Proposta de Ferramenta de Análise para Avaliação Do Conhecimento em Gestão de Projetos de Escritórios de Design de Interiores

1
ESCOLA DE ENGENHARIA
FACULDADE DE ARQUITETURA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESIGN
MESTRADO EM DESIGN
Vnia Baptista Morais
PROPOSTA DE FERRAMENTA DE ANLISE PARA AVALIAO DO

CONHECIMENTO EM GESTO DE PROJETOS DE ESCRITRIOS DE
DESIGN DE INTERIORES
Porto Alegre
2016
2
ESCOLA DE ENGENHARIA
FACULDADE DE ARQUITETURA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESIGN
MESTRADO EM DESIGN

Dissertao de Mestrado apresentada

ao Programa de Ps-graduao em
Design da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Mestre em
Design.
Orientador: Prof. Dr. Maurcio Moreira e
Silva Bernardes
Porto Alegre
2016
3

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em

Design e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em
Design da UFRGS
Porto Alegre, 03 de fevereiro de 2016.
______________________________
Prof. Dr. Rgio Pierre da Silva
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Design da UFRGS
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Dr. Maurcio Moreira e Silva Bernardes
Orientador - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
________________________
Prof. Dra. Jocelise Jacques de Jacques
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
________________________
Prof. Dr. Daniel Sergio Presta Garca
________________________
Prof. Dr. Paulo Edi Rivero Martins
4
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Maurcio Bernardes, por todos os conhecimentos

e ensinamentos transmitidos para a realizao da minha pesquisa.
A todos os membros da banca, professora Jocelise Jacques de Jacques,

professor Daniel Srgio Presta Garcia e ao professor Paulo Edi Rivero Martins,
pela disponibilidade em contribuir com o meu trabalho.
Aos meus pais, que alm de estarem incondicionalmente ao meu lado, so o

meu porto seguro, e os meus maiores exemplos e referncias, a eles, minha
gratido e amor eterno.
Aos meus avs, que sempre primaram por deixar como legado para toda a
famlia a educao.
A minha amiga/irm Cristina Morandi Sehn, pela amizade slida que

construmos ao longo dos anos, e a cumplicidade e carinho do dia a dia, em
que tenho a sorte te poder contar com ela, sempre.
A todos os escritrios que disponibilizaram do seu tempo para gentilmente

contribuir para essa pesquisa.
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul pela excelncia do ensino em

que pude satisfatoriamente usufruir.
5
Morais, Vnia Baptista
Proposta de ferramenta de anlise para avaliao do conhecimento em

gesto de projetos de escritrios de design de interiores/ Vnia Baptista
Morais. 2016.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Escola de Engenharia. Faculdade de Arquitetura. Programa de Ps-
graduao em Design. Porto Alegre, BR-RS, 2016.
Orientador: Prof. Dr. Maurcio Moreira e Silva Bernardes
1.Design de Interiores. 2. Avaliao do Conhecimento 3.Gesto de Projetos.
6
RESUMO
Morais, Vnia B. Proposta de ferramenta de anlise para avaliao do

conhecimento em gesto de projetos de escritrios de design de
interiores. 2016. Dissertao (Mestrado em Design) - PGDESIGN - UFRGS -
Porto Alegre.
A presente pesquisa teve como foco central, desenvolver uma anlise que
permitiu avaliar o conhecimento em gesto de projetos dentro de escritrios de
design de interiores. Diante disto, foi realizada uma pesquisa exploratria, de
ordem qualitativa, a fim de compreender a percepo dos gestores desses
escritrios. Com isso, buscou-se obter informaes que pudessem fornecer
respostas sobre seus conhecimentos nas reas relacionadas gesto de
projetos. A avaliao do conhecimento foi importante, pois permitiu identificar
elementos que venham a aprimorar estruturas curriculares de cursos de design
de interiores, capacitando de maneira mais eficaz, seus graduados. No entanto,
no foi encontrada na literatura, pesquisa ligada a rea de avaliao e gesto
do conhecimento em escritrios de design de interiores. Assim sendo, estimou-
se ao fim da pesquisa que a anlise proposta tratasse do cenrio atual,
podendo auxiliar e contribuir para que se estabelea um padro que avalie o
conhecimento dentro dos escritrios de design de interiores. O estudo permitiu
concluir que nenhum dos escritrios que participaram da pesquisa faz uso de
metodologias para gerenciar seus projetos. Desta forma, observou-se que cada
escritrio desenvolve seu prprio processo gerencial, tendo como referncia
suas prprias prticas de trabalho.
Palavras-chave: Design de interiores, gesto de projetos, avaliao do

conhecimento.
7
ABSTRACT
Morais, Vnia B. Proposal for analysis to evaluate knowledge in

management Office Project Interior Design. 2016. Dissertao (Mestrado em
Design) - PGDESIGN - UFRGS - Porto Alegre.
This research had as its central focus, develop an analysis that allowed
evaluate knowledge in project management within interior design offices. Given
this, an exploratory research was conducted in qualitative, in order to
understand the perception of managers of these offices. Thus, it sought to
obtain information that could provide answers about their knowledge in areas
related to project management. The evaluation of knowledge was important
because it allowed us to identify elements that may improve curriculum
structures of interior design courses, enabling more effectively, its graduates.
However, it was not found in the literature, research linked the area of
assessment and management of knowledge in interior design offices.
Therefore, it estimated the end of the research that the analysis dealt with the
current situation and can assist and contribute to the establishment of a
standard to assess the knowledge within the interior design offices. The study
found that none of the firms that participated in the survey makes use of
methods to manage your projects. Thus, it was observed that every office
develops its own management process, taking as a reference its own work
practices.
Key-words: Interior design, project management, estimation of knowledge.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Nmero de instituies de ensino por estado em design de interiores

no Brasil. .......................................................................................................... 21
Figura 2 - Instituies de ensino superior em design de interiores no Brasil. ... 22
Figura 3 - Cursos de especializao em design e arquitetura de interiores. .... 22
Figura 4 - Estados brasileiros com cursos de ps-graduao em design de
interiores........................................................................................................... 23
Figura 5 - Atuao profissional em design de interiores registrada pela ABD. . 24
Figura 6 - Prioridades no design de interiores. ................................................. 33
Figura 7 - Escritrios formais em design no Brasil. .......................................... 34
Figura 8 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos. ...................... 38
Figura 9 - Fluxograma da viso geral das reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos. .............................................................................. 42
Figura 10 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. ............... 48
Figura 11 Delineamento da pesquisa. ........................................................... 49
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - reas de pesquisa publicada no ano de 2012 no Journal of Interior

Design. ............................................................................................................. 25
Design. ............................................................................................................. 26
Design. ............................................................................................................. 27
Quadro 4 - Conhecimentos em gesto de projetos. ......................................... 53
Quadro 5 - Gerenciamento de integrao do projeto. ...................................... 53
Quadro 6 - Gerenciamento do escopo. ............................................................ 53
Quadro 7 - Gerenciamento de tempo. .............................................................. 54
Quadro 8 - Gerenciamento de custos. ............................................................. 54
Quadro 9 - Gerenciamento da qualidade. ........................................................ 55
Quadro 10 - Gerenciamento de recursos humanos. ........................................ 55
Quadro 11 - Gerenciamento das comunicaes. ............................................. 56
Quadro 12 - Gerenciamento de risco. .............................................................. 56
Quadro 13 - Gerenciamento de aquisies. ..................................................... 57
Quadro 14 - Anlise de entrevista - Escritrio A. .............................................. 61
Quadro 15 - Anlise de entrevista - Escritrio A. .............................................. 62
Quadro 16 - Anlise de entrevista - Escritrio B. .............................................. 65
Quadro 17 - Anlise de entrevista - Escritrio B. .............................................. 66
Quadro 18 - Anlise de entrevista - Escritrio C. .............................................. 70
Quadro 19 - Anlise de entrevista - Escritrio C. .............................................. 71
Quadro 20 - Anlise de entrevista - Escritrio D. .............................................. 75
Quadro 21 - Anlise de entrevista - Escritrio D. .............................................. 76
Quadro 22 - Anlise de entrevista - Escritrio E. .............................................. 80
Quadro 23 - Anlise de entrevista - Escritrio E. .............................................. 81
Quadro 24 - Anlise de entrevista - Escritrio F. .............................................. 86
Quadro 25 - Anlise de entrevista - Escritrio F. .............................................. 87
Quadro 26 - Anlise de entrevista - Escritrio G. .............................................. 92
Quadro 27 - Anlise de entrevista - Escritrio G. .............................................. 93
Quadro 28 - Anlise conjunta Quadro H. .......................................................... 96
10
Quadro 29 - Anlise conjunta Quadro I. ........................................................... 97
Quadro 30 - Anlise conjunta Quadro J............................................................ 98
Quadro 31 - Anlise conjunta Quadro K. .......................................................... 99
Quadro 32 - Anlise conjunta Quadro L. ........................................................ 100
11
LISTA DE SIGLAS
ABD Associao Brasileira de Designers de Interiores

CBD Centro Brasileiro de Design
CNAE Classificao Nacional de Atividade Econmica
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IIDA International Interior Design Association
MBA Master Business Administration
MEC Ministrio da Educao
TEM Ministrio do Trabalho e Emprego
PGDESIGN Programa de Ps-Graduao em Design
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
12
SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................. 15
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos especficos............................................................................... 17
1.3 DELIMITAES DA PESQUISA ................................................................ 17
2 FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................... 18
2.1 DESIGN DE INTERIORES NO BRASIL ..................................................... 18
2.2 GESTO DE PROJETOS .......................................................................... 27
2.2.1 Gesto de projetos em escritrios de design de interiores ...................... 32
2.3 MEDIO DE DESEMPENHO .................................................................. 34
2.4 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...... 37
2.4.1 Grupo de processo de iniciao .............................................................. 38
2.4.2 Grupo de processo de planejamento ...................................................... 39
2.4.3 Grupo de processo de execuo ............................................................. 40
2.4.4 Grupo de processo de monitoramento e controle ................................... 40
2.4.5 Grupo de processo de encerramento ...................................................... 41
2.5 REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .. 41
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................... 48
3.1 CARACTERIZAO E UNIVERSO DA PESQUISA .................................. 48
3.2 ESTRATGIA DE PESQUISA .................................................................... 48
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................. 49
3.3.1 Reviso Bibliogrfica ............................................................................... 49
3.3 2 Planejamento .......................................................................................... 50
3.3.3 Execuo................................................................................................. 51
3.3.4 Concluso ............................................................................................... 51
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................................................ 52
3.5 PROPOSTAS SEMIESTRUTURADA DE FERRAMENTA PARA ANLISE 52
3.6 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 57
4 ESTUDOS DE CASO .................................................................................... 58
4.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS ..................................................... 58
4.2 ESTUDO DE CASO EM ESCRITRIO DE DESIGN DE INTERIORES
ESCRITRIO A ................................................................................................ 58
13
ESCRITRIO B................................................................................................ 63
ESCRITRIO C ............................................................................................... 67
ESCRITRIO D ............................................................................................... 72
ESCRITRIO E................................................................................................ 77
ESCRITRIO F ................................................................................................ 82
ESCRITRIO G ............................................................................................... 88
5. ANLISE CONJUNTA .................................................................................. 94
6. CONCLUSES .......................................................................................... 101
6.1 CONSIDERAES SOBRE O MTODO DE COLETA DE DADOS ........ 101
6.2 SNTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS E CONCLUES................. 102
6.3 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS ........................................ 103
REFERNCIAS .............................................................................................. 104
APNDICE 1 - INSTRUMENTO DE PESQUISA: ENTREVISTAS EM
PROFUNDIDADE ESCRITRIO A .................................................................114
PROFUNDIDADE ESCRITRIO B ................................................................ 122
PROFUNDIDADE ESCRITRIO C ................................................................ 131
PROFUNDIDADE ESCRITRIO D ................................................................ 139
PROFUNDIDADE ESCRITRIO E ................................................................ 148
PROFUNDIDADE ESCRITRIO F ................................................................ 155
PROFUNDIDADE ESCRITRIO G ................................................................ 164
14
1 INTRODUO
Segundo dados fornecido pelo MEC (2015) verificou-se que, atualmente,
49% das instituies de ensino que dispem do curso de design de interiores
no Brasil no possuem disciplinas de gesto. Estes dados apontaram tambm
que no estado do Rio Grande do Sul, no qual foi realizada esta pesquisa, no
foram encontradas nenhuma instituio com disciplinas de gesto. Isso pode
demonstrar a ausncia de uma disciplina rica em conhecimentos fundamentais,
nas matrizes curriculares desses cursos, tendo em vista a importncia de
conhecimentos de gesto na formao do designer. Contudo, para Valle et al.
(2007), a gesto consiste em aplicar conhecimentos, para cumprir os objetivos
estabelecidos, dos produtos ou servios que a empresa desenvolve ou realiza.
Drucker (2008) complementa ainda que, a gesto trabalho, tarefa e disciplina,
conta com suas prprias habilidades, ferramentas e tcnicas, baseadas em um
corpo organizado de conhecimento.
Sem conhecer ferramentas de gesto de projetos, escritrios de design
de interiores acabam por focar em conhecimentos tcnicos, no gerenciais,
inerentes a sua rea de atuao. Diante disto, o crescimento da necessidade
de gesto profissional de projetos de design se expande na proporo que o
campo de atuao do profissional da rea de design est cada vez mais amplo
(ANDRADE, 2009). De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de
projetos consiste em planejar e controlar atividades com o propsito de se fazer
cumprir as metas de um determinado empreendimento. De maneira
complementar, Heldman (2006) define que para a efetivao dos requisitos de
um projeto, fundamental a implementao de conhecimento, de aptides, de
tcnicas e ferramentas de gesto em uma empresa. Dessa forma, as
atividades desempenhadas dentro de um escritrio de design de interiores, por
vezes, demandam o desenvolvimento de funes gerenciais relativas ao seu
segmento de atuao, no qual esses escritrios fazem parte. Deste modo, os
profissionais que ali esto inseridos, exercem muitas vezes, apenas suas
funes de designer e no de gestores. Essa definio fica clara no trabalho de
Kotler e Brando (1998), que estabelecem o design como uma tentativa de
reunir o contentamento do cliente com os ganhos financeiros da empresa.
15
Atravs dos estudos de caso, a presente pesquisa pretendeu estudar
como o conhecimento em gesto de projetos impacta no desempenho de
escritrios de design de interiores, de acordo com a percepo de seus
gestores. Neste sentido, procurou-se desenvolver uma ferramenta para analisar
o conhecimento em gesto de projetos dos gestores desses escritrios. O
estudo importante, pois no foram encontradas formas de se avaliar o
conhecimento em gesto de projetos, por meio de ferramentas consolidadas,
dentro de escritrios de design de interiores. Ressalta-se que este trabalho no
se destina a pesquisar temas sobre gesto do conhecimento, mas verificar
formas de avaliar o conhecimento em gesto de projetos em carter
exploratrio, atravs dos estudos de caso. Avaliao do conhecimento segundo
Prosbt et al. (2000), consiste na anlise do capital intelectual da empresa, ou
seja, nos seus ativos no materiais.
Para aplicao da pesquisa, foram realizados estudos de casos em
escritrios que prestam servios em design de interiores, localizados em Porto
Alegre, Rio Grande do Sul. O estudo foi desenvolvido atravs de uma pesquisa
qualitativa e exploratria, com entrevistas em profundidade, onde foram
aplicadas com os gerentes de projetos de cada escritrio. Foi elaborada uma
entrevista semiestruturada com intuito de identificar questes referentes
forma na qual so gerenciados os projetos nesses escritrios. A entrevista ser
baseada nos trabalhos de PMBOK (2008), Kerzner (2009), Burke (2003),
Piotrowski e Fasid (2008) e Burstein e Stasiowski (1997). Esses trabalhos
apresentam em concordncia as reas de conhecimento em gerenciamento de
projetos, que serviram de referncia para a formulao da ferramenta de
anlise para a concepo das entrevistas. Aps a realizao das entrevistas,
foram consolidadas as informaes coletadas atravs de uma anlise de
contedo. De acordo com Bardin (2011), a anlise de contedo a etapa
principal de um projeto de pesquisa, pois nela consta a interpretao dos dados
que foram obtidos atravs da pesquisa.
16
1.2 OBJETIVOS
Este tem apresenta o objetivo geral e os objetivos especficos da
pesquisa.
1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral da pesquisa propor uma ferramenta de anlise para
avaliao do conhecimento em gesto de projetos de escritrios de design de
interiores.
1.2.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos deste trabalho so:
a) Analisar o conhecimento em gesto de projetos de designers de
interiores.
b) Analisar como realizado o processo metodolgico de
gerenciamento de projetos nos escritrios.
c) Analisar as publicaes do Journal of Interior Design, a fim de
verificar se h artigos publicados sobre gesto ou gesto de
projetos.
d) Analisar as matrizes curriculares das instituies de ensino em
design de interiores no Brasil, com a finalidade de verificar e
quantificar as disciplinas de gesto ou gesto de projetos.
1.3 DELIMITAES DA PESQUISA

Para realizao deste trabalho, foram levadas em considerao as
delimitaes que seguem:
a) Este trabalho foi realizado no campo de projetos em escritrios de
design/arquitetura de interiores.
b) Esta pesquisa foi realizada em conjunto com escritrios, que
prestam servios em design/arquitetura de interiores, com suas
sedes em Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul.
c) Este estudo est delimitado a uma pesquisa exploratria e
qualitativa, a fim de avaliar o conhecimento em gesto de projetos,
dos gestores, em escritrios de design/arquitetura de interiores.
17
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo versa sobre o contexto da rea de design de interiores no
Brasil e trata da reviso de conceitos referentes gesto de projetos em
escritrios de design de interiores. Sero apresentados elementos tericos
provenientes da pesquisa em bibliografias, com o propsito de fundamentar a
pesquisa a que foi desenvolvida.
2.1 DESIGN DE INTERIORES NO BRASIL

Tendo incio em um panorama com influncias do passado, o design
teve como marco histrico a Revoluo Industrial, ocorrida na Inglaterra.
Gurgel (2007) trata a revoluo da seguinte forma:
Essa revoluo, to importante por diferentes aspectos

socioeconmicos e culturais, foi importantssima para o design, por
ter favorecido o seu nascimento. Com a possibilidade de tecidos,
cermicas e produtos industrializados, ocorreu substituio natural
dos at ento produtos artesanais e, com ela, a necessidade de
designers para criar e desenvolver os novos produtos (GURGEL,
2007, p. 88).
Entretanto, o design de interiores no Brasil, por sua vez, de acordo com

Ribeiro (2010) pode ser considerado recente, tendo incio entre 1940 e 1950.
Segundo a autora, essa era uma atividade restrita a poucos, a uma elite bem
especfica, que disponibilizava de recursos para ter acesso aos servios
prestados por decoradores, marceneiros e antiqurios. Naquela poca, as
atividades eram restritas basicamente a So Paulo e Rio de Janeiro.
Desta forma, nomes como Srgio Rodrigues e Joaquim Tenreiro foram
se popularizando para outras classes sociais, para o design e para a decorao
no Brasil. Contudo, esses dois nomes foram de notria importncia para o
design brasileiro. Srgio Rodrigues, arquiteto carioca, sempre buscou
desenvolver mveis priorizando o destaque a identidade nacional, e foi o
primeiro brasileiro a ter peas reconhecidas internacionalmente. J Joaquim
Tenreiro, considerado por alguns autores como pai do design de mveis
brasileiro. O arteso portugus atribua aos seus projetos, leveza e
18
funcionalidade, caracterizadas pela utilizao de madeiras brasileiras e
adaptados ao clima tropical do pas (GURGEL, 2007). Diante disto, a autora
complementa ainda, que os primeiros cursos destinados formao e
capacitao especficas da rea surgiram entre 1970 e 1980. A partir de ento,
foram criados eventos que destacavam e enfatizavam profissionais da rea.
Esse o exemplo da Casa Cor, que se tornou em pouco tempo, a maior mostra
de decorao do pas, e atualmente a maior evento de arquitetura,
decorao, design e paisagismo das Amricas.
Mesmo com tantas influncias do passado, e com um presente repleto
de reconhecimentos, o design ainda uma profisso no regulamentada no
Brasil. Assim sendo, o design, diferencia-se de outras profisses que possuem
conselhos, que zelam pelas classes que representam. Entretanto, atribudo
aos cursos de design, e suas respectivas habilitaes, o reconhecimento do
Ministrio da Educao (MEC), assim como no Mistrio do Trabalho e Emprego
(MTE), conforme consta no Catlogo geral de Profisses. Desta forma, o
design de interiores definido, segundo o MTE (2014), como uma atividade
onde se projetam e executam solues para espaos internos residenciais,
comerciais e industriais visando esttica, o bem-estar e o conforto. Com a
ausncia de um conselho que fiscalize a profisso, se formaram associaes
que lutam pela regulamentao do design de interiores como atividade
profissional.
Uma das associaes de maior evidncia no Brasil a Associao
Brasileira de Designers de Interiores (ABD). Mesmo no sendo habilitada a
fiscalizar a profisso, a ABD uma entidade que busca alm da
regulamentao, estabelecer a importncia do profissional de design de
interiores e fortalecer o desempenho desta atividade como profisso. Segundo
a ABD (2014), o designer de interiores uma pessoa qualificada por formao
e/ou experincia a identificar, pesquisar e resolver criativamente os problemas
relativos s funes e qualidade em que vive o homem, devendo favorecer
com sua obra a melhoria do padro social esttico do habitar.
Em um cenrio internacional, a associao que mais se destaca a
International Interior Design Association (IIDA). Essa associao internacional
de design de interiores rene esforos desde 1994 para o crescimento e
19
reconhecimento do profissional de designer de interiores, em grandes
propores. Deste modo, buscam um alcance global de suas diretrizes,
estando presente em 58 pases, com mais de 15 mil membros associados,
entre profissionais, educadores e estudantes.
De acordo com Cunningham (2014), o design de interiores vai alm da
esttica superficial, consiste em fornecer uma interpretao mais ampla e
profunda, do ambiente. White (2009) complementa ainda que o design de
interiores consiste tambm em aplicar as tcnicas e princpios profissionais,
incluindo o planejamento do projeto para equipar e fornecer ambientes
internos, residenciais e comerciais. Incluem tambm, aplicao e elaborao
de tcnicas grficas, iluminao, estudos de cores, mobilirio, decorao e
acabamentos.
Outra forma de reconhecimento da atividade do design de interiores
ocorre por uma portaria do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
Essa portaria foi instituda por meio da Classificao Nacional de Atividade
Econmica (CNAE), que segundo a RECEITA FEDERAL (2014) Aplicada a
todos os agentes econmicos que esto engajados na produo de bens e
servios, podendo compreender estabelecimentos de empresas privadas ou
pblicas, instituies sem fins lucrativos e agentes autnomos (pessoa fsica).
Diante disto, foi estabelecido para a atividade do design de interiores o
CNAE 74.10-2/02, que compreende as atividades de decorao, ambientao
e design de interiores. Contudo, pode-se considerar, como mais uma maneira
de compreender o design de interiores como atividade profissional, tendo em
vista que foi classificada como uma atividade econmica. Segundo dados
fornecidos pelo MEC (2015), existem atualmente no Brasil, 21 estados
brasileiros, mais o Distrito Federal, que disponibilizam de instituies de ensino
em design de interiores.
O estado brasileiro que apresenta o maior nmero de instituies de
ensino So Paulo, contando com quarenta e trs instituies, e seguido de
Minas Gerais e Santa Catarina, que apresentam onze instituies cada um. O
estado do Paran conta com dez instituies, o Rio Grande do Sul disponibiliza
oito instituies e logo aps os estados do Rio de Janeiro e Pernambuco com
20
sete instituies cada um. Gois, Esprito Santo, Amazonas, Bahia, Cear e
Alagoas, contam com trs instituies.
Os estados da Paraba, Piau, Mato Grosso, Par e Sergipe
disponibilizam duas instituies por estado. O Rio Grande do Norte, Maranho
e Mato Grosso do Sul contam com apenas uma instituio de ensino em cada
estado. Por fim, o Distrito Federal possui seis instituies de ensino de design
de interiores. Esses dados ficam claros conforme apresentado na figura 1.
Figura 1 - Nmero de instituies de ensino por estado em design de interiores no Brasil.
Fonte: MEC (2014) elaborado pela autora
Atualmente no Brasil, segundo dados do MEC (2014), existem 133

cursos de design de interiores. So em absoluta maioria, formados por cursos
tcnicos, com 123 instituies de ensino, ocupando uma fatia de 93% do
ensino em design de interiores no pas, conforme demonstrado na figura 2.
21
Figura 2 - Instituies de ensino superior em design de interiores no Brasil.
O bacharelado conta com apenas sete cursos, o que representa 5% do

ensino, distribudos entre universidades, centros universitrios e faculdades. Os
cursos sequenciais representam 2% do percentual, com apenas trs
instituies de ensino. Um dado atual, que pode ser considerado importante,
fornecido pelo MEC (2014), relativo ao nmero de cursos de especializaes
em design de interiores. Verificou-se que atualmente j so mais que o dobro
dos cursos de especializao em arquitetura de interiores, conforme
apresentado na figura 3.
Figura 3 - Cursos de especializao em design e arquitetura de interiores.

22
Os cursos de especializao em arquiteta de interiores so
representados por um percentual de 29%, com um total de 19 cursos
disponibilizados no pas. J as especializaes em design de interiores,
representam atualmente 71% do percentual, contando com 47 cursos
oferecidos no Brasil.
Essa diferena de percentual apresentada na comparao entre os
cursos de especializao reconhecidos pelo MEC pode ser justificada de
acordo com o que relata Ribeiro (2010), pois segundo a autora, os arquitetos
possuem formao ampla e no obrigatoriamente especfica em interiores. A
autora justifica ainda que, j faz alguns anos que essa mudana de
nomenclatura est acontecendo, onde anteriormente se lia Arquitetura de
Interiores, em muitas circunstncias atuais, se l Design de Interiores. De
acordo com dados disponibilizados pelo MEC, atualmente existem no Brasil
dezoito estados, mais o Distrito Federal, que disponibilizam cursos Lato
Sensu1, em design de interiores. Esses dados podem ser observados na figura
4.
Figura 4 - Estados brasileiros com cursos de ps-graduao em design de interiores.
1
Segundo MEC (2015) Lato Sensu caracteriza as ps-graduaes que compreendem
programas de especializao e incluem os cursos designados como MBA (Master Business
Administration). Com durao mnima de 360 horas, ao final do curso o aluno obter certificado
e no diploma. Ademais so abertos a candidatos diplomados em cursos superiores e que
atendam s exigncias das instituies de ensino Art. 44, III, Lei n 9.394/1996.
23
Segundo dados da ABD (2008), referentes ao nmero de associados,
existem em torno de 50 mil profissionais atuando como designers de interiores
no Brasil. Esses profissionais movimentam entre produtos e servios, em torno
de R$ 40 bilhes por ano. A figura 5 mostra o aumento do nmero de
profissionais da rea representado no grfico.
Figura 5 - Atuao profissional em design de interiores registrada pela ABD.
Fonte: ABD (2008), apud RIBEIRO, 2010
Uma publicao bastante expressiva para a pesquisa em design de

interiores o Journal of Interior Design. Voltado para pesquisa acadmica, trs
suas questes especificamente ligadas ao design de interiores, representada
por teorias, investigaes e educao. vinculada ao Wile Online Library, uma
instituio profissional que realiza suas atividades por meio de uma plataforma
online para disponibilizao de contedo cientfico. Deste modo, apresenta
suas atividades centradas em pesquisa, ensino e prtica profissional.
Com base em dados disponibilizados pelo Journal of Interior Design, nos
anos de 2012, 2013 e 2014, identificou-se quais foram s reas de pesquisas
publicadas nestes perodos por este Journal. Diante disto, possvel observar
no quadro 1 os assuntos abordados nos artigos, e os seus respectivos autores,
durante o ano de 2012. No quadro 2, correspondente ao ano de 2013, tambm
possvel detectar que no foram publicados assuntos de pesquisa com o foco
24
em gesto relacionado ao design de interiores. No ano de 2014 verificou-se
que tambm que no houve publicaes, conforme pode ser observado no
quadro 3. No entanto, fica claro, segundo os dados encontrados, que h uma
lacuna a ser explorada na rea de gesto em design de interiores. Pois no foi
encontrado nenhum artigo publicado vinculado a essa rea de pesquisa. Isso
denota uma possibilidade de explorao ao tema e uma demanda a pesquisa
nesta rea.
Quadro 1 - reas de pesquisa publicada no ano de 2012 no Journal of Interior Design.
reas de pesquisa publicadas no ano de 2012 no Journal of Interior Design
Casas sustentveis. TUCKER (2012)
Projetos com iluminao natural. DAY et al. (2012)
Sustentabilidade em projetos de design de interiores. LEE (2012)
Projetos sustentveis para crianas. ANTONINI E VALTROVA

(2012)
Implicaes do CO2 para o design de interiores. LEE (2012)
A importncia da pesquisa em design de interiores. DINCKINSON et al. (2012)
Relaes entre personalidade, resoluo de problemas e

desempenho criativo de equipes de design. CHUNG E MENEELY (2012)
Desenvolvimento intelectual e preferncias de

aprendizagem dentro de instituies de ensino. GILFILEN (2012)
Conceitos histricos sobre design de interiores. HUPAZZTS (2012)
Anlise da influncia das condies de vida fsica segundo

a percepo de famlias quanto presena ou ausncia de PABLE (2012)
caractersticas fsicas no local onde vivem.
Fonte: Journal of Interior Design (2014) elaborado pela autora
25
Contexto histrico e distines entre o designer de

interiores, decorador e o arquiteto. EDWARDS (2013)
Estudo sobre as obras escritas e fsicas de Augustus BURTON E PEDERSEN (2013)

Welby Pugin Northmore.
Mveis clssicos. SHIHABI (2013)
Dilemas educacionais no design de interiores. MEGGS E GUSTINA (2013)
Desenvolvimentos importantes entre 1970 e 1990,

relacionados ao Conselho de Qualificao Nacional de HARWOOD (2013)
Design de Interiores.
Reformulao de metodologias de aprendizagem para

conhecimentos em segurana de estruturas. McLAUGHLIN (2013)
Mapeamento historiogrfico da educao profissional de

design de interiores dinamarqus no perodo 1934-1955. LYTKEN (2013)
Anlise de projetos de casa e sua cultura material durante

os anos 1960 e 1970, em Israel. SMITH (2013)
Especificaes de materiais sustentveis para projeto de

design de interiores. LEE et al. (2013)
A importncia de conhecimentos interdisciplinares para STRICKLAND E HADJIYANNI

projetar ambientes. (2013)
Dificuldade na procura de normas para avaliar a qualidade SMITH (2013)

e o tempo do projeto.
26
Projetos com udio visual em ambientes religiosos. SHIN et al. (2014)
Situao de estresse no trabalho na rea de design de HILL et al. (2014)

interiores.
Prticas pedaggicas em design de interiores. TONKEL et al. (2014)
O mobilirio sueco em ambientes. JONSSON et al. (2014)
Iluminao. THEODORSON (2014)
Projeto de interiores. HADIJIYANNI et al.(2014)
Intercmbio e bolsas de estudos em universidades de WANG et al. (2014)

design de interiores.
Percepes dos designers sobre elementos do design KIM et al. (2014)

em hospitais.
ndice anual de dissertaes, teses e projetos criativos. PARK (2014)
2.2 GESTO DE PROJETOS

Para melhor entendimento do que a gesto de projetos foi necessrio
conceituar o termo projeto. Segundo PMBOK (2008), um projeto consiste em
um esforo transitrio, com incio e fim, com o propsito de desenvolver um
nico produto, servio ou resultado. Entretanto, Valle et al. (2007) conceitua um
projeto como sendo algo nico, e tambm transitrio, mas que tem por objetivo
atingir suas metas e ser concretizado. O autor ressalta tambm a importncia
do projeto como fator caracterstico, a sua concepo contnua que propicia o
seu andamento em fases incrementais.
27
PMBOK (2008) complementa ainda que projetos so elaborados em
todos os setores da empresa, podem estar relacionados a uma pessoa apenas
ou a muitas delas. Os projetos podem compreender um departamento
especfico da empresa ou penetrar em diversos departamentos, transcendendo
barreiras organizacionais. relatado tambm que os projetos so constantes
elementos crticos da estratgia de negcios de uma empresa, como o caso
de elaborar um novo produto ou servio, implementar uma mudana, um
processo ou um procedimento organizacional. Contudo, so elencados por
Kerzner (2009) fatores que determinam o sucesso do projeto dentro de uma
organizao:
a) Respeitar os prazos estabelecidos.
b) Respeitar os custos orados.
c) Apresentar um bom nvel de desempenho.
d) Ter a concordncia do cliente.
e) As alteraes de escopo devem ser mutuamente de comum
acordo.
f) No atrapalhar a fluncia do trabalho da empresa.
g) No alterar a cultura corporativa da empresa.
A gesto de projetos por sua vez, segundo o que define PMBOK (2008)
o emprego de conhecimento, de tcnicas e aptides para o desenvolvimento
do projeto. Assim sendo, contempla tambm operaes que tenham como
objetivo atingir ou ultrapassar as necessidades e expectativas dos envolvidos
no projeto. Entretanto, para Kerzner (2009, p. 4) a gesto de projetos o
planejamento, organizao, direo e controle dos recursos da empresa para
um objetivo relativamente de curto prazo, que foi estabelecido para concluir
metas e objetivos especficos.
Segundo Burstein e Stasiowski (1997) a gesto de projetos vista como
um mtodo destinado a conduzir a integrao de tudo o que se deve fazer para
que um projeto atinja os seus requisitos e objetivos. Os posicionamentos
mencionados acima, ainda so complementados com definies de que, a
gesto de projetos alm de consistir em aplicao de conhecimento, ainda
requer habilidades e utilizao de tcnicas e ferramentas, sempre com o
propsito de cumprir as exigncias dos projetos (PMBOK 2008 e VALLE, et
28
al.2007). acrescentado ainda, sobre a gesto de projetos, atravs do que
compreende Belmonte et al. (2007) como:
O corpo de conhecimento em gerncia de projetos surge como

opo de base tecnolgica de suporte para enfrentamento dos
desafios do estado da tcnica e da prtica, pois conduz reflexo
global e antecipada das perspectivas, oportunidades e riscos, de
forma estruturada e otimizada (BELMONTE et al., 2007, p. 37).
A gesto de projeto uma atividade realizada por uma pessoa

responsvel por gerenciar esse processo: o gerente de projeto. De acordo com,
Burke (2003) o gerente de projetos tem atribudo as suas responsabilidades,
estabelecer o constante monitoramento. Essas atribuies tm a finalidade de
assegurar que o projeto cumprir os requisitos pr-estabelecidos. Entretanto, o
gerente de projetos precisar de informaes transmitidas por uma estratgia
de planejamento e controle. Com isso, tem como objetivo, definir o contexto do
trabalho com relao ao plano original, tendo o intuito de atender sempre as
necessidades do projeto. Contudo, so atribudas a ele tarefas relacionadas s
suas funes, conforme relatado por Valle et al. (2007):
a) Elencar os requisitos do projeto.
b) Estabelecer objetivos claros e tangveis.
c) Atender as expectativas de todas as partes envolvidas.
d) Equilibrar as demandas de escopo, tempo, custo e qualidade.
Outro fator importante com relao ao que contempla as atividades do

gerente de projeto relacionado a designar quem, alm do cliente, so as
partes que esto relacionadas ao projeto. Com isso, ele deve levar em
considerao o objetivo de atender as necessidades e expectativas dessas
partes envolvidas, assim como os requisitos e o seu contexto de trabalho
(BURKE, 2003).
O mesmo autor acrescenta ainda que a atividade do gerente de projeto
consiste tambm em elaborar uma estruturao gerencial que no seja restrita.
Essa estrutura deve englobar tanto as necessidade do projeto, quanto as
29
necessidades organizacionais, das partes envolvidas e das pessoas que
desempenham trabalhos no projeto (BURKE, 2003).
Segundo Valle et al. (2007, p. 112) o gerente de projeto precisa de um
conjunto bsico de conhecimento para que possa desempenhar as suas
funes. Conjunto de conhecimento em tcnicas de gerenciamento de projetos:
descreve o conhecimento especfico dessa rea e que se sobrepem a outras
reas de gerenciamento. Piotrowski e Fasid (2008, p. 532) aponta uma lista de
tarefas estabelecidas, de acordo com a funo exercida e atribuda pelo
gerente de projetos:
a) Elaborar a proposta contratual.
b) Criar e controlar o cronograma do projeto.
c) Recrutar uma equipe de projeto.
d) Servir como meio de comunicao para o cliente.
e) Controlar e conferir a equipe de design.
f) Desenvolver e controlar o oramento.
g) Gerenciar com consultores.
h) Controlar os arquivos do projeto.
i) Estar atento ao controle de qualidade.
j) Viabilizar subsdios ao projeto.
k) Prover de boas formas de comunicao.
l) Elaborar e especificar relatrios de status do projeto.
Entretanto, Burke (2003) acredita que a escolha do gerente de projeto

est diretamente relacionada ao sucesso ou insucesso de um projeto. Isso se
deve ao fato do gerente ser quem centraliza as responsabilidades, integrando,
orientando e coordenando, com o objetivo de finalizar o projeto com sucesso.
Contudo, pode-se ressaltar que o sucesso do projeto tambm tem relao com
a sinergia entre o gerente e sua equipe.
De acordo com Belmonte et al. (2007, p. 49):
A equipe do projeto deve ter entendimento suficiente das

vrias disciplinas especializadas para conceber, executar
e avaliar os requisitos do projeto, sua conformidade e os
resultados a serem obtidos. Da mesma maneira, deve ser
30
capaz de encontrar a forma apropriada e os mtodos de
resoluo de conflitos de interdisciplinaridades para que
se conclua o projeto com sucesso BELMONTE (2007,
p.49).
No entanto, so estabelecidas de acordo com o entendimento de Valle et

al. (2007), uma lista de fatores que esto diretamente relacionadas ao sucesso
da gerncia de projetos:
a) Cumprir com todas as entregas estabelecidas.
b) Ser executado dentro do cronograma.
c) Ser realizado dentro do oramento estabelecido.
d) Ser finalizado conforme todas as determinaes de qualidade,
funcionalidade e de desempenho.
e) Atingir todos os objetivos e o escopo.
f) Alcanar todas as metas das pessoas envolvidas no projeto.
Dentro da gesto de projetos compreendem-se ainda os escritrios de

gesto de projetos. Contudo, esses escritrios so entidades organizacionais, a
que so atribudas vrias responsabilidades. Dentre essas atribuies,
destacam-se as funes que so relacionadas com a centralizao e
coordenao de apoio gesto. Desta forma, o escritrio fica efetivamente
responsvel pela gesto direta de um projeto, e que essas atividades fiquem
sobre seu domnio (PMBOK, 2008 e VALLE et al, 2007). Entretanto, elencado
por Kerzner (2009) que o escritrio de projetos uma corporao estabelecida
para apoiar o gerente de projetos no desempenho das suas demandas e
funes. O autor acrescenta que a equipe envolvida, tambm deve ter o
mesmo empenho que o gerente, com relao ao projeto, bem como ter boas
relaes de trabalho com todas as partes envolvidas. Kerzner (2009) contribui
ainda, com as atribuies das responsabilidades que competem aos escritrios
de projetos:
a) Atuar como centro de comunicao para o controle, fornecendo
relatrios ao cliente.
31
b) Monitorar o tempo, o custo, o desempenho para cumprir com os
acordos contratuais.
c) Assegurar que todas as atividades realizadas sejam
documentadas e transmitidas aos envolvidos.
d) Assegurar que as atividades desenvolvidas esto validadas e
custeadas pelo acordo estabelecido em contrato.
2.2.1 Gesto de projetos em escritrios de design de interiores

De acordo com Piotrowski e Fasid (2008, p. 531) o gerenciamento de
projetos o processo de organizar e controlar todas as tarefas e recursos para
um projeto de design de interiores, do incio ao fim, e de resolver
satisfatoriamente os problemas do cliente e fornecer com um lucro razovel
para a empresa de design. Contudo, Piotrowski e Fasid (2008) complementa
ainda que as habilidades em gerenciamento de projetos so importantes
devido velocidade com que as decises devem ser tomadas e transmitidas. A
gesto de projetos eficiente inicia com a percepo especificada dos objetivos
do cliente e um amplo escopo de tarefas. Deste modo, se estabelece o que o
escritrio de design dever realizar e fazer para o projeto. O escopo de tarefas
e atividades relata o que deve ser feito de maneira sequencialmente linear.
De maneira complementar Andrade (2009), menciona que em um
escritrio de design, o projeto comea a partir de uma primeira reunio com o
cliente. Neste contato inicial, prioriza-se observar caractersticas que
contribuem para descobrir quais so as necessidades contempladas no
desenvolvimento do projeto. O autor corrobora ainda que, inicia-se um
processo formal entre o escritrio e o cliente, quando ocorre uma proposta
comercial. Sendo esse, um requisito para o incio das atividades, tendo em
vista que nesta proposta, definem-se direitos e obrigaes, de ambas as
partes, com a finalidade de assegurar o bom desempenho do projeto.
Segundo IIDA (2015) os clientes de um designer de interiores
necessitam mais do que um profissional com talentos para desenvolver um
projeto. Neste caso, no basta uma mente frtil e com inmeras ideias, se o
profissional no souber tambm coordenar e executar, no tendo o domnio
desses conhecimentos, possivelmente o projeto no ser realizado de forma
32
satisfatria. A gesto de projetos essencial para o design de interiores, pois a
forma como deve ser desempenhado o trabalho, requer constantes
comunicaes e prestaes de contas entre escritrio e clientes. Na figura 6
fica claro que projeto e gesto devem ser prioridades, mas que em geral os
designers de interiores no compreendem dessa forma por no possurem
esses conhecimentos.
Figura 6 - Prioridades no design de interiores.
Fonte: IIDA (2015).
No entanto, diante do contexto atual, os designers devem adquirir essas

habilidades para assegurar o bom andamento e desempenho de seus projetos
(IIDA, 2015). Segundo o Centro Brasileiro de Design (2014), foi realizada uma
pesquisa entre os meses de novembro e dezembro do ano de 2013, com
objetivo de mensurar o nmero de escritrios de design no Brasil. Foram
considerados os seguimentos de design grfico/comunicao, design de moda,
design de interiores, design de produto, design digital/multimdia e design de
servios. A pesquisa foi realizada por meio de uma coleta de dados quantitativa
33
atravs de um formulrio online. Com isso, direcionou-se o estudo somente a
escritrios brasileiros de design que fossem formalizados.
Figura 7 - Escritrios formais em design no Brasil.
Fonte: Diagnstico do Design Brasileiro (2013) elaborado pela autora
O diagnstico constatou que existem 683 escritrios formais de design

no pas, gerando em torno de 4.200 postos de trabalho contemplados entre
todos os segmentos pesquisados. As maiores concentraes desses escritrios
esto entre as regies sudeste e sul. Conforme apontado na figura 7, os
escritrios de design de interiores esto em quinto lugar na pesquisa com 7%
do percentual pesquisado.
2.3 MEDIO DE DESEMPENHO

Nesta etapa foram abordados assuntos relativos ao sistema de medio
de desempenho. De acordo com Piotrowski e Fasid (2008, p. 227) uma
avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica dos esforos. Os
34
mesmos autores atribuem ainda que a medio de desempenho
caracterstica a todos os planos de negcios e so as formas de mensurar o
desempenho. O estabelecimento de alguns dos mecanismos de controle que
podem ser usados para avaliar e mensurar o sucesso so muito importantes
para questes de ordem financeira e organizacional da empresa. Avaliao de
desempenho no s direcionada aos resultados individuais de rendimento
dos funcionrios, mas est diretamente ligada com todos os outros
planejamentos (PIOTROWSKI E FASID, 2008).
Pode-se considerar que uma das maiores relevncias para a medio
que ela proporciona o apoio melhoria dentro das empresas Sink e Tuttle
(1993). Os autores colocam ainda que se mede a fim de compreender como
melhorar, em que local se destinar a ateno e dispor recursos. Com base em
Oliveira et al. (1995) pode-se dizer que a medio de desempenho de uma
organizao essencial para o gerenciamento da qualidade. Os gerentes
obtm informaes fundamentais e indispensveis, por meio das medies,
que favorecem a eles a tomada de decises e a elaborao de aes que
visam melhoria da qualidade e produtividade da organizao.
Nakagawa (1991) e Berliner e Brinson (1992) apresentam em
concordncia, os objetivos da mensurao de desempenho:
a) Mensurar o grau em que as atividades da empresa esto sendo
realizadas, com base no planejamento estratgico e nos objetivos e
metas estipulados e determinados durante esse processo.
b) Proporcionar o favorecimento do processo que permite eliminar
desperdcios para a empresa.
Com base em Muller (2003) a medio de desempenho no deve estar

restrita apenas a um nvel organizacional dentro de uma empresa. Esse
processo no restrito apenas a alta gesto, e nem de uso exclusivo de algum
departamento. O autor destaca ainda, que a medio deve transcender toda a
empresa, tendo incio no estabelecimento das definies de planejamentos
estratgicos e tendo como objetivo assegurar que o desempenho da operao
est em concordncia com as metas estabelecidas.
35
Oliveira et al. (1995) trata a medio como uma parte inerente da gesto
da qualidade, que constitui um sistema de apoio para o planejamento, soluo
de problemas, tomada de decises, desenvolvimento de melhorias, controle de
processos e motivao dos recursos humanos.
De acordo com Callado et al. (2008) a medio de desempenho
considerada uma interveno estratgica que pode fornecer informaes
essenciais gerncia. O autor completa ainda, que por meio da medio de
desempenho a empresa pode alcanar relatrios e indicadores que apontem
como ela est em comparao s metas que foram estipuladas. Isso deve
propiciar, ainda segundo o autor, o domnio e o comando referente ao
desempenho econmico-financeiro e a eficincia operacional, assim como
dever proporcionar a satisfao de todos os envolvidos no projeto.
De acordo com Franceschihi et al. (2007) medidas de desempenho
podem ser consideradas o centro da gesto de processos. Eles iniciam com a
coleta e anlise de dados, fazendo com que seja possvel conduzir o
progresso, distinguir os pontos fortes e fracos, e por fim, estabelecer quais
critrios sero tomados para a implementao de melhorias. Schroeder (2005)
ressalta ainda que, distintos sistemas de avaliao de desempenho so
empregados pelas organizaes, com o propsito de poder avaliar de um
melhor modo seus processos, e, por conseguinte, os resultados que sero
obtidos.
Segundo Callado et al. (2007):
As medidas de desempenho devem ser utilizadas com um foco

posterior na avaliao destes dados que tem como objetivo, dentre
outras coisas, integrar as diferentes reas de atuao da empresa,
pois, dados retirados de uma determinada rea podem ser de
grande importncia para outra (CALLADO et al., 2007, p.5).
Pode-se entender desta citao que dentre outros objetivos, as medidas

de desempenho tm como foco, proporcionar a coeso entre departamentos da
empresa, como o caso do compartilhamento de dados entre setores.
Segundo o posicionamento de Silva (2001), um aspecto importante relacionado
medio de desempenho para a melhoria contnua do processo, derivado
36
da informao empregada nas atividades. tambm proveniente de
informaes planejadas para o comando e gerenciamento, e por diversas
vezes so inadequadas para a pronta utilizao em atividades de melhorias.
Schroeder (2005) completa que para gerir perfeitamente a qualidade e a
produtividade de uma empresa comercial, necessrio se estabelecer um
sistema de medida. Este sistema deve ser de conhecimento e entendimento
de todos os envolvidos no projeto, para que haja maior compreenso do que
esta sendo realizado.
2.4 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de gerenciamento de projetos so vistos como elementos
diferenciados, com reas de interao bem definidas. Contudo, esses grupos,
visam aplicar conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos ao
longo de todo o projeto (PMBOK, 2008).
Para Valle et al. (2007):
os grupos de processos no so fases, e sim agrupamentos de

processos de gerenciamento de projetos, podendo todos eles se
repetir dentro de cada uma das fases do projeto. Eles tambm podem
existir em apenas algumas das fases do projeto, dependendo da
prtica de gerenciamento de projetos adotada em cada momento do
projeto (VALLE et al. 2007, p.75).
Desta forma, definido segundo o PMBOK (2008), os cinco grupos de

processos de gerenciamento de projetos, conforme apresentado na figura 8, de
acordo com VALLE et al. (2007).
37
Figura 8 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: VALLE et al. (2007) elaborado pela autora.
2.4.1 Grupo de processo de iniciao

O processo de iniciao o que inicia o grupo de cinco processos de
gerenciamento de projetos2. Com base em Loudon (2012), a iniciao do
projeto descreve as atividades desenvolvidas para iniciar um projeto. Diante
disto, o autor acrescenta ainda, que neste incio as decises tem maior
impacto, e podem aumentar as chances de sucesso do projeto.
Segundo o PMBOK (2008, p. 43):
2
Para que se deixe claro a diferena dos grupos de processo de gerenciamento de projetos e
do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Define-se, segundo Fonseca e Miyoke (2006) que o
PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises, e tem por objetivos promover a melhoria
contnua, para assegurar o alcance dos objetivos e das metas estabelecidas nas organizaes.
Diante disto, os autores acrescentam ainda que, ele auxilia tambm na resoluo dos
problemas organizacionais. Com isso, indicam-se as diretrizes a seguir para o cumprimento
das metas e objetivos, por meio do emprego de tcnicas ou ferramentas para a aquisio,
processamento e distribuio das informaes necessrias conduo das etapas do ciclo
PDCA.
38
O grupo de iniciao constitudo pelos processos que facilitam a
autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do
projeto. Os processos de iniciao so freqentemente realizados
fora do escopo de controle do projeto pela organizao ou pelos
processos de programa ou de portflio, o que pode tornar os limites
do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto
(PMBOK, 2008, p. 43).
Valle et al. (2007) complementa ainda, que esse processo torna o projeto
formal para a empresa, estabelecendo seu escopo e seus objetivos, bem como
autorizando a liberao de recursos para a realizao do projeto e a nomeao
do respectivo gerente.
2.4.2 Grupo de processo de planejamento

O segundo grupo dentro do processo de gerenciamento de projetos o
grupo de planejamento. Com base no PMBOK (2004, p. 46), "o grupo de
processos de planejamento ajuda a coletar informaes de muitas fontes,
algumas delas mais completas e confiveis que outras". Ainda de acordo com
PMBOK (2004) os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e
amadurecem o escopo e custo do projeto alm de agendar as atividades do
projeto que ocorrem dentro dele.
medida que forem descobertas novas informaes sobre o projeto, as
dependncia, os requisitos, as oportunidades, as premissas e as restries
adicionais sero identificados ou resolvidos. Valle et al. (2007) descreve que o
processo de planejamento se destinar com maior clareza o que se deve
realizar atravs da declarao de escopo, e de que forma deve ser realizado,
por intermdio de um plano de gesto de projetos. No entanto, para Loudon
(2012) o planejamento do projeto fundamenta-se na realizao do trabalho ao
longo do processo de iniciao, com o propsito de refinar os objetivos e
atividades essenciais para o trmino do projeto.
39
2.4.3 Grupo de processo de execuo
O processo de execuo do gerenciamento de projetos consiste
segundo o PMBOK (2008) em finalizar as atividades de trabalho, estabelecidos
no plano de gerenciamento, com a inteno de executar os requisitos do
projeto. Para Loudon (2012), a execuo do projeto descreve a verificao da
realizao do trabalho que est descrito no plano do projeto. Com base em
Valle et al. (2007, p. 74) a execuo a produo das entregas do projeto por
meio da integrao de pessoas, organizaes e recursos materiais. Kerzner
(2009) complementa ainda, que o grupo de processo de execuo compreende
a negociao e o auxlio da equipe de projetos, assim como, dirigir e gerenciar
as atividades do trabalho.
2.4.4 Grupo de processo de monitoramento e controle

O quarto processo de gerenciamento de projetos o de monitoramento
e controle. Esse processo consiste em acompanhar e controlar os projetos
continuamente para avaliar e monitorar o seu desempenho ao decorrer do
projeto. As medidas de desempenho dos projetos so mensurveis e
comparveis com outros projetos, a fim de apontar as diretrizes corretas.
LOUDON (2012).
Segundo PMBOK (2008, p. 59):
O grupo de processo de monitoramento e controle constitudo

pelos processos realizados para observar a execuo do projeto, de
forma que possveis problemas possam ser identificados no momento
adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando
necessrio, para controlar a execuo do projeto (PMBOK, 2008, p.
59).
Desta forma, Kerzner (2009) descreve tambm, que o processo de

monitoramento e controle estabelece o acompanhamento do progresso do
projeto, compara os resultados reais com os resultados previstos, assim como
analisa a variao e os impactos do projeto, possibilitando ento, fazer ajuste,
se necessrio for.
40
2.4.5 Grupo de processo de encerramento
O quinto e ltimo processo o de encerramento. De acordo com o
PMBOK (2008), esse processo finaliza de maneira formal o trmino do projeto
ou de alguma etapa. O processo de encerramento, quando finalizado, confere-
se os processos definidos e esto concludos de acordo com todos os grupos
de processos, a fim de concluir o projeto ou apenas uma atividade dele, de
modo que fique estabelecido explicitamente o seu trmino. Contudo, Valle et
al. (2007, p. 75) define que o encerramento o processo que formaliza o
encerramento do projeto, o aceite dos resultados obtidos, o encerramento
oficial de contratos e a desmobilizao da equipe. Entretanto, para Kerzner
(2009) o processo de encerramento consiste tambm na verificao que todas
as etapas do projeto forma cumpridas, no encerramento do contrato, assim
como encerramento administrativo e financeiro.
2.5 REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento,
controle e encerramento, mencionados anteriormente, so fragmentados em
reas de conhecimento. De acordo com Valle et al. (2007, p. 75) os processos
podem ser divididos em reas e agrupados por requisitos de conhecimento, ou
seja, processos que so tratados por um conjunto de tcnicas em comum e
que trabalham com um conjunto similar de entradas e sadas. Sendo assim,
so apresentados no PMBOK (2008) nove reas de conhecimento de
gerenciamento de projetos.
Entretanto, para contextualizar o que se refere ao mbito de todas as
reas de conhecimento da gerncia de projetos pode-se observar na figura 9
como a estrutura organizacional dessas reas de conhecimento, segundo o
PMBOK (2008). Para tanto, nota-se uma viso geral das reas, em forma de
fluxograma, onde composta por todas as reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos e os seus respectivos processos.
So organizados em 44 processos e estabelecidos em nove reas de
conhecimento. (PMBOK, 2008). Iniciam-se ento com a rea de integrao do
projeto, que segundo Burke (2008), consiste na integrao entre os processos
de planejamento, execuo e controle, onde se permite reunir as entradas de
41
diversificadas reas do conhecimento de gerenciamento de projetos. Desta
forma, a rea de integrao do projeto, descrita no PMBOK (2008, p. 9) como
os processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos so identificados, definidos, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos".
Figura 9 - Fluxograma da viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos.
Fonte: PMBOK (2008)

42
Ainda segundo PMBOK (2008) consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: desenvolver o termo de abertura do projeto,
desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto, ordenar e gerenciar a execuo do projeto,
monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle integrado de mudanas e
encerrar o projeto.
A segunda rea de conhecimento da gerncia de projetos o
gerenciamento do escopo do projeto. O escopo o processo que determina e
prepara os projetos para serem executados. Durante esse processo, so
apontadas informaes onde sero formuladas estratgias contnuas e
sistemticas que sero aplicadas durante a etapa de execuo do projeto
(DUMONT, 1997). O projeto de gerenciamento de escopo, segundo Burke
(2008), inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto ser
finalizado com sucesso. Entretanto, para obter os objetivos e as metas dos
envolvidos no projeto, o gerenciamento de escopo relaciona-se com a definio
e controle do que est ou no includo no projeto.
Com base no PMBOK (2008 p.9):
o gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos

envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo
com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: planejamento do escopo, definio do escopo, verificao
do escopo e controle do escopo (PMBOK, 2008 p.9).
A gerncia de tempo do projeto a terceira rea de conhecimento do

gerenciamento de projeto. Para Burke (2008, p. 7) o gerenciamento de tempo
inclui o processo necessrio para garantir o desempenho em tempo til do
projeto. Ele consiste na definio e sequenciamento das atividades, estimativa
de durao que estabelece o calendrio, desenvolvimento do cronograma e
controle de tempo. Contudo, essa rea representa os processos derivados ao
cumprimento dos prazos com relao ao final do projeto (PMBOK, 2008). No
entanto, segundo Burke (2003), o controle do tempo sobre o desempenho do
projeto essencial para o gerenciamento efetivo dos projetos. Com isso, o
43
sistema de planejamento e controle de projetos pode fornecer contedo com
uma frequncia de consideraes relativas ao bom andamento das atividades,
priorizando assim, atender s necessidades do projeto.
Ho (2002) comenta que uma importante estratgia utilizada na gesto do
tempo o planejamento, que sendo eficaz, possibilita a reduo de
desperdcios de tempo nas atividades que compreendem o projeto. Segundo
Piotrowski et al. (2008), no caso do design de interiores, o objetivo principal do
gerenciamento de tempo no controlar o tempo por si s, mas sim, gerenciar
a melhor maneira de utiliz-lo. Os autores corroboram ainda que a gesto do
tempo algo relativamente simples, e fundamenta-se em um bom
planejamento, no controle e na tomada de decises pelo designer.
Segundo Kerzner (2009) gesto do tempo uma atividade chave para o
gerenciamento eficaz de projetos. Desta forma, Barcaui et al. (2006)
acrescentam tambm, que o gerenciamento do tempo se estende desde definir
quais sero as atividades, definir recursos para essas atividades, estimar sua
durao, bem como controlar o cronograma. Diante disto, Telha et al. (2014)
define o gerenciamento de tempo como algo que permite a melhora no
desempenho de projetos, atravs do constante monitoramento.
A quarta rea a gerencia de custos de projeto, que considerada
segundo Doloi (2010) importante para questes relacionadas gesto de
projetos, tendo em vista que concede informaes relevantes no auxilio na
tomada de deciso, cronograma de custos e gesto de recursos. Entretanto,
PMBOK (2008, p. 10) descreve o gerenciamento de custos do projeto como os
processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle
de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele
consiste nos processos de gerenciamento de projetos: estimativa de custos,
oramentao e controle de custos. Deste modo, Burke (2008) define
acrescentando ainda que, o gerenciamento de custos inclui um processo
indispensvel para assegurar que o projeto vai ser finalizado dentro do
oramento estabelecido previamente.
A quinta rea de conhecimento da gerncia de projetos a da qualidade
do projeto. Para Kerzner (2009), grande parte das empresas compreende a
qualidade como sendo um processo de melhoria contnua, da qual, se utilizam
44
as lies aprendidas como forma de melhorar os novos produtos e servios.
Mikkelsen (1990) corrobora ainda, que a qualidade conseguida, dentre
outros fatores, por meio de um bom planejamento. Desta forma, Burke (2008)
define a qualidade do projeto como sendo um processo essencial para
assegurar que o projeto atender as necessidades que foram estabelecidas. A
qualidade do projeto se baseia em apontar as circunstncias necessrias do
planejamento da qualidade, da garantia e do controle de qualidade. Contudo,
para o PMBOK (2008, p. 10) o gerenciamento da qualidade em projetos,
descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os
objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: planejamento da qualidade, realizar a garantia da
qualidade e realizar o controle da qualidade.
A gesto de recursos humanos a sexta rea de conhecimento da
gerncia de projetos. Ela, segundo o PMBOK (2008) consiste em descrever os
processos que coordenam e gerenciam a equipe estabelecida para o projeto.
Fazem parte do processo de gerenciamento de projetos, o planejamento de
recursos humanos, contratar e motivar equipes que sejam responsveis pelo
projeto, aperfeioar e coordenar a equipe de projeto. No entanto, Burke (2008,
p. 8) complementa ainda que a gesto de recursos humanos do projeto inclui
o processo necessrio para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas
com o projeto. Consiste em planejamento, organizao, a aquisio de pessoal
e desenvolvimento da equipe.
A stima rea de conhecimento da gerncia de projetos a
comunicao. De acordo com Kerzner (2009) a gesto da comunicao
consiste em um processo formal ou informal de gerir ou controlar as
informaes. Esse processo vai alm de emitir uma comunicao, por sua
vez, uma forma de controle. Contudo, Burke (2008) complementa ainda, que a
gesto da comunicao um processo fundamental para assegurar a escolha
certa da divulgao referente ao projeto. Ele fundamenta-se em planejar a
comunicao, distribuir informaes, reunies de projetos, elaborar relatrios
de progresso e trmino administrativo.
Para o PMBOK (2008):
45
O gerenciamento das comunicaes de projeto, descreve os
processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento
e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e
adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
planejamento das comunicaes, disseminao das informaes,
relatrio de desempenho das comunicaes, distribuies das
informaes, relatrios de desempenho e gerenciar as partes
interessadas (PMBOK, 2008, p. 10).
A gerncia de risco do projeto a oitava rea de conhecimento da

gerncia. Ela segundo Sbada (2013) um processo sistemtico que prioriza
distinguir e gerir riscos, focando em control-los, minimiz-los ou elimin-los.
Com base no PMBOK (2008):
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam

da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e
controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a
maioria desses processos atualizada durante todo o projeto, os
objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMBOK,
2008, p. 237).
Para Kerzner (2009) o risco uma probabilidade e uma consequncia

de no alcanar um requisito do projeto. O gerenciamento de risco, segundo
ele, visa saber lidar com riscos do projeto que incluem: planejar, identificar,
analisar, desenvolver estratgias, monitorar e controlar os riscos.
A nona e ltima rea de conhecimento da gerncia de projetos o
gerenciamento de aquisies do projeto. Essa rea, segundo Burke (2009)
consiste no processo necessrio para obter bens e servios externos da equipe
que desempenha ou organiza o projeto. Desta forma, o gerenciamento de
aquisies inclui planejar compras e solicitaes, administrar contratos, bem
como o encerramento desses contratos. De acordo com PMBOK (2008, p.
269):
46
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para
comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios
de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O
gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de
gerenciamento de contratos de mudanas necessrios para
administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisies do
projeto inclui tambm a administrao de qualquer contrato emitido
por uma organizao externa (o comprador) que esta adquirindo o
projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de
obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo
contrato (PMBOK, 2008, p. 269).
Contudo, um bom desempenho do gerenciamento de aquisies resulta

no aumento da rentabilidade das organizaes. Isso se deve ao fato de que
esse tipo de gerenciamento um processo ao qual engloba duas partes com
objetivos distintos que se relacionam em um determinado segmento de
mercado (KERZNER, 2009).
47
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo, ser apresentada uma delimitao dos procedimentos
metodolgicos aplicados na pesquisa exploratria, com a finalidade de atingir
os objetivos inicialmente estabelecidos neste trabalho.
3.1 CARACTERIZAO E UNIVERSO DA PESQUISA

A pesquisa foi de ordem exploratria e qualitativa, aplicada em
escritrios de design/arquitetura de interiores de Porto Alegre. Esta etapa foi
destinada questes relacionadas s nove reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, apresentadas na figura 10, segundo o PMBOK
(2008). Cada uma delas teve questes individualmente relacionadas com as
reas de conhecimento, que foram respondidas de acordo com cada escritrio.
Figura 10 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBOK (2008) elaborado pela autora.
3.2 ESTRATGIA DE PESQUISA

Ficou estabelecido que o estudo de caso seria a forma de estratgia da
presente pesquisa. De acordo com Ventura (2007), o estudo de caso um
instrumento de investigao, podendo ser aplicados em diversas reas de
48
conhecimento. Ainda segundo a autora, o estudo de caso adequado para
pesquisadores individuais, pois permite que caractersticas dos problemas
sejam estudados em um espao pequeno de tempo, e em profundidade.
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Nesse tpico, apresentado o delineamento da pesquisa, tendo como
funo, descrever as etapas para o cumprimento dos objetivos estabelecidos
no trabalho. Diante disso, o delineamento da pesquisa foi segmentado em trs
etapas intituladas: planejamento, execuo e concluso, de acordo com a
figura 11.
Figura 11 Delineamento da pesquisa.
Fonte: elaborado pela autora, (2015).
3.3.1 Reviso Bibliogrfica

A reviso bibliogrfica realizada por todo perodo de desenvolvimento
da pesquisa. Ela tem como propsito discutir o referencial terico de autores
49
relacionados rea da presente pesquisa. Na reviso bibliogrfica foram
apresentados os temas: o design de interiores no Brasil, Gesto de projetos,
gesto de projetos em escritrios de design de interiores, medio de
desempenho, grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas
de conhecimento em gerenciamento de projetos.
3.3 2 Planejamento
O planejamento foi composto pelas seguintes etapas:
a) Definio do problema de pesquisa: Esta etapa foi destinada a
estabelecer quais seriam as diretrizes de pesquisa do presente trabalho.
A partir disso, se definiu com base em dados fornecidos pelo MEC
(2015), no qual se constatou o baixo percentual de instituies com
disciplinas em gesto, nas suas matrizes curriculares, nos cursos em
design de interiores no Brasil. Alm disso, ainda foi constatado que no
h nenhuma instituio de ensino no estado do Rio Grande do Sul, no
qual destinado o estudo de caso desta pesquisa, com disciplinas em
gesto nos cursos de design de interiores. No entanto, estabeleceu-se
ento, que a definio do problema de pesquisa, seria avaliar o
conhecimento dos gerentes de projetos em escritrios de design de
interiores.
b) Estabelecer objetivos: A partir da definio do problema de pesquisa
foram fixados os objetivos. Essas atribuies foram estabelecidas por
meio da identificao dos problemas de pesquisa e das lacunas
existentes quanto ao conhecimento em gesto de projetos.
c) Escolher mtodo de anlise: O mtodo definido para anlise desta
pesquisa consistiu em um estudo de caso, a ser realizado com a
aplicao de entrevistas em profundidade realizadas em escritrios de
design de interiores de Porto Alegre. Essas entrevistas ocorreram com
os gestores de projetos dos escritrios analisados, a fim de que por meio
de suas respostas, se pudessem verificar os seus respectivos
conhecimentos em gesto de projetos.
d) Elaborao dos instrumentos de pesquisa: os instrumentos para a
elaborao da pesquisa teve como objetivos, utilizar questes para as
50
entrevistas em profundidade que contemplassem todas as etapas
referentes a conhecimentos em gesto de projetos. Isso possibilitou
avaliar o conhecimento a partir de uma srie de respostas obtidas por
meio das anlises feitas com os dados encontrados, em 7 escritrios de
design de interiores que fizeram parte da pesquisa.
3.3.3 Execuo
A etapa de execuo composta das seguintes atividades:
a) Realizar entrevistas em profundidade: As entrevistas foram realizadas
com os gerentes de projetos de cada escritrio estudado. Tendo como
propsito maior absoro de informaes quanto s respostas das
perguntas que foram apresentadas, no ato de cada entrevista.
b) Coletar dados: A coleta dos dados foi realizada juntamente com as
entrevistas em profundidade, ou seja, os dados de cada escritrio foram
estabelecidos no final de cada entrevista realizada. Esses dados tiveram
como objetivo, verificar o conhecimento que cada um dos escritrios tm
sobre gesto de projetos, atravs do instrumento de pesquisa que foi
utilizado, com base nas nove reas de conhecimento do PMBOK (2008).
3.3.4 Concluso
As atividades dessa etapa so:
a) Anlise e interpretao dos dados coletados: A partir da coleta de
dados, foram analisadas e interpretadas as entrevistas realizadas nos
escritrios. Com isso, os dados oriundos das entrevistas foram
analisados e interpretados individualmente, caso a caso. Diante disto, foi
necessria a realizao de uma anlise de contedo, com base no que
versa Bardin (2011).
b) Descrever resultados: Nesta etapa, descreveram-se os resultados da
pesquisa.
c) Apresentar os resultados da pesquisa: Na etapa final, foram
formalizados os resultados obtidos atravs do estudo de caso, buscando
a publicao do trabalho. No entanto, destina-se dar sequncia a
51
possveis novas perspectivas de trabalhos futuros derivados da
aquisio do processo de aprendizagem, do presente trabalho.
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Nesta etapa foram apresentadas as questes para o instrumento de
pesquisa, tendo em vista estabelecer com os escritrios pesquisados, questes
que delimitem os seus respectivos conhecimentos em gesto de projetos.
Essas questes foram formuladas inicialmente para verificar
conhecimentos especficos de gesto de projetos, conforme pode ser visto no
quadro A. No quadro B foram tratados assuntos relacionados aos processos de
integrao dos projetos.
O quadro C refere-se ao processo de gerenciamento de escopo do
projeto. No quadro D abordado o processo de gerenciamento de tempo, o
quadro E apresenta o processo de gerenciamento de custo em projetos, e o
quadro F elenca o processo de qualidade.
Dando sequncia, o quando G refere-se ao processo de gerenciamento
de recursos humanos, o quadro H aborda o processo de gerenciamento das
comunicaes e por fim, o quadro I apresenta o processo de gerenciamento de
risco e o quadro J se refere ao processo de gerenciamento de aquisies.
Cada uma das questes apresentadas nos quadros foi formulada de
acordo com as etapas de cada rea de gerenciamento, segundo o PMBOK
(2008), Kerzner (2009), Burke (2003), Piotrowski e Fasid (2008) e Burstein e
Stasiowski (1997).
3.5 PROPOSTAS SEMIESTRUTURADA DE FERRAMENTA PARA ANLISE

A seguir so apresentadas propostas semiestruturadas bem como o
esclarecimento do funcionamento de cada etapa.
a) Quadro A - Gesto de Projetos: esta etapa destinada verificao dos
conhecimentos bsicos dos gestores de projetos dos escritrios em
design de interiores. Foram avaliados os conhecimentos e
entendimentos diante do contexto de cada escritrio.
52
Quadro 4 - Conhecimentos em gesto de projetos.
Quadro A - Gesto de Projetos

O que para voc gesto de projetos?
Como so gerenciados os projetos de Design de Interiores?
Como identificar as necessidades do projeto em termos de recursos humanos,
financeiro, tecnologia, etc?
Existe alguma metodologia gerencial utilizada no gerenciamento dos projetos?
Voc conhece alguma metodologia de gesto? Qual?
b) Quadro B - Conhecimentos em gerenciamento de integrao do projeto:

esta etapa consiste na integrao entre os processos de planejar,
executar e controlar as atividades relativas ao projeto.
Quadro 5 - Gerenciamento de integrao do projeto.
Quadro B - Gerenciamento de integrao do projeto

Como ocorre a abertura de um projeto? Quem autoriza?
Como voc orienta e gerencia o projeto?
Como voc controla mudanas no projeto?
Como voc orienta e gerencia a execuo do projeto?
De que forma se encerra o projeto?
c) Quadro C Conhecimentos em gerenciamento do escopo do projeto: o

escopo uma etapa que define e organiza os projetos para sua
execuo. Nesta etapa, so apresentadas referencias que possibilitam
articulares estratgias seqenciais e ordenadas, atravs das quais sero
adotadas durante a execuo do projeto.
Quadro 6 - Gerenciamento do escopo.
Quadro C - Gerenciamento do escopo

Como se planeja o escopo do projeto?
53
Como se define o escopo do projeto?
Como se verifica e detalha o escopo do projeto?
Como se controla o escopo do projeto?
d) Quadro D Conhecimentos em gerenciamento de tempo do projeto:

essa rea representa as etapas relacionadas ao cumprimento dos
prazos, a fim de garantir o controle sobre o desempenho do projeto.
Quadro 7 - Gerenciamento de tempo.
Quadro D - Gerenciamento de tempo

Como se define o tempo especfico para cada atividade do projeto?
Como se estima a sequencia em termos tempo em cada atividade do projeto?
Como se desenvolve o cronograma do projeto?
Como se controla o cronograma do projeto?
Qual o prazo que o escritrio determina para o desenvolvimento de um
projeto?
Qual o prazo que o escritrio determina para a execuo do projeto?
e) Quadro E Conhecimentos em gerenciamento de custos do projeto:

rea relacionada com os custos do projeto. Envolve estimativas,
oramentos e controle de gastos, de modo que o projeto seja finalizado
de acordo com o custo programado.
Quadro 8 - Gerenciamento de custos.
Quadro E - Gerenciamento de custos

Como estimar para o cliente o custo do projeto?
Como estimar o custo que o projeto ter para o escritrio?
Como controlar os custos do projeto?
Como feito o clculo para gerar um oramento para o cliente?
54
f) Quadro F Conhecimentos em gerenciamento da qualidade do projeto:
relacionada ao planejamento e controle da qualidade com a finalidade
de garantir que o projeto ir satisfazer os objetivos pelos quais foi
programado.
Quadro 9 - Gerenciamento da qualidade.
Quadro F - Gerenciamento da qualidade

Como voc controla a qualidade dos projetos?
Como voc controla a qualidade da execuo dos projetos?
Como voc controla a qualidade das atividades exercidas pelos recursos
humanos do escritrio?
Como voc controla a qualidade da prestao de servios de fornecedores
que executam os projetos do escritrio?
g) Quadro G Conhecimentos em gerenciamento de recursos humanos do

projeto: consiste no planejamento, organizao e aquisio de pessoas
para formar as equipes que iro desenvolver e executar o projeto.
Fazem parte desta rea, contratar e motivar grupos de pessoas, para
formar equipes que sejam responsveis pelas atividades do projeto.
Quadro 10 - Gerenciamento de recursos humanos.
Quadro G - Gerenciamento de recursos humanos

Como o planejamento de recursos humanos no escritrio?
Como o critrio de avaliao para a contratao de profissionais?
Como estabelecida a equipe de projeto?
Como gerenciada a equipe de projeto?
h) Quadro H Conhecimentos em gerenciamento das comunicaes do

projeto: processo de gerenciar informaes e dados. Nesta rea, a
comunicao uma forma de controle, tanto formal, quanto informal.
55
baseada em planejar a comunicao, disseminar a informao. Elaborar
relatrios, bem como fazer reunies.
Quadro 11 - Gerenciamento das comunicaes.
Quadro H - Gerenciamento das comunicaes

Quais so os meios de comunicao utilizados pelo escritrio, com clientes e
os demais envolvidos nos projetos?
Como a distribuio das informaes dentro do escritrio?
Como so estabelecidas as comunicaes com os clientes?
Como so estabelecidas as comunicaes entre todas as partes interessadas
no projeto?
i) Quadro I Conhecimentos em gerenciamento de risco do projeto:

processo que tem como prioridade distinguir e gerenciar riscos, tendo
como objetivo de controlar, monitorar, minimizar e eliminar esses
possveis riscos do projeto.
Quadro 12 - Gerenciamento de risco.
Quadro I - Gerenciamento de risco

Como so gerenciados os riscos relativos ao projeto?
Como so identificados os risco mediante um novo projeto?
Como so planejadas as tomadas de decises quanto aos possveis riscos?
Como monitorado e controlado os riscos de cada projeto?
j) Quadro J Conhecimentos em gerenciamento de aquisies do projeto:

processo de adquirir produtos, servios ou resultados necessrios de
fora da equipe de projetos, a fim de desempenhar o trabalho. Inclui
tambm, administrar contratos, compras e solicitaes referentes ao
projeto.
56
Quadro 13 - Gerenciamento de aquisies.
Quadro J - Gerenciamento de aquisies

Como o planejamento para contrataes de novos profissionais para a
equipe?
Quais os critrios e requisitos de contratao para novos profissionais?
Como so selecionados os fornecedores que iro executar os projetos?
Como feito a formalizao de novos projetos que o escritrio foi contratado
para desenvolver?
3.6 Consideraes Finais

Este trabalho teve como objetivo aplicar um instrumento de pesquisa,
possibilitando uma anlise que avaliasse o conhecimento em gesto de
projetos dentro de escritrios de design de interiores. Com isso, detectar a
percepo dos gestores sobre seus conhecimentos em gesto de projetos.
Este estudo props-se a contribuir para que haja um real entendimento
quanto mensurao e avaliao do conhecimento, a fim de que essa
ferramenta de anlise auxilie os gestores dos escritrios. De carter qualitativo
e exploratrio, essa pesquisa teve como diretriz, entrevistar em profundidade e
analisar os resultados encontrados.
57
4 ESTUDOS DE CASO
Este captulo aborda os estudos de caso desenvolvidos em sete
escritrios que prestam servios no segmento de design de interiores. Os
resultados so apresentados atravs de uma anlise de contedo, que
segundo Bardin (2011) um recurso que serve para tirar partido de uma
anlise qualitativa. Ainda conforme a autora, para que isso ocorra so
necessrias entrevistas de inqurito e de recrutamento, pois dispem de um
material verbal rico, complexo e indispensvel.
Esta anlise de contedo apresentada em formato de quadros, onde
foram selecionadas as repostas mais relevantes na pesquisa, dentro de cada
entrevista. Inicialmente a prpria estrutura das entrevistas j foi dividida em
temas principais, seguindo as nove reas de conhecimento do PMBOK (2008).
Nesta etapa as respostas das perguntas realizadas com os entrevistados
foram categorizadas em subtemas, pois de acordo com Bardin (2011) na
anlise temtica divide-se a entrevista em alguns temas principais e
posteriormente, em subtemas.
4.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

Os escritrios que participaram do estudo de caso so caracterizados
por serem prestadores de servio de design de interiores, atuantes nos
segmentos de projetos residenciais, comerciais e corporativos. Todos os
escritrios so sediados em Porto Alegre/RS e tem entre 3 a 12 anos de
funcionamento formalizado, e no mximo 10 funcionrios.

ESCRITRIO A
De acordo com as respostas obtidas na pesquisa, a gesto de projetos
foi classificada como organizao e metodologia que auxilia no processo de
gerenciamento dos trabalhos. Os gestores do escritrio no conhecem
nenhuma metodologia de gesto de projetos. No entanto, os projetos do
escritrio so gerenciados com uma metodologia prpria desenvolvida pelos
gestores. Essa metodologia seguida sempre da mesma forma, com etapas
elaboradas de maneira sequencial e padronizada, onde cada atividade
58
controlada para assegurar e unificar a qualidade de todos os projetos. Diante
disto, pode-se perceber que existem formas particulares, prprias do escritrio,
de gerir individualmente cada rea de conhecimento em gesto de projetos.
No gerenciamento de integrao do projeto destaca-se que no h
limites para alteraes no projeto, porm, se o cliente quiser alterar etapas j
concludas, o escritrio cobrar novos honorrios. A grande maioria de novos
projetos em que o escritrio contratado ocorre por meio de indicaes de
clientes anteriores. O gerenciamento do escopo elaborado por etapas, sendo
que cada etapa est prevista no contrato de trabalho e so de conhecimento do
cliente. O escopo pode sofrer variaes, pois elaborado conforme o perfil do
cliente, e verificado por meio de visitas tcnicas para verificao do bom
andamento do projeto. O gerenciamento de tempo, tambm realizado por
etapas, e o tempo estimado para cada atividade pode sofrer variaes
conforme o tamanho do projeto. A etapa em que mais se destina tempo na
fase de desenvolvimento do projeto, e o prazo estipulado para apresentar o
projeto ao cliente de um ms. No entanto, esse prazo pode variar se o projeto
for muito grande e complexo. O cronograma controlado com base nas
necessidades do cliente quanto urgncia de prazos, pois tudo gerenciando
dentro do cronograma atravs de etapas.
O gerenciamento de custos formulado atravs das horas tcnicas de
trabalho aliados a distncia do local do projeto, para que desta forma, se possa
mensurar o custo que o projeto ter para o escritrio. O custo do projeto
estimado para o cliente segundo o nvel de trabalho e envolvimento,
juntamente com as reas de interveno dos ambientes. No entanto, os custos
para o cliente so computados tambm, atravs das horas tcnicas de trabalho
e podem variar segundo as demandas de projetos do momento. Esses custos
so controlados pelo cumprimento das etapas do projeto. Para a realizao do
gerenciamento da qualidade, o escritrio aposta na atualizao constante dos
recursos profissionais, tanto em questo de adquirir novos conhecimentos
quanto em tecnologias. O controle e a superviso individual de cada etapa do
projeto, tambm fazem parte do gerenciamento da qualidade. J para manter a
qualidade dos fornecedores, necessria a realizao de acompanhamentos
tcnicos constantes para monitorar a execuo do que foi projetado.
59
No gerenciamento de recursos humanos ocorre um planejamento que
tem variaes de acordo com as demandas de trabalho. Quando h um
aumento constante de trabalho o escritrio realiza novas contrataes, porm,
quando aumento sazonal, apenas terceirizam-se algumas etapas do projeto.
As equipes de trabalho so divididas por projeto, deste modo no h diviso
por segmento de atuao dentro do escritrio. No entanto, todas essas equipes
alm de terem que cumprir as tarefas que so designadas, precisam tambm
cumprir prazos para seguir o cronograma. No gerenciamento das
comunicaes foi visto que a prtica mais utilizada para se comunicar, de uma
forma geral, o e-mail. Realizam-se tambm reunies, mas em bem menor
proporo do que contato por e-mail e contato por telefone. No entanto,
procura-se sempre deixar a maior quantidade de informaes possveis
registrada por e-mail, pois desta forma o escritrio consegue gerenciar melhor
as consideraes recebidas e transmitir aos profissionais envolvidos no projeto.
O gerenciamento de riscos realizado essencialmente com uma
margem de valor a mais em cada projeto, pois desta forma garante-se qualquer
eventual problema financeiro. Para que se tenha minimizao de problemas na
execuo, so realizados acompanhamentos peridicos ao local do projeto,
assim como um projeto bem definido e elaborado com base no briefing3 e no
perfil do cliente. Os riscos tambm so gerenciados atravs de experincias
negativas que j aconteceram anteriormente, e serve como base para que no
ocorram novamente em projetos futuros. O gerenciamento de aquisies
caracteriza-se por ter novas contrataes somente com o aumento constante
pela procura pelo e escritrio com o fechamento de novos contratos. Para que
isso possa ser possvel, enviada por e-mail a proposta de oramento que j
o prprio contrato de trabalho, para que o cliente aprove a proposta e faa-se a
assinatura formal do contrato e se d incio aos trabalhos. Essas informaes
so apresentadas juntamente com outros dados que tambm so relevantes, e
foram extrados da entrevista nos quadros 14 e 15.
3
Zemel (2008) o briefing uma ferramenta que pode auxiliar o designer na verificao da
necessidade do cliente e no levantamento de informaes essenciais ao planejamento de
produtos
60
Quadro 14 - Anlise de entrevista - Escritrio A.
61
Quadro 15 - Anlise de entrevista - Escritrio A.
62
ESCRITRIO B
Segundo informaes coletadas no escritrio B, gesto de projetos so
tcnicas, medidas e ferramentas que contribuem para organizar o processo de
elaborao do projeto. Neste escritrio os projetos so gerenciados com uma
padronizao interna, que contribui com a organizao de cada etapa. Os
gestores do escritrio conhecem algumas metodologias de gesto de projetos,
pois obtiveram o conhecimento quando fizeram o curso de especializao em
gerenciamento de projetos. Entretanto, utilizada no escritrio uma
metodologia que foi desenvolvida com base nas experincias em escritrios
anteriores.
O gerenciamento de integrao do projeto que da inicio as nove reas
de conhecimento em gerenciamento de projetos, ocorre pela prospeco de
novos clientes atravs do envio de propostas de oramento. Uma destacada
caracterstica que o escritrio apresentou foi formalizao de assuntos
relacionados aos projetos serem sempre formalizados em atas de reunies,
pois desta forma orientam, gerenciam e padronizam cada etapa aprovada pelo
cliente. Todos os projetos desenvolvidos pelo escritrio so bem detalhados e
tambm acompanhados por meio de visitas tcnicas e se encerram atravs de
uma vistoria para conferncia se tudo esta como foi projetado. No
gerenciamento do escopo elaborado um briefing, onde o escritrio define o
escopo para cada projeto que ser desenvolvido, com todas as informaes
possveis que sero extradas do cliente.
No gerenciamento de tempo o escritrio tenta no informar ao cliente
tempos especficos para as atividades do projeto, pois esses prazos
restringem-se, na medida do possvel, a equipe de projetos do escritrio. No
so fornecidos ao cliente cronogramas, pois os projetos so gerenciados de
acordo com a urgncia individual de cada projeto. Diante disto, deixa-se claro
que os prazos so variveis, e podem ocorrer imprevistos. Para o
gerenciamento de custos so realizados controles internos de horas de
trabalho, para que se estime o tempo de desenvolvimento de cada projeto. No
local destinado ao projeto feito um levantamento atravs de uma visita
tcnica para verificar os custos do desenvolvimento e do projeto para o
63
escritrio. A busca constante por conhecimento, o cumprimento de todas as
etapas previstas no escopo e a superviso da concluso de cada etapa
finalizada no projeto, fazem parte do gerenciamento da qualidade no escritrio.
J no gerenciamento de recursos humanos, so planejadas equipes de
trabalho conforme a carga de trabalho, e cada profissional recrutado
conforme sua especialidade de trabalho. Deste modo, s so contratados
novos profissionais com qualificao e experincias em outros escritrios do
mesmo segmento.
No gerenciamento das comunicaes destaca-se como prioridade a
realizao de reunies peridicas para a verificao de cada etapa do projeto.
O escritrio tem como prioridade deixar sempre todos os assuntos com o
cliente registrados, ou em atas de reunies, ou at mesmo por e-mail. O
gerenciamento de risco realizado com base em experincias negativas
anteriores, onde foram acrescidas novas clusulas no contrato de prestao de
servios. Entretanto, outras medidas so realizadas quanto aos riscos, como
visitas tcnicas ao local destinado ao projeto, reunies presenciais e
superviso de cada etapa. Por fim, no gerenciamento de aquisies
elaborado um planejamento segundo o perfil do profissional que o escritrio
almeja contratar. Os fornecedores so selecionados para a execuo do
projeto, com base no desempenho positivo obtido com clientes anteriores. Para
a contratao do escritrio sempre feito um contrato de prestao de
servios, que podem variar conforme negociao com o cliente. Pode-se
observar essas colocaes de acordo com a entrevista que foi realizada, nos
quadros 16 e 17.
64
Quadro 16 - Anlise de entrevista - Escritrio B.
65
Quadro 17 - Anlise de entrevista - Escritrio B.
66
ESCRITRIO C
Na entrevista realizada no escritrio B, apontou-se como resultados, que
para os gestores, gesto de projetos consiste em organizao do incio ao fim,
de modo que essa organizao seja total e completa, atravs da separao de
cada etapa de projeto. Os projetos so gerenciados em etapas, e elaborados
com todas as informaes coletadas do cliente, onde o prprio cliente precisa
aprovar totalmente cada etapa para que se possa passar para a etapa
seguinte. Os gestores do escritrio desconhecem metodologias de gesto de
projetos, e por isso no fazem uso de nenhuma especificamente. Entretanto,
para as prticas gerencias interna do escritrio, utilizam sempre a mesma
forma de proceder quanto aos clientes e projetos.
O gerenciamento de integrao do projeto caracterizado nesse
escritrio, pelo baixo ndice de alteraes solicitadas pelo cliente no projeto,
caracterstica essa que atribuda ao briefing ser bem elaborado e detalhado.
Na etapa de execuo so realizadas visitas tcnicas programadas com todos
os envolvidos no projeto, desde o cliente e a equipe do escritrio, at os
prestadores de servios. Com isso, minimiza-se a possibilidade de
incompreenso de assuntos relacionados ao projeto. Para fins de
encerramento formal do contrato de prestao de servios, entre cliente e
escritrio, ficou evidente que no existe nenhum procedimento que formalize o
encerramento das atividades de trabalho. No entanto, a ausncia de uma
prtica de formalize o trmino do vnculo das atividades, avaliado como um
problema pelos gestores.
No gerenciamento do escopo todos os clientes tem uma pasta onde so
armazenadas as suas informaes. Todas essas informaes colocadas nessa
pasta so de uso interno do escritrio e no informado ao cliente. O escopo
gerenciado por meio de acompanhamentos, que so acordados no contrato de
trabalho. O gerenciamento de tempo caracteriza-se pela estipulao de prazos
com base em projetos anteriores que o escritrio j tenha desenvolvido, tanto
para controle interno quanto externo. elaborado um cronograma simplificado,
com o planejamento semanal, para uso das equipes de trabalho, para que se
consiga controlar o bom andamento das etapas. As variaes de prazos
67
ocorrem de acordo com a urgncia do cliente, e com as prioridades de
demandas de trabalho do escritrio. Diante disso, para a fase de execuo
tenta-se sempre no estimar prazos fixos de tempo, pois se prioriza o bom
andamento dos trabalhos.
Para a realizao do gerenciamento de custos, o escritrio desenvolve
uma planilha contendo todos os custos do projeto, para que se possam
mensurar quantas horas de trabalho sero destinadas ao novo projeto e quais
os itens tero maior envolvimento por parte das equipes de trabalho.
necessrio tambm realizar reunies para que o cliente transmita o quanto quer
investir, pois essas informaes sero utilizadas no desenvolvimento e
especificaes do projeto. O gerenciamento da qualidade controlado desde o
cuidado na apresentao dos projetos ao cliente, considerando fatores
estticos e de clareza de interpretao at a participao ativa do escritrio em
cada etapa. Todos os trabalhos que so desenvolvidos pelos profissionais do
escritrio e profissionais externos so supervisionados pelos gestores. Diante
disto, minimizado o ndice de problemas, pois o acompanhamento constante
faz com que se cumpram todas as etapas e se verifique o seu bom andamento.
J no gerenciamento de recursos humanos so realizadas reunies
semanais onde so decididos cada atividade que os profissionais do escritrio
iro desenvolver, de acordo com as demandas internas. Geralmente todos os
profissionais participam de todos os segmentos de projetos que o escritrio
atua, sendo que as funes so delegadas segundo as cargas de trabalho de
cada um. Para que essas funes sejam cumpridas, as equipes so
gerenciadas com o estabelecimento de prazos, cumprimento de cronogramas e
constante superviso dos gestores.
No gerenciamento das comunicaes so compartilhados todos os
assuntos por e-mail, para que tudo fique documentado e todos do escritrio
possam ter acesso s informaes. J com os clientes, prioriza-se a realizao
de reunies presenciais, porm, quando no possvel, os assuntos so
sempre formalizados por e-mail. Para assegurar o bom andamento de todos os
trabalhos, agendada uma reunio, com todos que iro ter contato com o
projeto, onde se tem como pauta o esclarecimento do cronograma e das
atividades que sero desempenhadas. Os riscos so gerenciando atravs de
68
clausulas bem elaboradas no contrato de prestao de servios, e tambm com
base em experincias anteriores. Traar um perfil do cliente e do projeto
tambm visto pelo escritrio como gerenciamento de riscos, pois essas
informaes traadas auxiliam no desenvolvimento do projeto.
Contudo, a participao ativa em cada etapa de trabalho e estar
constantemente supervisionando a concluso de cada uma dessas etapas,
tambm so maneiras que foram encontradas para gerenciar riscos. Finaliza-se
com o gerenciamento de aquisies gerenciando com o planejamento de
contratao de novos profissionais mediante o aumento constante de
demandas de trabalho. Essas contrataes ocorrem com uma anlise de
currculo e portfolio, avaliao de experincias anteriores e histrico do
profissional. Para que o escritrio seja contratado por qualquer cliente,
realizada uma reunio presencial para verificao das clusulas de trabalho e
assinatura do contrato de prestao de servios. Essas informaes podem ser
corroboradas com os quadros 18 e 19.
69
Quadro 18 - Anlise de entrevista - Escritrio C.
70
Quadro 19 - Anlise de entrevista - Escritrio C.
71
ESCRITRIO D
Para o escritrio D, gesto de projetos acompanhar o cliente do incio
ao fim, desenvolver um projeto bem detalhado e acompanhar tambm o bom
andamento da execuo, fazendo uso de materiais como planilhas e memorial
descritivo. As informaes para o desenvolvimento do projeto so extradas do
cliente para a elaborao de um briefing, e para poder estimar tambm o custo
de horas de trabalho para o escritrio. Os gestores do escritrio no conhecem
nenhuma metodologia de gesto de projeto, mesmo fazendo curso de extenso
na rea, relatam que no tiveram nenhum contato com metodologias, apenas
com modelos de planilhas e quantificao de horas de trabalho. No
gerenciamento dos projetos do escritrio, so utilizadas as experincias
anteriores obtidas em outros projetos.
No gerenciamento de integrao do projeto obteve-se como informao
que os projetos so gerenciados conforme o seu tamanho, sobre a tica de
recrutar mais ou menos profissionais para cada atividade a ser desenvolvida. A
abertura de um novo projeto ocorre mediante a aprovao da proposta de
oramento, e com a assinatura do contrato de prestao de servios, onde so
acordados os prazos e pagamentos. Toda e qualquer alterao no projeto so
documentadas a fim de manter um registro das informaes para evitar
problemas futuros. Geralmente a formalizao do contrato de trabalho com o
cliente feita atravs de uma reunio de encerramento, porm, no regra
dentro do escritrio. Essa prtica no formalizada, e devido a isso, muitas
vezes o cliente no compreende que se encerrou o vnculo de trabalho. O
gerenciamento do escopo inicia com o planejamento j na primeira reunio
com o cliente, com o intuito de absorver o mximo de requisitos para a
elaborao do escopo e iniciar o desenvolvimento do projeto.
O que elaborado no escopo funciona como diretrizes para auxiliar na
elaborao e controle das etapas do projeto. Contudo, o gerenciamento de
tempo controlado atravs de planilhas com o nmero de horas de trabalho
destinado a cada projeto. Porm, esse controle nem sempre alimentado, pois
muitas vezes os gestores acabam no tendo tempo para realizar esse controle.
As demandas de tempo para cada atividade que deve ser desenvolvida
72
estimada semanalmente. No entanto, o escritrio no estipula prazos fixos para
o desenvolvimento do projeto, pois os prazos so variveis conforme o
tamanho do projeto. Para gerenciar os cronogramas so realizados controles
individuais de etapas, pois o no h nenhuma ferramenta especifica de
gerenciamento dos cronogramas. J os prazos da execuo so estimados e
avaliados individualmente, pois so sempre variveis, dependendo de tudo que
envolve o projeto.
O gerenciamento de custos controlado por uma estimativa de tempo x
horas de trabalho, e o resultado quantificado em tabelas. Para controles
internos do escritrio, existe uma tabela de custos fixos e variveis, onde esto
discriminados todos os valores que se dispem e os valores que iro sair. Com
esse controle constante possvel verificar os custos que cada projeto ter
para o escritrio, juntamente com o auxlio da tabela de controle de horas de
trabalho, bem como na elaborao das propostas de oramento para novo
cliente. Os custos relacionados ao projeto so gerenciados com uma planilha
de valores de execuo de cada item especificado, deste modo possvel
transmitir ao cliente uma noo de custos reais.
O gerenciamento da qualidade baseia-se em supervisionar e padronizar
constantemente todos os trabalhos que sero apresentados para o cliente.
Diante disto, cada atividade desenvolvida dentro do escritrio monitorada e
certificada pelos gestores, a fim de que no ocorram retrabalhos. A qualidade
gerenciada tambm com o fornecimento de todas as informaes necessrias
para o bom desempenho da execuo dos projetos. No gerenciamento dos
recursos humanos ficou claro que a equipe do escritrio atende todas as
demandas que so contratadas. Em situao de aumento de atividade,
prioriza-se realizar horas extras para no haver novas contrataes, pois todos
os processos de trabalho so desenvolvidos internamente. No existe controle
especfico para gerenciar equipes de projetos. Para que se possa viabilizar um
pouco o controle, tramitem-se todas as informaes via e-mail, com cpia para
todos os envolvidos, com o propsito de transmitir todas as informaes e
nenhum dado se perca.
No gerenciamento das comunicaes as informaes internas do
escritrio so armazenadas em um repositrio de arquivos, onde todos tem
73
acesso. Deste modo, esse repositrio de arquivos abastecido tanto quanto
com atividades finalizadas quanto com as tarefas a serem realizadas. Devido a
grande carga de trabalho, no possvel fazer a quantidade de reunies
presenciais que se julga necessrio. Porm, para que tudo fique registrado
sempre fundamental a documentao por e-mail, para a segurana do
escritrio e do cliente. Quanto ao gerenciamento de riscos, os gestores relatam
que no so gerenciados de maneira formal. No entanto, esto constantemente
monitorando os prestadores de servios e controlando o bom andamento dos
trabalhos, tanto dentro do escritrio, quanto fora, na etapa de execuo. Tenta-
se minimizar os riscos com clusulas bem elaboradas nos contrato de trabalho,
com todas as atribuies que competem e que no competem ao escritrio.
Por fim, no gerenciamento de aquisies, planeja-se a contratao de
novos profissionais quando ocorrem constantes procuras de trabalho pelo
escritrio. Isso resulta no aumento das demandas, de modo que os
profissionais j contratados no atendam a nova procura. Para a fase de
execuo, j se estabelecem quem sero os fornecedores aptos a
desempenharem um trabalho, e j so recrutados ainda na etapa do
desenvolvimento do projeto. Quanto formalizao de novos clientes que o
escritrio for contratado, ocorre sempre, independente do projeto, tamanho ou
prazo, o desenvolvimento de um contrato de prestao de servios. Neste
contrato existem clusulas que podem variar conforme a avaliao individual
de cada trabalho que ser realizado. Podem-se verificar essas informaes
conforme o que versa os quadros 20 e 21.
74
Quadro 20 - Anlise de entrevista - Escritrio D.
75
Quadro 21 - Anlise de entrevista - Escritrio D.
76
ESCRITRIO E
A gesto de projetos no escritrio E apontada como um mecanismo de
controle em todas as etapas do projeto, atravs da superviso e monitoramento
em todo processo. No escritrio, todos os projetos so gerenciados da mesma
maneira, com a utilizao de ferramentas desenvolvidas pelo prprio escritrio
para o controle interno das atividades de cada cliente. Embora os gestores no
conheam nenhuma metodologia de gesto, foi desenvolvida por eles uma
prpria metodologia interna. Essa prtica foi criada para estabelecer um padro
para todos os projetos, e que variam somente de acordo com o contrato de
prestao de servios estabelecido com o cliente.
No gerenciamento de integrao do projeto, estabelecido o controle
individual de cada cliente, bem como do cumprimento dos prazos previstos no
contrato. Quando o escritrio contratado para fazer a execuo do projeto,
so realizados acompanhamentos constantes, previstos em contrato, para
verificaes peridicas do cumprimento do que foi projetado. Para a
formalizao de encerramento de prestao de servios, no h nenhum
documento formalizado para esse sentido. Porm, previsto no contrato que o
acerto da ltima parcela do pagamento dos honorrios mediante a finalizao
dos trabalhos.
O gerenciamento do escopo planejado com reunies com o cliente,
onde so realizados questionamentos quanto aos seus desejos para o
desenvolvimento do projeto. Para que o escopo seja detalhado e verificado,
elaborado um plano de necessidades, com base na reunio inicial, e controlado
na concepo do projeto e no cumprimento dos prazos. No gerenciamento de
tempo, cada atividade definida no contrato de prestao de servios, e para
cada uma dessas etapas so atribudos prazos fixos, que de modo geral, no
variam. A elaborao do cronograma diretamente ligada ao planejamento do
escopo, nele so descritos os prazos e etapas que devem ser realizados e
cumpridos. Os controles feitos no cronograma so realizados dentro do
escritrio, com superviso dos gestores, j na fase de execuo controlado
pelas visitas tcnicas.
77
Os custos so gerenciados com a estimativa mdia de custos fixos e do
tempo gasto para cada projeto. Esses custos so calculados com base em
projetos similares, desenvolvidos anteriormente, e podem variar para mais ou
para menos. Os custos do projeto so gerenciados de acordo com o que foi
elaborado no escopo, e a partir de ento, possvel verificar o que ser
especificado no projeto para mensurar valores, de modo que no ultrapasse o
que o cliente tem para investir. Para a elaborao da proposta de oramento
avaliado o nmero de horas de trabalho e o metro quadrado do ambiente,
juntamente com a avaliao dos custos fixos do escritrio.
No gerenciamento da qualidade o controle realizado atravs do
cumprimento dos prazos estabelecidos, padronizao das apresentaes dos
projetos, e atualizao constante dos profissionais. Para a qualidade da
execuo, so realizadas visitas tcnicas frequentes, assim como, a
elaborao de detalhamentos com o maior nmero de especificaes possveis
para o entendimento dos prestadores de servios. Outra maneira de gerenciar
a qualidade fazer com que todas as atividades desenvolvidas dentro do
escritrio que iro ser transmitidas ao cliente ou aos prestadores de servios
sejam vistoriadas por outros profissionais, para assegurar que no haja
nenhum equvoco.
Para o gerenciamento dos recursos humanos so dividias equipes de
projetos conforme as demandas que o escritrio for contratado, e as atividades
que cada um j est desempenhando. As equipes so compostas por
estagirios que tem prazos estipulados para desempenhar cada atividade que
solicitada. Para que no se descumpram os prazos com os clientes, os
gestores controlam o cumprimento dos prazos de cada atividade exercida pelos
estagirios. No gerenciamento das comunicaes identificou-se que a principal
forma de se comunicar com todos os envolvidos no projeto por e-mail. No
entanto, tenta-se sempre realizar reunies presenciais. Internamente, as
comunicaes ocorrem tambm via e-mail, e com cpia para os que esto
envolvidos no projeto. Em fase de execuo as comunicaes ocorrem sempre
com uma reunio presencial, de modo que tudo que foi projetado e
especificado seja compreendido por todos. Caso o escritrio no seja
78
contratado para fazer a execuo, tenta-se tambm fazer uma reunio
presencial para explicar todos os detalhamentos.
No gerenciamento de riscos ocorre o maior controle de todas as etapas
possveis. Prioriza-se documentar todas as conversas com os clientes, e estar
sempre controlando o cumprimento das etapas internas e externas do projeto.
As tomadas de decises so planejadas e controladas individualmente,
conforme cada etapa, assim como no cuidado em elaborar as clusulas do
contrato de trabalho. So individualmente monitorados os ricos de cada projeto,
o que facilita na minimizao dos riscos especficos de cada cliente. O
gerenciamento das aquisies ocorre quando os profissionais que trabalham
no escritrio no conseguem atendem todas as atividades de trabalho que o
escritrio foi contratado. Diante disto, os gestores planejam a contratao de
novos profissionais para a equipe. Ao recrutar fornecedores para a execuo
dos projetos, os gestores viabilizam saber o grau de investimento do cliente e
na qualidade dos servios prestados em projetos anteriores. Todas as
formalizaes de projetos ocorrem aps a aprovao do envio do oramento, e
mediante a assinatura do contrato de trabalho que contm todas as etapas de
trabalho, assim como deveres e obrigaes de ambas as partes. Nos quadros
22 e 23, possvel verificar essas e outras consideraes relacionadas
entrevista.
79
Quadro 22 - Anlise de entrevista - Escritrio E.
80
Quadro 23 - Anlise de entrevista - Escritrio E.
81
ESCRITRIO F
No escritrio F, a gesto de projetos consiste em organizao e
coordenao de todas as etapas do projeto. Com isso, se objetiva estipular as
sequncias de trabalho em cada um dos projetos que o escritrio desenvolve. A
gesto de projeto ocorre pela classificao onde so elaboradas as principais
informaes relativas a todas as etapas, do incio ao fim. Diante disso, so
realizadas reunies com o cliente para identificar quais as necessidades e
requisitos que o projeto ter, e que so fundamentais no auxlio ao seu
desenvolvimento. Essa reunio com o cliente realiza-se junto equipe de
projetos, e tem a finalidade de montar o plano de necessidades para
contemplar todas as informaes necessrias. O escritrio utiliza um processo
metodolgico para gerenciar seus projetos, essa prtica de trabalho que foi
desenvolvida a partir de experincias de projetos j realizados, serve como
ferramenta de controle interno. Entretanto, esse processo est constantemente
em transformao. Quanto a conhecimentos em metodologias de gesto de
projetos, o gestor do escritrio ressalta que conhece apena o MS Project.
No gerenciamento de integrao do projeto, verificou-se que novos
projetos ocorrem por indicao de clientes anteriores, e tambm pela
prospeco de novos projetos. O projeto inicia com a definio do briefing em
uma reunio presencial com o cliente. necessrio para a elaborao do
projeto a realizao de levantamentos tcnicos no ambiente a ser projetado,
assim como uma reunio com a equipe de projetos para definies das
prximas etapas. De maneira geral, elaborada uma opo de layout para
cada proposta, e apresentada formalmente em uma reunio com o cliente para
esclarecer tudo que foi projetado. Quando o cliente aprova a proposta de
layout, iniciam-se as etapas tcnicas de projeto executivo e detalhamentos para
possibilitar os oramentos e subsequentemente a execuo. Entretanto, essas
etapas posteriores podem demandar mais prazos de cronograma, pois no h
nmero de mudanas previsto em contrato, o que no delimita ao cliente uma
restrio na etapa de possveis alteraes. O escritrio no possui nenhum
mecanismo que configure o encerramento do projeto com o cliente. Contudo, o
82
escritrio compreende que se encerra o vnculo quando entrega formalmente
tudo que foi acordado no contrato de prestao de servios.
O planejamento do escopo ocorre na primeira reunio com o cliente e no
desenvolvimento do briefing. No escritrio o escopo desenvolvido sempre da
mesma forma, por meio de um padro existente, estabelecido nas reunies e
diretamente relacionado ao briefing. Porm, o planejamento do escopo
varivel, pois sobre alteraes de acordo com cada projeto. Para que o escopo
seja definido, so levadas em considerao todas as solicitaes do cliente
para formulao dos requisitos, necessidades, controle de custos e prazos. O
controle do escopo ocorre por meio de reunies com os fornecedores que iro
executar o que foi projetado. Esse controle feito com reunies para a entrega
e explicao dos materiais tcnicos, bem como de acompanhamentos tcnicos
ao local do projeto para certificao e validao do que est sendo executado.
O gerenciamento de tempo caracteriza-se por ter, no escritrio, um
tempo especfico para cada atividade, onde a gesto dessas atividades ocorre
atravs do controle de horas de trabalho, armazenadas em planilhas internas.
Para estipular os prazos para o cliente, realizada uma mdia de tempo de
desenvolvimento do projeto baseado em projetos anteriores que j formam
concludos. Entretanto, no caso do cronograma, o cliente recebe apenas
informaes de sequenciamento das etapas e respectivas datas de
pagamentos. A elaborao do cronograma realizada com todas as etapas
que envolvem o projeto, e so controlados com um quadro localizado no
escritrio, onde constam todas as informaes relacionadas aos cronogramas
de todos os clientes. Esse quando contribui para a localizao rpida da
informao e facilita o compartilhamento com todos os profissionais que esto
envolvidos no projeto. Os prazos para elaborao de novos projetos so
sempre avaliados individualmente, sendo que no h tempo padro
estabelecido.
Na etapa de gerenciamento de custos, ficou especificado que o custo
que o projeto ter para o escritrio gerado a partir do valor da hora tcnica de
trabalho, que computado pelo tempo necessrio para realizao do projeto.
Juntamente a esse clculo, so acrescidas as despesas fixas do escritrio. J
na etapa do escopo que se iniciam os controles dos custos do projeto, pois ali
83
que se recebem informaes por parte do cliente para elaborar o briefing
atravs dos requisitos do projeto. Para a elaborao de uma proposta de
oramento para o cliente, so quantificadas as horas tcnicas de trabalho, de
acordo com o nvel de complexidade do que est sendo solicitado, assim como
os custos fixos que o escritrio possui. No gerenciamento da qualidade os
projetos so controlados com a superviso do gestor de projetos, em cada
atividade realizada pelos profissionais do escritrio. Na fase de execuo o
gerenciamento da qualidade ocorre com acompanhamentos peridicos ao local
do projeto, onde j se tem previsto em contrato que essas supervises iro
ocorrer, para assegurar que a execuo est compatvel com o projeto. Para
garantir que o que foi desenvolvido pelos profissionais do escritrio est correto
e pronto para ser enviado ao cliente, o gestor de projetos aderiu a prtica de
verificar antecipadamente o que ser enviado. Deste modo, so enviando por
e-mail cada etapa concluda, caso tenha algo a ser alterado, impresso o
material e as alteraes ocorrem por escrito.
O gerenciamento dos recursos humanos consiste no planejamento da
designao de horas de trabalho e demandas a serem cumpridas para cada
profissional do escritrio. Diante disso, todas as informaes so
compartilhadas entre todos, e se estabelecem comunicaes internas de
maneira presencial, por reunies, para se distribuir as respectivas tarefas de
cada um. Todas as demandas de trabalho so atendidas internamente no
escritrio, pela prpria equipe de projetos, sem a necessidade de contrataes
ou de terceirizar alguma etapa do trabalho. As diretrizes de prioridades dos
projetos so avaliadas pelo gerente de projetos, que transmite ao coordenador
de projetos quais so os cronogramas de atividades e prazos a cumprir.
No que contempla o gerenciamento das comunicaes, destaca-se que
todas as informaes so abertamente gerenciadas com todos os profissionais.
Por meio de reunies presenciais que so, na maioria das vezes,
estabelecidas as comunicaes de atribuies de tarefas e demais pautas dos
projetos. J com os clientes so estabelecidas comunicaes, em geral, por e-
mail, com a finalidade de deixar todo e qualquer assunto formalizado. De
maneira geral, quando envolvem todos que tem relao com o projeto, as
questes de comunicao podem variar, pois ocorrem de acordo com o perfil
84
do cliente. Ou so transmitidas por reunies ou por e-mail, mas sempre tudo
que for decidido ou projetado compartilhado com todos os envolvidos. No
gerenciamento de risco ficou claro que no escritrio no h nenhuma maneira
especifica para se identificar riscos. Entretanto, pelas prprias prticas
profissionais, j se consegue identificar possveis riscos na reunio para
definio do briefing. Para que se possa minimizar possveis risco quanto ao
projeto, so elaboradas tomadas de decises planejadas pelos gestores e
transmitidas aos demais profissionais envolvidos. A maneira encontrada pelo
escritrio para gerenciar os riscos, atravs das clusulas contratuais previstas
em contrato, onde constam todos os possveis problemas que so de
conhecimento dos gestores.
Por fim, no gerenciamento de aquisies planejada a contratao de
novos profissionais para a equipe de projetos somente quando h um
significativo aumento de trabalho, de modo que no seja mais possvel a
realizao das atividades pela equipe. Entretanto, a poltica do escritrio
baseia-se em uma equipe mais compacta, pois se consegue ter mais controle e
assegura a qualidade da prestao de servios. Quanto ao critrio de seleo
de fornecedores para a execuo dos projetos, sempre dada a prioridade
para as empresas que j realizaram trabalhos para o escritrio, e sabe-se da
qualidade do que ser entregue. Porm, quando no se sabe qual ser o
fornecedores, realizada uma seleo ou at mesmo atravs de uma
indicao de boas referncias, de modo que se assegure a qualidade dos
servios prestados. Para a formalizao de novos projetos feito, na maioria
das vezes, um contrato de prestao de servios entre escritrio e cliente.
Contudo, os gestores afirmam que em algumas vezes no so realizados
contratos, pois relatam que j conhecem o cliente e no julgam necessrio.
Todas essas colocaes corroboram com os quadros 24 e 25, que corresponde
entrevista realizada no escritrio.
85
Quadro 24 - Anlise de entrevista - Escritrio F.
86
Quadro 25 - Anlise de entrevista - Escritrio F.
87
ESCRITRIO G
A ltima entrevista foi realizada no escritrio G, onde definem que a
gesto de projetos consiste em gerenciar um projeto desde o incio, j no
primeiro contato com o cliente onde possvel detectar possveis riscos. Para o
gestor do escritrio, gesto de projetos consiste tambm em cumprir todas as
etapas que so estabelecidas, objetivando sempre o melhor resultado final. O
gestor do escritrio cursou um MBA em gesto de projetos e aprendeu algumas
metodologias gerenciais, porm, faz uso de uma metodologia prpria. Essa
metodologia foi elaborada pela ausncia de mtodos especficos para
gerenciar projetos de interiores, e contempla vrias etapas, que so
apresentadas ao cliente para maior compreenso do grau de complexidade do
trabalho.
No gerenciamento de integrao do projeto consiste no monitoramento
interno das etapas do projeto at atingir a fase se execuo. Tendo em vista
que o cliente participa do processo metodolgico do desenvolvimento do
projeto, e tem como saber em que etapa est, d-se liberdade para que ele
tenha possibilidade de alterar quantas vezes julgar necessrio o layout
apresentado. No entanto, no h avano no processo metodolgico, at que o
cliente realize a aprovao total da etapa em que est. Quanto a questes de
execuo, o escritrio deixa claro para o cliente que no realiza essa atividade,
pois quem a faz so empresas terceirizadas, como construtoras e empreiteiras.
Contudo, realiza apenas os acompanhamentos para validao ao cliente de
que est sendo executado o que foi planejado no projeto. Uma poltica adotada
h algum tempo pelo gestor de projetos, a implementao do termo de
encerramento de projeto, onde o cliente assina o documento para formalizar o
encerramento do contrato com o escritrio. Sendo assim, para que se tenham
novos vnculos de trabalho, somente com a formalizao de um novo contrato.
Ainda assim, so aplicadas outras prticas como uma pesquisa de satisfao,
dividida em duas etapas, uma no desenvolvimento do projeto e outra na
execuo, aps a finalizao da empresa terceirizada.
O escopo do projeto gerenciado e elaborado j na reunio de briefing.
Isso ocorre por meio de um questionrio padro que o escritrio disponibiliza
88
em forma de entrevista. Com as respostas obtidas nessa reunio objetiva-se
reunir a maior quantidade possvel de informaes que contribua para a
elaborao do projeto, e atingir as expectativas do cliente. Para a verificao e
detalhamento do escopo so realizados acompanhamentos pelo gestor de
projetos para garantir o cumprimento de cada etapa. Para o controle do
escopo ocorre com a validao da concluso das etapas, para que seja
possvel prosseguir para a prxima etapa e dar continuidade ao projeto. No
gerenciamento de tempo se determinam os tempos especficos para cada
atividade do projeto por meio do controle da planilha de horas de trabalho.
Diante disso, a maior contribuio obtida pelo controle da planilha a
possibilidade de verificar a quantidade de horas destinada a cada funo, e em
que etapa se est.
A planilha utilizada contribui tambm para estimar oramentos para
novos clientes, pois atravs da verificao das horas de trabalho, consegue-se
estimar quantas horas so necessrias, em geral, para realizar cada etapa do
projeto. Os cronogramas so elaborados seguindo como base a metodologia
prpria do escritrio, e todas as informaes que nele esto, compartilhado
com o cliente. Os prazos estabelecidos no cronograma so formulados de
acordo com as demandas de trabalho do escritrio, e coma urgncia do cliente.
Esses prazos previstos nos cronogramas variam em cada cliente, pois cada
projetos avaliado criteriosamente de modo individual, e o tempo para cada
projeto so variveis conforme tudo que contempla o trabalho.
O gerenciamento de custos no escritrio desenvolvido desde a
proposta de oramentos. Neste caso, elaborada uma proposta que envolva
os custos fixos, horas de trabalho e no lucro que se deseja para aquele
trabalho, e se possa transmitir ao cliente o custo do projeto. Na etapa de
execuo os oramentos so realizados pelas respectivas empresas que
ficaram responsveis pelo trabalho. O que est embutido na proposta de
oramento do escritrio so os acompanhamentos que ficam previstos em
contrato e com um nmero fixo de vistas ao local destinado a execuo. Para
formulao do custo que cada projeto ter para o escritrio, so consideradas
as horas tcnicas de trabalho, tendo como referncia as planilhas de horas,
onde se pode mensurar quantos sero os profissionais envolvidos. Os custos
89
de projetos so gerenciados tambm por planilhas, onde so relatas
individualmente cada custo do projeto. Porm, essa planilha s possvel de
realizar quando o cliente compartilha com o escritrio o quanto ira investir no
projeto.
O gerenciamento da qualidade controlado por meio da pesquisa de
satisfao realizada com todos os clientes, e na reviso constante de todos os
materiais fornecidos pelo escritrio, pois nada entregue sem conferncia.
Todas as prticas de trabalho realizadas so validadas pelo gestor de projetos.
Sempre que h necessidade de ajustes o gestor entrega esse material em uma
cpia impressa, pois alm de otimizar o tempo ainda contribui para a
aprendizagem do profissional que realizou a atividade. Quanto qualidade dos
fornecedores e prestadores de servios, ficou claro que o escritrio no tem
nenhuma mtrica que permita esse controle. No entanto, tenta-se controlar
atravs dos acompanhamentos ao local de execuo do projeto, e da pesquisa
de satisfao da execuo, que permiti seguir ou no com esses fornecedores
para os prximos projetos.
O gerenciamento dos recursos humanos elaborado de acordo com a
complexidade do projeto. No caso de um projeto de interiores comercial, onde
h uma restrio com prazos, normas e um grau mais elevado de dificuldades,
o prprio gestor de projetos prefere realizar o projeto. Diante disso, o
envolvimento dos profissionais do escritrio em projetos comerciais menor,
pois requer mais ateno e h pouco tempo para retrabalhos. A equipe de
projeto formulada utilizando como referncia o grau de conhecimento tcnico
de cada profissional que trabalha no escritrio. Essa equipe gerenciada com
o auxilio das planilhas de controle de horas de trabalho, onde se podem
controlar os prazos de cada uma das atividades, bem como estimar novas
demandas.
No gerenciamento das comunicaes a distribuio das demandas de
trabalho dentro do escritrio realizada por e-mail, ou por meio de reunies
presenciais com as equipes de projeto. Priorizam-se realizar reunies
presenciais com o cliente, em todas as etapas do projeto, mas no sendo
possveis, as informaes so encaminhadas por e-mail. Quando se finaliza o
desenvolvimento do projeto e necessrio apresentar formalmente ao cliente,
90
marcasse a reunio no escritrio e envia-se antecipadamente a proposta de
layout por e-mail. Diante disto, possvel fazer com que o cliente venha com
uma percepo quanto proposta e j tenha tambm consideraes e
colocaes sobre o projeto que ser apresentado. Essa prtica permite a
otimizao dos prazos e favorece o bom andamento dos trabalhos, uma vez
que o cliente consegue ter tempo para assimilar melhor o que est sendo
proposto. As comunicaes com todos os envolvidos no projeto ocorrem
sempre por e-mail, mesmo que ocorra uma conversa informal, o assunto
formalizado para conhecimento de todos por e-mail e evite possveis
problemas.
No h nenhum mecanismo que sirva especificamente para gerenciar os
riscos relativos ao projeto, so gerenciados de modo geral, por experincias
adquiridas em projetos anteriores. No entanto, identifica-se que o principal risco
est na etapa de execuo, pois o escritrio no realiza essa atividade, que
desempenhada por empresas terceirizadas. Diante disto, tenta-se amenizar
esses riscos com a orientao transmitida ao cliente de que tenha critrios na
escolha da empresa que ir realizar a execuo. Todos os contratos assinados
entre o escritrio e os clientes, so sempre elaborados com clusulas que
primam por identificar antecipadamente possveis ricos e servirem de apoio
tomada de decises por parte do gestor de projetos.
O gerenciamento de aquisies realizado atravs do planejamento de
contratao de novos profissionais para o escritrio, que ocorre somente
quando existe um aumento expressivo de volume nas demandas de trabalho.
No entanto, essas aquisies envolvem uma readequao tanto de layout do
espao fsico de trabalho do escritrio, quanto financeiro e organizacional. Os
fornecedores indicados aos clientes so sempre selecionados pelos bons
projetos j executados, e se no forem conhecidos, so selecionados pelas
boas referncias no mercado. A formalizao entre o escritrio e os clientes
ocorre sempre por contrato. Essa formalizao independe do valor do contrato
ou do tamanho do projeto. A proposta de oramento enviada ao cliente junto
com uma apresentao formal do escritrio, que auxilia na prospeco do novo
cliente. Podem-se observar essas concluses nos quadros 26 e 27, conforme a
entrevista realizada.
91
Quadro 26 - Anlise de entrevista - Escritrio G.
92
Quadro 27 - Anlise de entrevista - Escritrio G.
93
5. ANLISE CONJUNTA
Para que se pudesse estabelecer um comparativo entre todos os
escritrios quanto aos resultados obtidos no estudo de caso, fez-se necessrio
a realizao de uma anlise conjunta. Segundo Battesini (2002), a anlise
conjunta uma tcnica multivariada que compreende procedimentos de
pesquisa, utilizada para planejar e analisar experimentos, e tem por objetivo
determinar o impacto de cada produto ou servio. Com a realizao dessa
anlise pde-se verificar atributos em comum entre todos os escritrios
entrevistados. Verificou-se tambm que dentre os entrevistados, houveram
situaes em que foi possvel observar condutas diferenciadas e que podem
influenciar diretamente na gesto de projetos.
A anlise conjunta foi realizada com a mesma diviso da realizao das
entrevistas, estabelecidas em dez quadros, sendo o primeiro sobre gesto de
projetos e os demais referente s nove reas de conhecimento em gesto de
projetos, segundo o PMBOK (2008). Foi categorizada tambm com subdivises
onde foram identificados entre os dados: problema, evidencias, causa e
consequncia.
O quadro H referente gesto de projetos foi apontado como problema
nos escritrios A, C, D e E a falta da utilizao de um processo de
metodologias gerenciais. O quadro H trata do gerenciamento de integrao do
projeto, e nele foi destacado nos escritrios A, C, D, E e F a formalizao de
encerramento do contrato de trabalho. No quadro I, o gerenciamento do escopo
teve como problema apresentado em todos os escritrios, a ausncia de
padronizao no planejamento e controle do escopo. O gerenciamento de
tempo, apresentado no quadro I, teve como problema a no estipulao de
prazos fixos para o cliente das etapas de projeto que so internas do escritrio,
os escritrios que apresentaram essas evidencias foram o A, B, C, D, F e G.
Na anlise conjunta do gerenciamento de custos, presente no quadro J
ficou destacado o problema de fatores considerados para formulao da
proposta de oramento ao cliente, que foram encontrados nos escritrios A, B,
C e D. O gerenciamento da qualidade, localizado no quadro J, apresentou a
ausncia de padronizao para o controle de qualidade dos projetos, que
ocorre nos escritrios A, B, C, D, E e F. No gerenciamento de recursos
94
humanos o problema categorizado foi a indefinio de mtodo de controle
especfico para o gerenciamento de recursos humanos, encontrados em todos
os escritrios, essas informaes podem ser vistas no quadro K. O escritrio F
foi o nico que apresentou como problema a ausncia de uma maneira prpria
para se gerenciar as comunicaes entre todos os envolvidos no projeto, no
gerenciamento das comunicaes, apresentada no quadro K. No
gerenciamento de risco, encontrado no quadro L, foi destacado como problema
comum entre todos os escritrios, a restrio de controle do gerenciamento de
risco. Por fim, a ltima anlise conjunta realizada foi no gerenciamento de
aquisies, vista no quadro L, onde apenas o escritrio F apresentou como
problema a no utilizao de contrato de prestao de servios, em alguns
casos pontuais.
95
Quadro 28 - Anlise conjunta Quadro H.
96
Quadro 29 - Anlise conjunta Quadro I.
97
Quadro 30 - Anlise conjunta Quadro J.
98
Quadro 31 - Anlise conjunta Quadro K.
99
Quadro 32 - Anlise conjunta Quadro L.
100
6. CONCLUSES
Este captulo apresenta as concluses obtidas pelos resultados da
pesquisa realizada atravs do estudo de caso nos escritrios de design de
interiores localizados em Porto Alegre/RS. O captulo foi elaborado em trs
etapas, a primeira trata das consideraes sobre o mtodo de coleta de dados,
a segunda versa sobre a sntese dos principais resultados e concluses. A
terceira e ltima etapa aborda as sugestes para trabalhos futuros.
6.1 CONSIDERAES SOBRE O MTODO DE COLETA DE DADOS

Os estudos de caso indicaram algumas consideraes sobre o mtodo
de coleta de dados utilizado:
a) Para a obteno da maior quantidade de informaes, todas as

entrevistas foram realizadas com os gestores de projetos dos
escritrios. Deste modo, entende-se, que so eles os responsveis
por conter a maior quantidade de dados relevantes e substanciais
para essa pesquisa. Isso se deve ao fato de contriburem com os
seus entendimentos do funcionamento operacional dos escritrios.
b) Todas as entrevistas realizadas nos escritrios tiveram a autorizao

dos entrevistados para serem gravadas. Com essas gravaes pode-
se rever posteriormente tudo que foi perguntado e respondido pelos
gestores. Essa ferramenta teve uma importncia significativa sobre o
ponto de vista da coleta de dados, pois ela auxiliou para que
nenhuma informao se perdesse ou ficasse incompleta.
c) Com a concluso de cada uma das entrevistas, foi necessrio

realizar uma transcrio individual do que foi obtido de informaes
coletadas pelos entrevistados. Esse mtodo foi seguido por uma
anlise de contedo que permitiu interpretar os dados extrados das
entrevistas.
d) Para que se estabelecessem uma relao de confiana quanto ao

propsito do trabalho e veracidade da pesquisa, foi compartilhado
com todos os entrevistados o termos de consentimento livre e
esclarecido. Esse documento desenvolvido pelo comit de tica da
101
Universidade Federal do Rio Grande do Sul versa sobre o que
contempla a natureza da pesquisa.
6.2 SNTESE DOS PRINCIPAIS RESULTADOS E CONCLUES

Traando um paralelo com a pesquisa realizada atravs da reviso
bibliogrfica, pode-se sintetizar por meio dos resultados obtidos no estudo de
caso que h correlao entre os dados. Verificou-se que h atualmente um alto
percentual de instituies de ensino de design de interiores no Brasil no
dispem em suas grades curriculares as disciplinas de gesto ou gesto de
projetos. Percebeu-se nos estudos de caso o possvel reflexo desta condio.
No estado do Rio Grande do Sul, onde foi destinada essa pesquisa, e
segundo dados do MEC (2015), no consta nenhuma instituio de ensino de
design de interiores que tenha em sua grade curricular disciplinas que abordem
a gesto ou gesto de projetos. Isso corrobora informaes encontradas nas
entrevistas com escritrios onde no foram identificados conhecimentos dos
gestores em metodologias gerenciais, com exceo de um gestor que cursou
MBA.
importante ressaltar que com relao a reviso bibliogrfica, no foram
encontrados artigos relacionados gesto nas publicaes do Journal of
Interior Design, pesquisadas nos anos de 2012, 2013 e 2014.
Com base nisso, destaca-se que nenhum dos escritrios entrevistados
faz uso de metodologias gerenciais de gesto de projetos existentes na
literatura. Contudo, apenas os gestores desses escritrios que fizeram cursos
de ps-graduao especficos em gesto de projetos conhecem alguma
metodologia gerencial. No entanto, nenhum dos escritrios que tiveram contato
com metodologias de gesto de projetos fazem o uso como referncia para
gerenciar seus projetos. Diante disto, todos os escritrios que participaram da
pesquisa responderam que para gerenciar seus projetos de design de
interiores, utilizam uma metodologia prpria, desenvolvida pelas prprias
prticas profissionais.
Foi verificado tambm que em alguns casos essas prticas
metodolgicas podem variar de acordo com o projeto que ser desenvolvido,
com o escopo, briefing, bem como o prprio cliente.
102
6.3 SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS
Existem possibilidades de realizao de pesquisas com a finalidade de
continuao desse estudo:
a) Avaliar como a utilizao de metodologias de gesto de projetos impacta

no sucesso ou no insucesso dos escritrios de design de interiores.
b) Realizar a aplicao desse estudo em outros estados do Brasil, com o

objetivo de verificar se existem as mesmas prticas profissionais na rea
de gesto de projetos.
c) Estabelecer indicadores que possam mensurar o grau de aderncias as

prticas de gerenciamento de projetos.
d) Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos especificamente

voltada a escritrios que trabalhem com design/arquitetura de interiores.
Deste modo ser possvel estabelecer um padro e uma referncia
nesta rea.
e) Desenvolver uma ferramenta para avaliar o conhecimento em gesto de

projetos voltados para aplicao em escritrios de design e arquitetura
de interiores.
103
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113
PROFUNDIDADE ESCRITRIO A
Conhecimentos em gesto de projetos
Quadro 1 - Gesto de Projetos

a) O que para voc gesto de projetos?
b) Como so gerenciados os projetos de Design de Interiores?
c) Como identificar as necessidades do projeto em termos de recursos humanos,

d) Existe alguma metodologia gerencial utilizada no gerenciamento dos projetos?
e) Voc conhece alguma metodologia de gesto? Qual?
a) Organizao/metodologia para organizar o processo de trabalho;

b) Os projetos chegam ao escritrio como o nome do cliente, endereo e
todas as identificaes necessrias para iniciar o escopo do projeto. Aps
so elaboradas as etapas e em seguida as apresentaes para o cliente;
c) Conforme o interesse profissional do projeto. Esse interesse pode ser
atravs do retorno que determinado projeto trata para o escritrio como
possveis publicaes, indicaes para outros clientes potenciais. Se for o
caso de um cliente que no for to interessante sobre a tica
mencionada, so gerenciados normalmente no escritrio, sem grandes
demandas de trabalho e esforos adicionais;
d) O escritrio criou uma prpria metodologia. Os projetos aps a
aprovao do oramento entram nas demandas do escritrio iniciando
com a primeira etapa que o levantamento mtrico e fotogrfico, aps os
dados coletados as informaes so passadas para o CAD. Essas
informaes so impressas e a primeira etapa de desenvolvimento de
projeto feita a mo, e em seguida transmitida para um software 3D.
Aps essa etapa, se necessrio for, se faz ajustes e alteraes no projeto.
Concludo os 3Ds, iniciasse a renderizao dos ambientes projetados
para a elaborao da apresentao para os clientes. Essa apresentao
114
em um formato padro para todos os clientes do escritrio, e os projetos
so apresentados de modo formal atravs de uma reunio no escritrio.
Aps essa reunio de apresentao iniciada a etapa de modificaes
solicitadas pelo cliente. Se forem muitas mudanas solicitadas por parte
do cliente, as novas reunies so presenciais para melhores
esclarecimentos das mudanas. Se forem poucas alteraes, as mesmas
so enviadas por e-mail ao cliente. Depois do ok do cliente quanto ao
projeto estar totalmente aprovado o escritrio fica encarregado de enviar
ao cliente um oramento de cada item especificado, com um fornecedor
de confiana para a execuo. No entanto, o cliente quem
encarregado de efetivar pedidos e compras, o escritrio s faz a indicao
e a intermediao entre cliente e empresas. Aps o envio dos oramentos
se inicia os projetos executivos e aps a execuo da obra e os
respectivos acompanhamentos. O escritrio no cobra custos extras de
acompanhamentos;
e) No conhece.
Gerenciamento de integrao do projeto.
Quadro 2 - Gerenciamento de integrao do projeto

a) Como ocorre a abertura de um projeto? Quem autoriza?
b) Como voc orienta e gerencia o projeto?
c) Como voc controla mudanas no projeto?
d) Como voc orienta e gerencia a execuo do projeto?
e) De que forma se encerra o projeto?
a) O maior percentual de novos clientes ocorre por indicao de outros

clientes, poucos casos de contato atravs de site e redes sociais. Quem
autoriza o gestor proprietrio, e destinam quais dos colaboradores que
iro realizar os novos projetos que entram nas demandas;
115
b) Com a metodologia prpria mencionada anteriormente, criada para
unificar e facilitar as atividades do escritrio, de modo que se mantenha
um padro de atendimento a todos;
c) No tem limite de modificao. O que o gestor acha um problema no
escritrio e no consegue achar uma forma de viabilizar uma mudana
desse item dentro do escritrio. Essa prtica j acabou trazendo vrios
problemas de ordem financeira ao escritrio, assim como retrabalhos e
atrasos em execues;
d) Segundo a metodologia padro que se transmite aos colaboradores do
escritrio. Nos acompanhamentos quem vai o gestor/designer/arquiteto
responsvel pelo projeto. Dependendo do projeto (distncia do escritrio,
tempo de execuo) se coloca limites de acompanhamentos no projeto;
e) Se o escritrio tiver que voltar para uma etapa j concluda e que foi
aprovada pelo cliente, cobrado a hora tcnica de trabalho referente a
demanda solicitada.
Gerenciamento do escopo.
Quadro 3 - Gerenciamento do escopo

a) Como se planeja o escopo do projeto?
b) Como se define o escopo do projeto?
c) Como voc verifica e detalha o escopo do projeto?
d) Como se controla o escopo do projeto?
a) No contrato apresentado o escopo ao cliente em forma de etapas

(como j foi mencionado). E de acordo com cada etapa descrito ao
cliente o que ele ir receber;
b) Dependendo do tipo de cliente e dependendo do interesse do
escritrio pelo projeto desse cliente. Se for um cliente que seja rentvel e
que tenha um trabalho que proporcionara ao escritrio algum destaque de
portfolio ou possveis indicaes, se estica mais o escopo, para
direcionar um atendimento mais personalizado e diferenciado. Se for um
116
projeto convencional/comum, se conduz o cronograma de forma normal
ou at mesmo se antecipa o que for possvel;
c) Acompanhando e conferindo se todas as etapas esto sendo
desempenhadas e concludas conforme o previsto;
d) Atravs da utilizao da metodologia que o escritrio utiliza e dos
acompanhamentos de cada etapa junto ao cliente.
Gerenciamento de tempo.
Quadro 4 - Gerenciamento de tempo

a) Como se define o tempo especfico para cada atividade do projeto?
b) Como se estima a sequencia em termos tempo em cada atividade do projeto?
c) Como se desenvolve o cronograma do projeto?
d) Como se controla o cronograma do projeto?
e) Qual o prazo que o escritrio determina para o desenvolvimento de um

projeto?
f) Qual o prazo que o escritrio determina para a execuo do projeto?
a) Dependendo do tamanho do projeto, se um nico ambiente ou uma

casa ou apartamento completo, ou dependendo da necessidade do
cliente. Se for um ambiente convencional (no muito grande) geralmente
o prazo curto para a entrega;
b) O desenvolvimento o que mais se destina tempo, pois se leva em
considerao todos os requisitos estabelecidos pelo cliente;
c) O cronograma desenvolvido por etapas. S transmitido ao cliente o
prazo da apresentao do projeto, os demais itens so de controles
internos do escritrio. Por no se ter como prever no cronograma as
mudanas solicitadas pelo cliente, elas dentro do escritrio so
gerenciadas conforme as demandas dos colaboradores quanto s
quantidades de projetos desenvolvidas no mesmo perodo;
d) controlado dependendo da necessidade do cliente quanto a prazos.
No geral, so cumpridas todas as etapas;
117
e) relativo conforme o tamanho do projeto se for algo que tenha muita
carga de trabalho, se estipula um prazo combinado que fique bom para
escritrio e cliente. Em geral solicitado ao cliente um ms, que se no
houver mudanas da parte do cliente, so cumpridos;
f) Dependendo do tamanho do projeto, avaliado individualmente.
Gerenciamento de custos.
Quadro 5 - Gerenciamento de custos

a) Como estimar para o cliente o custo do projeto?
b) Como estimar o custo que o projeto ter para o escritrio?
c) Como controlar os custos do projeto?
d) Como feito o clculo para gerar um oramento para o cliente?
a) De acordo com o nvel de trabalho e pelo tamanho dos ambientes. Mas

os custos no so gerados pelo m2;
b) Calculado atravs da hora tcnica de trabalho, e possveis custos extras
como distncia do escritrio ao local onde ser realizado o projeto;
c) Atravs do cumprimento das etapas, para no ultrapassar a previso de
custos;
d) Pela hora tcnica de trabalho, e tambm da demanda de trabalho do
escritrio no momento da procura de um novo cliente.
Gerenciamento da qualidade.
Quadro 6 - Gerenciamento da qualidade

a) Como voc controla a qualidade dos projetos?
b) Como voc controla a qualidade da execuo dos projetos?
c) Como voc controla a qualidade das atividades exercidas pelos recursos

d) Como voc controla a qualidade da prestao de servios de fornecedores que

executam os projetos do escritrio?
118
a) Atualizao do escritrio, tanto no nvel profissional (cursos, paletas,
viagens) como no nvel do prprio escritrio (softwares, computadores,
local de trabalho, etc);
b) Supervisionando e controlando cada etapa do projeto, assim com sua
execuo;
c) Gerenciando individualmente as etapas desenvolvidas e propondo a
atualizao constante tambm dos recursos humanos;
d) Tentando buscar fornecedores de qualidade atravs de indicaes bem
conceituadas no mercado. Mesmo sendo fornecedores de confiana,
manter sempre o acompanhamento para assegurar o bom andamento do
projeto.
Gerenciamento de recursos humanos.
Quadro 7 - Gerenciamento de recursos humanos

a) Como o planejamento de recursos humanos no escritrio?
b) Como o critrio de avaliao para a contratao de profissionais?
c) Como estabelecida a equipe de projeto?
d) Como gerenciada a equipe de projeto?
a) Depende das demandas que o escritrio est no momento, se estiver

com grande cargas de trabalho se contrata ou terceiriza mais
colaboradores. Depende tambm do nvel de competncias dos recursos
humanos;
b) Se for um profissional formado avaliado portfolio, currculo e
experincias anteriores. Se for estagirio, pelo semestre em que est
cursando;
c) A equipe divida por projeto, o escritrio no tem diviso por segmento;
d) Fiscalizando as etapas estabelecidas inicialmente, se esto sendo
cumpridas e como est seu andamento. Dentro do escritrio
estabelecido prazos para cada colaborador entregar as etapas que o
foram destinadas.
119
Gerenciamento das comunicaes.
Quadro 8 - Gerenciamento das comunicaes

a) Quais so os meios de comunicao utilizados pelo escritrio, com clientes e os
demais envolvidos nos projetos?
b) Como a distribuio das informaes dentro do escritrio?
c) Como so estabelecidas as comunicaes com os clientes?
d) Como so estabelecidas as comunicaes entre todas as partes interessadas no

projeto?
a) E-mail a principal ferramenta de comunicao. Telefone e whatsapp

tambm so muito usuais. Em proporo a forma de comunicao menos
utilizada so as reunies presenciais, considerando todos os envolvidos
no projeto;
b) Formalizado por e-mail. No entanto, atualmente muitas instrues so
passadas por whatsapp;
c) Prioriza-se o e-mail formal do escritrio, porm o prprio cliente faz
contatos pelo whatsapp, e o gestor de projetos elabora um e-mail formal
onde registra para o cliente o que foi conversado informalmente, para que
nenhuma informao se perca;
d) Em primeiro lugar por e-mail, em segundo o telefone.
Gerenciamento de risco.
Quadro 9 - Gerenciamento de risco

a) Como so gerenciados os riscos relativos ao projeto?
b) Como so identificados os risco mediante um novo projeto?
c) Como so planejadas as tomadas de decises quanto aos possveis riscos?
d) Como monitorado e controlado os riscos de cada projeto?
120
a) Atravs de uma margem de oramento de projeto que possa suprir
possveis problemas. Outra maneira utilizada o acompanhamento das
etapas para conferncias e possveis ajustes;
b) Pelo briefing e pelo projeto em si, analisando as expectativas,
necessidades e o perfil de cada cliente;
c) Apenas pelas experincias de situaes que j aconteceram. Dentro do
escritrio se tenta estabelecer uma relao de constante comunicao
com os clientes e todos os envolvidos no projeto para que se possam
alertar os possveis riscos de cada etapa e cada projeto;
d) Acompanhar e analisar, cuidadosamente e bem de perto cada etapa do
projeto.
Gerenciamento de aquisies.
Quadro 10 - Gerenciamento de aquisies

a) Como o planejamento para contrataes de novos profissionais para a
equipe?
b) Quais os critrios e requisitos de contratao para novos profissionais?
c) Como so selecionados os fornecedores que iro executar os projetos?
d) Como feito a formalizao de novos projetos que o escritrio foi contratado

para desenvolver?
a) O planejamento de contratao conforme o volume de trabalhos novos

para qual o escritrio procurado. So contratados novos profissionais se
houver um aumento significativo e que seja de forma constante, que
acarrete muitas horas extras ou grandes terceirizaes de trabalhos. Caso
contrrio equipe existente se encarrega de desenvolver as novas
demandas, mesmo que seja atravs de horas extras;
b) Os requisitos so habilidades em softwares que o escritrio utiliza,
disponibilidade de horrios e saber trabalhar em grupos;
c) Pela indicao de outros fornecedores, pela competncia de ter
executado bons trabalhos para outros clientes e pelas especialidades em
que o fornecedor atua;
121
d) No escritrio oramento e contrato uma coisa s, o cliente recebe por
e-mail a proposta e sendo aprovado, o escritrio s imprime e se
estabelecem as assinaturas.

PROFUNDIDADE ESCRITRIO B


a) Medidas, tcnicas e ferramentas que ajudam a organizar o processo de

elaborao do projeto, em todas as etapas, seguindo um procedimento
padro para ter o maior controle possvel das etapas e tambm dos
prazos.
b) Atravs de uma padronizao tanto para nomenclaturas de pastas de
clientes at a organizao de cada etapa. So organizados conforme a
contratao do escritrio todos os processos e so padronizadas e
sequenciadas com o cumprimento de cada etapa conforme aprovao do
cliente.
c) Atravs de parcerias com outras empresas dependendo das demandas.
Traa-se tambm um perfil de cada cliente e cada projeto para identificar
qual profissional que ir atender o cliente, de acordo com suas
especializaes e maior nmero de projetos desenvolvidos dentro do
escritrio.
122
d) Sim, formuladas atravs das experincias em outros escritrios em que
os gestores j trabalharam. Como por exemplo, a cerificao ISSO 9002,
que os escritrios passavam por constantes auditorias com consultores,
onde todos os processos eram documentados para obter essa certificao
e sempre se seguia o mesmo modelo de trabalho.
e) Sim, o PMBOK, MS Project, revista KAZA (programa de gerenciamento
de custos relacionado s horas de trabalho do escritrio).

a) Ocorre muitas vezes pela prospeco do cliente atravs do envio de

propostas de oramento para o desenvolvimento de projetos. Sempre
priorizado apresentar a proposta e no enviar por e-mail. Aps a
aprovao se faz o contrato e se inicia o projeto. O escritrio tem um
documento chamado briefing para o cliente completar com suas
necessidades quanto ao projeto que ser desenvolvido. Quem autoriza
o gestor chefe do escritrio.
b) Atravs da padronizao que se falou anteriormente, atravs de pastas
fsicas e digitais, onde esto todas as informaes dos clientes do
escritrio. Em cada etapa aprovada pelo cliente, documentado na pasta.
Cada reunio de aprovao so documentados e assinados pelo cliente
atravs de uma ata de reunies onde tudo que foi conversado anotado
e assinado pelo profissional encarregado do projeto e o cliente.
c) Com esse relatrio de reunio, onde ficam todos os assuntos
registrados, tudo que foi combinado ou alterado pelo cliente, mudam de
123
nomenclatura, para que a organizao interna do escritrio seja adequada
com cada mudana nova que surgir, e que sempre se saiba qual a
verso atual. Quanto s reunies, o cliente residencial solicita,
geralmente, que o profissional do escritrio v ate sua residncia, no caso
do cliente comercial, a grande maioria das vezes ele vai at o escritrio
para as reunies.
d) Atravs de um projeto bem detalhado e dos acompanhamentos atravs
das visitas tcnicas. No escritrio, se define qual dos profissionais vai
realizar os projetos e aps as aprovaes do cliente e detalhamentos
concludos, outros profissionais do escritrio fazem as conferencias para
verificar se os detalhamentos esto completos para a execuo, para que
caso o profissional no esteja no local e momento da execuo,
e) O projeto se encerra com uma visita de vistoria para conferencia se est
tudo como planejado no projeto. agendada uma reunio com o cliente
para que se encerre de maneira formal o trabalho, e esse encerramento
registrado em uma ata de reunio e assinado pelo profissional
responsvel pelo escritrio e o cliente.

a) Planeja-se a partir do briefing que o cliente passa para o escritrio. Esse

briefing feito atravs de um documento padro do escritrio que
enviado a todos os clientes para que seja preenchido com todos os
requisitos e necessidades do projeto.
b) Define-se aps o preenchimento do documento do briefing. Aps o
escritrio saber como definir atravs do seu planejamento padro o
escopo para cada cliente.
124
c) Tentando extrair a maior quantidade de informaes possveis das
reunies e do documento briefing. A partir da se verifica e detalha cada
etapa que o projeto dever passar.
d) Seguindo as padronizaes que o escritrio desenvolve no seu
gerenciamento, e tambm cumprindo cada etapa prevista e sempre tendo
o ok de aprovao do cliente nas respectivas etapas.


projeto?
a) O escritrio tenta na medida do possvel no transmitir ao cliente tempos

especficos. Prioriza-se estabelecer os tempos apenas para a equipe do
escritrio, pois assim se organizam as demandas dentro do prprio
escritrio com relao s definies de tempo para cada atividade.
b) No se estima, pois os tempos para cada projeto so gerenciados de
acordo com a urgncia do projeto estabelecido pelo cliente e tambm pela
carga de trabalho que esse projeto representa para o escritrio.
c) Tenta-se estabelecer uma mdia, que pode varias conforme o tamanho
e peculiaridade que cada projeto ter. O escritrio no fornece
cronograma ao cliente, ele apenas para conhecimento e uso interno da
equipe do escritrio.
d) Se certificando do bom cumprimento de cada etapa e tendo registrado e
documentado a finalizao destas etapas. Cada finalizao
125
devidamente assinada pelo cliente atravs das atas de reunies
peridicas.
e) Procura-se no se estimar. Em geral apresentada uma ideia de prazos
na proposta de oramento, mas no contrato, se exclui essa clusula.
Estipulam-se prazos internos que variam com a pressa do cliente e com
as demandas do momento do escritrio.
f) No se determina o escritrio sempre deixa claro que os prazos so
variveis, podendo haver imprevistos ou possveis mudanas, em geral,
se transmite ao cliente.

d) Que clculo feito para gerar um oramento para o cliente?
a) Atravs de reunies e visitas ao local para saber exatamente o que ser

desenvolvido em termos de custo de projeto.
b) Por meio de controlar atravs do custo da hora de trabalho para o tempo
que se destina a cada projeto. Deste modo se ajusta possveis valores
para projetos futuros.
c) Atravs de o envio antecipado para o cliente de trs oramentos com
trs produtos distintos, sendo um mais caro, um intermedirio e um mais
barato. Deste modo o cliente tem um referencial de valores e pode
direcionar maios ou menos investimentos de acordo com suas
prioridades;
d) Atravs do m2 e das tabelas de valores disponveis no mercado.
126

c) Como voc controla a qualidade das atividades exercidas pelos recursos


a) Atravs da busca constante por conhecimento da parte dos

profissionais, ida a palestras e eventos, mostras, livros e revistas, cursos
de extenso e experincias em outros escritrios j trabalhados;
b) A qualidade da execuo se controla atravs do cumprimento de todas
as etapas previstas no escopo. Controla-se tambm com as visitas
tcnicas previstas em contrato e por sugerir ao cliente outras visitas que o
escritrio julgar necessrio. Esse servio incluso no contrato, com
nmeros determinados de visitas, quando se excede o nmero de visitas
solicitadas pelo cliente, o escritrio cobra valores individuais por cada
visita;
c) Supervisionando a finalizao e concluso de cada etapa, pois se
prioriza dentro do escritrio desenvolver projetos e detalhamentos que
falem por si. Deste modo, se o cliente no quiser contratar visitas
tcnicas extras, os projetos devem ser interpretados por qualquer
fornecedor contratado pelo cliente para executar;
d) Verificando como so a execuo dos trabalhos prestados, os
acabamentos, se houve ou no problemas. Se houve problemas, de que
forma so conduzidos e resolvidos, o cumprimento de prazos, cuidado
com a casa do cliente e responsabilidade pelas atividades que for
desempenhar.
127

a) Conforme a carga de trabalho e a procura de novos clientes. No

desenvolvimento de projetos de interiores, se divide as tarefas conforme a
especialidade de cada profissional, exemplo: iluminao, interiores
hospitalar, residencial, etc. se as demandas esto muito intensas, se
contrata novos estagirios, se forem projetos que necessitam de design
grfico, se terceirizam os trabalhos com outros profissionais;
b) Qualificao, experincias em outros escritrios, domnio dos programas
computacionais utilizados;
c) Conforme a especialidade de cada profissional e tambm da sua
disponibilidade de tempo de aceitar novos projetos;
d) Com o controle e certificao do cumprimento de todas as etapas
previstas em contrato. Com a fiscalizao dos trabalhos desenvolvidos
pelos profissionais dentro do escritrio, de modo que o
gestor/designer/arquiteto, faa a superviso das pranchas, detalhamentos
e projetos que sero entregues e apresentados aos clientes.

128
projeto?
a) Priorizam-se sempre reunies peridicas e presenciais. Utiliza-se muito

o telefone e tambm whatsapp, embora no seja uma prtica que o
escritrio siga. E-mails sempre uma forma muito corriqueira de
comunicao entre escritrio e cliente. Procura-se sempre deixar tudo
registrado e formalizado por e-mail;
b) Sempre por e-mail, com cpia para todos os envolvidos no processo,
menos o cliente;
c) Por reunies em cada etapa, formalizados atravs de uma ata com
todos os assuntos tratados na reunio. Por e-mail e tambm por telefone;
d) Atravs de reunies para explicaes dos detalhamentos dos projetos e
explicaes do que deve ser feito. Por e-mail sempre que no possvel
se reunir pessoalmente e em ultimo caso por telefone. O escritrio sempre
deixa qualquer assunto tratado com o cliente registrado formalmente, por
ata de reunies, por e-mail ou pelos prprios projetos impressos.

a) Com base em experincias negativas anteriores se acrescentam mais

clusulas em contrato. Tenta-se explicar todas as etapas ao cliente e
deixar sempre tudo formalmente registrado e documentado;
b) difcil identificar, pois sempre feito visitas aos locais onde sero
realizados os trabalhos para que no haja nenhuma surpresa indesejada.
129
Sempre so feitas reunies para esclarecer cada nova situao, tornando
assim, menos chances de problema;
c) Deixar sempre tudo explicado nas clusulas do contrato e nas reunies
presenciais de cada etapa, registrado nas atas e assinado pelo
contratante e contratado. Desta forma, o escritrio reduz possveis
problemas, pois ali tambm esto descritas experincias negativas com
clientes anteriores, que hoje fazem parte do contrato;
d) Monitoramento com o passo a passo daquilo que o escritrio foi
contratado, com as pastas individuais de cada cliente, onde contm todas
as informaes e etapas que foram realizadas e por eles aprovadas. O
controle interno do escritrio, cada cliente supervisionado de acordo
com aquilo que contratou.

equipe?

para desenvolver?
a) O escritrio faz um planejamento de acordo com o perfil do profissional

que almeja contrata, se sero profissionais formados ou estagirios. O
escritrio tambm se planeja financeiramente, tanto sobre a tica da folha
salarial, quanto na aquisio de novos equipamentos, bem como na
disposio de novas mesas e cadeiras no layout interno do ambiente de
trabalho;
b) Ser uma pessoa educada, tranquila, que saiba trabalhar em equipe, que
seja proativa dedicada e eficiente;
c) Conforme o bom desempenho no cumprimento de trabalhos anteriores e
o comprometimento em desempenhar o que est descrito no projeto;
130
d) Formalizado atravs do contrato, de prestao de servios, em duas
vias. Nesse contrato, constam clusulas fixas e outras que podem varias
de acordo com os servios que sero prestados.

PROFUNDIDADE ESCRITRIO C


a) Organizao do inicio ao fim. Saber quais so as etapas do projeto, e

saber dimension-lo. Saber separar cada etapa para ter uma organizao
total e completa.
b) Sempre da mesma forma, se divide em etapas. As etapas so: visitas ao
cliente (briefing), montar uma proposta de trabalho, apresentar a proposta
(fechamento de contrato), medio, estudo inicial (apresentado em 3D e
dos materiais), apresentao do projeto, levantamento de custos para o
projeto. Aps a aprovao se detalha e desenvolve o projeto executivo, se
estiver no contrato de trabalho, se executa o projeto, caso no esteja, se
encerra o trabalho.
c) Na primeira conversa com o cliente se tenta captar o maior nmero de
informaes para tentar absorver todas as informaes necessrias ao
desenvolvimento dos trabalhos.
131
d) No utiliza nenhuma metodologia especifica. O escritrio utiliza uma
metodologia desenvolvida pelas prprias prticas de trabalho. Sempre se
desenvolve a mesma sequencia e etapas nos projetos.
e) No conhece.

a) Procura por mdias sociais, sites, publicaes, e empresa de

publicidade. Quem autoriza o gerente de projetos/proprietrio do
escritrio.
b) Inicia-se com uma reunio com o cliente, depois se busca referncias e
entender o cliente para iniciar o projeto.
c) Devido ao inicio ser bem elaborado e detalhado atravs do briefing, se
tem no escritrio um baixo ndice de mudanas. Mas ocorrendo a
solicitao por parte do cliente, tenta-se entender os motivos da mudana
e se tem fundamento a solicitao do cliente, para tentar que ele no
mude o projeto proposto pelo escritrio.
d) Com visitas tcnicas programadas com os envolvidos no projeto (cliente,
fornecedores, profissionais do escritrio). Geralmente so visitas
semanais, alm do tempo que o escritrio tem de envolvimento com o
projeto sem estar no local de execuo do projeto.
e) No temos uma forma definida. Os gestores avaliam que isso falta na
poltica contratual do escritrio.
132

a) Cada cliente tem uma pasta onde todas as suas informaes so

armazenadas. Desta forma, se estabelece a elaborao de todas as
etapas de metodologia que o escritrio utiliza.
b) O escopo e demais informaes so internos do escritrio, no so
compartilhados com os clientes. S so fornecidos aos clientes os
projetos.
c) De acordo com a etapa cria-se o material at chegar ao nvel de
detalhamento.
d) Atravs dos acompanhamentos, essa etapa opcional e prevista em
contrato, e cobrada por visita.


projeto?
133
a) O escritrio estipula o tempo com base no histrico de projetos
anteriores, j entregues. Mas esse tempo pode variar com outros fatores
tambm, mas em geral so formulados mesmo atravs de uma estimativa
pelas experincias anteriores.
b) Existe um controle interno, porm, nunca passado para o cliente. Mas
no nada com prazo definido em contrato. O escritrio avalia isso como
uma falha, pois para controle interno, seria mais interessante trabalhar
com prazos definidos.
c) Depende do projeto. Em geral o escritrio no faz um cronograma
formal, faz uma listagem bem simplificada. Tenta-se organizar por
semana, e internamente, sem transmitir essas informaes para o cliente.
Porm, o escritrio avalia que deve passar a fazer cronogramas mais
completos e previstos em contrato.
d) O escritrio tenta fazer semanalmente a programao de tarefas, e na
semana seguinte, fazer a conferncia do andamento do que foi
programado. Se no foi feito o programado, procura-se saber o porqu, e
j fazer uma previso de novas datas.
e) O escritrio tenta fazer o projeto no menor prazo possvel. Os prazos
variam conforme a urgncia do cliente e a ordem de prioridades do
escritrio.
f) No se determina um prazo fixo. Tenta-se fazer o mais breve possvel,
que as etapas tenham uma sequncia de bom andamento conforme as
etapas, sem desperdcio de tempo.

134
a) A partir do projeto definido, o escritrio monta uma planilha de custos
com tudo que j pode ser orado para o cliente ter a real noo do
investimento do projeto executado, em relao aos itens do projeto.
b) O escritrio faz uma anlise da dimenso do projeto, para verificar
quantas horas trabalhadas, quais os itens que tero maior envolvimento
por parte dos profissionais do escritrio, se tero sadas para a escolha de
materiais, revestimentos, mveis. Essas visitas so computadas no custo
do escritrio, pois esto inclusas no custo do projeto.
c) Tenta-se fazer com que o cliente transmita ao escritrio o quanto quer
investir no projeto. Quando o cliente prefere no falar, procura-se fazer
um projeto com um custo intermedirio, para que aos poucos, se possa
ter uma percepo real do que cada cliente quer gastar.
d) O escritrio tenta fazer uma previso do nmero de horas que acredita
que ser necessrio para o projeto que est sendo orado. Em geral,
essa previso baseada em experincias em projetos anteriores.
Consideram-se tambm todas as intervenes que esto sendo
solicitadas pelo cliente.

c) Como controla a qualidade das atividades exercidas pelos recursos humanos do

escritrio?
d) Como controla a qualidade da prestao de servios de fornecedores que

a) Tenta sempre apresentar o projeto ao cliente da melhor maneira, ter

cuidado com tudo, pensar em cada detalhe. Preocupa-se muito em
apresentar ao cliente um projeto belo e com clareza de entendimento.
135
b) Tentando ao mximo participar de cada etapa, saber quem so as
pessoas que iro executar os projetos, estando sempre disposio para
dvidas e tambm com as visitas tcnicas de acompanhamentos.
c) Sempre supervisionando os trabalhos realizados pelos recursos
humanos. Todos os trabalhos realizados so supervisionados e revisados
pelos gestores do escritrio.
d) Muitas vezes no se tem como controlar. Desde o incio do projeto
deixa-se sempre tudo esclarecido o que para ser feito. Consegue-se
minimizar isso com os acompanhamentos tcnicos agendados para
verificaes do bom andamento do que foi projetado.

a) As tarefas so pr-definidas. O escritrio procura seguir o planejado,

mas muitas vezes, dependendo das demandas, so recrutados mais
profissionais do escritrio. Semanalmente so feitas reunies, onde os
gestores definem atividade que cada profissional ir desenvolver.
b) Profissionais comprometidos, de confiana, que saiba cumprir prazos,
que tenha conhecimentos tcnicos e uma formao adequada. O
escritrio preza por contratar profissionais que tenham um bom
relacionamento com os demais colegas, e saiba se comunicar bem.
c) Geralmente no h distino dentro do escritrio de que os profissionais
tero algum tipo de restrio ao desenvolver algum projeto. Normalmente
todos participam de todos os segmentos que o escritrio atua, so
delegadas as funes conforme as cargas de trabalho de cada um.
136
d) Com conversas, prazos e cronogramas. Diariamente os gestores fazem
levantamentos das tarefas, demandas e bom andamento dos trabalhos
que o escritrio foi contratado.


projeto?
a) Telefone, whatsapp, e-mail e reunies.

b) Formalmente por e-mail, para que fique tudo documentado e todos do
escritrio possam ter acesso.
c) Reunies presenciais, por e-mail e telefone. Mas pode variar de cliente
para cliente, conforme a sua disponibilidade de tempo e envolvimento
com o escritrio.
d) Marcar reunies com todos os envolvidos, para que fique claro para
todos, informaes sobre o cronograma e atividades. Se no for possvel
ser presencial, um e-mail com cpia para todos.
137
a) Tenta-se minimizar ao mximo com clusulas no contrato. Quando
ocorrem riscos ou imprevisto no decorrer do projeto, prioriza-se resolver
da melhor forma possvel, deixando sempre os assuntos documentados
atravs de e-mails ou outros documentos que possam ser necessrios
para assegurar a coerncia dos fatos, tanto para o cliente quanto para o
escritrio.
b) Quando os profissionais do escritrio entendem o que contempla o
projeto, se faz uma avaliao do novo cliente. Avaliza-se o temperamento,
tipo de trabalho, local de trabalho, e quem sero os fornecedores que iro
trabalhar neste projeto.
c) Fazendo uma avaliao dos riscos para tentar minimiz-los. Outras
forma o contrato que o escritrio assina com todos os seus clientes.
d) Entendendo quem sero os fornecedores e empresas que iro executar,
e participando ativamente de cada etapa. Estar constantemente
supervisionando o cumprimento das etapas.

equipe?

para desenvolver?
a) Pelo aumento das demandas de trabalho. Setorizao de atividades

mais simples para profissionais que no desenvolvam atividades mais
significativas.
b) Conhecer o histrico do profissional, experincias anteriores, anlise de
currculo e portfolio.
c) Depende do tipo de projeto. Se for um projeto que tenha produtos
especificados que sejam mais simples, uma equipe, se for algo mais
138
elaborado e detalhado, se priorizam profissionais e empresas com
diferenciais para que tudo saia como planejado.
d) Sempre atravs do contrato, que a mesma proposta de oramento,
enviando formalmente ao cliente. Cada etapa do contrato j de
conhecimento do cliente do momento em que recebe a proposta de
oramento.

PROFUNDIDADE ESCRITRIO D


a) Acompanhar o cliente desde o inicio, fazer um bom projeto e bem

detalhado. Gerenci-lo bem na execuo, fazendo uso de planilhas,
oramentos, memorial descritivo, e tudo que engloba o projeto, de modo
que o cliente receba somente informaes que so pertinentes a ele.
b) Tem o primeiro contato com o cliente, no local destinado ao projeto.
Aps a visita ao local formulado um oramento e os profissionais do
escritrio tentam trazer os clientes para apresentar a proposta de
oramento com uma reunio presencial no escritrio, onde transmitido
ao cliente uma apresentao padro de oramento na sala de reunies.
c) Atravs de um briefing bem feito. Tenta-se tirar do cliente o maior
numero de informaes, tanto de investimentos quanto de inteno
139
quanto ao projeto. Procurar analisar o cliente quanto ao seu perfil e sua
postura, para conseguir viabilizar o custo de horas do escritrio.
d) No existe. Os gestores fizeram um curso de extenso em gesto de
projetos, porm a metodologia de gesto ainda est em formao dentro
do escritrio, onde os gestores fazem uso de suas experincias anteriores
para gerenciar os projetos.
e) No conhecem. No curso de extenso em gesto de projetos foram
aprendidos apenas planilhas e quantificao de horas de trabalho, nada
especfico referente a uma metodologia.

a) A partir da procura do cliente pelo escritrio, e aps a aprovao da

proposta de oramento. Mediante a aprovao, se estabelecem o
contrato, prazos e pagamentos. Os dois scios gestores que autorizam
juntos.
b) Tenta-se moldar conforme o tamanho do projeto. Em projetos menores,
so recrutados menos profissionais do escritrio, em projetos maiores e
de maior importncia para o escritrio, so recrutados tanto mais
profissionais quanto mais fornecedores, e at mesmo dependendo da
proporo do projeto e das demandas do momento, so terceirizados
profissionais externos.
c) Documentar sempre as informaes de mudanas, para que elas no
fiquem sem registro e evitem problemas futuros. O escritrio faz todas as
140
modificaes, mas tenta sempre viabilizar com o cliente se realmente so
necessrias.
d) Um dos profissionais do escritrio vai ate o local destinado ao projeto,
para repassar com os clientes e fornecedores todos os detalhes e o que
precisa ser executado, para minimizar ao mximo o ndice de problemas.
e) O escritrio no tem nenhum mecanismo formal ou informal de
encerramento. Procura-se fazer uma reunio de encerramento, mas nem
sempre o cliente entende que se encerrou o vinculo.

a) Tenta-se iniciar o planejamento j na primeira reunio com o cliente,

para tirar o maior nmero de informaes para elaborar o escopo.
Procura-se perguntar tudo que o cliente planeja, tanto quanto as
necessidades do projeto quanto ao valor a ser gasto para execuo. Com
essas informaes o escritrio estabelece um plano de necessidades para
cada cliente.
b) Desde fazer a conferncia de medidas no local do projeto, passar para o
softwear de utilizao, organiza-se o briefing de acordo com as
necessidades e referncias passadas pelo cliente, e desenvolve-se a
modelagem 3D.
c) Verifica-se e detalha-se no momento em que se passa a informao
para o cliente, onde todas as informaes so mencionadas no escopo.
d) As ideias estabelecidas no escopo so seguidas para direcionar um bom
desenvolvimento do projeto. O escritrio tenta controlar seguindo o que
141
est listado em cada escopo e seguir essa proposta que contempla o
maior nmero de informaes possveis.


projeto?
a) Tenta-se fazer um controle de horas para cada projeto. Mas no tem um

mecanismo especifico, pois muitas vezes pela grande carga de trabalho,
acaba que os profissionais esquece-se de transmitir essas informaes
sobre de cada atividade quanto ao tempo.
b) Varia conforme a demanda. Mas quando o escritrio esta com muitas
demandas de trabalho procura-se administrar por semana cada etapa de
cada cliente. Quando o escritrio est com menos carga de trabalho,
consegue-se destinar mais tempo para cada cliente.
c) Em formato de cronograma no se desenvolve. Mas existem prazos
estipulado que funcionam como um cronograma, que so estabelecidos
dentro da proposta de oramento e contrato.
d) Depende do tamanho do projeto, se for um projeto maior, o escritrio
controla o cronograma de uma forma mais detalhada, pois envolvem
muitas etapas e controle precisa ser maior. Mas uma ferramenta
especifica no tem.
e) No tem um prazo fixo, depende sempre do tamanho do projeto. Cada
projeto desenvolvido com um prazo determinado antes do contrato e
142
pensado especificamente para cada projeto individualmente, mas que
pode variar conforme as etapas vo sendo aprovadas pelo cliente.
f) Depende do projeto. sempre aliado com as demandas do escritrio e
disponibilidade do cliente. Cada execuo avaliada individualmente para
que se possa estabelecer os prazos, que no so fixos devido a cada
projeto sempre serem diferentes.

a) Procura-se quantificar em tabelas o valor de hora de trabalho. Os custos

so gerados por uma estimativa de tempo x valor hora.
b) O escritrio tem uma tabela de custos fixos e variveis, onde constam
todos os valores que entram e que saem. Procura-se sempre manter essa
planilha atualizada para que se possa fazer a verificao dos custos que
cada projeto tem para o escritrio com o auxilio do controle de horas
destinado a cada cliente.
c) Tenta-se descobrir inicialmente quanto o cliente quer gastar com o
projeto, para que se possa ter uma dimenso de materiais a seres
especificados no desenvolvimento dos projetos. Caso o cliente no queira
falar em valores, desenvolvido um projeto seguindo apenas o briefing e
sem um referencial de custos. Para o controle do escritrio dos custos dos
projetos, existem planilhas onde esto todos os custos de execuo de
cada cliente, para que facilite o gerenciamento e controle das etapas.
d) Estimativa da quantidade de horas destinada a cada projeto.
143


escritrio?

a) Os gestores do escritrio supervisionam sempre todos os trabalhos que

sero apresentados para o cliente. Essa superviso ocorre em no
apresentar nada que tenha sido feito pelos estagirios sem a conferncia
de cada informao e imagem gerada por eles. A padronizao das
apresentaes e a exigncia na gerao das imagens em 3D, tambm
fazem parte do controle da qualidade.
b) Fazendo levantamentos peridicos e deixar sempre registrado por e-
mail, para que a informao no se perca. Quando um cliente que tem
um perfil mais exigente, o escritrio procura sempre fazer reunies
presenciais e registrar em atas de reunies.
c) Supervisionando sempre. As atividades desenvolvidas pelos recursos
humanos so constantemente monitoradas para a certificao que est
tudo como o esperado e para que no haja retrabalhos.
d) Tentando trabalhar com fornecedores que o escritrio conhea e que
saiba da qualidade do servio que ser prestado. Fornecendo sempre
todos os detalhamentos e informaes necessrias ao bom andamento
dos trabalhos.

144
a) A equipe do escritrio atende no momento, todas as demandas que so

requisitadas. Sem ter necessidade de terceirizao de trabalhos. Quando
ocorre um aumento de demandas, procura-se fazer hora extra para no
ter que contratar mais profissionais.
b) Elabora-se um escopo sobre a vida do entrevistado, sobre os hbitos,
experincias anteriores, portfolio, nvel de detalhamento, se faz interiores,
e quais programas sabe utilizar.
c) Pela distribuio de qual equipe tem menos atividades no momento, mas
no tem nada padronizado para esse controle. Todos os processos do
escritrio so internos, sem a necessidade de terceirizao.
d) Ainda no da forma como o escritrio gostaria, pois no h um
controle especifico para isso. Procura-se entre a equipe passar todas as
informaes por e-mail, com cpia para todos os envolvidos para que as
informaes sejam transmitidas a todos e nada se perca.


projeto?
a) Principalmente e-mail, mas embora no se goste do hbito, tem se

utilizado muito o whatsapp. Tenta-se trazer o cliente para o escritrio, mas
145
geralmente mais eventual uma reunio presencial para assuntos
corriqueiros.
b) Por um grupo do whatsapp, e uma pasta compartilhada dentro do
dropbox, onde todos do escritrio tm acesso e se deposita tanto as
atividades a serem realizadas, quanto as j concludas.
c) Formalizar sempre por e-mail, ou at mesmo documentando por via
impressa. Mas tambm existe a comunicao informal, por telefone e
whatsapp. Em geral, so poucas reunies presenciais no escritrio.
d) Sempre tem uma reunio presencial, para explicar os detalhamentos
fornecidos. Deixa-se sempre a maior quantidade de informaes
registradas e documentadas, principalmente quando se estabelece uma
relao de trabalho com profissionais de execuo que no so de
conhecimento do escritrio.

a) No so gerenciados. O escritrio tenta estar sempre disponvel para

verificar o andamento e minimizar os riscos. Estar sempre monitorando os
prestadores de servios e ciente do andamento dos trabalhos.
b) Inicia-se com uma avaliao do perfil do prprio cliente, local e
condies do projeto, se ou no condomnio, se o cliente tem prazo a
serem cumpridos, se ter envolvimento do escritrio fora do horrio de
trabalho.
c) O escritrio identifica como possveis riscos o envolvimento com o
trabalho de terceiros, pois geralmente o cliente no consegue separar as
atribuies de responsabilidades. Tenta-se minimizar os riscos desta
146
ordem, atravs de clusulas contratuais bem claras quanto s atribuies
do escritrio.
d) No se controla de maneira formal. O controle ocorre atravs dos
acompanhamentos e monitoramentos individuais de cada cliente.

equipe?

para desenvolver?
a) Varia conforme o momento e a procura pelo escritrio de novos clientes.

Hoje a quantidade de colaboradores o suficiente para atender os
trabalhos do momento e novos oramentos que so enviados. O
planejamento ocorre caso aumente o volume de tarefas que cada
profissional desempenha, se houver uma necessidade muito constante de
horas extras, o momento de contratar mais profissionais.
b) Se for funcionrio, se avalia currculo e experincias anteriores, se for
estagirio, que esteja no mnimo no sexto semestre. Que tenha um perfil
de bastante interesse pelo trabalho, que saiba cumprir prazos e horrios e
que seja muito comprometido com o seu crescimento dentro do escritrio.
c) Atravs dos projetos anteriores executados, o escritrio tem vrios
fornecedores que atendem as execues dos trabalhos, porm, so
recrutados conforme os materiais especificados e maiores habilidades
para aquele determinado trabalho. Geralmente quando se projeta j se
sabe a qual fornecedor ir indicar a execuo do projeto.
d) Sempre atravs de contrato, que feito em duas vias e com um valor de
entrada referente ao pagamento do projeto.
147
PROFUNDIDADE ESCRITRIO E


a) Mecanismo de controle em todas as etapas do projeto. uma maneira

em que se pode supervisionar e controlar todo o processo do projeto, do
incio ao fim.
b) Os projetos so gerenciados todos da mesma forma, atravs de
ferramentas desenvolvidas pelo prprio escritrio para estabelecer o
controle interno de cada cliente. Uma dessas ferramentas so pastas
criadas para armazenar, todas as informaes do cliente, so pastas
feitas no computador e pastas fsicas, com documentos e materiais
impressos. Outras ferramentas que so utilizadas so listas de
informaes feitas para facilitar o entendimento e compreenso do cliente,
como as etapas que contemplas o projeto.
c) As necessidades so identificadas com o aumento das demandas de
projetos. Quando h a necessidade de contratao de novos
profissionais, o escritrio se reformula para adequar novos profissionais
nas suas atividades.
d) Existe a criada pelo prprio escritrio. Geralmente um mtodo padro
de gerenciar cada projeto, pode variar apenas conforme contrato de
prestao de servios. As etapas realizadas pelo escritrio so: primeiro
contato com o cliente para saber o que ser o projeto e suas
148
necessidades, aps, feito uma proposta de oramento, a proposta
sendo aprovada, elabora-se um contrato em duas vias. Aps a assinatura
do contrato realiza-se o levantamento mtrico e fotogrfico no local do
projeto. Solicita-se trinta dias para o desenvolvimento dos trabalhos, aps
esse prazo, apresenta-se o projeto, caso tenha alteraes, so realizados
em quinze dias. Aps a aprovao total do cliente, parte-se para a etapa
de detalhamentos, onde so elaboradas as especificaes tcnicas do
projeto, elaboram-se oramentos com os fornecedores e parte-se para a
execuo.
e) No conhecem.

a) Ocorre quando o cliente aprova a proposta de oramento e se faz a

assinatura do contrato no escritrio. Quem autoriza o gestor proprietrio.
b) Atravs dos controles individuais de cada cliente e do cumprimento dos
prazos previstos em contrato.
c) O cliente tem um prazo de uma semana aps a apresentao do projeto
para pensar sobre o que lhe foi apresentado. Aps esse prazo, ele solicita
o que gostaria de altear, o escritrio encara isso como uma etapa natural
do processo de desenvolvimento do projeto, e tentam entender os
motivos da alterao e esclarecer se ou no vivel a mudana.
d) A execuo gerenciada somente quando o escritrio contratado para
esse servio, caso no seja contratado, o vnculo com o escritrio se
encerra mediante a entrega dos detalhamentos. Sendo contratado, a
149
execuo gerenciada por meio de acompanhamentos peridicos,
previstos em contrato, para verificao do cumprimento do que foi
projetado.
e) O escritrio no tem nenhum mecanismo de encerramento formal,
porm, deixa o encerramento previsto em contrato, conforme as parcelas
de pagamento dos custos do projeto.

c) Como verifica e detalha o escopo do projeto?
a) O escopo planejado por meio de uma reunio com o cliente onde so

questionados todos os assuntos relacionados ao projeto, onde o cliente
tambm transmite os seus desejos e requisitos.
b) Aps essa reunio, o escritrio elabora um escopo com o plano de
necessidades com base em um filtro do que foi solicitado, para facilitar o
desenvolvimento do projeto e contemplar o que o cliente deseja.
c) O escopo verificado de acordo com o que o cliente passa de
informaes, e detalhado com o plano de necessidades.
d) O escopo controlado no desenvolvimento do projeto e no cumprimento
de prazos.

150

projeto?
a) definido no contrato de prestao de servios. Cada etapa se

estabelecem prazos fixos, que geralmente no variam.
b) estimado pelas demandas de trabalho, e pelas experincias
anteriores.
c) O cronograma desenvolvido com base no escopo, nele colocam-se
todos os prazos necessrios para o cumprimento das etapas do projeto.
d) controlado dentro do escritrio e com a superviso dos gestores na
cobrana pelos prazos. Na execuo controlado pelas vistas tcnicas
para assegurar o bom andamento dos trabalhos.
e) O prazo fixo de trinta dias, independente do tamanho do projeto.
f) O prazo para a execuo determinado em cada projeto, neste caso,
no estabelecem prazos fixos, pois absolutamente relativo ao projeto
aprovado pelo cliente e tudo que o contempla.

a) O custo estimado atravs do que foi solicitado e tambm da rea de

interveno de trabalho de cada projeto.
151
b) estimado segundo uma mdia dos custos fixos e do tempo gasta com
cada projeto, esse tempo estimado por trabalhos similares anteriores,
muitas vezes pode variar para mais ou para menos.
c) Os custos do projeto so controlados conforme o escopo do que foi
solicitado pelo cliente. A partir dele, possvel gerenciar o que ser
especificado no projeto em questo de valores para no ultrapassar o que
o cliente tem disponvel para investir.
d) calculado um valor que cubra as horas de trabalhos proporcionais ao
que foi solicitado em questo de m2, e nos custos fixos e variveis do
escritrio.

a) Como controla a qualidade dos projetos?
b) Como controla a qualidade da execuo dos projetos?

escritrio?

a) controlada com o cumprimento dos prazos, padronizao nas

apresentaes do projeto para o cliente e manter os profissionais sempre
atualizados em tendncias e novidades que o mercado oferece.
b) Atravs de visitas tcnicas frequentes, e na clareza dos detalhamentos
para que os prestadores de servio compreendem exatamente o que
contempla o projeto.
c) Supervisionando sempre, cada atividade sempre conferida por mais de
uma pessoa.
d) Por bons trabalhos realizados em projetos anteriores e com o cuidado de
explicar cada detalhamento que ser fornecido em uma reunio que
anteceda a execuo.
152

a) Varia conforme as demandas de trabalho. Em geral so divididos os

projetos conforme o escritrio contratado e de acordo com a carga de
trabalho que cada um tem no momento.
b) Anlise de portflio e currculo para ver se a linha de trabalho
compatvel com a do escritrio e se o perfil se encaixa na vaga disponvel.
c) A equipe estabelecida por estagirios que tem prazos para cumprir as
atividades que so solicitadas.
d) gerenciada atravs do controle dos gestores em estipular prazos para
cada atividade do projeto para que no se descumpram prazos com o
cliente.


projeto?
a) A principal forma e-mail. Tenta-se ao mximo fazer sempre reunies

presenciais, quando no possvel, prioriza-se deixar registrado por e-
153
mail. So feitas comunicaes paralelas e muito usuais atravs de
ligaes telefnicas e whatsapp.
b) Sempre por e-mail e com cpias para os envolvidos em cada etapa.
c) Na maioria das vezes por e-mail ou contato telefnico.
d) No momento da execuo sempre com uma reunio presencial, ou no
escritrio, ou no local destinado ao projeto, para assegurar a
compreenso de todos quanto ao que tem que ser feito. Se no houver
execuo, tenta-se fazer tambm uma reunio, caso no seja possvel,
um e-mail com cpia para todos os envolvidos.

a) Com o maior controle de tudo que for possvel. Documentando todas as

conversas com os clientes e estando sempre inteirado do bom andamento
das etapas, tanto internas quanto externas.
b) Pelo perfil do cliente e pelo que estabelecido no escopo do projeto. Por
meio disso, tenta-se minimizar possveis riscos que o escritrio poder ter
com mudanas em clusulas contratuais.
c) So planejadas com um controle individual de cada etapa, e no cuidado
com cada clusula contratual para preservar tanto o lado do escritrio
quanto o lado do cliente.
d) Cada cliente monitorado individualmente, e com isso os possveis
riscos que cada projeto pode conter. Desta forma, consegue-se minimizar
os ricos, pois o controle restrito a cada projeto especificamente.
154

equipe?

para desenvolver?
a) planejado quando os colaboradores que trabalham no escritrio no

do conta das atividades que so requisitados. Neste caso, necessrio
contratar mais profissionais para atender as demandas.
b) O principal critrio saber trabalhar em grupo, aceitar criticas
construtivas, cumprir prazos e ter disponibilidade de se manter sempre
atualizado.
c) Os fornecedores so selecionados de acordo com o padro de
investimentos que o cliente deseja e pela boa realizao de projetos
anteriores.
d) A formalizao feita aps a aprovao da proposta de oramento,
onde se elabora um contrato de prestao de servios, onde tudo que
ser realizado, os deveres e as obrigaes, esto descrito formalmente.

PROFUNDIDADE ESCRITRIO F


155
a) Gerenciar um projeto desde o incio, do primeiro contato com o cliente

onde ele transmite o briefing, e seguindo todos os passos que o escritrio
estipule, por meio de um controle do incio ao fim, verificando desde j os
possveis riscos. Verificar quais as etapas demanda mais horas de
trabalho e cumprir todas as etapas previstas, visando sempre o melhor
resultado possvel.
b) Atravs de uma metodologia de trabalho, que transmitida para o
cliente. Dentro desta metodologia, elabora-se o briefing, elabora-se a
proposta, junto a essa proposta tem o escopo, que a primeira fase da
gesto de projetos do escritrio. apresentada a proposta para o cliente
e ela sendo aprovada, inicia-se a parte interna de desenvolvimento do
projeto no escritrio, com levantamentos, qual a linguagem o projeto ter
e buscas de referncias. Na fase de execuo prioriza-se estar sempre
presente, fazendo todas as vistas necessrias e transmitindo relatrios ao
cliente.
c) Variam conforme as especificaes do que representa o projeto. Essa
identificao j se define na etapa de escopo, onde o prprio cliente j
apresenta o que deseja, e os gestores fazem muitos questionamentos
para que todas as informaes sejam coletadas, e assim, possvel
verificar e identificar grande parte das necessidades do projeto. E a
prpria experincias de projetos j realizados da tambm contribuem para
identificao antecipada das necessidades que contemplam o projeto.
d) O escritrio tem um processo, com vrias etapas, que esto
documentados, criados pelos gestores. Todas essas etapas so
apresentadas ao cliente, para que seja compreendido o grau de
envolvimento e complexidade do trabalho. Cada cliente tem uma pasta,
com subdivises, onde ali esto todas as etapas do processo, que so
sempre alimentadas conforme o andamento dos trabalhos. Esse processo
compartilhado com o cliente fundamental para que o escritrio consiga
156
realizar o controle de ansiedade do cliente quando a finalizao do
trabalho. Isso se deve porque o cliente acompanha o cumprimento das
etapas e sabe bem em qual nvel o trabalho est.
e) Sim, foram aprendidas metodologias em um curso de MBA (Master
Business Administration), em gesto de projetos.

a) Inicia com a reunio de briefing, onde se elabora o que determinante

para a proposta. Com o aceite do cliente, assina-se o contrato,
independente de tamanho ou valor. Quem autoriza a gestora
proprietria.
b) Com todos os processos estabelecidos dentro do escritrio. Monitorando
e gerenciando as etapas at a fase de execuo.
c) Pela poltica de compartilhar com o cliente o processo metodolgico que
o escritrio utiliza, o cliente sabe exatamente em qual etapa est, e tem
liberdade de alterar quantas vezes julgar necessrio. Esse ndice de
mudanas minimizado na etapa de sntese, com todas as referncias
que o cliente deseja. Porm, no se avana para novas etapas at a
aprovao total do cliente.
d) O escritrio faz somente acompanhamentos, no realiza execuo. O
gerenciamento da execuo feito por terceiros (empreiteira ou
construtora).
e) Atravs de um termo de encerramento de projeto. Desta forma, o cliente
assina esse documento e deixa-se formalmente o vinculo encerrado para
157
aquele trabalho. Outra maneira que o escritrio utiliza a pesquisa de
satisfao com o cliente. Essa pesquisa dividida em duas etapas, uma
no desenvolvimento do projeto, para avaliar satisfao do que foi
apresentado, e outra na execuo, para verificar se o que foi solicitados e
definidos no briefing foi atendido.

a) A partir da reunio de briefing, onde se tem um questionrio de

entrevista com o cliente. Nessa reunio procura-se extrair a maior
quantidade de informaes sobre diversos itens que antecedem o
desenvolvimento do projeto e contribuem para a formulao de uma
proposta que esteja dentro da solicitao do cliente.
b) Com as premissas do cliente. Todas as informaes que so trazidas
pelo cliente, e que os profissionais iro passar orientaes diante dessas
premissas.
c) O escopo verificado e detalhado com o acompanhando por parte do
gestor de projetos com o cumprimento e bom desenvolvimento de cada
etapa. A validao do cliente ocorre na pesquisa de satisfao.
d) A partir da verificao do gestor, onde todos os escopos so controlados
por meio do avano para etapas seguintes.

158

projeto?
a) Atravs da planilha de horas. Essa planilha tem o nome do cliente, a

quantidades de horas que foi utilizada para realizar as funes e qual a
etapa que est sendo elaborada. Essa planilha contribui tambm para a
verificao de horas para se estimar em projetos futuros, quantas horas
se levam para realizar cada etapa, e na formulao do custo de horas
para elaborar os novos oramentos.
b) Com a planilha de horas. Essa planilha tem todas as horas relacionadas
ao projeto, inclusive horas externas como, por exemplo, levantamentos
mtricos.
c) desenvolvido em funo da metodologia interna, com os prazos
estabelecidos em contrato. O cronograma compartilhado com o cliente,
e os prazos so estabelecidos conforme as demandas do momento do
escritrio e as urgncias que o cliente tem.
d) Com a anotao de todas as datas, onde j se estipulam os prazos
mximos para cada etapa. Desta forma, so controlados individualmente
cada item do cronograma.
e) Depende do tipo de projeto, em cada projeto so elaborados prazos
diferentes, que variam de acordo com todas as caractersticas que
envolvem o trabalho.
f) Varia conforme o tipo do projeto. A determinao deste prazo sempre
junto com o empreitara ou construtora que ir fazer a execuo. Com
essas empresas terceirizadas orientado ao cliente que se estabeleam
contratos de prestao de servios.
159

a) desenvolvida uma proposta de oramento, baseado nos custos fixos,

horas de trabalho e no lucro que o escritrio quer ter com aquele projeto.
Na etapa de execuo o oramento realizado por terceiros (empreiteira
ou construtora). Quanto aos acompanhamentos elaborada juntamente a
proposta um valor embutido no custo total do projeto, com o nmero de
visitas previsto em contrato. Caso ocorram excedentes de vistas por
solicitao do cliente, cobrado individualmente, por visita de
acompanhamentos.
b) Atravs do custo de horas de trabalho, onde so utilizadas como
referncias as planilhas de horas de projetos j realizados ou em
andamento, que servem como referncia.
c) Sempre atravs de planilhas, onde se colocam todos os custos. Porm,
s possvel que isso seja controlado quando o cliente informa ao
escritrio o quanto quer gastar.
d) Por meio do valor da hora tcnica de trabalho de todos os envolvidos,
dos custos fixos e do quanto se quer lucrar com o trabalho.


escritrio?
160
a) Atravs da pesquisa de satisfao realizada com todos os clientes.

b) Sempre revisando todos os projetos que so desenvolvidos, nada
entregue ao cliente sem ser controlado quanto a sua qualidade,
geralmente outra pessoa revisando o trabalho acaba por verificar
possveis erros que ainda podem ser concertados.
c) Tudo validado pelos gestores. As correes de erros realizadas pelos
profissionais so feitas impressas, para que tambm se aprenda com o
erro e se otimize o tempo para correes.
d) O escritrio no tem uma mtrica, justamente por sempre ter esse
servio terceirizado. Consegue-se controlar um pouco atravs da
pesquisa de satisfao da execuo, e dos acompanhamentos tcnicos
ao local da execuo.

a) Existem projetos mais complexos que so realizados pelos prprios

gestores. Quando um projeto de interiores comercial, acaba sendo bem
mais trabalhoso e com menos prazos, e isso requer menos envolvimento
dos profissionais que trabalham no escritrio.
b) Avaliao de experincias anteriores para saber como funciona o
processo de trabalho em um escritrio, se for estagirio, avaliado o
semestre em que est cursando, e saber utilizar os programas
computacionais utilizados.
161
c) A equipe estabelecida mediante o grau de conhecimento de cada
profissional que trabalha no escritrio. Cada profissional recrutado
individualmente para cada nova demanda solicitada e desempenha
sempre as funes que posteriormente sero validadas pelos seus
gestores.
d) Atravs da planilha de horas de trabalho de cada profissional. Deste
modo so controlados os prazos de cada atividade que sero realizadas e
podero destinar as novas demandas.


projeto?
a) Principalmente e-mail e ligaes telefnicas. Porm, prioriza-se sempre

formalizar os assuntos por e-mail, para que a informao circule entre
todos os envolvidos.
b) As tarefas so enviadas via e-mail, ou em reunies presenciais com as
equipes de projeto.
c) Tenta-se fazer com que todas as etapas tenham reunies presenciais.
Quando no possvel, so tratados os assuntos por e-mail. Na etapa de
apresentao de projetos, so enviando antes da reunio formal de
apresentao de projeto, uma cpia da primeira proposta de layout do
projeto. Deste modo o escritrio consegue fazer com que o cliente j
venha com uma percepo e tambm com colocaes a fazer sobre o
que foi enviado e ser apresentado na reunio.
d) Tudo formalizado por e-mail, at mesmo uma conversa informal. Assim
garante-se a segurana da informao e previne eventuais problemas.
162

b) Como so identificados os riscos mediante um novo projeto?
a) Os maiores riscos identificados so na etapa de execuo. Porm, o

escritrio no tem nenhuma medida que previna esse tipo de risco, sendo
formalizado em nenhum lugar. So minimizados no sentido de orientar o
cliente na escolha dos fornecedores que iro executar o projeto.
b) Com base nas experincias anteriores, e em setorizar os projetos
comerciais dos residenciais. Pois por exemplo, os prazos so geralmente
diferentes em cada uma das situaes. Entende-se tambm que cada
projeto deve ser avaliado individualmente quanto aos riscos.
c) Os contratos de prestao de servios so sempre formalizados com
clusulas que visam identificar possveis riscos. A principal delas a que
deixam bem claro que o escritrio no tem responsabilidade sobre a
execuo prestada por terceiros.
d) No se tem uma mtrica e nem um processo fixo de gerenciamento de
riscos. Geralmente monitorado pela prpria experincia adquirida em
outros trabalhos.

equipe?
163
para desenvolver?
a) O planejamento sempre conforme a demanda se tem um aumento de

volume, realizada toda uma organizao interna e readequao de
layout de espao para receber novos profissionais.
b) Ser um profissional organizado, que se adeque ao estilo de trabalho do
escritrio, ser comprometido e proativo.
c) Baseado sempre nas boas experincias anteriores. A preferncia das
empresas que j so conhecidas ou tem boas referncias no mercado.
d) Sempre atravs de contrato, separado da proposta de oramento, pois a
proposta de oramento enviada juntamente com uma apresentao
formal do escritrio para prospeco do novo cliente.

PROFUNDIDADE ESCRITRIO G


a) Conseguir organizar e coordenar todas as etapas, para poder estipular

as sequncias de trabalho em cada projeto.
b) Pela distino e levantamento de todas as etapas, de modo que sempre
se tem os projetos e etapas impressas para qualquer possvel verificao.
164
c) As necessidades so identificadas mediante reunies com o cliente e
com a equipe do escritrio. Diante das necessidades apresentadas como
requisitos de projetos consegue-se identificar o que ir contemplar essas
necessidades.
d) Existem a que o escritrio criou para sua prpria utilizao interna. Foi
elaborada conforme as necessidades apresentadas ao longo da
existncia do escritrio, e muitas vezes ainda sobre adaptaes.
e) Sim, o MS Project.

b) Como orienta e gerencia o projeto?
c) Como controla mudanas no projeto?
d) Como orienta e gerencia a execuo do projeto?
a) Na grande maioria das vezes pela prospeco de novos clientes e

tambm por indicaes. Quem autoriza o gestor de projetos proprietrio
do escritrio.
b) Inicia-se com uma reunio com o cliente para saber do briefing, aps,
realiza-se o levantamento no local do projeto. Depois dessa fase, a
equipe do escritrio realiza uma reunio para definies internas sobre o
projeto e elaborao das etapas seguintes. Geralmente se faz mais de
uma opo de layout para cada proposta apresentada ao cliente, onde as
ideias so vistas em uma reunio formal e presencial. Mediante a
aprovao final do cliente, inicia-se a etapa de projeto executivo e
detalhamentos, para encaminhar a oramentos e posteriormente a
execuo.
c) No existe nmero de mudanas de projeto previsto em contrato.
Geralmente no se tem um grande percentual de mudanas solicitadas,
165
mas quando necessria, a equipe faz as alteraes que o cliente
solicitou, de modo que essas solicitaes entram nas demandas de
trabalho e fazem parte do processo.
d) Esse gerenciamento realizado pelos gestores de projeto. Inicialmente
se realizam os oramentos, realizam um cronograma de etapas e um
cronograma financeiro e com visitas tcnicas no local do projeto.
e) No existe um mecanismo especfico. Geralmente o escritrio define por
encerrado quando entrega tudo aquilo que foi acordado em contrato,
porm, nem sempre o cliente compreende que o vnculo chegou ao fim.

c) Como verifica e detalha o escopo do projeto?
a) Varia conforme cada projeto. Existe um mecanismo padro de

formulao de escopo que seguido sempre na mesma forma, e
conforme o briefing elaborado anteriormente.
b) Variam conforme as solicitaes do cliente, desde suas necessidades e
desejos quanto ao projeto, at o prazo de execuo.
c) Com a qualidade dos detalhamentos elaborados para os prestadores de
servios, assim como com reunies para que se possam explicar e
esclarecer eventuais dvidas sobre os materiais detalhados fornecidos.
d) O escopo controlado tambm atravs de reunies com os
fornecedores e com as visitas tcnicas ao local, para validao dos
servios prestados.
166

e) Qual o prazo que o escritrio determina para o desenvolvimento de um projeto?
a) Atravs do controle de horas de trabalho, que so alimentados em

planilhas internas no escritrio. Deste modo se realizam estimativas do
quanto se leva, de modo geral, em cada um das atividades.
b) No se estima de maneira formal, as estimativas variam conforme o que
j foi realizado anteriormente. Com isso se estabelecem os prazos para
os clientes.
c) O cronograma desenvolvido com base em todas as etapas que
contemplam o projeto. Desde os levantamentos que ocorrem no local at
a fase de execuo.
d) Existe um quadro dentro do escritrio, onde existem todos os
cronogramas dos clientes so compartilhados com todos os profissionais.
O cliente recebe apenas os cronogramas de sequenciamento das etapas
e pagamentos.
e) avaliado em cada projeto individualmente. Podem variar conforme
demandas internas e necessidades do cliente.
f) O escritrio fornece apenas uma estimativa, pois a execuo pode variar
bastante, inclusive por fatores externos que no se tenha como controlar
em determinadas situaes, como o caso do clima. Geralmente se
fornecem estimativas de prazos mais longos.
167

a) estimado por etapas. Pois por experincias anteriores o escritrio

prefere estimar os custos pelos itens que sero especificados para que se
possa mensurar para o cliente, onde sero investidos mais ou menos
valores.
b) Existe um valor de hora tcnica de trabalho que estimado pelo tempo
que se avalia necessrio para desempenhar o trabalho. Esse valor
avaliado junto aos custos que so fixos de despensas do escritrio.
c) Os custos do projeto comeam a ser controlados na etapa de escopo,
onde so avaliados os requisitos do projeto. Quando o cliente recebe os
oramentos dos fornecedores com os produtos que formam
especificados, tambm se consegue ter uma percepo quanto aos seus
possveis investimentos. Caso o cliente no aprove os custos fornecidos,
sugerido junto ao ele, materiais e produtos alternativos, que tenham um
custo menor.
d) Avalia-se inicialmente o que o trabalho e seu nvel de complexidade.
Atualmente o escritrio atende diversos pblicos em questo de nvel
social. Esse fator influencia tambm na formulao da proposta de
oramento, porm, so respeitados valores mnimos de horas tcnicas de
trabalho, bem como os custos fixos de funcionamento do escritrio.

168
escritrio?

a) Supervisionando sempre cada atividade realizada, esse controle feito

pelo gestor de projetos.
b) O controle realizado por meio dos acompanhamentos peridicos ao
local da execuo, para verificar e avaliar a qualidade do que foi realizado
e se est de acordo com o projeto. Essas prticas j so previstas em
contrato, e inclusas nos valores.
c) Todas as etapas concludas so enviadas por e-mail para o gerente de
projetos. A partir dai a atividade validada ou no, caso no seja
validada, o gestor de projetos imprimi o material a ser alterado e faz as
correes necessrias para ser modificado e enviando ao cliente.
d) Se forem fornecedores indicados pelo escritrio, o controle mais fcil
pela proximidade e liberdade que j se formou de trabalhos anteriores. No
entanto, se forem fornecedor que o cliente quis contratar sem a indicao,
se torna mais complicado e exige um acompanhamento mais cauteloso
por no saber do modo de trabalho e da qualidade do que ser realizado.

169
a) No h diviso, todos profissionais do escritrio realizam todas as
demandas existentes. So gerenciados conforme a carga de trabalho e
cronograma de horas de cada um.
b) Anlise de currculo, faculdade que estudou turno de disponibilidade e
experincias anteriores.
c) A equipe estabelecida com os funcionrios do escritrio. Todas as
demandas so atendidas internamente, sem a necessidade de
contrataes constante ou terceirizaes de trabalho.
d) O gerente de projetos quem determina para o coordenador de projetos
o que precisa ser realizado e quais so as prioridades que esto em
pauta. As equipes de projetos tm seus cronogramas para realizar suas
atividades e cumprir os prazos.


projeto?
a) Sempre de duas formas, ou uma reunio presencial com todos os

envolvidos, ou por formalizado via e-mail. Comunicaes informais como
whatsapp ou mensagem de texto, so evitadas ao mximo para que no
se tenham informaes paralelas, que no entendimento dos gestores,
atrapalham as comunicaes.
b) Todas as informaes so abertas para todos. Prioriza-se estabelecer as
comunicaes pessoalmente, com as distribuies de tarefas e demais
assuntos do escritrio. Quando no possvel ou no h tempo hbil para
isso, as comunicaes ocorrem via e-mail.
170
c) Prioriza-se sempre por e-mail para formalizar o assunto. Mesmo quando
so realizadas ligaes tanto da parte do escritrio quanto da parte do
cliente, feita a formalizao por e-mail para assegurar que as
informaes no se percam.
d) Varia conforme o perfil do cliente. No existe uma forma especfica,
porm, so transmitidas a todos as informaes do projeto, para que seja
de conhecimento geral tudo que for relacionado ao projeto. Podem
ocorrer tanto reunies presenciais quanto serem enviados por e-mail.

b) Como so identificados os riscos mediante um novo projeto?
a) Nada formalizado sem contrato e sem um valor de pagamento

antecipado. No escritrio feito um controle de problemas anteriores que
j so previstos em contrato para minimizar novos problemas.
b) No existe nenhum mtodo especfico, mas pela prpria experincia de
projetos anteriores so identificados alguns riscos que nas primeiras
reunies atravs do briefing podem ser verificados.
c) So planejadas pelos gestores e transmitidas aos demais profissionais
do escritrio. Essas decises contribuem para que as tomadas de
decises ocorram para reduzir o que identificado atravs das reunies
com o cliente e das suas solicitaes quanto ao projeto.
d) Todos os riscos so controlados por contrato, pois ali esto todos os
possveis riscos que o escritrio corre e principalmente em questo de
pagamento, onde est descrito cada data e prazo para quitao de
parcelas.
171

equipe?
d) Como feito a formalizao de novos projetos que o escritrio foi

contratado para desenvolver?
a) Prioriza-se sempre uma equipe mais enxuta, pois ganha-se em

qualidade e comprometimento. Mas novas contrataes ocorrem sempre
que h aumento significativo e recorrente de novos projetos, onde os
profissionais no consigam dar conta desse aumento.
b) O principal o comprometimento e interesse para com o escritrio, pois
se trata de um trabalho onde exige bastante conhecimento tcnico, saber
trabalhar em equipes e cumprir prazos.
c) Existe uma carteira de fornecedores que so sempre a prioridade,
quando no se conhecem os fornecedores, feito uma seleo e
indicao para assegurar a qualidade do servio para o cliente.
d) Geralmente feito por contrato. No entanto, h casos em que o
escritrio j conhece o cliente e acaba por no realizar contratos.
172

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1.2.1 Objetivo Geral

1.2.2 Objetivos especficos

1.3 DELIMITAES DA PESQUISA

2.1 DESIGN DE INTERIORES NO BRASIL

Essa revoluo, to importante por diferentes aspectos

Entretanto, o design de interiores no Brasil, por sua vez, de acordo com

Figura 1 - Nmero de instituies de ensino por estado em design de interiores no Brasil.

Fonte: MEC (2014) elaborado pela autora

Atualmente no Brasil, segundo dados do MEC (2014), existem 133

Fonte: MEC (2014) elaborado pela autora

O bacharelado conta com apenas sete cursos, o que representa 5% do

Figura 3 - Cursos de especializao em design e arquitetura de interiores.

Fonte: MEC (2014) elaborado pela autora

Figura 4 - Estados brasileiros com cursos de ps-graduao em design de interiores.

Fonte: MEC (2014) elaborado pela autora

Figura 5 - Atuao profissional em design de interiores registrada pela ABD.

Fonte: ABD (2008), apud RIBEIRO, 2010

Uma publicao bastante expressiva para a pesquisa em design de

Quadro 1 - reas de pesquisa publicada no ano de 2012 no Journal of Interior Design.

reas de pesquisa publicadas no ano de 2012 no Journal of Interior Design

Casas sustentveis. TUCKER (2012)

Projetos com iluminao natural. DAY et al. (2012)

Sustentabilidade em projetos de design de interiores. LEE (2012)

Projetos sustentveis para crianas. ANTONINI E VALTROVA

Implicaes do CO2 para o design de interiores. LEE (2012)

A importncia da pesquisa em design de interiores. DINCKINSON et al. (2012)

Relaes entre personalidade, resoluo de problemas e

Desenvolvimento intelectual e preferncias de

Conceitos histricos sobre design de interiores. HUPAZZTS (2012)

Anlise da influncia das condies de vida fsica segundo

Fonte: Journal of Interior Design (2014) elaborado pela autora

reas de pesquisa publicadas no ano de 2013 no Journal of Interior Design

Contexto histrico e distines entre o designer de

Estudo sobre as obras escritas e fsicas de Augustus BURTON E PEDERSEN (2013)

Mveis clssicos. SHIHABI (2013)

Dilemas educacionais no design de interiores. MEGGS E GUSTINA (2013)

Desenvolvimentos importantes entre 1970 e 1990,