A dnde vamos?
A dnde vamos?
Estimado Lector:
El primer trimestre del ao ha transcurrido y presen-
tado nuevos retos que los empresarios tratan de
entender para enfrentarlos, de tal manera que se
puedan minimizar los impactos y sacar provecho, si
fuera posible, de las oportunidades que avisoren.
Cuando haba pasado un ao del terremoto en Chile,
Japn sufri un sismo de 8.9 grados en la escala de
Richter seguido por un tsunami que afect la planta
nuclear de Fukushima, recordndonos los riesgos que
las tecnologas desarrolladas para satisfacer la necesi-
dad creciente de energa pueden implicar para la
naturaleza y el hombre. Este evento, que ocurre luego
de meses de haber superado la crisis de British Petro-
leum por el derrame en el Golfo de Mxico, debe ser
considerado seriamente como advertencia de que se
debe corregir el rumbo.
A finales del ao anterior, se poda difcilmente
pronosticar que tendramos un primer trimestre
marcado en lo poltico por las crisis de Tnez, Egipto y
Libia. Las dos primeras resueltas con el derrocamiento
de regmenes que se haban mantenido dcadas en el
poder, sin la alternancia que la democracia requiere,
mientras que la ltima, hasta hoy no superada, sigue
provocando inestabilidad en el precio del petrleo
que ha rebasado ya los US$ 110. Esto est generando
presiones inflacionarias que al empobrecer a las
poblaciones ms frgiles alimentan el surgimiento de
polticos populistas.
Mientras tanto, hemos sido testigos desde nuestra
prctica profesional del esfuerzo responsable que han
hecho nuestros clientes por cumplir con la
presentacin de la informacin financiera de sus
compaas a los accionistas, a la Superintendencia de
Compaas y al Servicio de Rentas Internas, an
cuando algunos temas relevantes no haban sido
completamente clarificados por estos organismos de
control.
En esta edicin, comprometidos con nuestra misin
de apoyo al sector empresarial, abordamos temas que
van a permitir la continuidad de los sistemas de
informacin financiera una vez que las NIIF ya estn
vigentes plenamente en el pas.
Respecto al tratamiento de las cuentas por cobrar
como instrumentos financieros, planteamos apreciar-
las a su valor razonable y exponemos algunas de las
buenas prcticas que hemos observado para la
estimacin de la cartera cuya recuperacin est en
duda; sugerimos se revisen las polticas de concesin
1
de crditos y fijacin de precios para fortalecer el con-
trol interno e incrementar la rentabilidad.
Dado que la Superintendencia de Compaas plante
que las PYMEs deben aplicar las NIIF establecidas por
el IASB (Consejo Internacional de Normas Contables)
para este tipo de entidades, nos pareci apropiado
exponer aquellos mitos y realidades que se estn
expresando al respecto. Nos preocupa y por eso
creemos oportuno prevenir para que no se minimice
al marco normativo previsto para las PYMEs, porque
comparativamente frente a aquel diseado para
compaas pblicas podra parecer ms liviano, pero
no por ello deja de ser una base exigente, que debera
ser vista como una etapa de transicin hacia las NIIF
completas, cuando la empresa deje de ser mediana y
se transforme en una gran organizacin.
En la medida de que con las NIIF la contabilidad va a
realizarse para satisfacer necesidades de informacin
gerencial para conducir la empresa, principalmente,
es tiempo de pensar en implantar un Sistema de
Gestin Tributario para minimizar las contingencias
fiscales que podran surgir de los tratamientos
contables y fiscales que difieran.
Presentamos tambin un resumen de la franca y
aleccionadora entrevista que mantuvimos con el Ing.
Ren Lebed, Gerente General de DISMA, con ocasin
de la certificacin de su empresa bajo la norma de
calidad ISO 9001:2008.
Fue muy grato participar en el lanzamiento de la
cuarta edicin de nuestro Manual de Obligaciones
Tributarias realizado en Libri Mundi, contando con la
clida y empresarial presentacin de la obra por parte
del Ing. Ricardo Estrada, Presidente Ejecutivo de
CORPEI.
Kurt Hansen-Holm, nuestro Presidente, nos recuerda
en la seccin Construyendo sobre valores, que la
esperanza es lo ltimo que se debe perder.
Estamos a tiempo de hacer algo y evitar que nuestra
propia obra la tecnologa que hemos desarrollado-
nos destruya.
Con sincero aprecio,
Econ. Mario A. Hansen-Holm, MBA
Socio Director.
Las cuentas por cobrar vistas como instrumento financiero
Cuando apreciamos los estados financieros de una
compaa comercial, industrial o de servicios, nos
encontramos con una cartera comercial importante.
Este rubro que se presenta a continuacin del
efectivo representa un reto significativo en el
proceso de transitar a las NIIF, porque la nueva
metodologa requiere que lo veamos a su valor
razonable. En nuestro trabajo, hemos observado
algunas buenas prcticas en su administracin, las
cuales exponemos en este artculo, en el cual
describimos cada uno de los puntos a considerar
para llevar la cartera a su valor razonable, desde la
ptica de la NIC 39 y la NIC 18.
Cobros del principal
Como ya es prctica comn, el valor de la cartera se
ver disminuido lgicamente cada vez que se cobre
el principal o el valor nominal de la cuenta por
cobrar en la fecha de vencimiento pactada con el
deudor.
Determinacin del valor presente de la cartera
por vencer
Dado que el fondeo tiene un costo para la empresa,
la cartera de crdito debe considerar, para no afectar
la rentabilidad, un inters que debe ser, por lo
menos, su tasa de financiamiento. Pero, cmo
calcularla? La cartera de crdito se fondea de varias
fuentes. Entre ellas: patrimonio de los socios,
prstamos bancarios y crdito de proveedores sin
costo. Por lo tanto, su costo ser el promedio
ponderado de estos pasivos con terceros y los
accionistas.
Una vez que se tiene la tasa de financiamiento, sta
debe ser utilizada para establecer el valor presente
de la cartera, considerando para el efecto la fecha
tentativa de cobro para cada saldo por vencer. El
valor de los intereses no devengados deber ser
debitado de la cuenta de resultados y acreditado a
una cuenta de valuacin dentro de las cuentas por
cobrar. Posteriormente, en la medida que los
intereses se vayan realizando, se debitar la cuenta
de valuacin de cartera y acreditar ingreso
financiero.
En la prctica, si las tasas de inters implcitas en las
operaciones crediticias son relativamente bajas, y
los plazos de financiamiento a los clientes son
relativamente cortos, el efecto del ingreso financiero
devengado durante el periodo se considerar
relativamente inmaterial, al igual que la cuenta de
valuacin de intereses diferidos que disminuye el
valor nominal de las cuentas por cobrar. Por lo tanto,
la NIC 39, por motivos de inmaterialidad en estos
casos sugiere, no contabilizar la cuenta de valuacin
por los intereses no devengados, ni los respectivos
ingresos financieros generados, puesto que dicha
omisin no distorsionara realmente a los estados
financieros.
Estimacin para cuentas de dudoso cobro
Hemos estado acostumbrados a presentar en los
estados financieros la cuenta de valuacin de la
cartera de dudosa recuperacin calculada conside-
rando las directrices tributarias. Es decir, provisio-
nando hasta el 1% de los crditos concedidos en el
ejercicio corriente sin que la provisin acumulada
supere el 10% de la cartera total. El haber observado la
normativa tributaria seguramente nos ha evitado
contingencias fiscales, pero no nos ha proporcionado
a los administradores parmetros para evaluar la
gestin de crdito y cobranzas. Entonces, surge la
inquietud: Cmo calcular tcnicamente la estimacin
para la cartera de dudosa recuperacin? Para abordar
esta inquietud, una compaa debe comenzar por
construir comparables histricos.
Para propsitos de ilustracin, asumamos que cierta
entidad utiliza los datos histricos de por lo menos dos
ejercicios anteriores (p.e. 2008 y 2009) al cierre actual
(2010). Para el ao 2008, al 31 de diciembre, hubo un
saldo de cartera vencida y por vencer. Para calcular el
requerimiento, se debe considerar, slo el saldo de la
cartera vencida, estratificndola por antigedad.
Durante el ao 2009, se debe verificar cunto se cobr
NIIF Mejores Prcticas
de cada uno de esos grupos, y establecer, por hechos
consumados, cul hubiera sido la estimacin
apropiada.
Al Cobros No Requerimiento
Vencido
31/12/2008 2009 cobro es!macin
0-90 100 99 1 1%
91-180 70 66 4 5%
181-270 30 25 5 16%
271-360 15 10 5 33%
361 7 1 6 86%
222 201 21
Promedio ponderado = 9.46% (21/222)
Si por presentacin oportuna de estados financieros al
31 de diciembre del 2009, se tuviera que cerrar libros,
por ejemplo, el 15 de febrero del 2010, se podra haber
estratificado la cartera vencida al 31 de diciembre del
2009 y para cada categora se aplicara el reque-
rimiento de estimacin que se estableci. As, por
ejemplo, si hubiera cartera vencida de US$ 330, una
estimacin apropiada, considerando un re-
2
 querimiento ponderado del 9.46%, hubiese sido de tas por cobrar, y constituye su valor razonable.
US$ 31.
Consideraciones Tributarias
Luego, durante el 2010 nos deberamos preguntar, Las compaas deben supervisar constantemente
utilizando la metodologa de hechos consumados que las funciones de otorgamiento de crdito y
anteriormente explicada, cunto se cobr de los cobranza estn operando efectivamente con el
US$330 que estuvo vencido para determinar cul propsito de que el requerimiento de provisin
debera haber sido la estimacin apropiada. tcnicamente establecido no supere el porcentaje
que la normativa tributaria permite. Si el valor tcni-
Al Cobros No Requerimiento camente establecido fuese superior al tribu-
Vencido
31/12/2009 2010 cobro es!macin tariamente permitido, la compaa pagara el
0-90 140 137 3 2% impuesto y contabilizara un activo por impuestos
91-180 90 85 5 6% que pretendera utilizar en el futuro para cancelar
181-270 70 60 10 15% impuestos a la renta, en el momento que la ley lo
271-360 20 13 7 34% permita.
361 10 1 9 87%
330 296 34 Indicadores de gestin de cartera
La compaa deber monitorear: a) Los das de
Promedio ponderado = 10.36% (34/330) cobro, calculndolos tomando en cuenta solo las
ventas a crdito; b) El valor de la tasa promedio
Con esta informacin podemos: 1) Calcular la ponderada de financiamiento; c) requerimiento
estimacin que nos permita cerrar el ao 2010 oportu- tcnico de estimacin para dudosa cobranza; y d) el
namente; 2) Preguntarnos y entender el por qu se ha ndice de eficiencia tributaria que surge de comparar
deteriorado nuestra gestin de cobranza. Se trata de la desviacin a favor o en contra del contribuyente
crditos otorgados inapropiadamente? Se trata de frente al porcentaje mximo permitido.
crditos bien concedidos, pero con pobre segui-
miento por el rea de cobros? Ha empeorado la
Revise nuestra seccin de consultas NIIF
economa? Entendiendo la causa o causas que
generaron este deterioro se podr tomar la medida o quincenales, visitando nuestra pgina
medidas necesarias para corregir el defecto. web www.hansen-holm.com
NIIF Mejores Prcticas

Para propsitos de esta ilustracin, el promedio

ponderado de dudoso recaudo o incobrabilidad que
estimamos de un ao a otro no tuvo en realidad una
diferencia representativa, porque probablemente la
situacin econmica de los clientes y del pas se
mantuvo relativamente estable y las polticas de cobro
se gestionaron de manera adecuada.
Consulta Segunda Quincena
Para estimaciones o promedios ponderados que sean Marzo 2011
significativamente oscilantes de un periodo a otro, lo
recomendable sera tomar un promedio de los 3 o 5
ltimos aos, dndole un peso o ponderacin mayor a
Las PYMEs y la valoracin de activos fijos
los aos ms recientes. De esta forma la estimacin
stimacin
para cuentas de dudoso recaudo para el ao venidero Nuestra empresa es una PYME, cuyos activos fijos deben estar registrados al costo
ser representativa de los acontecimientos econmi-
conmi- histrico. Pero, qu pasa si el costo histrico registrado en libros difiere significativamente
cos de aos recientes y se basar en estadsticas
adsticas de la realidad?
El prrafo 15 de la seccin 17 de la NIIF para las PYMEs indica que una entidad medir los
histricas, lo cual, como es de esperarse, permitir
itir una elementos de Propiedad, Planta y Equipo tras su reconocimiento original al costo menos la
depreciacin acumulada y cualesquiera prdidas por deterioro del valor acumulado.
mejor interpretacin de los estados financieros.
os.
No obstante lo anterior, en la transicin a las NIIF para las PYMEs; es decir en la adopcin por
primera vez, se permite utilizar el valor razonable como costo atribuido, segn lo dipuesto en la
La definicin del costo amortizado como valor seccin 35 numeral 10 literal c. De esta manera, usted podr cerrar la brecha que manifiesta,
debitando la partida de Propiedad, Planta y Equipo y acreditando la cuenta patrimonial resultado
razonable de acuerdo a las NIIF por implementacin de las NIIF. A efectos de no incurrir en contingencias tributarias por esta
correccin en el valor contable, sugerimos considerar una partida pasiva por impuestos diferidos.
Segn lo revisado en este artculo, las tres considera-
onsidera-
Horarios de Atencin Informes
ciones en conjunto, a saber: los cobros del principal,
incipal, el
descuento a valor presente de la cartera por vencer y
alor neto
la estimacin para cuentas incobrables; el valor
obtenido con estos clculos es lo que en las as NIIF se
denomina medicin a costo amortizado de las cuen-

3
NIIF para las PYMEs: Mitos y Realidades
Cuidado con los mitos
Para la mayor parte de las empresas del tercer
grupo de implementacin de las NIIF, aquellas que
deben presentar sus estados financieros de
acuerdo a NIIF al 31 de diciembre del 2012, repre-
sent un gran alivio que la Superintendencia de
Compaas emitiera a inicios del 2011 la resolucin
No. SC.2.ICI.CPAIFRS.11.01 en la cual se establece
que debern presentar a esa fecha sus estados
financieros considerando las normas establecidas
para pequeas y medianas empresas (NIIF para las
PYMEs).
Consideramos que este sentimiento de alivio debe
ser tomado con prudencia, porque si bien las NIIF
para las PYMEs representan un marco normativo
ms adecuado para las compaas no valoradas en
bolsas de valores tambin es cierto que no deja de
ser uno muy estricto para la emisin de estados
financieros de aquellas entidades que en algn
momento deseen migrar a la versin emitida para
compaas pblicas.
La Superintendencia de Compaas al exigir que las
compaas de este grupo apliquen las NIIF para
PYMEs no ha aplazado los momentos requeridos
para una implementacin exitosa. Es decir, periodo
de preparacin (2010), periodo de transicin
(2011), y periodo de reporte (2012). Esto significa
que las PYMEs ya deberan conocer, en estos
momentos, los principales impactos en sus patri-
monios (positivos o negativos) y estar emitiendo en
paralelo estados financieros de acuerdo a NEC y a
NIIF para las PYMEs a lo largo de todo el 2011,
periodo de transicin, para contar con informacin
comparativa a futuro.
La realidad, antecedentes
En septiembre del 2003, El IASB decidi estudiar la
aplicabilidad de las NIIF a las Pequeas y Medianas
Empresas (PYMEs), plantendose la posibilidad de
establecer requerimientos especficos a este tipo
de entidades, ya sea a travs de la enmienda o
adaptacin de ciertas normas.
As, el Consejo de Normas Internacionales de
Contabilidad (IASB) emiti el 9 de Julio del 2009 las
Normas Internacionales de Informacin Financiera
para las Pequeas y Medianas Empresas
(International Financial Reporting Standard for
Small and Medium-sized Entities). Las NIIF para las
PYMES (IFRS for SMEs) mencionadas son el resul-
tado de cinco aos de anlisis y de desarrollo que
incluy extensas y detalladas consultas a PYMEs
ubicadas en todo el mundo. Esto, sin lugar a dudas,
representa un gran avance en el proceso de
convergencia internacional. Tras la revisin de
implementacin inicial, el IASB espera proponer
modificaciones a las NIIF para las PYMEs publi-
cando un proyecto de norma recopilatorio cada
tres aos aproximadamente.
El objetivo de los estados financieros de una
pequea o mediana entidad es proporcionar infor-
macin sobre la situacin financiera, el
rendimiento y los flujos de efectivo de la entidad
que sea til para la toma de decisiones econmi-
cas de una amplia gama de usuarios que no estn
en condiciones de exigir informes a la medida de
sus necesidades especficas de informacin. Los
estados financieros tambin muestran los resulta-
dos de la administracin llevada a cabo por la
gerencia, dando cuenta de la responsabilidad en la
gestin de los recursos confiados a la misma.
Las compaas deben actuar tambin conside-
rando la Resolucin No. 08.G.DSC de la Superin-
tendencia de Compaas en la que se resolvi
establecer un cronograma de aplicacin obliga-
toria de las NIIF por parte de las compaas y entes
sujetos a su control y vigilancia, en tres grupos. En
el primer grupo, cuya adopcin oficial fue en el
ao 2010 (el periodo de transicin fue el ao
2009), se incluyen:
Empresas participantes del mercado de valores.
Normas Financieras
Empresas que brindan servicio de auditora
externa a participantes en el mercado de valores.
En el segundo grupo, cuya adopcin oficial es en el
ao 2011 (el periodo de transicin fue el ao
2010), se incluyen:
Empresas con activos mayores a $4 millones al
cierre del 2007.
Empresas de economa mixta.
Sucursales extranjeras.
En el tercer grupo, cuya adopcin oficial es en el
ao 2012 (el periodo de transicin es el ao 2011)
se incluyen a las dems empresas bajo el control
de la Superintendencia de Compaas no
consideradas en los dos grupos anteriores.
Una entidad que adopte por primera vez las NIIF
para las PYMEs:
Independientemente de si su marco contable
anterior estuvo basado en las NIIF completas o en
otro conjunto de Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados ( PCGA ), tales como sus
4
 normas contables nacionales, o en otro marco tal
como la base del impuesto a las ganancias local.
En una nica ocasin, si una entidad que utiliza
las NIIF para las PYMEs deja de usarla durante uno
o ms periodos sobre los que se informa y se le
requiere o elige adoptarla nuevamente con
posterioridad, las exenciones especiales, simplifi-
caciones y otros requerimientos previstos no
sern aplicables a nueva adopcin.
La entidad explicar cmo ha afectado la
transicin desde el marco de informacin finan-
ciera anterior a esta NIIF a su situacin financiera,
al rendimiento financiero y a los flujos de efectivo
presentados con anterioridad.
Se podra presentar informacin comparativa con
respecto a ms de un periodo anterior compa-
rable. Por ello, la fecha de transicin a las NIIF
para las PYMEs de una entidad es el comienzo del
primer periodo para el que la entidad presenta
informacin comparativa completa, de acuerdo
con esta NIIF, en sus primeros estados financieros
conforme a ella.
La Seccin 3 Presentacin de Estados
Financieros de las NIIF para las PYMEs no
requiere un estado de situacin financiera al
principio del primer periodo comparativo.
Mediante resolucin SC-INPA-UA-G-10-005 de la
SIC publicada en el R.O. 335 del 07-12-2010 se
acoge la clasificacin de las PYMEs, de acuerdo a
Normas Financieras
la normativa implantada por la Comunidad
Andina en su resolucin 1260 y la legislacin
interna vigente.
Fundamentado en los preceptos bsicos para
elaborar las estadsticas comunitarias de las
PYMEs dados por la decisin 488 de la CAN, se
modifica el nmero de personal ocupado, el valor
bruto de las ventas anuales y el monto de activos
mximo para considerar a una empresa micro,
pequea, mediana o grande de acuerdo al caso,
de la siguiente manera:
Variables Micro Pequea Mediana
Empresa Empresa Empresa
Personal De 1 a9 De 10 a 49 De 50 a 199
ocupado
Valor bruto en Igual o menor 100.001 1.000.001
ventas a 100.000 1.000.000 5.000.000
Anuales
Monto de Hasta US $ De US $ De US $ Igual o mayor a
Activos 100.000 100.001 hasta 750.001 hasta US $ 4.000.000
US $ 750.000 US $
3.999.999
5
La realidad, temas claves a considerar
Si bien es cierto que una empresa se va a concen-
trar en determinar los impactos de la implemen-
tacin, no debe descuidar que para garantizar la
continuidad del sistema de informacin se deben
aprobar, por parte de la Administracin, polticas
contables que estn alineadas a la normativa.
Evaluar con serenidad cualquier propuesta de
cambio del sistema informtico contable en
paralelo a la implementacin de las NIIF. En
muchos casos, sera pertinente emprender un
proyecto a la vez, dado que cada uno conlleva
complejidades particulares que podran poten-
ciarse negativamente en caso de pretender
conducirlos conjuntatemente.
Es importante estar pendientes de la posicin
que adopte el SRI frente a las partidas activas y
pasivas por impuestos a las ganancias para que la
implementacin no afecte la posicin del contri-
buyente frente a su autoridad de control fiscal.
Finalmente, en un pas en el que estn vigentes
las NIIF completas y las NIIF para las PYMEs es
requisito para un administrador o un contador
conocerlas, porque si una empresa califica hoy
como PYME la nica forma de poder conducirla o
apoyarla en evolucionar a una gran empresa es
conociendo y aplicando paulatinamente los
modelos de eficiencia que estipula el modelo ms
amplio y exigente.
Grandes
Empresas
Igual o mayor a
200
>5.000.000.00
La necesidad de implementar un sistema de gestin
tributario en la empresa
Los procesos de implementacin de las NIIF han
requerido que las administraciones revisen los riesgos
inherentes a sus negocios y reorganicen los sistemas
internos para gestionarlos adecuadamente. Una de
las aristas que se ha tenido presente en todo
momento es el cumplimiento adecuado y oportuno
de las obligaciones tributarias, para no lesionar la
relacin que se mantiene con el organismo de control
fiscal y evitar poner en riesgo la continuidad de las
operaciones.
En nuestra prctica profesional, hemos establecido
una metodologa de trabajo que nos permite asistir a
nuestros clientes en la implantacin de sistemas de
gestin tributario (SGT), acorde a lo que las normas de
un buen gobierno corporativo requieren, basados en
el modelo de calidad planteado por Deming.
Qu riesgos observamos?
Entre los riesgos que pueden ocasionar contingencias
en el cumplimiento de las obligaciones fiscales,
hemos identificado: contabilidad errnea o inapro-
piada, decisiones errneas en la gerencia, prdida o
destruccin de activos, sanciones legales, fraudes o
robos, entre otros.
En qu principios fundamentar un Sistema de
Gestin Tributario?
Para establecer un sistema de gestin tributario
efectivo, es decir que sea eficiente en el uso de recur-
sos y eficaz en el cumplimiento oportuno y adecuado
de las obligaciones, sugerimos considerar los siguien-
tes principios de control interno.
Principio 1: Responsabilidad.- Debe fijarse la respon-
sabilidad. Si no existe una delimitacin exacta de
sta, el control ser ineficiente. Principio 2: Segment-
acin de obligaciones.- La contabilidad y las operacio-
nes deben estar separadas. Un empleado no debe
ocupar un puesto en que tenga control de la contabi-
lidad y, al mismo tiempo, control de las operaciones
que ocasionan asientos de contabilidad. Por ejemplo,
el tenedor de libros que lleva el mayor general no
debe tener acceso a la caja o al registro de ventas al
contado. Principio 3: Comprobacin del trabajo.-
Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para
comprobar la exactitud, con objeto de tener
seguridad de que las operaciones y la contabilidad se
llevan en forma exacta. Por ejemplo, las ventas
diarias deben totalizarse y comparar las tasas impositivas efectiva y legal (24%
comprobarse con la suma de las etiquetas de la
mercanca entregada, en caso de que se use un
sistema de inventario de ventas al menudeo.
Principio 4: Divisin de trabajos.- Ninguna persona
individualmente debe tener completamente a su
cargo una transaccin comercial. Cualquier persona,
deliberada o inadvertidamente, cometer errores,
pero es probable que un error se descubra si el
manejo de una transaccin est dividido entre dos o
ms personas. Principio 5: Entrenamiento.- Debe
escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal.
Un entrenamiento cuidadoso da por resultado mejor
rendimiento, costos menores y empleados ms
atentos y activos. Principio 6: Rotacin del personal.-
Si es posible, debe haber rotacin entre los emplea-
dos asignados a cada trabajo; debe imponerse la
obligacin de disfrutar de vacaciones entre las
personas que ocupan un puesto de confianza. La
rotacin reduce las oportunidades de cometer
fraude, indica la adaptabilidad de un empleado y
frecuentemente da por resultados nuevas ideas para
la organizacin. Principio 7: Manuales de proced-
imimiento.- Las instrucciones de operacin para
cada puesto deben estar siempre por escrito. Los
manuales de procedimiento fomentan la eficiencia y
evitan que se cometan los errores.
Qu tareas emprender?
En el cuadro que se muestra ms adelante se pueden
apreciar las etapas que nuestro SGT sugiere.
PROCESO DE GESTIN TRIBUTARIO
Paso 1: Conocer las obligaciones de la empresa- inventario.
Paso2: Denir las personas involucradas en el proceso de Ges"n Tributaria.
Paso 3: Establecer los Procesos de recopilacin de informacin y generacin de
reportes y Declaraciones .
Paso 4: Contar con mecanismos de consulta y actualizaciones permanentes.
Paso 5: Capacitar al personal.
Paso 6: Establecer indicadores de desempeo.
Paso 7: Adoptar prc"cas de mejora con"nua.
Se puede notar que para disminuir el riesgo de
incumplimiento se deben conocer las obligaciones
tributarias a las que est sujeta la empresa y esta-
blecer el cronograma correspondiente, indicando
claramente responsables y fechas. Para realizar esta
tarea puede ser de apoyo nuestro Manual de
Obligaciones Tributarias. Conociendo todas las
obligaciones por pagar se puede establecer la carga
tributaria total. Tambin va a ser de ultilidad para el
Tributario
empresario conocer qu porcentaje del tiempo del
personal contable se est dedicando al cumpli-
miento fiscal y al anlisis y presentacin de reportes
de control administrativo. Finalmente, con las NIIF y
su orientacin a la eficiencia se debern calcular y
para el 2011) y explicar, por ejemplo, si la primera es
mayor a la segunda si est originado en partidas
no deducibles, indicando el concepto o conceptos
que las generan.
Si requiere de mayor informacin, por favor contactarse
con el Sr. Carlos Mayorga al siguiente correo electrnico:
cama.admin@hansen-holm.com
6
 DISMA se certifica con ISO : 9001

Entrevista al Ing. Ren Lebed,

Gerente General de DISMA
Qu satisfaccin conocer que DISMA Cia. Ltda. est
cumpliendo cincuenta aos brindando productos
de calidad. Visitamos al Ingeniero Ren Lebed,
Gerente General de la compaa, quien en una
enrgica y emocionante entrevista nos transmiti
su doctrina de pensamiento y direccin.

Comparti sus experiencias y aspiraciones, obtculos

y fortalezas de DISMA en Ecuador. Con un gran
carisma utiliz y cit muchos pensamientos para
transmitir la importancia de la motivacin
organizacional, la responsabilidad para con el pais,
los trabajadores, la ecologa y su familia.

Por qu decide DISMA implementar ISO 9001:2008?

Esta compaa va a cumplir 50 aos en el mercado, medio siglo slo se puede lograr si se brinda calidad.Todo lo que
nosotros hacemos aqu es pensando en el futuro. Como esta empresa es familiar, decidimos formalizar todos los
procedimientos que ya tenamos. En el fondo, en una empresa familiar siempre se tiende a hacer las cosas como las
hizo el fundador. Mucho del movimiento de la compaa giraba alrededor de mi decisin, o un discurso de alguien.
A veces, ese discurso no coincida en el fondo con el discurso de otro. Entonces, de pronto, nos encontramos
con una compaa en enorme crecimiento, con 13 departamentos estructurados, y con una comunicacin interna
que poda ser mejor. Ya no poda ser manejada solamente por mis decisiones, sino se requera de una delegacin
clara. Formamos un equipo fundamental, le dimos luces claras a la comunicacin interna. Eso fue lo ms difcil.
Haban cosas enraizadas. Formalizar el proceso nos oblig a ordenarnos en todo sentido. Tenemos un sistema
interno oficial en el que a todos se nos regula bajo las mismas reglas.

Cules son los retos que tuvieron que superar?

DISMA ha tenido un crecimiento importante en los ltimos aos y nos dimos cuenta que para competir con otras
empresas hay que hacerlo mejor. El reto aqu para todos los que formamos la empresa es un tema de autoestima y
de ego profesional de ir a buscar el primer lugar. Si vamos a competir con las grandes compaas internacionales
en ciertas reas, estamos conscientes que no se tiene el mismo poder econmico, pero ocupamos nuestro lugar y la
meta es seguir creciendo en todo sentido. Y en un futuro que sta sea una compaa que realmente cumpla a otro
nivel, siendo ese nuestro reto principal. Deseamos dejar de ser una empresa familiar, transformarla completamente,
dependiendo de que cada miembro cumpla eficientemente todas las metas definidas a largo y mediano plazo.
Deseamos implantar una cultura y mstica de trabajo a todos los que formamos DISMA; de tal manera, que
contribuyamos juntos a su crecimiento.

Qu lecciones sacaron en el proceso?

El conocer y comprender que debemos regirnos bajo una poltica de calidad nos ha hecho desear mejorar todo
aquello que no hacemos bien. Reconocer lo que hacemos mal con mucha valenta y tomarlo con madurez es parte
del crecimiento de la compaa. Identificamos en qu estamos fallando y nos enfocamos en la solucin. Tener las
cosas ordenadas te brinda la oportunidad de proyectarte mejor. En el mercado ecuatoriano y con competidores de
gran nivel, se tiene que incentivar el mejoramiento del clima laboral interno, que exista una comunidad dentro de
la empresa, donde prime la unin. Eso permite que los miembros de la compaa se encuentren motivados y den
lo mejor de s.

Cmo contribuye el proceso de gestin de calidad con la gestin de control?

La gestin de calidad se basa en una cultura de mejora continua. Es esta cultura la que se necesita para cuidar
mejor nuestros activos y obtener de ellos la mejor rentabilidad.
 Seminario de impuestos en Cmara de Comercio Guayaquil

Concluy el Taller de impuestos

para personas naturales, luego
de cuatro semanas de duracin
en la Cmara de Comercio de
Guayaquil. Los asistentes revisa-
ron la obligatoriedad de llevar
contabilidad, deducibilidad de
gastos generales y personales,
ingresos tributables y exentos,
conciliacin tributaria y liquida-
cin del impuesto a la renta 2010,
en la foto el Dr. Juan Carlos
Hansen-Holm, instructor del pro-
grama, con el grupo.

Programa Cierre Fiscal 2010

El Programa Cierre Fiscal

2010 finaliz despus de las
cinco semanas previstas en
el Hotel Hilton Coln. Se
certificaron 50 concurren-
tes, que revisaron diferentes
temas y realizaron ejerci-
cios para lograr una co-
rrecta determinacin de sus
obligaciones tributarias, con
la finalidad de minimizar
las contingencias que po-
dran afectar la continuidad
de sus negocios.

Implementacin NIIF

Hotel Hilton Coln Guayaquil DISMA En la Comunidad

8
 Lanzamiento del Manual de Obligaciones Tributarias
El evento
En Libri Mundi del centro comercial San Marino
se realiz el lanzamiento de la cuarta edicin del
Manual de Obligaciones Tributarias. La obra fue
presentada por el Ing. Ricardo Estrada, Presidente
ejecutivo de Corpei, quien hizo nfasis en la
utilidad que representa este trabajo para las
empresas. Adicionalmente, en nombre de los
coautores, el Dr. Juan Carlos Hansen-Holm
expuso el contenido tcnico de la obra,
desarrollada, para orientar a profesionales,
acadmicos del rea y contribuyentes, de tal
forma que todos los actores involucrados en el
proceso tributario, especialmente aquellos en
calidad de sujetos pasivos, estn al tanto de
cules son sus derechos y obligaciones.
Estamos avanzando
Proyecto de mejora continua
El manual surgi, cuando revisbamos las
evaluaciones de nuestros clientes de auditora,
pusimos especial atencin a una sugerencia para
establecer un calendario de obligaciones tribu-
tarias. Esta sugerencia nos motiv a escuchar ms
detenidamente al cliente que la propona,
entendiendo que al haberse preocupado del
cumplimiento de las obligaciones con el Servicio
de Rentas Internas se haba despreocupado de
las dems obligaciones y no quera verse en
situaciones penosas como la de enterarse de no
poder salir del pas porque pesaba sobre l una
orden de arraigo.
Elaboramos un calendario, que presentamos a
nuestro cliente. Cuando l lo recibi, mencion
que este cuadro constitua una herramienta
bsica de control gerencial que le permitira
planificar los pagos de sus obligaciones.
Entonces, decidimos en la Firma profundizar
acerca de cada una de las obligaciones de
carcter tributario, de tal manera que tuvi-
9
ramos claro la base jurdica, cundo pagarla,
dnde pagarla y cmo pagarla.
As con la ayuda de alguno de nuestros
colaboradores en temas puntuales recopilamos
alguna informacin y documentacin. Empeza-
mos a discutir acerca de conceptos como carga
tributaria total, considerando como parte de
sta a todos los impuestos, tasas y contribu-
ciones y permitiendo calcularla a travs de una
tabla sencilla pero efectiva que se propuso, y
ratios de eficiencia tributaria.
Cuando menos nos dimos cuenta, el calendario
inicial, que en su versin ms elaborada
constituy el pster que acompa al Manual
de Obligaciones Tributarias en su primera
edicin, se convirti a su vez en el ndice de un
documento que nos permita capacitar a
nuestros funcionarios.
Se acercaba la Navidad del 2006 y pensamos en
hacer una edicin para regalarla a nuestros
clientes y funcionarios. La imprenta que
habamos escogido nos plante la posibilidad
de hacer una edicin para el pblico. Esta
oportunidad desat una discusin acalorada en
nuestro Directorio, en la cual tambin particip
el Ing. Fernando Romero, de si debamos o no
hacer pblico nuestro Know-How. Fueron
afortunadamente discusiones fundamentadas
en argumentos y antes de someter la decisin a
votacin final Kurt Hansen-Holm expres:
Recuerden ustedes nuestros cursos de
entrenamiento. En ellos, siempre los instructo-
res mencionamos la ancdota de que si tiramos
una moneda al aire y hay dos personas, una la
recoge y otra se queda sin ella. En cambio, si
ponemos conocimientos a disposicin de un
grupo, todos pueden tomar cuanto quieran de
l sin empobrecer a los dems. Luego,
acordamos unnimemente la impresin. Esa
fue la decisin acertada, porque las mejoras
que han permitido llegar a la cuarta edicin son
sugeridas, en muchos casos, por nuestros
lectores.
Compromiso
Para la firma, este lanzamiento representa una
satisfaccin de que se est cumpliendo con la
misin de ser pioneros en el mercado
ecuatoriano, brindando calidad, para el
fortalecimiento de su empresariado.
La esperanza es lo ltimo que se debe perder

Sal de una reunin y, como no tena tiempo a mi Estuvo con fiebres algunos das, hasta que
favor, decid tomar el primer taxi que viera. despert. Mand llamar a su consejero a quien,
Detuve a uno y, para no tener problemas poste- ensendole su mun, pregunt: Qu
riores, le pregunt: Cunto hasta el Centro?, significa esto? Mirndolo fijamente, respondi:
US$ 3, me contest. Tiene cambio de US$ 10?, qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!.
prosegu. Me dijo que no, pero que me subiera
que en el camino encontraramos vuelto. El rey no estaba del mejor nimo. As que sta
fue la gota que derram la copa, ordenndole a
En el primer semforo en rojo, se detuvo junto a su guardia que lo lleven a las mazmorras. Al
otro taxi y solicit asistencia a su colega. Este se despedirse, le pregunt: tienes algo que
neg. Ms adelante, lo intent de nuevo. Luego, decir? El consejero se limit a decir: qu
una vez ms, sin xito. Qu mala suerte tengo!, bueno!, qu bueno!, qu bueno!.
exclam. Se me daa el auto, me asaltan y hasta
mi esposa me abandona. Creo que voy a seguir el Pasaron meses, el rey se recuper. Sus nuevos
consejo que me di un amigo y terminar de una consejeros le recomendaron emprender una
vez por todas con mis problemas. Voy a comprar campaa conquistadora. Parti vitoreado por
una soga. Qu opina usted?. todo su pueblo. La campaa se prolongaba, en
la medida que se iba adentrando en territorio
Minutos antes, cuando abord ese vehculo, enemigo. Se da una batalla en la que el ejrcito
pens muchos escenarios, pero no se me ocurri defensor gana y lo toman como prisionero.
que estara frente a un Como los vencedores eran
potencial caso de suicidio. Porque el mal no es permanente, canbales, iban a cocinar a
Nunca me haba pasado algo no perdamos la esperanza de algunos de los soldados
as antes, deba hacer algo, que el bien llegar. derrotados y ofrecerlos a

Construyendo sobre valores

no poda ser indiferente. sus dioses. Seleccionaron
Qu puedo decirle?, pens. De repente, record entre otros al rey. Cuando los desvistieron, para
la siguiente historia: Haba una vez un rey que aderezarlos, notaron que le faltaba la mano.
tena un consejero. Este ltimo, ante cualquier Discutieron entre ellos. La conclusin parece
situacin, deca: qu bueno!, qu bueno!, qu que fue que sera una afrenta el comerse a un
bueno!. hombre incompleto, porque lo dejaron libre.

Un da de otoo, el rey decide salir de cacera.
Luego de alejarse del castillo, estando en el
campo, divis una jaura, solt a los perros para
que la persigan y espole a su caballo. Los
animales asustados se separaron y l decidi
seguir tras el jabal. Lo sigui por un buen rato,
hasta que lo tuvo al alcance de un tiro de
ballesta. Apunt, dispar y fall. Pareca que el
animal andaba con suerte esa maana. Pero el
monarca no se dara por vencido tan rpido.
Continu tras l, lo motivaba tener colgada en
una de sus paredes como trofeo la cabeza de este
magnfico ejemplar. Volvi a cargar el arma, lo
acorral entre unas rocas, no tena por donde
escapar, entonces dispar. Esta vez asest.
Desmont y, creyendo que haba expirado, se
acerc. De repente, el jabal hizo un movimiento
brusco, completamente inesperado, arrancn-
dole la mano. Entonces, suspir y muri. Afortu-
nadamente, la guardia estaba cerca y pudo
asistirlo, evitando que se desangre, al aplicarle
un torniquete. Lo llevaron, a todo galope, de
regreso al castillo, donde el mdico de la corte lo
atendi.
Camin por horas hasta que encontr su
campamento. Una vez all, dio instrucciones
para retornar a su pas. Al llegar al castillo,
mand llamar a su ex asesor, a quin mirndolo
fijamente le dijo: No entend la expresin de
qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!, sino hasta
el momento mismo que me liberaron los
canbales porque me faltaba una mano. Pero, por
ms que trato de entender por qu me dijiste
qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!, cuando te
encerr en las mazmorras, no lo logro. Qu
tienes que decirme al respecto?. Sin haberle
quitado la mirada, le contest: la respuesta es
muy sencilla, Seor, si usted no me hubiera man-
dado a las mazmorras, yo tambin hubiera sido
aprehendido por los canbales en su ltima
campaa y como estaba completo, seguramente
me hubieran comido.
Parece que mi relato calm al taxista porque
sonriendo dijo: Creo que lo entiendo. No hay
mal que por bien no venga. En ese momento,
solicit al chofer del auto contiguo cambio y ste
lo ayud.

Lcdo. Kurt M. Hansen-Holm

Presidente 10