta utilizao pela


simplicidade e clareza de sua conceituao, este indicador revela limitaes como a
falta de clareza na definio e medio de elementos como tempo de ciclo do
processo e pequenas paradas (RON; ROODA, 2005; GOUVEA DA COSTA;
PINHEIRO DE LIMA, 2002). Da anlise da Tabela 1, observa-se que na dcada de
2001 a 2011 a motivao que passou a predominar entre os artigos que se referem
ao OEE foi a busca de novos indicadores derivados do mesmo revelando o aumento
da percepo de que preciso aprimorar ou complementar a medio do
desempenho da manufatura com indicadores que sejam mais adequados s reais
caractersticas e necessidades dos sistemas de produo.

Muthiah e Huang (2007) corroboram o entendimento de que a conceituao


do OEE no atende ao propsito central de um sistema integrado de medio da
manufatura que o de medir a eficcia de toda a fbrica. Diante da necessidade de
aprimorar a medio do desempenho global da manufatura, Schmenner e Vollmann
apud Jonsson e Lesshammar (1999) afirmam que as empresas precisam buscar
indicadores que melhor reflitam os resultados de toda a manufatura indo alm
daqueles contemplados pelo OEE.

Uma questo gerencial relevante levantada por Ljungberg (1998) diz


respeito s responsabilidades sobre as perdas. As perdas consideradas pelo OEE
so as comumente associadas s reas de Produo ou de Manuteno. Para
Jeong e Phillips (2001), a definio original de OEE no adequada para indstrias
intensivas em capital, que buscam a maior utilizao possvel dos equipamentos,
pois este indicador no considera perdas devido s paradas para manuteno
28

preventiva e a no utilizao da capacidade em perodos no programveis como


feriados e turnos inativos. Assim, por considerar poucos tipos de perdas, o OEE
pode causar distores, como a possibilidade de atribuir Produo perdas que no
so de fato de sua responsabilidade. Perdas decorrentes de problemas de
embalagens do fornecedor ou por reinicializao de processo, aps uma queda
brusca de energia, so exemplos de falhas que frequentemente tm como causa
raiz, problemas externos a uma fbrica.

Jeong e Phillips (2001) destacam que, desta forma, as empresas tm


procurado utilizar derivaes do OEE que incorporam a medio de perdas por
razes no consideradas na definio original de OEE como, por exemplo, tempos
no programados, paradas planejadas de manuteno, e realizao de testes de
produto, bem como decises resultantes da gesto do negcio. Isso tambm
decorre da necessidade de caracterizar o objeto da medio como uma mquina,
um conjunto de mquinas, uma linha, uma planta ou um negcio.

A Tabela 1 revela que essas limitaes tm motivado a busca por


alternativas de indicadores derivados do OEE para a medio do desempenho da
manufatura, o que representa uma significativa mudana da perspectiva com que
gestores e pesquisadores tm considerado a aplicabilidade deste indicador no
passado recente.

Alm da busca por indicadores derivados do OEE, pode-se observar que na


literatura sobre indicadores de desempenho em geral muito comum encontrar
artigos que discutem a sua forma e importncia de medio. Esta caracterstica
tambm perceptvel na literatura sobre OEE. O que se percebe que ainda
existem vrios pontos relacionados com a sua aplicao que no so apresentados,
como por exemplo, a indicao do que seria um resultado ideal de OEE para o tipo
de manufatura estudada.

Ainda que a literatura sobre indicadores sugira a utilizao do critrio


SMART (Specific Measurable Attainable Realistic Time Sensitive), que define
que uma meta deve ser detalhada para ser especfica, deve ser mensurvel
qualitativa ou quantitativamente, deve ser atingvel, porm desafiadora, deve ser
uma meta realista e orientada para o resultado e, por ltimo, deve ser atingvel
dentro de um tempo estabelecido e til para tomada de deciso (SHAHIN;
29

MAHBOD, 2007), este critrio no relacionado na literatura sobre OEE como uma
ferramenta para definio de metas para o mesmo.

Uma das contribuies desta pesquisa est relacionada ao desenvolvimento


de um estudo bibliogrfico que proporcione uma viso consolidada dos diversos
aspectos que comprometem a adoo do OEE como um instrumento de medio e
avaliao do desempenho global do sistema de produo, identificar indicadores
mais abrangentes derivados do OEE e verificar a aplicao destes indicadores no
processo de tomada de decises gerenciais e nos esforos de melhoria da
organizao.

A motivao principal da pesquisa de desenvolver um estudo que


contribua aos esforos de desenvolvimento de sistemas de medio e avaliao do
desempenho global da manufatura que sejam mais adequados realidade das
empresas de manufatura que dele dependem para gerenciar a disponibilidade de
seus equipamentos e, assim, alcanar uma utilizao mais efetiva da sua
capacidade produtiva.

1.3 Objetivo do trabalho

H um crescente volume de publicaes que tm revelado a existncia de


srias limitaes na conceituao original do OEE e feito restries quanto sua
adoo como um indicador de desempenho global do sistema de produo.
Contudo, em geral, tais estudos tm focado e criticado pontos fracos especficos do
OEE, sendo que diversos pontos de vista podem ser considerados.

Diante do exposto, esta pesquisa tem como objetivo:

Verificar a existncia de indicadores derivados do OEE que


possibilitem as empresas aprimorar a medio do desempenho sistmico e
identificar suas principais caractersticas.
30

Isso envolve revisar a literatura e levantar as derivaes que tm sido


propostas na forma de aplicao do OEE como ferramenta de gesto por empresas
que buscam melhores resultados para a sua manufatura com base numa viso mais
sistmica da empresa.

Sempre que uma organizao considera a implantao de um novo


indicador de desempenho, deve ter o cuidado de no cometer o erro de confundir a
implantao do mesmo como um objetivo em si. fundamental gerenciar e conduzir
esta iniciativa, entendendo claramente a natureza e utilidade das informaes que o
novo indicador pode gerar e ser capaz que utiliz-las efetivamente no
direcionamento e acompanhamento dos esforos de melhoria contnua.

Assim sendo, o objetivo do trabalho contempla tambm a caracterizao dos


indicadores derivados do OEE que possibilitem uma melhor medio do
desempenho global na utilizao da capacidade produtiva que forem identificados na
reviso da literatura.

O desenvolvimento deste estudo bibliogrfico deve proporcionar uma viso


consolidada dos diversos aspectos que comprometem a adoo do OEE como um
instrumento de medio/avaliao do desempenho global do sistema de produo,
bem como sua aplicao no processo de tomada de decises gerenciais e nos
esforos de melhoria da organizao. J com a caracterizao dos indicadores
alternativos que forem identificados, pretende-se distinguir as especificidades de
cada um e elucidar como podem contribuir para ampliar a abrangncia do sistema
de medio da utilizao de capacidade produtiva.

1.4 Questes de pesquisa

Para atender ao objetivo proposto, foram formuladas duas questes de


pesquisa para guiar o desenvolvimento deste trabalho.

Identificadas as limitaes do OEE necessrio verificar na literatura a


existncia de indicadores que complementam as lacunas encontradas no OEE e que
se adquam realidade de empresas que necessitam buscar uma medio global
31

da eficcia do sistema de produo. Assim, uma primeira questo (Q1) a ser


pesquisada :

Q1. Quais so os indicadores derivados do OEE para possibilitar uma


medio mais abrangente do desempenho da manufatura?

Uma vez identificados os indicadores de desempenho que podem


complementar ou at mesmo substituir o OEE necessrio entender o que estes
indicadores oferecem e se so suficientes para as necessidades de identificao e
anlise de problemas de utilizao da capacidade produtiva em uma empresa
industrial. Para que as informaes geradas por um determinado indicador possam
ser efetivamente consideradas na tomada de decises e direcionar aes de
melhoria pertinentes, necessrio entender o quanto estes indicadores atendem os
requisitos de uma adequada medio de desempenho global da manufatura. Isso
motiva o estabelecimento de uma segunda questo de pesquisa (Q2), conforme
segue:

Q2. Como se caracterizam os indicadores derivados do OEE enquanto


possveis instrumentos para balizar o sistema de medio do desempenho
global da manufatura?

Com base na pesquisa destas duas primeiras questes, pretende-se


elaborar um quadro referencial para o enquadramento conceitual de indicadores
para avaliao da utilizao da capacidade de produo, que proporcione uma
viso comparativa das alternativas de indicadores derivados do OEE para medio
da utilizao da capacidade de produo e de suas principais caractersticas.

Os indicadores quando estabelecidos e adequadamente mensurados devem


ser aplicados para promover efetivamente melhorias na utilizao da capacidade. O
entendimento dos motivos de perdas de produo e o direcionamento da
responsabilidade de eliminar e/ou controlar as causas identificadas aos agentes
responsveis so importantes para que os problemas de baixo desempenho na
utilizao da capacidade de produo sejam eliminados.
32

Algumas destas causas, quando analisadas de forma global, deixam clara a


necessidade de tomadas de decises em nveis mais altos da organizao, pois
esto relacionadas com questes tratadas em nveis mais tticos ou estratgicos.
Identificar estas questes s possvel quando o indicador permite uma viso global
da organizao que abranja as reas relacionadas. Alm disto, para o eficaz
tratamento destas causas necessrio o envolvimento dos agentes que tenham a
autoridade para efetivar aes direcionadas soluo do problema.

Considerando os artigos que tratam de assuntos relacionados ao OEE


examinados para elaborao da Tabela 1, constata-se que h uma carncia de
estudos que tratam das intervenes que so necessrias numa organizao para
implementar sistemas de medio mais integrados para gesto do desempenho da
manufatura, enfrentando as dificuldades de natureza prtica.

Com o propsito contribuir para aumentar o entendimento de como esses


indicadores, derivados do OEE, podem ser efetivamente implementados numa
organizao e auxiliar os gestores nas tomadas de decises gerenciais em busca de
uma melhor utilizao da capacidade produtiva de seus recursos, um Estudo de
Caso ilustrativo ser desenvolvido.

A Figura 5 relaciona os propsitos desta dissertao com o objetivo e as


questes de pesquisa que direcionaram o seu desenvolvimento...
33

Figura 5 - Relao entre os objetivos e questes desta dissertao.

Outras questes, de natureza terico-conceitual relacionadas com o tema


desta dissertao que mereciam ser elucidadas como por exemplo, quais os
cuidados para selecionar um indicador de desempenho global da manufatura em
funo das caractersticas de seu produto, processo de transformao e mercado e
qual a meta ideal a ser atingida no fazem parte do escopo desta pesquisa.
34

1.5 Escopo do trabalho

Uma vez definidas as questes de pesquisa e esclarecida a relevncia


terico-conceitual do assunto para as empresas de manufatura no contexto atual,
faz-se necessrio definir as fronteiras consideradas para o desenvolvimento do
presente estudo.

A primeira delimitao considerada nesta pesquisa est relacionada com a


definio do conceito fundamental de capacidade produtiva. Dada a diversidade de
conceitos relacionados com a noo de capacidade de uma fbrica ou empresa, foi
assumido o conceito de capacidade, medida em unidades de espao ou tempo,
como o mximo nvel de atividade com valor adicionado em determinado perodo de
tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao.

Uma segunda delimitao para o escopo desta pesquisa decorre da


necessidade de caracterizar o tipo de sistema de produo que ser estudado.
Optou-se por desenvolver o estudo no contexto de sistemas de produo intensivos
em capital que caracterizam, por exemplo, as fbricas das indstrias de processo
contnuo. Em tais indstrias, o foco na racionalizao do uso dos recursos um
aspecto crtico para a competitividade da empresa.

Por ltimo, preciso observar que o conceito de indicador pode ser tratado
em diferentes nveis. Na literatura, so encontradas desde propostas de indicadores
parciais mais especficos destinados medio de uma parte de um sistema ou de
um dado recurso (viso micro), at propostas de indicadores globais que medem o
desempenho agregado de uma empresa ou mesmo de um grupo de empresas no
nvel do negcio ou da corporao (viso macro). Neste caso, h uma nfase em
adotar indicadores que possibilitam uma avaliao sob a perspectiva econmico-
financeira. Esta pesquisa se prope a tratar da aplicao de indicadores de
desempenho globais do sistema de produo de uma determinada fbrica/planta,
que auxiliem na tomada de deciso dos gestores responsveis pela racionalizao
das operaes. Assim sendo, os indicadores que promovem a avaliao de
resultados sob uma perspectiva econmico-financeira no sero aqui contemplados.
35

1.6 Estrutura da pesquisa

Aps este captulo de introduo para apresentao dos objetivos, questes


de pesquisa e escopo do trabalho, no captulo 2, so delineados os aspectos
metodolgicos considerados na reviso e anlise da literatura bem como no
desenvolvimento de um estudo de caso que teve como propsito levantar subsdios
que pudessem contribuir na discusso de pontos que requeriam uma viso emprica
de iniciativas prticas de aprimoramento do sistema de medio e avaliao da
utilizao da capacidade de produo.

No captulo 3, com base na literatura revisada, discute-se o conceito de


capacidade e medio do desempenho da manufatura, o conceito de OEE na sua
concepo original, analisam-se suas limitaes de aplicao e so apresentados
indicadores derivados do OEE para a avaliao do desempenho global da
manufatura.

No captulo 4, a fim de contribuir no entendimento da forma de aplicao


destes indicadores, elaborada uma proposta de enquadramento geral dos mesmos
que fornece uma viso comparativa de sua abordagem de medio mostrando como
o escopo por eles considerado varia do mais especfico ao mais abrangente.

No captulo 5, apresentado e analisado um estudo de caso ilustrativo. O


desenvolvimento deste estudo de caso contribui para elucidar como o uso gerencial
do OEE e de indicadores derivados do mesmo pode ser implementado e aprimorado
na busca de melhores resultados no apenas para a planta, mas para o negcio.

Por fim, no captulo 6, so apresentadas as concluses relacionadas s


questes Q1 e Q2 e as concluses geradas da anlise do estudo de caso. Tambm
so delineadas algumas recomendaes para a continuidade de pesquisas sobre o
tema focado.
36

2 Mtodo de pesquisa

As questes de pesquisa estabelecidas para o desenvolvimento deste


trabalho suscitaram a adoo do mtodo de pesquisa bibliogrfica para a realizao
de uma investigao inicial de natureza terico-conceitual para desenvolver uma
viso abrangente e atual sobre as limitaes do OEE e alternativas de indicadores
derivados deste. Para se obter dados empricos sobre uma experincia real de
implementao de um sistema de avaliao do desempenho global do sistema de
produo com base em indicadores derivados do OEE, recorreu-se aplicao do
mtodo de estudo de caso. A forma como estes mtodos de pesquisa foram
aplicados apresentada nas sees seguintes.

2.1 Mtodo de levantamento e anlise da literatura

A pesquisa de novos indicadores que tm sido propostos na literatura face


s limitaes do OEE (Questo 1) e verificao de suas caractersticas (Questo 2)
foram baseadas na realizao de uma pesquisa bibliogrfica de artigos tcnico-
cientficos publicados sobre este assunto desde 1989 (ano da introduo da
conceituao do OEE por Nakajima) at o ano de 2011.

Neste levantamento as palavras chaves utilizadas foram: Overall Equipment


Effectiveness, OEE e Performance Measurement e alguns termos em portugus
como Eficcia Global do Equipamento, EGE, e Sistema de Medio de
Desempenho. A procura foi realizada dentro da base de peridicos que abrange a
rea de Engenharia do portal Peridicos Capes e foram selecionados os artigos com
maior nmero de citaes e/ou relevncia conforme classificao indicada por este
portal.

Para a apresentao dos indicadores derivados do OEE identificados na


pesquisa bibliogrfica, procurou-se seguir uma estrutura de descrio comum,
contemplando as seguintes informaes bsicas:

Quem o autor que prope o indicador derivado?


37

Em que ano3 o indicador considerado foi proposto ou introduzido na


literatura?

O que o indicador derivado do OEE considerado mede?

Como medido o indicador derivado do OEE considerado?

Mais especificamente, o tratamento da Questo 2 requereu a adoo de


uma estrutura conceitual adequada na qual a caracterizao dos diversos
indicadores derivados do OEE, que foram identificados no tratamento da Questo 1,
pudesse ser apoiada.

Diversos quadros conceituais para orientar a caracterizao de um sistema


de medio do desempenho global da manufatura so encontrados na literatura.
Conforme, Martins (1999) as principais caractersticas esperadas de um sistema de
medio, citadas por diversos autores, se resumem em:

ser congruente com a estratgia competitiva.

ter medidas financeiras e no-financeiras.

direcionar e suportar a melhoria contnua.

identificar tendncias e progressos.

facilitar o entendimento das relaes de causa-e-efeito.

ser facilmente inteligvel para os funcionrios.

abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente.

disponibilizar informaes em tempo real para toda a organizao.

ser dinmico.

influenciar a atitude dos funcionrios.

avaliar o grupo e no o indivduo.

Martins (1999) apresenta pelo menos 7 (sete) modelos de sistema de


medio do desempenho global encontrados na literatura. Dentre estes, um que

3
Ou a data mais prxima da poca de sua introduo, caso uma informao mais exata no fosse identificada
38

merece ser destacado por ser bastante conhecido o SMART (Strategic


Measurement, Analysis, and Reporting Technique), que tem o objetivo de mudar a
orientao do sistema de medio de desempenho do foco em custos para o
direcionamento melhoria contnua (MCNAIR et al., 1990 apud Martins, 1999). A
mudana feita atravs da viso corporativa, traduzida em objetivos financeiros e
de mercado e desdobradas at os departamentos e centros de trabalhos. As
medidas de desempenho neste modelo so divididas em dois grupos:

1. aquelas que medem a eficincia interna das atividades e dos


departamentos expressos para a alta administrao, em termos
financeiros, e para a gerncia de operaes, em termos fsicos (por
exemplo, tempo de ciclo e perdas);

2. e, aquelas que medem a efetividade externa em termos de mercado.

Contudo, este modelo no deixa claro nada referente a como um funcionrio


de um nvel hierrquico tem acesso as informaes de outro nvel, permitindo assim
uma anlise e investigao dos trade-offs entre as medidas de diferentes
nveis/reas (MARTINS, 1999).

Outro modelo, bastante difundido na literatura bem como no contexto


empresarial o Balanced Score Card (BSC) (MARTINS, 1999). Apresentado por
Kaplan e Norton (1992), este modelo complementa as medidas financeiras com
outras trs perspectivas que direcionam para o desempenho futuro: a perspectiva do
cliente, a perspectiva do processo interno do negcio e a perspectiva de
aprendizagem e crescimento. Alm destas perspectivas, o modelo prope o
estabelecimento de 4 processos de gesto para assegurar que o sistema de
medio de desempenho reflita o resultado esperado, quais sejam:

1. traduzindo a viso: est relacionado a esclarecer a viso e revisar a


estratgia anualmente.

2. comunicando e ligando: relacionado ao desdobramento para a


gerncia e definio de metas individuais.

3. planejando o negcio: que a relao entre o plano de negcio e o


plano financeiro (oramento).
39

4. feedback e aprendizado: que a etapa de gesto de reviso de todos


esses processos.

Martins (1999) coloca que uma crtica a este modelo de sistema de medio
de desempenho que tende a ser um modelo muito aplicado alta administrao e
mdia gerncia, e assim acaba no enfatizando o foco que a produo e outras
reas mais operacionais necessitam para atuar diretamente nos indicadores
avaliados por este sistema.

Uma terceira proposta que revela o cuidado de evitar tal deficincia e vis foi
apresentada por Johsson e Lesshammar (1999), segundo os quais, um sistema
integrado de avaliao do desempenho global da manufatura deve contemplar o que
deve ser medido sob quatro dimenses, quais sejam:

i. a perspectiva estratgica,

ii. a da orientao ao fluxo,

iii. a da eficincia interna, e

iv. a da eficcia externa.

Adicionalmente, estes autores apontam duas caractersticas sobre o modo


pelo qual o desempenho global da manufatura deve ser medido. Estas
caractersticas dizem respeito:

v. ao potencial de sua utilizao no direcionamento de melhorias, e

vi. simplicidade/facilidade de acesso/atualizao.

Estes autores ilustram a utilizao destas dimenses e critrios para analisar


o OEE como indicador de desempenho global da manufatura. Esta estrutura,
contudo, tambm pode acomodar a anlise de outros indicadores que consideram
uma viso global da manufatura, por avaliar desde a sua viso estratgica at a
considerao da necessidade de integrao entre reas internas e externas. Por
este motivo, optou-se por utilizar esta estrutura analtica, pois assim seria possvel
ter uma base de comparao com os indicadores derivados do OEE, utilizando
critrios bem fundamentados e articulados identificados na literatura.
40

Assumindo a premissa de que, provavelmente, no existe um sistema de


medio que seja uma panacia que satisfaz plenamente todas estas dimenses e
caractersticas, estes autores apontam a necessidade de cada organizao
desenvolver sua prpria soluo de forma dinmica e interativa.

Estas quatro dimenses e as duas caractersticas do modelo de estrutura


analtica de Johnson e Lesshammar (1999) so definidas como seguem:

a) Estratgia: traduz as estratgias corporativas e de negcio para todos os


nveis da organizao.
b) Orientao do Fluxo: integra atividades, processos e funes ao longo
da cadeia de produo.
c) Eficincia Interna: quando possvel, pode ser aplicado no controle de
produo e na comparao entre as funes.
d) Eficcia Externa: interage com os clientes externos para medir o seu
nvel de satisfao.
e) Direcionador de Melhoria: o sistema no deve somente informar, mas
apoiar a interao na organizao para garantir a melhoria contnua.
f) Simples e Dinmico: permite acesso rpido e mudanas fceis quando
necessrio.

Com o objetivo de caracterizar os indicadores verificando seu potencial para


ser um indicador de desempenho global da manufatura, estes critrios foram
aplicados tanto para verificar os atributos do OEE como indicador de desempenho
global, quanto para verificar se os indicadores derivados do OEE encontrados na
literatura se adequavam aos mesmos critrios.

No Captulo 3 onde apresentada de forma consolidada a reviso da


literatura pesquisada, inicialmente, a seo 3.1 dedicada ao estabelecimento de
conceitos fundamentais ao desenvolvimento do presente estudo. A discusso da
literatura levantada e pesquisada visando especificamente elucidao das
Questes de pesquisa Q1 e Q2 apresentada na seo 3.2 em diante.
41

2.2 Mtodo de desenvolvimento do estudo de caso ilustrativo

Uma vez analisada e organizada a relao de indicadores derivados do OEE


identificados na literatura, o estudo teve prosseguimento com uma pesquisa para
aumentar o entendimento do seu potencial de efetiva aplicao como ferramenta de
avaliao e melhoria do desempenho global da manufatura, atravs do
desenvolvimento de um estudo de caso ilustrativo.

Embora a ampla disseminao do OEE remonte dcada de 1980, as


iniciativas para estender sua aplicao enxergando a manufatura inserida no
contexto mais amplo do negcio constitui uma tendncia mais recente. Assim, esta
pesquisa caracteriza-se pela investigao de um fenmeno contemporneo, em seu
contexto real, com o propsito de buscar um entendimento amplo da natureza e
complexidade dos esforos requeridos para tornar a aplicao da conceituao do
OEE efetiva na gesto do desempenho global da manufatura em uma organizao

Isso motiva, o entendimento de como indicadores globais de utilizao da


capacidade podem ser implementados num nvel mais alto de uma
organizao, procurando incorporar a participao de agentes responsveis
por perdas de produo, que atuam alm da fbrica.

A realizao de um estudo com tal propsito remete a um questionamento


do tipo como. Estas circunstncias so pertinentes com as que, segundo Meredith
(1998), justificam a adoo do mtodo do Estudo de Caso.

Segundo Yin (2005) h, no mnimo, cinco aplicaes diferentes para o


estudo de caso:

a) Explicar os supostos vnculos causais em intervenes da vida real que


so complexos demais para as estratgias de pesquisa experimentais;

b) Descrever uma interveno no contexto da vida real em que ela ocorre;

c) Ilustrar certos tpicos dentro de uma avaliao de um modo descritivo;

d) Explorar aquelas situaes nas quais a interveno que est sendo


avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados;

e) O estudo de um estudo de avaliao.


42

Corra (1992) apresenta uma viso geral das caractersticas dos diferentes
mtodos de pesquisa em relao aos requisitos da pesquisa a ser realizada. A
Tabela 2 apresenta esta comparao indicando que adequao dos mtodos varia
em funo do tipo de questo a investigar.

O mtodo do Estudo de Caso como mostra a Tabela 2 pode ser aplicado em


pesquisas nas quais o objetivo responder a questes de pesquisa do tipo como,
assim como os mtodos do Experimento e da Pesquisa-Ao. Contudo, o Estudo de
Caso no necessita de acompanhamento do pesquisador de forma ativa e tambm
o mais adequado quando se deseja entendimento profundo do processo de deciso.

Tabela 2 - Mtodos, requisitos e caractersticas principais. Fonte: Corra (1992).

O nmero de casos para realizao de um Estudo de Caso pode variar.


importante avaliar que um Estudo de Caso nico pode garantir profundidade de
entendimento. Os Estudos de Caso nico so normalmente longitudinais, e relativos
ao perodo presente ou so realizados durante meses ou anos. Este tipo de Estudo
aplicvel principalmente se o objetivo da pesquisa for descrever a mudana
ocorrida em um processo de implementao de uma dada prtica organizacional,
43

cujos resultados no sejam imediatos, ou seja, carecem de tempo e de maturidade


para serem avaliados (MIGUEL, 2010).

Voss et al. (2002) colocam que Estudos de Caso nico apresentam algumas
limitaes. Primeiramente, h limites para generalizao de modelos, concluses e
teorias. Outra limitao o risco de julgamento inadequado por ser referente a um
caso nico. O mesmo risco existe para estudos de mltiplos casos, porm menor,
pois possvel realizar a validao externa com outros casos.

Para que a conduo de um estudo de caso seja eficaz, Yin (2005)


recomenda alguns cuidados de pesquisa, como descritos a seguir:

a) Validade do constructo: utilizar fontes mltiplas de evidncias (tais como:


entrevistas, documentos de produo) e preparar um rascunho do relatrio que deve
ser revisado pelos respondentes. Deve-se estabelecer um encadeamento entre as
evidncias.

b) Validade interna: desenvolver padro de convergncia e de construo da


explanao narrativa; fazer anlise de sries temporais.

c) Validade externa: trata-se de saber se as descobertas do estudo so


generalizveis, ainda que o estudo de caso seja nico.

d) Confiabilidade: utilizar um protocolo para o estudo de caso; desenvolver


um banco de dados para o estudo de caso.

Dado o segundo propsito desta dissertao que o de buscar um melhor


entendimento sobre a forma de conduo do processo de definio de indicadores
de desempenho global da manufatura visando sua efetiva aplicao no contexto
real de uma empresa para a melhor utilizao da capacidade de produo, optou-se
por realizar um estudo de caso nico e profundo para favorecer a obteno de um
conhecimento detalhado do caso considerado. Contudo, devido limitao para
generalizao de resultados, concluses e teorias, obtidos de um Estudo de Caso
nico, nesta dissertao, o caso estudado considerado somente para fins
ilustrativos. O mtodo do Estudo de Caso nico longitudinal quando baseado no
acompanhamento da trajetria da unidade de anlise por um prazo suficientemente
longo pode favorecer a observao e anlise de diversos aspectos estratgicos,
tticos e operacionais que permeiam o processo tomado como objeto de estudo e
verificar seus resultados empricos.
44

O caso selecionado refere-se a uma iniciativa empreendida por uma fbrica


de processo contnuo que ao se ver compelida a realizar um projeto de melhoria de
seu processo de planejamento e controle da produo com o objetivo de aumentar a
capacidade de produo e ofertar mais produtos para a equipe de vendas, constatou
que teria de rever seu sistema de medio de desempenho que estava baseado na
estrutura do OEE. A possibilidade de investigar as limitaes deste sistema e a
realizao das mudanas necessrias para aprimor-lo motivou sua seleo como
unidade de anlise e a conduo de um estudo com perspectiva longitudinal.

A adequao do caso selecionado aos propsitos desta pesquisa pde ser


verificada pelo conhecimento prvio desenvolvido pela autora sobre o processo para
o desdobramento do plano estratgico de manufatura a partir da estratgia
corporativa pela alta e mdia gerncia da organizao considerada.

Este conhecimento foi desenvolvido pela autora em 2009 quando teve a


oportunidade de realizar um estudo de mapeamento deste processo de
planejamento e gesto estratgica da manufatura utilizando o mtodo do
mapeamento estratgico proposto por Mills et al. (1998). Este trabalho de
mapeamento possibilitou elaborar o Mapa Estratgico que descreve como a
estratgia de manufatura foi planejada e desdobrada no perodo de 2000 a 2009 em
duas unidades de negcio pertencentes empresa em que o estudo de caso foi
desenvolvido, quais sejam: a diviso de Alimentos e Ingredientes e a diviso de
Esmagamento de Soja. Os mapas estratgicos levantados para estas duas divises
so apresentados nos ANEXOS 1A e 1B, respectivamente.

Como se pode notar no mapa apresentado no ANEXO 1A, em meados de


2007 a empresa elegeu como objetivo corporativo central a busca do aumento da
lucratividade e isso motivou o direcionamento da estratgia de manufatura a aes
que possibilitassem melhorar substancialmente o desempenho da fbrica. Isso
motivou o planejamento de uma srie de aes encadeadas dentre as quais,
preparao de recursos humanos para os esforos de melhoria e aes que
visassem ao aumento da disponibilidade do processo em busca da melhoria do
desempenho operacional da fbrica, sendo que para instrumentar tais iniciativas, a
liderana decidiu implementar um sistema de medio baseado no OEE. J na
diviso de Esmagamento de Soja, como mostra o ANEXO 1B, no mesmo perodo
pode-se observar que esta demanda no se apresentou crtica. A identificao da
45

experincia que a diviso de Alimentos e Ingredientes iria desenvolver na


implementao deste sistema baseado no OEE e a concordncia da empresa para
que autora tivesse acesso mesma para a realizao de um estudo de natureza
longitudinal determinaram sua escolha como unidade de anlise a ser focada no
desenvolvimento do estudo de caso.

Uma vez obtido o acesso a este caso, a pesquisa abrangeu a coleta de


dados sobre a conduo desta iniciativa no perodo de 2008 a Fevereiro de 2011 e
sua anlise. A coleta de dados foi concentrada em duas etapas. Os protocolos de
pesquisa utilizados na conduo e controle destas etapas so apresentados no
ANEXO 2. A primeira etapa foi realizada em Janeiro de 2009 com o propsito de
investigar o desenvolvimento inicial da iniciativa no perodo de Abril a Dezembro de
2008 em que a adequao do sistema de medio e avaliao do desempenho
estava sendo questionada. Neste perodo, os esforos na diviso focada estavam
mobilizados para rever este sistema de modo que no ficasse limitado ao controle
das perdas medidas pelo OEE e assim ampliar o escopo do processo de melhoria
direcionado pelo mesmo.

Embora o objetivo da iniciativa fosse de melhorar o desempenho global da


manufatura, neste perodo, as aes estavam concentradas no aumento da
produo de uma linha de produo especfica. Foi ento realizada uma visita
fbrica considerada com o objetivo de conhecer o sistema de medio do
desempenho em desenvolvimento, a dinmica de anlise dos resultados gerados
pelo mesmo e a forma como as aes de controle e melhoria vinham sendo
desdobradas no mbito da linha em questo. Como na unidade de anlise esta
iniciativa envolvia um grupo de gestores da fbrica e das reas envolvidas, foram
entrevistados seus principais componentes, quais sejam; os responsveis pela
Produo, Manuteno, Qualidade e Melhoria Contnua na unidade, e
representantes das reas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Marketing,
Comercial e Programao e Controle da Produo (PCP), alm do coordenador de
Melhoria Contnua Corporativo.

Conforme recomenda Miguel (2010), o desenvolvimento desta etapa de


coleta de dados foi guiado por um protocolo. Para direcionar o esforo de coleta de
dados, o protocolo de pesquisa foi estruturado com base nos seguintes tpicos:
46

Contexto a se ter em mente: para que o levantamento e anlise de dados


e as entrevistas fossem conduzidas com o conhecimento do contexto em
que o caso considerado estava inserido na empresa e assim assegurar o
correto relacionamento da realizao da visita e entrevistas com o propsito
que motivou o Estudo de Caso.
Objetivo da visita: alinhado com o contexto a se ter em mente e
claramente direcionado aos resultados pretendidos com a realizao visita e
entrevistas.
Atividades detalhadas para a conduo da pesquisa antes, durante e
aps a visita: mais especificamente, nas atividades a serem realizadas
durante a visita foram enumerados os itens que deveriam ser questionados,
para assegurar a coleta de dados importantes para a descrio e anlise do
caso. Esses itens esto detalhados na atividade 5, do ANEXO 2.

A segunda etapa de coleta de dados foi realizada em Fevereiro de 2011 e


teve como propsito investigar a ampliao do sistema de medio do desempenho
global para o mbito da fbrica como um todo. Para isso, foi realizada uma segunda
visita fbrica para entrevistas e observaes. Esta etapa tambm foi conduzida
com base em um protocolo estruturado de forma semelhante ao protocolo utilizado
na primeira etapa. A prescrio das atividades de coleta de dados nesta segunda
etapa foi revista tendo em vista que o contexto a se ter em mente e os objetivos
eram outros Os itens chave que distinguem qualitativamente a realidade observada
nesta etapa daquela capturada na etapa anterior esto relacionadas no item 18, do
ANEXO 2.

A coleta de dados em duas etapas possibilitou obter uma viso da evoluo


do sistema de medio do desempenho global em desenvolvimento. Na visita
realizada em ambas as etapas, a entrevista do grupo de pessoas envolvidas no
sistema de medio investigado foi realizada por meio de uma reunio com durao
de aproximadamente duas horas, seguindo o roteiro semi-estruturado apresentado
no item Procedimento de coleta de dados no local dos protocolos de pesquisa.

A participao dos entrevistados abordados nas 25 atividades enumeradas


nos protocolos do ANEXO 2 apresentada no ANEXO 3. O fato de a autora fazer
47

parte do quadro de colaboradores desta empresa e atuar na rea de melhoria de


processos facilitou acesso a muitos dados primrios.

As entrevistas proporcionaram a coleta de dados de natureza tanto


qualitativa como quantitativa que possibilitaram estabelecer relaes entre os fatos
levantados e os resultados constatados e assim construir uma detalhada descrio
do caso. Adicionalmente, em cada visita, aps a reunio, o coordenador de melhoria
contnua corporativo forneceu uma explicao mais detalhada do mtodo de
medio dos indicadores de desempenho que foram adotados.

Em estudos de caso importante que a coleta de dados seja realizada de


diversas maneiras pela combinao de diferentes procedimentos e mltiplas fontes
para que a triangulao reforce a anlise e o julgamento do pesquisador
(SAKAKIBARA et al., 1990). Assim, na coleta de dados durante as reunies,
procurou-se sistematicamente discutir cada questo at que dois ou mais
participantes demonstrassem concordar com a resposta. Os dados coletados nestas
reunies foram complementados por meio de observaes realizadas nas visitas s
instalaes, levantamento de dados histricos utilizados na medio do indicador de
desempenho global, anlise documental de atas de reunio do grupo responsvel
pela avaliao e controle deste indicador, e atas de reunies de acompanhamento
do projeto de melhoria no qual o caso est inserido.
48

3 Reviso da literatura

3.1 Conceitos fundamentais

3.1.1 A definio de capacidade e sua medio

Na economia, a medio de capacidade utilizada como ndice para


determinar a possibilidade de expanso da oferta de produtos industriais,
considerando somente as indstrias de transformao (LOPES; MOLLO, 2008).

Entre os diversos indicadores que so utilizados em anlises econmicas,


vale mencionar o Nvel de Utilizao da Capacidade Instalada (NUCI) que fornece
um resultado global do nvel de atividade num setor industrial.

Segundo Feij (2006 apud Lopes e Mollo, 2008), este ndice divulgado pelo
Conselho Nacional das Indstrias (CNI), calculado conforme a Equao 1.

(1)

A Figura 6 mostra uma comparao entre os dados de NUCI e de variao


da produtividade em diferentes setores.
49

Figura 6 - Variao de produtividade x nvel de capacidade utilizada. Fonte: FIESP (2007).

Observa-se que em setores onde o valor do NUCI alto, h um maior


estmulo para realizar investimentos em busca de aumento na produtividade (FIESP,
2007). Isso sugere que antes de fazer um novo investimento em equipamentos ou
ampliaes, as empresas tendem a investir em aumento e melhoria da
produtividade, ou seja, para buscar uma melhor utilizao da capacidade produtiva
j instalada.

O Banco Central do Brasil utiliza o NUCI para definir sua poltica, ou a


trajetria da taxa Selic: um NUCI mais alto pode indicar a ampliao do hiato de
produto, qual seja a incapacidade da indstria de suportar, com elevaes de oferta,
um projetado aumento de demanda.

Como apresentado anteriormente, a capacidade de produo pode ser


definida como o mximo nvel de atividade com valor adicionado em um
determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sobre condies
normais de operao (SLACK, 2002).

Conhecer a capacidade produtiva de um sistema de produo tem um


objetivo central: garantir o correto planejamento para atender a demanda de vendas.
Elmaghraby (1991) afirma que quase sempre os gestores acreditam que a
50

capacidade de produo algo absolutamente fixo, mas isto no verdade. O autor


apresenta diferentes conceitos de capacidades, pois a definio de capacidade pode
variar por diversos motivos. A Tabela 3 apresenta as principais definies de
capacidade por ele apresentadas.

Tabela 3 - Definies de capacidade conforme Elmaghraby (1991).

Segundo Elmaghraby (1991), h muita discusso em considerar dentro da


definio de capacidade nominal as perdas de utilizao da capacidade do
processo/mquinas por manutenes ou revises exigidas, pois muitas empresas
utilizam o conceito de capacidade terica ou mxima para incluir as paradas
provocadas por tais perdas. Contudo, o autor defende que ao permitir tantos
desdobramentos possvel que se perca a viso de melhoramento no padro de
uso da capacidade, pois muitas empresas utilizam tempos no programados para
realizar essas manutenes e assim, no h impacto na capacidade disponvel. Se
estas perdas por manutenes e revises no puderem ser realizadas durante
tempos no programados, haver uma distoro na medio de capacidade, pois o
indicador sofrer impacto das paradas que antes no impactavam na capacidade e
ento no ser possvel fazer comparaes para realizar melhorias no processo.

So definies importantes os conceitos de tempo timo de setup e nvel de


rejeio padro. So necessrias estas definies para que no se perca a viso do
tempo total gasto com setup entre o processo de diferentes produtos e da
quantidade padro de produtos rejeitados de um processo e assim ter informao
51

suficiente para poder avaliar a aderncia entre a programao da capacidade


(capacidade planejada) e a real utilizao (capacidade real).

A diferena entre a capacidade real e a capacidade disponvel a


capacidade inativa. Possveis causas desta capacidade podem ser:

Reduo da demanda por produtos.

Falta de matria prima.

Falta de peas de reposio do equipamento.

Absentesmo.

Falta de energia eltrica.

Falta de gua ou algum outro recurso necessrio para o funcionamento


da infra-estrutura industrial.

Por fim, o autor coloca que a diferena entre capacidade planejada e


capacidade real que a primeira baseada na demanda futura, ou seja, no
necessariamente ela ir planejar toda capacidade disponvel, pois depende do
mercado. A capacidade real por sua vez a capacidade disponvel utilizada, ou seja,
um retrato de como o que foi planejado foi cumprido. As variaes entre os valores
de capacidade planejada e capacidade real esto relacionadas com a acurcia da
previso de vendas e da capacidade de produo.

Elmaghraby (1991) relaciona alguns motivos para as variaes que ocorrem


entre capacidade planejada e a capacidade real:

O problema do mix de produtos: as empresas enfrentam a dificuldade


de considerar que o mix de produtos varia ms a ms e, como a capacidade
contemplada inicialmente com base no valor de produo de um produto
padro, as perdas por variao do mix so desprezadas e isso gera um falso
valor de capacidade.

O problema do setup: por consequncia da grande variao de mix de


produtos, um elevado nmero de trocas de produtos exigido da fbrica. A
dificuldade de se ter um nmero real para cada uma destas trocas prejudica
o dimensionamento do real valor da capacidade. O autor ressalta ainda, que
52

o desconhecimento deste valor devido a no medio dos tempos e que


um trabalho de acompanhamento dos tempos de setup para cada tipo de
troca reduziria os erros nos clculos de capacidade.

O problema da rejeio: comum as empresas realizarem o


planejamento da produo com base num valor mdio de perdas por
rejeio (no conformidade s especificaes de qualidade) o que causa,
devido flutuao do mix de produtos, uma variao da capacidade real,
pois nem todos os produtos apresentam o mesmo ndice de rejeio do
processo.

Consideraes scio-culturais e econmicas: o autor levanta a


preocupao quanto falsificao de nmeros quando estes esto
relacionados s metas de bnus dos funcionrios. Os responsveis nas
plantas ou linhas de produo geram os valores corretos e podem divulg-
los de forma falsa para se beneficiarem do resultado em seu bnus. Neste
caso, necessria uma atuao da alta liderana para promover uma
atmosfera de confiana, compreenso e trabalho para o bem comum.

Slack (2002) observa que a deciso para a utilizao da capacidade


depende da demanda e para conhec-la importante considerar flutuaes de
demanda mensais, semanais e dirias e sazonalidades. Alm disso, para se
conhecer a capacidade real de produo necessrio considerar o mix de
atividades e produtos bem como a capacidade de projeto e a capacidade efetiva.

Para se avaliar o desempenho de manufatura na utilizao de sua


capacidade, diferentes indicadores tm sido propostos. Slack (2002), por exemplo,
apresenta como indicadores de desempenho da manufatura as duas equaes
dadas a seguir para medio da utilizao (Equao 2) e da eficcia da planta
(Equao 3).

(2)
53

(3)

Nestas equaes, a capacidade de projeto e capacidade efetiva definidas


por Slack (2002) so equivalentes capacidade nominal e capacidade disponvel
definidas por Elmaghraby (1991).

Para a medio do desempenho da manufatura de forma global e com


perspectiva financeira, Gold (1973) prope verificar a utilizao da capacidade e sua
eficcia de forma mais ampla considerando no somente a capacidade, mas
tambm os relacionamentos entre os custos de insumos (entradas) e produtos
(sada) e o investimento fixo. Este autor destaca seis componentes da produtividade
quais sejam,

i. produtividade do trabalho (homens-hora)

ii. produtividade dos materiais

iii. produtividade do investimento fixo

juntamente com as propores em que estas produtividades esto


relacionadas, conforme segue:

iv. produtividade do trabalho x produtividade dos materiais

v. produtividade do trabalho x produtividade do investimento fixo

vi. produtividade do investimento fixo x produtividade dos materiais.

Mais especificamente, a produtividade do investimento fixo pode ser


relacionada capacidade de um sistema de produo, conforme mostra a Equao
4. Nesta equao, o termo Sadas/Capacidade diz respeito ao grau de utilizao da
capacidade.

(4)
54

Alm destas medies, tem-se a proposta do OEE, como apresentado


anteriormente, de medir o desempenho de um sistema de produo global, sob uma
perspectiva mais operacional e no financeira que ser discutida nas prximas
sees.

3.1.2 Sistemas de medio de desempenho global

Martins (1999) demonstra com base num levantamento de artigos


publicados entre 1980 a 1998, como o interesse pela medio de desempenho
aumentou significativamente aps a dcada de 1990. Neely et al. (1994) mostram
que empresas que competem por qualidade e rapidez do maior importncia
utilizao de sistemas de medio de desempenho, do que empresas que
competem por preo, ainda que estas ltimas tenham a tendncia de perceber a
entrega no tempo como importante medida de desempenho.

Mathur et al. (2011) afirmam que a medio do desempenho chave para a


melhoria da produtividade e um pr-requisito para diagnosticar, resolver problemas
e melhorar o sistema de manufatura.

Kaydos (1999 apud Mathur et al. 2011) define cinco razes principais para
as empresas medirem seu desempenho, quais sejam

1. Controle de melhorias: para ter o retorno do processo, que essencial


para qualquer sistema.

2. Responsabilidades claras e objetivas: porque uma boa medio de


desempenho define quem responsvel por cada resultado e permite
identificar problemas.

3. Alinhamento estratgico dos objetivos: porque a medio do


desempenho tem-se mostrado um bom meio de comunicao da estratgia
da companhia para a organizao.

4. Entendimento do negcio: pois os dados de medio requerem o


entendimento do processo.
55

5. Determinao da capacidade do processo: porque entender o


processo tambm significa conhecer sua real capacidade.

Chakravarthy (1986 apud Martins 1999) coloca que desde 1980, alguns
autores tm chamado a ateno para a inadequao dos sistemas de medio de
desempenho tradicionais, por no permitirem diferenciar o desempenho estratgico
por meio das medidas tradicionais de produtividade, lucratividade e outras medidas
financeiras.

Mathur et al. (2011) afirmam que, a difuso dos programas de melhoria do


desempenho da manufatura fez com que as medidas com foco financeiro
perdessem representatividade e comeassem a surgir medidas individuais com o
objetivo de informar resultados sob uma nica perspectiva. Contudo, os sistemas de
medio modernos so multidimensionais, ou seja, consistem em vrios indicadores
selecionados que informam sobre as necessidades do negcio.

As medidas multidimensionais de produtividade e medidas de produtividade


global foram propostas para compensar as desvantagens das medidas de
produtividade parcial. Muscat (sd) coloca que um indicador parcial permite um maior
grau de detalhe na anlise do sistema de produo do que um indicador global, mas
possui menor abrangncia do que este, pois no considera o sistema de produo
como um todo.

Diversos modelos de medio de desempenho global so apresentados na


literatura. Gold (1973) apresenta um estudo que relaciona os aspectos financeiros
da empresa com seus aspectos fsicos e afirma que a empresa no pode
simplesmente definir a reduo dos seus custos fixos com base no resultado da
diferena entre seu lucro e seu investimento. Nas Equaes 5 e 6 apresentadas por
este autor, mostrado um modelo simples que relaciona a rentabilidade, com
aspectos fsicos do sistema de produo e seu desempenho financeiro.

(5)
56

(6)

Sumanth (1979) desenvolveu um modelo de produtividade total, que


considerou o impacto de todos os fatores de entrada e sada de uma forma mais
tangvel. Mathur et al. (2011) colocam algumas das outras propostas de medidas
multidimensionais de produtividade para avaliao de produtividade global so como
a produtividade total dos fatores (TAYLOR; DAVIS, 1977), a produtividade total
(SCHROEDER, 1985), a produtividade total da empresa (SLACK et al., 2001) e a
produtividade total dos produtos (ANDERSSON, 1996).

Tangen (2002 apud Mathur et al. 2011) sugerem que em um indicador de


desempenho global:

As medidas devem ser derivadas dos objetivos estratgicos para garantir


que o comportamento adotado seja consistente com as metas corporativas.
As medidas devem fornecer feedback relevante e preciso em tempo til,
tanto em uma perspectiva de longo prazo quanto em uma perspectiva de
curto prazo.
A medio deve ser realizada de maneira que seja facilmente
compreendida por aqueles cujo desempenho est sendo avaliado.
A medio deve ser realizada por um nmero limitado de medidas de
desempenho que incluam tanto medidas financeiras como no financeiras.

Slack (2002) coloca que as medidas de desempenho global da manufatura


so necessrias para que os gestores possam determinar o nvel de desempenho
atual e atuar para atingir o melhor resultado no futuro.

Neste trabalho o conceito de indicador de desempenho global da manufatura


ser aplicado para referir-se a um indicador capaz de medir o impacto da atuao de
diversas reas no resultado esperado. Um indicador parcial da manufatura definido
como um indicador que mede somente o impacto de parte das reas envolvidas no
57

processo sejam estas reas de apoio, como Qualidade, Manuteno, Planejamento


e Controle da Produo (PCP), Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Marketing ou
reas de operao como Produo, Vendas e Distribuio.

Para que os gestores possam gerenciar com base em indicadores de


desempenho, Liker e Meier (2007) colocam que ao realizar a avaliao do
desempenho de uma rea, processo ou sistema necessrio estruturar anlise para
soluo de problemas utilizando uma metodologia formal e a abordagem correta,
dependendo do tamanho da oportunidade.

Nakajima (1989) prope que aes de melhoria sejam desdobradas a partir


da anlise do indicador de OEE por meio de ferramentas de gesto da qualidade
como o grfico de Pareto e o diagrama de causa-e-efeito: o primeiro permite
identificar os tipos de perdas que tm maior impacto no resultado do OEE e o
segundo ajuda a organizar a investigao do real motivo da ocorrncia dos mesmos
facilitando sua identificao e eliminao.

Neste esforo de anlise e melhoria, Bamber et al. (2003) ressaltam a


importncia do envolvimento de grupos multifuncionais que detenham uma
adequada combinao de conhecimentos e habilidades sobre todo o processo
considerado, observando que a adoo do OEE promove o alinhamento de vises
na investigao e isso possibilita gerncia delegar-lhes maior responsabilidade e
autoridade para implementar as aes de melhoria.

Guzzo e Dickson (1996) colocam que diferentes tipos de grupos podem ser
encontrados nas organizaes. Um destes tipos de grupos o dos grupos de
soluo de problemas.

Na literatura, diversas configuraes de grupos de soluo de problemas


so propostas dependendo do mbito de atuao e do propsito. Quatro dentre os
principais tipos propostos so descritos nas seguintes subsees:

a) Crculo da qualidade
58

Os crculos da qualidade (CQ) so grupos desenvolvidos para gerar idias


que, se implementadas, podem melhorar a qualidade do produto (bens ou servios)
ou do processo, visando reduo de defeitos, erros e reclamaes, entre outros.

Os CQs so compostos por 6 a 12 colaboradores que trabalham diretamente


com o produto ou com a atividade tomada como foco, ou que tm conhecimento do
problema ou das oportunidades para melhoria da qualidade. Os integrantes de um
CQ lidam com questes relacionadas sua funo dentro da sua rea de atuao
na organizao.

Lawler et al. (1992 apud Guzzo e Dickson, 1996) colocam que os CQs tm
resultado de baixo impacto e muitas vezes no duradouro para a organizao. Estes
grupos contribuem muito para gerar ganhos significativos, mas podem no ser
eficazes na sustentao.

comum os CQs abordarem problemas no somente de qualidade, mas


tambm de produtividade, segurana e ergonomia.

b) Grupo de melhoria contnua

So grupos de operadores de uma mesma rea que so organizados com o


objetivo de participar de um projeto sugerido pela gerncia ou determinado pelo
grupo coletando e analisando dados, pesquisando e desenvolvendo em grupo uma
possvel soluo a ser aprovada pela gerncia.

Caso a proposta de soluo elaborada seja aprovada, este grupo ou parte


dele fica responsvel pelas implementaes em linha e, ao final, o grupo desfeito
ao atingir seu objetivo declarado.

c) Grupo de trabalho autnomo

Esses grupos so tambm conhecidos como grupos auto-gerenciveis. So


grupos de colaboradores que possuem alto desempenho em suas atividades ou nas
atividades relacionadas e capazes de assumir a responsabilidade sobre diversos
aspectos do seu trabalho, como: planejamento, organizao, distribuio de
59

atividades entre os colaboradores e tomada de deciso observando o impacto


econmico.

Bailey (1997) coloca que esses grupos so organizados para melhorar o


desempenho da atividade a qual pertencem. Sua composio de colaboradores do
mesmo turno/perodo que trabalham na mesma linha, durante a jornada de trabalho,
de forma contnua. Os grupos de trabalho autnomo atuam no apenas para
melhorar o resultado dos processos, mas tambm, para conseguir mant-los.

d) Fora tarefa

Os grupos de fora tarefa (FT) so grupos organizados para alcanar um


objetivo especfico durante um tempo determinado. May e Schwoerer apud Guzzo e
Dickson (1996) colocam que estes grupos so formados com o objetivo de resolver
um problema crnico e/ou reincidente da companhia.

Os grupos do tipo FT so formados por 7 a 9 pessoas representando


diversas funes da organizao. Essas funes frequentemente tratam de
problemas mais estratgicos e por este motivo os participantes de uma FT devem ter
mais autoridade para a tomada de deciso e por este motivo so compostos por
membros da gerncia e/ou nvel ttico (SHIBA et al., 1997). Guzzo e Dickson (1996)
colocam que assim que seu objetivo cumprido um grupo de FT desfeito.

A Figura 7 ilustra como grupos com carter mais permanente formados no


nvel operacional como os CQs e grupos de carter temporrio como os grupos de
FT se posicionam na organizao (composio dos membros e propsito inter-
funcionais ou internos a uma rea funcional) e na hierarquia (nvel operacional,
mdia gerncia, alta direo). Esta posio hierrquica define o tipo de problema a
ser solucionado, e sugere qual nvel de autoridade os membros devem possuir para
aprovar e implementar as aes necessrias soluo do problema focado.
60

Figura 7 - Posies dos grupos de soluo de problema na hierarquia da empresa. Adaptada de


Shiba et al. (1997).

A Tabela 4 resume os tipos de grupos de melhoria e as possibilidades de


sua aplicao na soluo de problemas.
61

Tabela 4 - Caractersticas dos grupos de soluo de problema. Adaptada de Bailey (1997).

Caracterstica Crculo da Grupo de Grupo de Fora Tarefa


Qualidade Melhoria Trabalho
Contnua Autnomo

Tipo Off-line Off-line On-line Off-line

Durao Permanente Curto Prazo Permanente Curto Prazo

Participao Voluntria Voluntria Mandatria Mandatria

Composio Funes da Multi-funcional Funcional da Multi-funcional


rea da rea rea /turno entre reas

Cargo dos Operadores Na maioria Operadores, Colaboradores


membros operadores, algumas vezes nos nveis ttico
porm podem tcnicos. e estratgico.
participar
tcnicos e
engenheiros.

Escopo do Problema da Problema da Problema da Problema crtico


tipo de rea fbrica rea ou do que afeta a

problema turno estratgia da


empresa

Shiba et al. (1997) afirmam que a maior dificuldade para a efetividade das
equipes o conflito inter-pessoal. Estes autores sugerem que para reduzir este tipo
de problema e conseguir os resultados esperados necessrio dar s equipes uma
misso clara, exigindo planejamento baseado em fatos comprovados, e fornecer
padres para analisar os fatos e alcanar o consenso.

importante neste sentido que a alta direo promova o trabalho dos grupos
de soluo de problema proporcionando tempo para que os membros se dediquem
aos encontros, encorajando a equipe para serem auto-suficientes, desencorajando
debates divisivos que gerem conflito dentro da equipe, fornecendo ferramentas para
anlise e soluo dos problemas e acompanhando os resultados conquistados pelo
62

grupo para reconhecer e redirecionar decises, quando necessrio (SHIBA et


al.,1997).

3.2 O OEE como indicador de desempenho

A implementao do modelo TPM na gesto de sistemas de manufatura


baseada em trs conceitos centrais: maximizao da eficcia dos equipamentos,
manuteno autnoma realizada por operadores e organizao de pequenos grupos
de melhoria (LJUNGBERG, 1998). Neste contexto, o OEE tem sido amplamente
utilizado como um indicador para medio do desempenho global do(s)
equipamento(s) na manufatura que, ao estruturar a anlise das perdas de utilizao
de sua capacidade, ajuda a direcionar os esforos de melhoria contnua dos
pequenos grupos (JONSSON; LESHAMMAR, 1999) e a avaliar o progresso na
implementao do TPM na organizao (JEONG; PHILLIPS, 2001). Como mtrica
de uso gerencial, o OEE tem sido adotado principalmente por indstrias que
precisam assegurar elevada disponibilidade de seus equipamentos.

O clculo do OEE realizado pela medio de trs classes principais de


perdas as quais so desdobradas em seis tipos bsicos de perdas, conforme
enumeradas a seguir e ilustradas na Figura 8:

A.Perdas de Disponibilidade

A1.Paradas provocadas por falha de equipamento.

A2.Paradas para setup ou ajustes.

B.Perdas de Desempenho

B1.Pequenas paradas ou interrupes devido ao mau funcionamento


do equipamento.

B2.Reduo da velocidade do equipamento devido a alguma anomalia


que o faa operar com tempo de ciclo maior que o tempo padronizado.
63

C. Perdas de Qualidade

C1.Produo defeituosa ou retrabalho.

C2.Perdas de startup ou perdas ocasionadas no incio da produo


devido aos ajustes para estabilizao do equipamento.

Composio de tempos
6 grandes perdas Componentes do OEE
do equipamento

Tempo de Carregamento A1 - Falha de equipamento


Disponibilidade
D = Tempo de Carregamento Perdas de Disponibilidade
A2 Setup ou ajustes Tempo de Carregamento
A - Perdas
Tempo de Operao de Disponi-
bilidade B1 - Pequenas interrupes
devido ao mau Taxa de Desempenho
funcionamento
P = Tempo de Ciclo Total de Itens
B2 - Reduo de velocidade
Tempo de Operao B - Perdas Tempo de Operao
Lquido de Desem- do equipamento devido a
penho alguma anomalia

C1 - Produo defeituosa
Tempo C - Perdas ou retrabalho Qualidade
com Valor de
Agregado Qualidade Q = Total de Itens Itens com Defeito
C2 - Perdas de start-up Total de Itens
(incio de produo)

Figura 8 - Estrutura das seis grandes perdas de tempo observadas no indicador de OEE. Adaptada
de Braglia et al. (2009)

O OEE pode ser entendido como uma relao entre o tempo em que houve
agregao de valor ao produto e o tempo de carregamento do equipamento, ou seja,
descontando-se as perdas de disponibilidade (A), perdas de desempenho (B) e
perdas de qualidade (C). Para o seu clculo, adotada a Equao 7 que considera
as definies para Disponibilidade (D), Desempenho (P) e Qualidade (Q) dadas na
Figura 8.

(7)

Alternativamente, o OEE pode ser calculado pela razo entre a quantidade


de produto bom obtido no tempo com valor agregado4, e a quantidade de produto

4
O termo tempo com valor agregado para os autores de Produo Enxuta, como Liker (2005) est relacionado
idia de agregao de valor sob a perspectiva do cliente, que abrange outras perdas alm das perdas
consideradas no de OEE.
64

que poderia ter sido obtida durante o tempo de carregamento, conforme a Equao
8 (KWON; LEE, 2004).

(8)

Vale salientar que a eliminao ou reduo dos tipos de perdas identificados


por este indicador requer que alm da Manuteno e Produo, outras reas como
Qualidade e Engenharia colaborem no desenvolvimento de esforos de melhoria de
modo mais sistmico.

A utilizao do OEE tem sido relevante na avaliao do retorno de


investimentos realizados no mbito de programas de melhoria como os baseados no
modelo TPM. Para Chand e Shirvani (2000), a efetividade de um sistema de
manuteno bem como das prticas de gesto de equipamentos pode ser avaliada
medindo-se a eficcia global dos equipamentos por meio do OEE. Segundo Kwon e
Lee (2004), possvel contabilizar como o aumento do OEE resultante dos esforos
de melhoria contnua para aumentar a disponibilidade de equipamentos reverte-se
em reduo do custo de manufatura e aumento incremental na margem de lucro.

3.3 Limitaes do OEE como indicador de desempenho global da


manufatura

Na literatura, so encontrados diversos questionamentos sobre a aplicao


do OEE como indicador de desempenho global da manufatura. Jonsson e
Lesshammar (1999) advertem que a maioria das empresas utiliza de forma incorreta
os indicadores de desempenho ou falham na escolha de tais indicadores. Na Tabela
5 apresentada uma sntese da anlise elaborada por estes autores considerando
seus atributos fundamentais enquanto um sistema de medio do desempenho
global (ver seo 2.1), segundo a qual o OEE, como indicador, no atende a todas
as dimenses e caractersticas examinadas. No que diz respeito perspectiva da
orientao ao fluxo, o OEE no considera de forma integrada as atividades,
65

processos e funes encontrados ao longo da cadeia de produo. Em relao


rela
eficincia interna, revela uma viso limitada por contemplar somente as paradas
causadas por problemas de manuteno e produo. Alm disso, vale salientar que
uma grande fragilidade do OEE a sua falta de viso da eficcia
eficcia externa o que o
impede de refletir o que ocorre na cadeia de valor identificando perdas que afetam o
fluxo de processo, entre o recebimento do pedido e sua entrega ao cliente. Isso
dificulta a percepo de trade-offs entre o objetivo da manufatura e o de outras
reas que interagem com a mesma na busca dos resultados do negcio como um
todo.

Tabela 5 OEE dimenses e caractersticas de um sistema de medio do desempenho global


(Adaptada de Jonsson e Lesshammar, 1999)

A conceituao bsica do OEE fornece uma boa forma de medir a eficcia


de uma nica mquina (BRAGLIA
( ., 2009). Contudo, a simples extenso da sua
et al.,
aplicao convencional avaliao de um sistema de produo com mais mquinas,
no seria suficiente para direcionar sua melhoria glob
global considerando
sistemicamente os possveis impactos num
n mbito mais amplo.

Assim como Jonsson e Lesshammar (1998) e Braglia et al.


al (2009), outros
autores tm identificado limitaes para se aplicar o OEE em contextos mais amplos,
sob condies no previstas
previstas e para fins mais complexos que os originalmente
admitidos na sua concepo.

A Tabela 6 resume alguns dos principais benefcios que o OEE oferece,


oferece mas
aponta que existem limitaes que dificultam ampliar a utilizao do OEE como
indicador de desempenho global da manufatura.
66

Tabela 6 Benefcios e limitaes do OEE. Fonte: artigos diversos selecionados pelo autor.

Possibilita a anlise de problemas de produo ou manuteno e


consequente atuao na causa raiz (JEONG; PHILLIPS, 2001)

Possibilita a identificao de mquinas que devem ser foco de


atividades de gesto da manuteno (BAMBER et al., 2003)
Benefcios Permite comparao interna entre as mquinas de uma mesma
planta (BAMBER et al., 2003)

Registros de paradas para identificao das perdas permitem a


complementao dos planos de manuteno j existentes (CHAND;
SHIRVANI, 2000)

Quando aplicado a um escopo maior que uma nica mquina (linha


de produo ou planta), no direciona adequadamente as aes para
melhoria contnua (BRAGLIA et al., 2009)

No fornece viso sistmica das perdas do negcio, pois no


considera interaes alm do equipamento (JONSSON;
Limitaes LESSHAMMAR, 1999)

A utilizao somente do OEE pode definir responsabilidades para a


rea de produo que no necessariamente so da mesma
(LJUNGBERG, 1998)

Dificuldade de reconhecer outras perdas com base na taxonomia


das seis grandes perdas do OEE (JEONG; PHILLIPS, 2001)

Assim, faz-se necessrio buscar indicadores que no somente meam o


desempenho de um equipamento ou uma rea, mas que tambm possibilitem
avaliar os impactos de sistemas de manufatura maiores em sua cadeia de valor, que
possam ser usados em comparaes intra- e inter-organizaes, que contemplem
as necessidades do cliente, e que sejam simples de serem compreendidos,
atualizados e utilizados em processos de melhoria contnua.
67

3.4 Indicadores de desempenho derivados do OEE

O OEE amplamente aceito como uma medio primria para a fbrica que
auxilia a avaliao dos equipamentos e que estabelece uma disciplina para
melhoria. Porm, ao se restringir medio do desempenho de equipamentos
especficos e no abranger a interao com recursos relacionados, sua utilizao
acaba sendo confinada a um contexto local (MUTHIAH; HUANG, 2007).

Diferentes conceituaes de indicadores que procuram suprir carncias do


OEE foram identificadas na literatura. Nas sees seguintes, elas so apresentadas
divididas em dois grupos: 1) derivaes do indicador OEE que ampliam a
abrangncia do sistema de operaes considerado e 2) indicadores que ampliam a
classificao das perdas em relao que o OEE por definio considera.

Por estas razes, a forma de aplicao do OEE est sujeita a adaptaes


para se adequar ao contexto e s condies daquilo que deve ser medido. Muchiri e
Pintelon (2008) colocam que na literatura so encontradas derivaes do termo OEE
conforme a natureza de sua aplicao. Quando considerado em relao eficcia
de fbrica, denominado como Overall Factory Effectiveness (OFE), em relao
eficcia de planta, como Overall Plant Effectiveness (OPE) ou Overall Asset
Effectiveness (OAE). J, quando considera uma ampliao da classificao das
perdas alm das pertinentes ao processo focado, resulta no Total Overall Equipment
Effectiveness (TOEE) e quando considera a utilizao da capacidade pela medio
das sadas de produto, denominado Overall Throughput Effectiveness (OTE). H
ainda derivaes como o Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) que
prope uma pequena ampliao classificao das perdas admitidas pelo OEE e o
Production Equipment Effectiveness (PEE) que considera que os diferentes tipos de
perdas devem ser ponderados de forma diferente na avaliao global.
68

3.4.1 Indicadores que ampliam a abrangncia do sistema de operaes


considerado

Neste tipo de derivaes do OEE, o objeto avaliado vai alm de um


equipamento isolado, o que implica em contemplar diferentes mquinas/processos e
o modo como estes esto relacionados (e.g. se os equipamentos esto em srie ou
em paralelo).

3.4.1.1 Overall Equipment Effectiveness of a Manufacturing Line


(OEEML)

Braglia et al. (2009) apresentam o conceito de Overall Equipment


Effectiveness of a Manufacturing Line (OEEML). Trata-se de uma derivao do OEE,
que alm das perdas de disponibilidade e qualidade, considera as perdas
decorrentes de problemas de alimentao de matria prima na linha, as ineficincias
do gargalo e as paradas planejadas de manuteno. O OEEML considera que em
uma linha de produo, h estoques entre suas etapas de processo e admite que a
produo resultante depende do nvel destes estoques. Em uma linha com baixo
OEEML, quanto mais jusante se encontrar a etapa de processo com o menor
OEE, maior tende a ser o estoque acumulado antes da mesma. Quando o OEEML
alto, os materiais fluem melhor e o estoque na linha tende a ser baixo. Tais relaes
e efeitos no podem ser constatados somente pela considerao do OEE. J em
sistemas de manufatura em linha com dois ou mais equipamentos sem estoque
intermedirio significativo, Braglia et al. (2009) sugerem que a conceituao do OEE
pode ser aproveitada, tomando-se como referncia as limitaes impostas pelas
perdas na etapa gargalo do processo.

O clculo do OEEML realizado conforme a Equao 9.

(9)
69

O numerador e o denominador desta razo so dados respectivamente pelas


Equaes 10 e 11 conforme segue:

(10)

(11)

nas quais tm-se que:

CTlm = Tempo de ciclo do produto na sada da linha5

MVTlm = Tempo de agregao de valor na linha6

LLT = Tempo disponvel para carregamento7

CTbn = Tempo de ciclo ideal do equipamento gargalo8

3.4.1.2 Overall Line Effectiveness (OLE)

Nachiappan e Anantharaman (2006) apresentam o indicador Overall Line


Effectiveness (OLE) que foi introduzido por Chairman, num documento intitulado
TPM activity pre audit report, internal circulation copy publicado em 2004.

Nachiappan e Anantharaman (2006) propem o clculo do OLE como uma


extenso do OEE para o clculo da eficcia total da linha, considerando alm das 6
grandes perdas, as perdas relacionadas s paradas por manuteno planejada.

Chand e Shirvani (2000) propem estender a aplicao do conceito de OEE


para a avaliao de uma clula de produo/linha considerando dados de sada de
produtos conformes, tempo mdio de ciclo e tempo de carregamento da clula/linha
5
Cycle time of the last machine of the line, em ingls.
6
Machine valuable time of the last machine, em ingls.
7
Line loading time,em ingls.
8
Ideal cycle time of the bottleneck machine, em ingls.
70

seguindo a lgica da Equao 8. Para facilitar sua distino, neste trabalho este
indicador denominado de OEEL (OEE de uma clula ou linha).

Nachiappan e Anantharaman (2006) apresentam uma proposta de clculo


para o OLE, conforme Equao 12.

(12)

Na qual,

LA = eficincia de linha em termos de disponibilidade calculada conforme a


Equao 13.9

(13)

Nesta equao, tem-se que:

OTn = tempo de operao do n-simo equipamento (o do processo final) da linha.10

LT = tempo disponvel para carregamento ou tempo planejado para a produo


operar num dado perodo.11

e,

LPQP = eficincia do desempenho e da qualidade da linha calculada conforme a


Equao 14.12

(14)

na qual,

9
Line avaiability, em ingls.
10
Operation time of the nth machine, em ingls.
11
Loading time, em ingls.
12
Line production quality performance, em ingls.
71

Gn = Taxa de produtos bons entregue pelo n-simo processo da linha.13

CYT = tempo de ciclo no processo que o gargalo da linha.14

OT1 = tempo de operao do primeiro processo da linha.15

3.4.1.3 Overall Factory Effectiveness (OFE) e Overall Plant


Effectiveness (OPE)

Para levar a idia da medio pelo OEE ao nvel de toda uma fbrica, existe
a proposta do Overall Factory Effectiveness (OFE) ou Plant OPE como chamado
por Hgfeldt (2005) de avaliar o desempenho global da mesma admitindo que isso
resulte da interao de diferentes mquinas/processos e de decises/aes
tomadas por seus diversos sistemas e subsistemas (OECHSNER et al., 2003).

Segundo Muchiri e Pintelon (2008) ainda no existe uma abordagem comum


para a definio de OFE. Uma proposta inicial para isso foi elaborada em 1998 por
Scott e Pisa apud Muchiri e Pintelon (2008), na qual sugerem que o OFE seja
tratado como uma mtrica que resulta de um composto de indicadores (e.g. tempo
de ciclo terico/tempo de ciclo real, ndice de entregas no prazo, utilizao de
capacidade, taxa de retrabalho, rendimento, etc.).

Assim, cada fbrica poderia ponderar estes indicadores com pesos prprios,
de acordo com suas metas, e obter um resultado global. Oeschner et al. (2003)
colocam que h propostas para se padronizar a definio e clculo do OFE. Mais
especificamente na indstria de semicondutores h uma iniciativa para promover a
forma de clculo apresentada na Equao 15, em que o componente relacionado
produtividade medido em funo da taxa de produo e pelo ndice tempo de ciclo

13
Good items produced in the line n, em ingls.
14
Cycle time, em ingls.
15
Operation time of the first machine, em ingls.
72

terico/tempo de ciclo real e o componente relacionado ao rendimento dado pelo


produto do rendimento da linha pelo rendimento na etapa teste de qualidade 16.

(15)

3.4.1.4 Overall Throughput Effectiveness (OTE)

Uma derivao do OFE seria o Overall Throughput Effectiveness (OTE)


introduzido por Razzak et al. (2002 apud Oeshsner 2003). O indicador do OTE deve
ser derivado da forma de conexo existente entre os equipamentos da unidade a ser
avaliada.

Muthiah e Huang (2007) sugerem que os subsistemas que constituem uma


fbrica podem assumir quatro tipos bsicos de configurao equipamentos em
srie, em paralelo, montagem alimentada por mltiplos equipamentos e
equipamento que fornece para vrios outros sendo que no clculo do OTE para
cada tipo de subsistema preciso observar como sua produo total limitada pela
capacidade dos recursos restritivos e por ineficincias encontradas no percurso do
fluxo produtivo. Isso vai alm da abordagem simplificada de calcular um indicador
global para um conjunto de equipamentos como uma mdia dos resultados
individuais de cada equipamento como se a ineficincia de cada um fosse
independente das condies de operao dos demais. Muthiah e Huang (2007) e
Muthiah et al. (2008) acrescentam que assim como a produo de equipamentos
encadeados em srie limitada pelo equipamento-gargalo, para se obter o
numerador global do OFE de uma fbrica necessrio identificar o subsistema-
gargalo e verificar como seu OTE restringe as sadas finais.

O clculo do OTE considerado conforme a Equao 16.

(16)

16
Na Equao 15, os termos Eficincia em termos de produtividade e Eficincia em termos de rendimento
so as tradues da autora para os termos Productivity efficiency e Yield efficiency adotados por Oeschner et al.
(2003).
73

Para facilitar a extenso do clculo do OEE ao nvel de uma fbrica, vale


resgatar a idia de confrontar o total de produtos bons entregues pela mesma com o
total de produtos que teoricamente ela poderia ter produzido (OECHSNER et al.,
2003; MUCHIRI; PINTELON,
PINTELON, 2008), de modo anlogo ao seu clculo para um
determinado equipamento com base na Equao 8.

Figura 9 OEE e indicadores derivados do OEE conforme abrangncia do sistema produtivo.

A Figura 9 ilustra algumas possibilidades de ampliao das fronteiras do


objeto de avaliao. A abrangncia da avaliao pelo OEE pode ser estendida a
sistemas de produo em linha dedicados a um produto ou a uma famlia de
produtos similares (flow shop mediante certas simplificaes,
flow shop) es, mas preservando-se
preservando
em grande parte sua perspectiva analtica original. J para sistemas de produo
sem padres de fluxo bem definidos, como fbricas com caractersticas de job shop,
a extrapolao da conceituao do OEE do nvel micro de um equipamento para o
nvel macro da fbrica envolve uma complexidade muito maior e no ser tratada
neste trabalho.
74

3.4.2 Indicadores que ampliam a classificao de perdas em relao


que o OEE por definio considera

A derivao de indicadores a partir do OEE pode ser tambm considerada


ampliando a classificao das perdas, ou seja, considerando outros tipos de
paradas, alm dos considerados na conceituao bsica do OEE apresentada na
Figura 8. Suzuki (1994) foi um dos primeiros a reconhecer que preciso contemplar
tambm a influncia de fatores externos fbrica, como suprimentos e vendas, que
impedem a plena utilizao da capacidade. Alguns dos principais indicadores
derivados conforme esta abordagem so apresentados nas seguintes sees.

3.4.2.1 Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP)

Ivancic (1998 apud Muchiri e Pintelon 2008) props uma derivao do OEE
chamada de Total Equipment Effectiveness Performance (TEEP) que considera as
paradas planejadas no clculo do indicador. O TEEP mostra mais claramente como
a funo Manuteno est impactando na produtividade da Manufatura, pois as
paradas planejadas de manuteno so estimadas com base no Tempo Mdio entre
Falhas (MTBF) e no Tempo Mdio de Reparo (MTTR). Dessa forma o TEEP indica
como melhores prticas de manuteno que reduzem o MTTR ou que aumentam o
MTBF resultam em uma melhor utilizao dos equipamentos.

Segundo Muchiri e Pintelon (2008), o clculo do TEEP, pode ser feito


utilizando a Equao 17, na qual o denominador inclui alm do total de tempo
planejado de produo, o tempo total de manutenes planejadas.

(17)

A aplicao do TEEP foi concebida para se avaliar a produtividade no nvel


de um equipamento, mas pode ser estendida avaliao de um sistema maior como
uma planta de processos ou fbrica do tipo flow shop que pode ser tratada como
uma entidade de produo nica.
75

3.4.2.2 Production Equipment Effectiveness (PEE)

Outra derivao do OEE o Production Equipment Effectiveness (PEE)


apresentado por Raouf (1994) que prope medi-lo de forma diferente conforme o
tipo de produo: no caso de produo discreta, considera os mesmos trs
componentes do OEE (disponibilidade, desempenho e qualidade), mas no caso de
processo contnuo inclui componentes adicionais para considerar outros tipos de
perdas como falta de demanda. Neste trabalho, estas variaes so chamadas
respectivamente de PEE-disc e PEE-cont sendo que ambas, diferentemente do
OEE, admitem que seus componentes afetam o resultado final com pesos distintos.

Com base na proposta de Raouf (1994) para processos discretos, o clculo


do PEE-disc, se d pela Equao 18.

(18)

na qual,

A = Disponibilidade

E = Eficincia

Q = ndice de qualidade

K1, K2, K3 so os pesos de cada componente.

Ki = 1 e 0 < Ki 1.

Com base na proposta de Raouf (1994) para processos contnuos, o clculo


do PEE-cont, se d pela Equao 19.

(19)

na qual,

A1 = Disponibilidade
76

A2 = Operacionalizao

E = Eficincia

QR = ndice de Qualidade

PSE = Eficincia de suporte ao produto

OU = Utilidade Operacional

K1, K2, K3, K4, K5, K6 so os pesos de cada componente.

Ki = 1 e 0 < Ki 1.

3.4.2.3 Total Overall Equipment Effectiveness (TOEE)

Mais recentemente, Braglia et al. (2009) definiram o Total Overall Equipment


Effectiveness (TOEE) como um indicador que considera o efeito das paradas
denominadas de perdas independentes do equipamento, tais como perdas por falta
de operador, por bloqueio do fluxo de sada, por falta de suprimento, e pela
realizao do controle de qualidade, que no dependem das condies de
funcionamento do equipamento em si. Este tipo de perda passa a ser relevante
quando se considera a avaliao da utilizao da capacidade de equipamentos inter-
relacionados que operam em conjunto, por exemplo, numa linha de produo.

Este indicador pode ser obtido atravs de uma equao simples, na qual
para se medir o tempo de produo com valor agregado (MVT17), que indica a
capacidade efetivamente utilizada, so subtrados todos os tempos causados por
perdas dependentes e independentes do equipamento alm dos tempos de paradas
por manuteno planejada. A Equao 20 mostra que o TOEE obtido de uma
razo entre MVT e o tempo disponvel para carregamento de linha (LLT18). Sendo
que este obtido subtraindo-se do tempo calendrio os tempos de parada
preventiva pelos planejadores de produo (para reformas, frias, etc.).

17
Machine available time, em ingls.
18
Line loading time, em ingls.
77

(20)

3.4.2.4 Overall Plant Effectiveness (OPE) e Overall Asset Effectiveness


(OAE)

Finalmente, vale destacar o Overall Plant Effectiveness (OPE) e Overall


Asset Effectiveness (OAE), apresentadas por Muchiri e Pintelon (2008), que alm
das perdas consideradas pelo OEE, consideram perdas provocadas por outras
causas alm da alada dos gestores responsveis pela operao do processo
produtivo, quais sejam:

Causas comerciais: falta de demanda ou baixa demanda.

Problemas logsticos externos: falta de fornecimento, problemas com


transporte, queda de energia, etc.

Regulamentaes ambientais: quotas de produo estabelecidas em


funo de limites para emisso de dixido de carbono, etc.

Causas naturais: condies climticas adversas, desastres como


tempestades e furaces.

Causas relacionadas com a gesto do negcio que afetam a fbrica


(estoques, logstica interna, segurana, investimentos em novos produtos,
etc.).

Uma diferena entre o OPE e o OAE a forma de clculo, sendo que o OAE
no calculado com dados em tempo, mas em unidades de produto. Segundo
Muchiri e Pintelon (2008), ambos so indicadores ainda pouco discutidos na
literatura que carecem de uma definio mais consagrada.

O clculo para estes indicadores apresentados pelos autores apresentado


nas Equaes 21 e 22.
78

(21)

(22)

Pode-se observar que o clculo do OPE est diretamente relacionado


Equao 7, aplicada para o clculo do OEE, porm para o OPE se considera uma
classificao de perdas maior, e assim seu resultado tende a ser sempre menor que
o resultado do OEE. O mesmo acontece para o OAE, que uma derivao do
clculo do OEE quando este considerado pela Equao 8.

3.4.2.5 Sntese das propostas de ampliao da classificao de perdas

A Figura 10 ilustra possveis extenses classificao de perdas


considerada pelo OEE. Nota-se que o escopo ampliado das perdas consideradas
por certos indicadores derivados do OEE pode contemplar o efeito de perdas
causadas por reas de suporte, outras reas da cadeia de valor e mesmo por
decises estratgicas da organizao, proporcionando uma viso mais sistmica do
desempenho que a produo pode alcanar.

Esta viso muito mais ampla que a considerada na avaliao de um dado


equipamento, com base no indicador do OEE que dentre os diversos tipos de perdas
apresentados por esta figura, considera somente os codificados como g2, g3, g4, g5
e g6.

Tais perdas podem ser diretamente atribudas ao(s) equipamentos(s) cujo


desempenho operacional se queira avaliar, e so de natureza interna fbrica em
que est(o) instalado(s). Os indicadores derivados do OEE como TEEP, OEEML e
o OLE ampliam de forma incremental os tipos de perdas que considera. J os
indicadores PEE-cont, OAE, OPE e TOEE consideram o impacto de um leque muito
mais amplo de tipos de perdas que comprometem o desempenho da manufatura,
inclusive incluindo perdas cujas causas so externas fbrica.
79

Perdas no consideradas pelo OEE, alm do controle dos


gestores responsveis pela operao do processo produtivo

a. Causas Comerciais a1 - Falta de demanda

PEE-cont
b1 - Falha no suprimento
b. Causas de Logstica b2 - Problema no transporte
b3 - Falta de utilidades (e.g. energia, gua, gs)
Causas
Externas c. Regulamentaes
( fbrica) Ambientais c1 - Quotas de produo

d. Causas Naturais d1 - Condies climticas adversas

Perdas de e1 - Poltica de Estoques

OAE, OPE, TOEE


Produo e2 - Problema de Logstica Interna
e. Causas relacionadas e3 - Problema da Organizao ou Trabalhista
ao negcio e4 - Problema de Sade ,Segurana, Meio Ambiente
e5 - Teste de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
e6 - Projeto de Investimento

f. Tempo no
f1 - Tempo no programado
Causas programado
Internas
g1 - Parada planejada

TEEP, OEEML, OLE


g2 - Parada no planejada

OEE, OEEL, OFE,


OTE, PEE-disc

PEE-cont
g3 - Setup
g. Causas Operacionais
g4 - Reduo do tempo de ciclo
g5 - Pequenas paradas

g6 - Defeito e retrabalho

Figura 10 Classificao das perdas de produo para avaliao do desempenho da manufatura.


Adaptada de Muchiri e Pintelon (2008).
80

4 Anlise dos indicadores derivados do OEE como instrumentos


de medio do desempenho global da manufatura

Neste captulo, os indicadores identificados na reviso da literatura (OEE,


TEEP, PEE-disc, PEE-cont, OPE, OAE, OFE, OTE, OEEML, OEEL, TOEE, OLE)
so comparados e organizados de modo a facilitar a identificao de modelos mais
apropriados para se avaliar e gerenciar o desempenho global da manufatura de
forma mais integrada. Desta forma pretende-se contemplar a Questo 2 Como se
caracterizam os indicadores derivados do OEE enquanto possveis instrumentos
para balizar o sistema de medio do desempenho global da manufatura? Para isso,
foi elaborado um quadro referencial que apresenta o contexto em que estes
indicadores podem ser aplicados em funo da abrangncia do sistema produtivo
que propem avaliar e da amplitude da classificao dos tipos de perdas que
consideram. O quadro referencial elaborado apresentado na Figura 11.

Nesta figura proposto um enquadramento dos indicadores derivados do


OEE que foram identificados. O eixo horizontal representa a abrangncia do sistema
de operaes considerado pelo indicador que pode ser limitado a somente uma
mquina/equipamento ou ampliado para avaliar uma linha ou fbrica. No eixo
vertical, tem-se a representao da abrangncia da classificao de perdas
considerada pelo indicador em 4 nveis, definidos conforme os grupos de perdas
apresentadas na Figura 10, como seguem:

i. Nvel 1: as causas operacionais que correspondem s perdas g2, g3,


g4, g5 e g6.

ii. Nvel 2: as paradas planejadas que correspondem perda g1 alm das


causas operacionais consideradas no Nvel 1.

iii. Nvel 3: as causas comerciais que correspondem s perdas


classificadas como a1 alm de todos os tipos de perdas consideradas
no Nvel 2.

iv. Nvel 4: abrange todos os tipos de perdas apresentados na Figura 10.


81

As quadrculas com fundo mais escuro delimitam o contexto primrio para a


aplicao desses indicadores e suas possveis extenses.

Nvel 4: Tempo No-Programado, Causas de Logstica,

Tipos de perdas considerados


OPE
Regulamentaes Ambientais, Causas Naturais, Causas TOEE -
Relacionadas ao Negcio + Nvel 3 OAE

Nvel 3: Causas Comerciais + Nvel 2 PEE-cont PEE-cont * -

TEEP *
Nvel 2: Paradas
Planejadas + Nvel 1
TEEP OEEML TEEP *
OLE
Nvel 1: OEE +
OTE
Causas
OEEL
Operacionais PEE-disc PEE-disc * OFE

Contexto de aplicao do Indicador Abrangncia do sistema produtivo


* Possvel extenso da aplicao
Mquina Linha Fbrica
+ Termo definido pelos autores

Figura 11 Matriz das derivaes do OEE conforme a classificao dos tipos de perdas e
abrangncia do sistema produtivo que considera. Fonte: Busso e Miyake (2012).

A seguir, as alternativas de indicadores derivados do OEE levantadas so


analisadas quanto s suas propriedades. Para conduzir esta anlise comparativa, foi
utilizada a relao de dimenses e caractersticas proposta por Johsson e
Lesshammar (2009), de forma anloga anlise estruturada do OEE apresentada
na Tabela 5.

a) Estratgia

Esta dimenso permite identificar o quanto o indicador atende a um objetivo


relacionado com a estratgia da funo considerada, neste caso a manufatura.
Sendo assim, se o indicador auxilia a empresa no alcance de algum(ns) objetivo(s)
como qualidade, custo, lead time de entrega ou flexibilidade, em algum nvel da
organizao, pode-se considerar que ele atende ao quesito de promover o
direcionamento estratgico das aes tomadas no mbito da manufatura.

Em relao ao alinhamento do indicador estratgia de negcio, observa-se


que, assim como o OEE, os indicadores OFE, OTE, OLE, OEEML, TEEP e PEE-disc
82

podem traduzir as estratgias corporativas quando amparados por algum programa


gerencial e/ou melhoria que os sustente.
Isto ocorre porque estes indicadores consideram as perdas somente na
abrangncia da manufatura (mquina, linha ou fbrica) no incluindo perdas
relacionadas a outras reas da organizao que tambm podem impactar o negcio.
Quando atrelados a um programa de melhoria estes indicadores tornam-se
ferramentas para promover aes que gera impacto direto em objetivos estratgicos
como: cumprimento das entregas, diluio de custo fixo atravs do aumento de
volume e aumento da qualidade pela reduo de perdas por defeitos. possvel que
os indicadores PEE-cont, TOEE, OPE e OAE reflitam impactos causados por fatores
externos fbrica como comportamento do mercado e estratgias seguidas por
outras partes da cadeia produtiva (e.g. plano de P&D, polticas de Meio Ambiente,
etc.).

b) Orientao ao Fluxo

Esta dimenso avalia o quanto o indicador reflete o desempenho das


diferentes reas que constituem a cadeia de valor. Assim, se o indicador possibilita
medio de perdas em abrangncia maior do que somente uma mquina ou
contemplando outras reas da empresa, pode-se considerar que a dimenso de
orientao ao fluxo atendida (ainda que parcialmente).

As derivaes do OEE em termos de abrangncia do sistema produtivo no


permitem uma viso mais ampla do fluxo produtivo, pois se limitam a avaliar
diferentes equipamentos somente do mbito da manufatura. Com exceo do OEE,
OEEL, OTE, OFE, TEEP, OEEML, OLE e PEE-disc, as demais derivaes permitem
contemplar o fluxo produtivo por outras atividades e funes ao longo da cadeia. J
as derivaes que ampliam a classificao de perdas como o PEE-cont e, em
especial, o TOEE, OPE e OAE permitem avaliar como decises tomadas ou mesmo
restries pr-existentes em outras partes da cadeia, como a rea Comercial e/ou a
Logstica, afetam na utilizao da capacidade na rea produtiva.

c) Eficincia Interna
83

Esta dimenso verifica se o indicador possibilita comparar o desempenho de


diferentes funes internas ao sistema avaliado. Assim, indicadores financeiros tm
mais possibilidades de balizar uma comparao entre departamentos. Um indicador
que mede a utilizao da capacidade s permite sua comparao entre diferentes
reas, quando os impactos de cada rea podem ser considerados separadamente e
assim pode-se considerar que a dimenso de eficincia interna atendida.

Todos os indicadores apresentados, assim como o OEE, auxiliam o controle


da produo e podem ser teis na comparao da eficincia de diferentes funes
ou reas da empresa. O PEE-cont, TOEE, OPE e OAE por considerar um maior
nmero de tipos de perdas, so os indicadores que oferecem mais possibilidades de
comparao dos impactos que diferentes reas de suporte fbrica causam na
eficincia da manufatura. Estes indicadores, por exemplo, permitem detectar como
paradas excessivas para realizao de testes pela rea de desenvolvimento de
novos produtos podem comprometer a eficincia ao diminuir a disponibilidade para
produo.

J o OEEL, OTE, OFE, OEEML, OLE, TEEP e PEE-disc nem sempre


permitem comparaes de desempenho de diferentes reas, pois as perdas que
consideram envolvem basicamente as funes de Produo, Qualidade e
Manuteno restringindo assim a comparao entre diversas funes internas da
empresa, tais como Marketing, Comercial, entre outras reas que no fazem parte
da manufatura.

d) Eficcia Externa

Para atender a essa dimenso um indicador deve ser capaz de refletir o


impacto do desempenho do sistema avaliado na satisfao do cliente, seja em
termos de qualidade ou nvel de atendimento. Esta dimenso est relacionada com
a satisfao do cliente e a comparao de resultados externos de forma a garantir o
cumprimento das prioridades competitivas.
84

Nenhum dos indicadores enumerados envolve a abordagem de clientes para


medir seu nvel de satisfao ou permite uma comparao clara de resultados
externos. O PEE-cont, TOEE, OPE e OAE ao medirem o tempo de parada por falta
de demanda podem sugerir indiretamente um possvel problema de aceitao do
produto pelo mercado. Contudo, tal associao deve ser considerada com ressalvas
j que uma demanda fraca pode-se dar por outros motivos tais como estratgias de
venda, distribuio ou de marketing ineficazes.

e) Direcionador de Melhoria

Para atender a caracterstica de direcionador de melhoria o indicador deve


apoiar a dinmica de melhoria contnua, ou seja, deve possibilitar a identificao de
oportunidades que possam trazer futuras melhorias. Assim os indicadores que
permitem uma estratificao de perdas, as quais possam ser eliminadas ou
reduzidas, so considerados indicadores que podem ser utilizados como
ferramentas em um processo de melhoria contnua. Contudo, necessrio que o
indicador seja utilizado sistematicamente, de forma a evidenciar a melhoria.

Todos os indicadores enumerados podem contribuir com o processo de


melhoria contnua, desde que no sejam utilizados somente como informao, mas
como mais uma ferramenta para que grupos tais como os formados para melhoria
contnua ou aqueles do tipo fora tarefa (FT) possam atuar.

f) Simples e Dinmico

Para atender essa caracterstica, um indicador deve ser simples e fcil de


ser entendido, calculado e aplicado no contexto do sistema avaliado. Um indicador
pode ser considerado simples quando no necessitar de muitas adequaes devido
a configurao do layout do sistema de produo ou se a consolidao do resultado
do indicador for simples de ser realizada, tornando-o assim uma ferramenta prtica e
confivel para a tomada de deciso.
85

O clculo de indicadores ampliando o escopo do sistema produtivo a ser


avaliado requer a considerao de um maior nmero de equipamentos e do layout
como os mesmos esto dispostos (se esto em srie ou em paralelo) o que tende a
dificultar o clculo e requerer revises sempre que houver alguma mudana no
sistema. Faz parte do clculo dos indicadores a etapa de coleta de dados. Jeong e
Phillips (2001) colocam que uma das grandes dificuldades da medio do OEE bem
como de outros indicadores, a coleta de dados: qualquer erro pode invalidar a
medio. Atualmente, existem sistemas computadorizados que j efetuam esta
coleta de forma automtica, reduzindo o risco de erros e simplificando o processo de
medio.

J a ampliao da classificao de perdas implica basicamente em manter a


forma de clculo dos tipos bsicos de perdas e adicionar os valores das novas
classes de perdas. Neste sentido, o OEE e o TOEE so simples de calcular, mas
consideram poucas variveis que impactam no sistema de produo, e precisam ser
complementados. J indicadores como TEEP, PEE-disc, PEE-cont, OPE e OAE so
indicadores que possuem clculo simplificado desde que se tenha uma boa
consolidao de dados. Nestes dois casos, mudanas de configurao de layout ou
mudanas significativas no sistema produtivo so mais simples de serem adequadas
na forma de clculo. J para os indicadores OEEL, OFE, OTE, OEEML e OLE, nos
quais o arranjo fsico dos equipamentos e linhas impactam na identificao de
gargalos e do fluxo que atravessa o sistema de produo, o clculo pode requerer
revises e assim tornar a medio mais complexa.

Para avaliao dos indicadores derivados do OEE que foram identificados


na pesquisa bibliogrfica, foram consideradas as dimenses e caractersticas
propostas por Johsson e Lesshammar, considerando os critrios descritos na Tabela
7 para facilitar a avaliao de cada indicador. Para cada critrio foi considerado se o
indicador atende completamente, atende parcialmente ou no atende aquele critrio
(ver avaliaes no ANEXO 4A), em seguida, os indicadores afins foram agrupados
(ver ANEXO 4B), e assim, finalmente foi obtida a Tabela 8.
86

Tabela 7 - Critrios para avaliao dos indicadores derivados do OEE,, conforme as dimenses e
caractersticas propostas por Johsson e Lesshammar (1999).

A Tabela 8 apresenta uma anlise comparativa destes indicadores conforme


os critrios de Johsson e Lesshammar, detalhados na Tabela 7.. Esta tabela resume
a anlise comparativa dos indicadores enumerados e fornece uma viso de como o
sistema de medio pode ser aprimorado adotando-se
adotando se indicadores com escopo
menos restrito que o OEE.
87

Tabela 8 Comparao de indicadores vis--vis dimenses e caractersticas de um sistema de


medio do desempenho global. Fonte: Busso e Miyake (2012)

Este quadro orientativo fornece subsdios ao processo de seleo e


implementao de indicadores para a medio do desempenho global da
manufatura. A reviso da literatura permitiu avaliar as limitaes do OEE como
indicador de desempenho global e identificar alternativas de indicadores derivados
do OEE que podem ser adotados como uma ferramenta mais adequada para
cumprir esta funo. Tambm possibilitou determinar a forma de clculo destes
indicadores o que auxilia os gestores a identificar os dados de entrada e as
condies ou premissas para poder aplic-lo no sistema de manufatura cujo
desempenho global se deseja medir e avaliar.
88

5 Estudo de caso: implementao de indicadores de desempenho


global da manufatura

Este captulo apresenta o Estudo de Caso em duas sees. A seo 5.1


descreve o caso. Inicialmente o sistema de manufatura, objeto de estudo
caracterizado. Em seguida so apresentadas as experincias de aprimoramento e
ampliao do uso do indicador OEE e da subsequente evoluo para adoo do
indicador de OPE. A descrio do caso evidencia que o desenvolvimento de um
sistema de medio do desempenho global evoluiu da busca de dados agregados
por linha para a busca de dados agregados no nvel da manufatura como um todo.
Ainda nesta seo so descritos como os grupos de soluo de problema tipo FT
foram organizados e seus membros envolvidos para atuar sobre os indicadores
considerados e obter o resultado esperado. A seo 5.2 apresenta uma anlise do
Estudo de Caso discutindo os principais conceitos aplicados e relacionando-os com
a literatura, e avaliando como a atuao dos grupos de soluo de problema
contribuiu para a obteno de melhores resultados para a empresa com base na
aplicao de indicadores de desempenho global.

5.1 Descrio do Caso

5.1.1 Caracterizao da empresa

A empresa do caso estudado uma multinacional americana, presente no


Brasil h mais de 100 anos, sendo uma das principais empresas de agronegcio e
alimentos do pas, atuando nos seguintes segmentos: originao de gros e
processamento de soja e trigo, produo de fertilizantes, fabricao de produtos
alimentcios e em servios porturios. uma das maiores exportadoras do Brasil e
desde 2006 atua tambm no segmento de acar e bioenergia.

Presente em 16 estados de todas as regies do pas, a empresa possui hoje


mais de 20 mil colaboradores e cerca de 150 unidades, entre indstrias, centros de
89

distribuio, silos e instalaes porturias. O faturamento bruto da companhia em


2010 atingiu a cifra de US$14,7 bilhes.

A unidade a que o caso se refere uma planta localizada no Sul do pas,


operada por cerca de 300 funcionrios, que tem como produto principal os derivados
base de leo hidrogenado do segmento de fabricao de produtos alimentcios.

Nesta unidade, o processo de produo caracterizado por dois tipos de


processo: a preparao executada em bateladas e o envase/embalagem do
produto ocorre num processo contnuo semi-automatizado, no qual a interferncia
humana se limita ao abastecimento de potes, tampas e embalagens secundrias. O
processo de envase realizado por 4 linhas (L1, L2, L3, L4) que se diferenciam pelo
tipo de produto e tamanho da embalagem. Como um processo crtico neste ramo
de negcio, sua operao precisa ser rigorosamente controlada para se buscar a
plena utilizao de sua capacidade e assegurar a competitividade do produto em
custo. Por este motivo este processo constitui o foco dos esforos de melhoria
contnua.

O desenvolvimento do sistema de avaliao do desempenho global na


unidade de anlise foi iniciado em 2008 e se insere no bojo de uma ao corporativa
desdobrada a partir de um projeto denominado Mais Produo (MP) que teve como
objetivo viabilizar um aumento de produo (volume em toneladas de margarina),
atravs da maior utilizao da capacidade nominal da linha de produo de
margarina domstica para acompanhar a tendncia de crescimento do mercado.

Para avaliar os resultados da manufatura, a gerncia optou por inicialmente


focar as perdas contempladas na medio do OEE, ou seja, as perdas de
disponibilidade, de desempenho e de qualidade. Esta deciso foi motivada pelo
elevado nmero de horas paradas por causas operacionais que vinham sendo
registradas pelo servio de manuteno.

5.1.2 A etapa da introduo do OEE aplicao do OPEL

Esta etapa caracterizada por quatro fases distintas. Estas fases se


diferenciam pela aplicao do OEEL e OPEL, o OPEL um indicador de eficincia
total de uma linha derivado do conceito do OPE para medio da eficincia total de
90

uma planta apresentado na literatura. Trata-se de um indicador no identificado na


reviso da literatura, que foi adaptado pela empresa, e assim foi denominado com o
acrscimo do sufixo L (de linha) na presente dissertao para distingui-lo do OPE
(de planta). Estes indicadores so aplicados em diferentes momentos com o objetivo
de aumentar a utilizao da capacidade de produo de uma linha atravs da
anlise de perdas que cada um destes indicadores possibilita.

Na unidade de anlise, cada linha de produo composta de trs


equipamentos em srie nos quais o OEE pode ser medido separadamente. Contudo,
como o fluxo em cada linha contnuo e unidirecional, sua vazo limitada pela
capacidade do equipamento gargalo. Portanto, a empresa optou por medir
primariamente o OEEL em cada linha tomando como base as condies no gargalo
das linhas, que o equipamento de envase do produto. Para o clculo do OEEL a
empresa adotou a Equao 8, considerando dados da produo total da linha, o
tempo de carregamento do equipamento gargalo e a capacidade de produo
terica do equipamento gargalo. Estes dados so extrados de uma base alimentada
por um sistema informatizado de apontamento de perdas que discrimina a durao e
o motivo das mesmas, por linha.

5.1.3 Organizao do grupo multifuncional para soluo de problemas

No incio das atividades para o acompanhamento e gesto do desempenho


global da unidade com base na avaliao do OEEL, foi estabelecido um grupo
multifuncional composto por responsveis pela Produo, Qualidade e Manuteno.
Este grupo optou por desenvolver uma prtica geral de monitoramento do
desempenho de fbrica e realizao de melhorias visando o aumento do volume de
produo buscado no projeto MP e focando seus esforos inicialmente numa linha
piloto, para isso selecionou a L2.

Em uma primeira reunio definiu-se uma agenda para as interaes entre as


pessoas, os responsveis por cada grupo de perdas e uma rotina diria, semanal e
mensal de encontros para que o indicador acompanhado pudesse trazer os
resultados esperados atravs do tratamento dos problemas.
91

Para o aprofundamento da causa raiz, o grupo multifuncional selecionou as


ferramentas de Grfico de Pareto das principais perdas, o Diagrama de Causa-e-
Efeito (Ishikawa) e o mtodo dos 5 Por qus. Desta forma procurou-se
procurou definir aes
para a eliminao de perdas e melhoria dos
do resultados de utilizao da capacidade.

Estas reunies aconteciam diariamente em um espao reservado para a


anlise do problema. A Figura
F 12 mostra o espao reservado para estas reunies e
tratamento de perdas.

Figura 12 Espao para acompanhamento das reunies e tratamento de perdas.

A evoluo do OEEL da L2 durante o primeiro perodo pode ser vista na


Figura 13.. Os dados levantados para o clculo destes valores de OEEL esto
tabelados no ANEXO 5.
92

100% 550
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
87,8%
90% 500

80% 450
83,7%
64,9%
400
70%
350
60%
300

ton
50%
250
40%
40,4%
200
30%
150
20% 100
10% 50

0% 0
s01 s03 s05 s07 s09 s11 s13 s15 s17 s19 s21 s23 s25 s27 s29 s31 s33 s35 s37 s39
semana
Volume (ton) OEEL projeo de resultados de OPEL anteriores medio formal resultados da medio formal do OPEL

Figura 13 Evoluo do OEEL e OPEL na L2 durante o primeiro perodo em 2008.

A Figura 13 mostra as quatro fases distintas no primeiro perodo de


implementao. Na Fase 1 foi introduzida a utilizao do OEEL como indicador de
desempenho global das linhas e deu-se incio gerao de um histrico para se
poder identificar as principais causas de perdas. A anlise da natureza das perdas
identificadas nesta fase revelou que algumas causas no consideradas no clculo
do OEEL eram responsveis por parcela significativa das perdas, quais sejam:

Perdas por paradas planejadas (g1) por causas como Manuteno


Preventiva e Limpeza de Linha representavam cerca de 17,6% do tempo
total de paradas.

Perdas por outras causas alm do controle dos gestores responsveis


pela operao das linhas como as paradas por Falta de Demanda (a1)
embora a unidade opere em regime de 7 dias por semana, 24 horas por
dia, no havia demanda suficiente para ocupar todo o tempo de produo
disponvel e por Testes de P&D (e5), que representavam, as duas,
cerca de 53,7% do tempo total de paradas.
93

De maneira geral, foi evidenciado que as causas que afetavam o OEEL


como aquelas que geram perdas de disponibilidade (g2, g3), desempenho e
qualidade representavam 29% do tempo total de paradas e que as causas que
provocavam paradas no consideradas pelo OEEL (a1, b3, e5, g1) representavam
71% do tempo total de paradas, conforme mostra a Figura 14.

Na Fase 2, o grupo multifuncional passou a se reunir semanalmente para


avaliar os resultados do OEEL com base no Grfico de Pareto das principais
paradas e, a partir de sua anlise disparar aes para eliminar as causas razes dos
problemas. Entre a semana 10 (em Junho de 2008) e a semana 17 (em Julho de
2008), houve uma sensvel elevao do OEEL de 65,7% para 80,1% como mostra a
Figura 13, sobretudo pela via da reduo das perdas de disponibilidade. Para isso
contriburam bastante as aes que a equipe de melhoria da manufatura realizou
junto aos principais dispositivos do equipamento de envase que causavam paradas
no planejadas colocador de tampas com aba mole e o termoselador conforme
indica a Figura 15 e o acompanhamento do grupo multifuncional para a sustentao
do resultado.

Figura 14 Anlise das perdas que impactam ou no impactam no OEEL Anlise da Fase 1. Fonte:
Busso e Miyake (2012)
94

Evoluo dos tempos de paradas por fase: Termoselador (g2) Evoluo dos tempos de paradas por fase: Tampa aba mole (g2)
10 10

8 8
Mdia Semanal (h)

Mdia Semanal (h)


6 6

4 4

2 2

0 0
Fase 1 - s01 a s09 Fase 2 - s10 a s17 Fase 3 - s18 a s26 Fase 4 - s27 a s39 Fase 1 - s01 a s09 Fase 2 - s10 a s17 Fase 3 - s18 a s26 Fase 4 - s27 a s39

Figura 15 Evoluo das principais paradas que impactam no OEEL durante o primeiro
perodo. Fonte: Busso e Miyake (2012)

Contudo, mesmo assim, a unidade no atingiu as metas de produo para


acompanhar o crescimento do mercado. Ainda na Fase 2, o grupo multifuncional
detectou que somente aes para elevao do OEEL poderiam no ser suficientes
para alcanar incrementos adicionais significativos no volume de produo devido
magnitude das perdas causadas por fatores que estavam fora da alada da rea
operacional. Uma anlise de Pareto das paradas registradas na Fase 1 confirmou
que somente os responsveis pela operao das linhas no teriam como atuar para
assegurar o incremento de produo necessrio, pois as principais causas destas
perdas que impediam a plena utilizao da capacidade de produo eram as
seguintes:

Falta de Demanda (a1): 45% do tempo total em que a produo esteve


parada foi devido falta de vendas de forma nivelada durante todo o ms,
que provocava falta de espao para armazenagem dos produtos
produzidos e ento parada da produo.

Limpeza de Linha (g1): embora obrigatria para atendimento s normas


de segurana alimentar, como no estava otimizada, o tempo para sua
realizao representava 11,4% do tempo total de paradas causando uma
reduo de disponibilidade maior que a prevista.

Teste de Novos Produtos (e5): 8,7% do tempo total de paradas era


causado por testes realizados pela rea de P&D que, embora
fundamentais para o lanamento de novos produtos tambm subtraem
disponibilidade de tempo para produo efetiva e, portanto, precisam ser
95

bem programados.

Considerando a capacidade de produo da L2 (3,6 toneladas/hora) e


analisando a evoluo das perdas nesta linha (ver ANEXO 5), observa-se que o
volume de produo perdido devido s perdas de disponibilidade, desempenho e
qualidade baixou de uma mdia de 153 toneladas por semana (42,6 horas perdidas
por semana) na Fase 1, para uma mdia de 104 toneladas por semana (28,8 horas
perdidas por semana) na Fase 2. J as perdas por paradas planejadas e outras
causas fora da responsabilidade dos gestores da rea operacional, somadas foram
responsveis por uma perda de volume de produo maior, que se manteve em
torno de 187 toneladas por semana (51,9 horas perdidas por semana) nas Fases 1 e
2.

Assim, os responsveis das reas relacionadas aos fatores causadores de


perdas externos operao (Comercial, Marketing, PCP e P&D) foram agregados
ao grupo multifuncional inicial (Produo, Manuteno e Qualidade). Esta ampliao
das reas funcionais representadas no grupo foi o marco que deu incio Fase 3.

5.1.4 Ampliao do grupo multifuncional para soluo de problemas

Para alcanar maiores resultados, os participantes do grupo ampliado foram


designados pela alta direo, pois aps uma anlise dos resultados das Fases 1 e 2
percebeu-se que alm de ser necessrio o envolvimento de outras reas para a
tratativa e eliminao de diversos problemas apontados no Grfico de Pareto das
causas de perdas, tambm era necessrio que as pessoas envolvidas tivessem
autoridade para definir e implementar aes de impacto estratgico nos resultados
esperados.

Assim, pelo perfil de seus componentes e natureza de seus propsitos e


responsabilidades, este grupo se caracterizou como um grupo do tipo FT que na
Figura 7 (SHIBA et al., 1997) posiciona-se no nvel ttico-estratgico, incumbido de
tratar de questes que demandavam gerenciamento inter-funcional.
96

Inicialmente, os novos integrantes do grupo multifuncional ampliado foram


inteirados sobre as perdas que estavam impedindo a linha de alcanar melhores
resultados de produo e as responsabilidades por cada tipo de perda foram
claramente evidenciadas,
evidenciadas de forma que cada integrante do grupo pudesse contribuir
eliminando ou controlando causas que tinham origem em atividades ou decises de
sua rea funcional.

A Tabela 9 mostra uma matriz com os papis e responsabilidades de cada


rea representada no grupo multifuncional mobilizado para soluo dos problemas.
Esta matriz foi construda a partir de uma primeira anlise dos dados de perdas
utilizando o Grfico de Pareto, o Diagrama de Causa-e-Efeito e o mtodo dos 5 Por
qus. Essa anlise permitiu evidenciar as causas de perdas que deveriam ser
evitadas e em seguida o principal responsvel para atuar sobre cada uma delas foi
identificado entre os integrantes do grupo, conforme sua responsabilidade pelo
problema e, tambm, considerando a autoridade para implementar as aes
necessrias na rea que causava a perda em questo.

Tabela 9 Matriz de papis e responsabilidades grupo multifuncional


ultifuncional ampliado.
97

As reunies do grupo multifuncional ampliado continuaram acontecendo no


local estabelecido (Figura 12), contudo, definiu-se uma outra rotina para reunies de
tratamento e apresentao de resultados para a gerncia e alta direo (diretores e
vice-presidncia) de forma que fosse possvel acompanhar a evoluo do projeto e
melhorar as tomadas de deciso, no somente atravs de anlise dos resultados
dos indicadores de OEEL e OPEL e suas principais perdas, mas tambm pela
considerao de dados complementares referentes s principais causas de perdas
enumeradas na Tabela 9, tais como:

i. Aderncia ao plano de produo.

ii. Uso racional do espao para armazenagem.

iii. Controle do shelf-life em produtos estocados.

iv. Composio do atual portflio de produtos.

Nestas reunies, eram apresentados os resultados dos indicadores


monitorados, as aes delineadas e seus status. Alm disso, era realizada uma
atividade denominada Lean Walk, que se trata de uma caminhada rpida pelo cho
de fbrica com a participao da Alta Direo para verificar em campo as melhorias
realizadas. A Figura 16 mostra a agenda estabelecida, os itens de controle avaliados
e as atividades realizadas com os participantes envolvidos.

Figura 16 Agenda de reunies e itens de controle para acompanhamento dos resultados obtidos
pela vice-presidncia, diretoria e gerncia.

O grupo ampliado avanou no entendimento do que seria necessrio para


atingir o objetivo final de obter um significativo aumento do volume de produo da
98

fbrica, tendo sido esclarecido que isso no dependeria somente da reduo das
perdas de disponibilidade, desempenho e qualidade, mas tambm de aes
direcionadas melhoria do desempenho integrado de toda a manufatura pelo
engajamento das reas de apoio produo em esforos de reduo de paradas
por falta de demanda, falha no suprimento e falha na programao de produo e
teste, entre outras causas.

Isso motivou a empresa a passar a medir tambm as perdas no


computadas pelo OEE e OEEL visando a atuar no controle das mesmas e assim
poder buscar um volume de produo ainda maior. Decidiu-se ento adotar a
abordagem de medio mais ampla proposta pelo OPE. Embora este indicador
tenha sido concebido para a avaliao do desempenho de toda a manufatura sob a
perspectiva da estratgia de negcio (MUCHIRI; PITELON, 2008), na unidade em
questo, a gerncia optou por inicialmente consider-lo no mbito intermedirio de
uma linha de produo, introduzindo assim o indicador que no presente trabalho foi
denominado de OPEL.

Na Fase 3, o grupo multifuncional ampliado se reuniu diariamente para


avaliar os indicadores de OEEL, OPEL e volume de produo. Sempre que uma
meta diria no era atingida, o grupo analisava os problemas ocorridos, identificava
suas causas e estabelecia aes para reduzir as perdas relacionadas. O
desdobramento dessas aes foi acompanhado sistematicamente para garantir a
sua realizao. Os gerentes e diretores interessados na evoluo dos esforos que
buscavam melhores resultados para o negcio passaram a ser informados por meio
de relatrios dirios sobre os ganhos obtidos e aes que precisavam contar com
maior apoio da liderana.

A medio conjunta do OEEL e do OPEL permitiu que anlises e tomadas


de deciso de nvel mais estratgico envolvendo a cadeia de valor do produto
pudessem ser realizadas. As aes tomadas para evitar paradas de produo por
falta de capacidade de armazenagem ilustram bem isso. Este problema causado
pela sazonalidade da demanda no ms que resulta no acmulo de cerca de 60% do
faturamento mensal na ltima semana. Para atender este pico de vendas, o PCP
procura antecipar a produo necessria distribuindo-a no decorrer das semanas
anteriores de modo a racionalizar a ocupao da capacidade instalada. Contudo,
frequentemente, os armazns ficavam lotados no meio do ms obrigando as linhas
99

afetadas a parar, e isso comprometia o cumprimento do plano de produo e o pleno


atendimento da carteira de pedidos. A medio pelo OPEL trouxe uma percepo
mais clara do impacto causado por tais paradas. Um estudo conduzido pelo grupo
multifuncional demonstrou ser mais vantajoso empresa investir no aumento e
adequao de seus armazns do que conviver com as perdas e despesas (e.g. uso
de armazns externos, transportes extras de produto, ineficincia de partida de
produo) causadas por tais paradas de produo.

A intensificao dos esforos de Marketing que contriburam para aumentar


as vendas, a racionalizao do procedimento de limpeza de linha sob a superviso
da Engenharia e validao da rea de Qualidade, bem como a melhor programao
dos testes de novos produtos e uma reviso das formulaes do mix de produtos
que reduziram o tempo das paradas de linha requeridas pelo P&D, so tambm
evidncias de aes que puderam ser efetivadas com a implementao da avaliao
balizada no OPEL. A anlise do desempenho da manufatura sob uma viso mais
sistmica e a mobilizao de um grupo multifuncional competente na sua gesto
possibilitaram uma sensvel melhora nos resultados de OPEL (ver Figura 13),
notadamente, a partir da semana 18 (em Agosto de 2008).
Na Figura 17, os grficos de pizza ilustram a evoluo das perdas que no
consideradas pelo OEEL. Na Fase 1, tais perdas representavam 28% do total e as
perdas de disponibilidade, desempenho e qualidade representavam 25%. Ao atuar
sobre as perdas com impacto no OEEL o grupo multifuncional percebeu uma
reduo destas, na Fase 2, para 17%, contudo observa-se que o tempo com valor
agregado aumenta de 47% para apenas 49%, evidenciando que o tempo de perdas
que no impactam no OEEL era muito mais significativo.
Assim, observa-se, por estes grficos, que ao realizar as aes para
eliminao das causas que no so consideradas pelo OEEL, o grupo de FT
conseguiu que a porcentagem do tempo total representada por estas perdas fosse
reduzida de 14% entre as Fases 2 e 3 e, sua continuidade possibilitou atingir uma
reduo adicional de 15% entre as Fases 3 e 4, tornando-as responsveis por
grande parcela do salto registrado no OPEL.
100

Figura 17 Evoluo das principais paradas que no afetam o OEEL, mas medidas pelo OPEL.
Fonte: Busso e Miyake (2012)

Essas perdas foram reduzidas focando as principais paradas identificadas


pelo OPEL: Falta de Demanda, Limpeza de Linha e Testes de P&D (novos
produtos). Para cada uma dessas perdas foi identificada a sua causa e buscou-se
solues para eliminar o problema conforme descrito a seguir:

Falta de Demanda: a sazonalidade da demanda do negcio com


concentrao de vendas no fim de cada ms impactava na ocupao dos
armazns que ficavam cheios e isso motivava paradas de produo em tais
perodos por falta de espao para armazenagem. Isso foi reduzido atravs
de uma ao da rea comercial que atuou junto ao mercado na busca por
clientes menores que pudessem absorver a produo durante as primeiras
semanas do ms, melhorando assim o nivelamento das vendas e
consequentemente da produo, sem precisar investir em aumento da
capacidade de armazenagem. Ainda assim, houve utilizao de estoques de
101

terceiros para complementar a capacidade de armazenagem durante alguns


dias do ms at que a ao da rea comercial se tornasse efetiva.

Limpeza de Linha: trata-se de uma perda sob a responsabilidade da


Produo e da rea de Qualidade que no pode ser totalmente eliminada,
devido aos requisitos de segurana alimentar, mas que pode ser reduzida
atravs de uma anlise do processo de limpeza e otimizao de suas
atividades de forma a reduzir as perdas em espera por materiais e recursos
para limpeza.

Testes de P&D: esta perda foi reduzida com a reviso do processo de


desenvolvimento de novos produtos, no qual as etapas preliminares foram
refinadas para ao necessitar parar a produo para testes, a parada fosse
realizada em menor tempo e com maior eficcia.

Vale salientar que durante a Fase 3, o grupo multifuncional concentrou-se na


melhoria dos resultados de OPEL sem, contudo descuidar-se de manter os
resultados de OEEL no patamar relativamente elevado (cerca de 80%) que havia
alcanado no final da Fase 2 valendo-se da melhor integrao da Produo com as
reas de Manuteno e Qualidade.

Na Fase 4, conseguiu-se atingir um nvel de OPEL superior a 80% na L2,


indicando que seus maiores problemas haviam sido superados e, assim, as
necessidades de interveno do grupo multifuncional tornaram-se menos
frequentes.

Esta abordagem de gesto mais integrada baseada no monitoramento do


OEEL e OPEL foi reconhecida pela alta direo como meio-chave para racionalizar
a utilizao da capacidade de produo das linhas, e assim ela decidiu estender sua
aplicao gesto das demais trs linhas. Nestas linhas, a adoo do controle de
perdas pela medio destes indicadores motivou tambm o desdobramento de
aes efetivas visando a um uso mais eficiente da capacidade de produo das
mesmas.

5.1.5 A etapa de evoluo para a aplicao do OPE e OTE


102

Uma vez implantada a avaliao pelo OEEL e OPEL em todas as linhas, o


desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho avanou para o
estabelecimento da medio do desempenho global da fbrica e da manufatura,
adotando-se para isso o OTE, como uma derivao do OEE para a medio da
utilizao da capacidade de toda a fbrica, mas ainda considerando somente as
perdas por causas operacionais. Analogamente, para medir as perdas cuja
responsabilidade recai sobre as reas funcionais alm da fbrica, optou-se por medir
o OPE, como uma derivao do OPEL. Tanto o OTE como o OPE so indicadores
que, conforme sugerem Muchiri e Pintelon (2008) so alternativas para a avaliao
do desempenho num nvel mais global.

Para o clculo do OTE e do OPE na unidade objeto de estudo foram


definidas, respectivamente, a Equao 23 obtida da expanso da Equao 8 e a
Equao 24, conforme seguem, observando a existncia de 4 linhas em paralelo (n
= 4):

OTE =
i
Vi
n (23)
(TC
i i Cp i )

OPE =
V
i i
n (24)
i (TTi Cp i )

na qual:

Vi = Volume produzido pela linha i no perodo

TCi = Tempo de carregamento da linha i no perodo (em horas)

TTi = Tempo total da linha i no perodo (em horas)

Cpi = Capacidade de produo por hora da linha i no perodo

n = nmero de linhas na fbrica


103

Na segunda etapa de coleta de dados do presente trabalho, foram obtidos


valores para estes indicadores medidos no perodo de Julho de 2010 a Dezembro de
2010. Na Figura 18 so apresentados os resultados de OTE da fbrica juntamente
com os dados de OEEL de cada uma das quatro linhas neste segundo perodo.

100%

90%

80%

70%

60%

50% OEEL da L1
OEEL da L2
40%
OEEL da L3
30% OEEL da L4

20% OTE

10%

0%
jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10

Figura 18 Evoluo do OTE da fbrica e do OEEL das 4 linhas de produo no perodo de Julho a
Dezembro de 2010. Fonte: Busso e Miyake (2012)

Analogamente, na Figura 19 so apresentados os resultados de OPE de toda


a manufatura juntamente com os dados de OPEL das linhas L1 a L4.
104

100%
OPEL da L1
90% OPEL da L2

80% OPEL da L3
OPEL da L4
70%
OPE
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10

Figura 19 Evoluo do OPE da fbrica e do OPEL das 4 linhas de produo no perodo de Julho a
Dezembro de 2010. Fonte: Busso e Miyake (2012)

No segundo perodo, observou-se que a manufatura como um todo operou


com valores de OPE inferiores ao OPEL de cerca de 80% que a L2 havia atingido na
Fase 4 do primeiro perodo. Isso se deveu, sobretudo a um aumento das paradas de
linha por falta de demanda causado por estratgias comerciais que se mostraram
infrutferas. J os resultados de OTE da fbrica variaram entre 70 e 80%, tendo
ficado acima do OEEL de cerca de 65% observado na L2 na fase inicial do primeiro
perodo.

Vale notar que para a L2, onde se iniciou a implementao do sistema de


avaliao do desempenho global e que se encontra num estgio mais avanado de
controle das perdas de produo, no segundo perodo, a mdia de seus resultados
de OEEL medidos mensalmente (79,4%) foi superior mdia dos resultados de OTE
da fbrica (77,1%). Alm disso, como se pode observar na Figura 19, a L2 foi mais
bem sucedida no controle dos impactos causados por perdas no consideradas pelo
OEE tendo alcanado um valor mdio de OPEL (46,3%) maior que o valor mdio de
OPE (40,3%) de toda a manufatura.
105

5.2 Anlise do Caso

5.2.1 Anlise do processo de implementao

Somente a anlise do OEEL de uma linha ou do OTE pode no possibilitar


a identificao da principal causa de variao do volume produzido,
respectivamente, pela linha ou pela fbrica a que se referem. No caso estudado, o
total das perdas no consideradas pelo OEE como paradas planejadas e por outras
causas alm da alada dos gestores responsveis pela operao das linhas de
produo era significativo e a magnitude de seu impacto s pode ser medida pela
adoo de indicadores que tm uma perspectiva mais ampla das possveis perdas
como o OPEL e OPE.

O caso revela que o entendimento coletivo do que consiste o desempenho


global em uma organizao algo complexo e demanda substancial esforo de
aprendizagem. Na Figura 20, apresentada a trajetria percorrida no caso para o
desenvolvimento do sistema de medio buscado pela empresa. No primeiro
perodo, a abordagem de medio do OEE foi inicialmente ampliada horizontalmente
para passar a avaliar o desempenho de subsistemas como linhas e no de recursos
elementares como mquinas. Em seguida, ela foi expandida verticalmente para
abarcar perdas no consideradas pelo OEE. Uma vez estabelecida a medio do
OEEL e OPEL no mbito de cada linha, no segundo perodo, a abrangncia do
sistema a ser avaliado foi ento ampliada para passar a avaliar o desempenho no
mbito da fbrica e no mbito global da manufatura pela adoo, respectivamente,
do OTE e OPE.
106

Figura 20 Indicadores aplicados pela unidade objeto de estudo. Fonte: Busso e Miyake (2012)

O caso estudado permitiu a identificar algumas etapas fundamentais para


orientar a articulao do processo de implementao de um indicador de avaliao
global da utilizao da capacidade de produo, conforme seguem:

1 etapa - Alinhamento com o objetivo estratgico: conforme sugere Kaydos


(1999 apud Mathur et al. 2011), as medies podem ser um bom meio de
comunicao da estratgia da companhia para toda organizao. No caso
estudado, observou-se que para atender ao objetivo estratgico de aumento
de vendas, foi desdobrado um projeto para a rea de manufatura para
buscar uma melhor utilizao da capacidade nominal, alm de reduzir a
diferena entre a capacidade disponvel e a capacidade real. Por meio de
aes como esta, direcionadas ao objetivo da empresa, foi possvel
mobilizar toda a organizao em direo estratgia determinada pela
empresa.

2 etapa Seleo e adaptao de indicador(es) a partir da definio dos


objetivos da empresa e seus desdobramentos para a manufatura e
conduo de um processo que possibilite implement-los efetivamente como
ferramenta de gesto.
107

3 etapa Estabelecimento de uma dinmica de identificao/resoluo de


problemas que envolva a formao de um grupo multifuncional para gesto,
monitoramento e tomada de decises com base nos resultados do(s)
indicador(es) focado(s).

4 etapa Estruturao do processo de anlise e tratamento das causas de


perdas.

As medidas que foram tomadas nas etapas 3 e 4 so exemplos prticos de


que a estruturao de grupos multifuncionais para anlise de indicadores possibilita
gerncia delegar aos mesmos maior responsabilidade e autoridade para identificar
as causas dos problemas que comprometem o desempenho global e propor e
implementar melhorias, conforme sugerem Bamber et al. (2003).

5 etapa Ampliao da abrangncia do indicador: no Estudo de Caso, dada


a constatao de que apesar do sensvel incremento de OEEL observado na
L2 nas Fases 1 e 2 as metas de aumento de produo no seriam
alcanadas pela fbrica, a gerncia decidiu passar a analisar as paradas no
programveis ou no planejadas. Tais paradas constituam perdas que
estavam ocultas, mas ficaram evidentes nas Fases 3 e 4. Alm da ampliao
da abrangncia das perdas a serem controladas, o caso mostrou tambm a
aplicao de indicadores com abrangncia para medir o desempenho de
toda a fbrica.

Vale salientar que a iniciativa de ampliao da abrangncia dos indicadores


de utilizao da capacidade de produo que foi observada na quinta etapa do
processo de implementao do sistema de medio e avaliao do desempenho
global da manufatura no caso estudado representa uma contribuio da pesquisa
realizada, dado que se trata de um tpico que ainda no havia sido tratado em
profundidade por nenhum dos trabalhos identificados na reviso bibliogrfica
discutida na seo 3.4.

5.2.2 Anlise dos indicadores implementados

O OEE um indicador relativamente restrito que considera somente a


eficcia na utilizao da capacidade de produo correspondente ao tempo de
108

carregamento, na nomenclatura de Elmaghraby (1991). O OEE se limita a mostrar a


diferena entre a capacidade planejada e a capacidade real, para um nico
equipamento ou linha, mas isso no desmerece a sua aplicabilidade. No prprio
caso estudado, as medies baseadas na conceituao do OEE foram suficientes
para que, na Fase 1 do primeiro perodo, a gerncia pudesse estabelecer uma
referncia inicial para a eficcia produtiva de uma linha de produo em que foi
instituda a medio pelo OEEL e, na Fase 2, conseguisse direcionar esforos de
reduo das perdas operacionais incrementando os resultados deste indicador em
cerca de 14% na linha piloto. Destarte, quando preciso se concentrar na reduo
das perdas de Disponibilidade, Desempenho e Qualidade no mbito de uma dada
mquina ou linha, a conceituao do OEE ou OEEL pode ser efetivamente aplicada
para balizar o planejamento e direcionamento de melhorias.

J para se buscar uma utilizao ainda maior da capacidade nominal,


preciso adotar ferramentas de medio que possam relacionar as influncias de
outras reas da organizao sobre a operao das linhas e da fbrica e em ltima
instncia da manufatura como um todo. Isso possibilita vislumbrar meios para reduzir
as paradas planejadas e outras paradas causadas por fatores externos
competncia da rea operacional. No caso estudado, o OPEL (referente linha) e o
OPE (referente fbrica) foram bem aplicados com esta funo e isso propiciou que
partes diferentes da cadeia de valor passassem a atuar de forma mais integrada e
melhor alinhada aos objetivos estratgicos da empresa. Conforme enfatizado por
Tangen (2002 apud Mathur et al., 2011) esta uma das caractersticas importantes
que um indicador de desempenho global deve possuir.

Vale salientar que estes dois indicadores so bastante afetados por


tendncias de mercado e das vendas contribuindo para evidenciar o impacto das
estratgias Comercial e de Marketing sobre o desempenho da Produo.

Em relao aplicao de indicadores agregados como OTE e OPE, como


no segundo perodo do caso estudado, observa-se que os mesmos servem
basicamente para informar a alta direo qual foi o nvel de utilizao geral da
capacidade nominal no mbito de uma unidade de manufatura. Ao final do segundo
perodo, a alta direo da empresa j dispunha de dados de OTE e OPE no apenas
da unidade focada no estudo de caso, como tambm de outras fbricas controladas
por ela. Isso tornou possvel avaliar comparativamente o desempenho das diversas
109

unidades ajudando a obter uma viso estratgica da situao da manufatura no


mbito de toda a empresa.

Contudo, em fbricas constitudas por um conjunto de linhas como a


analisada no caso, resultados de OTE e OPE no necessariamente refletem bem a
situao de cada linha. Assim sendo, para subsidiar tomadas de deciso e
direcionar a atuao dos gestores responsveis por racionalizar a utilizao da
capacidade, indispensvel manter a medio do OEEL e OPEL estratificada por
linhas como sugerem as Figuras 18 e 19. Tal viso possibilita enxergar em cada
momento a natureza da contramedida a ser priorizada, e.g. aumento do OEEL ou do
OPEL, e para qual linha os esforos e recursos para melhoria devem ser
direcionados dada a variao da magnitude das perdas que afetam estes
indicadores nas linhas consideradas.
110

6 Concluses

6.1 Concluses relacionadas com o objetivo do trabalho

Esta pesquisa baseou-se na premissa evidenciada na reviso bibliogrfica


de que, conforme sugerem diversos autores, o OEE revela limitaes quando
aplicado sob circunstncias e propsitos bem distintos daqueles considerados na
sua conceituao inicial. Por exemplo, a aplicao do OEE estendido em um
sistema de produo mais amplo no suficiente para verificar possveis causas de
ineficincias no aproveitamento da capacidade produtiva global por no reconhecer
outras perdas, alm das que esto definidas em seu conceito. Estas e outras
limitaes identificadas na pesquisa bibliogrfica esto resumidas na Tabela 6.

Ao utilizar os critrios de Johsson e Lesshammar (1999) para examinar a


adequao do OEE enquanto um indicador de desempenho global da manufatura,
observa-se que ele no atende aos critrios de orientao do fluxo e eficcia
externa, e que satisfaz os outros critrios de forma superficial, como mostra a Tabela
5.

O objetivo da pesquisa realizada foi verificar a existncia de indicadores


derivados do OEE que possibilitassem as empresas aprimorar a medio do
desempenho sistmico e identificar suas principais caractersticas. Deste objetivo
foram elaboradas duas questes de pesquisa.

A primeira questo, Q1, visou elucidao da seguinte indagao: Quais


so os indicadores derivados do OEE para possibilitar uma medio mais
abrangente do desempenho da manufatura?. O levantamento realizado na reviso
da literatura permitiu detectar diversos indicadores derivados do OEE, que
apresentam derivaes no nvel de abrangncia do sistema produtivo considerado
mquina, linha, fbrica e/ou derivaes em relao abrangncia da classificao
de perdas que considera. Estas derivaes implicam em formas de clculo
diferentes, porm todos os indicadores identificados foram propostos com a mesma
motivao de serem utilizados na melhoria da utilizao da capacidade nominal e
reduo da diferena entre a capacidade planejada e a capacidade real (ver os
conceitos de capacidade definidos por Elmaghraby (1991)).
111

Esses indicadores foram organizados nas Figuras 9 e 10 a partir das quais


foi originada a Figura 11, que auxilia a escolha de um indicador conforme as
caractersticas do sistema de produo que se deseja avaliar e o que se deseja
evidenciar no desempenho da manufatura.

Para responder a segunda questo, Q2, Como se caracterizam os


indicadores derivados do OEE enquanto possveis instrumentos para balizar o
sistema de medio do desempenho global da manufatura? tomou-se como base o
modelo de anlise de Johsson e Lesshammar (1999). Esta anlise revelou que os
indicadores que podem ser melhor aplicados como indicador de desempenho global
da manufatura so o OPE e o OAE, pois adotam uma classificao de perdas que
considera a influncia de outras reas funcionais da organizao e, alm disso,
um indicador bastante representativo da fbrica.

Esta pesquisa procurou destacar a importncia dos seguintes pontos:

1. definio da abrangncia (fronteira) do sistema produtivo objeto de


anlise,

2. definio do escopo da classificao de perdas que melhor se adqua


natureza das perdas que afetam as operaes da empresa,

3. estabelecimento de uma dinmica de identificao/resoluo de


problemas que envolva representantes-chave das reas relacionadas. A
matriz apresentada na Tabela 8 foi estruturada neste trabalho para subsidiar
a busca de um indicador adequado em funo dos pontos 1 e 2 acima.

Com o objetivo de ilustrar como indicadores de desempenho global da


manufatura podem auxiliar os gestores nas tomadas de deciso para a melhor
utilizao da capacidade produtiva de seus recursos de forma a garantir uma
vantagem competitiva, foi realizado um Estudo de Caso que mostra como uma
abordagem de gerenciamento mais sistmico do sistema produtivo, balizada em
indicadores globais como o OPEL e OPE, favorece a concatenao de aes entre a
manufatura, suas reas de apoio e outras reas da cadeia de valor para se obter
uma utilizao mais efetiva de seus recursos e contribuir na busca de resultados
melhores ao negcio. Isso corrobora a proposta da utilizao de indicadores mais
abrangentes que o OEE, ou como no caso, o OTE quando a utilizao da
capacidade torna-se crtica ao desempenho global de uma unidade de manufatura.
112

O estudo de caso possibilitou identificar de diversos cuidados gerenciais que


devem ser tomados para selecionar e implementar indicadores. Independentemente
do indicador medido, o resultado numrico por si s no passa de mera informao.
O histrico de cerca de nove meses de uso sistemtico do OEEL e OPEL como
indicadores no primeiro perodo do caso estudado ilustra bem o grande
envolvimento que a gerncia deve demonstrar para que, a partir das informaes
assim obtidas, aes de melhoria e controle sejam realmente desdobradas e deste
modo conseguir que uma nova prtica como esta seja consolidada.

A deciso de qual linha focar numa iniciativa de melhoria do desempenho da


manufatura depende da estratgia da empresa naquele momento, j que cada linha
pode produzir um produto ou uma famlia de produtos especfica.

Assim, para medir o desempenho global da manufatura os indicadores de


maior abrangncia nos nveis de classificao de perdas, so os que mais auxiliam
no alcance do objetivo do negcio, pois captam a influncia de reas funcionais da
empresa. Foi possvel observar no caso estudado que, nas Fases 1 e 2, a criao de
um grupo multifuncional, composto pela Produo, Qualidade e Manuteno,
permitiu aes nas perdas que impactam o OEEL, porm no resultou no aumento
de produo esperado.

Assim, a partir da Fase 3, com a estruturao de um grupo de soluo de


problemas, do tipo FT, foi possvel atuar em causas que mais impactavam na
utilizao da capacidade de manufatura, permitindo assim aumentar o volume de
produo. A ampliao da abrangncia do indicador aplicado na medio do
desempenho pela adoo do OPEL, se fez necessria, pois isso veio a permitir
melhor visualizao das perdas internas s reas da manufatura e das perdas
provocadas por reas funcionais que podem exercer influncia sobre o desempenho
da manufatura como P&D, Marketing, entre outras.

A forma de definio dos membros do grupo de trabalho do tipo FT, durante


a Fase 3, suas responsabilidades e papis para a implementao das aes
decorrentes de decises tomadas por este grupo, as ferramentas aplicadas no
tratamento de perdas e o acompanhamento dos resultados assumido pela alta
direo foram cruciais para o alcance das melhorias identificadas no caso estudado,
113

conforme sugerido por Shiba et al. (1997) e foram crticas para a efetiva
implementao do sistema de medio do desempenho global da manufatura.

A literatura que se baseia na conceituao do OEE para propor um indicador


de desempenho mais abrangente, em geral, concentra-se na concepo de um
determinado modelo de clculo. Esta pesquisa mostra que o projeto de um sistema
de avaliao do desempenho global da manufatura no pode ficar limitado seleo
da melhor frmula de clculo a ser adotada na medio, j que a viso analtica
requerida pode mudar com o tempo e as circunstncias. O desafio reside, portanto
no estabelecimento de um processo que permita organizao identificar e
selecionar um modelo de indicador com uma estrutura que reflita a realidade e as
necessidades de seu sistema de produo e torn-lo operacional.

Outro ponto relevante que deve ser observado a questo de que ainda que
o indicador de desempenho global da manufatura, como o OPE seja utilizado para
gesto no nvel estratgico da empresa, a gesto de indicadores desdobrados ao
nvel de linha (ex. OPEL) ou equipamento (ex. OEE), auxiliam no refinamento do
foco do que controlar ou do que melhorar, principalmente em casos em que h
restrio de oramento para investimento na rea de manufatura e as melhorias so
a alternativa para melhoria do desempenho global de uma linha ou da fbrica.

6.2 Limitaes do trabalho

Uma limitao deste trabalho reside no fato de que na unidade focada no


estudo de caso, a variedade de produtos pequena e as linhas so independentes
operando em fluxo contnuo unidirecional. A abordagem de medio do desempenho
global apresentada precisa, portanto, ser considerada com ressalvas e/ou
adaptaes no projeto do sistema de medio em sistemas produtivos mais
complexos.

Alm disto, nem todas as alternativas de indicadores derivados do OEE


identificados e comparados na Tabela 8 puderam ser avaliadas neste estudo de
caso.
114

6.3 Propostas de continuidade da pesquisa

Uma possvel extenso do presente estudo parte da limitao do estudo de


caso ter tratado da utilizao da capacidade em linhas de produo de fluxo
contnuo unidirecional. Assim vale destacar a necessidade de considerar aspectos
como a variao de roteiros de produo, organizao do layout de equipamentos
por processo (e no por produto) e a existncia de estoques intermedirios, que
podem influenciar a forma de ponderao e consolidao de dados para medio de
indicadores globais.

Na reviso da literatura sobre aplicaes do OEE foi constatada uma


carncia de trabalhos que discutem o que um bom resultado de OEE ou quando
esforos de melhoria precisam ser realizados devido ao resultado de OEE estar
muito aqum do nvel que poderia ser atingido por um dado tipo de sistema de
manufatura. Assim, outra proposta de continuidade da pesquisa seria desenvolver
critrios para a definio de valores esperados de OEE conforme o tipo de
manufatura, auxiliando assim os responsveis pelo resultado medido por este
indicador no balizamento da meta a ser buscada pela organizao.
115

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122

ANEXOS

ANEXO 1 - Mapa estratgico do segmento de fabricao de produtos


alimentcios

Conceito de Mapa Estratgico e suas caractersticas

Mills et al. (1998) observam que um meio para visualizar o desenvolvimento


da estratgia numa organizao seria a representao grfica. O benefcio oferecido
por esta ferramenta que atravs da representao grfica possvel registrar
formalmente as informaes consideradas para consult-las no momento da
definio de uma nova estratgia ou do alinhamento da estratgia existente.

Por este motivo, estes autores sugerem a utilizao do Mapa Estratgico


que alm de dar maior consistncia avaliao do processo da formulao
estratgica, pode ser til na reviso da estratgia de manufatura ou, simplesmente,
para o aprendizado do processo de planejamento estratgico atravs da
experincia.

O Mapa Estratgico formado por registro dos eventos estratgicos que


consideram as decises operacionais para apoiar as estratgias de manufatura e/ou
de negcios que estejam relacionadas com objetivos da empresa como, por
exemplo, reduo de custos, melhoria da qualidade e flexibilidade. No Mapa
Estratgico estas decises operacionais so representadas por caixas coloridas,
cuja cor identifica a rea de deciso relacionada. A identificao de potenciais
interaes entre as principais reas de deciso em uma organizao empresarial
identificadas com base em critrios como os propostos por Hayes et al. (1998 apud
Mills et al., 1998) (i.e. tecnologia de processo, recursos humanos, integrao
vertical, controle de produo, organizao, medio de desempenho, qualidade,
utilizao da capacidade e instalaes) pode resultar no registro de eventos
multicoloridos. Nem todos os eventos podem estar relacionados a alguma rea de
deciso.
123

Esses eventos podem tambm estar conectados entre si, indicando que
alguns eventos impactam em outros, ou seja, o sentido das setas nos ajuda a
entender a dinmica da relao de causa-e-efeito dos eventos.

O registro dos eventos, segundo Mills et al. (1998), permite que o Mapa
Estratgico:

contenha os objetivos do negcio e da manufatura,

contenha aes e decises nas diferentes reas de deciso da estratgia


de manufatura,

indique interaes e relaes entre as reas de deciso,

mostre relaes de causa-e-efeito entre os eventos, e

contenha qualquer evento que possa ser percebido como de importncia


estratgica.

Outras noes so informadas pelo Mapa Estratgico por meio de seus


eixos. O eixo horizontal permite a anlise dos eventos que antecederam os eventos
planejados no tempo. O eixo vertical mostra uma perspectiva top-down do
desdobramento de objetivos estratgicos em objetivos funcionais e destes em
decises e aes gerenciais.

Estudo de Caso: Anlise do Mapa Estratgico em uma Indstria de Fabricao


de Alimentos

A conduo da aplicao do Mapa Estratgico que descreve como a


estratgia de manufatura foi planejada e desdobrada em duas unidades de negcio
pertencentes empresa em que o estudo de caso foi desenvolvido no perodo de
2000 a 2009, quais sejam: a diviso de Alimentos e Ingredientes (ANEXO 1A) e a
diviso de Esmagamento de Soja (ANEXO 1B). Para avaliao da foram aplicados
os 4 aspectos sugeridos por, Mills et al. (1998)

a) Grupo para a construo do Mapa Estratgico: construiu-se o mapa


estratgico com o grupo que participou da ltima definio estratgica de
124

forma a promover o consenso, facilitar a recordao de eventos que


podiam ficar esquecidos e, assim, procurar reduzir os erros no desenho
do mapa.
b) Validao: pelo menos duas evidncias que comprovavam um evento
foram levantadas para que o mesmo pudesse ser considerado vlido para
incluso no desenho do Mapa Estratgico.
c) Abrangncia a verificao dos eventos foi realizada nas reas de deciso
relacionadas e um detalhamento ou observao em campo foi realizado
quando necessrio para validao.

d) Facilitador: a autora conduziu o processo e conforme Mills et al. (1998) s


pode intervir em dois momentos: para explicar a base do mapa e sua
construo e para confirmar cada evento que fosse colocado no mapa.
Foi tambm responsvel por assegurar que o texto descritivo de cada
evento expressasse fielmente o que foi levantado, debatido e acordado
durante a discusso com o grupo envolvido na formulao da estratgia
investigada.
125

ANEXO 1A Mapa estratgico da diviso de ingredientes e alimentos.

Fonte: Busso e Miyake (2009)


126

ANEXO 1B Mapa estratgico da diviso de esmagamento de soja.

Fonte: Busso e Miyake (2009)


127

ANEXO 2 Protocolos das etapas 1 e 2 do estudo de caso

Etapa 1 Etapa 2
Contexto Introduo de um sistema de avaliao do Aprimoramento e expanso do sistema de
a se ter desempenho global da fbrica com base na avaliao do desempenho global da fbrica com
em mente conceituao do OEE base na conceituao do OEE
Conhecer o sistema de medio do desempenho Verificar a evoluo do sistema de medio,
global da fbrica em implementao, a dinmica avaliao e melhoria do desempenho global da
Objetivo de anlise dos resultados gerados pelo mesmo e fbrica em desenvolvimento e seus principais
a forma como as aes de controle e melhoria efeitos na organizao desde a visita anterior
so desdobradas
1. Obteno do apoio do coordenador de MCC 13. Obteno do apoio do coordenador de MCC
para realizao do estudo e definio da fbrica para realizao de uma visita de retorno
Preparao pr-Visita

a ser abordada (unidade de anlise) unidade de anlise


2. Por consulta prvia ao coordenador de MCC: 14. Por consulta prvia ao coordenador de MCC:
a. Obter informaes gerais sobre esta fbrica a. Obter informaes gerais sobre a evoluo do
(organograma, produtos, posio na cadeia, sistema de medio de desempenho da fbrica
negcio, tamanho) b. Identificar as reas funcionais envolvidas na
b. Identificar as reas funcionais envolvidas no expanso do sistema de medio do
sistema de medio do desempenho na unidade desempenho global
de anlise c. Solicitar agendamento de entrevistas com
c.Solicitar agendamento de entrevistas com representantes destas reas
representantes destas reas d. Agendar visita fbrica
d. Agendar visita fbrica
Na reunio de entrevista com os representantes das reas envolvidas e o coordenador de MCC,
seguir o roteiro semi-estruturado abaixo:
3. Registrar dados sobre cada entrevistado 15. Registrar dados sobre cada entrevistado
4. Levantar dados para caracterizao geral da 16. Verificar se houve mudanas significativas na
fbrica (processos, recursos, etc.) e da caracterizao geral da fbrica desde a visita
conjuntura em que ela est inserida anterior
5. Inquirir sobre o sistema de medio e 17. Verificar se houve mudanas significativas na
avaliao de desempenho introduzido: conjuntura de mercado/negcio/corporativa em
Procedimento de coleta de dados no local

a. Finalidade do sistema que a fbrica est inserida desde a visita anterior


b. Definio formal (frmula) do(s) indicador(es) 18. Inquirir sobre a expanso do sistema de
de desempenho aplicados medio e avaliao do desempenho global em
c. Classificao das perdas consideradas desenvolvimento, procurando verificar mudanas
d. Sistemtica de coleta de dados e clculo do(s) em relao s dimenses 5a, 5b, 5c, 5d, 5e e 5f
indicador(es) desde a visita anterior
e. Mtodo de anlise dos resultados 19. Obter exemplos de clculo do(s)
f. Organizao mobilizada na gesto do indicador(es) global(is) incorporado(s) no
desempenho global da fbrica sistema expandido
6. Obter exemplos de clculo do(s) indicador(es) 20. Verificar a evoluo dos indicadores
global(is) focado(s) monitorados pelo sistema expandido e o
7. Verificar a evoluo do(s) indicador(es) e o histrico das principais aes desdobradas num
histrico das principais aes desdobradas num perodo recente
perodo recente 21. Inquirir sobre as principais aes
8. Inquirir sobre as principais aes desdobradas desdobradas no perodo considerado no item 20:
no perodo considerado no item 7: propsito, propsito, rea(s) envolvida(s), resoluo
rea(s) envolvida(s), resoluo tomada tomada
Alm da coleta de dados por meio da reunio de entrevista:
9. Realizar observao in loco das instalaes da 22. Realizar observao in loco focada nas
fbrica quatro linhas de produo
10. Obter dados histricos de produo e 23. Obter dados histricos de produo e perdas
perdas no perodo considerado no item 7 e das quatro linhas no perodo considerado no
documentos complementares. item 20 e documentos complementares
11 (Etapa 1), 24 (Etapa 2). Elaborar relatrio com dados descritivos levantados na visita e enviar ao
coordenador de MCC para validao
Estgio
12 (Etapa 1), 25 (Etapa 2). Consultar o coordenador de MCC para esclarecimento de dvidas que
ps-visita
surgirem da reflexo ps-visita sobre dados e documentos coletados para a pesquisa

Abreviaturas: MCC: Melhoria Contnua Corporativo


128

ANEXO 3 - Participao dos entrevistados nas atividades enumeradas nos


protocolos do estudo de caso

Etapa 1 Etapa 2

Entrevistado
MCC

MCU

MCC

MCU
Mark

Mark
Qual

Qual
Prod

Com

Prod

Com
PCP

PCP
P&D

P&D
Man

Man
Preparao 13,
1, 2 - - - - - - - - - - - - - - - -
pr-visita 14

15,
Procedimento 15, 15, 15, 15, 15,
3, 5 a 3, 4, 3 a 3, 7, 3, 7, 3, 7, 3, 7, 15 a 15 a 16, 15 a
de coleta de 3a9 3a9 17 a 20, 20, 20, 20,
8 7, 8 10 8 8 8 8 22 22 20, 23
dados no local 21 21 21 21 21
21

Estgio ps- 11, 24, 24,


11, 12 - - - - - - - - - - -
visita 12 25 25

Abreviaturas: MCC: Melhoria Contnua Corporativo, Prod: Produo, Man: Manuteno, Qual: Qualidade,
MCU: Melhoria Contnua da Unidade, PCP: Programao e Controle da Produo, P&D: Pesquisa e
Desenvolvimento, Mark: Marketing, Com: Comercial
129

ANEXO 4 Avaliao dos indicadores derivados do OEE

ANEXO 4A Avaliao dos indicadores derivados do OEE conforme critrios definidos na Tabela 7
130

ANEXO 4A Avaliao dos indicadores derivados do OEE conforme critrios definidos na Tabela 7 (continuao)
131

ANEXO 4B Agrupamento de indicadores afins com base nos critrios definidos na Tabela 7
132

ANEXO 4B Agrupamento de indicadores afins com base nos critrios definidos na Tabela 7 (continuao)
133

ANEXO 5 - Dados utilizados no clculo do OEEL e OPEL para a linha analisada


(L2)

A B C D E
Perdas de
Perdas que
Tempo de Disponi- Tempo com
Tempo no
Carrega- bilidade, Valor OEEL OPEL Volume
Fase - Ms Semana Total impactam o
mento Desempenho Agregado (% ) (% ) (ton)
(h) OEEL
(h) e Qualidade (h)
(h)
(h)
s01 168:00 63:33 104:26 36:36 67:49 64,9% 40,4% 244,2
s02 168:00 40:20 127:39 42:13 85:26 66,9% 50,9% 307,6
Abril
s03 168:00 55:38 112:21 42:07 70:14 62,5% 41,8% 252,9
s04 168:00 37:39 130:20 45:48 84:31 64,9% 50,3% 304,3
1 s05 168:00 39:38 128:21 44:49 83:31 65,1% 49,7% 300,7
s06 168:00 46:21 121:38 43:22 78:16 64,3% 46,6% 281,8
Maio
s07 168:00 44:21 123:38 42:40 80:58 65,5% 48,2% 291,5
s08 168:00 49:15 118:44 41:11 77:33 65,3% 46,2% 279,2
s09 168:00 45:01 122:58 44:08 78:50 64,1% 46,9% 283,8
s10 168:00 44:05 123:54 42:30 81:24 65,7% 48,5% 293,1
Junho
s11 168:00 48:48 119:11 36:50 82:21 69,1% 49,0% 296,5
s12 168:00 61:43 106:16 29:09 77:07 72,6% 45,9% 277,6
s13 168:00 68:16 99:43 24:44 74:58 75,2% 44,6% 269,9
2 s14 168:00 62:51 105:08 26:07 79:01 75,2% 47,0% 284,5
Julho s15 168:00 61:17 106:42 24:58 81:43 76,6% 48,6% 294,2
s16 168:00 61:44 106:15 23:12 83:02 78,2% 49,4% 298,9
s17 168:00 50:44 117:15 23:19 93:56 80,1% 55,9% 338,2
s18 168:00 53:55 114:04 24:06 89:57 78,9% 53,5% 323,9
s19 168:00 53:13 114:46 23:52 90:53 79,2% 54,1% 327,2
Agosto
s20 168:00 45:54 122:05 23:44 98:20 80,6% 58,5% 354,0
s21 168:00 46:42 121:17 24:40 96:37 79,7% 57,5% 347,9
3 s22 168:00 28:05 139:54 28:16 111:38 79,8% 66,5% 401,9
s23 168:00 25:21 142:38 29:08 113:29 79,6% 67,6% 408,6
Setembro s24 168:00 18:51 149:08 28:27 120:40 80,9% 71,8% 434,4
s25 168:00 17:51 150:08 27:45 122:22 81,5% 72,8% 440,6
s26 168:00 14:17 153:42 26:35 127:07 82,7% 75,7% 457,7
s27 168:00 13:00 154:59 30:43 124:16 80,2% 74,0% 447,4
s28 168:00 12:01 155:58 30:12 125:46 80,6% 74,9% 452,8
Outubro
s29 168:00 12:18 155:41 28:09 127:32 81,9% 75,9% 459,2
s30 168:00 12:12 155:47 28:48 126:58 81,5% 75,6% 457,1
s31 168:00 7:56 160:03 26:47 133:16 83,3% 79,3% 479,8
s32 168:00 7:51 160:08 26:19 133:48 83,6% 79,6% 481,7
4 Novembro s33 168:00 8:17 159:42 23:01 136:40 85,6% 81,4% 492,0
s34 168:00 7:25 160:34 21:09 139:25 86,8% 83,0% 501,9
s35 168:00 7:27 160:32 20:46 139:45 87,1% 83,2% 503,1
s36 168:00 8:46 159:13 22:34 136:39 85,8% 81,3% 492,0
s37 168:00 7:56 160:03 23:33 136:29 85,3% 81,2% 491,4
Dezembro
s38 168:00 8:16 159:43 20:56 138:46 86,9% 82,6% 499,6
s39 168:00 7:53 160:06 19:31 140:34 87,8% 83,7% 506,1
Notas: Medio formal do OPEL introduzida na semana s18
Dados anteriores de OPEL da s01 a s17 foram projetados pelos autores
Frmulas: OEEL = E/(A-B) = E/C e OPEL = E/A