26 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Un manifiesto
para mejorar
los consejos
de administracin
Robert J. Thomas Michael Schrage
Director ejecutivo del Accenture Institute for High Investigador del Center for Digital Business
Performance Management Business en Boston. en la Sloan School of Management del MIT.

Joshua B. Bellin George Marcotte

Investigador en el Accenture Institute for High Director ejecutivo de atencin al cliente de Finance
Performance Management Business. and Performance Management de Accenture.

De los consejos de administracin del maana se espera no slo que sean

independientes en su composicin, sino tambin que acten de forma
independiente. La asimetra de la informacin entre los cuadros directivos y el
consejo de administracin es uno de los principales obstculos en la senda hacia
ese futuro.

T ras los recientes y destacados reveses que ha su-

frido el sector de los servicios nancieros, sor-
prendentemente se le ha dedicado escasa atencin al
limitado alcance y comprometido valor del intercam-
bio de informacin entre los cuadros directivos y los
consejos de administracin de las empresas. Conse-
jeros nominalmente independientes aqullos a los
que supuestamente se les ha encomendado la protec-
cin de los intereses de los accionistas dependen por
lo general del equipo directivo en lo que respecta a la
informacin sobre los mismos aspectos que se espe-
ra que examinen, evalen y supervisen, incluyendo el
rendimiento de los propios cuadros directivos.
Hace tiempo que tanto los organismos de regu-
lacin como los accionistas ms activos instan a los
consejos de administracin a que adopten ms inicia-

ABRIL 2009 27
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
CUADRO 1
La pregunta inicial
Cmo pueden los consejos de administracin ser me-
nos dependientes de los directivos de las empresas con
respecto a la informacin que necesitan?
Consideraciones
Existe mayor presin para abordar la asimetra de
la informacin.
No es necesaria una informacin que abarque todos
los aspectos; en cambio, los consejos y los cuadros
directivos deberan llegar a un acuerdo sobre cules
son los indicadores del rendimiento ms tiles para
realizar su seguimiento y posterior evaluacin.
Una vez que se ha asegurado el acceso a la infor-
macin adecuada, las nuevas tecnologas pueden
ayudar a los consejeros a obtenerla y utilizarla.
tivas a la hora de evaluar el rendimiento de sus em-
presas. Sin embargo, es poco probable que lo hagan a
menos que tengan acceso a informacin relevante
cuando la necesitan. Tal como seal un reciente es-
tudio sobre gobierno corporativo: La habilidad del
consejo para proporcionar una supervisin construc-
Hace tiempo que tanto los
organismos de regulacin
como los accionistas ms
activos instan a los consejos
de administracin a que
adopten ms iniciativas
a la hora de evaluar el
rendimiento de sus empresas
tiva y un asesoramiento til est determinada por la
calidad, la oportunidad y la credibilidad de la infor-
macin de la que dispone. Y resulta evidente para no-
sotros que a la mayor parte de los consejos les queda
an un largo camino por recorrer en esta rea. Nos
referimos a la diferencia entre la informacin dis-
28
ponible para los cuadros directivos y la que se presen-
ta al consejo como asimetra de la informacin (va-
se el cuadro 2).
En este artculo, basado en entrevistas con conseje-
ros y otras personas que desempean papeles desta-
cados (vase el cuadro 3), hemos llegado a tres conclu-
siones: es probable que las presiones sobre los cuadros
directivos y los consejos de administracin para abor-
dar la asimetra de la informacin aumenten; la infor-
macin de gran calidad es tan vital para un gobierno
efectivo como para lograr un rendimiento corporativo
ptimo; y las soluciones tecnolgicas mejorarn radi-
calmente la capacidad de los consejos para identicar,
recopilar, analizar y actuar sobre la base de la infor-
macin ms relevante.
La presin aumenta
En noviembre de 2007, un editorial del Wall Street
Journal escrito por un antiguo directivo de un banco
atribuy de forma explcita a los consejos de adminis-
tracin una parte importante de la responsabilidad de
los problemas que afectan al sector bancario, en espe-
cial los relacionados con las hipotecas subprime. Era
algo evidente desde haca tiempo armaba y los con-
sejos de administracin de los bancos no se han mo-
lestado en prestarle atencin.
La crisis de las hipotecas ha puesto de maniesto
cuestiones complejas relativas al gobierno corporati-
vo en general: cul es la cantidad mnima de infor-
macin, y de qu tipo, que necesitan los consejeros
para adoptar decisiones prudentes y efectivas sobre la
empresa, sobre todo cuando tienen lugar sucesos ines-
perados? Si se informa de un descenso en el rendimien-
to nanciero, por ejemplo, o aparece un fallo tico po-
tencialmente signicativo, es posible que los conseje-
ros no puedan depender exclusivamente de la infor-
macin proporcionada por los cuadros directivos. Pue-
de que se sientan obligados por el deber y la legisla-
cin a buscar fuentes de informacin que libres de las
interpretaciones, anlisis y prejuicios del equipo di-
rectivo en especial si posteriormente quieren ser ca-
paces de demostrar que han actuado de una manera
bien fundamentada e independiente.
Asegurarse de que los consejos disponen de este
tipo de informacin puede minimizar las crisis una
vez que han empezado, pero abordar las necesidades
ms habituales de informacin de los consejos podra
ayudar a evitar que ocurrieran tales crisis. Por ejem-
plo, habran intervenido antes los consejos de los
bancos si hubieran tenido una idea precisa de la ex-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CUADRO 2
La teora de la agencia y la asimetra de la informacin
La idea de que los consejos corporativos deberan ser in-
dependientes de los cuadros directivos procede en gran
medida de la teora de la agencia, la cual sostiene que el
equipo directivo acta como un agente de los propieta-
rios de la empresa o accionistas. Sin embargo, un equipo
directivo intrnsecamente interesado puede, si no se con-
trola, establecer prioridades que pueden ir en contra de
los intereses de los propietarios o accionistas.
Para evitar esta posibilidad, la teora de la agencia tam-
bin especica que se deben establecer consejos de admi-
nistracin independientes, aqullos que no estn estrecha-
mente asociados con los cuadros directivos, para supervisar
el rendimiento del equipo directivo y de usar incentivos tales
como compensaciones para guiar su comportamiento.
Adems, la teora de la agencia aborda el papel de la
informacin. Reconoce que los cuadros directivos tienen
en todo momento mayores conocimientos sobre el nego-
cio que los accionistas (y los consejeros) de la empresa, y
que esta asimetra de la informacin es uno de los factores
clave que permite al equipo directivo, en el caso de que as
lo pretenda, intentar lograr objetivos que dieren de los
intereses de los accionistas. Se deduce, por consiguiente,
que para ser verdaderamente efectivo a la hora de prote-
ger a los accionistas de la empresa, es necesario que los
consejeros superen esta asimetra de la informacin de
tal modo que tengan una total comprensin del negocio
y de los riesgos a los que ste se enfrenta.
Conocido El consejo
para el consejo como asesor
Desconocido
para el consejo Zona de peligro
Desconocido para el equipo
directivo
ABRIL 2009
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
La naturaleza y la calidad de las interacciones entre dos
entidades, como los cuadros directivos y el consejo de
administracin de una empresa, se ven siempre afectadas
por cunto sabe una parte sobre los intereses, objetivos,
temores y aspiraciones de la otra.
Aunque cada parte tiene un determinado conocimiento
sobre s misma y sobre la otra parte, cada una de las partes
tambin tiene puntos ciegos: aspectos que no conoce
sobre s mismo y aspectos que no conoce sobre la otra
parte. A continuacin se distinguen cuatro tipos de inter-
acciones:
Es posible un debate o anlisis abierto cuando cada una
de las partes revela lo que sabe sobre la otra parte.
El consejo cumple su papel de asesor cuando los miem-
bros comparten conocimientos y experiencias con los
directivos.
Son posibles los debates entre el equipo directivo y el
consejo de administracin cuando la bsqueda por
parte del consejo para lograr un mayor debate o anli-
sis cuestiona la lnea entre el conocimiento del equipo
directivo (sobre operaciones, por ejemplo) y el conoci-
miento del consejo.
La zona de peligro es el espacio en el que ni el equipo
directivo ni el consejo tienen conocimientos sobre una
situacin (por ejemplo, el comportamiento de la com-
petencia o el campo legal/tico).
Debate/anlisis abierto
Territorio
en disputa
Conocido para el equipo
directivo
29
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
posicin al riesgo de sus organizaciones? En lugar de
considerar al consejo bsicamente como un supervi-
sor al que se debera comunicar slo la informacin
ms relevante y procesada, los cuadros directivos
Asegurarse de que
los consejos disponen
de la informacin adecuada
puede minimizar las crisis
una vez que han empezado,
pero abordar las necesidades
ms habituales de informacin
de los consejos podra ayudar
a evitar que ocurrieran
tales crisis
deberan considerar al consejo de administracin co-
mo un contrapeso necesario. De hecho, los estudios
muestran sistemticamente que los consejeros estn
dispuestos a asumir este papel y a implicarse con el
equipo directivo en debates sobre riesgo estratgico.
Los directivos y los consejeros tambin deberan ser
conscientes de que el rgimen normativo y legal que
CUADRO 3
Acerca del estudio
El anlisis que se presenta sobre la informacin en la
sala de juntas se basa en un extenso examen de la li-
teratura sobre el gobierno y la dinmica de los conse-
jos de administracin y en entrevistas con consejeros,
altos directivos, organismos reguladores gubernamen-
tales, lderes de asociaciones de consejos, analistas -
nancieros e inversores institucionales. Adems, Accen-
ture organiz una tabla redonda entre consejeros cor-
porativos independientes en agosto de 2007 con el n
de recabar sus comentarios sobre las tecnologas ac-
tuales y potenciales en la sala de juntas. Los hallazgos
de este estudio se presentaron por primera vez en
junio de 2008 en un foro del Millstein Center for Cor-
porate Governance and Performance de la Yale School
of Management.
30
rige la informacin en la sala de juntas est cambian-
do. La legislacin actual en Estados Unidos que des-
cribe el papel que la informacin debera desempear
en las salas de juntas para garantizar un buen gobier-
no presenta una especial tendencia a evolucionar, da-
do que es confusa, conictiva y poco clara.
En el centro del problema se halla el deber de dili-
gencia (lo que en los Estados Unidos se denomina bu-
siness judgement rule), un concepto legal que protege a
los consejeros en el caso de que tomen una decisin
errnea. La norma establece que un tribunal no deci-
dir sobre lo acertado de una decisin adoptada por
un consejo de administracin siempre que los con-
sejeros de una corporacin hayan obrado con conoci-
miento de causa, de buena fe y con la sincera convic-
cin de que la medida adoptada era por el bien de la
empresa. Sin embargo, Ira Millstein, una prestigiosa
abogada y especialista en gobierno corporativo de Ya-
le, seala que la business judgment rule proporciona es-
casa orientacin a los miembros del consejo de admi-
nistracin: Se supone que los consejeros deben ac-
tuar de una manera informal, pero, a partir de ah,
nos hallamos ante una utopa.
Por consiguiente, tanto los directivos como los
consejeros deberan estar preparados para la apari-
cin de estndares ms estrictos en lo que se reere
a las prcticas de informacin en la sala de juntas.
Adems de las modicaciones potenciales realizadas
por el Congreso y los tribunales, varios escenarios
posibles indican cambios que pueden derivarse de
los esfuerzos de inversores activistas, accionistas ex-
perimentados, empresas de capital privado y orga-
nismos reguladores, as como los propios cuadros
directivos.
Los inversores activistas claman
por saber
Los inversores activistas e institucionales, frustrados
por sorpresas desagradables, exigen una mayor trans-
parencia por parte de los consejos. A travs de la co-
laboracin durante los foros de inversores (en los que
el consejo se rene con los accionistas clave) o quiz
como resultado de una exitosa lucha de poder, es po-
sible que los consejos accedan a colaborar tanto con
los cuadros directivos como con los inversores con el
n de generar indicadores de rendimiento importan-
tes para los inversores para su divulgacin pblica.
Bsicamente, los consejos se vern obligados a reve-
lar la informacin que consideran lo sucientemente
importante para inuir en sus decisiones.
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Accionistas experimentados que insisten
en disponer de informacin especializada
En este escenario, los miembros del consejo aceptan
que necesitan una informacin mejor y anlisis ms
avanzados con el n de demostrar que estn actuan-
do de una manera bien fundamentada (vase el cua-
dro 4). El escenario est inuido por la capacidad que
han demostrado los hedge funds y los inversores insti-
tucionales para lograr una profunda comprensin del
rendimiento y de los riesgos de una empresa utilizan-
do los datos de los que se dispone pblicamente, jun-
to con tcnicas innovadoras. El vicepresidente de una
importante empresa de servicios nancieros explic
en una reciente entrevista que estos desarrollos con-
tribuirn a hacer ms difcil que los miembros de los
consejos utilicen la falta de conocimientos como una
excusa para la falta de accin: Se espera que el con-
sejo de administracin sepa lo mismo que los inver-
sores, ya que la informacin est disponible para todo
aqul que quiera investigar.
Las empresas de capital privado arman
que conocen las mejores prcticas
Los socios de capital privado, en un esfuerzo para re-
forzar su armacin de lograr una prima para los in-
versores, argumentan que sus empresas disfrutan de
xito no slo debido a la mejora en el posicionamien-
to estratgico y una mayor eciencia operacional, si-
no tambin gracias a un mejor gobierno. Sostienen
que la titularidad de capital privado mejora el gobier-
no corporativo, mientras que el dbil gobierno y su-
pervisin de las empresas pblicas mina el valor de la
empresa. Segn este escenario, el xito del capital pri-
vado crea una oportunidad para la evaluacin compa-
rativa con las empresas que cotizan en bolsa, las cua-
les importan las mejores prcticas de gobierno de las
empresas de capital privado.
Los cambios normativos amplan el papel
de la informacin del consejo
Los reguladores convirtieron en realidad la visin del
presidente de la Securities and Exchange Commission,
Christopher Cox, de informar e interpretar en tiempo
real los resultados econmicos, a medida que los nue-
vos mtodos digitales de divulgacin de la informacin
permiten a los analistas expertos en tecnologa decidir
qu mtricas de rendimiento son las ms importantes
que una empresa debe seguir. En este escenario, el tiem-
po del consejo se dedica en mayor medida a evaluar
cmo se deberan utilizar esos indicadores de rendimien-
ABRIL 2009
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
Un gobierno corporativo
excelente se considera
tan esencial para lograr
un xito sostenido como
unas operaciones excelentes
to importantes para los inversores con el n de orien-
tar o guiar las acciones del equipo directivo. En un en-
torno de este tipo, el consejo se convierte en una ins-
titucin ms dominante y populista.
Los cuadros directivos toman la iniciativa
Del mismo modo que el antiguo consejero delegado
Jack Welch arm que General Electric deba ser el
nmero 1 o el nmero 2 en un sector o abandonar,
una compaa internacional del Fortune 25 declara p-
blicamente que su consejo debe ser tan excelente co-
mo su equipo directivo. En otras palabras, un gobier-
no corporativo excelente se considera tan esencial pa-
ra lograr un xito sostenido como unas operaciones
excelentes. En este escenario, el consejo elabora par-
metros de rendimiento con el n de medir su propia
efectividad, que a continuacin sintetiza y presenta a
los inversores. Esta divulgacin es aceptada rpidamen-
CUADRO 4
Asimetra de la informacin:
lo que dicen los estudios
Recientes estudios sobre los consejos de administra-
cin corporativos revelan que por lo general los conse-
jeros dependen en gran medida del equipo directivo
con respecto a la informacin que reciben:
En un estudio, ms de dos tercios de los consejeros
no tenan acceso a canales de informacin indepen-
diente.
En otro estudio, se hall que los consejeros indepen-
dientes estaban menos satisfechos con la informa-
cin econmica, operacional y estratgica que reci-
ban que los consejeros no independientes.
En un tercer estudio, slo el 10% de los consejeros
poda obtener informacin de la empresa a travs
de un portal on-line para el consejo.
31
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
te como una prctica estndar, y los procesos de la sa-
la de juntas adquieren poco a poco una mayor transpa-
rencia.
Este tipo de cambios puede, en ltima instancia
promover estndares ms estrictos, pero hasta la fe-
cha la mayor parte de las empresas se han tomado con
calma la adaptacin, por varias razones.
En primer lugar, los consejeros, los directivos y los
asesores corporativos deben ser prudentes cuando se
trata de alterar la dinmica de la relacin directivo-
consejero. Una informacin optimizada en la sala de
juntas puede animar a los consejeros a cuestionar
enrgicamente los supuestos y las proyecciones de los
cuadros directivos, minando de este modo el espritu
de conanza y transparencia. Si los miembros del con-
sejo reaccionan ms como directivos que como super-
visores, la relacin podra incluso transformarse en
una relacin de confrontacin y, por tanto, contrapro-
ductiva.
En segundo lugar, el acceso a ms informacin
puede plantear dicultades al consejo, tal como ha-
llamos en un reciente grupo de muestra. Al aadir la
informacin necesaria ya sea en forma de cifras
econmicas, informes de analistas externos o compa-
raciones entre colegas se puede sobrecargar a los
consejeros. El grupo, formado por consejeros indepen-
dientes, observ adems que los consejeros no siem-
pre tienen la sensacin de que poseen las capacidades
y los conocimientos especializados para interpretar
Si la informacin ha sido
seleccionada por los cuadros
directivos de forma selectiva
e interesada para presentarla
al consejo, es obvio que los
consejeros no podrn evaluar
con precisin el rendimiento
de la empresa
la informacin que se obtiene de, digamos, las herra-
mientas informticas para analizar diferentes esce-
narios estratgicos o maniobras nancieras.
Por ltimo, el comportamiento en la sala de juntas
viene por lo general denido por normas culturales di-
fciles de cambiar, impidiendo nuevas directrices nor-
32
mativas sobre la informacin o crisis internas que pue-
den servir de impulso inmediato para el cambio. En
nuestras conversaciones con consejeros, hemos podi-
do or muchas veces que la cultura de un consejo de-
termina su tendencia a plantear preguntas adicionales
a los cuadros directivos. Un miembro del consejo se-
al que es habitual que sean los nuevos consejeros,
en especial aqullos que han ocupado recientemente
algn cargo directivo, los que con mayor probabilidad
pidan detalles adicionales por lo general, para cons-
ternacin de los consejeros con ms experiencia.
Facilitar una conversacin de conanza
Creemos que es posible superar todos estos obstcu-
los, especialmente cuando los consejeros y los direc-
tivos colaboran para mejorar la calidad de la evalua-
cin del consejo de administracin en lo que se ree-
re al rendimiento de la empresa, evaluacin que de-
CUADRO 5
Cules son los indicadores
adecuados?
Las mediciones del rendimiento deberan ser un con-
junto de indicadores prospectivos (estratgicos y ope-
racionales, econmicos y no econmicos) que mejor
midan el progreso en la consecucin de los objetivos
de una empresa. Aunque es posible que cualquier em-
presa quiera realizar un seguimiento de la facturacin,
de los ingresos y de los benecios operativos, otros
indicadores que el equipo directivo y los consejeros
pueden hallar tiles pueden variar sustancialmente de
un sector a otro:
Los indicadores operacionales para un distribuidor
minorista podran incluir ndices detallados sobre
el nmero de clientes que entra en los estableci-
mientos, niveles de existencias y tasa de rapidez de
entrega.
Una empresa energtica puede centrar sus indicado-
res en los diagnsticos de produccin de su cartera
de suministro con el n de optimizar el uso de los
pozos o minas.
Los indicadores crticos en la produccin de alta tec-
nologa se pueden centrar en los defectos de fabri-
cacin, teniendo en cuenta los importantes costes
implicados en la fabricacin de los productos.
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pende en gran medida del acceso al tipo adecuado de
informacin, lo que a su vez es, en esencia, un com-
promiso entre dos extremos.
En un extremo, si la informacin ha sido seleccio-
nada por los cuadros directivos de forma selectiva e
interesada para presentarla al consejo, es obvio que
los consejeros no podrn evaluar con precisin el ren-
dimiento de la empresa. En el otro extremo, sin em-
bargo, si el consejo se viera abrumado con datos exhaus-
tivos aunque sin procesar y con escasas explicaciones,
entonces evaluar de forma efectiva el rendimiento de
la empresa sera extremadamente difcil.
Cmo pueden los consejeros y directivos de una
empresa evitar todas estas trampas? La clave para lo-
grar una sana relacin de informacin entre ellos es lle-
gar a un acuerdo sobre cules son los indicadores de
rendimiento ms tiles para realizar un seguimiento y
posterior evaluacin (vase el cuadro 5). Cuando tiene
ABRIL 2009
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
Comunicar los datos
de los indicadores clave
de rendimiento a los consejos
es un modo de garantizarles
el acceso a la informacin
adecuada
lugar este tipo de acuerdo, los benecios para el rendi-
miento del consejo son de tres tipos: un debate riguro-
so sobre los indicadores adecuados puede servir para
desarrollar la conanza entre los cuadros directivos y
el consejo; basar las evaluaciones que realizan los con-
sejeros sobre el rendimiento en los indicadores clave
de rendimiento minimiza la carga sobre el consejo pa-
33
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
ra decodicar montones de datos y al mismo tiempo lo
libera de la dependencia de las evaluaciones del cuadro
directivo; y saber que el equipo directivo tiene una vi-
sin clara de qu indicadores de rendimiento son ms
importantes para la estrategia o las operaciones permi-
te a los miembros del consejo centrar su tiempo y ener-
gas en los problemas de rendimiento ms crticos.
Idealmente, los indicadores que se comunican al
consejo deberan corresponderse con los que utilizan
los propios cuadros directivos para evaluar el desem-
peo de la empresa. Segn John Mahoney, director -
nanciero y vicepresidente de la cadena de suministros
de ocina Staples: Utilizamos los mismos indicado-
res clave de rendimiento en nuestras actualizaciones
mensuales con el consejo que los que utilizamos en
nuestros anlisis de operaciones con las unidades de
negocio. Mahoney est convencido de que esta prc-
tica presenta claros benecios: Si el consejo se da
cuenta de que estamos intentando ayudarle a com-
prender el negocio y [los consejeros] confan de forma
efectiva en nuestra informacin, esto facilita una con-
versacin basada en la conanza.
La conanza proporciona a los consejeros la segu-
ridad de que la informacin que se les facilita reeja
los indicadores de rendimiento ms crticos y actuali-
zados, y les permite analizar de forma constructiva los
Otro benecio de la tecnologa
sera la mayor facilidad
para los consejeros a la hora
de acceder de forma rpida
a informacin externa
e incorporarla a sus
evaluaciones y a la toma
de decisiones
problemas sobre estrategia y riesgos de la empresa.
Por su parte, los cuadros directivos pueden sentirse
cmodos recurriendo a los conocimientos, la experien-
cia y el criterio colectivo de los consejeros.
Mahoney reconoce que la prctica de compartir los
indicadores de rendimiento clave de los cuadros di-
rectivos con el consejo es relativamente inusual. Sin
embargo, a medida que el debate sobre la asimetra
de la informacin aumenta su importancia en la agen-
34
da sobre el gobierno corporativo, cada vez es mayor el
nmero de directivos que se vern obligados a tener
en cuenta este tipo de soluciones. Comunicar los da-
tos de los indicadores clave de rendimiento a los con-
sejos es un modo de garantizarles el acceso a la infor-
macin adecuada.
Las herramientas adecuadas
para realizar el trabajo
Una vez que se ha concedido el acceso a esta informa-
cin, las nuevas tecnologas pueden ayudar a los con-
sejeros a obtenerla y a utilizarla.
Es inevitable que la informacin de la sala de jun-
tas d el salto a la Red (siempre y cuando se aborden
los problemas de seguridad) y que el uso de tecnolo-
gas interactivas, mviles y de redes sociales ir en au-
mento. A medida que una nueva generacin de direc-
tivos entre a formar parte de los consejos de adminis-
tracin, traern consigo todas estas herramientas. Por
ejemplo, las aplicaciones de cuadro de mando dispo-
nibles en la actualidad como herramientas de visua-
lizacin y alertas pueden resultar de gran valor para
los consejeros (vase el cuadro 6).
La visualizacin puede adoptar diversas formas, en-
tre ellas los grcos de tendencias o los mapas de ca-
lor, que indican respectivamente el rendimiento con
el paso del tiempo o informan dnde se producen las
concentraciones de mayor y menor rendimiento. Es-
tas herramientas proporcionan a los consejos la capa-
cidad para ver el negocio basndose en indicadores de
rendimiento clave, con un solo vistazo. Poner este ti-
po de informacin al alcance de los consejeros, en un
formato que les ayude a comprender con facilidad sus
implicaciones, puede dar lugar a debates beneciosos
en el seno del consejo sobre estrategia, riesgo y los
mejores indicadores de rendimiento a la hora de de-
terminar el xito de una empresa.
Las alertas al nivel del consejo tambin pueden ser
de gran utilidad. Del mismo modo que las alertas so-
bre cotizacin burstil son caractersticas estndares
que permiten a los inversores saber cundo los pre-
cios descienden por debajo de un determinado um-
bral o lo superan, las alertas se utilizan cada vez ms
en las operaciones comerciales para revelar circuns-
tancias crticas.
La revolucin de la informacin tambin tendr
otras repercusiones en la sala de juntas. En nuestro
grupo de muestra con consejeros, la mayora de los
miembros de los consejos expresaron un deseo de par-
ticipar en anlisis what-if electrnicos utilizando datos
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CUADRO 6
Visualizacin del cuadro de mando de los consejeros
Cuando el equipo directivo obtiene el apoyo del consejo
de administracin como asesor es decir, cuando ampla
el rango del debate o revisin hasta incluir el compor-
tamiento de la competencia, la estrategia del negocio y la
traslacin de la estrategia a cambios operacionales, este
hecho tiene el efecto de reducir el tamao potencial del te-
El consejo como asesor
Aumento de los comentarios
y del asesoramiento por parte
Conocido del consejo con el n de incluir
para el consejo experiencias en estrategia y
ejecucin que proporcionen una
mayor comprensin al equipo
directivo.
Informes optimizados de los
imprevistos externos que tanto el
equipo directivo como el consejo
deben tomar en consideracin.
Desconocido
para el consejo Zona de peligro
Desconocido para el equipo directivo
de la empresa. Esta capacidad permitira a los conse-
jos experimentar con supuestos subyacentes que de
otro modo se daran por sentado, adems de ayudarles
a comprender las compensaciones que pueden ocurrir
de manera intrnseca cuando el xito en un indicador
de rendimiento signica que otro dato no se puede al-
canzar. Sera til saber, por ejemplo, si la reciente cri-
sis bancaria se podra haber minimizado si los conse-
jos de administracin hubieran realizado anlisis what-
if con escenarios de implosin crediticia.
Otro benecio de la tecnologa sera la mayor faci-
lidad para los consejeros a la hora de acceder de for-
ma rpida a informacin externa e incorporarla a sus
evaluaciones y a la toma de decisiones. Los datos de
la empresa en nuevos formatos digitales, por ejemplo,
ABRIL 2009
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
rritorio en disputa. El objetivo de un cuadro de mando
para los consejeros es aumentar su capacidad de acceso
a la informacin de forma independiente, tanto interna co-
mo externa, y, por consiguiente, permitir al consejo tomar
decisiones ms efectivas y proporcionar asesoramiento
sobre un conjunto de aspectos ms amplio.
Debate/anlisis abierto
Aumento de las medidas
convencionales del rendimiento
econmico mediante el cuadro de
mando integral.
Informes optimizados de los
imprevistos internos sobre los que
el consejo debe tener conocimiento
y proporcionar asesoramiento.
Territorio en disputa
Conocido para el equipo directivo
pueden ayudar en mayor medida a los consejeros a re-
cuperar y comparar la necesidad de una manipulacin
extensiva. Estas bases de datos electrnicas pueden,
en ltima instancia, incorporar indicadores de rendi-
miento estndar para un sector especco, lo que sig-
nica que las perspectivas de la empresa ms all del
rendimiento econmico relacionadas con los clien-
tes, el talento o las operaciones, por ejemplo se podran
comparar con las de otras empresas. La capacidad pa-
ra implementar informacin independiente en la to-
ma de decisiones del consejo de administracin incre-
mentar, por tanto, la utilidad de los consejos no slo
como supervisores efectivos, sino tambin como ase-
sores sobre factores externos tales como estrategias
de la competencia.
35
UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN
Hacia un consejo mejor
La lista de los consejos de administracin de hoy da
reeja las presiones de los legisladores, los organis-
mos reguladores, los inversores y las empresas que
cotizan en bolsa para consagrar la independencia co-
mo uno de los principios ms importantes de un go-
bierno efectivo. En cambio, se espera de los consejos
Abordar la asimetra
de la informacin y optimizar
la evaluacin del rendimiento
al nivel del consejo
van a la par
de administracin del maana no slo que sean inde-
pendientes en su composicin, sino tambin que ac-
ten de forma independiente. La asimetra de la infor-
macin entre los cuadros directivos y el consejo de ad-
ministracin es uno de los principales obstculos en
la senda hacia ese futuro: mientras los consejeros de-
pendan de los cuadros directivos para los anlisis de
informacin, no pueden tomar decisiones de manera
independiente ni supervisar de forma efectiva el ren-
dimiento de la empresa. Por esta razn, la denicin
de independencia de los consejos de administracin
implicar cada vez en mayor medida su propia infor-
macin y anlisis.
Abordar la asimetra de la informacin y optimizar
la evaluacin del rendimiento al nivel del consejo van
36
a la par. Los consejos de administracin del maana
deberan aadir valor a las empresas que supervisan
de un modo ms activo. Los consejeros no slo debe-
ran colaborar con el equipo directivo en debates so-
bre cules son los indicadores ms tiles para poder
realizar su seguimiento y posterior evaluacin, sino
que tambin deberan utilizarlos para interactuar con
los cuadros directivos en lo que respecta a problemas
ms amplios de estrategia y riesgo. Lejos de ser unos
entrometidos, los consejeros podran ser, sin embar-
go, asesores, capaces de complementar a los cuadros
directivos, al anticipar sus puntos ciegos, y proporcio-
nar asesoramiento basndose en su propia experien-
cia profesional. Adems, las herramientas tecnolgi-
cas que dan soporte a las necesidades de informacin
desempearn un papel cada vez ms destacado en la
toma de decisiones, tanto dentro como fuera de la sa-
la de juntas.
Un maniesto para mejorar los consejos de administracin. Massachu-
setts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormen-
te en MIT Sloan Management Review con el ttulo How Boards Can Be Be-
tter a Manifesto. Referencia n.O 3358.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 20756
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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