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CLAYTONCHRISTENSEN

Innovacindisruptiva
Elmundoparecamuydistintoen1997 escucharyreaccionaralasnecesidades
cuandoelreconocidoestrategade insatisfechasdesusclientesyconcentrarse
innovacin,autoryprofesordela enlasoportunidadesqueensumayora
UniversidaddeHarvard,ClaytonM. llevarnelfrutodesusesfuerzos".Asimismo,
Christensen,fueelprimeroenacuarel agregquelasescuelasdenegociosa
trminoinnovacindisruptiva. menudoenseanqueesmejortercerizar
Christensen,autordeloslibrosdemayor aquellosserviciosqueestnmsallde
venta,Eldilemadelinnovador(The nuestrasaptitudesprincipales.
InnovatorsDilemma),Lasolucindel
innovador(TheInnovatorsSolution),Verlo Lamedicindevalordominanteaplicadaa
quevendr(SeeingWhatsNext)yelms lainnovacin,valorpresenteneto,muevea
recienteClasedisruptiva(DisruptingClass), quemuchosenelnegocioignorencostos
llevaelconceptodeinnovacindisruptivade fijoseirrecuperablesenlugarde
lasaladejuntasalhospitalyalaulaconla concentrarseenlosmrgenes.Este
esperanzadecrearundesempeo paradigmaquesemantienedesdehaceun
organizativomssostenible. largotiempo,tambinenmarcala
innovacinalrededordelcliente,pero
Porlotanto,porquparatantos Christensenafirm:Elclienteeslaunidad
innovadoresestandifcilsostenerun deanlisiserrnea.
desempeosuperioryelxitoquegenera?
SegnrevelalainvestigacindeChristensen, Christensenamenudodescribealas
amenudoestosedebeaquelosinnovadores tecnologasdisruptivascomolasimpulsoras
nojustificanlostrabajosparaloscualessus delafaltadeliderazgoylafuentedenuevas
productososerviciossonverdaderamente oportunidadesdecrecimiento.Whatskey
contratadosparaquesellevenacaboenla estmidiendoeldesempeoquelos
vidadiariadelconsumidor. clientespuedenutilizaroabsorber,
reconociendoquealgunosclientespueden
Datosobtenidosdediversasfuentes serprovistosdeserviciosdemanerafcil,
revelanqueaproximadamenteentreel mientrasqueotrosnuncasevern
10yel15porcientodelasinnovaciones satisfechos.
comerciales,efectivamenteseconvierten
enunxitocomercial.Eslainnovacin Elritmodelprogresotecnolgicocasi
realmenteunagranapuestacomolos siempresobrepasalacapacidaddelcliente
datospareceransugerir?Christensen parautilizarlamejora.Christensendijoque
consider.Christensenreconocique cuandolascompaastratandeinnovare
cuantomsexplorabaesapregunta,ms impulsarnuevosproductos,
llegabaalaconclusinquelosprincipios independientementedequesean
deadministracinvigentespueden,en innovacionesdisruptivasotecnologas
ltimainstancia,llevaraladesaparicin disruptivas,simplesyasequibles,esuno
demuchasempresasyamenudoinhiben delosindicadoresderendimientoque
oextinguenlainnovacin. muchoslderesafianzadosdelaindustria
considerandifcildealcanzarconeltiempo.
Elmantradelagestinconvencionales
Lascompaasproductorasdeacerocon rivalesmuchomayores.Toyotalohizoenel
susenormesplantasintegradas,tardaronen mercadoautomotor.Canonlohizocon
reconocereladvenimientodelasconocidas Xerox.SonylohizoconRCA.Asuvez,Corea,
plantasdefundicinapequeaescala,o HongKongySingapurconstruyeronsus
minimills,quegradualmentetomarony propiasinnovacionesymercadosde
convirtieronenactivosalosmercadosde productosbsicos,provocandouna
barrasderefuerzo,mercadosparahierro disrupcinaloqueJapnhabaconstruido.
angular/barrasyvarillasydelacero Ahora,vienenChinaeIndia.
estructural.
Muchosdelosproblemasyfrustracionesque
Delamismamanera,loslderesdeDigital enfrentanlosinnovadoresradicanenel
EquipmentCorporation(DEC)escucharona hechodeque,afindeobtener
analistasyclientesqueestabanafavorde financiamiento,unodebetenerunplande
quelacompaarecurrieraaenormes
computadorasdeformaintensiva,que negociosylaprimerapginaesunplande
cuestanUSD250.000cadaunayqueen rentas.Christensendijoquemuchos
ltimainstanciafuerandesplazadasporla innovadorescambiaronsuenfoquehacialas
innovacindelacomputadorapersonal.DEC cuestionesdepresupuestoporquelos
perdilaguerraporquetenaquegenerarun mecanismosdefinanciamientoimpulsanlas
margenbrutodel45porcientoparacubrir
loscostosinherentesasumodelode expectativas.
negocios
OtroobstculoesqueloqueChristensen
Christensenexplicqueunmanejo describicomoElevangeliodela
estpidonoexplicaestoscambios.Tienen tercerizacin.EnelcasodeFlextronics,
quedescartarlaestupidezporquemuchos porejemplo,elfabricantedeltablerode
deelloshanobtenidounaMaestraen circuitosparaCompaq,eventualmente
AdministracindeNegociosenHarvard. convenciasuclienteparaquemovierasu
(Uncomentarioexpresadoconunaligera propiatarjetamadre,ensamblede
risitayunasonrisaampliaen computadoray,enltimainstancia,su
reconocimientodesuscolegas). cadenadeabastecimientoyoperacionesde
logsticaasuplataformadeFlextronics.
RazonamientodeDEC:Porqu Explicqueamedidaquelatercerizacin
defenderelladomenosrentabledesu progresaba,CompaqyFlextronics
negocio?" disfrutabandegananciasenlarentabilidad.
Porltimo,Flextronicsredujoelcostode
Christensenconsideraquelasabidurade sumodeloenun20porcientopara
gestinconvencionalquedictaalas asumireldiseodeproductosdeCompaq.
compaasyasuslderesaescucharasus Coneltiempo,latercerizacindelas
clientesyaconcentrarseenlasinversiones funcionesdenegociosclavesdeCompaqha
dondelosmrgenessonmejores,no niveladoelcampodejuegoparaotra
siemprellevaalasorganizacionesyalos compaa.
innovadoreshacialaprofticaTierra
Prometida. Nuevamente,enestecaso,multitudesde
analistashanaconsejadoaunacompaaa
Expliccmolascompaasjaponesashan concentrarseenlosclientesmsatractivos
comenzadodesdelomsbajoenciertos yenlosmrgenesdeutilidadesms
mercadosyfinalmentedesplazarona atractivos.Muchasveces,labsquedade
utilidadesesunmecanismocausalque
lastimalaviabilidadalargotiempodeuna Delamismamanera,unahistoriacontadaa
organizacincomoempresa.Incluso, unapersonasetransformaenunaversin
contina,yaquelascompaas completamentediferenteamedidaque
farmacuticasestnahoratercerizando pasadeunapersonaaotra,unaagendade
ensayosclnicosylosanalistasdeWall innovacinsepuedeverfrustradaporlos
Streetsonremovidosporlaterminalde modelosdenegocios.
Bloomberg.
Lasideasdebentomarformaenunplande
Porlotanto,qullevaalascompaasque negociosparaquepuedanrecibir
sonlderesensuespaciodelaindustriaa financiamiento.Tambindebenajustarsea
innovar?Unaclavepareceserla losinteresesdelosequiposdeventas,los
disposicinaestablecerunaunidadde ingenierosyloslderesfinancieros.Despus
negociosdiferenteydarleunprivilegio deeseproceso,Quelementoemergentees
ilimitadoparadestruiralamatriz. unainiciativafinanciadalacualesunplande
Christensensostuvo,quelosnuevos negociosmuydiferentealoquese
participantesamenudosonexitosos mencion?,dijoChristensen.Existeuna
porquelosyaexistentesnopueden tendencianaturalcontralainnovacin.
reaccionarlosuficientementerpidoaun
cambioenelparadigmadelaindustria. Elgurdelagestin,PeterDrucker,dijo:El
consumidorraravezcompraloquela
Unaunidaddenegociosnopuede compaacreequelevende.Christensen
progresar.Christensenpropusoque explicqueporesemotivoesamenudo
aunqueunasociedadpuedeprogresarsi muchomejorconcentrarseeneltrabajo
cierralasunidadesdenegociosquesehan queelclientetratadehacerenvezdela
vistoafectadasconproblemas.IBM,por demografadelclienteporssola.
ejemplo,esungranejemplodeuna
empresaquehademostradoquepuede
evolucionar.

Tecnologas Disruptivas:
Un impulsor de la falta de liderazgo y la fuente de nuevas oportunidades de crecimiento

Los que ya estn casi siempre ganan


Desempeo

Tecnologas
disruptivas Los nuevos participantes casi siempre ganan
technologies

Hora

11/05/2009 Copyright Clayton M. Christensen 3

Qu es un modelo de negocios y cmo se construye?

FRMULA DE PROCESOS:
UTILIDADES: Formas de trabajar juntos
Estructura de activos y para tratar tareas recurrentes
costos fijos y los mrgenes y de manera consistente:
la velocidad requerida para capacitacin, desarrollo,
cubrirlos elaboracin, presupuesto,
planificacin, etc.

LA PROPOSICIN DE RECURSOS:
VALOR: Personas, tecnologa,
Un producto que ayuda a los productos, establecimiento,
clientes a hacer un trabajo equipo, marcas y efectivo
que han estado intentando requeridos para entregar
hacer de una manera ms este valor
eficaz, conveniente y asequible

2009/5/11 Copyright Clayton M. Christensen 11