Ao del buen servicio al Ciudadano

TRABAJO AUTONOMO REFLEXIVO N1

Asignatura:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Integrantes:

MATTA DAVILA, MARCELO JEFFERSON

FERNANDEZ CAHUANA, ANTONY FERNADO
LANDA POZO, JEANPIERRE ORLANDO
IQUEN CUMPA, JOSE CARLOS

Grupo:

A502 - Viernes: 18:30 - 20:00 hrs

Profesor:

VILLARROEL NUEZ, EDUARDO

2017-I
INDICE:

1. CAPITULO I
1.1.- Situacin Actual
2. CAPITULO II
2.1.- Visin
2.2.- Misin
2.3.- Valores
2.4.- Codigo de Etica

RESUMEN:
Dentro de la produccin nacional sostenida, el rubro de las bebidas gaseosas
ha sufrido un desarrollo cuantitativo de marcas y productos de manera
formidable, lo cual ha ocasionado un ambiente de competencia teniendo como
principal ventaja competitiva los precios; sin embargo an se hallan empresas
que no cuentan con un adecuado sistema de calidad que garantice que el
producto cumpla con las restricciones estipuladas de tal modo que
satisfaga al mercado meta.

El producto, se halla dentro del rubro de bebidas del sector manufacturero.

Dentro de la catalogo industrial internacional unificada-CIIU; el producto
aparece reconocido con el cdigo 3134. Este cdigo, representa al sector del
rubro de alimentos, bebidas y tabaco.

De igual manera de acuerdo al ambiente de competencia, las empresas

dependen de su consecutiva incursin, ventas y posicionamiento en el mercado
respecto a las distintas marcas; y algunas por esta causa no generan ratios de
productividad ni utilizacin de recursos admisibles; teniendo que admitir los
costos de mermas altsima en materia prima durante la produccin, que no son
inspeccionadas en el momento adecuado.

Los captulos siguientes han sido diseados y organizados con la finalidad de

conocer el entorno donde se desenvuelve la organizacin; y aparte el
planeamiento estratgico planteada y propuesto.

1. CAPITULO I:
1.1.- Situacin Actual: Embotelladoras San Miguel (ISM) es una empresa
peruana dedicada a la produccin de bebidas gaseosas, nctares de frutas
y agua natural.
Industrias San Miguel nace en 1988 en la ciudad de Ayacucho por
iniciativa del matrimonio Aaos-Alcazar y el apoyo incontrastable de
los esposos Aaos-Jer, quienes a pesar del miedo generalizado en ellos y
en la poblacin ante la creciente presencia terrorista de Sendero Luminoso
en la zona, decidieron permanecer en Ayacucho.

Ya para 1998, se inaugura una nueva planta en Huaura, junto con el diseo
de su propia botella de vidrio transmitiendo as un producto de mayor
calidad. En enero del 2000, ISM tomo la decisin de abrir una planta de
produccin en Arequipa, 2 aos ms tarde se internacionalizaron abriendo 2
empresas distribuidoras de Kola Real en las ciudades chilenas de Arica e
Iquique. Es en el ao 2005, donde ISM da otro gran rebote hacia su
expansin internacional, abriendo su primera planta en suelo extranjero, en
Repblica Dominicana con ms del 42% de participacin en el mercado.

Ahora ltimo en 2012, celebraron su ingreso a Salvador de Baha, Brasil,

donde se ha instalado su cuarta planta productora y embotelladora de
bebidas gaseosas, la que cuenta con equipos con tecnologa innovadora de
Europa.

En todos sus procesos de produccin, ISM cumple con estndares

internacionales (ISO 14001 y OHSAS 18001) que certifican la alta calidad
de sus productos y el compromiso por cuidar el medio ambiente.

La marca KR est ganando mayor posicionamiento en el mercado, ya que

est teniendo una presencia ms extendida en el pas. As mismo posee de
una buena distribucin logstica. El factor ms redundante en la hegemona
de la marca fue la oportunidad que tuvieron a la necesidad de la poblacin
ayacuchana para satisfacer su demanda. Al ser ms fcil encontrarla en los
puntos de venta y as su posicionamiento se acerca al de las marcas lderes
del mundo.

La planta de huaura se ubica geogrficamente sobre el valle Huaura Sayn,

debido a la buena calidad fisicoqumica del agua subterrnea. Construido
en el ltimo trimestre del 1997, comenzando sus operaciones en diciembre
de 1998 con dos lneas de produccin vidrio retornable y plstico
descartable. La capacidad instalada de Produccin actual es de 10 millones
de litros al mes, su equivalente de 700 mil cajas al mes.

Kola Real es del caso BBB (bueno, bonito y barato) aunque

extraordinariamente barato. Su estructura de costos es la piedra angular y
pilar critico de su xito y crecimiento en el mediano y largo plazo.

Kola Real identifico plenamente su mercado, sus necesidades insatisfechas

y fijaron una estrategia empresarial a fin de cubrir esas carencias. Su
ventaja competitiva se define en calidad superior a precio justo, ya
que atrae al 20-30% del mercado, mayormente los sectores populares
quienes cada vez adquieren ms capacidad adquisitiva y satisfacen su
demanda de sed. El pequesimo margen de utilidad es desplazado en su
generalidad hacia el consumidor y/o reinversin, innovacin,
publicidad/promocin selectiva, etc.

El ingresar a zonas desatendidas y hacerlo como mercados de prueba, le

vali para hacerse con ms del 42% del share en Repblica Dominicana.

Kola Real propuso algo muy diferente a productos anteriores que fracasaron
con un concepto de barato y mala calidad. Su estrategia para fraccionar los
tamaos e inquirir en un tamao no tradicional, incluso dirige la permuta
incluyendo el envase PET. Su cartera de productos conjuga una mezcla de
diferentes sabores para as brindarle una variedad con sinergias al
consumidor. En el tema de ofrecer costos mnimos con alta calidad es lo
que le diferencia de la competencia, pues la mezcla de precio/envase van
con el producto ms econmico y de calidad, suele ser muy atractivo a
ojos del cliente al ser un producto de consumo frecuente.

La competencia no podra efectuar dicha estrategia de costos mnimos

debido a que las principales caractersticas de los productos que ofrecen es
de: Product Superiority (producto superior) y Premium Price (precio
Premium), y solo funciona para un segmento de la poblacin. Esto se debe
a una cierta indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D.

En este caso la respuesta de la competencia hacia a este nuevo competidor

no funciona con su cultura de mercado ya que tienen que enfrentar una
estrategia bien concebida y definida con una distribucin, publicidad y
precios bien manejados. Un componente esencial en el costo de Kola Real
 es que no tiene que abonar a ciertas franquicias para vender su
producto, como si lo hace la competencia e influye drsticamente en el
costo.

La estrategia de distribucin tambin fue implementada de manera correcta

e impecable. La cimentacin de las plantas siguiendo los mercados est
enfocada en la consumacin de los objetivos. Incluso se destaca la
planificacin de la realizacin de su campaa utilizando promocionalmente
un posicionamiento la del precio justo junto con su campaa de imagen
para crear fidelidad.

Actualmente la organizacin, se encuentra en una situacin actual de

incertidumbre, debido al incremento de pequeas empresas que entran al
mercado imitando su estrategia de bajos precios. Se afronta ante un
panorama que debe ser gestionado de manera correcta con el fin de
asegurar la supervivencia y el xito de su existencia.

La estrategia para internacionalizar la marca ms all de la regin ha

comenzado, ISM se est preparando para liderar nuevos segmentos de
bebidas, explic su gerente general, Luis Caldern.

Quiero hacer bebidas que alarguen la vida de los consumidores, esta

filosofa de negocio dictada por el dueo de la empresa, Jorge Aaos,
basto para que cambiara su visin absoluta del hoy gerente general Luis
Caldern.

2. CAPITULO II:

2.1.- Misin: Postula a satisfacer adecuadamente las carencias de sus

consumidores sobrepasando sus expectativas ofreciendo productos de alta
calidad, diversos sabores en relacin a sus estilos de vida fortaleciendo
as sus vnculos.

2.1.1.- Componentes:

Clientes: Pblico en general de los grupos socioeconmicos C y

D, que consuma bebidas sin alcohol en la que pueden elegir
entre una gran variedad de sabores.

Productos: Bebidas sin alcohol y en carbonatadas de alta calidad

sin afectar los bolsillos de los usuarios a comprar.

Mercados: Amrica del Sur, Repblica Dominicana, Hait.

Tecnologas: ISM siempre ha sabido capitalizar en equipos de

ltima generacin para as mantenerse a la vanguardia de sus
competidores. La organizacin ha sabido innovar incesante y
constantemente en sus procesos que van desde su distribucin
hasta estrategias publicitarias.

Objetivos: Su objetivo de la organizacin en todo sentido es

satisfacer la triloga del valor, teniendo una mayor crecimiento y
rentabilidad acompaado de la buena satisfaccin de los clientes,
con colaboradores ms audaces y una comunidad que no se vea
afectada por el impacto ambiental.

Filosofa: Inspirar, crecer y transformar un mundo sin lmites.

Crear productos que alarguen la vida del consumidor abarcando
as las nuevas tendencias y anticiparse a ellas. Ms all que una
buena rentabilidad, ISM busca la plena satisfaccin de sus
clientes-consumidores.

Autoconcepto: ISM es una de las mayores empresas

multinacionales de bebidas, con casi 12.000 colaboradores
directos e indirectos. ISM vende sus productos directamente o a
travs de distribuidores en 8 Pases tanto de Amrica del Sur
como de Amrica Central.

Preocupacin por la imagen pblica: ISM ha sabido ser efectivo

en su publicidad haciendo que el mensaje no se pierda ni se
 distorsione, ya que una mente en blanco es fcil de llegar, lo
difcil es seguir manteniendo ese seguimiento con los
clientes potenciales estando al tanto de sus opiniones, queja o
sugerencias acerca de la marca.

Preocupacin por los empleados: Existe una exhaustiva

capacitacin continua dentro de la empresa. Es primordial para la
organizacin que sus empleados estn 100% capacitados ya sea
con nuevas maquinarias o cualquier otro aspecto relevante en la
toma de decisiones.

2.2.- Visin: La visin de la empresa radica en ser la marca preferida por

los consumidores a travs de una organizacin ligera, eficiente, slida,
comprometida y productiva ofreciendo un mayor valor agregado al producto
con presencia en los 5 continentes, centrado en el desarrollo profesional y
tico de sus colaboradores trascendiendo en el tiempo como empresa lder
en el mercado de las bebidas.

2.2.1.-Componentes:

Tener una ideologa central que motiva a hacer cambios:

Si tienen una ideologa central basado en el desarrollo

profesional y tico de sus colaboradores.

Proyectar a la organizacin al futuro:

Si proyecta la organizacin a futuro, ya que quiere tener

presencia en los 5 continentes.

Ser simple, clara y comprensible:

Si cumple este aspecto.

Ser ambiciosa, convincente y realista

Cumple con los 3 puntos.

Definir un horizonte de tiempo:

No se define exactamente un horizonte de tiempo, solo que se

quiere tener participacin en los 5 continentes.
 Proyectar un alcance geogrfico: Si proyecta un alcance
geogrfico, ya que quiere llegar a ser la marca preferida en
los 5 continentes basados en su proyecto de expansin.

Ser conocida por todos:

Si aplica este componente ya que la marca tiende a ser la marca

preferida por los consumidores.

Crear un sentido de urgencia:

No crea un sentido de urgencia.

Desarrollar una idea clara de adonde desea ir la organizacin y
porque:
Si se desarrollar una idea clara del rumbo de la organizacin ya
que ISM pretende calar en todo el mundo siendo una empresa
ligera, eficiente y slida.

Visin mejorada:

La visin de la empresa radica en ser la marca preferida por los

consumidores a travs de una organizacin ligera, eficiente,
slida, comprometida y productiva ofreciendo un mayor valor
agregado al producto con presencia en los 5 continentes,
manteniendo su liderazgo en precios como ventaja competitiva,
centrado en el desarrollo profesional y tico de sus colaboradores
trascendiendo en el tiempo como empresa lder en el mercado de
las bebidas.

2.3.- Valores:
2.3.1.- Liderazgo con cercana: ISM ha entendido muy bien el concepto
de saber lder y desarrollar a todo su personal para que todos tengan la
voluntad y la potestad de poder tomar decisiones cuando no se
encuentre el jefe de alguna rea y as no paren la produccin, sino por
ellos mismos tomar una solucin rpida y viable. La cultura de ISM es
incentivar el sentido familiar en la empresa para lograr ser ms ameno el
trato directo entre todos los niveles en la organizacin.

2.3.2.- Innovacin y Versatilidad: La organizacin ve la innovacin

como un escape para poder desarrollar una nueva gama de productos
que satisfagan las tendencias actuales que se encuentren arraigadas en
la sociedad y a la vez ser verstiles, adaptarse a los cambios con total
 rapidez y facilidad, ya que quien no se adapta, no solo no sobrevive
sino que puede desaparecer.

2.3.3.- Excelencia: El conjunto de prcticas de la organizacin

enfocados hacia el mercado, los resultados, liderazgo, perseverancia,
procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e
innovacin, alianzas estratgicas y responsabilidad social; es lo que
diferencia de una u otra forma a la organizacin.

2.3.4.- Integridad: La integracin de valores como la honestidad, la

confiabilidad y la equidad son los pilares de la organizacin para haber
sobresalido de manera exponencial. ISM incurre en todos sus
colaboradores a hacer lo correcto siempre actuando de manera
ticamente profesional dejando de lado los intereses propios siguiendo
la consumacin de los objetivos planteados por la organizacin.

2.3.5.- Austeridad y Pertinencia: ISM se apega a las normas de lo

moral y en tiempos de crisis, tratar de sacar a flote una austeridad
econmica que no afecte a sus clientes potenciales. La organizacin
tambin contribuye de manera significativa al cumplimiento de la misin
y al alcance de la visin.

2.4.- Cdigos de tica: El cdigo de tica es una parte primordial de la

cultura organizacional de ISM. Comprenderlo y aplicarlo en todas nuestras
actividades es clave para conservar el orden y las buenas prcticas en nuestra
empresa. Se debe asegurar un comportamiento tico en cualquier mbito. En
caso de reportarse conductas poco ticas o inmorales, se realizara un
exhaustivo proceso de investigacin, anlisis y sanciones si se comprobara la
falta.

2.4.1.- Las reglas claras: Tener bien definidos nuestros principios ticos y
obedecerlos es una responsabilidad que nos alcanza a todos los
colaboradores de ISM sin excepcin, independientemente del cargo, rea,
operacin o pas de origen. Como colaboradores de ISM nos referimos a
los trabajadores de todas las compaas subsidiarias de Grupo
Embotellador San Miguel del Sur S.A.C y otras empresas bajo la familia
Aaos Jer.

Sin embargo, nuestra responsabilidad tica no solo se debe aplicar dentro

de la empresa, tambin debe conservarse y aplicarse en nuestras
relaciones con los clientes, acreedores, proveedores, competidores,
autoridades, medios de comunicacin, sociedad civil y el medio
ambiente. Por ello ISM incito a sus proveedores a que formen parte
exclusivamente de la cadena del valor actuando de manera tica y
responsable sumndose as hacia la orientacin del consumidor.

Nuestro comportamiento debe ser integro en todo momento, dando

prioridad a los intereses de la compaa y evitando cualquier tipo de
ventaja personal. En el cdigo de tica de ISM, no se pretende agregar
todas las situaciones en las que se pudiera presentar un conflicto tico.

Pero confiamos en el criterio tico de nuestros colaboradores para saber

resolver problemas de dudosa ndole, siempre contando con el apoyo del
rea de auditoria interna. Cualquier infraccin o acto inmoral que no
estuviera explcito en este documento, ser evaluado por el comit de tica
y sancionado de comprobarse la falta.

Como colaboradores, no solo debemos seguir estrictamente lo establecido

en el cdigo de tica, sino tambin reportar cualquier situacin inmoral,
este o no incluida en este documento. Debemos tener en cuenta que se
mantendr en todo momento la confidencialidad de los denunciantes.

2.4.2.- Nuestros valores como gua de accin: Nuestra conciencia tica

debe encaminarse bajo los principios universales de respeto, honradez,
honestidad e integridad. Bajo estos criterios debemos decidir si alguna
decisin es correcta o no.
 Sin embargo, como parte de la familia ISM, nuestros valores
corporativos tambin deben ser referentes para nuestro
comportamiento. Ellos son: liderazgo con cercana, innovacin y
versatilidad, excelencia, integridad y austeridad y pertinencia; forman parte
de nuestra cultura creando un marco referencial para llegar a nuestra visin
de llegar a tener presencia con un producto de mayor valor agregado en
los 5 continentes.

CAPITULO III: EVALUACIN EXTERNA

3.1. ANLISIS PESTE

El anlisis PEST, consiste en la realizacin de un anlisis a la parte externa de

la Organizacin, donde se pueden encontrar, posibles riesgos tanto positivos
como negativos, los cuales deben de pasar por un proceso de evaluacin.

3.1.1. Anlisis Poltico

Estas bebidas sin alcohol como; Kola Real, Oro, Generade, se

encuentran dentro de la categora de alimentos, en virtud del MINSA. El
gobierno tiene el control sobre el proceso de fabricacin de estos
productos en trminos de regulacin que no cumplan con las normas
del derecho, se impone una multa por el gobierno.

Por otro lado ISM aplica mtodos y sistemas de control estadsticos,

incluyendo un sistema corporativo de control de estndares y
procedimientos que garantizan la inocuidad del producto. La produccin
sigue procesos con certificados con estndares internacionales como el
ISO-9001:2008 y el ISO-22000:2005 tambin cuenta con certificacin
HACCP), que certifican la alta calidad de sus productos y el compromiso
por cuidar el medio ambiente.

3.1.2. Anlisis Econmico

Las condiciones del macro entorno econmico juegan un papel

fundamental ya que determinan la prosperidad y bienestar general de la
economa y esto a su vez afecta la capacidad de la compaa para
obtener una adecuada tasa de rendimiento. Algunos de los indicadores
macroeconmicos ms sobresalientes en el contexto actual son:

Crisis financiera mundial

Elevado nivel de inflacin
Altas tasas de inters
Trabas a las importaciones
Quita de subsidios a los servicios
Lugares con alta agresividad econmica
Aranceles de importacin muy altos y fijos a nivel internacional

Actualmente ISM tiene un bajo crecimiento en el mercado de bebidas

carbonatadas (en Amrica Latina) el crecimiento del mercado no fue el
esperado uno de los principales factores que jugaron en contra de ISM el
ao pasado fue el debilitamiento de las divisas de los pases donde
tienen sus negocios respecto al dlar. Pero, en las otras categoras en
las que se encuentra ISM, ya sea en bebidas energticas, funcionales,
 etc, ha sabido sobresalir y ser lder en sus respectivas categoras.
ISM ya no depende tanto de las bebidas carbonatadas.
Tal y como han manifestado las calificadoras, Amrica Latina, donde
genera aproximadamente el 70% de sus ingresos (el resto proviene de
Repblica Dominicana), fue una regin bastante complicada para la
firma. De acuerdo con Cinthia Aaos, gerente de investigacin en
Euromonitor International, la operacin de ISM en la regin, al tener
mrgenes pequeos, se vuelve vulnerable, entre otras cosas, a los
precios de los commodities. Estos vienen creciendo en forma sostenida
durante los ltimos 15 aos, lo que implica que los costos de produccin
son ms caros. En marcas de alto precio, esto no es un problema
porque tienen un margen holgado para no modificar su precio al
consumidor final.
Sin embargo, para las marcas de ISM, que se diferencian por su
accesibilidad en trminos de precios, la situacin es ms difcil

3.1.3. Anlisis Social

Una tendencia mundial que ya se est dando hace algunos aos y que
probablemente dure muchos aos ms, es la tendencia a ostentar una
vida ms saludable. Los consumidores son cada vez ms conscientes
de que para vivir bien es necesario llevar una vida saludable que
implique la prctica de ejercicios o deportes, el consumo de alimentos
sanos e, incluso, la prctica de una vida espiritual. Esto genera una
oportunidad a aquellas empresas que brinden productos sabrosos pero a
su vez naturales y livianos.

Por lo tanto el grupo ISM diversifico sus productos mediante la adicin

de lneas de produccin en energizantes, t, bebidas de frutas y
nctares.

3.1.4. Anlisis Tecnolgico

Debido a la tecnologa en desarrollo, ISM ha avanzado la tecnologa en

la produccin de los productos. La empresa ISM ha realizado
innovaciones en sus presentaciones como en Generade, su empaque
 tetra pack, energizante 360 en lata, la cual es la que mayor
crecimiento ha tenido los energizantes ha apostado por este nuevo
envase y diversificar en mercados en niveles socioeconmicos ms
altos.

Ha sabido incorporar nuevas tecnologas en sus procesos tanto de

manufactura, distribucin, recepcin de materia prima, ISM no tiene
nada que envidiar a las transnacionales que se encuentran en el mismo
rubro.

3.1.5. Anlisis Ecolgico y Ambiental:

El entorno ambiental en el que se encuentra sumergido la organizacin

es favorable y positivo para la triloga del valor. ISM con sus
certificaciones, rectifica el camino y compromiso por llevar productos
saludables hasta el consumidor final. La ISO 9001 incluye medidas como
la satisfaccin al cliente y la mejora de procesos de manera continua lo
que asegura y fortalece el ciclo de gestin de la calidad de los productos
o servicios.

3.2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

La estrategia competitiva tiene como finalidad el estudio de la forma en que las

empresas se relacionan con su entorno a fin de lograr sus objetivos a largo
plazo.

ISM necesita pensar estratgicamente y tomar las decisiones del caso que
comprenden cuestiones orientadas con las metas y objetivos a largo plazo, la
lgica subyacente para crear valor y obtener ventajas competitiva sobre las
dems empresas, siendo coherentes entre s.
1) Rivalidad interna entre competidores: Muy alta
Los considerables competidores en el mercado de bebidas
carbonatadas en la Regin Andina son Panamco y Embonor
Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y Postobn
Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser lder en todos los pases de la
Regin, no exhibe la misma participacin respecto a Pepsi que en el
resto de Latinoamrica. Un fenmeno caracterstico de la Regin es la
existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Per y
Guaran en Brasil. Asimismo, Kola real enfrente a las grandes
embotelladoras con sus precios bajos en el mercado. El mercado de
bebidas gaseosas en el Per esta capitaneado por ELSA con una
participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%),
Embotelladora Rivera (19%), ISM (13%) y otras empresas (8%).
En trminos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de
26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras
marcas (34%).

Participacin del mercado peruano por empresas embotelladoras

Los ltimos estudios de grandes investigadoras de mercado ubican a

Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%.
En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando
a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribucin.

La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la

introduccin a gran escala de las llamadas b-brands (marcas de
presupuesto), como Kola Real diferencindose por su calidad, puso
fuera de s la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo
que incentiv una guerra de precios y afect seriamente los mrgenes
de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del
mercado. El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas
negras y las amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y
de fantasa, la participacin de mercado de estas ltimas se encuentra
en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.
2) Amenaza de competidores potenciales: Muy baja
El acceso al mercado peruano de oferentes, tiene diversas barreras
como el posicionamiento de marcas, las economas de escala, los
precios bajos y el tamao del mercado. Empresas con marcas
propias y estrategias de distribucin por tercerizacin, como
ISM, han sabido superar la barrera de las economas de escala y
rpidamente ganar buena participacin de mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
tambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras.
Las marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen
bajos mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia
en el mercado.
En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y
septiembre del 2010, las importaciones provenientes de Chile crecieron
ms del 800% debido a la adquisicin de bebidas de la marca Carnaval
y bebidas de fantasa de distintos sabores. Sin embargo, la influencia
de los volmenes importados sobre la produccin es mnima
debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de
menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mismo
tamao del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia.
Se estima, adems, que los productores nacionales tienen un 35% de
capacidad ociosa.

3) Poder del cliente: Intensidad media

Los principales clientes de los productos son los consumidores finales
quienes a cada vez son ms exigente, selectivos y crticos. Debido a la
diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado, en general es
probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre
la industria ya que pueden cambiar de marca si no se encuentran
satisfechos. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad
a una marca, la estandarizacin de la oferta, la importancia del factor
precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de
transferencia es nulo, se puede considerar de intensidad media.
Pero las grandes cadenas de supermercados son quienes establecen
casi siempre los periodos de pago, distribucin de espacio fsico y
tiempos de entrega.
 4) Poder del proveedor: Intensidad media
Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los
costos de produccin se concentra en tres insumos: azcar, materia
prima y esencia. En el caso de los envases, existen diversos
proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de
negociacin sobre la industria.
En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la
compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las
empresas que importan el azcar, el poder de negociacin que poseen
es nulo debido a que el azcar es un commodity cuyo precio se
determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que
compran el azcar localmente tienen un mayor poder de negociacin,
debido a los grandes volmenes que demandan, sin embargo, con el
incremento al arancel de importacin, los productores locales de
azcar estn en mejor posicin para negociar condiciones
favorables. El abastecimiento local de azcar por parte de algunas
embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisicin se reduzcan
en un 15% aproximadamente.

5) Amenaza de sustitutos: Alta

Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas
sin dulce (light) y una fuerte penetracin de sustitutos como nctares y
jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotnicas y bebidas
energticas. Esto genera una alta sensibilidad entre la relacin del precio
existente y los diferentes productos.
El incremento en la demanda de bebidas dietticas tendra efecto
moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras estn
dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.
En los ltimos aos se ha dado un repunte en la compra de Agua tnica
San Benedetto (Italia) y gaseosas energticas como xtasis Energy
Drink (Espaa), Blue Jeans Energy y FBI Energy Drink

3.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS - MEFE

La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica. La clave de la Matriz de Evaluacin de los
Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las
oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas.

Oportunidades:

Gran aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen

mayor rendimiento dirigido para una familia numerosa logrando
menores costos de produccin y distribucin.
 Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas y no
gaseosas en el Per.
Gran afluente del fenmeno del Nio, lo cual alarga la estacin de
invierno y por ende se dar una temporada de mayores ventas.
Expansin hacia mercados internacionales. La aceptacin que ha
tenido sus productos en Chile, Republica Dominicana, Hait y
recientemente Brasil son indicios de la gran repercusin de su
xito que obtendr al aventurarse hacia otros mercados como la
instalacin de nuevas plantas.
Elevacin de los mrgenes tras el sinceramiento de precios de las
gaseosas.
Se puede tapizar los segmentos de bebidas light o bebidas
funcionales.

Amenazas:

La principal amenaza de la empresa es seguir en la guerra de

precios.
Ingreso de nuevas bebidas econmicas al mercado peruano,
dado el xito obtenido con la marca KR, se ha dado una imitacin
de la estrategia.
Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de
bebidas carbonatas ante la gran aceptacin que KR obtuvo
pretenden simular su xito presentndose como una real
amenaza.
Incremento en los costos de produccin y distribucin por los
aranceles elevados por la importacin de insumos o la imposicin
de gravmenes al producto.
Inestabilidad poltica y econmica en pases, donde ISM opera y
tiene planta de produccin.

Factores Clave Punt Califica Puntaje

Oportunidades aje cin ponder
ado
Gran aceptacin de las 0,15 4 0,6
presentaciones de gran litraje que
tienen mayor rendimiento dirigido
para una familia numerosa logrando
menores costos de produccin y
distribucin.
Bajo consumo per cpita de bebidas 0,04 2 0,08
gaseosas y no gaseosas en el Per.
Gran afluente del fenmeno del 0,08 4 0,32
Nio, lo cual alarga la estacin de
invierno y por ende se dar una
temporada de mayores ventas.
Expansin hacia mercados 0,06 3 0,18
internacionales. La aceptacin que
ha tenido sus productos en Chile,
Republica Dominicana, Hait y
recientemente Brasil son indicios de
la gran repercusin de su xito que
obtendr al aventurarse hacia otros
mercados como la instalacin de
nuevas plantas.
Elevacin de los mrgenes tras el 0,08 2 0,16
sinceramiento de precios de las
gaseosas.
Se puede tapizar los segmentos de 0,15 4 0,60
bebidas light o bebidas funcionales.
Amenazas
La principal amenaza de la empresa 0,10 2 0,20
es seguir en la guerra de precios.
Ingreso de nuevas bebidas 0,08 3 0,24
econmicas al mercado peruano,
dado el xito obtenido con la marca
KR, se ha dado una imitacin de la
estrategia.
Aumento de la informalidad en el 0,07 4 0,28
mercado de fabricacin de bebidas
carbonatas ante la gran aceptacin
que KR obtuvo pretenden simular
su xito presentndose como una
real amenaza.
Incremento en los costos de 0,09 2 0,18
produccin y distribucin por los
aranceles elevados por la
importacin de insumos o la
imposicin de gravmenes al
producto.
Inestabilidad poltica y econmica 0,10 4 0,40
en pases, donde ISM opera y tiene
planta de produccin.
TOTAL 1,00 3,24

3.3.1. Conclusin
De acuerdo al anlisis realizado con la matriz MEFE, y obteniendo
una calificacin ponderada de 3.24 se afirma que la empresa ISM,
ha aprovechado las oportunidades que se presentaron en su entorno, as
mismo evit las amenazas que se presentaron en el entorno donde se
desenvuelve la. Compaa.
Matriz de Perfil competitivo peso ISM COCA COLA PEPSI BACKUS
Factores claves del xito Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin 3.4.
1. Publicidad 0,15 3 0,45 4 0,60 4 0,6 3 0,45
2,. Calidad de Producto 0,15 3 0,45 4 0,60 3 0,45 3 0,45 M
3. Competencia de precios 0,20 4 0,8 3 0,60 3 0,6 4 0,8
4. Gestin 0,10 4 0,4 3 0,30 3 0,3 3 0,3
5. Posicin Financiera 0,05 3 0,15 4 0,20 4 0,2 3 0,15
6. Lealtad del Cliente 0,10 2 0,2 4 0,40 4 0,4 2 0,2
7. Expansin global 0,15 4 0,6 4 0,60 4 0,6 3 0,45
8. Participacin de 0,10 3 0,3 4 0,40 3 0,3 3 0,3
mercado
TOTAL 1,00 26,0 3,35 30,0 3,70 28,0 3,45 24,0 3,10
0 0 0 0
atriz de Perfil competitivo

Donde: Donde

4. Fortaleza Mayor Peso de los factores del

xito:
3. Fortaleza Menor
Desde: 0.01
2. Debilidad Mayor Hasta: 0.99

1. Debilidad Menor
De acuerdo al primer anlisis, se identific
los principales competidores de ISM, los
cuales son:
- The Coca-Cola Company
- PepsiCo Inc.
- Backus S.A.A.
3.4.1. Anlisis de la Matriz de perfil competitivo

De acuerdo a los factores clave propuestos, identificados en el anlisis

PESTE, se le otorga un Peso, de acuerdo al Impacto que tiene, de
acuerdo al Sector o al Nicho de mercado en el cual se enfocan las
Compaas (o grupos); una vez asignado los pesos a los factores clave,
se procede a evaluar y valorar el desempeo que ha tenido la compaa
de acuerdo a los factores claves, y se procede a asignarle un valor por
cada factor.

Posteriormente se realiza la ponderacin para cada Compaa, que

resulta del producto del Peso del factor clave con el valor asignado de
acuerdo al desempeo de la Compaa por cada factor. Luego se suman
los valores ponderados de todas las compaas para obtener el
resultado final, que evaluar entre las otras Compaas quien se ha
desenvuelto mejor estratgicamente.

3.4.2. Conclusin

Los resultados de la matriz de perfil competitivo arrojan los siguientes

resultados de valor ponderado:

ISM = 3.35
Coca Cola = 3.70
PEPSI = 3.45
BACKUS = 3.10

De acuerdo a los resultados mostrados, procedemos a afirmar que The

Coca-Cola Company, se encuentra como lder en el actual sector con el
mayor puntaje entre las cuatro Compaas, que estamos evaluando, y
ha tenido un desempeo superior respecto a sus competidores.

La compaa ISM, se encuentra posicionado detrs de PepSiCo Inc.

Buscando una mayor posicin de mercado, con el objetivo de acortar
diferencias con su principal ventaja competitiva que es el precio,
ofreciendo un producto de buena calidad, y con una ptima red de
distribucin.

La empresa debe de buscar como objetivo principal, fidelizar a los

clientes, planteando nuevas estrategias de marketing, para retener
clientes, y aumentar la participacin en el mercado donde se desarrolla,
utilizar el Benchmarking como herramienta, para evaluar las estrategias
del lder del sector, y cmo logro a fidelizar a sus clientes.

ISM sabe e identifica muy bien a sus consumidores, ya que estos son
el activo principal de la empresa. Estos suelen provenir de los sectores
socioeconmicos de bajos ingresos pero con un alto ndice de
agresividad en su crecimiento econmico. Dentro de los aspectos
demogrficos, la empresa no condiciona sus productos en base a
gneros, puesto que va dirigido a ambas partes, por lo tanto es
equitativo. Sus productos son consumidos por toda clase de edad, desde
nios a adultos, ya sea en familia, reuniones, eventos deportivos entre
barrios, fiestas infantiles (la marca fruvi siendo la preferida). El segmento
de los adultos no tiene alto consumo de gaseosas, ya sea por problemas
de obesidad, diabetes, etc. para los cuales existen productos sustitutos
que no perjudiquen su salud, siendo el agua mineral el producto con
mayor demanda. El precio como ya saben es accesible para todas las
clase sociales. La empresa se ha mantenido en sincrona y a la
vanguardia a los deseos y necesidades de los consumidores. Su
principal objetivo es seguir con una poltica de seguimiento de sus
clientes potenciales para saber ms de cerca sus prioridades para as
desenvolverse en las nuevas tendencias sociodemogrficas con
consumidores que cada vez exigen ms calidad, seguridad del producto
y menos afecciones a su salud.. A la hora de obtener algn producto, la
mayora de las compras son planificadas que se estiman en un 63%
mientras que las compras impulsivas representan un 27%. El lugar
preferido para los clientes para poder adquirir el producto depender de
la excelente estrategia de distribucin que permite que el producto sea lo
ms accesible posible, ya sea en supermercados,
 bodegas, tiendas de conveniencia, etc. El jefe(a) del hogar (casados o
convivientes) son quienes mayormente deciden la compra del producto
cuando salen en compaa de toda la familia. La marca y el coste
influyen en la eleccin.

CAPITULO IV: EVALUACIN INTERNA

4.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

4.1.1. FORTALEZAS:

Precios competitivos. Fase obtenida principalmente por el no pago

de regalas por el uso de marcas.

Sistema de distribucin en asociacin a pequeos microempresarios

comercializadores de la regin y el uso de envases PET que le
posibilita a ISM estar en puntos de ventas donde sus principales
competidores no llegan.

Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que

representan el 85% del mercado latinoamericano.

Una estructura de costos mnimos bien definidos que an le permite

obtener mrgenes por arriba del promedio de la industria.

Lograr la internacionalizacin lo cual le ha reducido los riesgos de su

dependencia a un solo mercado y problemas de estacionalidad.

La adecuada direccin general influye mucho en los empleados ya

que existe un ambiente familiar.

Su moderna infraestructura tratando siempre de innovar con

tecnologa que mejoren sus procesos industriales obteniendo como
resultado la certificacin de ISO-9001.

4.1.1.1. Consolidacin en el mercado

Presencia en el mercado desde hace ms de 20 aos, actualmente
posee el mayor porcentaje en el mercado peruano, y para que una
compaa se mantenga en el mercado y obtenga una ventaja
competitiva, debe permanecer vigilante y estar permanentemente
rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene
que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna
dificultad.

4.1.1.2. Precios Bajos

Es nuestra mejor estrategia, brindar mucho ms por un menor precio, ya
que el pago de no franquicias y muchos otros factores lo permiten.
4.1.1.3. ISM posee la fuerza de ventas ms grandes en la industria
Corporacin ISM cuenta con la plantas a nivel nacional en Lima: Planta
Huaral, brindando tanto al cliente como a los consumidores finales
productos de Calidad Garantizada. Cuentan adems, con el
conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para apoyar al Punto
de ventas.
Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y capacitados
peridicamente para brindar el mejor servicio al cliente. Cuentan tambin
con el apoyo de equipos especializados en Marketing como "El Club de
Mercadeo" para las activaciones en la Bodegas.
Y para atender la demanda Nuestra fuerza de ventas atiende a 240,000
clientes a travs de sus 49 Centros de Distribucin Autorizados, siendo
La fuerza de ventas de Corporacin AJE de 2,479 vendedores donde se
comercializan las 18 marcas de bebidas en todo el Per.
4.1.1.4. Conocimiento de las estrategias a los trabajadores
Las estrategias comerciales optadas por la gerencia son comunicadas a
todos colaboradores de las distintas reas de trabajo con el objetivo de
que conozcan que es lo que sucede en su entorno, pero tambin este
proceso debe servir para estimular una actitud positiva sobre las
condiciones socioculturales en que se encuentra la organizacin, para
determinar qu tan viable es que se promuevan modificaciones de los
valores, las creencias y los ritos hacia los trabajadores dentro su
actividad laboral y sobre su pertenencia a la organizacin.
4.1.1.5. Posee un Sistema integrado de control de Calidad
La calidad es un rea de gestin fundamental en Corporacin ISM y se
cuenta con un Sistema Integrado de Gestin de Calidad para el control
de aspectos vitales como la seguridad alimentaria, control de calidad, y
reduccin de los impactos ambientales. Por su experiencia y buenas
prcticas ha obtenido las certificaciones ISO 9001, ISO 22000, HACCP.
Como se sabe la calidad del producto requiere un amplio conocimiento y
aplicacin estricta de los principios bsicos de la elaboracin de bebidas
gasificadas.
Las caractersticas organolpticas bsicas: el sabor, olor y la apariencia
son las caractersticas mediante las cuales los consumidores evalan la
calidad de las bebidas.
El Proceso de elaboracin de bebidas gaseosas se puede resumir en:
Obtencin del Agua:
Las empresas generalmente cuentan para su abastecimiento de agua de
pozos de profundidad como el caso de la planta de Inca Kola en el
distrito del Rmac.
El agua es sometida a 2 tipos de tratamiento:
4.1.1.6. Tratamiento del agua cruda para el embotellamiento
Un equipo de bombas succiona el agua cruda de pozo y lo traslada a un
tanque de reaccin en el cual se le adiciona: cal hidratada, sulfato
de almina e hipoclorito de sodio, pasando luego por filtro de arena
eliminando las impurezas seguidamente ingresa a los filtros
de carbn activado donde eliminara el olor, color y sabor y finalmente
ingresa a los filtros abrillantadores que deja el gua en condiciones para
el proceso.
4.1.1.7. Tratamiento del agua cruda para los servicios
El agua pasa los ablandadores que contienen resinas a fin de obtener
dureza para que pueda ser usada por los calderos y el lavado de
botellas.
4.1.1.8. Apoyo de herramientas de Tecnologa de informacin
Las tecnologas de informacin y comunicaciones han desempeado un
rol importante para responder rpidamente ante cualquier condicin;
somos reconocidos como uno de los lderes tecnolgicos de la industria
en el mbito nacional y caso de estudio en la implantacin
de soluciones tecnolgicas avanzadas por reconocidas empresas,
como SAP, IBM y Microsoft.
Uno de los hechos ms importantes, fue la implantacin del ERP SAP.
Posteriormente, con personal propio, realizamos la integracin de
diferentes embotelladoras del interior del pas. Aprovechando nuestra
infraestructura de comunicaciones se ha logrado integrar a
nuestra red de datos, a los distribuidores exclusivos en Lima y Provincias,
todos ellos trabajando sobre la misma plataforma de sistemas; la cual est
basada principalmente en el Sistema Comercial de JRL. Este sistema sirve
para gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes, atendiendo
gilmente las demandas del mercado consumidor. Ha permitido, igualmente, la
implementacin del Control de la Gestin en el Punto de Venta, desde la toma
del pedido hasta la entrega de nuestros productos, a travs de la
sistematizacin de los indicadores de gestin comerciales.
La implantacin de la preventa en-lnea con aplicaciones WAP
conjuntamente con la tercerizacin de la fuerza de ventas es un modelo
exitoso a nivel de las empresas de consumo masivo en el mbito
regional. Estas aplicaciones WAP tambin se han ampliado a los
procesos de entrega de nuestro productos, control de devoluciones y
la evaluacin del mercado mediante encuestas en lnea y en tiempo real.
Nuestro Sistema de Calidad est soportado en un Sistema Electrnico
de Gestin Documentaria. Se ha aprovechado ventajosamente
la evolucin de la Telefona IP , las redes privadas virtuales, las
herramientas colaboracin y de mensajera electrnica; conjuntamente
con la administracin de flujos de trabajo, brindando mejores facilidades
de comunicacin al personal y a la vez se ha contribuido a la reduccin
de costos en las comunicaciones. Para facilitar las transacciones con
nuestros proveedores, se ha implantado una solucin de e-Business, a
travs de un reconocido hub de negocios. Por otro lado, nuestros
distribuidores de Bidones de Aguas se han integrado a nuestro Sistema
Comercial, el cual se comunica en lnea con nuestro Call Center externo,
de esta forma podemos tener visibilidad del mercado horizontal de este
sector. Nuestro website permite atender a nuestro personal,
proveedores, clientes y a la comunidad en general, brindando
informacin de inters y atrayendo talentos hacia nuestra organizacin.
4.1.1.9. Responsabilidad interna
Corporacin ISM ha consolidado una posicin de liderazgo en el
mercado peruano de bebidas no alcohlicas gracias a una efectiva
gestin empresarial, dentro de la cual, contar con las personas
adecuadas trabajando en un saludable clima organizacional es
fundamental, lo que constituye su principal ventaja competitiva. Con ese
objetivo, y para contribuir con que dicha gestin empresarial se realice
sobre la base de valores ticos, Corporacin ISM cuenta con el Cdigo
de Conducta Empresarial, el cual se entrega a todos los colaboradores
ingresantes (empleados y operarios) con el cual busca el desarrollo de
sus equipos de trabajo mediante una importante gestin de desempeo
y de comunicacin dentro de una slida cultura de reconocimiento
Asimismo, el grupo ISM busc incrementar la satisfaccin y compromiso
de sus colaboradores de las siguientes maneras:
Reforzando el compromiso de los gerentes e iniciando el trabajo
de gestin con mandos medios clave.
Brindando soporte y siguiendo los planes de accin de mejora.
Relevando e implementando las mejores prcticas en el mercado.
Reconocimiento a la planta con la mejor gestin en el ao, en el
Evento Protagonistas.
Reconocimiento a los colaboradores que realizan roles
adicionales a sus funciones, como los auditores, facilitadores,
panelistas, entre otros.
4.1.2. DEBILIDADES

El nivel de percepcin del consumidor es menos a su participacin

de mercado, siendo este uno de sus principales problemas
centrales.
Dificultad para expandir hacia los sectores A y B debido a la
estrecha correlacin de la marca con el nivel de ingreso familiar
bajo.
 Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que se espera se
reduzca cuando alcanza la etapa de madurez dentro del mercado
brasilero.
Deficiencia y falta de inters del rea comercial en innovar en
nuevos productos.
Facilidad en la imitacin de sabores.
Excesiva burocratizacin a la hora de poner en marcha un proyecto
debido a su estructura centralizada.

Peso Calificacin Peso

Factor Ponderado
FORTALEZAS
Consolidacin en el mercado 0.08 3 0.24
Precios Bajos 0.10 4 0.40
ISM posee la fuerza de ventas ms grandes en la 0.08 4 0.32
industria
Conocimiento de las estrategias a los 0.10 3 0.30
trabajadores
Posee un Sistema integrado de control de 0.06 4 0.24
Calidad
Apoyo de herramientas de Tecnologa de 0.08 3 0.24
informacin
Responsabilidad interna 0.06 3 0.18
DEBILIDADES
El nivel de percepcin del consumidor es menos 0.10 4 0.40
a su participacin de mercado, siendo este uno
de sus principales problemas centrales.
Dificultad para expandir hacia los sectores A y B 0.08 4 0.32
debido a la estrecha correlacin de la marca con
el nivel de ingreso familiar bajo.
Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que 0.06 2 0.12
se espera se reduzca cuando alcanza la etapa de
madurez dentro del mercado brasilero.
Deficiencia y falta de inters del rea comercial 0.08 4 0.32
en innovar en nuevos productos.
Facilidad en la imitacin de sabores. 0.08 2 0.16
Excesiva burocratizacin a la hora de poner en 0.04 3 0.12
marcha un proyecto debido a su estructura
centralizada.
TOTAL 1 3.36
 4.1.2.1. Conclusin
La suma de los resultados ponderados de la Matriz MEFI est por
encima de 3.30, con un valor exacto de 3.36 lo que indica que la
organizacin presenta una situacin interna favorable donde predominan
fortalezas como: fuerza de ventas ms grande en la industria, precios
bajos bastante competitivos en todos los mercados.

4.2. ANLISIS AMOFHIT

4.2.1. Administracin y Gerencia:
La organizacin, ha constituido una gerencia de acuerdo a su
estructura organizacional, que es la 2da generacin de los
Aaos Jer, han sabido direccionar su empresa hacia rumbos de
mayor expansin, organizando de manera porcentual y equitativa
su participacin en los pases en los que se encuentra.

4.2.2. Marketing y Ventas:

Su personal calificado influye en el producto ya que, al haber una
mejor relacin familiar entre los distintos personajes en la
organizacin, ellos trabajan en un constante desempeo y hacen
lo posible por lograr que su producto sobresalga ms en el
mercado y aprender nuevas aptitudes que generen su desarrollo.
De esta manera son ms sensatos al poder que el cliente tiene en
la organizacin.
De ellos tambin depende que el cliente muestre fidelidad a la
marca, ya que utiliza los recursos de una mejor manera y reduce
los tiempos improductivos. Por el nexo familiar que existe en la
empresa, todos actan de motivadores incrementando la
satisfaccin de trabajador-empresa-cliente.
Utilizan un marketing formador ya que constantemente estn
innovando en nuevos productos, detectando nuevos nichos de
mercado, satisfaciendo sus opiniones, sus preferencias, etc.
Como por ejm: KR sabor uva en Repblica Dominicana o KR
sabor papaya en Chile (Arica e Iquique). A su vez es preventivo,
ya que al ver que las grandes embotelladoras no llegaban a
ciertas zonas especficas, detectaron una demanda insatisfecha,
la adversidad la convirtieron en una oportunidad.
4.2.3. Operaciones & Produccin: La internacionalizacin le ha
permitido a Industrias San Miguel S.A.C, ser menos endebles ante
la acometida de las embotelladoras globales. Su aptitud para
desarrollar una estructura organizacional pequea y blanda,
estrategias sensatas y precisas que les ha permitido llegar a los
mercados donde se hallan las personas de niveles
socioeconmicos ms bajos.
Su innovacin incesante y constante en procesos, transformando:

Distribucin

Manejo de inventario

Fidelizacin de canales

Diseo de productos

Estrategias publicitarias

Que les has permitido reducir costos y transferir estos ahorros a

sus clientes. Para mantenerse lderes en costos, han sido muy
prudentes y moderados en gastos, ya que no pagan regalas por
utilizacin de marcas, por lo mismo que su posicionamiento de
marca ya est centrada en la mente del mercado meta.

En consecuencia se puede inducir que ISM es del tipo de negocio

que cambian e innovan constantemente, ya sea tecnolgica o
socialmente. ISM debe sentirse orgullosa de adaptarse mejor al
cambio, ya que su verdadero xito es saber y comprender con
certeza la mente de los consumidores y sus emociones.

4.2.4. Finanzas & Contabilidad:

ISM siempre ha invertido con capital propio, es una de las
polticas que se maneja dentro de la organizacin, casi nunca ha
incurrido en prstamos bancarios para poder seguir sus
estrategias de largo plazo planteadas, sino que todo sale del flujo
de caja que maneja el directivo en distintos bancos. Una de las
capacidades clave de Industrias ISM es la de hacer llegar sus
productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin
incurrir en costos que eviten que ofrezca las bebidas a precio
bajo. Por definicin, esta capacidad es transferible a otras
actividades. La empresa est, entonces, en capacidad de tomar el
modelo de distribucin que maneja y emplearlo para la
 distribucin de productos de consumo orientados a los mismos
segmentos de mercado a los que orienta sus bebidas.
La propuesta es que se integre hacia delante y establezca
numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, adems
de sus bebidas gaseosas, no carbonatadas y alcohlicas, otros
productos de consumo. Sera una cadena de tiendas minorista
caracterizado por ofrecer productos de precios bajos.

4.2.5. Recursos Humanos:

Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la

compaa. Es poltica de la empresa mantener a sus trabajadores
actualizados, para lo cual han diseado un plan de capacitacin
continua, ya sea para maquinas modernas que llegan a la
empresa por lo cual necesitan un adecuado entrenamiento para la
operacin de la misma.

Se busca mantener empleados especializados en distintas reas

de la organizacin.

4.2.6. Sistemas de informacin y Comunicaciones:

Las tecnologas de informacin y comunicaciones han
desempeado un rol importante para responder rpidamente ante
cualquier condicin; somos reconocidos como uno de los lderes
tecnolgicos de la industria en el mbito nacional y caso de
estudio en la implantacin de soluciones tecnolgicas avanzadas
por reconocidas empresas, como SAP, IBM y Microsoft.
Uno de los hechos ms importantes, fue la implantacin
del ERP SAP. Posteriormente, con personal propio, realizamos la
integracin de diferentes embotelladoras del interior del pas.

4.2.7. Desarrollo Tecnolgico:

La empresa ha efectuado recientemente la adquisicin de

tecnologa moderna para mejorar sus procesos y lneas de
 produccin, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus
productos.

La nueva adquisicin de maquinaria nueva ha sido implementada

principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el
extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una poltica de
rediseo y renovacin de maquinarias en algunas plantas
embotelladoras situadas en el Per.

Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de

desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos
productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en
la produccin.

CAPITULO V: LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS

ESTRATEGIAS EN ACCIN:

5.1. MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO):

Sistema financiero Intensidad del inters

Inters Organizacional Vital Importante Perifrico
1. Proteccin de capital de los accionistas x
2. Aumento del retorno sobre la inversin x
3. Aumento de la participacin en el mercado x
4. Desarrollo de valores corporativos x

5.2. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO:

 La prioridad en esta estrategia es intentar lograr una ventaja sostenible a
largo plazo respondiendo acertadamente y de manera oportuna las
oportunidades y amenazas del entorno como maximizando las fortalezas
y debilidades de la organizacin.
En el sector maduro como es el peruano, en el que adems han
empezado a darse ciertas tendencias orientadas hacia bebidas no
carbonatadas, agua mineral, bebidas funcionales, bebidas dietticas a
base de t verde. ISM ha optado por una estrategia competitiva basada
en la calidad, inversin en marca e innovacin. La continua inversin en
todas sus plantas con el fin de asegurar la calidad del producto.
Redisear el desarrollo de nuevos productos ms acordes y ligados a los
gustos y preferencias de los consumidores. Pioneros en el lanzamiento
de DRINK-TEA, bebida a base del t verde.
Persistir en las distintas categoras lo ha hecho merecedor del liderazgo
en las nuevas categora de bebidas no carbonatas. En segundo lugar se
encuentran las gaseosas que contienen una ligera participacin del
mercado lo cual es de menor importancia ya que cada vez depende
menos de las bebidas gaseosas.
Se pretende seguir la estrategia de costos mnimos y mantenerlo a lo
largo, posicionarse en el mercado con mrgenes reducidos para
favorecer con la penetracin del mercado.
Se puede atraer al pblico introduciendo presentaciones de sistemas
post-mix en las pequeas tiendas, restaurantes, cines, bares; la cual no
es atendido por competidores directos debida a su incompetencia
econmica de abastecer a sus clientes con dicho dispositiva de expendio
de bebidas.
La compaa usara la post-venta para estar dispuesta a validar la
garanta del producto de la mejor forma posible, ya que de esta manera
se pueden medir si el cliente queda totalmente satisfecho con el
producto o por si el contrario tiene una sugerencia que le permite al
mismo una mayor bienestar, pues se deber guardar dicha informacin
en una base de datos que se analizara para luego ser pasada al dpto. de
I+D+i que modificara dicho aspecto siendo enviada el prototipo a
produccin y darle a este cliente un trato ms personalizado. ISM sabe
que la mejor forma de mantener a un cliente fidelizado con la marca es
mediante el contacto permanente, hacindole sentir al cliente que su
opinin importa.
5.3. ESTRATEGIAS EN ACCIN:
5.3.1. Estrategias Genricas Competitivas:

La estrategia competitiva ser la agrupacin de operaciones ofensivas y

defensivas que la empresa disponga y que permita en todo caso seguir
manteniendo el liderazgo en costos, mejorarla de acorde a la poltica de
desarrollo o buscar la posicin del nmero 2 para as obtener un mejor
retorno del capital invertido.

La empresa tiene como clave de xito, as como el grupo ISM, la

competitividad, de sus bajos precios y el gran litraje, adems de sus
 marcas propias. Es por eso que no pagan franquicias y pueden ofrecer
calidad al mejor precio.

La ventaja competitiva de la empresa, se halla, como ya hemos

especificado, el gran potencial de crecimiento debido a la presentacin y
produccin de la oferta que brindan al mercado. La competencia no
podra efectuar dicha estrategia de costos mnimos debido a que las
principales caractersticas de los productos que ofrecen es de: Product
Superiority (producto superior) y Premium Price (precio Premium), y
solo funciona para un segmento de la poblacin. Esto se debe a una
cierta indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D.

El producto que se le ofrece al consumidor es que es ms econmico que

el producto que ofrecen sus principales competidores en el rubro de
bebidas, pues la empresa supo aprovechar la crisis poltica y social de
aquel entonces para emerger como un negocio nico y exitoso
enfocndose en los sectores populares y aprovechando el crecimiento
econmico de los 90 hacia delante, lo que empez como una iniciativa,
culmino con un gran xito, pero es ah en donde uno debe sentirse ms
vulnerable e intervenir en efecto sin miedo a innovar y aceptar una
canibalizacin propia.

5.3.1. Estrategias Externas:

5.3.1.1. Estrategia Externa alternativa de integracin: Se podra efectuar la
Integracin Vertical hacia atrs, en este caso la empresa posee una
dificultad muy bien identificado con respecto a la dependencia de sus
proveedores, es por eso que la organizacin debera buscar una
integracin, fusin e incluso adquisicin de algunos de los ms
fundamentales para la produccin. Tener una cantidad de proveedores
que les provean todo tipo de materias primas que abastezcan la
transformacin de los mismos para los productos terminados sera lo
ideal. Pero an ms exclusivo seria contar con pocos proveedores,
seleccionando a los mejores para que as no influya en la calidad del
producto. Reconocer a sus proveedores como sus principales aliados que
formen parte de su cadena de valor firmando para ello acuerdos de
calidad y ser auditados peridicamente.
Una buena estrategia seria proponer y buscar que los proveedores
clasificados y seleccionados se adecuen y se alineen con su estrategia de
responsabilidad social mediante deberes y obligaciones en factores como
la salud, desarrollo sostenible, infalibilidad y previsin de los acuerdos
incluidos en las certificaciones de estndar internacional. Responsables y
conscientes de la importancia de su sector con su mbito ms cercano,
practican una poltica de compra de insumos en colaboracin con sus
proveedores locales y nacionales.
5.3.1.2. Estrategia Externa Alternativas Intensivas: En relacin a esta
estrategia, la organizacin se deber enfocar en el desarrollo del
producto, ya que ahora ISM, ahora est pasando por una etapa de gran
expansin, para lo cual, se aconseja, de acuerdo al anlisis realizado, que
adopte una estrategia para disear nuevos productos, aprovechando la
tecnologa emergente y prestigio que est gozando actualmente.
A su vez, la empresa se encuentra en un proceso de internacionalizacin,
no solo con las marcas, sino tambin de sus plantas embotelladoras, de
manera que as se reduzca los costos de produccin.

PRODUCTOS
Existentes Modificados Nuevos
Se vender ms aguas Se renovara un nuevo Desarrollo de nueva
Existentes

ya que representa diseo de envase nico abre fcil ms p

ms del 42% de los en el mercado de econmico e higinico
M finalidad de fidelizar
ingresos e incursionar acuerdo a las
E en bebidas alcohlicas necesidades del cliente.
segmento de
actuales.
R como la cerveza.
Se ingresara a nuevos Disminucin de gramaje de Innovar con produc
os Modificad

C mercados a nivel las etiquetas de sus infusiones heladas

internacional detectando productos evitando el
A segmentos similares derroche de papel en
D Se comercializara los Se puede redisear el
O energizantes a producto FRUVI como la
Nuevos
calmen la sed para
segmentos dentro
Invencin de envas
etiquetas inteligente

estudiantes que reduccin del envase para detectan de

requieran ms algn segmento instantnea y econm
concentracin. heterogneo de presencia de contam
preferencia infantil. en los envasados a
evitar su llega a los

5.3.2. Estrategias internas:

5.3.3.1. Estrategia internas especficas: Su innovacin incesante y
constante en procesos, transformando:
Distribucin
Manejo de inventario
Fidelizacin de canales
Diseo de productos
 Estrategias publicitarias

Que les has permitido reducir costos y transferir estos ahorros a sus
clientes. Para mantenerse lderes en costos, han sido muy prudentes y
moderados en gastos, ya que no pagan regalas por utilizacin de
marcas, por lo mismo que su posicionamiento de marca ya est centrada
en la mente del mercado meta.

En consecuencia se puede inducir que ISM es del tipo de negocio que

cambian e innovan constantemente, ya sea tecnolgica o socialmente.
ISM debe sentirse orgullosa de adaptarse mejor al cambio, ya que su
verdadero xito es saber y comprender con certeza la mente de los
consumidores y sus emociones.

ISM ha sabido identificar y gestionar adecuadamente de manera

sistemtica los numerosos procesos, desde la planificacin de compras
hasta la atencin de una reclamacin. Es por ello que ISM adopto en gran
medida, incorporar esa estrategia de manera efectiva, agregando la ISO
9001, as se centran en las actividades que resultan crticas para generar
valor aadido.
CAPITULO VI: DECISIN Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS:
6.1. MATRIZ FODA:

6.1.1. Fortalezas:

F1.-Precios competitivos. Fase obtenida principalmente por el no

pago de regalas por el uso de marcas.

F2.-Sistema de distribucin en asociacin a pequeos

microempresarios comercializadores de la regin y el uso de
envases PET que le posibilita a ISM estar en puntos de ventas
donde sus principales competidores no llegan.

F3.-Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que

representan el 85% del mercado latinoamericano.

F4.- Estructura de costos mnimos bien definidos que an le permite

obtener mrgenes por arriba del promedio de la industria.

F5.-Lograr la internacionalizacin lo cual le ha reducido los riesgos

de su dependencia a un solo mercado y problemas de
estacionalidad.

F6.-La adecuada direccin general influye mucho en los empleados

ya que existe un ambiente familiar.

F7.-Su moderna infraestructura tratando siempre de innovar con

tecnologa que mejoren sus procesos industriales obteniendo como
resultado la certificacin de ISO-9001.

F8.- Lder en nueva categora de bebidas no gasificadas.

6.1.2. Debilidades:

D1.-El nivel de percepcin del consumidor es menos a su

participacin de mercado, siendo este uno de sus principales
problemas centrales. Dificultad para expandir hacia los sectores A y
B debido a la estrecha correlacin de la marca con el nivel de
ingreso familiar bajo.
D2.-Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que se espera se
reduzca cuando alcanza la etapa de madurez dentro del mercado
brasilero.
D3.-Deficiencia y falta de inters del rea comercial en innovar en
nuevos productos.
D4.-Facilidad en la imitacin de sabores.
D5.-Excesiva burocratizacin a la hora de poner en marcha un
proyecto debido a su estructura centralizada.
6.1.3. Oportunidades:
O1.-Gran aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen
mayor rendimiento dirigido para una familia numerosa logrando
menores costos de produccin y distribucin.
O2.-Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas y no gaseosas
en el Per.
O3.-Gran afluente del fenmeno del Nio, lo cual alarga la estacin
de invierno y por ende se dar una temporada de mayores ventas.
O4.-Expansin hacia mercados internacionales. La aceptacin que
ha tenido sus productos en Chile, Republica Dominicana, Hait y
recientemente Brasil son indicios de la gran repercusin de su xito
que obtendr al aventurarse hacia otros mercados como la
instalacin de nuevas plantas.
O5.-Elevacin de los mrgenes tras el sinceramiento de precios de
las gaseosas.
O6.-Se puede tapizar los segmentos de bebidas light o bebidas
funcionales.
6.1.3.4. Amenazas:
A1.-La principal amenaza de la empresa es seguir en la guerra de
precios.
 A2.-Ingreso de nuevas bebidas econmicas al mercado peruano,
dado el xito obtenido con la marca KR, se ha dado una imitacin de
la estrategia.
A3.-Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de
bebidas carbonatas ante la gran aceptacin que KR obtuvo
pretenden simular su xito presentndose como una real amenaza.
A4.-Incremento en los costos de produccin y distribucin por los
aranceles elevados por la importacin de insumos o la imposicin de
gravmenes al producto.
A5.-Inestabilidad poltica y econmica en pases, donde ISM opera y
tiene planta de produccin.

ANALISIS
INTERNO
ANALIS. FORTALEZAS F
EXTERNO
1) Aprovechar el posicionamiento
de las marcas en los sectores
socioeconmico C, D y E para
OPORTUNIDADES tapizar ese mercado con las
O nuevas tendencias como bebidas
light. (F3-O6)
2) Aprovechar el liderazgo en las
nuevas categoras de bebidas
sacando ventaja del bajo consumo
per cpita de bebidas gaseosas en
el pas. (F8-O2)
1) Usar su estrategia de costos
mnimos bien definidos para lograr
formar una alianza estratgica con
empresas pequeas y en la imitacin de sus sabores
AMENAZAS A promocionen su marca como una
franquicia.(F4-A3)
2) Usar su buen sistema de
distribucin con envases PET,
logrando llegar a donde sus
competidores no llegan y as evitar
la guerra de precios. (F2-A1)
DEBILIDADES D
1) Aprovechar el tapizar con b
como infusiones heladas (T Ve
expandirse hacia los sectores A y
que no representara caracter
excluyentes. (D1-O6)
2) El bajo consumo per cp
bebidas gaseosas, debera inc
mejor al rea comercial por
nuevos segmentos o nichos, e i
en nuevos productos. (D3-O2)
1) Seguir creciendo de m
horizontal y vertical con una nuev
de productos para as evitar la fa
ende evitar el ingreso de n
bebidas econmicas en el m
peruano. (D4-A2)
2) Hacer una organizacin
descentralizada en cuanto a to
decisiones, ya que son los geren
niveles inferiores, quienes
encuentran ms cerca de la sit
actual y as evitar sobrecostos de
(D5-A4)
6.2. MATRIZ PEYEA:
6.2.1. Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
FACTORES PUNTUACIN
Retorno de la inversin 4
Apalancamiento 5
Liquidez 5
Capital Requerido versus Capital disponible 5
Flujo de caja 6
Facilidad de salida del mercado 4
Riesgo involucrado en el negocio 5
Rotacin de inventarios 3
Economas de escala y de experiencia 5
PROMEDIO 4.67

6.2.2. Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

FACTORES PUNTUACIN
Participacin de mercado 5
Calidad del producto 6
Ciclo de vida del producto 3
Ciclo de reemplazo del producto 3
Lealtad del consumidor 3
Utilizacin de la capacidad de los competidores 4
Conocimiento Tecnolgico 5
Integracin vertical 3
Velocidad de introduccin de nuevos productos 3
PROMEDIO (-6) 3.896=2.1

6.2.3. Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

FACTORES PUNTUACIN
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 4
Estabilidad financiera 3
Conocimiento Tecnolgico 5
Utilizacin de recursos 5
Intensidad de capital 4
Facilidad de entrada al mercado 5
Productividad / utilizacin de la capacidad 3
Poder de negociacin de los productores 4
PROMEDIO 4.2
6.2.4. Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

FACTORES PUNTUACIN
Cambios tecnolgicos 2
Tasa de inflacin 5
Variabilidad de la demanda 4
Rango de precios de productos competitivos 3
Barreras de entrada al mercado 4
Rivalidad / Presin competitiva 2
Elasticidad de precios de la demanda 6
Presin de los productos sustitutos 3
PROMEDIO (-6) 3.636=2.37

Para ubicar en la matriz:

EJE X :4.22.1=2.1

EJEY : 4.672.37=2.3
 CUADRANTE I: La empresa cuenta con un perfil agresivo, y el vector
muestra que actualmente la empresa financieramente es fuerte que ha
obtenido ventajas competitivas importantes, en una industria estable y
creciente. De acuerdo al perfil se pueden desarrollar las siguientes
estrategias que son las que se adecuan actualmente:

Diversificacin Concntrica
Integracin Vertical
Liderazgo en Costos:
Construccin de instalaciones eficientes
Reduccin agresiva de costos
Control estricto de costos
Reduccin de Gastos en I & D, ventas y publicidad.

6.2.5. Conclusin: El grupo ISM al ubicarse en el primer cuadrante, y tener un

perfil agresivo se le recomienda que adopte la estrategia de Integracin
Vertical hacia atrs, buscando posicionar, ganar propiedad y formar una
slida integracin con sus proveedores, con el fin de obtener una ptima
cadena de suministro como lo hace su potencial competidor (Coca Cola
Company).

6.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG):

6.3.1. Cielo:
Posicin del mercado, de acuerdo con Arellano Investigacin de
Marketing; Cielo disfruta de un apabullante 55.5% de las ventas totales
y se sostiene como lder del mercado de aguas de mesa.
 Crecimiento del mercado, debido a la continua bsqueda de productos
que permitan una mejor calidad de vida a sus consumidores.
6.3.2. Kola Real
Producto bandera de ISM, fuertemente posicionado, no solo nacional
sino a nivel internacional y estratos socioeconmicos bajos.
Crecimiento del mercado, ya que la industria en la que se desenvuelve
es madura, el mercado de bebidas gaseosas, presenta mucho
competidores tanto en calidad como en precio, sin embargo, estas estn
siendo desplazadas por productos ms saludables.
6.3.3. Drink Tea
La industria de bebidas saludables y energizantes, se encuentra en
constante crecimiento, por los nuevos gustos y preferencia de los
consumidores.
Este producto requiere una alta inversin para tener ms participacin
en el mercado, como campaas, esto debido a que el producto va
orientado a otro tipo de sectores de la sociedad.
6.3.4. Cerveza 3 Cruces:
La cerveza 3 cruces apunta a llegar al 20% de participacin del mercado
en el sector Premium.
Crecimiento del Mercado, pretende llegar a mercado estadounidense y
parte de Europa.
de Proporcin cartera

Cuota mercado
crecimiento de
Ao anteriorVentas Sector

Casillas Matriz
Ventas Sector
Ventas Lder
Productos

Tasa de

relativa
anual

BCG
Ventas

mercado

a b t t-1 = (t-t- = a/b

1)/t-1
AGUA 15.000.000 41% 11.000.000 57.000.000 51.000.000 11,76 1,36 ESTRELLA
CIELO
KOLA 10.000.000 27% 20.000.000 68.000.000 70.000.000 -2,86 0,50 VACAS
REAL LECHERAS
DRINK 7.000.000 19% 5.000.000 23.000.000 20.000.000 15,00 1,40 ESTRELLA
TEA
TRES 5.000.000 14% 10.000.000 32.000.000 31.000.000 3,23 0,50 INTERROG
CRUC ACIN
ES
 TOTA 37.000.000 100% 46.000.000 180*10^6 172*10^6
LES
Una vez analizado la situacin actual respecto al mercado que le
corresponde a cada Marca, se procede a evaluar y calificar a dichas
marcas, para poder estructurar la matriz BCG.

MATRIZ BCG EMPRESA..

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00
Tasa de crecimiento de mercado

5.00

0.00

-5.00

-10.00
10 1 0

Cuota relativa de mercado

Actualmente la cartera de productos, se encuentra bastante participacin,

en mercados en crecimiento, as como productos lderes en sus
respectivos mercados. En la actualidad las ventas de la cerveza Premium
TRES CRUCES se encuentran en aumento, esto indica que a corto
plazo proceder a ubicarse como Producto Estrella.

6.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE):

6.4.1. Puntuacin de la Matriz EFE:
 Factores Clave Punt Califica Puntaje
Oportunidades aje cin ponder
ado
Gran aceptacin de las 0,15 4 0,6
presentaciones de gran litraje que
tienen mayor rendimiento dirigido
para una familia numerosa logrando
menores costos de produccin y
distribucin.
Bajo consumo per cpita de bebidas 0,04 2 0,08
gaseosas y no gaseosas en el Per.
Gran afluente del fenmeno del 0,08 4 0,32
Nio, lo cual alarga la estacin de
invierno y por ende se dar una
temporada de mayores ventas.
Expansin hacia mercados 0,06 3 0,18
internacionales. La aceptacin que
ha tenido sus productos en Chile,
Republica Dominicana, Hait y
recientemente Brasil son indicios de
la gran repercusin de su xito que
obtendr al aventurarse hacia otros
mercados como la instalacin de
nuevas plantas.
Elevacin de los mrgenes tras el 0,08 2 0,16
sinceramiento de precios de las
gaseosas.
Se puede tapizar los segmentos de 0,15 4 0,60
bebidas light o bebidas funcionales.
Amenazas
La principal amenaza de la empresa 0,10 2 0,20
es seguir en la guerra de precios.
Ingreso de nuevas bebidas 0,08 3 0,24
econmicas al mercado peruano,
dado el xito obtenido con la marca
KR, se ha dado una imitacin de la
estrategia.
Aumento de la informalidad en el 0,07 4 0,28
mercado de fabricacin de bebidas
carbonatas ante la gran aceptacin
que KR obtuvo pretenden simular
su xito presentndose como una
real amenaza.
Incremento en los costos de 0,09 2 0,18
produccin y distribucin por los
aranceles elevados por la
importacin de insumos o la
imposicin de gravmenes al
producto.
 Inestabilidad poltica y econmica 0,10 4 0,40
en pases, donde ISM opera y tiene
planta de produccin.
TOTAL 1,00 3,24

6.4.2. Puntuacin de la Matriz EFI:

Peso Calificacin Peso

Factor Ponderado
FORTALEZAS
Consolidacin en el mercado 0.08 3 0.24
Precios Bajos 0.10 4 0.40
ISM posee la fuerza de ventas ms grandes en 0.08 4 0.32
la industria
Conocimiento de las estrategias a los 0.10 3 0.30
trabajadores
Posee un Sistema integrado de control de 0.06 4 0.24
Calidad
Apoyo de herramientas de Tecnologa de 0.08 3 0.24
informacin
Responsabilidad interna 0.06 3 0.18
DEBILIDADES
El nivel de percepcin del consumidor es 0.10 4 0.40
menos a su participacin de mercado, siendo
este uno de sus principales problemas
centrales.
Dificultad para expandir hacia los sectores A y B 0.08 4 0.32
debido a la estrecha correlacin de la marca con el
nivel de ingreso familiar bajo.
Cierta estacionalidad en sus ingresos, etapa que se 0.06 2 0.12
espera se reduzca cuando alcanza la etapa de
madurez dentro del mercado brasilero.
Deficiencia y falta de inters del rea comercial en 0.08 4 0.32
innovar en nuevos productos.
Facilidad en la imitacin de sabores. 0.08 2 0.16
Excesiva burocratizacin a la hora de poner en 0.04 3 0.12
marcha un proyecto debido a su estructura
centralizada.
TOTAL 1 3.36

6.4.3. Cuadrante I
 La empresa tiene un perfil agresivo, en este caso, lo que recomienda la
matriz es invertir intensamente para crecer y construir; aplicando
estrategias intensivas y de integracin como:

- Integracin Vertical hacia adelante: Montar tu propio canal de

distribucin, en la cual, la misma organizacin sea la que fabrique y
llegue directo a los minoristas o a los clientes.
- Integracin Vertical hacia atrs, la cual al principio se mencion en que
la organizacin deba en todo caso, integrar o adquirir algunos de sus
principales proveedores, y as la organizacin tendr un mejor control
sobre la fijacin de precios.
- Integracin Horizontal, fusionndose con una marca ya posicionada en
el mercado, con un segmento muy bien complementado para as crear
un producto desde cero, que compita con el mismo.

6.4.4. Conclusin

Se recomienda utilizar la integracin hacia atrs, para poder ganar un

mayor control con los distribuidores, y poder llegar a los lugares, donde
no pueda llegar la competencia, as poder fidelizar a los clientes.

6.5. M
A
T
R
I
Z

DE LA GRAN ESTRATEGIA:
CUADRANTE 2 CUADRANTE 1
Evaluar seriamente su enfoque de Concentracin continua en los
mercado. mercados actuales y en los productos
Es una industria que est en es una estrategia apropiada.
crecimiento pero no pueden competir Si tiene exceso de recursos las
con eficacia y necesita determinar estrategias de integracin directa,
por qu el enfoque actual es ineficaz hacia atrs y horizontal resultan
Se encuentra en una industria de eficaces
rpido crecimiento de mercado, Si depende mucho en 1 producto la
debera considerarse primero una diversificacin relacionada podra
estrategia intensiva. reducir riesgos.
Si carece de competencia distintiva o Las empresas estn en condiciones
ventaja competitiva debe de aprovechar las oportunidades
considerarse primero la integracin externas.
horizontal.
CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
Compiten industrias de lento Tiene una posicin competitiva fuerte
crecimiento y tienen posiciones pero est en una industria de lento
competitivas dbiles. crecimiento.
Deben realizar algunos cambios las Tiene la fortaleza suficiente para
empresas para evitar un mayor lanzar programas diversificados en
descenso o liquidacin. reas de crecimiento prometedoras
Primero habr que reducir costos ms Altos flujo de efectivo y necesidades
cuantiosos y los activos de crecimiento interno limitadas
Retirar recursos del negocio actual Sueles seguir una diversificacin
para diversificar exitosa relacionada o no relacionada.