A0314 MA Metodología de Sistemas ED1 V1 2017

ASIGNATURA
METODOLOGA DE SISTEMAS
Esther Balbuena Alarcn

Asignatura Metodologa de Sistemas
Primera edicin
Huancayo, de 2017
De esta edicin
Universidad Continental
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Per
Telfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo electrnico: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://www.continental.edu.pe/
Versin e-book
Disponible en http://repositorio.continental.edu.pe/
ISBN electrnico N. 978-612-4196-
Direccin: Emma Barrios Ipenza

Edicin: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edicin: Andrid Poma Acevedo
Asesor didctico: Fabio Contreras Or
Correccin de estilo: Guido Clifer Castillo Gutierrez
Diseo y diagramacin: Alexander Frank Vivanco Matos
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o transmitido por
un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio sea mecnico, fotoqumico,
electrnico, magntico, electro-ptico, por fotocopia, o cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad
Continental.
NDICE
INTRODUCCIN 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 10
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA 10
UNIDADES DIDCTICAS 10
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 10
UNIDAD I: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA 11

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 11
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 11
TEMA N 1: Dadme una palanca y mover el mundo 12
1 Disciplinas de la organizacin inteligente 12
1.1 Pensamiento sistmico 12
1.2 Dominio personal 12
1.3 Modelos mentales 13
1.4 Construccin de una visin compartida 13
1.5 Aprendizaje en equipo 13
2 La quinta disciplina 13
3 Introduccin a la dinmica de sistemas 13

3.1 Metodologa de sistemas 14
4 Dinamica de sistemas 14
5 Diagramas de influencia o crculos de causalidad 14

5.1 Elementos del diagrama de influencias 15
5.2 Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras; los ladrillos del pensamiento sistmico 16
ACTIVIDAD FORMATIVA N 1 20
TEMA N 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 21

1 Siete barreras para el aprendizaje 21
2 Diagrama de niveles y flujos. 22

2.1 Razn de cambio y acumulacin 22
2.2 Elementos del diagrama de niveles y flujos 22
2.3 Diagramacin 24
2.4 Identificacin de niveles y flujos 24
2.5 Variables auxiliares, multiplicadores y no linealidades 25
LECTURA SELECCIONADA N 1 26
TEMA N 3: Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 27

1 El juego de la cerveza 27
1.1 El minorista 27
1.2 El mayorista 28
1.3 La fbrica de cervezas 29
1.4 Lecciones del juego de la cerveza 29
2 La estructura influye sobre la conducta 30
3 Redefiniendo el margen de influencia: Cmo mejorar nuestro desempeo en el juego de la cerveza 31
4 Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar 31
5 Transformando modelos dinmicos. De diagrama de influencias a diagrama de niveles y flujos 32

5.1 Diagrama causal de la deforestacin causada por la produccin de aceite de palma 32
5.2 Reglas bsicas en la construccin de diagramas de niveles y flujos 33
5.3 Diagrama de niveles y flujos del reciclaje de RAEE sector celulares 35
TEMA N 4: Las leyes de la quinta disciplina 37

1 Las once leyes de la quinta disciplina 37
1.1 Los problemas de hoy se derivan de las soluciones del ayer 37
1.2 Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema 37
1.3 La conducta mejora antes de empeorar 37
1.4 El camino fcil lleva al mismo lugar 37
1.5 La cura puede ser peor que la enfermedad 37
1.6 Lo ms rpido es lo ms lento 38
1.7 La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio 38
1.8 Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes 38
1.9 Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 38
1.10 Dividir un elefante no genera dos elefantes pequeos 38
1.11 No hay culpa 38
2 Modelos dinmicos 39
2.1 Proceso de modelacin 39
2.2 El modelado como proceso iterativo 40
GLOSARIO 42
BIBLIOGRAFA 43
AUTOEVALUACIN N1 44
UNIDAD II: LA QUINTA DISCIPLINA 45

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 45
TEMA N 1: Un cambio de enfoque 46
1 Ver el mundo de nuevo 46
2 Retrasos o demoras 46
3 Retrasos de materiales 47
TEMA N 2: Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos 50

1 Arquetipo: Lmites de crecimiento 50
2 Arquetipo: Desplazamiento de la carga 51
3 Retrasos de informacin 54
TEMA N 3: El principio de la palanca 57

1 Cuando creamos nuestras propias limitaciones de mercado 57
1.1 Anlisis de caso 57
2 Crecimiento autolimitado vs. Crecimiento autosostenido. 60
TEMA N 4: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque 61

1 Los peligros de ser pionero. 61
2 Pensamiento sistmico aplicado a lo que ocurri en People Express 61
GLOSARIO DE LA UNIDAD 64
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 65
AUTOEVALUACIN N 2 66
UNIDAD III: ESTRUCTURAS GENRICAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS 68

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 68
TEMA N 1: Estructura genrica con realimentacin positiva y con realimentacin negativa 69
1 Estructura genrica de realimentacin positiva 69
1.1 La estructura genrica crecimiento exponencial 70
1.2 Comportamiento del modelo 70
1.3 Comportamientos producidos por la estructura genrica 71
2 Estructura genrica de realimentacin negativa 72

2.1 La estructura genrica: Bsqueda de meta 72
2.1.1 Diagrama del modelo 73
2.1.2 Ecuaciones del modelo 73
2.1.3 Comportamiento del modelo 74
2.1.4 Comportamientos producidos por la estructura genrica 74
TEMA N 2: Estructura genricas con comportamiento sigmodial y comportamiento oscilatorio 77
1 Estructuras genricas con comportamiento sigmodial. 77
1.1 Estructura genrica 77
1.1.3 Comportamiento del modelo 79
2 Estructuras genricas con comportamiento oscilatorio 80
2.1 Estructura genrica 80
BIBLIOGRAFA 83
UNIDAD IV: ANALISIS Y EXPLOTACIN DE MODELOS DINAMICOS 86

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 86
TEMA N 1: Introduccin al anlisis de sensibilidad de un modelo 87
1 Simulacin 87
1.1 Escenarios de simulacin 87
2 Anlisis de sensibilidad 88
3 Caso: Propagacin de epidemia 89

3.1 Diagrama del modelo 89
3.2 Ecuaciones del modelo 90
3.3 Comportamiento del sistema 91
3.4 Anlisis de sensibilidad 91
3.4.1 Valor inicial de personas enfermas 91
3.4.2 Parmetro duracin de la enfermedad 92
3.4.3 Parmetro de probabilidad de contagio 93
TEMA N 2: Validacin de modelos de dinmica de sistemas 96

1 Preguntas que los usuarios de un modelo deberan formularse, pero que usualmente no se hacen 96
1.1 Propsito, adecuacin, lmites 96
1.2 Estructura fsica 96
1.3 Estructura de toma de decisiones 96
1.4 Robustez y sensibilidad a suposiciones alternativas 96
1.5 Pragmtica y polticas de uso del modelo 97
2 Modelamiento Protector vs. Modelamiento Reflexivo. 97
3 Prueba de modelos en la prctica 97
3.1 Prueba de lmites 97
3.2 Pruebas de evaluacin de la estructura 98
3.3 Consistencia dimensional 98
3.4 Valoracin de parmetros 98
3.5 Condiciones extremas 98
3.6 Errores de integracin 99
3.7 Reproduccin del comportamiento 99
3.8 Anomalas de comportamiento 99
3.9 Pertenencia a otros sistemas (miembros de una familia) 99
3.10 Comportamiento sorpresivo 99
3.11 Anlisis de sensibilidad 99
3.12 Mejoramiento del sistema 100
4 Casos prcticos 100

4.1 Caso 1 100
4.2 Caso 2 101
TEMA N 3: Explotacin de modelos (Interfases) 102

1 Micromundos o mundos virtuales para el aprendizaje organizacional 102
2 Toma de decisiones 102
2.1 Decisiones y reglas de decisin 103
2.2 La empresa como sistema social 103
BIBLIOGRAFA 106
ANEXOS 109
INTRODUCCIN
L a presente asignatura se desarrolla en la

modalidad virtual y el presente manual
autoformativo es un material didctico importante
donde se explica el proceso de modelado sistmico
y las configuraciones naturales o arquetipos. Unidad
III: Estructuras genricas ahondamos en los sistemas
para su aprendizaje. de retroalimentacin y las estructuras genricas en
S y oscilatorias. Unidad IV: Anlisis y explotacin de
Esta asignatura tiene como finalidad proporcionar modelos dinmicos aprenderemos como realizar el
al estudiante, los conocimientos necesarios para anlisis de sensibilidad y acerca de otros mtodos
aplicar los principios de la dinmica de sistemas, para de prueba para afinar los modelos, adems de
plantear soluciones a problemas que se presentan conocer los mbitos de explotacin de los modelos
en sistemas complejos. dinmicos.
El presente material para la asignatura de Es importante que el estudiante desarrolle un

Metodologa de Sistemas, consta de cuatro unidades: permanente estudio de su manual, as como la
Unidad I: Nuestros actos crean la realidad y pueden investigacin en otros textos y va internet. El
cambiarla donde se desarrollan las disciplinas contenido del material se complementar con las
de la organizacin inteligente, los problemas de lecciones por video clase.
aprendizaje, los diagramas de influencias y diagramas
de niveles y flujos. Unidad II: La quinta disciplina EL AUTOR
METODOLOGA DE SISTEMAS
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA
Aplica la dinmica de sistemas a situaciones problemticas de la realidad con responsabilidad y trabajando en equipo.
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Estructuras genricas y
Nuestros actos crean la realidad y Anlisis y explotacin de modelos
La quinta disciplina comportamiento de los sistemas
pueden cambiarla dinmicos
dinmicos
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1era. Semana y 2da. Semana 3era. Semana y 4ta. Semana 5ta. Semana y 6ta. Semana 7ma. Semana y 8va. Semana
24 horas 24 horas 24 horas 24 horas
UNIDAD I NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA 11
UNIDAD I: Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I
CONTENIDOS LECTURAS SELECCIONADAS ACTIVIDADES
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N 1: Dadme una palanca y mover el mundo 1. Integra el pensamiento sistmico Responsabilidad y trabajo en equipo.
1. Disciplinas de la organizacin inteligente. como una disciplina del aprendizaje
2. La quinta disciplina organizacional.
3. Introduccin a la dinmica de sistemas. 2. Enfoca los problemas organizacionales
4. Diagrama de influencias o crculos de causalidad. desde un punto holstico.
Tema N 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Actividad N 1

1. Siete barreras para el aprendizaje.
2. Diagrama de niveles y flujos. 1. Realiza la aplicacin del pensamiento
sistmico mediante la elaboracin de un
Lectura seleccionada N 1 diagrama de influencias.
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias
y herramientas para construir la organizacin abierta al
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 19-20. Disponible en
ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
Tema N 3: Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro

propio pensamiento?
1. El juego de la cerveza
2. La estructura influye sobre la conducta
3. Redefiniendo el margen de influencia.
4. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
5. Transformando modelos dinmicos.
Tema N 4: Las leyes de la quinta disciplina

1. Las once leyes de la quinta disciplina
2. Modelos dinmicos.
Lectura seleccionada N 2
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 23 y 24. Disponible en
https://goo.gl/FZIhMg
Autoevaluacin N1
12
TEMA N 1: Dadme una palanca y mover el mundo
Alguna vez has odo hablar de las organizaciones inteligentes? Sabes que las caracteriza? En este captulo abordaremos estos conceptos y
las disciplinas que una organizacin necesita para convertirse en una organizacin inteligente. Para esto nos basaremos en el captulo uno
del libro La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje de Peter Senge (2004).
Hemos aprendido a solucionar las tareas complejas fragmentando la realidad, es decir partindola para analizarla, pero
esta prctica continua afecta nuestra capacidad de ver la imagen general de las cosas, perdiendo de vista que todo est
interrelacionado, que tiene un efecto en su entorno, as como es afectado por el entorno.
Para la construccin de una organizacin inteligente es necesario destruir la

ilusin de que el mundo est compuesto de fuerzas separadas y desconectadas
y adquirir la actitud de percibir el mundo en base a totalidades.
Pero qu es una organizacin inteligente: es aquella que aprende continuamente, tanto ella como sus miembros, en estas
organizaciones la gente tiene libertar para aprender y crear, libertad para aspirar colectivamente y aprender en conjunto.
Es una organizacin con un enfoque integrador, flexible en su estructura y que aprovecha el entusiasmo y la capacidad de
aprender de todos sus miembros, convirtiendo al aprendizaje en la variable central de su evolucin y desarrollo.
En un mundo globalizado caracterizado por el incremento de la interconexin, la complejidad y el dinamismo creciente de

los negocios, la sostenibilidad de la empresa depender de lograr que su velocidad de aprendizaje y la consecuente evolucin
se convierta en su ventaja competitiva.
Las organizaciones inteligentes se forman basadas en la capacidad de aprender de las personas, esta capacidad es inherente a la
naturaleza humana y un anhelo natural que se manifiesta desde los primeros aos de vida. Reconocen y valoran la capacidad de
sus miembros y lo consideran como el recurso ms importante dentro de la organizacin. Este factor los convierte en ambientes
atractivos donde se potencia el desarrollo personal para alcanzar el desarrollo organizacional a diferencia de las organizaciones
tradicionales donde no se confa en la capacidad del personal ni en su compromiso con la empresa.
Otra de las diferencias entre estos dos tipos de organizaciones es que el liderazgo en las organizaciones tradicionales se centraliza
en las personas que dirigen y en las organizaciones inteligentes se promueven la participacin activa de todos sus miembros y el
ejercicio del liderazgo desde su posicin dndoles la capacidad de afectar e influenciar el rumbo de la organizacin.
1. Disciplinas de la organizacin inteligente
El concepto de disciplina aqu abordado se refiere a un cuerpo terico y tcnico que requiere estudio y dominio para
ser llevado a la prctica con xito. La prctica de estas disciplinas requiere de un compromiso constante de la bsqueda
del aprendizaje, ya que nunca llegamos al conocimiento pleno de algo. Las disciplinas de la organizacin inteligente
son personales porque se relacionan con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y nuestra manera de aprender e
interactuar.
Estas disciplinas se han forjado a lo largo de los aos y de una manera independiente, pero que en conjunto aportarn a
la construccin de verdaderas organizaciones con capacidad de aprendizaje, que busquen perfeccionarse para construir
su realidad deseada.
1.1. Pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud de percibir la realidad en funcin de totalidades, teniendo en cuenta las interacciones
que existen entre las partes, estas interacciones son invisibles por lo que muchas veces pasan desapercibidas. Estas partes
y sus interacciones conforman un sistema, el cual puede ser de diferentes naturalezas. Por ejemplo, un auto es un sistema
fsico donde cada parte y la forma en que estas interactan lo caracterizan; una familia, una empresa y otras organizaciones
humanas tambin son sistemas. Al ser nosotros parte de estos sistemas se nos dificulta ver los patrones de cambio y solemos
enfocarnos en visiones aisladas o instantneas que no ayudan a resolver los problemas ms profundos.
El pensamiento sistmico provee un marco terico y herramientas que ayudan a clarificar los patrones totales y hacer
posible su modificacin.
1.2. Dominio personal
Dominio se refiere aqu, a la destreza o buen conocimiento de una ciencia, arte, idioma, etc., y no a la que supone el poder
o ascendencia que se ejerce sobre otras cosas o personas. Un ejemplo de este dominio es el que logra un individuo que
domina el idioma ingls como segunda lengua, es decir ejerce esta habilidad con destreza.
El dominio personal implica ahondar en los verdaderos intereses personales y conocer las capacidades propias para
formular y aclarar la visin personal, y concentrar los esfuerzos en alcanzarla, esta disciplina es el cimiento espiritual de
la organizacin inteligente. La capacidad de aprender de una organizacin depende de la capacidad de sus miembros, si
estos estn comprometidos con su crecimiento personal podrn comprometerse con el crecimiento de una organizacin
que a su vez se interese por el crecimiento de las personas que lo conforman.
1.3. Modelos mentales
Los modelos mentales son representaciones internas de la realidad, compuesto de supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Al ser algo interno es
posible que cada individuo tenga diferentes representaciones para una misma realidad, estos modelos afectan nuestra
conducta, aunque no tengamos conciencia de ello.
Tambin en las organizaciones existen patrones mentales muy arraigados y que pueden entorpecer la puesta en prctica
de iniciativas comerciales u organizacionales que entran en conflicto con estos modelos.
En la mayora de los casos estos modelos estn ocultos, y se fortalecen en la medida que un mayor nmero de personas
lo comparten. Reconocer estos modelos y trabajar en modificarlos es provocar el aprendizaje. Por ejemplo, una empresa
donde se cree que los clientes vienen con reclamos infundados, dedicar muy poco tiempo y otros recursos a la atencin
del cliente perdiendo la oportunidad de aprender de las necesidades de sus clientes.
Para modificar modelos mentales es necesario primero aprender a mirar hacia adentro para identificar estos modelos
internos y sacarlas a la superficie para un riguroso examen. Tambin a aprender a exponer las ideas de una manera abierta
y receptiva.
1.4. Construccin de una visin compartida
Para el crecimiento de una organizacin es necesario contar con metas, valores y misiones compartidas. Cuando existe
una visin genuina, es decir una imagen del futuro que se procura crear y no tan solo una visin formal, las personas
aprendern porque lo desean y no por imposicin.
Esta disciplina abarca un conjunto de principios y prcticas rectoras que ayudarn a pasar de una visin individual a una
visin compartida que genere un verdadero compromiso de los miembros de la organizacin.
1.5. Aprendizaje en equipo
La unidad de aprendizaje en las organizaciones inteligentes son los equipos, si estos aprenden la organizacin aprende. Los
equipos que aprenden a operar de manera coordinada obtendrn resultados extraordinarios y acelerarn el crecimiento
de sus miembros.
Esta disciplina comienza con el dilogo, abandonando los supuestos e ingresar a un pensamiento en conjunto. Este
dilogo debe implicar el enriquecimiento del significado con las percepciones de los participantes del grupo. Tambin,
es necesario reconocer los patrones de interaccin que detonan el aprendizaje en equipo. Algunos patrones de defensa
enraizados en el equipo podran actuar como limitantes pero si se les detecta y se les saca a la superficie de manera creativa
pueden convertirse en aceleradores del aprendizaje.
2. La quinta disciplina
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina porque se requiere que las cinco disciplinas se desarrollen en conjunto.
Es la disciplina que integra a las dems en un cuerpo de teora y prctica (Figura 1).
El principio de sinergia en los sistemas nos dice que el resultado de trabajar como un todo supera a la adicin de los
esfuerzos individuales, de esta manera el enfoque sistmico alienta el desarrollo de todas las disciplinas en conjunto frente
a la notoriedad de alguno de ellos. Este nuevo enfoque lleva a la organizacin a percibirse conectado con el mundo y no
aislado de l, y a tomar responsabilidad de su destino sabiendo que los problemas del hoy provienen de sus actos pasados.
Su gente descubre cmo crear su realidad y como modificarla, esta es la palanca que provoca el cambio.
3. Introduccin a la dinmica de sistemas
Iniciamos esta parte repasando el concepto de sistema. Una definicin genrica de sistema fue proporcionada por
Bertalanffy (1976) quien lo define como un complejo de elementos interactuantes (p. 33). Tomando el concepto
podemos decir que un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s con el objeto de llegar
a una meta. Un sistema es un aspecto de la realidad y son las interacciones las que le agregan complejidad. Las partes de
un sistema se caracterizan por sus atributos de modo que las influencias entre las partes se convierten en relaciones entre
los atributos caractersticos.
14
3.1. Metodologa de sistemas
Estudiar un aspecto de la realidad basado en el enfoque de sistemas consiste en analizar los componentes que conforman
el sistema y como estos se integran para formar una unidad. Se estudia el todo sin perder de vista sus partes y viceversa.
Dominio Personal
Ahondar en nuestros verdaderos intereses y
aspiraciones para aclarar y renovar la visin
personal, concentrar las energias en alcanzar
el objetivo planteado.
Modelos mentales
Pensamiento sistmico
ORGANIZACIN Modificar supuestos
Es la actitud de hondamente arraigados,
percibir la realidad INTELIGENTE
generalizaciones e imgenes
en terminos de que influyen sobre nuestro
totalidades. modo de comprender el
mundo y actuar.
Aprendizaje en equipo
Comienza con el dilogo, eliminar supuestos
e ingresar a un pensamiento conjunto. si
los equipos aprenden las organizaciones
aprenden.
Figura 1. Las cinco disciplinas de la organizacin inteligente. Elaboracin propia
Las partes tienen sentido no como partes individuales sino como parte de algo mayor, y se estudia el todo sin perder de
vista que est conformado por esas partes. El mtodo que aplicamos para tratar problemas complejos donde la presencia
de sistemas es dominante se denomina metodologa de sistemas, y la dinmica de sistemas sera un caso particular de esta
metodologa.
4. Dinmica de sistemas
La dinmica de sistemas es una disciplina que combina la teora, mtodos y filosofa, necesarios para analizar y sintetizar
el comportamiento de sistemas complejos.
Las herramientas que aportan la dinmica de sistemas -desde los diagramas de influencias hasta los modelos informticos-
nos permitirn representarlas interacciones que se producen al interior de un sistema, y explicar cmo se genera su
comportamiento.
5. Diagramas de influencia o crculos de causalidad
Nuestro lenguaje occidental posee una estructura lineal que no ayuda a describir la realidad como realmente es, constituida
por crculos. Por ello necesitamos un nuevo lenguaje que nos permita describir problemas dinmicamente complejos y
opciones estratgicas.
Un diagrama de influencias o tambin conocido como diagrama causal

es una herramienta que nos permite representar un problema complejo
usando grafos para dar mayor claridad acerca de los elementos involucrados
y sus interacciones de manera que los podamos analizar antes de tomar
decisiones. Al conjunto de relaciones o interacciones entre los elementos de
un sistema se le denomina estructura del sistema.
5.1. Elementos del diagrama de influencias
Abordaremos esta explicacin, basados en la propuesta de modelado del profesor Aracil (1995) en su publicacin
Dinmica de Sistemas, iniciando con el ejemplo del llenado de un vaso con agua. En lenguaje sencillo diramos que
consiste en mantener la llave abierta mientras se verifica que el nivel del agua en el vaso es inferior al nivel deseado.
El proceso que lo describiramos de la siguiente manera: el agente (persona que llena el vaso) compara el nivel de agua
contenido en el vaso con el nivel deseado, si existe diferencia acta sobre el cao, de manera que influya sobre el nivel del
agua, que es de nuevo comparado con el nivel deseado, cuando estas dos cantidades se van asemejando se va cerrando el
cao, hasta que, al ser iguales, se cierra definitivamente.
Analizando este ejemplo podemos identificar los factores claves para describirlo, que son el nivel alcanzado en el vaso,
el nivel deseado, la discrepancia entre ambos niveles, y el flujo de agua que modifica el nivel. Estos elementos estn
unidos por flechas que nos indican la influencia que tiene uno sobre el otro. Por ejemplo, el nivel alcanzado por el agua
depender del flujo de agua, lo que se indica con una flecha que va desde flujo de agua a nivel alcanzado. Adems, la
discrepancia se calcula comparando el nivel alcanzado con el nivel deseado. Y esta discrepancia a su vez influye sobre el
nivel de agua.
Graficando todas estas relaciones obtenemos el diagrama de la figura 2, en el aparecen la flecha que une el nivel con la
discrepancia, la discrepancia con el flujo de agua y por ltimo el flujo de agua con el nivel, formando un crculo cerrado
o rizo de relaciones de influencias, conocido como bucle o proceso de realimentacin. Este proceso opera continuamente
para llevar el agua al nivel deseado.
Figura 2. Diagrama bsico del proceso de llenar un vaso de agua: a) con un grafo orientado; b) con un grafo signado.
(Aracil, 1995, p 20).
Muchas veces confundimos el trmino realimentacin o feedback, con recoger las opiniones sobre un acto realizado, pero
para el pensamiento sistmico el concepto es ms amplio y se refiere a todo flujo recproco de influencia. Es un axioma
del pensamiento sistmico que no existen influencias en una sola direccin, sino que son causa y efecto a la vez.
Al tratar de describir el proceso caemos en descripciones parciales como: estoy llenando un vaso de agua o de otra manera:
el nivel del agua del vaso me controla la mano para controlar el flujo del ao. El enunciado ms completo debe abarcar
todo el proceso: mi propsito de llenar un vaso de agua crea un sistema que permite que el agua fluya manteniendo la llave
abierta mientras el agua no alcance el nivel deseado. En otras palabras, la estructura causa la conducta.
16
Adems, es necesario incluir al agente como parte del proceso de realimentacin, y no como un ente separado o que provoca
todo. Este cambio de enfoque nos permitir ver que somos parte de todo, y que continuamente estamos influenciando
y recibiendo influencia de la realidad. Esto cambia tambin el sentido tico de la responsabilidad, en una visin lineal
siempre hay un agente que tiene la responsabilidad o culpa sobre los problemas, incluso podramos encontrarlo como
un enemigo oculto en nosotros mismos. El pensamiento sistmico sugiere que todos compartimos la responsabilidad por
los problemas generados, aunque esto no supone que todos tengamos el mismo nivel de apalancamiento para modificar
el sistema.
En general dos elementos de un sistema (A y B), donde B recibe influencia

de A, se representa como: A B que significa que B es una funcin de A, B =
f(A), aunque no conozcamos la funcin f.
Con un signo sobre la flecha podemos indicar si la relacin es positiva

(variacin en el mismo sentido) o negativa (variacin en sentido contrario).
A este se le conoce como grafo signado. Por ejemplo A B, significa que si
A aumenta, B tambin aumenta y si A disminuye B har lo mismo. Estas
representaciones tienen un carcter cualitativo que aporta informacin
valiosa sobre la estructura del sistema.
Recomendaciones y errores que se deben evitar al construir diagramas de influencias:
Veamos algunos puntos a tener en cuenta para la elaboracin del diagrama de influencias:
- Identificar todas las variables posibles, seas cuantitativa o cualitativa.

- Revisar las variables identificadas para determinar si hay redundancia o si realmente son crticas o no para la
solucin del problema.
- Nombrar las variables usando sustantivos en vez de verbos.
- Se recomienda usar nombres en sentido positivo o neutral. Por ejemplo, Prestigio de la empresa en vez de
desprestigio.
Se debe evitar cometer los siguientes errores:
- Nombrar a las variables con nombres que no sugieren cantidad.

- Usar nombres que sugieren incremento o decremento (polaridad).
- Tomar en cuenta variables y relaciones que logran ciclos pero que no explican el fenmeno en cuestin.
- Redundancia en las relaciones para explicar efectos que otras relaciones ya lograron.
- Hacer diagramas muy simples para problemas complejos o diagramas muy grandes y elaborados para situaciones
simples.
- Diagramas que presentan ciclos que no permiten la realimentacin.
5.2. Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras; los ladrillos del pensamiento sistmico.
Existe dos tipos de procesos o bucles de realimentacin: positiva o de refuerzo y negativa o de equilibro.
5.2.1 Bucle de realimentacin positiva o de refuerzo
Estos bucles son los motores del crecimiento. La realimentacin reforzadora tambin puede acelerar el
deterioro, como la prdida de valor de una moneda debido a la falta de confianza en la economa local que
provoca que siga decayendo su valor a medida que la confianza lo hace tambin.
Cuando estamos en un sistema de realimentacin positiva es posible que no veamos como los actos pequeos
pueden provocar grandes consecuencias. Por ejemplo, un maestro no puede ver cmo sus expectativas pueden
influir sobre el desempeo de sus estudiantes. Si veo a un alumno con alto potencial, le dedicar atencin
especial para desarrollar su potencial, cuando el estudiante progresa verifico que mi posicin inicial era la
correcta e incido ms en apoyarlo. En cambio, a los que considero despreocupados y sin inters, no les aporto
mayor atencin y su desempeo empeora verificando mi expectativa inicial. Esto funciona como una profeca
autocumplida o tambin conocida como el efecto Pigmalin.
En un bucle reforzador todas las influencias son positivas, y las negativas

que pudieran existir se anulan por pares. En este tipo de ciclo un estado
determina una accin, esta accin refuerza este estado, y as indefinidamente,
un acto pequeo crece como una bola de nieve.
Algunos procesos son crculos viciosos porque amplifican una mala situacin inicial, como una deuda sujeta
a un inters alto, pero tambin hay crculos virtuosos que se refuerzan en direcciones deseadas. Estos ciclos
producen un crecimiento exponencial, veamos su representacin genrica en la figura 3.
Figura 3. a) Estructura de realimentacin positiva y b) comportamiento correspondiente. (Aracil, 1995, p 26).
Se puede decir, tambin que se trata de un ciclo que amplifica las perturbaciones y, por tanto, inestabiliza al sistema, por
ejemplo, si A aumenta provoca que aumente B, y este aumento hace que C aumente que a su vez provoca un crecimiento
de A, provocando la consecucin del ciclo indefinidamente.
La carrera armamentista entre Estados Unidos y la Unin Sovitica iniciada despus de la Segunda Guerra Mundial es
un ejemplo de sistema con ciclo reforzador que produce un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos. Lo
podemos ver en la figura 4 y se lee como proceso de fabricacin de armas por los EE UU y la Unin sovitica alentado
por la amenaza percibida del armamento de su opositor. A ms armas americanas, crece la amenaza para la URSS, quien
a su vez siente la necesidad de construir ms armas y aumenta su fabricacin de armas que representan amenaza para EE
UU, que a su vez responde con la fabricacin de ms armas produciendo un crecimiento acelerador de armamentos en
ambos bandos.
Necesidad
de construir Armas
armas soviticas
soviticas
Amenaza
para la Amenaza
Unin para EE UU
Sovitica
Necesida de
Armas construir
americanas armas en EE
UU
Figura 4. Diagrama de influencias de la carrera armamentista. (Senge, 2004, p 60)

18
A menudo estos procesos reforzadores toman a las personas por sorpresa debido a la rapidez con la que se aceleran, el
problema se nota cuando resulta ser demasiado tarde. Por ejemplo, la extincin de una especie sigue un proceso lento y
gradual por largos aos para luego desencadenar un rpido final.
5.2.2. Bucle de realimentacin negativa o compensadora.
Este tipo de bucle acta de manera tal que, si un factor externo perturba
alguno de sus elementos, el sistema acta para anular esta perturbacin
autocorrigindose para mantener una meta u objetivo, son bucles que
buscan la estabilidad del sistema.
A menudo la meta del sistema puede ser implcita o tcita, provocando problemas a la administracin de la organizacin si
no se le conoce. Si esta meta no es de nuestro agrado nuestros esfuerzos por cambiar la situacin sern frustrados a menos
que se plantee cambios en la estructura para cambiar la meta o debilitarla.
En la realidad hay procesos compensadores en todas partes, estn detrs de todo comportamiento que se orienta a una
meta. Por ejemplo, en el cuerpo humano tenemos los procesos que regulan la temperatura y el equilibrio. Cuando la
temperatura baja la realimentacin compensadora nos manda una sensacin de frio que nos lleva a abrigarnos ponindonos
ropa de abrigo y as mantenernos a la temperatura adecuada. Vemos su representacin genrica en la figura 5.
Veamos como ejemplo el diagrama de influencias para el caso de un objeto que cae. Iniciamos identificando las variables
que describen el comportamiento: velocidad del objeto que desciende, aceleracin de la gravedad y resistencia al aire.
Figura 5. a) Estructura de realimentacin negativa y b) comportamiento correspondiente. (Aracil, 1995, p 24)
De la fsica sabemos que, al dejar caer un objeto desde el reposo, la velocidad va incrementndose a medida que cae
producto de la influencia de la aceleracin de la gravedad, esta sera una influencia de polaridad positiva. A su vez
mientras cae el objeto sufre la resistencia del aire el cual se opone al movimiento reduciendo la velocidad de cada, lo que
representa una influencia de polaridad negativa. Esta resistencia crece al crecer la velocidad de cada buscando estabilizar
el sistema, estamos frente a un bucle de realimentacin negativa. El diagrama resultante lo podemos ver en la figura 6:
Aceleracin
Gravitacional
+
_ Velocidad del
objeto descendente
Resistencia del aire +
Figura 6. Diagrama de influencias para un cuerpo que cae. Elaboracin propia
Otro ejemplo lo tenemos en la representacin de la demanda de atencin de los clientes de un restaurante representada
en la figura 7. Existe una capacidad de atencin a clientes fija. Cuando la demanda de atencin por parte de los clientes
crece, tambin crece el tiempo de espera (brecha entre lo deseado y lo real) provocando que baje la satisfaccin de los
clientes y afecte negativamente a la reputacin del restaurante, y a su vez esto afecte disminuyendo la demanda de los
clientes hacindola tender a una meta implcita.
Capacidad
Demanda de
de atencin
instalaciones
Reputacin Tiempo de
del restaurtante espera
Satisfaccin
de clientes
Figura 7. Diagrama de flujo de demanda de atencin de un restaurante. Elaboracin propia.
Comprender los procesos compensatorios explcitos e implcitos de un organismo u organizacin permitir comprender
su funcionamiento. Pero por lo general es ms difcil identificar los procesos compensadores que los reforzadores pues
parece que nada est pasando. El proceso compensador mantiene el status quo, aunque todos deseen el cambio.
Cuando parece estar hacindose mucho esfuerzo y nos mantenemos en el mismo lugar, estamos en un proceso
compensador; cuando intentamos cambios organizacionales y hay resistencia al cambio, tenemos uno o ms procesos
compensadores. Hay una meta oculta y el sistema est reaccionando para mantenerla. Reconocer esas metas implcitas
ser el primer paso para tratar con ellas y las relaciones de poder que las fortalecen.
20
ACTIVIDAD FORMATIVA N 1
1. Elabora un cuadro resumen de las cinco disciplinas de la organizacin inteligente.
Instrucciones:
a) Lee y analiza los contenidos presentados en este tema.
b) Determina las ideas esenciales del texto.
c) Reduce estas ideas a trminos breves y concisos.
d) Organiza de manera creativa y organizada tu cuadro resumen reflejando las relaciones de las ideas esenciales del
contenido.
Para la elaboracin del cuadro resumen puedes revisar https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/

semillas/621113_1_VIRTUAL-2015/contenidos/documentos/05_cuadro_resumen.pdf
2. Responda brevemente:
a) Para qu sirve un diagrama de influencias?

b) Cules son los elementos de un diagrama de influencias?
3. Elabora un diagrama de influencias para los siguientes sistemas:
- Produccin de fbrica
- Poblacin de gallinas en una granja
4. Explique en no ms de 5 reglones si las afirmaciones que se hacen de cada diagrama de la figura 8 son correctas o no
y por qu.
Estrs
Tareas pendientes
Salud fsica
a)
Promocin
Capacitacin
Gestin de
personal
proyectos
Responsabilidades
b)
Figura 8. Diagramas de influencias. Elaboracin propia.
a) Muestra un ciclo de realimentacin positiva

b) Es un ciclo de realimentacin negativa.
TEMA N 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
La mitad de las mayores empresas alcanza una longevidad promedio aproximadamente de cuarenta aos. Aunque los sntomas
de que las empresas estaban en problemas existan en la mayora de los casos no fueron detectados y tratados oportunamente.
La mayora de las empresas aprende mal. El modo como estn estructuradas, operan e interactan genera problemas de
aprendizaje.
1. Siete barreras para el aprendizaje
Como es crtico para el sano desarrollo de un nio que tenga problemas de aprendizaje y cuanto ms, sino se identifica y
trata oportunamente, lo es para las organizaciones donde suelen pasar desapercibidas. Veamos cules son los problemas
de aprendizaje que se presentan:
1.1. Yo soy mi puesto:
Ocurre cuando estamos tan identificados en lo que hacemos y lo confundimos con nuestra propia identidad, Por ejemplo,
de acuerdo a nuestro puesto respondes soy un vendedor o soy un cajero, etc. y nos vemos dentro de un sistema donde no
tenemos ninguna influencia.
Cuando este es nuestro concepto, cumplimos nuestro trabajo y vemos nuestra responsabilidad limitada por nuestro puesto
y no consideramos los efectos resultantes de las interacciones con otras partes.
1.2. El enemigo externo:
Generalmente tenemos la tendencia a culpar a un factor externo de las cosas malas que nos ocurren. Por ejemplo, frente
a una cada en las ventas podemos pensar que los vendedores son los responsables, ellos a su vez responsabilizan al rea de
marketing por la tctica aplicada, y estos a manufactura por la calidad de los productos.
1.3. La ilusin de hacerse cargo:
Se entiende generalmente como proactividad a la actitud de hacerse cargo antes que se haga mayor el problema sin
esperar que alguien ms lo haga. Sin embargo, si lo analizamos atentamente podemos ver que esta es tambin una actitud
reactiva frente a lo que identificamos como una amenaza externa.
La verdadera proactividad estara dada por identificar y tratar nuestros propios problemas y esto inicia cambiando nuestra
manera de pensar antes que actuar. Por ejemplo, problemas como la pobreza en nuestro pas, el nivel de educacin bsica
o el cambio climtico no se pueden afrontar como hechos repentinos sino como procesos que se han desarrollado a lo
largo de los aos.
1.4. La fijacin en los hechos:
La mayora de los problemas que amenazan a nuestras organizaciones y a la sociedad proviene de procesos lentos y
graduales, sin embargo, nos es difcil identificarlos debido a que estamos acostumbrados a centrarnos en los hechos y a
creer que estos hechos tienen una causa obvia.
1.5. La parbola de la rana hervida
La parbola de la rana hervida nos narra dos situaciones, cuando ponemos la rana en agua hirviente inmediatamente
sta intenta salir, pero si la colocamos en una olla con agua temperada y vamos incrementando la temperatura de manera
gradual, la rana parece acomodarse a esta situacin y para cuando la temperatura es ms alta la rana est tan aturdida que
no puede salir aunque nada se lo impide. Parece ser que su sistema interno de sobrevivencia detecta amenazas bruscas de
su ambiente y no las graduales.
As le ocurre a muchas organizaciones que no ven venir las amenazas crecientes hasta que poco o nada pueden hacer para
evitar la ruina. Para aprender a ver estos procesos lentos y graduales es necesario aminorar nuestro ritmo frentico y dejar
de ver solo lo evidente, dejar de enfocarse en los hechos del momento para indagar en lo sutil.
1.6. La ilusin que se aprende con la experiencia:
La experiencia directa es una herramienta eficaz de aprendizaje. En escenarios donde el alumno es el actor central se
produce un aprendizaje significativo. Por ejemplo, realizamos un experimento varias veces y registramos los resultados, al
analizarlos podemos aprender de los efectos de ciertas acciones.
22
Sin embargo, las decisiones trascendentes que tomamos en la vida no tienen una consecuencia inmediata y generalmente
no recaen directamente sobre nosotros sino en el sistema. Por ejemplo, la decisin de la contratacin de un nuevo jefe
para cierta rea podra ver sus efectos en un plazo mayor a un ao incluso ms. Si un ciclo dura ms de un ao o dos es
difcil identificarlo y aprender de l.
1.7. El mito del equipo administrativo
Para enfrentar los problemas complejos en una organizacin se conforma el equipo administrativo con los gerentes
ms expertos y dinmicos, quienes representan las diversas funciones de la empresa. Sin embargo, en la mayora de los
casos vamos a observar que estos gerentes actan protegiendo sus posiciones, pueden funcionar bien frente a problemas
rutinarios pero el espritu de equipo se desmorona ante la presin de la complejidad y ellos actan cuidando sus propios
territorios.
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos, sino que se han manifestado a lo largo de la historia de la humanidad, las
cinco disciplinas actuaran como antdoto para estos problemas, pero primero es necesario estudiarlos ms profundamente
a fin de aprender a identificarlos.
2. Diagrama de niveles y flujos
El diagrama de niveles y flujos o tambin conocido como Diagrama de Forrester, por el nombre de su inventor Jay W.
Forrester, es una representacin con informacin ms detallada que el diagrama de influencias, puesto que incluye el
estado de los niveles del sistema y los flujos responsables de su variacin. Para iniciar la elaboracin de este diagrama
requerimos el cuidado para la correcta identificacin de las variables, ya sea de acumulacin (niveles) o razones de cambio
(flujos).
2.1. Razn de cambio y acumulacin
Las razones de cambio son los responsables de los procesos de acumulacin. La razn de cambio de una variable respecto
de otra es igual a la variacin de la primera por unidad de cambio de la segunda.
Se puede explicar con un ejemplo, el llenado de un tanque. Si llenamos 10 litros de agua cada hora, esto representa la
razn de cambio y es responsable del aumento del agua que se va acumulando en el tanque, si tuviramos adems un
drenaje que retira el agua a razn de 5 litros cada hora este afectara la acumulacin, pero en sentido negativo, es decir,
disminuyendo el nivel. Entonces segn sea el caso, la variacin puede ser de incremento o disminucin.
2.2. Elementos del diagrama de niveles y flujos
Partimos del diagrama de influencias para elaborar el diagrama de niveles o flujos, los elementos que debemos identificar
para elaborar el diagrama son:
Variables de nivel, estado o acumulaciones

Variables de flujo o razones de cambio
Variables auxiliares o de clculo intermedio
Los diagramas de Forrester son una representacin grfica de la relacin entre estos tres tipos de variables.
Los niveles son variables que simbolizan las acumulaciones en el sistema, estas
variables muestran el estado del sistema en cada instante, son la memoria del
sistema y generan informacin para la toma de decisiones. Los niveles se
representan por un rectngulo.
Una variable de nivel se le identifica porque cambia puede ser de manera lenta o rpida en funcin de otras variables. A
toda variable de nivel se le puede asociar por lo menos un flujo de entrada (FE) que lo incrementa o un flujo de Salida
(FS) que hace que decrezca o ambas dependiendo del caso.
Algunos ejemplos de variables de nivel son: La poblacin de una ciudad, el nmero de empleados de una empresa, la
cantidad de ventas de una tienda, la cantidad de personas en una sala de cine, el monto de un fondo de inversiones, el
inventario de una fbrica.
Los canales de informacin transmiten informacin que por su naturaleza no se conservan. En los canales de materiales
se transmiten las magnitudes fsicas entre flujos y niveles.
Los flujos son las variables responsables de la variacin de los niveles, estos
pueden ser positivos (causan incremento) o negativos (causan disminucin).
Estas variables pueden tener valores fijos o se pueden representar como
funciones temporales asociadas a otras variables, es decir, que varan en el
tiempo como resultado de las decisiones tomadas en el sistema.
Los flujos son medidos en las mismas unidades que el nivel al que est asociado por unidad de tiempo.
Ejemplos de variables de flujo son: La poblacin de una ciudad vara por los nacimientos y muertes, la cantidad de
empleados aumenta debido a las contrataciones y disminuye a causa de los retiros de personal, las ventas en una tienda se
incrementan con cada nueva venta, los asistentes a una sala de cine se incrementan con cada nuevo cliente.
Las constantes o parmetros representan los valores que se mantienen fijos

en el sistema con el paso del tiempo, y son necesarios para calcular el valor de
los flujos. Por ejemplo, el nivel de agua deseado en un tanque.
Las nubes en el diagrama representan lo que se puede considerar como fuentes inagotables o sumideros, este elemento
no es trascendente para el modelado, pero ayuda a darle coherencia.
Los retardos representan la demora de tiempo en la transmisin de los materiales o la demora de informacin. Un
ejemplo de retardo de materiales lo vimos en el juego de la cerveza, cuando el minorista deba esperar cuatro semanas o
ms para recibir su pedido debido a que viene del inventario del mayorista y este de la produccin de la fbrica, esto sera
un retraso de materiales. En el caso de la informacin, por ejemplo, para tomar decisiones se requiere del acopio de cierta
cantidad de informacin y esto toma un tiempo, dando lugar a un retardo de informacin.
Tambin tenemos en el diagrama variables exgenas que son aquellas que afectan al sistema, pero que no son afectadas
por este.
Otro tipo de variables a definir son las variables auxiliares que nos sirven para
una mejor visualizacin del comportamiento de los flujos. Estas variables
permiten descomponer el clculo de los flujos a partir de los valores de las
variables de nivel y otras variables presentes.
Adems, tenemos las tablas que nos ayudan a representar las relaciones no lineales entre variables y a los multiplicadores
que son relaciones entre dos variables que no permanecen constantes en el tiempo.
En la figura 9 tenemos una lista de los elementos empleados para realizar el diagrama de niveles y flujos. La representacin
de algunos elementos podra variar dependiendo del paquete informtico que usemos para graficar el modelo.
Figura 9. Smbolos empleados en el diagrama de Forrester. (Aracil, 1995, p 45)

24
2.3. Diagramacin
A continuacin, en la figura 10 se muestra un diagrama de una estructura general:
Flujo de Flujo de
Entrada Nivel Salida
Figura 10 . Diagrama de flujo de una estructura general. Elaboracin propia.
Podemos identificar las variables de nivel por que cambian lentamente en respuesta a las variaciones de otras variables, en
concreto de las variables de flujo. El presente diagrama se asocia con sus ecuaciones funcionales del sistema; partiendo del
hecho que la variacin del nivel se debe solo a los flujos, de manera simple podemos expresar la ecuacin:
Variacin de nivel = Flujo de Entrada Flujo de Salida
En trminos de diferencias tenemos la ecuacin:
Nivel (t) = Nivel (t-1) +Flujo de Entrada (t) Flujo de salida (t)
En trminos de funcin continua podemos decir que a cada nivel N(t), se le puede asociar un flujo de entrada y un flujo
de salida formando una ecuacin denominada de nivel o de estado:
Esta ecuacin se puede escribir tambin usando notacin diferencial. La tasa neta de cambio de un nivel es la derivada.
Los flujos son quienes describen los cambios en los niveles. En la realidad generalmente estas variables dependen de otras
variables, como pueden ser la influencia del mismo nivel, de constantes (CONS) y otras variables auxiliares (AUX). De
forma general tenemos que la ecuacin de flujo o denominada tambin ecuacin de decisin tendra la forma general:
Flujo (t) = CONS * AUX(t)*Nivel(t)
El diagrama de Forrester para esta ecuacin se muestra en la figura 11:
Figura 11. Diagrama de Forrester con detalle en clculo de flujo. Elaboracin propia
2.4. Identificacin de niveles y flujos
Lo primero a tomar en cuenta es que los niveles son generalmente una cantidad y los flujos son medidos en las mismas
unidades de la cantidad por unidad de tiempo. Por ejemplo, si el nivel es la cantidad de empleados en una empresa las
unidades sern las personas y los flujos asociados estarn expresados en personas/mes, si la unidad de tiempo es el mes.
Otra estrategia para identificar las variables es la prueba de la foto, donde imaginamos que el sistema se congela en una
foto, los niveles sern las cosas que se puedan contar.
Otro punto a considerar es la conservacin de la materia. Los contenidos de las redes de niveles y flujos se conservan hasta
que salen.
Un nivel cambia nicamente por la accin de los flujos de entrada y salida, estos son los nicos que pueden estar
directamente relacionados al nivel. As mismo el nivel determina el flujo.
Veamos algunos ejemplos de niveles y flujos:
a) La cantidad de empleados en una empresa se incrementa por el flujo de contrataciones y decrece por el flujo de
retiros de empleados sea por causa voluntaria o involuntaria..
b) Los alumnos de una facultad, se incrementa con la matrculas y se reduce con los retiros
c) La poblacin de un pas crece con los nacimientos y decrece con las muertes
2.5. Variables auxiliares, multiplicadores y no linealidades
Las variables auxiliares sirven para clarificar el modelo elaborado y describir mejor el comportamiento de un flujo
permitiendo clculos intermedios. Estas variables auxiliares son variables de decisin que afectan a los flujos. Por ejemplo,
en el llenado de un tanque, tenemos como parmetro la capacidad del tanque, entonces la variable auxiliar comparar el
nivel del tanque con la capacidad para decidir si se permite el flujo del lquido (VF), esto se definira como una condicional
SI (Capacidad - Nivel >0, VF, 0). Es decir, si la resta es mayor a cero se permite el flujo, caso contrario se cierra la llave.
Las no linealidades se usan para representar relaciones no lineales entre variables. En los diagramas de Forrester contamos
con el elemento Tabla que nos permite representar relaciones no lineales entre variables. Por ejemplo, tenemos una
variable auxiliar B que es funcin de la variable A segn B = f(A), siendo f una funcin no lineal. Esta funcin se puede
representar mediante una tabla de valores correspondientes a determinados valores de A. La representacin grfica de
esta relacin es:
Los multiplicadores son tasas cambiantes que afectan a una variable. Un ejemplo que ilustra el efecto multiplicador lo
podemos ver en el modelo de crecimiento de una poblacin donde la disponibilidad de recursos afecta la cantidad de
nacimientos. A medida que crece la poblacin, si se cuenta con recursos suficientes la poblacin crecer a una tasa natural
y mostrando un comportamiento exponencial. Pero una vez que los recursos empiecen a escasear, se activar un efecto
multiplicador de la disponibilidad de los recursos sobre los nacimientos haciendo que se reduzcan, esta es una relacin no
lineal, hasta que se iguale con la cantidad de muertes para que el sistema se estabilice.
Los paquetes informticos de simulacin generalmente representan las no linealidades y los multiplicadores de la misma
manera.
26
LECTURA SELECCIONADA N 1
Los cinco porqus
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 19-20. Disponible en ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
1. Defina qu problemas de aprendizaje dominantes aparecen en las siguientes situaciones, sustente su respuesta
adecuadamente:
a) Hay organizaciones que siguen aferradas a la idea de que el cambio se inicia en la alta gerencia.
b) El promedio Dow Jones baj ayer diecisis puntos, anuncia el peridico, porque ayer se anunciaron bajas ganancias
para el cuarto trimestre.
c) Un talentoso vicepresidente de atencin de reclamos, est por dar un discurso proclamando que la compaa ya
no se dejara manipular por los abogados cuando se presentara un litigio. La empresa organizara su propio equipo
legal para resolver ms casos mediante juicio por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los tribunales.
d) Cuando una gran acera norteamericana comenz a cerrar plantas a principios de los aos 80, ofreci reeducar a
los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducacin no ech races; los obreros pasaron a
ser desempleados o a realizar tareas independientes.
2. Verifique la existencia de mnimo tres diferencias claras entre flujos y niveles.
3. Indique si los siguientes elementos son niveles o flujos. Identifique los niveles o flujos que correspondan a cada elemento
y dibuje un Diagrama de Flujos que represente al sistema que tiene en mente. Algunas de las variables pueden ser tanto
un nivel como un flujo, pero el Diagrama de Flujos posterior debe de ser coherente con sus respuestas.
Personas infectadas nivel flujo

Contaminacin nivel flujo
Inters nivel flujo
Distancia nivel flujo
Carga elctrica nivel flujo
4. Cules pueden ser flujos asociados con los niveles indicados a continuacin? Cules son las unidades de los flujos y
de los niveles?
Ordenadores de una tienda

Armas nucleares
Libros de una biblioteca
rboles de un bosque
Calor
Distancia
5. Envi su trabajo a travs del aula virtual.

TEMA N 3: Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
En el captulo tres del libro La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Peter Senge
(2004), parte de un experimento de laboratorio: el juego de la cerveza para analizar los problemas de aprendizaje en una
organizacin. Este experimento fue desarrollado por la Escuela de Administracin Sloan del MIT en los aos 60. Al ser una
rplica de laboratorio de un mbito real nos permite aislar los problemas y sus causas con mayor claridad que en la realidad.
El juego de la cerveza se refiere a un tipo de organizacin de produccin/distribucin para el caso de una marca de cerveza,
Intervienen tres tipos de jugadores: un minorista, un mayorista y el director de Marketing de una fbrica de cerveza. Los
jugadores tienen libertad de decidir y actuar como mejor les parezca para lograr la nica meta de maximizar las ganancias.
El experimento narrado como historia desde el punto de vista de cada jugador transcurre de la siguiente manera:
1. El juego de la cerveza.
1.1. El minorista
Pngase en el caso que usted es el administrador de una tienda minorista, no importa la ubicacin o estilo, la venta de
cerveza es la base de su negocio ya que le provee buenas ganancias y atrae clientes para que compren otros productos
adicionales. Maneja una docena de marcas de cerveza, cuyo stock controla y almacena en la trastienda.
Una vez a la semana realiza su pedido al camionero usando un formulario donde registra la cantidad de cervezas de cada
marca que usted desea. El camionero al finalizar su jornada entrega todos los pedidos al mayorista quien cumple con la
entrega de su pedido al cabo de cuatro semanas.
No existe trato directo con el mayorista sino a travs del formulario, debido a que usted cuenta con muchos proveedores
por los diferentes productos que vende y el mayorista de igual manera abastece a cientos de tiendas.
Una de las marcas de mayor venta se llama Cerveza de los Enamorados, con una venta semanal regular de cuatro cajas.
Esta cerveza es producida por una pequea fbrica que no acostumbra hacer publicidad. Esta cerveza es consumida
generalmente por jvenes de alrededor de 20 aos.
Para asegurarse de no quedarse sin esta cerveza usted mantiene un stock de doce cajas en el depsito, por lo cual cada
lunes debe hacer un pedido de cuatro cajas para reemplazar las vendidas.
Semana 2: En esta semana ocurre algo inusual la venta de Cerveza de los Enamorados se duplican de cuatro a ocho
cajas. Usted no conoce la razn, pero para mantener el stock de doce cajas la venta hace un pedido de ocho cajas.
Semana 3: Esta semana vuelve a vender ocho cajas, y no entiende por qu an no son vacaciones y no hay ninguna
campaa publicitaria sino le hubiesen entregado los folletos. Esa semana usted recibe su pedido de cuatro cajas
realizado hace cuatro semanas y para evitar quedarse sin existencia de Cerveza de los Enamorados debe pedir como
mnimo ocho cajas, pero para mayor seguridad usted pide doce para reconstruir el inventario.
Semana 4: El martes usted conversa con un par de jvenes y se entera que hace un mes sali un nuevo video musical en un
canal popular de televisin por cable, donde el grupo musical cierra la cancin con la lnea: Tomo un sorbo de Cerveza
de los Enamoraos y corro hacia el sol.
Esta semana usted recibe solo cinco cajas, y est preocupado pensando que solo se quedar con una caja de stock y que
debido a ese video la demanda podra subir an ms, as es que para asegurarse pide 16 cajas.
Semana 5: Iniciando la semana vende la nica caja que tena. Esta semana usted recibe siete cajas de cervezas pero llegado
al fin de semana las ha vendido todas quedando su inventario en cero. Par no tener una fama de no contar con las cervezas
populares decide pedir 16 cajas ms esta semana.
Semana 6: Iniciando la semana vienen a buscar la Cerveza de los Enamorados encontrando los estantes vacos. En esta
semana usted recibe solo seis cajas las cuales les vende a sus clientes ms fieles antes del fin de semana y nuevamente queda
desabastecido.
Pensando en las ventas adicionales que hubiese podido hacer de no tener el inventario en cero solicita nuevamente 16
cajas esta semana.
Semana 7: Esta semana solo recibe cinco cajas las cuales se agotan los primeros dos das, cinco clientes le dejan su nmero
telefnico para que les avise sobre la llegada de la cerveza. Usted est esperando que ya lleguen sus pedidos grandes, y
decide pedir 16 cajas ms.
28
Semana 8: En esta semana le llega cinco cajas las que se agotarn al llamar a los cinco clientes en espera. Usted le
pregunta al camionero quien n sabe nada del asunto y le indica que hay una demora que las 16 cajas pedidas le llegarn
en dos semanas. Usted est enojado pensando en que el mayorista lo est haciendo quedar mal con su clientela por estar
desabastecido.
1.2. El mayorista
Es usted el administrador de una empresa mayorista de distribucin de cervezas que maneja diferentes marcas nacionales
e importadas, y algunas cervezas regionales como la Cerveza de los Enamorados, del cual es el nico distribuidor. La zona
que usted abastece incluye una gran ciudad y otras ciudades aledaas menores, suburbios y algunas zonas rurales.
Usted se comunica con la fbrica a travs de un formulario de pedido que entrega al camionero y recibe su pedido al
cabo de cuatro semanas. Usted no pide por cajas sino por gruesas, una gruesa llena un camin. Cuando un minorista le
pide cada semana cuatro cajas usted solicita cuatro gruesas a la fbrica cada semana. De esta manera usted mantiene un
inventario constante de doce gruesas.
Semana 8: La Cerveza de los Enamorados ha sido siempre una marca constante, sin embargo, hace unas semanas (semana
cuatro) los minoristas incrementaron sus pedidos al doble, y a la semana siguiente subieron an ms. En esta semana los
pedidos son el triple o cudruple de lo habitual.
Los pedidos iniciales los cubri con las existencias del almacn y al notar la tendencia de demanda alcista haba
incrementado su pedido de Cerveza de los Enamorados. En la semana 6 despus de enterarse del video musical elev an
ms sus pedidos hasta llegar a 20 gruesas por semana ya que vea que los pedidos de los minoristas se estaban triplicando
y cuadruplicando.
En la semana 6, realiz el despacho con todo el inventario que contaba y empez la espera por los pedidos ms grandes.
Con lo que reciba despachaba lo que poda semana a semana, quedando pendientes por despachar. A las tiendas grandes
que llamaron les ofreca un trato preferencial, pero usted no contaba con inventario.
En la semana 8, se comunica con la fbrica debido a la demora de entrega entrndose que solo hace dos semanas aceleraron
la produccin, cmo no se enteraron antes del incremento de la demanda?
En la semana 9 recibe solo 6 gruesas, los pedidos mayores an no llegan. Y a usted le reportan pedidos por veinte gruesas.
Las llamadas de los minoristas son tan frecuentes que ha instalado un contestador para informar sobre la Cerveza de los
Enamorados.
En la semana 10, recibe solo 8 gruesas de las 20 que haba pedido hace un mes. La fbrica no ha podido an cumplir
con el pedido, y tampoco atiende las llamadas todos estn trabajando en la produccin. Mientras las tiendas siguen
incrementando sus ventas, esta semana usted recibe pedidos por veintisis gruesas. No sabe a qu se debe este rpido
incremento, pero para no quedar mal con sus clientes usted realiza un pedido por cuarenta gruesas.
En la semana 11, solo recibe doce gruesas y sigue sin poder comunicarse con la fbrica. Piensa en todas las ventas que est
perdiendo por el desabastecimiento. Tiene pedidos por atender: setenta y siete gruesas en espera y veintiocho gruesas del
pedido semanal.
En la semana 12, en definitiva, la demanda de la Cerveza de los Enamorados ha crecido inesperadamente y usted piensa
en todas las ventas que ha perdido por lo que decide pedir sesenta gruesas.
En las cuatro semanas siguientes la demanda sigue superando a la oferta. En la semana 13 an no puede cumplir con
todos los pedidos. En la semana 14 y 15 empieza a recibir los pedidos ms grandes de la fbrica y a la vez los pedidos de
los minoristas descienden un poco.
En la semana 16, usted recibe cincuenta y cinco gruesas de los pedidos que realiz semanas atrs. Ahora si cuenta con un
considerable stock y aguarda por los nuevos pedidos de los minoristas, pero al revisar los formularios todos registran cero.
No entiende que ha ocurrido con la demanda que tena hace cuatro semanas. Por precaucin usted tambin registra cero
en su nuevo pedido hacia la fbrica.
Semana 17. Esta semana usted recibe sesenta gruesas de la Cerveza de los Enamorados mientras los minoristas siguen
pidiendo cero, Su inventario ha crecido hasta ciento nueve gruesas. Se siente defraudado por la inestabilidad de los
minoristas, despus de demandar la cerveza con tanto nfasis ahora no piden nada, pero espera que esto se regularice
pues el video musical sigue aun trasmitindose.
La semana siguiente ocurre lo mismo, recibe cero pedidos de los minoristas y usted enva pedido cero a la fbrica. Sin
embargo, la fbrica le enva las sesenta gruesas de su pedido de hace un mes y usted est atiborrado de cervezas en su
almacn.
1.3. La fbrica de cervezas.
Usted ha sido contratado hace cuatro meses para manejar la distribucin y comercializacin en la fbrica donde se
produce diferentes productos entre ellos la Cerveza de los Enamorados, esta fbrica es conocida por su calidad, pero
requiere reforzar su comercializacin.
Usted se siente satisfecho con su trabajo, en su segundo mes (semana 6 del juego) los pedidos se han elevado rpidamente
y en el tercer mes reciba pedidos de cuarenta gruesas por semana en vez de las cuatro que solan recibir.
En la fbrica se demoran dos semanas en tener las cervezas listas para distribucin a partir de la decisin de destilar una
cerveza. En la semana 7 se haba agotado su inventario de almacn. En la semana siguiente tena pedios por nueve gruesas
y veinticuatro en pedidos nuevos, de esto solo pudo despachar veintids gruesas. En la fbrica se le dio incentivos, a los
trabajadores para trabajar doble turno y se empez a contratar personal adicional debido a esta demanda.
En la semana 3 usted se enter del video musical, pero esto se tradujo en incremento de los pedidos recin en la semana 6.
En la semana 14 an tiene pedidos por cumplir, as es que usted ordena tandas de 60 gruesas o ms regularmente pensando
en los beneficios que recibir por estos incrementos.
En la semana 16 logra cumplir con los pedidos, pero en la semana 17 recibe solo diecinueve pedidos de los mayoristas y
en la semana 18 cero pedidos. Llega la semana 19 y usted tiene 100 gruesas de cerveza en el inventario y casi cero pedidos
mientras que la cerveza se sigue produciendo y almacenando. Ante esto se ve en la necesidad de comunicar que se
detenga la produccin por un par de semanas mientras se regulariza la demanda, pero esto no ocurre. Las cuatro semanas
siguientes los mayoristas siguen pidiendo cero y usted se encuentra totalmente decepcionado y sin entender que ocurre
con estos mayoristas.
En la semana 24 usted sale en busca de respuestas. Visita al mayorista a quien nunca antes ha visto, y este le cuenta que
hace dos meses que no recibe pedidos de los minoristas y tiene 220 gruesas an en almacn. Ambos deducen que la
demanda subi rpidamente y luego tuvo una brusca bajada debido a la inconstancia del pblico, los minoristas debieron
haber avisado de esto.
Antes de retornar a la fbrica se detiene en una tienda minorista para conversar con el encargado quien le cuenta que
tiene noventa y tres cajas de cerveza en la trastienda y que a ese ritmo demorar seis semanas en pedir adicionales.
Usted saca cuentas si cada minorista acta de manera similar demorarn un ao en bajar las 220 gruesas del mayorista.
Quin fue el culpable?
Usted pregunta como la demanda subi drsticamente y que lo fren de repente. El minorista le explica que la demanda
inicial de cuatro cajas haba subido solo a ocho cajas no ms y que esta demanda an se mantena actualmente, pero
debido a que no les enviaban las cervezas pedidas tuvieron que incrementar el pedido para asegurarse.
Usted replica que la cerveza la tuvo lista antes. El minorista intuye entonces que la demora es culpa del mayorista.
Frente a esta situacin solo piensa en su renuncia pues lo ms probable es que lo culpen a usted por el despido de
trabajadores y posible cierre de la fbrica.
1.4. Lecciones del juego de la cerveza
1.4.1. La estructura influye sobre la conducta.

Las personas involucradas en una misma estructura tienden a reproducir resultados cualitativamente similares.
A menudo los sistemas causan sus propias crisis que no provienen de causas externas o acciones individuales.
1.4.2. La estructura de los sistemas humanos es sutil.

La estructura de los complejos sistemas vivientes involucra las interrelaciones bsicas que controlan la conducta.
La estructura influye el proceso de toma de decisiones y las polticas operativas
1.4.3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.

Lo anteriormente dicho, se resume en la figura 12.
30
1.4.1. La estructura influye sobre la conducta.

Las personas involucradas en una misma estructura tienden a
reproducir resultados cualitativamente similares. A menudo los
1.4. Lecciones del juego de la cerveza

sistemas causan sus propias crisis que no provienen de causas
externas o acciones individuales.
1.4.2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. La estructura

de los complejos sistemas vivientes involucra las interrelaciones
bsicas que controlan la conducta. La estructura influye el proceso
de toma de decisiones y las polticas operativas
1.4.3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante

nuevos modos de pensar.
Figura 12. Lecciones del juego de la cerveza. Elaboracin propia
A menudo las personas no ejercen la influencia potencial sobre el sistema porque no son conscientes de cmo sus
decisiones afectan a los dems y solo se centran en s mismos.
Cada vez que se practica este juego en diferentes pases y con personas de diferente formacin, se obtienen resultados
muy similares. Inicia con una creciente demanda que no se puede satisfacer, los pedidos se acumulan en el sistema, los
inventarios se agotan, los pedidos acumulados se atrasan y luego comienzan a llegar por montones mientras los pedidos
caen y al final cada jugador se queda con gran cantidad de existencias.
Ya que los patrones de conducta se repiten en diferentes mbitos y con diferentes tipos de personas, se puede deducir que
las causas de este comportamiento deben formar parte de la estructura del juego.
Tenemos tambin este comportamiento en casos de la vida real como en la industria de los chips de memoria de los
ordenadores, en 1985 estos eran fciles asequibles y baratos, las ventas bajaron en 18% produciendo que los vendedores
perdieran de 25 a 60%. A fines de 1986 se dio una escasez que fue magnificada debido al pnico y exceso de pedidos, lo
que produjo un incremento del precio del chip de hasta tres veces.
Los ciclos de ascenso y descenso de la demanda y excesos de inventario se dan en las economas nacionales y en diferentes
contextos de sistemas de negocios con el modelo de produccin-distribucin. En muchos casos la realidad resulta ser peor
que en el juego de la cerveza debido a que hay otros factores adicionales.
Esta dinmica ilustra el primer principio del pensamiento sistmico.
2. La estructura influye sobre la conducta
El pensamiento sistmico nos dice que debemos de buscar ms all de las personas y los acontecimientos para comprender
los problemas importantes. Debemos estudiar la estructura que modela el comportamiento y las condiciones que
posibilitan los acontecimientos.
Para el caso se entiende como estructura sistmica a las interrelaciones claves que influyen sobre la conducta a lo largo
del tiempo. Estas interrelaciones se dan entre variables claves, que pueden ser recursos naturales de un pas, nivel de
produccin de una fbrica, la innovacin en una empresa o la demanda de cierto producto.
Los seres humanos somos parte de esta estructura y por lo cual tenemos la capacidad de alterarlos desde adentro. Y debido
justamente a que formamos parte de la estructura nos es difcil de identificarla y no sentimos ms bien obligados a actuar
de cierta manera.
En el juego de la cerveza cada jugador tom decisiones semanales de pedido. El minorista inicia incrementando
drsticamente sus pedidos con el afn de obtener la cerveza deseada puesto que haba demora. Este incremento se
amplifica en el sistema llegando el mayorista a pedir 40 gruesas y el fabricante un pico de 80. De esto resulta un patrn de
escalada y declinacin de pedidos que se amplifica al subir de nivel. Desde el minorista a la fbrica. Y cuanto ms lejos se
encuentre del consumidor final ms altos son los pedidos y peor el colapso.
Otro patrn caracterstico es que cada jugador experimenta un ciclo de desabastecimiento de inventario para luego
acumular pedidos y pasar luego a una acumulacin de inventario excesivo no deseado.
Los patrones de exceso y colapso de pedidos e inventario acontecen a pesar de que la demanda de los consumidores es
estable. Esta demanda solo se incrementa en la semana 2 desde 4 a 8, pero el mayorista ni la fbrica lo saben, tan solo el
minorista ve su evolucin, pero semana a semana.
Del juego tanto el mayorista como el administrador de la fbrica ven la demanda como una curva que crece y luego cae
siguiendo el patrn de los pedidos. Ellos creen que el comportamiento de los pedidos se debe al comportamiento del
consumidor, es decir una causa externa esto representa un pensamiento asistmico.
Dado los resultados del juego, cada jugador se da cuenta que no puede culpar a otro jugador pues todos llegan a
perjudicarse con la acumulacin de inventarios y pasan a culpar a la inconstancia del consumidor, pero esta idea se
desmorona al ver la demanda plan.
Una vez que entienden que no pueden culpar a otro, culpan al sistema debido a la imposibilidad de comunicacin
3. Redefiniendo el margen de influencia: Como mejorar nuestro desempeo en el juego de la cerveza.
La estrategia de la no estrategia, consiste en solo hacer los pedidos de acuerdo a como los recibes, si recibes pedidos
por ocho t haces pedidos por ocho. Siguiendo esta estrategia en la semana 11 se alcanza cierta estabilidad, aunque el
minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados.
Esta estrategia provoca que los pedidos y la espera para satisfacer estos pedidos se acumulen en gran medida. En la vida
real esta situacin puede alentar a que los competidores ingresen con una propuesta mejor de servicio.
Sin embargo, la estrategia elimina el brusco ascenso y siguiente colapso de los pedidos, as como los cambios abruptos de
inventario. Y el costo total generado con la no estrategia es menor que el alcanzado por el 75 por ciento de los casos del
juego.
Es decir, un 25% obtiene mejores resultados y solo un 10% obtiene mucho mejor puntaje. Esto solo es posible en base a un
cambio de perspectiva, dejar de pensar que su funcin es administrar su posicin de forma aislada y ver como interacta
con todo el sistema.
Debe considerar que sus propios pedidos interactan con los de otros. Si incrementa sus pedidos puede agotar el stock
del proveedor y aumentar la demora de respuesta, si adems debido a la demora realiza pedidos an mayores se crea un
crculo vicioso perjudicial para el sistema. Cualquier jugador, presa del pnico, puede desencadenar un crculo vicioso
que afectar a todos.
Para mejorar los resultados, los jugadores deben redefinir su esfera de

influencia, el xito no depende solo de nuestros pedidos sino de cmo
acten los dems integrantes del sistema. Para tener xito el sistema debe
tener xito.
Veamos algunos puntos clave para este xito:
- Tener en cuenta la cerveza que se pidi. Es decir, est demorada, pero va a llegar, debemos tranquilizarnos y
esperar.
- No ser presa del pnico, si no llega la cerveza a tiempo no incrementar ms los pedidos.
Teniendo en cuenta estos puntos es posible una mejora sustancial, lograr un coste hasta un quinto del coste de la no
estrategia y un dcimo de los costes totales acostumbraos por los equipos.
4. Los problemas del aprendizaje y nuestros modos de pensar
Los problemas de aprendizaje antes mencionados aparecen en el juego de la cerveza. Cuando los jugadores intentan
explicar la razn de sus resultados, se enfocan en los acontecimientos, explicaciones fcticas, que condena a sus actores a
posiciones reactivas. Pero existen niveles mltiples de explicacin de un problema complejo.
32
La explicacin en base a patrones de conducta nos dira que los sistemas de produccin- distribucin son propensos a
ciclos e inestabilidad que se agudizan al alejarnos del consumidor final. Esta explicacin se aleja del corto plazo y sugiere
como afrontar estas tendencias en el largo plazo.
La explicacin a nivel estructural se basa en dar respuesta a la pregunta Qu causa estos patrones de conducta?. Para
el juego de la cerveza mostrara que los pedidos, embarques e inventario interactan para generar inestabilidad, adems
tomara en cuenta los efectos de la demora en atender los pedidos y el crculo vicioso que se crea al incrementar los
pedidos por las demoras. Este tipo de explicaciones, aunque no son comunes son de alto impacto porque abordan las
causas subyacentes de conducta en un nivel estructural lo que hace posible la modificacin de los patrones de conducta,
por ello se les denomina explicaciones generativas
Pero el aprendizaje generativo solo ser posible en una organizacin donde predomine el pensamiento sistmico, esa
aptitud de encontrar las causas estructurales de los patrones de conducta. Entender que todo inicia con uno, empodera al
que es consciente de ello para modificar esa conducta a travs de sus decisiones.
5. Transformando modelos dinmicos. De diagrama de influencias a diagrama de niveles y flujos
Para elaborar un modelo de dinmica de sistemas partimos de la elaboracin de una hiptesis dinmica que por lo general
es representada por un diagrama de influencias, que representa las relaciones bsicas de realimentacin entre variables
que permitan explicar el fenmeno o situacin estudiada. Sin embargo, este diagrama no recoge informacin sobre
magnitudes o qu variables representan el estado del sistema por ejemplo.
Esta informacin y ms son representadas en el diagrama de flujos y niveles. Adems, elaborar un diagrama de flujos y
niveles puede ayudar a afinar el diagrama de influencias inicial.
5.1. Diagrama causal de la deforestacin causada por la produccin de aceite de palma
Un diagrama de influencias recoge las relaciones bsicas no todas las relaciones existentes, por lo cual es como un resumen
de las relaciones ms importantes. Pasar de un diagrama de influencias a uno de niveles y flujos ser ms sencillo si este
ltimo contiene las caractersticas del primero.
En la figura 13 se muestra el diagrama de influencias para la gestin de residuos de aparatos elctricos y electrnicos
(RAEE) del sector celulares. El incremento de la demanda de celulares y la innovacin tecnolgica ha hecho que su
produccin se incremente exponencialmente, al igual que sus residuos y el reciclaje de los mismos. El modelo de la figura
representa el crecimiento de la actividad de reciclaje asociado al uso de celulares. Como se puede apreciar no se registran
todas las relaciones sino las bsicas.
comercio absolescencia
AEE
adquisicin de celulares en
celulares uso celulares fuera
de servicio
produccin
AEE
reciclaje
RAEE
materia
pima
.
Figura 13. Diagrama causal del reciclaje de RAEE sector celulares. (Ibarra, D., Castiblanco, S., Beryini, E. y Soto, L.
,2014).
Este diagrama puede servir en inicio para pasar a un diagrama de niveles y flujos. Lo primero que se puede apreciar es
que celulares en uso y RAEE se pueden modelar como variables de nivel ya que se acumulan con el tiempo; adquisicin
de celulares, celulares fuera de servicio y reciclaje son flujos en el modelo. Tambin existen otros flujos que no aparecen
en el modelo y que deben ser identificados por el modelador.
Analicemos los niveles y como varan. En la figura 14 se aprecia que la adquisicin de celulares incrementa los celulares en
uso y este disminuye cuando los celulares pasan a estar fuera de servicio. Adems, los celulares fuera de servicio generan
residuos RAEE incrementando su nivel, el cual disminuye al ser reciclados.

Figura 14. Variacin de las variables de nivel. Elaboracin propia
5.2. Reglas bsicas en la construccin de diagramas de niveles y flujos
Para esto tomaremos en cuenta algunas reglas:
a) Identificar que variables deben ser modeladas como niveles, flujos, variables auxiliares y parmetros.
b) Para el caso de tener niveles que son incrementados por flujos, se transformara de la siguiente manera (Figura
15):
Figura 15. Representacin del incremento de celulares en uso. Elaboracin propia
c) Si la variable de flujo disminuye el nivel se modela como el flujo saliendo del nivel (Figura 16):
Figura 16. Representacin de disminucin de celulares en uso. Elaboracin propia
Aunque en el diagrama de influencias el sentido de la flecha va de celulares fuera de servicio a celulares en uso, en el
diagrama de flujos va de celulares en uso a celulares fuera de servicio, este es el nico elemento que se ve contrario, pero
que no cambia el hecho de a que ms celulares fuera de servicio se le va a sacar ms celulares a la variable de nivel celulares
en uso. Siempre que se saque a una variable de nivel el flujo se dibujar saliendo de l.
d) Si el clculo del valor de la variable de flujo depende de forma positiva o negativa del nivel y de un parmetro, esta
relacin se representa de la siguiente manera (Figura 17):
34
Figura 17. Representacin de realimentacin del nivel celulares en uso. Elaboracin propia
e) Si la ecuacin de una variable de flujo depende negativa o positivamente de la variable de nivel, como en el caso
de celulares fuera de servicio depende positivamente de celulares en uso, la flecha ir en el mismo sentido que en
el diagrama de influencias y el signo depender de la relacin sea esta negativa o positiva, como se muestra en la
figura 18.
Figura 18. Representacin de la influencia del nivel sobre el flujo. Elaboracin propia
Las variables de nivel solo pueden ser incrementadas o disminuidas por las variables de flujo. Si un parmetro o variable
auxiliar est directamente conectada a una variable de nivel es porque representa la condicin inicial de la variable de
nivel.
f) Si la adquisicin de celulares o celulares fuera de servicio depende de algo no directamente relacionado con
celulares en uso se puede usar una variable auxiliar para modelarlo como Produccin RAEE en la figura 19:
Figura 19.Representacin de la realimentacin indirecta del nivel. Elaboracin propia
g) La relacin que va de una variable auxiliar a otra se hace de la misma manera que en el diagrama de influencias
(Figura 20).
Figura 20. Relacin de influencia entre variables auxiliares. Elaboracin propia
5.3. Diagrama de niveles y flujos del reciclaje de RAEE sector celulares
Partiendo de un diagrama de influencias ser ms sencilla la construccin del diagrama de niveles aunque no del todo,
pues habr relaciones que no estn representadas y el modelador deber identificarlas. En el diagrama de niveles se
aadirn parmetros y variables que completen el sentido de la representacin como se muestra en la figura 21.
Figura 21. Diagrama de niveles y flujo del reciclaje de RAEE sector celulares.
(Ibarra, D., Castiblanco, S.,Beryini, E. y Soto, L. ,2014).
36
1. En grupos de tres, realicen el juego de la cerveza y registr sus resultados.
2. Presente sus resultados de manera narrativa o con cuadros. Debe incluir las decisiones y actitudes tomadas semana a
semana por cada jugador, revise sus inventarios, los costes, los pedidos acumulados y embarques.
3. Partiendo del siguiente diagrama de influencias elabore el diagrama de niveles y flujos.
Stress Consumo
de alcohol
Capacidad
Salud
laboral
Figura 22. Diagrama de influencias para relacin entre el consumo de alcohol y el Stress. (Montbrun, 2007,p 28)
TEMA N 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Las once leyes de la quinta disciplina
1.1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer
En muchas ocasiones los problemas actuales son consecuencia de soluciones aplicadas a problemas pasados. Es decir,
que esas soluciones previas desplazaron el problema a otra parte del sistema. Por consiguiente, para entender este nuevo
problema necesitamos indagar en las soluciones previas aplicadas, esto no resulta fcil porque en muchas ocasiones
quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que reciben el nuevo problema.
1.2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
Cuando realizamos un esfuerzo para mejorar las cosas y se requiere un esfuerzo mayor para continuar en esta lnea,
estamos frente a lo que el pensamiento sistmico se denomina realimentacin compensadora. Es decir, cuanto ms
presionas, el sistema provoca una respuesta que busca compensar esa intervencin.
Existen diversos ejemplos de este fenmeno, tanto en sistemas grandes como en los personales. Por ejemplo, una madre
sobreprotectora que desea que su hijo se relacione con sus compaeros de escuela e interviene para resolver los problemas,
no dejar que su hijo aprenda a afrontarlos provocando un problema de socializacin.
En la realidad en muchos sistemas nos vemos afectados por esta

realimentacin compensadora. Tendemos a poner mayor esfuerzo fieles al
objetivo, sin darnos cuenta que nuestro comportamiento contribuye a crear
ms obstculos.
1.3. La conducta mejora antes de empeorar.
Las soluciones asistmicas resultan atractivas debido a que logran buenos resultados en el corto plazo. Sin embargo,
existe la realimentacin compensadora que habitualmente implica una demora, es decir primero se goza de un periodo
de mejora hasta que finalmente, quizs en unos aos, por accin de la fuerza compensadora regrese el problema o
aparezca uno mayor.
Esto es clsico de las decisiones polticas, es decir, aquellas basadas en objetivos particulares como afianzar su propia
posicin o quedar bien con el gerente. Aunque demore el efecto de la realimentacin compensadora llegar, pero es
posible que sea otro quien lo afront.
1.4. El camino fcil lleva al mismo lugar.
Seguir aplicando soluciones familiares mientras el problema persiste o empeora es un camino peligroso. Debemos pensar
que si la solucin al problema fuera obvia posiblemente ya la habran hallado.
Si se desea resultados diferentes se debe hacer las cosas de manera diferentes.
1.5. La cura puede ser peor que la enfermedad.
Las soluciones obvias y fciles suelen ser ineficaces, adictivas y peligrosas, pues cada vez se requiere ms de ellas.
Un ejemplo son los programas sociales donde las personas adultas reciben un subsidio de sobrevivencia sin ningn programa
de capacitacin o desarrollo, estas personas abandonan sus oficios para depender de esta ayuda, ya no desarrollan una
actividad productiva y como resultado tenemos un grupo ms vulnerable y con mayor necesidad de apoyo. En el mbito
empresarial, se contrata consultores para ciertas cargas de trabajo dejando de lado el adiestramiento del personal para
resolver problemas, provocando una dependencia que va creciendo en el tiempo.
El pensamiento sistmico plantea que las soluciones deben ir en el orden

de fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar su propia carga no
desplazarla.
38
Aunque esto puede parecer difcil de aplicar, una vez iniciado ser cuestin de tiempo y dedicacin para ver los frutos.
1.6. Lo ms rpido es lo ms lento.
Existe una tasa de crecimiento ptimo en toda organizacin, esto lo podemos ver incluso en la naturaleza. Esta tasa es
bastante inferior a la tasa ms rpida posible. Para los empresarios crecer lo ms rpido cada vez les parece lo mejor, pero
cuando el crecimiento excede lo ptimo el sistema lo tratar de compensar desacelerando la marcha, esto podra incluso
colocar en peligro la subsistencia del sistema.
Al entender que este principio sistmico puede haber contribuido al fracaso de sus iniciativas, hace que muchos caigan
en la inaccin para evitar peores consecuencias. Pero el pensamiento sistmico va ms all de hacernos consientes de este
principio y propone un nuevo tipo de accin basado en un nuevo enfoque ms desafiante y auspicioso.
1.7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Una caracterstica de los sistemas humanos complejos es que la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y espacio.
Los efectos son sntomas que nos dan cuenta de que existe un problema tal como: un divorcio, el desempleo, el cambio
climtico. Por causa entendemos la interaccin de la estructura subyacente que produce estos sntomas y es en el nivel de
la estructura que se pueden provocar cambios que resulten en mejoras duraderas.
Pero la mayora de nosotros suele pensar en la inmediatez al identificar las causas de un problema, y es eso justamente lo
que debemos reconocer y corregir, el problema inicia con nosotros en nuestra manera de pensar y afrontar la realidad
bajo este supuesto equvoco.
1.8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes
Pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Las soluciones ms obvias no funcionan, pueden
en el corto plazo generar una mejora pero luego provocan un mal mayor.
El pensamiento sistmico presenta otra perspectiva, los actos pequeos y

bien focalizados pueden lograr grandes y duraderos resultados, a esto se le
denomina principio de la palanca.
Llegar a encontrar estos puntos de alto apalancamiento no es tarea fcil para la mayora. Para identificarlos se debe partir
en aprender a ver las estructuras subyacentes en vez de hechos y pensar en procesos graduales en vez de instantneas.
1.9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
En muchas ocasiones nos vemos en la disyuntiva de elegir entre una meta aparentemente opuesta a otra, este dilema es
propio de una visin fctica y no de procesos.
Podemos considerar que no es posible bajar los costes y subir la calidad, de hecho, no puede ocurrir de la noche a la
maana, pero al verlo como un proceso podemos ver que una mejor calidad disminuir los costes en atencin de quejas
por ejemplo, y as otras mejoras que en el largo plazo permitira mayores ahorros.
Podremos aplicar la palanca solo si vemos que ambas metas puedes mejorar
a travs del tiempo y no verlos como hechos en el corto plazo.
1.10. Dividir un elefante no genera dos elefantes pequeos
Muchas veces, partir la organizacin para analizar un problema complejo resulta ser insuficiente pues se carece de la visin
de las interacciones entre esas partes. Es como partir un elefante en dos partes, lo cual no nos da dos elefantes pequeos
sino vistas parciales que no permiten conocer el elefante en verdad.
Esta prctica hace perder el apalancamiento que necesitamos para llegar a la solucin porque el punto de apalancamiento
se encuentra precisamente en las interacciones que no se pueden identificar examinando solo las partes.
1.11. No hay culpa.
El pensamiento sistmico muestra que no existe un enemigo externo a quien atribuir la causa de los problemas, tal como
el comportamiento del consumidor, los competidores o el gobierno. Nosotros y la causa de nuestros problemas somos
parte de un solo sistema. La forma en que nos relacionemos con ella nos dar el xito deseado.
2. Modelos dinmicos
Al desarrollar un modelo de dinmica de sistemas debemos tener en cuenta que no se modela el sistema en s, se elabora
un modelo para resolver un problema determinado. Este modelo es la representacin de un aspecto de la realidad que
nos permitir responder el problema planteado. Un modelo representado en base al lenguaje estudiado en los captulos
anteriores (niveles, flujos, ciclos,) se le conoce como modelo de sistemas.
En el proceso de modelado lo que le interesa al especialista en sistemas es como la estructura influye en la evolucin de
las variables relevantes a lo largo del tiempo.
Lo que se pretende es ver como el comportamiento surge de la estructura. Para lograrlo se debe construir un modelo cuya
estructura genere el comportamiento que deseamos analizar, para probarlos se puede apoyar en los modelos matemticos
o herramientas informticas para su procesamiento.
2.1. Proceso de modelacin
En primer lugar, para modelar debe identificar al cliente, es decir la persona o grupo de personas que deben ser
influenciadas para que el modelo resulte eficaz.
El modelo debe tener como propsito resolver el problema que tiene el cliente, ste propsito, debe ser definido con
claridad al iniciar el modelado. Para la elaboracin del modelo es necesario excluir todos los aspectos no relevantes al
problema, de manera que se cuente con un alcance del proyecto que sea factible y oportuno de alcanzar.
A continuacin, presentamos los pasos para el modelado propuestos por Sterman (2000) en su libro Business dynamics:
Systems Thinking and modeling for a Complex World:
2.1.1. Articulacin del problema que se enfrenta.
En este paso se pretende definir claramente el problema y si la dinmica de

sistemas es la tcnica adecuada para abordar el problema.
Para esto se hace uso de las siguientes preguntas:
- Seleccin de temas: Cul es el problema? Por qu es un problema?

- Variables clave: Cules son las variables y conceptos clave que debemos considerar?
- Horizonte de tiempo: Qu tan lejos en el futuro debemos considerar para ver el impacto de las polticas?
Qu tan lejos en El pasado se encuentran las races del problema?
- Definicin dinmica del problema (modos de referencia): Cul ha sido el comportamiento histrico de los
conceptos y variables clave? Cul puede ser su comportamiento en el futuro?
El modo de referencia est conformado por un conjunto de grficas y otros datos descriptivos que muestran la
evolucin del problema en el tiempo.
2.1.2. Formulacin de la hiptesis dinmica
La hiptesis dinmica es una explicacin terica de cmo se genera el

problema, en ella se definen las variables que forman parte del modelo
inicial teniendo en cuenta todo lo que parece ser determinante para el
comportamiento del sistema y evitando lo irrelevante. Se le denomina
hiptesis porque es la idea inicial que debe ser probada por el modelo, para
ser aceptada o rechazada.
- Generacin de hiptesis inicial: Cules son las teoras actuales sobre el comportamiento problemtico?
- Enfoque endgeno: Formular una hiptesis dinmica que explique la dinmica como consecuencias
endgenas de la estructura de retroalimentacin. Las explicaciones exgenas no son explicaciones.
- Mapeo: Desarrollar mapas de estructura causal basados en hiptesis iniciales, Variables clave, modos de
referencia y otros datos disponibles, usando herramientas como:
- Los diagramas de lmites del modelo,
- Los diagramas de subsistema,
- Los diagramas de bucles causales o diagrama de influencias,
- Mapas de niveles y de flujo,
- Los diagramas de estructura de polticas,
40
2.1.3. Formulacin de un modelo de simulacin.
En esta etapa se realiza la formalizacin completa del modelo incluyendo las

ecuaciones del sistema.
- Especificacin de estructura, reglas de decisin, uso de ecuaciones.

- Estimacin de parmetros, relaciones conductuales y condiciones iniciales.
- Prueba la consistencia con el propsito y el lmite.
En esta fase se cuenta con un modelo del sistema programado en el computador.
2.1.4. Prueba
- Comparacin con los modos de referencia: Esta fase incluye la simulacin informtica para ver la trayectoria
que genera el modelo y ver si el modelo reproduce el comportamiento del problema adecuadamente.
- Robustez bajo condiciones extremas: El modelo se comporta realsticamente frente a condiciones
extremas?
- Anlisis de sensibilidad: Cmo se comporta el modelo dada la incertidumbre en parmetros, condiciones
iniciales, lmites del modelo, etc.?
Entre otras pruebas.
2.1.5. Diseo de polticas y evaluacin

Una vez se tenga confianza en la estructura y comportamiento del modelo se procede al diseo y anlisis de
polticas alternativas para el mejoramiento. No se trata de un simple cambio de valor de las variables sino de
crear nuevas estrategias, estructuras y reglas de decisin
Debido a que los ciclos de realimentacin tienen un alto impacto en el comportamiento del sistema la mayor
parte del tiempo las polticas de apalancamiento buscarn optimizar estos ciclos rediseando las estructuras de
niveles y flujos, eliminando los retrasos y cambiando el flujo y la calidad de la informacin en los puntos claves
para la toma de decisiones.
2.2. El modelado como proceso iterativo
El proceso del modelado no consiste en seguir estos pasos de una manera secuencial, sino que a medida que se avanza es
posible que sea necesario retornar a algn paso anterior para verificar supuestos que en su momento parecan vlidos con
el objetivo de lograr un modelo confiable.
Adems, este proceso est integrado a un ciclo de aprendizaje y accin constante en la organizacin. El modelo es
alimentado por nuestros modelos mentales y por la informacin recogida del mundo real. El mundo real es representado
y probado en el mundo virtual del modelo dando lugar a la creacin de nuevas estrategias, cambios de estructura y reglas
de decisin que al ser implementadas en el mundo real producen cambios en nuestra percepcin y aporta mejoras al
modelo formal y al mental.
El proceso de modelado es una iteracin continua entre el mundo virtual del modelo y el mundo real de la accin. Esto da
lugar al aprendizaje generativo. En la figura 23 podemos ver como este proceso est embebido en un ciclo de aprendizaje
entre el mundo real y el mundo virtual.
Figura 23. El modelado como proceso iterativo. (Sterman, 2000, p 88)
1. Foro de discusin sobre las leyes de la quinta disciplina
Instrucciones:
a) Lea y analice el tema N 1 de la unidad II del manual
b) Ingrese al foro y participe con comentarios crticos y analticos del tema las leyes de la quinta disciplina
c) Comparta en el foro un ejemplo sistmico donde se aplique las leyes de la quinta disciplina.
d) Elija algn ejemplo compartido por sus compaeros y realice una apreciacin crtica de aporte que enriquezca el
ejemplo.
2. Elige uno de los siguientes temas y formula un problema dentro del tema seleccionado.
a) Listado de temas
- Ecologa y ambiente
- Planeacin
- Energa
- Aplicaciones industriales
- Logstica y productividad
- Educacin
- Economa y sociedad
b) Descripcin del problema dentro del tema seleccionado

- Necesidad
- Problema
- Objetivos
3. Comparte tu resumen de trabajo con tres compaeros del aula y realiza las mejoras a tu trabajo considerando sus
aportes.
42
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 23 y 24. Disponible en ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
GLOSARIO
1. Anlisis
Examen detallado de una cosa para conocer sus caractersticas o cualidades, o su estado, y extraer conclusiones, que se
realiza separando o considerando por separado las partes que la constituyen.
2. Aprendizaje significativo
Es aquel que surge a partir del establecimiento de unarelacinentre los nuevos conocimientos adquiridos y aquellos
que ya se tenan, producindose en el proceso una reconstruccin de ambos.
3. Aptitud
Capacidad de una persona o una cosa para realizar adecuadamente cierta actividad, funcin o servicio.
4. Ciclo
Serie de fases o estados por las que pasa un acontecimiento o fenmeno y que se suceden en el mismo orden hasta
llegar a una fase o estado a partir de los cuales vuelven a repetirse en el mismo orden.
5. Estructura
Es ladisposicin de un conjunto de partes en un todo que supera a cada una de ellas, para cumplir una funcin en
conjunto.
6. Proactividad
Actitud de hacerse cargo de algo que hay que hacer para que los objetivos se concreten y buscar el cmo, el dnde y
el por qu.
7. Proceso iterativo
Proceso donde se Reitera varias veces determinados pasos para lograr un objetivo.
8. Sintetizar
Exponer de forma breve, escrita u oral, y a modo de resumen, un conjunto de ideas fundamentales relacionadas con
un asunto o materia que estaban dispersas.
BIBLIOGRAFA
Aracil, Javier. (1995). Dinmica de sistemas. Madrid, Espaa: Isdefe.
Bertalanffy, L. V. (1976). Teora general de los sistemas. Mxico, D.F.: Fondo de Cultura Econmica.
Gary, M. S. y Glass W.A. (1993). Ejercicios iniciales de creacin de modelos. Disponible en http://tiesmexico.cals.cornell.edu/
courses/shortcourse5/minisite/pdf/Literatura/Gary%20Ejercicios%20Iniciales.pdf
Ibarra, D., Castiblanco, S.,Beryini, E. y Soto, L. (2014). Gestin de residuos de aparatos elctricos y electrnicos sector celulares en
Colombia. En F. Cala (Autor), El reto de abordar problemticas complejas: Memorias XII Encuentro Colombiano de
Dinmica de Sistemas. p 61-66. Encuentro llevado a cabo en laUniversidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Bogot:
Colombia. Disponible en http://xiiecds.wixsite.com/xiiecds/memorias
Montbrun, A. (2007). Maestra en administracin pblica. Mdulo 1 - Tercera parte: Modelando sistemas complejos con diagramas
causales y la herramienta VENSIM. Disponible en www.albertomontbrun.com.ar/archivos/diagramas_causales_2016.pdf
Senge, P. (2004). La quinta disciplina: El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Buenos Aires, Argentina:
Ediciones Granica.
Senge. P (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje.
Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.
44
AUTOEVALUACIN N 1
I.- Indique la polaridad entre las siguientes variables. Coloque un signo (+) para la polaridad positiva o un signo (-) para
la polaridad negativa.
1. Ahorro inters ( )
2. Parque automotor autos importados ( )
3. fast food bienestar ( )
4. Estrs productividad ( )
5. Capa de ozono aerosol ( )
II.- Marque la alternativa correcta:
1. Es la piedra angular de las disciplinas de la organizacin inteligente
a) Modelos mentales
b) Pensamiento sistmico
c) Dominio personal
d) Aprendizaje en equipo
e) Construccin de una visin compartida
2. El pensamiento sistmico aborda los problemas complejos enfocndose en:
a) Las partes del sistema

b) Las estructuras que subyacen a la conducta
c) Las interrelaciones en el mando jerrquico
d) Los problemas de aprendizaje de la organizacin
3. Son la memoria del sistema
a) Flujos
b) Variables auxiliares
c) Tablas
d) Niveles
4. Es un error comn al elaborar un diagrama de flujo:
a) Iniciar haciendo una lista de todas las variables involucradas

b) Aadir retardos al diagrama
c) Aadir polaridad al nombre de una variable
d) Colocar ms de un flujo asociado a un nivel
5. Es un flujo asociado a la variable saldo de cuenta de ahorro:
a) Tasa de inters
b) Alquiler
c) Tipo de cambio
d) Depsito
UNIDAD II LA QUINTA DISCIPLINA 45
UNIDAD II: La quinta disciplina
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II
Tema N 1: Un cambio de enfoque 1. Aplica los arquetipos sistmicos en el Responsabilidad y trabajo en equipo.
1. Ver el mundo de nuevo anlisis de nuevos modelos.
2. Retrasos de materiales 2. Aplica el lenguaje sistmico en la
bsqueda del punto de apalancamiento
Tema N 2: Configuraciones naturales: patrones que controlan del sistema
acontecimientos.
1. Arquetipo lmite de crecimiento. Actividad
2. Arquetipo desplazamiento de la carga.
3. Retrasos de informacin. Identifica que arquetipo sistmico aplicar en
situaciones complejas.
Lectura seleccionada N 1 Elabora diagramas usando arquetipos
Peter M. Senge (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias sistmicos y reconoce su punto de
y herramien-tas para construir la organizacin abierta al apalancamiento.
aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 113 y 122. Disponible en
http://www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina.pdf
Tema N 3: El principio de la palanca

1. Cuando creamos nuestras propias limitaciones de mercado.
2. Crecimiento autolimitado vs. Crecimiento autosostenido.
Tema N 4: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

1. Los peligros de ser pionero.
2. Pensamiento sistmico aplicado a lo que ocurri en People
Express
aprendizaje. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica
S.A. p 78-81. Disponible en ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/
laquintadisciplinaenlapractica.pdf
Autoevaluacin N2
46
TEMA N 1: Un cambio de enfoque
1. Ver el mundo de nuevo
El pensamiento sistmico es una disciplina que desarrolla la actitud de ver totalidades teniendo en cuenta las interrelaciones
en vez de solo partes, e identificar patrones de cambio en vez de hechos.
En estos das de creciente complejidad, donde la produccin de informacin alcanza niveles imposibles de ser absorbidos
y la velocidad de cambio es tan vertiginosa necesitamos del pensamiento sistmico para abordar estos problemas complejos
que no tienen una causa simple y local.
El pensamiento sistmico trae un nuevo aliento frente a la frustracin de sentir que no podemos hacer nada contra el
sistema. Pues, la quinta disciplina constituye la piedra angular de las cinco disciplinas, porque todas se relacionan con un
cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes.
Los mtodos de anlisis tradicionales estn diseados para manear la complejidad den los detalles caracterizado por el uso
de muchas variables. Pero existe otro tipo de complejidad, la complejidad dinmica donde la causa y efecto no son obvios.
Existe complejidad dinmica cuando ante una misma accin tenemos efectos muy distintos a corto y largo plazo. Cuando
estos efectos son drsticamente distintos en un mbito local y otra parte del sistema hay complejidad dinmica, Cuando
los resultados a acciones obvias no producen resultados obvios, hay complejidad dinmica.
La mayora de las situaciones empresariales representa un problema dinmico que requiere comprender la complejidad
dinmica ms que la de los detalles.
El cambio de enfoque es la esencia del pensamiento sistmico:

- Ver las interrelaciones en vez de relaciones lineales causa-efecto.
- Ver procesos graduales en vez de instantneas.
La prctica del pensamiento sistmico radica en aprender a reconocer estructuras recurrentes, para esto debemos de
entender el concepto de realimentacin o feedback que muestran como las acciones tienden a reforzarse o contrarrestarse
entre s (estabilizarse).
2. Retrasos o demoras
Cuando la influencia de una variable B sobre A demora en manifestarse

estamos frente a un retraso, retardo o demora. Son las pausas entre nuestros
actos y sus consecuencias, y estn presentes en casi todos los sistemas
humanos.
Los retrasos pueden ser de informacin o de materiales, como en el caso el juego de la cerveza donde podemos identificar
la demora de materiales en la atencin de los pedidos que demoraran cuatro semanas en llegar, y la demora de informacin,
en este caso la informacin de la demanda de los clientes hasta llegar a la fbrica. De este juego podemos aprender que
cuanto ms drstica sea nuestra conducta (elevar agresivamente el pedido de cervezas al mayorista) ms nos alejamos de
la meta deseada.
Los retrasos pueden afectar al sistema cuando no se perciben o comprenden derivando en excesos o medidas drsticas
para alcanzar el resultado deseado provocando oscilaciones en el sistema, lo que Forrester denomin, el efecto ltigo
(bullwhip effect en ingls). Los retrasos no identificados pueden provocar inestabilidad y el colapso. En la figura 26 a)
podemos observar un ciclo de realimentacin negativa con retraso en la influencia entre la variable C y A que se representa
por los dos trazos sobre la flecha y en la parte b) la representacin de este comportamiento.
Unos de los puntos de mayor apalancamiento para mejorar el desempeo de un sistema es minimizar las demoras en el
sistema.
Los retrasos estn presentes tanto en ciclos compensadores como reforzadores y son relevantes en la perspectiva de largo
plazo, aunque en el corto plazo parecen carecer de importancia. El retraso en los diagramas de influencia se representa
con dos lneas sobre la flecha de influencia correspondiente.
Figura 25. a) Bucle de realimentacin negativa con un retraso y b) comportamiento correspondiente. (Aracil, 1995, p 28)
A la hora de analizar un problema es importante identificar las demoras ms significativas, por lo general sern las ms
largas. Por ejemplo, en el caso de la demanda de atencin de clientes de un restaurante podemos identificar: la demora
previa al descenso de la satisfaccin del cliente. Puede que la primera vez piense que se debe a que es un da agitado, pero
de volver a ocurrir se quedar con esa mala impresin y la insatisfaccin puede ser determinante para tildar de malo el
servicio afectando el prestigio. Nuevamente una demora se produce al decidir ya no visitar este restaurante provocando
una baja en la demanda. El diagrama quedara como se ve en la figura 26.
Capacidad
Demanda de
de atencin
instalaciones
Reputacin Tiempo de
del restaurtante espera
Satisfaccin
de clientes
Figura 26. Diagrama de influencias de la demanda de atencin de un restaurante con retardo. Elaboracin propia.
3. Retrasos de materiales
Los retrasos estn presentes en los diferentes aspectos de la vida. Usaremos las demoras para representar los retrasos a
variables agregadas, en estos los retrasos producen ajustes graduales entre las variables relacionadas.
Un retraso de material implica una acumulacin de materiales que se retrasa en su entrega como vimos en el caso de la
distribucin de la cerveza en el juego de la cerveza, en la figura 27 se muestra el smbolo que o representa en un diagrama.
Figura 27. Forma simblica de retraso de material de primer orden. (Aracil, 1992, p 132)
Para el caso de los retrasos, el orden est dado por el nmero de niveles que se necesitan para simular el retraso (Figura
28).
48
Figura 28. Detalle de retraso de material de primer orden. (Aracil, 1992, p 132)
En este trabajo analizaremos un retraso de primer orden para entender cmo funcionan los retrasos en dinmica de
sistemas, para esto analizaremos la ecuacin diferencial asociada:

Donde a= 1/Ta, siendo Ta la constante de tiempo del sistema. Un sistema cuyo comportamiento responde a esta ecuacin
se puede explicar cmo una salida X que se trata de ajustar a una entrada u con una constante de tiempo Ta. Para el caso
de un envo de paquetes, lo que se retrasa es el flujo de paquetes porque se acumula en una variable de nivel o estado,
por ejemplo, almacn, esta variable captura la diferencia entre el flujo que est entrando y el saliente. El flujo de salida
depender del nivel alcanzado por la variable de estado x y del tiempo de retraso medio Ta (este tiempo puede ser
constante o variable) como se muestra en la figura 29, la ecuacin sera:
Figura 29. Diagrama de influencias de un retraso de primer orden. (Aracil, 1992, p 133)
Un retraso de primero orden consiste en un flujo de entrada Fe que se acumula en una variable de estado X y sale
retrasado en un flujo de salida Fs, sus ecuaciones son las siguientes:
Es decir:
En esta ecuacin se define la variacin de X en el tiempo, X es la variable que representa la acumulacin de bienes como
los paquetes, dinero, autos en el trnsito, etc., y que sufren una demora. Si la seala que se desea retrasar es u, entonces
se tiene que = , lo que convierte a la ecuacin anterior en:
Que se puede escribir de la siguiente manera:
Al incluir retrasos en nuestros modelos debemos de tener ciertas consideraciones sobre los efectos:
- Para un tiempo largo (T ), x =u, lo cual implica que los equilibrios del
sistema no se alteran, es decir, que en el largo plazo el flujo de entrada se
iguala al de salida independientemente de los retrasos que acontezcan.
- En contraste a esto, en el corto plazo, el efecto de retraso ser un efecto
inestabilizador del sistema.
En el software Vensim que sirve para realizar modelos de dinmica de sistemas, existen las estructuras de retraso de
informacin:
- SMOOTH(X,T) Retorna un retraso exponencial de primer orden, para la variable de entrada X y periodo T
- SMOOTHI(X,T,N). Acta de forma similar que SMOOTH pero empezando la simulacin en el valor N en vez del
X.
- DELAY3(I,T) Retraso exponencial de tercer orden, para el valor I y el periodo T
- DELAY3I(I,T,N) Igual que DELAY3 pero empezando la simulacin en el valor N en vez de I.
Al momento de modelar se be tener en cuenta que las unidades de salida deben corresponder a las unidades de entrada.
Las unidades del retardo deben coincidir con las del TIME STEP.
Tenemos como ejemplo el modelo simplificado de propagacin de una epidemia (Figura 30). El retardo es de orden 1
porque solo tenemos un nivel ( poblacin incubando) involucrado para modelar el retardo:
Figura 30. Diagrama de Forrester para la propagacin de una epidemia. Elaboracin propia
La ecuacin para el retardo usando la funcin SMOOTH(X,T) considerando que el retraso desde el inicio de la
simulacin, sera:
Enfermos = SMOOTH (Infectados, Tiempo_de_incubacin)
1. Presente dos situaciones donde hay presencia de retardo de material.
2. Elabore el diagrama de influencias para los casos sealados en el punto 1.
3. Comparta su modelo con dos compaeros del aula y aplique las sugerencias para lograr una versin mejorada de sus
modelos. Enve su trabajo a travs de la plataforma virtual.
50
TEMA N 2: Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Para esta parte del manual nos basaremos en el captulo 6 del libro La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje de Peter Senge (2004).
Del juego de la cerveza aprendimos que existen estructuras subyacentes que no identificamos pero que nos retienen prisioneros.
Al aprender a ver estas estructuras empieza la liberacin de estas fuerzas ocultas y nos abre la oportunidad de actuar sobre ellas
para modificarlas.
Uno de los conceptos ms importantes del pensamiento sistmico es la

existencia de patrones estructurales recurrentes, denominados tambin
arquetipos sistmicos o estructuras genricas, que son elementos clave para
aprender a identificar estructuras en el campo personal y laboral. Estos
arquetipos nos sugieren que los problemas administrativos que afrontan las
organizaciones se repiten en diferentes tipos de organizaciones.
Estos arquetipos son el lenguaje del pensamiento sistmico que busca la unificacin del conocimiento a travs de todas las
especialidades, y se repiten en las diferentes ciencias. El propsito de los arquetipos es hacernos diestros para ver las estructuras
y el punto de apalancamiento de estas estructuras. Todos los arquetipos estn formados por ciclos reforzadores, ciclos
compensadores y demoras. Veamos dos arquetipos bastante populares.
1. Arquetipo: Lmites de crecimiento
1.1. Descripcin: Es un proceso reforzador que se alimenta de s mismo para producir un crecimiento o expansin
acelerada. Pero este crecimiento luego se vuelve ms lento debido a los efectos secundarios que muchas veces pasan
desapercibidos, pudiendo provocar que el crecimiento se detenga o se revierta.
1.2. Principio administrativo: No presiones el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
1.3. Donde se encuentra: Est presente en situaciones donde el crecimiento se topa con un lmite. Este lmite puede
ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento. Por ejemplo, una escuela
incrementa su alumnado hasta que las aulas se ven atiborradas provocando que la satisfaccin de sus clientes baje y
provoque retiros compensando la cantidad de alumnos.
1.4. Estructura: Sistemas donde hay un proceso reforzador que se alimenta a s mismo durante un tiempo. Pasado un
tiempo se topa con un proceso compensador que opera para limitar el crecimiento provocando una desaceleracin
del crecimiento o detenindolo, su diagrama los vemos en la figura 31.
CONDICIN
LIMITATIVA
ACCIN ACCIN
CRECIENTE CONDICIN DECRECIENTE
Figura 31. Diagrama de influencias del arquetipo Lmites de crecimiento. (Senge, 2004, p 98)
Ejemplo:
En una organizacin de alta tecnologa se producen nuevos productos con celeridad provocando el crecimiento de
los ingresos, los ingresos se reinvierten para producir nuevos productos, lo que provoca que se incremente tambin la
cantidad de personal (ingenieros e investigadores) generando mayor carga administrativa. La administracin del personal
recae sobre los ingenieros ms experimentados que ahora disponen de menos tiempo para dedicarlo a la ingeniera, los
procesos de creacin de nuevos productos se alargan, lo que reduce la introduccin de nuevos productos.
En la figura 32 vemos que el proceso reforzador corresponde al crecimiento de ventas por los nuevos productos que
producen ms ingresos que se reinvierten. Sin embargo, llega un momento en que el crecimiento del presupuesto de
Investigacin y Desarrollo incrementa la complejidad administrativa, pasado un tiempo esta complejidad llega a superar
la capacidad para administrar de los ingenieros a cargo reduciendo el tiempo dedicado al desarrollo (ciclo compensador).
Al cabo de una demora, la introduccin de nuevos productos se har ms lenta y el crecimiento en general se desacelerar.
Figura 32. Diagrama de influencias de la organizacin de alta tecnologa. (Senge, 2004, p 98)
1.5. Patrn de conducta: En estas estructuras el limite se hace cada vez ms fuerte reduciendo el crecimiento (Figura 33a)
e incluso revertindolo (Figura 33b).
1.6. Cmo aplicar la palanca: La mayora cuando observa que el crecimiento se detiene presiona ms, incrementa los
esfuerzos en la va de las acciones iniciales, pero cuando ms se aplican estas palancas tradicionales, la resistencia se
incrementa ms.
Ingresos Moral
Tiempo
Figura 33. a) Patrn para la introduccin de nuevos productos, b) Patrn de arquetipo lmite de crecimiento con
reversin de crecimiento. (Senge, 2004, p 98)
Pero hay una manera sistmica de tratar estas estructuras. En todas ellas el punto de apalancamiento se encuentra en el
ciclo compensador. Para cambiar la conducta del sistema debemos identificar y modificar el lmite de crecimiento. Para
esto debemos realizar acciones diferentes a las habituales de modo que se modifique o elimine el lmite. En el caso del
proceso de introduccin de nuevos productos se debe tomar en cuenta el incremento de la carga administrativa previendo
capacitacin a los ingenieros a cargo o incluyendo en el equipo nuevos profesionales que sobrelleven la carga.
Otra leccin importante de los patrones con lmites de crecimiento es que estos vuelven a aparecer, una vez que se elimina
el primer lmite vuelve el crecimiento hasta que aparece un nuevo lmite.
2. Arquetipo: Desplazamiento de la carga
2.1.
Descripcin: Se presenta cuando el problema de fondo es difcil y engorroso
de abordar. Se opta por desplazar la carga a soluciones de corto plazo que al
inicio actan mejorando los sntomas y parecen ser efectivas, sin embargo, no
tratan con el problema subyacente. Pasado el tiempo el problema se agudiza
y el sistema pierde la capacidad para resolverlo volvindose ms dependiente
de la solucin sintomtica.
La solucin de corto plazo es tentadora pues alivia la presin del momento, pero el apalancamiento del sntoma tambin
relaja al sistema alejndolo de la necesidad de aplicar una solucin ms fundamental. Mientras el problema sigue intacto
o podra agravarse debido a los efectos laterales.
52
2.2. Proceso administrativo: No se centre en los sntomas al buscar una solucin sino en las causas fundamentales del
problema. Una solucin sintomtica puede ayudar a ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.
2.3. Donde se encuentra: Se presentan en situaciones personales y laborales cuando hay un problema que requiere
atencin y se trata con soluciones rpidas que eliminan los sntomas por un tiempo.
Un vendedor de tarjetas de crdito debe evaluar adecuadamente a los clientes y verificar que su solvencia le permita
el cumplimiento de las obligaciones que pudieran sobrevenir al uso de la tarjeta, sin embargo, tiene la presin de un
cumplimiento de meta por lo cual, debilita su evaluacin y vende a personas que no se convierten en clientes fieles
pues presentan problemas de pago o no tienen solvencia para un uso continuo.
Una persona tiene una deuda con el banco, para pagar las cuotas de esta deuda se hace de nuevos prstamos, lo cual
al momento lo libera de la responsabilidad, pero al siguiente mes tiene que cumplir con mayores cuotas, la solucin
fundamental sera consolidar la deuda en una sola y refinanciarla en cuotas que pueda cumplir mensualmente.
Cuando aplicamos soluciones que parecen funcionar en el momento, pero nos queda la sensacin de que el problema
no ha sido resuelto, estamos frente a una estructura de desplazamiento de la carga. Un granjero aplica pesticidas
para eliminar una plaga, pero este tambin elimina los controles naturales, permitiendo que otras plagas aparezcan
fcilmente.
2.4. Estructura
Est compuesto por dos procesos compensadores que tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma.
El crculo superior en la figura 35 corresponde a la solucin sintomtica o de corto plazo. El crculo inferior que
contiene una demora corresponde a la solucin fundamental, cuyos efectos demorarn en evidenciarse pero que es
la nica forma de tratar el problema de modo duradero.
Muchas veces en estas estructuras aparece un ciclo compensador producto de los efectos laterales de la solucin
rpida, cuando esto ocurra la implementacin de la solucin fundamental ser ms dificultosa.
Figura 34. Diagrama de influencias del arquetipo desplazamiento de carga. (Senge, 2004, p 104)
2.5. Ejemplo:
En una organizacin surgen problemas de personal, debido a su carga de trabajo los gerentes contratan consultoras
externas especializadas en recursos humanos para tratarlas. El problema ha sido resuelto en el momento, pero las
habilidades de la gerencia para tratar estos temas no han mejorado. Vuelven a surgir problemas de personal, como
la primera vez dio resultado se vuelve a contratar a una consultora especializada provocando dependencia y mayores
costes de personal y la capacidad y ascendencia de los gerentes declina. En la situacin presentada, contratar a un
consultor externo es la solucin sintomtica. La figura 35 muestra el diagrama de influencias para este ejemplo.
2.6. Patrn de conducta:

En estas estructuras el sntoma parece ser resuelto por la solucin sintomtica, pero a la larga vuelve a aparecer
el sntoma, pero intensificado. Esta estructura presenta un ciclo reforzador asociado al efecto lateral que provoca
dependencia. En el ejemplo los problemas con el personal crecen lo cual conduce a llamar nuevamente al consultor
externo, esto soluciona el problema lo que conduce a una menor necesidad percibida de desarrollar las aptitudes de
los gerentes, lo cual conduce a nuevos y mayores problemas con el personal.
Figura 35. Diagrama de influencias sobre problema de desempeo de personal. (Senge, 2004, p 105)
Estas estructuras tienden a generar crisis peridicas cuando vuelven a aparecer los sntomas. Al seguir recurriendo a
la solucin sintomtica se afecta la salud sea de la persona u organizacin y cuanto ms tiempo pase desapercibida la
necesidad de centrarse en la solucin fundamental ms difcil ser revertir la situacin. Veamos e la figura 36 cmo
evoluciona el problema, la solucin sintomtica y la fundamental en el tiempo.
2.7. Cmo aplicar la palanca

Es necesario fortalecer la solucin fundamental al mismo tiempo de reducir el uso de la solucin sintomtica. Para
la implementacin de la solucin fundamental se necesita una visin compartida y orientacin de largo plazo. Es
necesario desenmascarar a las soluciones sintomticas y dar a conocer los efectos negativos que producen. Los gerentes
deben reconocer que acudir a un consultor externo soluciona el problema solo de momento, pero no mejora las
aptitudes de los gerentes para tratar los problemas del personal y no se generan relaciones internas perdurables para
elevar su desempeo.
Figura 36. Evolucin del problema, solucin sintomtica y fundamental. Elaboracin propia.
La solucin fundamental para este tipo de problema sera la capacitacin y mentoring por parte de expertos en
recursos humanos a los propios gerentes de manera que ellos desarrollen sus aptitudes para el trabajo con el personal.
En ocasiones la solucin sintomtica ser necesaria, pero considerndolas como tal y no como soluciones definitivas,
y debern aplicarse en combinacin con estrategias que restauren la capacidad del individuo u organizacin para
aplicar la solucin fundamental.
Los lmites de crecimiento y desplazamiento de carga son solo dos de una ms grande lista de arquetipos. El dominio
de los arquetipos es la base para dominar el pensamiento sistmico. Como las oraciones conforman prrafos y luego
historias ms complicadas, podemos combinar los arquetipos para lograr modelos sistmicos ms complejos. Al usar
54
los arquetipos empezamos a ver ms los crculos de causalidad en la realidad que nos rodea y nos conduce con el
tiempo a pensar y actuar en forma ms sistmica.
3. Retrasos de informacin
Los retrasos de informacin tambin son conocidos como alisado o suavizacin de la entrada, y representan el ajuste
gradual de las percepciones o las creencias, suceden cuando se tiene la necesidad de acumular informacin del sistema
para luego tomar una decisin, estas demoras actan como alisadores de los picos que podra mostrar una variable en
su evolucin, tomando los valores promedios en los intervalos. Los valores ms recientes tendrn mayor influencia en el
promedio que los valores ms antiguos pues se le otorga mayor ponderacin para el promedio.
La informacin que se usa para tomar decisiones generalmente contiene irregularidades debido a errores, periodos no
uniformes, actuacin individual, intermitencias, etc. Estas irregularidades deben ser alisadas o filtradas para conocer las
variaciones significativas subyacentes. Este proceso de alisado o de promedio elimina el ruido de alta frecuencia e incluye
retraso en el flujo de la informacin. En este proceso se debe de tener en cuenta que si deseamos un alisado ms intenso
mayor ser el retraso que se introduzca en la transmisin, un alisado de menor grado se lograr con un retardo menor.
Si tenemos un conjunto de valores de forma Si que va desde un instante actual S1 hasta un instante ST en el pasado, si le
asignamos la misma ponderacin a cada valor tenemos:
Promedio o media =
En el alisado exponencial se le asigna un peso menor a los valores segn su antigedad, esto tiene su explicacin en que
las personas no cambian su manera de pensar tan prontamente reciben nueva informacin, resultando:
Media exponencial =
La suma de sus coeficientes sera:
Esta suma tiende a T, cuando n tiende al infinito. Por lo que para un valor constante de S el promedio exponencial
tiende al valor S.
El promedio exponencial es ms lgico para explicar el retardo y adems ms fcil de implementar. Las frmulas del
promedio exponencial son las mismas que as del retardo. Sea Ao, el promedio en el tiempo T=0, y S1 el promedio en el
tiempo T=1, tenemos que:
Tomemos como ejemplo de retardo de informacin el caso de investigacin de mercado laboral para definir los sueldos
promedios basados en una muestra, para este caso los sueldos promedio se considerara como una expectativa en el
mercado laboral, veamos su diagrama de niveles en la figura 37.
Figura 37. Diagrama de Ventas promedio. Elaboracin propia.
El diagrama muestra el retraso (Tiempo promedio) que actuar para que los sueldos entrantes afecten a sueldo
promedio.
La estructura general de un retardo de informacin se muestra en la figura 38.
Figura 38. Representacin de un retraso de informacin de primero orden. Adaptado de (Sterman, 2000, p 433)
Donde el Tiempo_de_retardo representa el tiempo promedio de residencia para una unidad en el retardo. Este valor se
determina con estudios de campo y recoleccin de informacin.
La salida puede asimilarse al valor percibido de la entrada:
Cambio_en_Entrada = (Entrada-Salida)/Tiempo_de_Retardo
Salida(t) = Salida(t-1) + Cambio_en_Entrada*(dt)
En el software Vensim que sirve para realizar modelos de dinmica de sistemas, se tienen las siguientes funciones para
modelar retardos:
DELAY1(I,T) . Retorna un retraso exponencial de primer orden, para una variable de entrada I y un periodo T.
DELAY1I(I,T,N) Acta de forma similar que DELAY1 pero empezando la simulacin en el valor N en vez de I.
SMOOTH3(X,T) Retorna un retraso exponencial de tercer orden, para el valor X y el periodo T .
SMOOTH3I(X,T,N) Igual que SMOOTH3 pero empezando la simulacin en el valor N en vez de X.
DELAY FIXED (X,T,N) Retorna un retraso en escaln para el valor X y el periodo T empezando la simulacin en el
valor N en vez del X.
Al momento de modelar se be tener en cuenta que las unidades de salida deben corresponder a las unidades de entrada.
Las unidades del retardo deben coincidir con las del TIME STEP.
Para el ejemplo de sueldos promedio, aplicando la funcin DELAY1 tenemos:
Sueldo_ promedio = DELAY1 (Sueldos, Tiempo_de_retardo).
Si para representar un retraso se involucra tres niveles entonces el retardo ser de tercer orden, en la figura 39 se muestra
su estructura general.
56
Figura 39. Estructura general de un retardo de nivel 3. (Sterman, 2000, p 433)
El retraso de tercer orden como se puede ver consiste en tres retardos de primer orden en cascada. As en el caso de un
retardo de orden n, constar de n retardos de primer orden en cascada. El valor percibido de cada etapa (salida de
nivel) se convierte en la entrada de la siguiente etapa o nivel. Cada etapar tiene el mismo tiempo de demora que es igual
a 1/n del de la demora total (Tiempo_de_ retardo). Para el reatardo de tercer orden el tiempo de retardo promedio
sera:
Tiempo de retardo promedio = Tiempo_de_retardo/3
Usando la funcin SMOOTH3 tenemos que:
Salida = SMOOTH3 (Entrada, Tiempo_de_retardo)
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA.
Peter M. Senge (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta
al aprendizaje. Editorial Granica S.A. p 113 y 122. Disponible en http://www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina.pdf
1.- Lee detenidamente la situacin siguiente:
Una compaa instituy un programa de accin afirmativa que gan en respaldo y actividad cuando se introdujeron
empleados bien calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de trabajo. Pero ms tarde surgi una
resistencia; se perciba que los nuevos empleados no se haban ganado el puesto compitiendo con otros aspirantes
calificados. Cuanto ms se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms se resistan.
a) Identifica el arquetipo presente. Explica tu respuesta.

b) Elabora el diagrama de influencias para el problema detectado.
c) Identifica el punto de apalancamiento y cul sera la solucin sistmica.
2.- Identifica qu situaciones corresponden a retardo de material y cuales a retardo de informacin, sustente de manera
breve sus respuestas.
a) Los economistas no conocen el valor del PIB hoy.

b) Los trabajos disponibles no se informan inmediatamente a las personas que los estn buscando.
c) Construccin de viviendas multifamiliares.
d) Flujo de un producto a travs de una cadena de abastecimiento.
e) Difusin de tecnologas.
TEMA N 3: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA
Has odo la frase Dadme un punto de apoyo y mover el mundode Arqumedes de Siracusa, de seguro que s. Pues veamos
como ese punto de apoyo o apalancamiento acta en el pensamiento sistmico.
De acuerdo a Senge (2004), el pensamiento sistmico busca hallar aquellos lugares o puntos donde las acciones y esfuerzos para
modificar la estructura logren mejoras significativas y duraderas en el sistema.
A diferencia de la creencia popular los resultados deseados no provendrn

de grandes esfuerzos sino de esfuerzos menores, pero bien enfocados.
Lo difcil de este tipo de soluciones sistmicas es reconocer los puntos de alto apalancamiento, ya que no son obvias y pasan
desapercibidas por la mayora de agentes del sistema.
Los arquetipos tienen la finalidad de ayudar a desarrollar esa aptitud de reconocer las estructuras y sus puntos de apalancamiento.
1. Cuando creamos nuestras propias limitaciones de mercado
En el captulo siete de su libro, Senge (2004) nos presenta el caso de la empresa WonderTech para ensearnos a
identificar puntos de apalancamiento. Esta empresa de electrnica fue fundada en los aos 60 y fabricaba un nuevo tipo
de ordenador de alta tecnologa. Gracias a su Know-how en ingeniera, tena una enorme demanda por sus productos
y muchos inversores dispuestos a cubrir los requerimientos financieros. Pero al crecimiento de los tres primeros aos le
sigui una desaceleracin que lo llev a la bancarrota.
Durante los primeros tres aos las ventas se duplicaban anualmente. El crecimiento fue tal que, desde el segundo ao, los
pedidos se acumularon y los tiempos de entrega comenzaron a prolongarse alejndose de la promesa de las ocho semanas
a pesar del incremento de la capacidad de manufactura (ms fbricas, ms turnos, ms tecnologa). Los directivos no le
dieron importancia a esta demora y decan que sus ordenadores eran tan buenos que los clientes podran aguardar hasta
14 semanas para recibir sus ordenadores.
Los directivos saban que necesitaban mayor capacidad de manufactura, por lo que despus de un estudio de seis meses
decidieron financiarse para la construccin de una nueva fbrica. Para garantizar el ritmo de crecimiento de la demanda
realizaron una buena inversin en Ventas y Marketing, contrataron ms vendedores pues la compaa realizaba ventas solo
a travs de sistema directo, duplicaron su fuerza de ventas en el tercer ao.
A pesar de estas inversiones, a fines del tercer ao las ventas cayeron y a mediados del cuarto ao declinaron a niveles
crticos. Para ese momento la nueva fbrica empez a funcionar alarmando a los directivos, todos colocaron sus esperanzas
en el vicepresidente de Marketing y Ventas.
El vicepresidente de Marketing y Ventas, emprendi toda una estrategia de incentivos, promociones y campaas publicitarias
logrando que se eleven nuevamente las ventas. Al cabo de un ao los pedidos nuevamente se acumularon prolongando el
tiempo de entrega: desde diez, doce y hasta dieciseises semanas de espera. Nuevamente se vio la necesidad de ampliar la
capacidad de produccin, pero ahora lo tomaran con mayor cautela. Al tiempo de aprobarse la construccin de la nueva
planta, la crisis de cada de las ventas haba estallado nuevamente.
Despus de esta segunda crisis el vicepresidente de Marketing y Ventas renunci, Pero en los aos siguientes y con sucesivos
manager de Marketing volvi a darse la misma situacin. Las ventas suban considerablemente para luego pasar por un
periodo de crecimiento bajo o nulo.
Los directivos de la empresa respondieron a esta situacin con ciertas mejoras al producto e insistiendo en campaas de
marketing pero la empresa no desarrollo su potencial original y finalmente cay en bancarrota a los diez aos de vida. En
su discurso final el ejecutivo mximo dijo que les haba ido bien pero que no haba demanda, era un mercado limitado
que ya haban saturado.
1.1. Anlisis de caso
A menudo cuando se trata de explicar el fracaso de una compaa se tiende a hacerlo en base a hechos especficos, pero
no se reconoce las causas sistmicas detrs del crecimiento no sostenido.
Veamos el anlisis bajo el pensamiento sistmico. Iniciemos con la conducta ms obvia: Un rpido crecimiento inicial que
se acelera en el tiempo, luego las ventas comienzan a descender hasta detenerse. Este es el patrn de lmite de crecimiento.
58
Hay muchos factores reforzadores que pudieron alentar el crecimiento tales como: la inversin en productos, en
publicidad, buenos comentarios de los clientes, pero el ms resaltante en este caso es el proceso reforzador generado por
la inversin en el aumento de la fuerza de ventas. A ms ventas, ms ingresos que permita contratar ms vendedores que
haran ms ventas.
A la par en una estructura de lmite de crecimiento tenemos un proceso compensador que detiene las ventas. Las ventas
se detienen por tres motivos: el mercado se satura, cuando crece la competencia o debido a la decepcin de los clientes.
Para el caso haba demanda potencial y no haba competidores significativos. Pero el tiempo de espera defraudaba a
los clientes. A ms ventas el tiempo de espera se incrementaba generando una mala reputacin de servicio de entrega y
haciendo ms difcil generar nuevas ventas. En la figura 40 vemos como queda la estructura de lmite de crecimiento:
Figura 40. Estructura lmite de crecimiento de WonderTech. (Senge, 2004, p 118)
En una estructura de lmite de crecimiento presionar sobre el proceso reforzador trae ms resistencia, y esto es lo que
hicieron los directivos de WordTech al aplicar las estrategias de ventas y marketing y con las pequeas mejoras del producto,
y no dio los resultados buscados. El punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador.
Los directivos no se percataron que los tiempos de espera eran cruciales para la satisfaccin del cliente porque estaban
ms enfocados en las ventas, ganancias y participacin del mercado. Por otro lado, el tiempo de espero creci a lo largo
de un ao y medio antes de la primera crisis, el alto nivel de clientes potenciales amortiguaba el rumor de los clientes
insatisfechos hasta que se gener una mala reputacin extendida de impuntualidad de entrega (demora).
El tiempo de entrega lento comenz a corregirse (temporalmente) debido a la declinacin de las ventas, pero luego con
la recuperacin de las ventas volvieron a empeorar.
Durante los diez aos de la empresa, los tiempos de espera fueron amplindose gradualmente, solo con periodos cortos de
mejora. A la vez la salud de la organizacin fue decayendo segn lo indica el decaimiento del crecimiento y las ganancias.
Adems, en el caso de WonderTech se presenta el arquetipo de desplazamiento de la carga. Observamos un sntoma (el
tiempo de entrega) que empeora con el tiempo interrumpido por cortos periodos de mejora. La salud del sistema decaa
gradualmente y sus integrantes se sentan vctimas. La solucin fundamental a este sntoma era ampliar la capacidad de
manufactura para mejorar el tiempo de entrega, una vez que se implementara esta solucin se corregiran las demoras.
Sin embargo, al haber demora en aplicar esta solucin, la carga se desplaza al crculo superior, es decir a la solucin
sintomtica de insatisfaccin de los clientes y reduccin de pedidos.
Mientras ms permitan el proceso de clientes insatisfechos, ms se expanda la mala reputacin de incumplimiento

en el mercado y su capacidad para aplicar la solucin fundamental se debilitaba. Cuando ampliaron su capacidad de
produccin, qued ociosa tras el primer periodo de declinacin de las ventas, por este motivo, los directivos se volvieron
ms cautos a la hora de invertir en aadir capacidad nueva haciendo que su aplicacin demorar an ms. Para cuando
estaban listos a ampliarse ya la solucin sintomtica haba reducido los tiempos de entrega y entonces la solucin de largo
plazo pareca sin sentido. Veamos en la figura 44 este proceso reforzador.
En el caso de WonderTech, la respuesta sintomtica cliente insatisfecho avanz ms rpido que la fundamental acogiendo
la carga del control del tiempo de entrega.
A medida que los tiempos de entrega se alargaron ms, Wondertech pas al segmento de clientes menos sensibles a un
mal servicio de entrega y ms interesados en el precio, esos clientes son menos leales y por tanto ms fciles de optar por
competidores con precios ms bajos. Lleg a la posicin de ser una empresa de baja calidad y bajo precio en un mercado
donde inici como pionera.
En la estructura del desplazamiento de la carga, lo primero a hacer es identificar qu est debilitando la solucin
fundamental. La pauta de tiempo de entrega de las ocho semanas no fue significativa para los directivos, preocupados por
las finanzas. Cuando el segundo manager advirti de la insatisfaccin de los clientes por las demoras, siendo consultado
manufactura respondi que las demoras solo se daban cuando la capacidad era inadecuada. Aunque los directivos
admitieron que era un problema no pensaron que podra erosionar la demanda.
Figura 41. Estructura desplazamiento de la carga de WonderTech. (Senge, 2004, p 120)
El caso de WonderTech nos ensea que es vital para la sostenibilidad de la empresa ceirse a pautas crticas de desempeo,
hacer todo lo que sea necesario para cumplir con ellas. Las pautas crticas son las que son relevantes para el cliente, que
incluyen la calidad del producto (diseo y manufactura), el servicio de entrega, la confiabilidad y calidad del servicio
postventa, y la amabilidad del personal que presta el servicio.
La estructura completa para el caso de WonderTech la tenemos en la figura 42 donde se integra el lmite de crecimiento
con el desplazamiento de la carga.
Figura 42. Diagrama de influencias pare WonderTech. (Senge, 2004, p 121).
En este diagrama vemos que ambos procesos se superponen y comparten el proceso compensador de clientes insatisfechos
el cual impide el crecimiento de las ventas y aleja la atencin de los directivos de la necesidad de incrementar la capacidad
de fabricacin. La atencin que la empresa le brinde al tiempo de espera define como acte esta estructura. Si se permite
que predomine el crculo del cliente insatisfecho desplazando la carga hacia l, la compaa sin darse cuenta se vuelve
adicta a limitar su propio crecimiento.
60
2. Crecimiento autolimitado vs Crecimiento autosostenido.
La estructura detrs del problema de WonderTecch es el arquetipo sistmico denominado crecimiento y subinversin, el
cual es un poco ms complejo que los dos estudiados anteriormente.
Se puede reconocer este arquetipo cuando una empresa no puede alcanzar

su crecimiento potencial, aunque todos trabajen con tesn (indicio de
subinversin). Generalmente hay tensin financiera lo cual es causa y
producto de la subinversin.
Esa tensin financiera no hace posible la inversin agresiva y a la vez esa tensin financiera es producto de la subinversin
del pasado. Tambin se observar deterioro o erosin de pautas de calidad (aspectos que interesan al cliente como la
calidad del producto, calidad del servicio y fiabilidad de la entrega). Al erosionarse las pautas redundar en incapacidad
para invertir. La inversin puede ser aumento o mejora de capacidad fsica, capacitacin de personal, mejora de procesos
o mejora de la estructura organizacional. Si no hay mejoras los clientes se alejarn y si no tienen a donde ir, en el caso de la
erosin de una industria, dejarn de demandar lo que no pueden obtener. Esa reduccin elimina la demanda insatisfecha
y a la vez reduce los recursos para invertir.
Este proceso es gradual y por tanto difcil de ser percibido por la empresa. En esta situacin se identifica el sndrome de la
rana hervida que fue estudiado anteriormente. La temperatura se va incrementando gradualmente sin alarmar a la rana,
para cuando la temperatura es ya bastante alta la rana est incapacitada para responder ante el hervor eminente.
Existen muchos ejemplos de crecimiento y subinversin en la industria de servicios. Los hospitales que afectan su
reputacin de atencin al cliente porque no hay mejoras en su infraestructura y el personal trabaja dems; centros de
estudios que permiten que baje la calidad de sus cursos y caen en el desprestigio, entre otros.
Comprender este arquetipo puede ser una valiosa herramienta para las empresas que quieran forjarse su propio futuro
como el caso de Digital Equipment Corporation, una empresa fabricante de minicomputadores. La empresa empez a
operar con doce empleados en un reducido espacio de un piso de un edificio viejo a las afueras de Boston. Jay Forrester
era miembro del directorio de la empresa y convenci al directorio para alquilar un enorme piso. Esa capacidad que en
principio pareca excesiva permiti a la empresa crecer sin erosionar sus pautas. Pasado seis meses ese piso estaba lleno de
personas trabajando de manera productiva.
INSTRUCCIONES:
Identifique las variables de nivel y flujo para el modelo de WonderTech (Figura 45)
1. Responde adecuadamente y sustente sus respuestas:
a) Cmo funciona el sndrome del enemigo externo en el caso de WonderTech? Explique claramente su respuesta.
b) Cul era el lmite al crecimiento de WonderTech?
c) Cules fueron la solucin sintomtica y la solucin fundamental?
2. Elabora la hiptesis dinmica del problema elegido.
a) Elabore y presente el diagrama de influencias del problema a tratar.

b) Describa su modelo en sus propias palabras.
c) Comparte con tres compaeros de clase el problema planteado y su diagrama de influencias. Revise su trabajo
tomando en cuenta las opiniones recibidas.
TEMA N 4: EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
En este captulo abordaremos el caso de la compaa de trasporte areo People Express Airlines narrada en el captulo ocho del
libro La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje de Peter Senge (2004) para ensearnos
a ver a travs de la complejidad las estructuras subyacentes que provocan el cambio.
Frente a un bosque, es necesario retroceder un poco para que los rboles no nos impidan ver el bosque, pero muchos al
retroceder solo ven un montn de rboles, y deciden concentrarse en unos pocos para dedicar todo su esfuerzo en modificarlos.
El pensamiento sistmico no ignora la complejidad sino que brinda

herramientas para organizar esta complejidad de manera que clarifique las
causas de los problemas y nos ayude a encontrar soluciones duraderas.
En estos tiempos de alta complejidad podemos pensar que no contamos con la informacin suficiente, pero el problema no es
la escasez sino el exceso de informacin que hace difcil distinguir lo realmente relevante.
1. Los peligros de ser pionero

People Express Airlines fue fundada en 1980 para brindar vuelos baratos con alta calidad a los viajeros del este de Estados
Unidos. En sus primeros cinco aos creci hasta convertirse en la quinta lnea area del pas. Se le consider como
empresa pionera debido a las polticas innovadoras de recursos humanos que aplicaban tales como rotacin de tareas,
administracin en equipo, propiedad universal de acciones y solo cuatro niveles de jerarqua y pagos en la compaa. A
pesar de esto en setiembre de 1986 People Express fue absorbida por Texas Air Corporation tras una cuantiosa prdida de
133 millones de dlares en el primer semestre de ese ao.
Las causas de este colapso han sido ampliamente debatidas. Analistas tradicionales ven en las polticas administrativas
orientadas a las personas la causa de su cada, indicando que este tipo de administracin atenta contra el lucro. Otros
responsabilizan a su fundador Don Burr y a su equipo administrativo por su falta de liderazgo estratgico en especial
despus de la compra de Frontier Airlines en 1985, que aadi cuatro mil nuevos empleados que no estaban familiarizados
con los valores y estrategia de People Express.
Por otro lado, Burr y algunos ejecutivos plantean otra explicacin. Como respuesta al xito de lneas de bajo coste, en
1984, American Airlines implement un sistema informtico para la reserva de asientos el cual le permita ofrecer una
cantidad de asientos a precios reducidos sin dejar de seguir transportando pasajeros de negocios y con tarifa completa.
Esto result una competencia significativa en cuestin de precios.
Para poder entender que anduvo mal con People Express es necesario analizar un complejo grupo de factores tales como:
Flota: Aviones, Capacidad de los aviones, rutas, vuelos programados, rutas y vuelos de los competidores, horas se servicio
por aeronave (por da), eficiencia del combustible.
Recursos Humanos: ersonal de servicio, personal de aeronaves, personal de mantenimiento, contratacin, formacin,
desercin moral, productividad, experiencia, administracin de equipo, rotacin laboral, propiedad de acciones,
temporarios.
Factores competitivos: Tamao del mercado, segmentos del mercado, reputacin, calidad de servicio, calidad del servicio
de la competencia, tarifas, administracin de cargas, tarifas de la competencia.
Variables financieras: Ingresos, ganancias, coste de las operaciones areas, coste de las operaciones de servicio, costo del
marketing, sueldos, precios de las acciones, tasa de crecimiento, deuda, tasas de inters.
Configuracin de polticas: Compra de aeronaves, contratacin de personal, fijacin de precios, gastos de marketing,
gama de servicios.
Al tener ese conjunto de variables para nuestra observacin, es fcil perdernos en medio de los rboles de los detalles y
no ver el bosque. Es aqu donde el pensamiento sistmico aporta a la solucin efectiva con el uso de arquetipos sistmicos
que nos ensean a estructurar los detalles en un cuadro completo de las fuerzas en juego.
2. Pensamiento sistmico aplicado a lo que ocurri en People Express
Empecemos con analizar las fuerzas que actuaron en la evolucin de People Express y las estructuras detrs de ellas.
People Express presentaba una combinacin de precios bajos y servicios de calidad especficos, tales como la comida y
manipulacin de equipaje con cargos adicionales. En muchas rutas del Este volar con People Express resultaba ms barato
62
que ir en bus por lo que atrajo muchos clientes al punto que en el tercer bimestre de 1982, Burr anunci que eran la mayor
lnea en despegues de cualquier aeropuerto del Estado de New York.
La poltica de propiedad universal de acciones reforzada por el rpido crecimiento de la empresa haca que los empleados
realicen su trabajo con gran entusiasmo e inters dndole un toque diferenciador a su servicio, lo cual era muy apreciado
por la clientela.
Estos factores provocaron un crecimiento desbordante de la demanda que comenz a afectar la capacidad de servicio de la
empresa. Para cubrir esta demanda incrementaron su cantidad de empleados, en noviembre de 1982 contaban con un alto
nmero de empleados temporales encargados del servicio (un tercio del total). Aunque la cantidad de personas pudiera
haber sido suficiente para asumir el crecimiento, el proceso de adiestramiento tardaba mucho ms que en una empresa
tradicional debido a las innovadoras polticas de rotacin de tareas y administracin en equipo.
A pesar de todo esto, en 1982 y 1983 los kilmetros por pasajero se duplicaron haciendo de People Express una de
las aerolneas ms lucrativas. Sus acciones pasaron a cotizarse de 8.50 dlares a 22 dlares. Y los empleados estaban
ganando una fortuna, aunque el trabajo era excesivo. Burr haca hincapi en lo que haca posible el tener un rumbo y lo
sorprendente que poda hacer la gente al tener un rumbo.
Mientras esto pasaba cada vez ms gente se quejaba del nivel de servicio que reciban, demoras en la entrega de billetes,
cancelaciones de vuelos o sobreventa de asientos. La tripulacin a bordo era menos amistosa y menos eficaz. Al inicio los
clientes lo dejaron pasar, pero al ver que no haba cambios comenzaron a alejarse. Esto fue ms notorio en los aos 1984 y
1985, quedando con una clientela basada cada vez ms en el precio. Ante esta situacin los precios de las acciones cayeron,
declinando an ms la moral del personal y con ella el nivel de servicio. En su ltimo ao de operacin volar con People
Express era una experiencia tan desventurada que se le denomin People Distress ("angustia popular").
En el anlisis observamos sutil similitud entre el caso de WonderTech con sus problemas de excesivos tiempos de entrega
y capacidad deficitaria de manufacturacin; y el problema de People Express con la calidad de servicio y compromiso y
competencia del personal, aunque los detalles sean totalmente diferentes como se observa en la tabla 1.
Sin embargo, en ambos casos est presente la evolucin dinmica del crecimiento y la subinversin, el arquetipo sistmico
que explica la forma en que muchas empresas limitan su propio crecimiento.
Tabla 1. Diferencias entre el caso de WonderTech y People Express. Elaboracin propia.
WonderTech People Express

a) Empresa de manufacturera. a) Empresa de servicios.
b) Variable crtica: capacidad de produccin. b) Variable crtica: capacidad de servicio (personal,
c) Impulsaba el crecimiento aumentando la experiencia y moral).
fuerza de ventas directas. c) Impulsaba el crecimiento aumentando la flota y
d) Colapso por incremento de tiempos de vuelos programados.
entrega y erosin en las pautas de entrega. d) Colapso por detrimento de calidad de servicio al
cliente y erosin en las pautas de servicio.
People Express tuvo un periodo de notable crecimiento seguido por una rpida declinacin. Las ventas subieron deprisa y
luego dejaron de crecer para al final decaer. Las ganancias crecieron, pasaron por un colapso y se convirtieron en grandes
prdidas. Al inicio la calidad de servicio era alta, pero se deterior gradualmente. Incrementaron su flota y cantidad de
personal de servicio, pero la capacidad de servicio no fue a la par del crecimiento de pasajeros.
La subinversin de People Express fue difcil de ver puesto que invirtieron en aumentar su flota y hacer crecer la cantidad
de personal, pero esto enmascar la necesidad de invertir en formar la aptitud del personal y en una infraestructura
organizacional para satisfacer el nivel de calidad de servicio requerido por los clientes. En la figura 43 se muestra el
diagrama causal para la estructura bsica de la dinmica de crecimiento y subinversin.
Figura 43. Diagrama de influencias de People Express. (Senge, 2004, p 132)
El modelo completo incluye varios factores adicionales que no sern materia de este estudio.
En la opinin de varios analistas People Express pudo haber consolidado su xito si mantena su calidad de servicio pues
contaba con una combinacin precio-calidad que sus competidores no podan alcanzar. Sin embargo, al perder la calidad
de servicio solo se qued con la ventaja competitiva del precio colocndose en una posicin vulnerable.
En el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT), John Sterman ha diseado un micromundo informtico para el caso
de People Express donde los estudiantes de la Escuela de Administracin pueden probar diversas estrategias y polticas
para explotar la ventaja inicial de People Express. Realizan promociones de marketing y reduccin de precios, contratan
ms personal o menos personal de servicio. Evitan aumentar la flota tan rpidamente, redefinen los alcances del servicio
de People, etc. Buscan estrategias que permitan sostener los ingresos y ganancias, la calidad de servicio y expandir la
capacidad de servicio en la medida que crecen la cantidad de pasajeros. La clave es vigorizar la solucin fundamental que
consiste en aumentar la capacidad de servicio. La mejor manera de haberlo hecho era limitar la demanda y mantenerse
firmes con la calidad de servicio, para esto se pudo aplicar los cambios siguientes:
a) Incremento de 25% en los precios

b) Manejar pautas de servicio altas.
El punto de apalancamiento para People Express reside en precios un poco ms altos, esto detendra el crecimiento y a
la vez incrementara las ganancias para invertirlas en la capacidad de servicio. Adems, le brindara margen de maniobra
para reducir sus precios cuando las aerolneas de la competencia atacarn esta ventaja, como el caso de American Airlines
que introdujo su sistema con precios rebajados. Al hacer la prueba de esta estrategia se logra que People Express mantenga
su xito.
Los directivos de People Express no pudieron ver las contradicciones de sus propias estrategias y polticas al intentar
manejar innovadoras polticas de Recursos Humanos y a la vez liderar el crecimiento en la industria en pocos aos. El
adiestramiento de la gente para su sofisticado sistema exiga varios meses para lograr las aptitudes deseadas, un periodo
incongruente con ambicionas metas de crecimiento. Como resultado cayeron en la subinversin y erosin de calidad de
servicio que los arrastr a la ruina.
El dominio de los arquetipos sistmicos es el primer paso para aprender a ver los rboles y el bosque, para ver la informacin
organizada en patrones amplios y detallados. Solo viendo ambas cosas podremos enfrentar al cambio y la complejidad con
xito.
64
Pensamiento sistmico y mapas de proceso: una combinacin natural.
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje.
Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A. p 78-81. Disponible en https://goo.gl/FZIhMg
INSTRUCCIONES:
1. Identifique las variables de nivel y flujo para el modelo de People Express (Figura 46)
2. Responde adecuadamente y sustente sus respuestas:
a) Cmo funciona el sndrome del enemigo externo en el caso de People Express? Explique claramente su respuesta.
b) Cul es el sntoma del problema?
c) Cul era el lmite al crecimiento de People Express?
d) Cules fueron la solucin sintomtica y la solucin fundamental en este caso?
3. Realice un listado de las variables tipo flujo y nivel relacionados al problema elegido.
GLOSARIO DE LA UNIDAD
1. Arquetipo
Modelo original que sirve como pauta para imitarlo, reproducirlo o copiarlo, o prototipo ideal que sirve como
ejemplo de perfeccin de algo.
2. Efecto lateral
Se produce cuando una accin adems de retornar un valor, modifica el estado de su entorno.
3. Factor competitivo
Son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado,
conducen al logro del objetivo ser competitivos.
4. Hiptesis
Suposicin hecha a partir de unos datos que sirve de base para iniciar una investigacin o una argumentacin.
5. Mapas de procesos
Es una representacin de los procesos presentes en una organizacin, de manera grfica, mostrando la interrelacin
entre ellos y sus relaciones con su entorno.
6. Mentoring
Consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how
y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona.
7. Modelo
Aquello que sirve como pauta para ser imitada, reproducida o copiada, que se toma como referencia para tratar de
producir algo igual.
8. Parmetro
Es una constante o una variable que aparece en una expresin matemtica y cuyos distintos valores dan lugar a
distintos casos en un problema.
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
Aracil, J (1992). Introduccin a la dinmica de sistemas. Madrid, Espaa: Alianza editorial.
Ediciones Granica.
Senge. P (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje.
Sterman, J. (2000). Business dynamics : systems thinking and modeling for a complex world. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
66
AUTOEVALUACIN N 2
1. Si los vendedores no logran sus objetivos creemos que necesitan nuevos incentivos de venta o promociones. Este
pensamiento no considera la ley:
a) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

b) La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
c) La cura puede ser peor que la enfermedad.
d) La conducta mejora antes de empeorar.
2. No es til para realizar el mapeo de la hiptesis dinmica:
a) Los diagramas de lmites del modelo.

b) Los diagramas influencias.
c) Mapas de niveles y de flujo.
d) Arquitectura de sistemas.
3. La causa de que los directivos de una empresa no distingan las estructuras subyacentes es:
a) La escasa informacin disponible.

b) El comportamiento agresivo de la competencia.
c) Centrarse en los hechos inmediatos.
d) Los cambios ocurren de un momento a otro.
.
4. El problema empeora gradualmente en el largo plazo, parece mejorar por un tiempo, pero luego recae a una situacin
peor, la salud el sistema empeora. Es un indicio de:
a) Retraso de informacin.
b) Arquetipo lmite de crecimiento.
c) Arquetipo desplazamiento de carga.
d) Arquetipo crecimiento y subinversin.
5. El principio administrativo: No presiones el crecimiento corresponde a:
a) Arquetipo lmite de crecimiento.

b) Arquetipo desplazamiento de carga.
c) Arquetipo crecimiento y subinversin.
d) Ninguno de los mencionados.
6. El punto donde los actos y modificaciones en estructura pueden producir mejoras significativas y duraderas se denomina:
a) Palanca.
b) Sntoma del problema.
c) Hiptesis dinmica.
d) Arquetipo.
7. En qu situacin se debe ser aplicada la solucin sintomtica:
a) Nunca.
b) En caso se requiera ganar tiempo para vigorizar la solucin fundamental.
c) Cuando no resulte efectiva la solucin fundamental.
d) Cuando no se cuenta con los recursos necesarios.
8. En el caso de WonderTech la pauta crtica de desempeo que fue erosionada corresponde a:
a) Calidad del producto.

b) Flexibilidad en medios de pago.
c) Tiempos de entrega.
d) Inversin en fuerzas de venta.
9. El en caso de People Express la subinversin crtica estuvo en:
a) La cantidad de flota disponible para los vuelos.

b) Supervisin de la calidad de los servicios.
c) Sistema informtico para la reserva de vuelos.
d) Personal entrenado y comprometido con las polticas innovadoras de la compaa.
10. No corresponde al concepto de arquetipo:
a) Son la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
b) Revelan que existe una simplicidad subyacente a la complejidad de los problemas administrativos.
c) Son todas aquellas combinaciones de ciclos reforzadores y compensadores.
d) Permite ver el punto de apalancamiento.
68
UNIDAD III: Estructuras genricas y comportamiento de los sistemas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III
Tema N 1: Estructura genrica con realimentacin positiva y 1. Analiza situaciones donde se presenta Responsabilidad y trabajo en equipo.
con realimentacin negativa. estructuras genricas de realimentacin
1. Estructura genrica de realimentacin positiva. positiva y realimentacin negativa.
2. Estructura genrica de realimentacin negativa. 2. Analiza las estructuras que generan
comportamiento en s y oscilatorio.
Tema N 2: Estructura genricas con comportamiento
sigmodial y comportamiento oscilatorio. Actividad
1. Estructura genricas con comportamiento sigmodial.
2. Estructura genricas con comportamiento oscilatorio. 1. Realiza la aplicacin de las estructuras
genricas y analiza sus comportamientos
Lectura seleccionada N 1 en situaciones variadas
aprendizaje. Editorial Granica S.A. pp 39-40. Dis-ponible en
ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
Autoevaluacin N3
UNIDAD III ESTRUCTURAS GENRICAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS 69
TEMA N 1: Estructura genrica con realimentacin positiva y realimentacin negativa
En este captulo abordaremos de una manera ms detallada el proceso de realimentacin que fue reseado anteriormente de
este manual. Estudiaremos las estructuras genricas de realimentacin y los comportamientos generados por estas estructuras.
Aprenderemos herramientas adicionales que nos permitirn convertir los diagramas de influencias en modelos ms ricos con
la inclusin de las matemticas, para llegar a modelar sistemas dinmicos que al ser programados en un ordenador permitir
generar trayectorias que representen el comportamiento del sistema.
Una realimentacin es un proceso que se regula a s mismo a travs de una

cadena de relaciones causales, esto significa que una seal de salida vuelve a
entrar al sistema como parte de una seal de entrada afectndose a s misma.
Un proceso de realimentacin es un sistema de bucle cerrado donde cada variable es causa y efecto a la vez. La realimentacin
puede ser positiva o negativa, positiva si el incremento de una variable despus de un retraso de tiempo provoca el crecimiento
de esa variable y negativa si en caso contrario provoca una disminucin en la misma al cabo de un tiempo.
Las estructuras genricas son estructuras simples que se repiten en situaciones diversas y pueden ser aplicados en diversas
industrias y reas del conocimiento como una herramienta unificadora del conocimiento segn el propsito del pensamiento
sistmico.
Estudiaremos las estructuras genricas para entender la relacin entre la estructura y el comportamiento de un sistema,
veremos como una estructura genera un comportamiento asociado, de esta manera desarrollaremos nuestra aptitud sistmica
y podremos aplicar nuestro conocimiento de estructuras genricas a situaciones antes no estudiadas.
Es ms sencillo ver el comportamiento que las estructuras subyacentes, y a partir de ese comportamiento relacionarlos con una
estructura, pero no debemos presumir que un sistema solo puede mostrar el comportamiento que ya conocemos.
Los modos bsicos de comportamiento en dinmica de sistemas se identifican junto con las estructuras de realimentacin que
los generan. Los modos fundamentales de comportamiento dinmico son:
- Crecimiento realimentacin positiva

- Bsqueda de meta realimentacin negativa
- Crecimiento en forma de S.
- Oscilaciones realimentacin negativa con retardos de tiempo
1. Estructura genrica de realimentacin positiva.
El crecimiento exponencial es generado por un ciclo de realimentacin positivo que se alimenta a s mismo, su
comportamiento sera una grfica de crecimiento exponencial
Veamos como ejemplo el saldo de una cuenta de ahorros, este saldo se incrementa por el inters que recibe de sus ahorros
y al hacerse mayor el saldo, mayor ser el inters que recibe haciendo crecer nuevamente el saldo.
En la figura 47 vemos la relacin entre el saldo de una cuenta de ahorros y el inters que genera. El saldo en la cuenta es
el nivel y el inters ganado es el flujo de entrada al nivel.
El inters ganado cada periodo es igual a una fraccin de incremento (tasa de inters) del saldo en la cuenta de ahorro.
El inters ganado = saldo en la cuenta * tasa de inters.
Figura 44. Modelo de un sistema de cuenta de ahorro. Elaboracin propia

70
1.1. La Estructura genrica crecimiento exponencial
Ahora estudiaremos la estructura genrica y luego estudiaremos el posible comportamiento que puede producir.
i. Diagrama del modelo
La figura 45 muestra el diagrama del modelo de esta estructura genrica positiva. Para la ecuacin de la tasa,
hemos multiplicado el nivel por una fraccin de incremento o da el mismo resultado dividir el nivel por una
constante de tiempo, siendo la constante de tiempo el recproco de la fraccin de incremento
Figura 45. Modelo de la estructura genrica subyacente. (Albin y Choudhari, 2000, p 6).
ii. Ecuaciones del modelo
Las ecuaciones para la estructura genrica son:
Ecuacin de estado o de nivel
nivel(t) = nivel(t dt) + (flujo) * dt
Documentacin: Este es el nivel del sistema. Corresponde al saldo en la cuenta

Unidades: nuevos soles (S/.)
- Flujos de entrada:
Flujo = nivel / constante de tiempo
Unidades: nuevos soles (S/.)/tiempo
- Constante de tiempo = una constante
Documentacin: Esta es la constante de tiempo. Es el tiempo de ajuste del nivel.

Es el tiempo que toma a cada unidad inicial (nuevo sol) generar una nueva unidad.
Unidades: tiempo
De la comparacin de las dos ecuaciones posibles para la tasa, notamos que el multiplicador en la ecuacin de
la tasa est dado por:
Multiplicador (para el nivel) = fraccin de crecimiento = 1

en la ecuacin de la tasa Constante de tiempo
1.2. Comportamiento del modelo
La principal caracterstica del crecimiento exponencial es que el nivel del sistema se duplica en un periodo constante
de tiempo. Por ejemplo en la figura 46, el nivel tarda 7 aos para duplicarse de 100 a 200 y le toma el mismo tiempo
duplicarse de 800 a 1600.
Figura 46. Resultados de una simulacin de la estructura genrica de retroalimentacin positiva.

(Albin y Choudhari, 2000, p 8).
Para averiguar el tiempo de duplicacin de un nivel, necesitamos la constante de tiempo del sistema. La constante
de tiempo puede ser dada directamente o hallarla a partir de una fraccin de crecimiento, la constante de tiempo es
simplemente su inversa.
El tiempo de duplicacin para el nivel est dado por:
Tiempo de duplicacin = 0.7 x constante de tiempo
1.3. Comportamientos producidos por la estructura genrica
Una vez programado el modelo en el paquete informtico se generan las trayectorias del sistema o comportamientos
posibles que muestran la evolucin de los niveles. La trayectoria depender del valor inicial del nivel y valor de la constante,
el valor de la fraccin de crecimiento. En la figura 47 se muestra la trayectoria para diferentes valores iniciales del nivel:
de 200, -100, 0, 100 y 200. La fraccin de crecimiento se mantiene constante en 0.1.
Figura 47. Simulacin para diferentes valores iniciales de nivel. (Albin y Choudhari, 1996, p 9).
72
El flujo es una fraccin constante (fraccin de crecimiento del nivel). La fraccin de crecimiento no vara mientras el
nivel se va incrementando, pero el flujo al ser una fraccin de un nivel mayor si se incrementa con el nivel. En la grfica la
pendiente del nivel en un punto dado del tiempo es igual al flujo neto en ese momento. Por lo tanto, la pendiente crecer
o disminuir en correlacin con la variacin del nivel.
2. Estructura genrica de realimentacin negativa
Los ciclos de realimentacin negativa generan comportamientos que tienden a alcanzar un determinado objetivo. Los
ciclos negativos buscan balancear o equilibrar los sistemas. Tratan de llevar el sistema a un estado deseado. A continuacin,
estudiaremos la estructura disminucin exponencial que es producida por un ciclo de realimentacin negativa.
2.1. La estructura genrica: Bsqueda de meta
Esta estructura es frecuente en ciclos de realimentacin negativos. Analicemos algunos aspectos de esta estructura.
El diagrama de su comportamiento se puede observar en la figura 48 donde se observa que tiene como caracterstica tpica
el comportamiento asinttico. El valor del nivel tiende a una asntota que es el objetivo del nivel.
Otra caracterstica importante es que el tiempo que el sistema necesita para que la variable de nivel se reduzca a la mitad
es constante, este tiempo se le denomina plazo de reduccin a la mitad y podemos aproximarnos a su valor usando la
siguiente frmula:
Plazo de reduccin a la mitad = 0.7 * Constante de tiempo
La constante de tiempo es el plazo que le toma al valor inicial alcanzar el objetivo.
Figura 48. Curva de disminucin exponencial. (Albin, 2000, p 6).
En la figura 48 vemos que la Constante de Tiempo es 3 porque la lnea tangente que pasa por el valor inicial del nivel corta
el eje tiempo en el perodo igual a 3.
Un ciclo de realimentacin negativo simple contiene un nivel, un flujo que sale del nivel, y un objetivo. El flujo es
proporcional a la diferencia entre el nivel y el objetivo.
Por ejemplo, la disminucin de la radioactividad. En la figura 49 el nivel muestra la cantidad de un material radioactivo
y el flujo de disminucin corresponde a la transformacin del material radioactivo en otro material diferente. La tasa de
disminucin es la porcin del material radioactivo que se transforma por periodo de tiempo, y es propio para cada tipo
de material.
El flujo de disminucin = material radioactivo* tasa de disminucin.
Figura 49. Disminucin de la radioactividad. (Albin, 2000, p 7)
Consideramos que es un sistema cerrado donde no hay nuevas adiciones de material, todo el material radioactivo inicial
se convierte en otro material no radioactivo. Por tanto, el objetivo implcito del sistema es cero.
2.1.1. Diagrama del modelo

La Figura 50 nos muestra la estructura genrica de un ciclo de realimentacin negativa.
Figura 50. Modelo genrico. (Albin, 2000, p 10)
2.1.2. Ecuaciones del modelo

La ecuacin del estado del sistema es:
Nivel(t) = Nivel(t dt) + ( flujo) * dt
Documentacin: Es el nivel del sistema. Corresponde a la cantidad de material

Radioactivo.
Unidades: unidades (gramos)
- Flujo:
Flujo = diferencia * factor de disminucin
Documentacin: El factor de disminucin y el valor de la diferencia definen el flujo que sale del nivel.
Corresponde a la tasa de disminucin.
Unidades: unidades/tiempo (gramos/segundo)
- Variable Auxiliar
diferencia = nivel objetivo del nivel
Documentacin: La diferencia se calcula como la resta entre el nivel y el objetivo del nivel. El objetivo implcito
es cero.
- Constante
Factor de disminucin = una constante
Documentacin: El factor de disminucin es una fraccin de la diferencia (que es igual al nivel cuando el
objetivo es cero) que se cierra en cada periodo de tiempo.
Unidades: 1/tiempo
74
Objetivo del nivel = una constante

Documentacin: Es el objetivo del nivel. El objetivo es igual a cero en el sistema del material radioactivo.
Nota: Si tenemos una constante de tiempo en lugar de una tasa de disminucin, las ecuaciones para el flujo y
la constante de tiempo seran:
flujo = diferencia/constante de tiempo
Unidades: unidades/tiempo
constante de tiempo = una constante

Documentacin: Esta es la constante de tiempo. Representa el tiempo de ajuste para el nivel.
Unidades: tiempo
De la comparacin de las dos posibles ecuaciones para el flujo, podemos observar que el multiplicador de la
ecuacin del flujo es:
Multiplicador en la ecuacin del flujo = factor de

disminucin = (1 / Constante de Tiempo)
2.1.3. Comportamiento del modelo
En la figura 51 dado que el factor de reduccin es constante en 0.2, el nivel inicial es 100 y el objetivo es 50, la
diferencia es pues 50. Se necesitan unos 3,5 aos para que la diferencia se reduzca a la mitad (nivel =75), y otros
3,5 aos para que la diferencia disminuya otra mitad de 12,5 (nivel=62,5).
2.1.4. Comportamientos producidos por la estructura genrica
Cambios en el valor inicial del nivel, el objetivo, y el factor de disminucin producir cambios en el
comportamiento resultante.
Figura 51. Resultados de simulacin. (Albin, 2000, p 13).
La figura 52 muestra el efecto de cambiar el valor inicial del nivel de 8000, -4000, 0, 4000, y 8000 para las simulaciones de
la 1 a la 5 respectivamente. El objetivo es siempre igual a cero. El factor de disminucin es 0,2.
Figura 52. Simulacin para diferentes valores iniciales del nivel. (Albin, 2000, p 14)
En todos los casos el nivel siempre se dirige asintticamente a su objetivo (en este caso igual a cero). En cinco veces el
Plazo de reduccin a la mitad todos los niveles se hallan en el 97% del camino hacia el valor cero.
Aplica lo aprendido acerca de la estructura genrica en los siguientes casos:
I.- Ventas de software
La base de clientes de un fabricante de software se incrementa cuando se aaden nuevos clientes. A travs del proceso
boca en boca, un porcentaje de los clientes actuales recomiendan a otras personas que se hagan clientes nuevos. El
modelo para este sistema simple de retroalimentacin se muestra a continuacin en la figura 53.
Figura 53. Modelo para Ventas de software. (Albin y Choudhari, 1996, p 12).
Existen dos compaas de software, Nanosoft y Picosoft, cada una de las cuales tiene una base de clientes de 10 000 clientes
y un incremento fraccional de 0.1 clientes/cliente/ semana (la fraccin significa que 1 de cada 10 clientes convence a otra
persona cada semana para que se haga cliente).
Responde las siguientes preguntas:
1. Cul es la constante de tiempo y el tiempo de duplicacin? Proporcione las unidades para ambos. Cules son las
unidades para los clientes nuevos?
2. Aproximadamente cunto tiempo le tomar a la base de clientes de Nanosoft crecer hasta 40,000 clientes?
3. Si Nanosoft quiere tener 80,000 clientes en la misma cantidad de tiempo, cmo tendra que cambiarse el valor
inicial del nivel para lograrlo?
76
4. Picosoft tambin quiere tener 80,000 clientes en el mismo tiempo, pero decide cambiar el incremento porcentual
para lograrlo. Qu cambio debe hacer?
5. Si Nanosoft tiene una base de clientes tres veces ms grande que Picosoft, cul de las dos empresas cree usted que
crecer ms rpido? Cul es la razn de sus bases de clientes despus de 14 semanas?
II.- Disminucin de la Radioactividad
En este captulo estudiamos la estructura simple de la disminucin de la radioactividad. El Carbono-14 se transforma

en un elemento estable, el Nitrgeno, con una vida media de 5.700 aos.
1. Utilizando esta informacin, escriba el diagrama de flujos de la disminucin del nivel del Carbono-14.
2. Cul es el valor para la constante de tiempo? Cul es la tasa de disminucin?
TEMA N 2: Estructura genricas con comportamiento sigmodial y comportamiento oscilatorio
Los ciclos de realimentacin positiva y negativa son los modos bsicos de estructura capaces de generar un comportamiento
autnomo. La interaccin no lineal entre estas estructuras genera comportamientos ms complejos. En la realidad estamos
inmersos en sistemas ms complejos que contienen estos dos tipos de ciclos.
1. Estructuras genricas con comportamiento sigmodial
Un ejemplo bsico de sistemas con varios ciclos de realimentacin es el sistema que genera crecimiento en forma de
s o tambin denominado sigmodial. En su estructura coexiste un ciclo de realimentacin positivo con uno negativo
y corresponde al arquetipo lmite de crecimiento estudiado en la unidad II. En la fase inicial del proceso tenemos
un crecimiento exponencial (ciclo positivo), el crecimiento disminuye gradualmente mostrando un comportamiento
asinttico correspondiente al ciclo de realimentacin negativa hasta que el sistema alcanza un nivel de equilibrio.
1.1. Estructura genrica
Esta estructura de dos bucles como vimos anteriormente tiene una amplia gama de aplicacin desde la introduccin de un
nuevo producto en un mercado (con una fase inicial de implantacin y gran crecimiento, y una fase final de saturacin)
hasta la introduccin de una nueva poblacin en un hbitat en el que inicialmente estaba ausente. La estructura de la
figura 54a permite dar una interpretacin estructural del comportamiento que aparece en la figura 54b, de esa manera
asociamos estructura y comportamiento que es el objetivo de la dinmica de sistemas.
Figura 54. a) Estructura formada por dos bucles de realimentacin, uno positivo y otro negativo, b) Comportamiento
correspondiente. (Aracil, 1995, p 29 y 30)
Para estudiar esta estructura vamos tomar como ejemplo el proceso de difusin de una infeccin en una poblacin
inicialmente sana explicada por el profesor Aracil (1995). Esta poblacin sufre los efectos de una epidemia que se esparce
mediante una tasa de contagio a toda la poblacin. Las relaciones que podemos observar del enunciado son las siguientes:
R1: cuanto ms grande es la tasa de contagio, mayor es la poblacin infectada;

R2: a su vez, cuanto mayor es la poblacin infectada ms grande ser la tasa de contagio (la infeccin se difundir
a mayor velocidad);
R3: por otra parte, cuanto mayor es la poblacin infectada menor ser la poblacin an vulnerable; y,
R4: cuanto mayor sea la poblacin vulnerable a la epidemia, mayor ser la tasa de contagio.
Las variables presentes son: la poblacin infectada PI, la tasa de contagio TC y la poblacin vulnerable a la enfermedad PV.
Entre estas variables, de acuerdo con los anteriores enunciados, se pueden establecer las relaciones de influencia como
se muestra en el diagrama de la Figura 55. En este diagrama muestra que el proceso est representado por una estructura
con dos ciclos de realimentacin, uno positivo y otro negativo.
78
Figura 55. Diagrama de influencias del proceso de propagacin de una epidemia. (Aracil, 1995, p 38)
Para el caso vemos que existe una nica variable de nivel que es la poblacin infectada PI. La variable de flujo
es la tasa de contagio, ya que su significado es precisamente la variacin de la poblacin infectada con respecto
al tiempo.
En la Figura 56 se tiene el diagrama de Forrester del proceso de difusin de una enfermedad que se obtuvo a
partir del diagrama de influencias convirtiendo cada elemento en una variable de estado, de flujo o auxiliar.
Figura 56. Diagrama de Forrester del proceso de propagacin de una epidemia. (Aracil, 1995, p 40)
La poblacin vulnerable PV es una variable auxiliar, que representa un paso intermedio en la determinacin
de TC a partir de PI. Adems, se han incluido las constantes: infecciones por contagio (IPC), la tasa normal de
contagio (TNC) y la poblacin total (PT).
- Ecuacin de Nivel:
nivel (t + dt) = nivel (t) + (flujo) *dt
Para el ejemplo, la evolucin de esta poblacin viene dada por la ecuacin, indica que la poblacin infectada
PI en el instante de tiempo t + Dt se obtiene sumando a la poblacin infectada que exista en el tiempo t y los
contagios que se han producido en el perodo de tiempo entre t y t + Dt:
PI (T + dt) = PI (t) + TC *dt
Tambin se puede expresar usando diferenciales:
Documentacin: Es el nivel del sistema. Corresponde a la cantidad de pobladores infectados.

Unidades: unidades (personas)
- Flujo:
TC(t) = IPC * TNC * PI(t) * PV(t)
Documentacin: Esta es la ecuacin de flujo e indica que la tasa de contagio se obtiene multiplicando las
infecciones por contagio IPC, la tasa normal de contagio TNC, la poblacin infectada PI y la poblacin
vulnerable PV.
UNIDADES: unidades/tiempo (personas/tiempo)
- Variable Auxiliar
Poblacin vulnerable = PV = PT - PI
Documentacin: La diferencia se calcula como la resta entre la poblacin total PT y la poblacin infectada PI.
Unidades: unidades (personas)
- Los parmetros infecciones por contagio IPC y la tasa normal de contagio TNC toman valores constantes para
cada simulacin del modelo.
Resumiendo, las ecuaciones del modelo y asocindolo a las relaciones identificada al inicio del anlisis tenemos:
R1: PI (T + dt) = PI (t) + TC *dt

R2 y R4: TC(t) = IPC * TNC * PI(t) * PV(t)
R3: PV = PT PI
Para la determinacin del valor numrico de los parmetros, para el ejemplo IPC y TNC, se pueden optar por
las siguientes opciones:
a) Atender al significado concreto de esos parmetros, y ver si se dispone de informacin numrica

suficiente para conocer sus valores. Esta informacin ser suministrada por los correspondientes
especialistas.
b) Si no se dispone de informacin sobre los valores de los parmetros, pero se dispone de datos de
la evolucin de las magnitudes significativas del sistema en un perodo de tiempo determinado, se
puede emplear tcnicas de ajuste de los parmetros. Estas tcnicas consisten en hallar los valores de los
parmetros que minimicen algn indicador de diferencia entre los datos histricos del proceso y los
generados por el modelo dinmico.
En la figura 57 consideramos los valores para los parmetros IPC= 0.15 y TCN = 0.025. La variable exgena PT
es igual a 100, El nivel inicial es 10.
Figura 57. Trayectorias del modelo de la propagacin de una epidemia. (Aracil, 1995, p 47)
80
La grfica muestra que, al inicio del proceso, cuando son pocas las personas que han padecido la enfermedad, se
produce un crecimiento exponencial de difusin de la enfermedad. El ciclo de realimentacin positiva domina
sobre el negativo. Seguidamente cuando la poblacin vulnerable va disminuyendo, se invierte la dominacin
de bucles. Entonces es el ciclo negativo el que empieza a dominar, limitando el crecimiento por el efecto de
disminucin de la poblacin vulnerable.
2. Estructuras genricas con comportamiento oscilatorio
Este comportamiento es generalmente causado por ciclos de realimentacin negativos con presencia de retardos de
tiempo significativos.
Cuando se incluye un retardo en un modelo, ste puede producir alteraciones en el comportamiento del sistema. En los
ciclos de realimentacin negativa con retardo (figura 58a), Al producirse los resultados de forma lenta pueden inducir a
que se tomen decisiones drsticas generando un comportamiento oscilatorio de la estructura.
En los ciclos de realimentacin positiva un retardo provocar que el crecimiento suceda de manera ms lenta a lo esperado.
2.1. Estructura genrica
Un caracterstica importante de este comportamiento es que el estado del sistema constantemente vara alrededor del
objetivo o estado de equilibrio del sistema como se puede observar en la figura 61b
Figura 58. a) Estructura formada por un ciclo negativo con retardo, b) Comportamiento correspondiente. (Aracil, 1995, p 28)
Para analizar este comportamiento veremos como ejemplo el llenado de un tanque con agua. En el diagrama
de la figura 59 observamos que el flujo de agua alimenta el nivel del agua incrementndolo. El flujo de agua se
mantendr mientras exista discrepancia entre el nivel del agua en el tanque y el nivel deseado que podra estar
dado por la capacidad del tanque o un nivel predeterminado por un agente. En el modelo se implementa el un
retardo que representa el tiempo que demora el sistema en el clculo de la discrepancia.
Figura 59. Diagrama de Forrester del llenado de un tanque. Elaboracin propia.

- La ecuacin del nivel del sistema es:
Nivel de agua (t + dt) = Nivel de agua (t) + (flujo de agua) *dt
Documentacin: El nivel del agua parte de su valor inicial e integra los flujos que sea adicionan a travs del
tiempo
Unidades: unidades (cc3)
- Flujo:
Flujo de agua (t) = Discrepancia
Documentacin: Esta es la ecuacin de flujo que indica que el flujo va a ser igual a la diferencia por llenar del
tanque. Tambin se podra aadir un factor de disminucin al modelo que afecte al flujo
Unidades: unidades/tiempo (cc3 /s)
- Variable Auxiliar
Discrepancia= DELAY1(Nivel deseado-Nivel del agua, demora)
Documentacin: La discrepancia se calcula como la resta entre el nivel deseado y el nivel actual del tanque y es
aqu donde se aplica el retardo que es el tiempo que se demora el sistema en el clculo de la discrepancia y en
el efecto que este tiene sobre el flujo. Para el caso estamos usando la funcin DELAY1 del programa Vensim.
Unidades: unidades (cc3)
-El parmetro Nivel deseado toma valores constantes para cada simulacin.
Documentacin: El factor de disminucin es una fraccin de la diferencia (que es igual al nivel cuando el
objetivo es cero) que se cierra en cada periodo de tiempo.
En la figura 60 consideramos los valores para los parmetros Nivel deseado= 1000, el nivel inicial es 100 y el
retardo = 2.
Figura 60. Comportamiento oscilatorio. Elaboracin propia
La grfica muestra que al incorporar el retardo se produce una oscilacin en el sistema pero que luego se
logra rectificar, produciendo que el nivel tienda al valor deseado. Este efecto se da en la realidad debido a que
la demora puede llevarnos a tomar decisiones drsticas que introducirn inestabilidad al sistema. Cuanto ms
significativa sea la demora mayor ser la oscilacin.
82
Debe el crecimiento ser una idea rectora en su organizacin?
aprendizaje. Editorial Granica S.A. pp 39-40. Disponible en ftp://ftp.icesi.edu.co/farenas/laquintadisciplinaenlapractica.pdf
a) Explique brevemente con sus palabras el efecto de los retardos en un ciclo de realimentacin positiva y negativa
respectivamente.
b) Cite un ejemplo de estructura con comportamiento oscilatorio y un ejemplo de estructura con comportamiento
sigmodial.
1. Crecimiento exponencial
Se aplica a una magnitud que su variacin en el tiempo es proporcional a su valor, lo que implica que crece muy
rpidamente en el tiempo.
2. Comportamiento
Manera de funcionar una cosa en una situacin determinada.
3. Curva sigmodial
Es una funcin matemtica que representa una variable que se incrementa primero lentamente luego se acelera y
finalmente se desacelera, eventualmente crece muy poco o declina.
4. Hbitat
Conjunto de factores fsicos y geogrficos que inciden en el desarrollo de un individuo, una poblacin, una especie o
grupo de especies determinados.
5. Lnea tangente
Es una lnea que toca una curva en exactamente un punto.
6. Material radioactivo
Todomaterialque, natural o artificialmente, es capaz de emitir o radiar energa en forma de partculas (Alfa, Beta, Neutrones)
o Radiacin Electromagntica (Rayos Gamma o X).
7. Pendiente
Lapendientede lacurvaen el punto P es la pendientede la recta tangente en P, que es representada por la tangente del
ngulo que forma larectacon la direccin positiva del eje de abscisas.
8. Subyacente
Aquello quepermanece oculto o debajo de alguna cosa.
BIBLIOGRAFA
Albin, S. (2000). Estructuras Genricas: Retroalimentacin Negativa de Primer Orden. Disponible en http://univirtual.unicauca.
edu.co/moodle/pluginfile.php/19437/mod_resource/content/0/lecturas/RetroalimentacioneN1.pdf
Albin, S. y Choudhari, M. (2000). Estructuras Genricas: Retroalimentacin Positiva de Primer Orden. Disponible en
http://docplayer.es/10373445-Estructuras-genericas-retroalimentacion-positiva-de-primer-orden.html
Aracil, J. (1995). Dinmica de sistemas. Madrid, Espaa: Isdefe.
Senge, P. (2005). La quinta disciplina en la prctica: Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje.
Universidad de Antioquia (s.f.). From diagrams to simulation: introduction to simulation. Disponible en http://aprendeenlinea.
udea.edu.co/lms/moodle/mod/resource/view.php?id=34356
84
AUTOEVALUACIN N 3
Responde adecuadamente:
1. Las demoras en un sistema de retroalimentacin positiva produce

a) Comportamiento sigmodial
b) Comportamiento oscilatorio
c) Un crecimiento ms lento del esperado
d) Siempre tiende a cero
2. El comportamiento sigmodial corresponde al arquetipo

a) Desplazamiento de la carga
b) Lmite de crecimiento
c) No corresponde a ningn arquetipo
d) Crecimiento y subinversin
3. En un ciclo de realimentacin negativa, el tiempo que necesita la variable de nivel para que se reduzca a la mitad
________
a) Se duplica en cada unidad de tiempo
b) En aleatoria
c) Disminuye de manera continua
d) Es constante
4. El comportamiento del nivel en un ciclo negativo es

a) Catico
b) Sigmodial
c) Asinttico
d) Oscilatorio
Lee detenidamente el caso e identifica si cada variable causa un aumento o una disminucin de la siguiente. Seala la
alternativa correcta. Luego indica si la relacin es positiva o negativa: un cambio en una variable se encuentra reforzado
o anulado?. Elige la alternativa correcta. Elige si el bucle es positivo o negativo.
Caso: Popularidad
Figura 66. Diagrama de popularidad de un video en YouTube. Elaboracin propia.
5. Un aumento en la popularidad de un video en YouTube ___________ las vistas.

a) Aumenta
b) Disminuye
c) Retarda
d) Desestabiliza
6. Un aumento en las vistas _______________ el aumento inicial de la popularidad de un video en YouTube

a) Repite
b) Refuerza
c) Retarda
d) Anula
7. Por ello, el bucle de realimentacin es _________________

a) De lmite de crecimiento
b) Positivo
c) Negativo
d) De comportamiento oscilatorio
8. En el diagrama Tiempo de transmisin corresponde a :

a) Variable de nivel
b) Variable de flujo
c) Variable auxiliar
d) Sumidero
En el diagrama se cumple que:
Figura 67. Diagrama de poblacin. Elaboracin propia.
9. Un aumento en la variacin del nacimientos _______________ el aumento inicial poblacin.

a) Repite
b) Refuerza
c) Retarda
d) Anula
10. El bucle de realimentacin es _________________

a) De lmite de crecimiento
b) Positivo
c) Negativo
d) De comportamiento oscilatorio
86
UNIDAD IV: Anlisis y explotacin de modelos dinmicos
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV
Tema N 1: Introduccin al anlisis de sensibilidad de un 1.

Modifica los valores de elementos Responsabilidad y trabajo en equipo.
modelo relevantes del sistema para estudiar su
1. Simulacin. comportamiento.
2. Anlisis de sensibilidad.
3. Propagacin de epidemia. 2.
Realiza la validacin del modelo
dinmico.
Tema N 2: Validacin de modelos de dinmica de sistemas
1. Preguntas que los usuarios de un modelo deberan formularse, Actividad
pero que usualmente no se hacen.
2. Modelamiento Protector vs. Modelamiento Reflexivo. 1. Realiza el anlisis de sensibilidad para un
3. Prueba de modelos en la prctica. modelo de sistemas.
4. Casos prcticos.
2. Aplica diversas pruebas a un modelo
Lectura seleccionada N 1 de sistemas como apoyo a la toma de
Hernndez, L. y Rivera, N. (2014). Modelamiento de gestin de decisiones.
residuos slidos en propiedad horizontal. En F. Cala (Autor),
El reto de abordar problemticas complejas: Memorias XII
Encuentro Colombiano de Dinmica de Sistemas. p 94-97.
Encuentro llevado a cabo en la Universidad de Bogot Jorge
Tadeo Lozano. Bogot: Colom-bia. Disponible en http://
xiiecds.wixsite.com/xiiecds/memorias
Tema N 3: Explotacin de modelos

1. Micromundos o mundos virtuales para el aprendizaje
organizacional.
2. Toma de decisiones
Ramirez, A., Robayo, J. y Sotaquir, R. (2011). Pantallas Tctiles y
Juegos de Simulacin en Dinmica de Sistemas. La Dinmica
de Sistemas: Un Paradigma de Pensamiento. 9 Encuentro
Colombiano de Dinmica de Sistemas. Bogot Colombia.
Disponible en http://www.urosario.edu.co/Administracion/
documentos/9-Dinamicas/039_1701714039/
UNIDAD IV ANLISIS Y EXPLOTACIN DE MODELOS DINMICOS 87
TEMA N 1: Introduccin al anlisis de sensibilidad de un modelo
Para realizar el anlisis de sensibilidad de un modelo partimos de identificar los posibles escenarios de un modelo y simular
usando un programa de simulacin para determinar cmo responder el sistema a los cambios.
Una vez que contamos con el modelo detallado del sistema pasamos a disear nuestros escenarios de pruebas veamos a
continuacin algunos conceptos claves para esta tarea.
1. Simulacin
La simulacin es el acto de experimentar usando un modelo de la realidad

basado en una hiptesis o un conjunto de hiptesis que atienden al
comportamiento de un sistema o a la solucin de un problema.
Un modelo de dinmica de sistemas incluye un conjunto de ecuaciones matemticas. Para realizar la simulacin requerimos
de la informtica para obtener resultados de los que podamos aprender. Para esto se tiene diversas herramientas entre
ellas:
- Professional DYNAMO. Es un entorno clsico que no cuenta con la opcin de modelar grficamente pero si
permite trabajar con ecuaciones de gran tamao.
- STELLA y i-think. Son entornos que permiten el modelado con iconos (visualizacin grfica de las relaciones). El
primero es ms usado en el mbito acadmico y el segundo a nivel de aplicaciones profesionales. Ambos permites la
elaboracin de Diagramas de Forrester a partir del cual se generan las ecuaciones, no permiten dibujar diagramas
causales.
- PowerSim. Desarrollada por una compaa Noruega, es un entorno que posee un lenguaje que permite el modelado
grfico de manera rpida y fcil. Una ventaja de Powersim es que permite la construccin de varios modelos a la
vez e interconectarlos posteriormente entre s. Se aplica en grandes empresas gracias a que sus modelos se pueden
integrar con la base de datos de la empresa
- VenSim. Es una herramienta de modelado visual para la construccin de modelos de simulacin, sean diagramas
causales o diagramas de stock y de flujo. Algunas ventajas de Vensim son en relacin a la organizacin de datos, la
posibilidad de documentar automticamente mientras se va construyendo el modelo, adems crea rboles que nos
permite rastrear las relaciones de causa efecto a travs del modelo y posee herramientas para el anlisis estadstico.
Tiene una versin gratuita Vensim PLE que incluye la mayora de las caractersticas del software.
1.1. Escenarios de simulacin
Los escenarios son descripciones de una situacin futura posible originada a partir de una accin o por la evolucin en el
curso del tiempo. Los escenarios de simulacin se elaboran tomando en cuenta los valores de los parmetros y variables
de nivel, y las relaciones no lineales y multiplicadores.
La simulacin permite aprender en un ambiente virtual sobre la toma de decisiones, de aquellas que son acertadas y los
errores. Con un buen modelo se puede plantear diferentes estrategias y analizar cmo afectan su entorno, cuales son las
ventajas y los riesgos de su aplicacin para luego elegir la ms adecuada. Este proceso es ventajoso debido a que hay ahorro
de costos pues no se implementa en la realidad y por lo tanto se evitan los efectos adversos que podran provenir de una
mala estrategia.
La planificacin de los escenarios para las pruebas debe ser abordada con empeo por las personas con poder de decisin,
ya que de esto resultar una buena base para la toma de decisiones. No prestarle la debida atencin o delegarlo le restara
direccin, estrategia y visin al proceso.
Peter Schwartz (1991), propone una tcnica para definir cmo ser el entorno en el medio y largo plazo (incluyendo
varios escenarios) y determinar las acciones a realizar para lograr los objetivos trazados. La tcnica de Schwartz, aplicada
al modelado dinmico sistmico,consta de 5 pasos:
- Construir el modelo tomando en cuenta las variables relevantes del sistema.

- Definir las dos variables ms inciertas del sistema y con ellas elaborar un mapa bidimensional con una variable en
cada eje.
- Pensar en posibles situaciones futuras, puede ayudar en narrar el escenario como una historia de futuro.
- Pensar en implicancias y acciones para cada escenario
- Definir indicadores para realizar el seguimiento de los escenarios con el fin de ir afinando las acciones.
88
Figura 68. La tcnica de Schwartz. Elaboracin propia
Este proceso no dar como resultado una prediccin del futuro, pero si ayudar a analizar la situacin actual y su entorno,
a redisear los modelos mentales de la realidad presente, estar alerta a los cambios, y disponer de un plan de mediano y
largo plazo sin centrarse en el momento.
La simulacin de escenarios es til cuando no es posible tomar la realidad como una prolongacin del pasado debido a la
complejidad del sistema estudiado y que por tanto hace necesarios escenarios de futuros posibles que sern construidos a
partir de la informacin disponible y las posibilidades de futuro.
Para el diseo de escenarios se debe tener en cuenta ciertas implicancias:
- Debe partir de un proceso de reflexin compartida.

- Se debe proyectar a largo plazo, por lo general representado por 10, 15 o 20 aos.
- Los escenarios deben valorarse considerando sus efectos sociales, polticos y econmicos.
- Tomar en cuenta en el anlisis los obstculos y los factores que facilitan la aplicacin de las proyecciones o
comportamientos esperados.
Figura 69. Diseo de escenarios. Elaboracin propia
Un buen proceso de simulacin de escenarios har posible determinar cul de los escenarios considerados es ms probable,
es decir dar como resultado el escenario pronosticado.
2. Anlisis de sensibilidad
En anlisis de sensibilidad tiene como objetivo abordar el nivel de imprecisin del modelo elaborado. Es decir que tan
sensible es el modelo a variaciones mnimas del valor de un parmetro o de una funcin. Adems, debido a que la
dinmica de sistemas se aplica a problemas complejos muchas veces difcil de comprender, el anlisis de sensibilidad ayuda
a comprender cuales son los puntos de accin donde con poco esfuerzo se logran resultados considerables.
El anlisis de sensibilidad es un proceso sistmico donde se estudia cmo

afecta a los resultados la variacin de los parmetros y las relaciones
funcionales.
La forma ms simple de realizarlo es ir modificando el valor de un parmetro a la vez en un cierto porcentaje previamente
establecido y analizar cmo afecta a las trayectorias que son resultado del modelo. Este proceso se realiza con los parmetros
y funciones que estimamos trascendentes en el modelo. En resumen, si estas variaciones no provocan modificaciones
considerables a las conclusiones diremos que el modelo es insensible a las variaciones de los parmetros.
La debilidad de este mtodo es que trata un parmetro a la vez y en la realidad todo est conectado.
Existen otros mtodos ms elaborados para el anlisis de sensibilidad tales como el mtodo de Montecarlo, que consiste
en elegir aleatoriamente los valores de los parmetros, de acuerdo con una distribucin que represente su dispersin con
relacin a los valores considerados normales, y se simula el modelo con los valores de los parmetros que resulten de ese
sorteo y se procede a registrar los resultados de la simulacin. Este proceso se repite varias veces hasta contar con una
cantidad importante de trayectorias que se someten a un anlisis estadstico para estudiar su dispersin. Esta dispersin es
una medida de la sensibilidad del modelo.
En el anlisis de sensibilidad no slo se considera los valores de los parmetros, sino las propias relaciones funcionales,
aunque este estudio resulta ms complejo que el de los valores numricos de los parmetros.
El anlisis de sensibilidad no permite averiguar dos aspectos importantes sobre el modelo: la robustez del modelo, es decir,
el nivel de sensibilidad del modelo frente a variaciones en su estructura; y cules son los puntos de mayor sensibilidad del
modelo que apuntan a las acciones sobre el proceso real que sern ms efectivas.
Adems, podemos identificar aquellas variables de riesgo trascendentes en el manejo de la incertidumbre. Por ejemplo,
una variable puede ser importante por su aportacin a las ganancias de una empresa.
A continuacin, usaremos un modelo de propagacin de una epidemia, para el cual se propone dos escenarios y el anlisis
de sensibilidad con cambios en los parmetros del modelo para observar el efecto sobre algunas variables del modelo.
3. Caso: Propagacin de epidemia
3.1. Diagrama del modelo
El modelo de la figura 70 representa el proceso de contagio de una enfermedad en una poblacin cerrada, es decir
que la poblacin total no vara durante el periodo de la simulacin. El modelo contiene dos variables de nivel: personas
saludables (PS) y personas enfermas (PE). Personas saludables inicia con un valor de poblacin total menos personas
enfermas, poblacin total es una constante que aparece en el modelo. Personas enfermas inicia en 1.
Luego tenemos el flujo de contagiados que mide la cantidad de personas que se convierten de saludables a enfermas, y es
afectada por cuatro variables: Probabilidad e contacto entre persona sana y enferma, probabilidad de contagio, interaccin
poblacional y la misma variable de nivel personas saludables que seran las que pueden enfermarse. La Probabilidad de
contacto entre persona sana y enferma es igual a la relacin entre la cantidad de personas enfermas y el total de la
poblacin, cuanto mayor sea la cantidad de personas enfermas mayor es la probabilidad de entrar en contacto con una de
ellas. La probabilidad de contagio, es la probabilidad de que una persona se contagie al estar en contacto con una persona
enferma. La interaccin poblacional mide la cantidad de contactos que una persona cualquiera tiene con otras personas
de la poblacin durante un mes.
90
Figura 70. Diagrama de Forrester para la propagacin de una epidemia. Elaboracin propia.
El flujo de recuperados representa la cantidad de personas enfermas que se sanan y depende de la duracin de la
enfermedad que es constante para cada escenario de simulacin.
3.2. Ecuaciones del modelo
A continuacin tenemos las ecuaciones del modelo que contienen ciertas asunciones:
- Niveles:
Personas saludables (T+dt) = Personas saludables (t)+ Flujo de recuperados
Flujo de contagiados
Valor inicial de Personas saludables: Poblacion total Personas enfermas
Unidades: personas
Personas enfermas (T+dt) = Personas enfermas (t)+ Flujo de contagiados

Flujo de recuperados
Valor inicial de Personas enfermas: 1
Unidades: personas
- Flujos:
Flujo de contagiados = Personas saludables* Probabilidad de contacto entre persona sana y enferma * Probabilidad de
contagio* Interaccin poblacional.
Unidades: personas /mes
Flujo de recuperados = Personas enfermas/Duracin de la enfermedad

- Variable auxiliar:
Probabilidad de contacto entre persona sana y enferma = Personas enfermas (Personas enfermas + personas sanas) =
Personas enfermas / poblacin total
Unidades: dmnl (significa adimensional)
- Parmetros:
Poblacin total =200
Unidades: personas
Duracin de la enfermedad = 0.5

Unidades: mes
Interaccin poblacional = 10
Unidades: (persona/persona)/mes
Probabilidad de contagio = 0.5

Unidades: dmnl (significa adimensional)
- Condiciones para la simulacin

Tiempo inicial =0
Unidades: mes
Tiempo final =10

Unidades: mes
Paso del tiempo (time step)= 0.125

Unidades: mes
La figura 71 muestra el resultado de la simulacin del escenario base del modelo, usando los parmetros antes indicados.
3.3. Comportamiento del sistema
Observamos que los niveles presentan trayectorias asintticas. La cantidad de personas enfermas inicialmente crece
exponencialmente para luego seguir con un crecimiento asinttico que tiende a estabilizarse en el valor de 120. De igual
manera la cantidad de personas saludables decrece exponencialmente y luego asntoticamente hacia 80. El sistema logra
su objetivo cercano al tiempo de 6 meses.
Figura 71. Trayectoria de las variables de nivel. Elaboracin propia.
3.4. Anlisis de sensibilidad
Para analizar la sensibilidad del modelo usaremos variaciones en el valor inicial de personas enfermas, y los parmetros
duracin de la enfermedad, interaccin poblacional y probabilidad de contagio. Se realizarn cambios de un factor a la
vez.
Haremos uso de valores extremos que ayudarn a tener una mayor comprensin de cmo se comporta el modelo.
3.4.1. Valor inicial de personas enfermas
0, 1, 50, 100, 200
La figura 75 muestra el comportamiento de las variables de nivel ante estos cambios.
Analizaremos cada una de las curvas que aparecen. La curva p1 corresponde a cero enfermos, para este caso
se anula la probabilidad de contacto con una persona enferma (cero) por lo que ninguna persona saludable
pasa a ser enferma, manteniendo personas enfermas su valor en cero y personas saludables su valor en 200,
el total de la poblacin. La curva p2 corresponde a la simulacin inicial. Las curvas p3 y p4 presentan un
comportamiento similar a la curva p2, donde se dibujan trayectorias sigmodiales, donde se observa que al
estar el valor inicial del nivel ms cerca del objetivo logran alcanzarlo ms rpidamente. En la curva p5 el
comportamiento de los niveles se invierte, la cantidad de personas enfermas en inicio 200, va decreciendo hasta
alcanzar el valor objetivo de 120 y personas saludables crece hasta el valor de 80.
92
Concluimos que el valor de equilibrio del sistema no depende de la cantidad inicial de personas enfermas pues
siempre tienden hacia el mismo valor.

Personas enfermas p1:0 ----------------------------------------
Personas enfermas p4: 100 ----------------------------------------
Personas enfermas p5: 200 ----------------------------------------
Personas saludables p1: ----------------------------------------

Figura 72. Efectos en el modelo del cambio de valor inicial de personas enfermas. Elaboracin propia.
3.4.2. Parmetro duracin de la enfermedad
Este parmetro representa el tiempo que le toma a una persona enferma pasar a ser una persona saludable.
Usemos los siguientes valores para el anlisis: 3 das = 0.1 mes, 2 semanas =0.5 mes, 1 mes, 6 meses, un valor
extremamente grande 1000000 meses. Los resultados se muestran en la figura 73.
Personas enfermas : d1 ----------------------------------------

Personas saludables : d1 ----------------------------------------

Personas esaludables : d5 ----------------------------------------
Figura 73. Efectos del cambio de valor del parmetro duracin de la enfermedad. Elaboracin propia.
Analizamos cada curva de forma individual. La curva d1 corresponde a una enfermedad de proceso bastante
corto, 3 das, por lo que la nica persona enferma del modelo no alcanza a contagiar a nadie ms en ese corto
tiempo y pasa despus de tres das a ser persona saludable, quedando toda la poblacin como saludable. La curva
2 corresponde a la corrida base del modelo. La curva 3, 4 y 5 corresponden a valores mayores para la duracin
de la enfermedad (0.5, 1 y 6 meses respectivamente) lo que provoca un crecimiento de personas enfermas ms
rpido y un punto de equilibrio ms alto para las personas enfermas y ms bajo para las saludables, esto era de
esperarse pues las personas enfermas cuentan con ms tiempo para contagiar a otras. En el caso de la curva 5
de una enfermedad muy prolongada o de tipo terminal toda la poblacin llega a ser contagiada y pasa al estado
de personas enfermas en ms corto tiempo.
3.4.3. Parmetro probabilidad de contagio
Este parmetro representa la probabilidad de que una persona se contagie de la enfermedad al entrar en
contacto con una persona enferma. Usaremos los siguientes valores para el anlisis: 0.05, 0.25, 0.5, 0.75 y 1. Los
resultados se muestran en la figura 74.
Analizamos cada curva de manera independiente. La curva c1 corresponde a una probabilidad muy pequea de
94
contagio, donde la nica persona enferma del modelo no alcanza a contagiar a ninguna persona antes de pasar
a ser persona saludable como resultado toda la poblacin llega al estado saludable. Comparando las curvas 2, 3,
4 y 5 observamos que en la medida que la probabilidad de contagio es mayor, el valor de equilibrio para el nivel
personas enfermas se incrementa y el valor de equilibrio para personas saludables decrece. Adems, cuanta
ms alta es la probabilidad de contagio ms rpido se alcanzan los valores de equilibrio. Cuando se realiza un
estudio de contagio de una epidemia en particular, esta tiene una probabilidad de contagio caracterstica que
debe ser conocida para hallar por ejemplo el valor de equilibrio de personas enfermas.
Concluimos que cuanto mayor sea la probabilidad de contagio ms rpido y un mayor nmero de personas se
enfermarn. En el modelo esto est representado en la ecuacin de flujo de contagiados:
Flujo de contagiados = Personas saludables* Probabilidad de contacto entre persona sana y enferma *
Probabilidad de contagio* Interaccin poblacional.
En esta ecuacin observamos que Interaccin poblacional y Probabilidad de contagio son factores lineales
para hallar el flujo. Por lo que podemos deducir que la variacin del valor de interaccin poblacional tendr el
mismo efecto en el comportamiento del sistema que la variacin del valor de probabilidad de contagio.
Figura 74. Efectos de la variacin del parmetro probabilidad de contagio en el comportamiento del modelo.
Elaboracin propia.
1. Haciendo uso del modelo de propagacin de una epidemia estudiado en este captulo:
a) Realiza el anlisis de sensibilidad aplicando variaciones al parmetro Interaccin poblacional, usando los valores
5, 20, 50 y 199 personas al mes.
b) Elabora el grfico de los comportamientos resultantes.
c) Presenta el anlisis de los resultados obtenidos.
96
TEMA N 2: Validacin de modelos de dinmica de sistemas
En este captulo estudiaremos acerca del proceso de validacin de un modelo y lo que esto representa tomando en cuenta lo
expuesto por Sterman (2000) en el captulo seis de su libro Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex
World.
En sentido estricto podemos decir que validar o verificar un modelo no es posible. La palabra validar implica tener una
conclusin correcta basado en premisas, y verificar corresponde a hallar el valor de verdad de algo. Pero todos los modelos
son incorrectos pues no actuarn como la realidad misma, esto se debe a que un modelo parte de un modelo mental o formal
limitado, que es una representacin simplificada de la realidad.
Con las pruebas no buscaremos la validez del modelo, sino que tan til,
convincente y confiable es para apoyarnos en la toma de decisiones.
En una organizacin el liderazgo tiene la responsabilidad de usar el mejor modelo disponible para la toma de las decisiones. La
eleccin de qu modelo usar, o de esperar a poder usar un modelo perfecto son decisiones en s mismas que traen sus propias
consecuencias. Por eso el objetivo es ayudar a las organizaciones y personas a tomar decisiones apoyados en la informacin del
mejor modelo disponible.
La prueba de un modelo no se interpreta como un proceso para dar validez a un modelo acabado, sino como la bsqueda
de puntos de contacto con la realidad que ayudarn a mejorar el modelo. No es el paso final del modelamiento, sino que la
construccin y pruebas del modelo estn entrelazadas en un proceso iterativo. La prueba en vez de dar evidencia de la validez,
nos hace consientes de las limitaciones del modelo para que sea mejorado y no sea mal usado por los usuarios.
Desafortunadamente muchos modeladores en las pruebas se enfocan en la rplica de datos histricos. En la fase de prueba la
indagacin debe enfocarse en responder si las suposiciones base son apropiadas, el nivel de robustez del modelo y la sensibilidad
de los resultados a supuesto de los lmites del modelo y la estructura de realimentacin. Un aspecto en contra de la eficacia de
las pruebas es el sesgo de confirmacin que sufren los modeladores que tienden a presentar los datos que son favorables a sus
preconcepciones.
1. Preguntas que los usuarios de un modelo deberan formularse, pero que usualmente no se hacen.
Las preguntas que se presentan van en el orden de discutir la conveniencia general del modelo a los propsitos, la
conformidad del modelo con los principios de formulacin fundamentales, la sensibilidad de los resultados a la
incertidumbre en las suposiciones y la integridad del proceso de modelamiento.
1.1. Propsito, adecuacin, lmites

Cul es el propsito del modelo?
Cul es el lmite del modelo? las cuestiones importantes se tratan endgenamente? Qu variables importantes han sido
consideradas exgenamente, o excluidas? Se excluyen variables importantes por falta de datos?
Cul es el horizonte de tiempo relevante al problema?
Es el nivel de agregacin consistente con el propsito?
1.2. Estructura fsica

El modelo se ajusta a las leyes bsicas de conservacin de la materia?, es decir, Las ecuaciones son dimensionalmente
consistentes?
La estructura de niveles y flujos es explcita y consistente con el propsito del modelo?
El modelo representa desequilibrios dinmicos o asume que el sistema est en o cerca del equilibrio en todo momento?
Se toman en cuenta y de manera apropiada los retardos, restricciones y cuellos de botella?
1.3. Estructura de toma de decisiones

Se asume que la gente acta racionalmente y que optimizan su desempeo?
El modelo considera limitaciones cognitivas, realidades organizacionales, motivos no econmicos, factores polticos?
Las decisiones simuladas estn basadas en la informacin que los tomadores de decisin reales poseen actualmente? El
modelo considera los retardos, distorsiones y ruido en los flujos de informacin?
1.4. Robustez y sensibilidad a suposiciones alternativas

El modelo es robusto ante condiciones extremas en las condiciones de entrada o en las polticas?
Las recomendaciones de polticas son sensibles a variaciones significativas en cuanto a suposiciones, parmetros,
agregacin y lmites del modelo?
1.5. Pragmtica y polticas de uso del modelo

Est documentado el modelo? La informacin est disponible pblicamente? Puedo correr el modelo en mi computador?
Qu tipos de datos se utilizaron para desarrollar y probar el modelo? (por ejemplo: estadsticas agregadas recolectadas por
terceros, fuentes primarias de datos, observaciones y datos de campo cualitativos, archivos, entrevistas)
Cmo describen los modeladores el proceso utilizado para probar y construir la confianza del modelo? Terceras partes
independientes revisaron el modelo?
Cunto cuesta correr el modelo? El presupuesto y el tiempo permiten hacer pruebas de sensibilidad adecuadas?
Cunto tiempo toma revisar y actualizar el modelo?
El modelo ser operado por sus diseadores o por terceras partes?
Cules son los sesgos, ideologas y agendas polticas de los modeladores y clientes? Cmo pueden estos sesgos afectar los
resultados, tanto deliberada como inadvertidamente?
Los usuarios del modelo deben evaluar crticamente el lmite del modelo, el horizonte temporal y nivel de agregacin
a la luz de su propsito. El lmite del modelo determina qu variables son tratadas endgenamente, que son tratadas
exgenamente, y que se excluyen por completo. Los factores relevantes para el propsito deben ser considerados como
endgenos. Tratar un concepto como exgeno, u omitirlo, reduce todas las retroalimentaciones donde participa esa
variable. Los modelos con lmites estrechos no captan las respuestas a las polticas, dejando a los clientes descubrirlas
como efectos secundarios inesperados en el mundo real. Los lmites estrechos del modelo son la fuente ms grande de
resistencia poltica en los sistemas.
2. Modelamiento Protector vs. Modelamiento Reflexivo
Existen dos enfoques opuestos para la prueba de modelos y el proceso del modelado: Modelamiento protector que
acta cubriendo supuestos, usando datos selectivamente para apoyar sus prejuicios. Este mtodo es destructivo, cierra
al modelador al aprendizaje y por lo tanto el modelo se debilita reduciendo la posibilidad de hallar errores. Esto genera
desconfianza en el modelo y en los modeladores debilitando la posibilidad de una implementacin exitosa.
El otro enfoque es el reflexivo, en este enfoque la prueba est diseada para descubrir defectos y suposiciones ocultas,
refutan prejuicios y exponen los supuestos a la crtica y la mejora. Paradjicamente, un proceso de prueba reflexivo
diseado para descubrir los errores ayuda a generar confianza en el modelo y por consecuencia la posibilidad de xito
sostenido. La tabla 2 muestra un resumen de las diferencias de estos dos enfoques.
Tabla 2. Uso protector y reflexivo de los modelos. Sterman (2000)
Protector: modelos usados para Reflexivo: modelos usados para

- Probar un punto. - Promover dudas.
- Mantener ocultas las suposiciones. - Exponer las suposiciones
- Usar datos selectivamente. - Ocultas.
- Apoyar preconcepciones y respuestas - Motivar un amplio rango de pruebas empricas.
preseleccionadas. - Retar las preconcepciones y apoyar mltiples
- Cubrir la preseleccin. puntos de vista involucrando a toda la empresa.
- Promover la autoridad del modelador. - Promover el empoderamiento de los clientes.
3. Prueba de modelos en la prctica
Los modeladores han diseado una variedad de herramientas para hallar defectos y mejorar los modelos. Veamos cmo
funcionan estas pruebas:
3.1. Prueba de lmites.
3.1.1. Propsito de la prueba.

Los conceptos importantes para abordar el problema son endgenos al modelo? El comportamiento del modelo cambia
significativamente cuando Los supuestos de frontera son relajados? Las recomendaciones de poltica cambian cuando el
lmite del modelo se extiende?
3.1.2. Herramientas y procedimientos

Uso de grficos de lmites de modelo, diagramas de subsistemas, diagramas causales, niveles y flujo mapas e
inspeccin directa de las ecuaciones del modelo.
Utilizar entrevistas, talleres para solicitar documentos de archivo, revisin de literatura, inspeccin directa /
participacin en Procesos del sistema, etc. Modificar el modelo para incluir estructura adicional meritoria;
hacer que constantes y variables exgenas sean endgenas, repita el anlisis de sensibilidad y de polticas.
98
3.2. Pruebas de evaluacin de la estructura

Es la estructura del modelo consistente el conocimiento descriptivo relevante del sistema? Es el nivel de agregacin
apropiado? Se ajusta el modelo a la Leyes fsicas tales como la ley de la conservacin? Las reglas de decisin captan el
comportamiento de los actores en el sistema?

Utilizar diagramas de estructura de polticas, diagramas, mapas de nivel y de flujo e inspeccin directa de las
ecuaciones del modelo.
Utilizar entrevistas, talleres para solicitar opinin de expertos, materiales de archivo, inspeccin directa o
participacin en los procesos del sistema, como se mencion anteriormente.
Realizar pruebas de modelo parciales de la racionalidad pretendida de las reglas de decisin.
Realizar experimentos de laboratorio para obtener modelos mentales y reglas de decisin de los participantes
del sistema.
Desarrollar submodelos desagregados y comparar el comportamiento con las formulaciones agregadas.
Desagregar estructuras sospechosas, luego repetir anlisis de sensibilidad y de polticas.
3.3. Consistencia dimensional

Cada ecuacin es dimensionalmente consistente sin el uso de parmetros que no tienen sentido en el mundo
real?

Usar software de anlisis dimensional.
Inspeccionar las ecuaciones de los modelos para ver los parmetros sospechosos.
3.4. Valoracin de parmetros

Los valores de los parmetros son coherentes con el conocimiento descriptivo y numrico del sistema? Tienen todos los
parmetros su contraparte en el mundo real?

Utilizar mtodos estadsticos para estimar parmetros (amplia gama de mtodos disponible).
Utilizar pruebas de modelo parcial para calibrar subsistemas.
Utilizar mtodos de entrevistas, opinin de expertos, grupos focales, materiales de archivo, experiencia directa,
etc.
Desarrollar submodelos desagregados para estimar relaciones para su uso en modelos ms agregados
3.5. Condiciones extremas
3.5.1. Propsito de la prueba

Tiene sentido cada ecuacin incluso cuando sus entradas toman valores extremos?
El modelo responde plausiblemente cuando se somete a polticas, shocks y parmetros extremos?

Inspeccin de cada ecuacin.
Prueba de respuesta a valores extremos de cada entrada, solo y en combinacin.
Someter el modelo a grandes choques y extremas condiciones. Implementar pruebas que examinen la
conformidad con leyes fsicas bsicas (por ejemplo, sin inventario, sin envos; Sin trabajo, sin produccin).
3.6. Errores de Integracin

Son los resultados sensibles a la eleccin del paso del tiempo o mtodo de integracin numrica?

Cortar el paso de tiempo a la mitad y probar los cambios en el comportamiento. Utilizar diferentes mtodos de
integracin y probar los cambios en el comportamiento.
3.7. Reproduccin del Comportamiento

El modelo reproduce el comportamiento de inters en el sistema (cualitativa y cuantitativamente)? Genera
endgenamente los sntomas o dificultades motivantes del estudio? El modelo genera varios modos de
comportamiento observados en el sistema real? Las frecuencias y fases de las relaciones entre las variables
coinciden con los datos?

Calcular las medidas estadsticas de correspondencia entre modelo y datos:
Estadstica descriptiva (por ejemplo, R2, MAE); Mtodo de dominio de tiempo (por ejemplo, autocorrelacin,
funciones); Mtodos de dominio de frecuencia (por ejemplo, anlisis espectral); muchos otros.
Comparar el resultado del modelo y data cualitativamente, incluyendo modos de comportamiento, forma de
variables, asimetras, amplitudes y fases relativas, eventos inusuales.
Examinar la respuesta del modelo a la prueba de entradas, shocks y ruido.
3.8. Anomalas de Comportamiento

Resultan comportamientos anmalos cuando las asunciones del modelo son cambiadas o borradas?

Anlisis de ciclo knockout.
Sustituir los supuestos de equilibrio por desequilibrio.
3.9. Pertenencia a otros sistemas (Miembro de una familia)

Puede el modelo generar el comportamiento observado en otras instancias del mismo sistema?

Calibrar el modelo para el mayor rango posible de sistemas relacionados.
3.10. Comportamiento Sorpresivo

El modelo genera un comportamiento no observado previamente o no reconocido?
Tiene xito el modelo en anticipar la respuesta del sistema a nuevas condiciones?

Mantenga registros exactos, completos y fechados de simulaciones de modelos. Usar el modelo para simular
comportamiento futuro probable del sistema.
Resolver todas las discrepancias entre el comportamiento del modelo y su comprensin del sistema real.
Documentar los modelos mentales de los participantes y clientes anteriores al inicio del esfuerzo de modelado.
3.11. Anlisis de Sensibilidad

Cundo las suposiciones sobre parmetros, lmites y agregacin son variadas sobre el rango posible de
incertidumbre?
100
Sensibilidad numrica: Los valores numricos cambian significativamente? Sensibilidad del comportamiento:
Los modos de comportamiento generados por el modelo cambia significativamente?
Sensibilidad a la poltica: Las implicaciones de las polticas cambian significativamente?

Realizar anlisis de sensibilidad univariante y multivariante.
Utilizar mtodos analticos (linealizacin, y anlisis de estabilidad global, etc.).
Lmite del modelo y pruebas de agregacin como los mencionados en los puntos (3.1) y (3.2) anteriormente.
Utilice mtodos de optimizacin para encontrar la combinacin de parmetros que genere resultados
inaplicables o revierta los resultados de la poltica.
3.12. Mejoramiento del sistema

El proceso de modelado ayud a cambiar el sistema para mejor?

Disear instrumentos con antelacin para evaluar el impacto del proceso de modelizacin en modelos mentales,
comportamiento y resultados.
Disear experimentos controlados con grupos de tratamiento y control, asignacin aleatoria, evaluacin de
pre-intervencin y pos intervencin, etc.
4. Casos prcticos
Veamos algunos ejemplos comentados por Sterman (2000), donde la prueba de los modelos arroj errores en ellos que
produjeron resultados poco acertados.
4.1. Caso 1
Lmites supuestos de Modelo en el Debate sobre el NAFTA Prueba de lmites
Durante el debate del Congreso de Estados Unidos sobre el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA)
a principios de los noventa, sus defensores argumentaron que el libre comercio aumentara los ingresos y el nivel de
vida de todos los socios comerciales. Cada uno puede producir ms de aquello en lo que es mejor y realizar el comercio
con el resto, en lugar de producir todos los bienes y servicios que consume con menor eficiencia. Los opositores al
NAFTA argumentaron que las empresas podran desviar la inversin en Estados Unidos, con sus altos salarios y normas
medioambientales relativamente estrictas, hacia Mxico, destruyendo empleos en Estados Unidos y perjudicando el medio
ambiente. Argumentaron que la movilidad del capital conducira a una cada que hara bajar los salarios, las normas de
seguridad y de calidad ambiental, ya que diferentes pases estaran compitiendo por fbricas y empleos.
Se utilizaron docenas de modelos economtricos para predecir los efectos del NAFTA sobre la salud de las economas
estadounidense, canadiense y mexicana y sus resultados fueron utilizados para reforzar los argumentos en el debate.
La gran mayora de estos modelos sugiri que el NAFTA sera una bendicin para las tres economas. Los modelos se
utilizaron para sostener que las preocupaciones sobre la fuga de capitales de EE.UU. estaban fuera de lugar.
La Oficina de Presupuesto del Congreso (1993) examin 19 modelos usados para hacer previsiones sobre el impacto del
NAFTA. De los 19 modelos, 14 no consideraron el flujo de inversin en absoluto. De los cinco que lo hicieron, cuatro
asumieron que no habra impacto en las inversiones de los Estados Unidos. Implcitamente, asumieron toda la inversin
inducida por el NAFTA en Mxico vendra de otras naciones que no sean los Estados Unidos. El nico estudio que trat
la inversin como endgena concluy que el NAFTA transferira 2.500 millones de dlares al ao de Inversin de Estados
Unidos a Mxico, lo que result en una prdida de alrededor de 375 000 empleos en 5 aos.
Los modeladores asumieron el capital y el trabajo como fijos e inmviles. Los bienes fluan entre las naciones en el
comercio, pero no el capital y el trabajo. En un ambiente as funciona la teora de la ventaja comparativa. Pero cuando el
capital es mvil ya no funciona porque las empresas se ubicarn en la regin con mayor ventaja absoluta.
Lo importante es este anlisis es entender que los resultados de los modelos dependan de los lmites supuestos muy
dudosos que estuvieron presentes y que ciertamente no fueron explicados por los modeladores. Ninguno de los modelos
trat de manera endgena el efecto del NAFTA sobre la inmigracin ilegal y legal, los efectos del desarrollo fronterizo
en la calidad ambiental, la demanda de agua, patrones demogrficos, y as sucesivamente. Los partidarios de ambos lados
seleccionaron coherentes con sus opiniones polticas y no hicieron sus suposiciones abiertas para la revisin. En el debate
sobre el NAFTA, como ocurre con frecuencia en la poltica pblica, no se utilizan con honestidad las herramientas de
investigacin para construir un entendimiento compartido, sino para derrotar al otro lado.
4.2. Caso 2
El agua que fluye cuesta arriba Evaluacin de la estructura
El ro Pecos, se origina en Nuevo Mxico y tambin fluye a travs de Texas. A inicios de los aos 40 ambos estados demandaron
su agua. La disputa llev a una serie de demandas sobre los derechos del agua. Ingeniera y estudios hidrolgicos de las
cuencas hidrogrficas que datan desde 1949 fueron utilizados por ambos estados para alegar su caso ante varios tribunales.
Una revisin en los aos ochenta revel que el modelo utilizado por Nuevo Mxico viol las relaciones bsicas de flujo
fsico ya que para algunos alcances del ro el agua habra tenido que fluir ro arriba para satisfacer los requisitos de balance
de masa hidrolgica .
Los desarrolladores del modelo fallaron en la prueba de comportamiento bsico de conformidad con las leyes fsicas. Lo
ms notable fue que el error estuvo sin ser detectado durante aos a pesar del escrutinio aplicado a los testimonios de
expertos. Una vez que el error fue descubierto form una parte clave del caso para Texas. La Corte Suprema de Estados
Unidos finalmente fall a favor del estado de Lone Star enTexas.
MODELAMIENTO DE GESTIN DE RESIDUOS SLIDOS EN PROPIEDAD HORIZONTAL
Hernndez, L. y Rivera, N. (2014). Modelamiento de gestin de residuos slidos en propiedad horizontal. En F. Cala (Autor),
El reto de abordar problemticas complejas: Memorias XII Encuentro Colombiano de Dinmica de Sistemas. p 94-
97. Encuentro llevado a cabo en la Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Bogot: Colombia. Disponible en
http://xiiecds.wixsite.com/xiiecds/memorias
1. Lee detenidamente el caso propuesto e indica que prueba usaras para mejorar el modelo y por qu.
Un modelo para la formulacin de polticas para el uso racional de energa en el sector transporte terrestre en Lima.
Descripcin del Modelo:
El modelo da un entendimiento del sistema acerca de cmo evoluciona el consumo de combustibles y el parque
automotor, y permite la incorporacin de nuevas tecnologas, como los vehculos a gas.
La diferencia entre el costo del gas y el de la gasolina es la razn fundamental para que algunos consumidores decidan
cambiarse al uso de gas como combustible alternativo.
Informacin requerida:
Costo anual equivalente de la conversin (gas, gasolina)
Nmero de vehculos potencialmente cambiables.
Costo anual equivalente de vehculos nuevos.
Crecimiento de la poblacin.
Evolucin de costos de gasolina y gas.
Resultados:
Crecimiento del parque automotor
Evolucin del consumo de combustibles
2. Comparte con tres compaeros de clase el avance de tu trabajo. Revisa tu trabajo tomando en cuenta las opiniones
recibidas.
102
TEMA N 3: Explotacin de modelos de dinmica de sistemas (Interfases)
Cada modelo se construye por un propsito, para resolver un problema especfico. La explotacin de un modelo consiste en
aprovechar este modelo para resolver ese problema.
Esa explotacin puede realizarse de diferentes maneras. El modelo puede usarse para hacer predicciones, es decir tener un
nivel de precisin tan elevada que permite predecir los valores que tomaran algunas variables en un instante de tiempo futuro
determinado. Este tipo de modelos de alto grado de precisin generalmente son relacionados a las ciencias fsicas. Aunque
tambin en temas sociales se pueden hacer predicciones, pero regularmente no tienen el mismo nivel de aceptacin.
Otra manera de explotar un modelo que tenga cierta imprecisin es usarlo para analizar las tendencias de evolucin de estas
magnitudes. De esta manera podemos establecer si crecen, decrecen, oscilan o permanecen constantes.
Un tercer uso que le podemos dar a un modelo es emplearlos para estudiar los distintos modos de comportamiento que puede
tener el sistema. No se trata aqu de predicciones o previsiones sino de ayudarnos a la reflexin sobre las distintas formas de
desenvolvimiento que puede presentar el sistema que estamos estudiando. En este uso el modelo se usa como ambiente de
prueba para el aprendizaje, un ejemplo de esto es el uso de los micromundos en el proceso de aprendizaje. Este mtodo toma
en cuenta el aporte al proceso de aprendizaje de elementos con los que se puede interactuar, con cierta semejanza al juego.
1. Micromundos o mundos virtuales para el aprendizaje organizacional
Aprendemos mejor mediante experiencias directas, pero esto solo se da cuando la consecuencia de nuestros actos es
cercana e inequvoca. Pero en la vida real estamos inmersos en situaciones complejas donde esto no se da, las consecuencias
estn lejanas en el tiempo y espacio. Ante esta situacin nos preguntamos cmo aprendemos.
Para superar o atenuar estas limitaciones esto fueron diseados los micromundos.
Un micromundo es un modelo de la realidad organizacional que permite

a los directivos y equipos aprender experimentando, los micromundos
comprimen tiempo y espacio.
Los micromundos no son un concepto nuevo, lo hallamos en el juego de los nios, en el aprendizaje a travs de simuladores
fsicos en ciertas profesiones como la de pilotos aeronuticos, en los juegos de roles que usan las organizaciones para
adiestramiento.
Sin embargo, estos micromundos pueden ser limitados para el aprendizaje organizacional, porque en muchos casos no
abordan el desarrollo de aptitudes individuales o del grupo para manejar la complejidad. Los micromundos por ordenador
nacen para posibilitar la integracin del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el aprendizaje acerca
de interacciones empresariales complejas. Son entornos donde los grupos pueden elaborar visiones y probar distintas
estrategias y polticas en el orden de alcanzar la visin planteada.
Las ventajas de usar micromundos para la experimentacin son la reduccin de costes en experimentos fallidos, las
sanciones a la experimentacin, mayor atencin sobre la capacidad de aprendizaje de las personas y equipos libre de los
temores a resultados adversos.
El uso de los micromundos an no es an muy difundido para el entrenamiento de equipos administrativos, pero ya
existen avances importantes en esta lnea.
2. Toma de decisiones
La estructura de todos los modelos consta de dos componentes: supuestos sobre el entorno fsico e institucional y supuestos
sobre el proceso de toma de decisin de los agentes.
Una decisin es el resultado de un proceso consiente y racional para determinar acciones orientadas a conseguir un
objetivo. Se llega a una eleccin despus de haber analizado diversas posibilidades de actuacin o escenarios.
Adems de representar la estructura fsica e institucional debemos formular

las reglas de decisin que representan el comportamiento de los agentes.
Estas reglas de decisin determinarn el comportamiento de los actores en
el sistema y deber ser realistas y adecuadas para alcanzar el propsito del
modelo.
En comparacin con las reglas fsicas, descubrir y representar las reglas de decisin de los actores puede ser difcil y
complicado.
2.1. Decisiones y reglas de decisin
En resumen, Las reglas de decisin son las polticas y protocolos que describen como el tomador de decisiones procesa la
informacin disponible. Las decisiones son el resultado de este proceso.
El modelado debe representar la poltica rectora que dirige la corriente de decisiones. Cada tasa de flujo en la estructura
de niveles y flujos constituyen un punto de decisin. El modelador debe especificar precisamente la regla de decisin que
determina la tasa.
Las reglas de decisin en un modelo representan, explcita o implcitamente, las suposiciones acerca del nivel de
racionalidad de los tomadores de decisin y del proceso de toma de decisin.
En este sentido tenemos modelos que representan a los decisores como simples autmatas que solo seleccionan de
una coleccin de alternativas sin posibilidad de aprendizaje o ajuste; y otros modelos con expectativas racionales que
argumentan que los tomadores de decisin entienden la estructura del sistema perfectamente, y siempre toman decisiones
ptimas.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere primero determinar el objetivo que se quiere alcanzar; evaluando
varias alternativas, sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo
propuesto.
La toma de decisiones se da en una situacin inmersa en la incertidumbre, puesto que las condiciones iniciales pueden
haber cambiado, estamos en un medio donde lo nico constante es el cambio. Tomar una decisin es la base para elaborar
un plan de accin.
La situacin en medio de la que se toma las decisiones en una empresa puedes ser de tres tipos:
Decisiones en situacin de certeza, en estas situaciones el decisor tiene informacin completa de la situacin, cmo
evolucionar y que resultado tendr su decisin. Ejemplo: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de
distribucin de personal cuando se conoce el coste por persona y operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de
certeza no implica dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.
Decisiones en situacin de incertidumbre, es aquella donde no se cuenta con toda la informacin y por ello existen varios
resultados para cada estrategia.
Decisiones en situacin de riesgo, en estas situaciones se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada situacin. Se
enfoca en analizar beneficios y prdidas ponderados por las probabilidades de que acontezcan.
2.2. La empresa como sistema social
En la empresa, quienes la gestionan deben tomar decisiones estratgicas que afectarn en el mediano y largo plazo a la
organizacin.
En las empresas se cuenta con elementos de control para dar cuenta del desempeo de los distintos subsistemas en cuanto
al cumplimiento de los objetivos planteados. Este control permite identificar comportamientos no deseados y realizar
correcciones sobre el sistema, es decir tomar decisiones. As funciona el proceso de realimentacin incorporando el
aprendizaje obtenido del periodo anterior. En este proceso es crucial que el tiempo para esa realimentacin sea la menor
posible
En la realidad puede ocurrir que, los efectos de un determinado comportamiento no deseado de una variable del sistema
no puedan ser evaluada sino despus que transcurran algunas unidades de tiempo desde su ejecucin. Los controles
de gestin podran mostrar, que, a pesar de las medidas tomadas, se da un mayor deterioro de la variable que se quiso
reencauzar, es decir, se tendra un comportamiento contra-intuitivo. Po lo tanto, el mtodo tradicional de evaluar los
efectos de una decisin, teniendo como estrategia esperar a que el sistema reaccione y que transcurra algn tiempo para
percatarse de si tal decisin fue o no correcta, no sera la ms apropiada.
Pare mejorar esta situacin es til usar herramientas sustentadoras de decisiones que mantengan el comportamiento
del sistema en sintona con un plan estratgico. Los modelos de sistemas proveen el ambiente de prueba apropiada para
corroborar hiptesis, comprobar los efectos de las decisiones antes de que stas sean implementadas, son herramientas
que ayudan a contestar la pregunta: qu pasara si.?
104
A continuacin, presentamos un ejemplo para la decisin de Portafolios de Inversin basado en el ejemplo presentado
por la Universidad de Antioquia (s.f.):
Descripcin:
La estrategia que sigue la empresa para su portafolio de inversin es ...no se deben poner todos los huevos en la misma
canasta.... Pero a esto surgen otras preguntas tales como: cuntos huevos debo comprar?, qu clase de huevos?,
dnde se deben poner y por cunto tiempo?
Algunas opciones posibles de inversin son:

Bonos del gobierno.
Bonos del gobierno emitidos en el extranjero. (Yankees, Samurais, Eurobonos )
Bonos de empresas financieras, de servicios o del sector industrial.
Certificado de depsito a trmino.
Divisas, especialmente euros y dlares (Money Market o Forex)
Acciones de empresas nacionales.
Diagrama del modelo de Portafolio de inversin:
Figura 75. Diagrama de influencias para el fondeo de inversiones. Elaboracin propia.
Estructura de Decisin:
Debemos tener en cuenta aqu las cuestiones en las que se pueden aplicar cambios para mejorar el modelo, para esto nos
preguntamos:
Es posible que el porcentaje reinvertido sea siempre constante o depender de la rentabilidad del portafolio?
No depende tambin del riesgo?
Y qu pasara si se permitiera a los inversionistas liquidar sus inversiones retirando dinero de los fondos?
Cul debera ser entonces el margen de liquidez que debera manejarse para que el fondo sea sostenible?
La poltica de compra de activos debera ser dinmica?
Teniendo esta estructura se puede proceder a aprovechar la simulacin del modelo con diferentes escenarios que tomen
en cuenta la estructura de decisin para ayudarnos a explorar las alternativas y llegar a decisiones que se alineen con los
objetivos de la empresa.
Pantallas Tctiles y Juegos de Simulacin en Dinmica de Sistemas
Ramirez, A., Robayo, J. y Sotaquir, R. (2011). Pantallas Tctiles y Juegos de Simulacin en Dinmica de Sistemas. La Dinmica de
Sistemas: Un Paradigma de Pensamiento. 9 Encuentro Colombiano de Dinmica de Sistemas 14 al 16 de septiembre
de 2011 llevado a cabo en la Universidad del Rosario, Bogot Colombia. Disponible en https://goo.gl/77uoce
1.- Estudia detenidamente los conceptos presentados en este captulo y responde:
a) Cul es el aporte del modelado para la toma de decisiones?
b) Qu es tomar decisiones?
c) Qu es una situacin de incertidumbre?
d) El modelado minimiza la incertidumbre, por qu?
e) Es importante la toma de decisiones para la organizacin si sta tiene bajos niveles de incertidumbre?
2.- Realice una lectura analtica de la lectura seleccionada n2 Micromundo Aprendizaje sobre el futuro: Las contradicciones
internas de una estrategia, y responda:
a) Cules fueron los supuestos iniciales del modelo?
b) Indique cules fueron las polticas o decisiones como resultado del anlisis?, est usted de acuerdo?, indique por
qu.
1. Anlisis espectral
Tambin llamado anlisis de espectro es un anlisis en trminos de un espectro de frecuencias o cantidades
relacionadas tales como energas, autovalores, etc. La representacin obtenida mediante el anlisis espectral se
denominaespectrograma
2. Asntota
En geometra, lnea recta que, prolongada indefinidamente, se acerca progresivamente a una curva sin llegar nunca a
encontrarla.
3. Autocorrelacin
Se define como lacorrelacin cruzadade lasealconsigo misma.
4. Consistencia dimensional
Un principio bsico es que las ecuaciones deben ser dimensionalmente consistentes, es decir, que cada uno de os
trminos de una ecuacin tenga las mismas dimensiones y unidades netas que todos los dems trminos con los que se
suma, resta o iguala.
5. Cuellos de botella
Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y
reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
6. Endgeno
Que se origina por causas internas.
7. Exgeno
Es utilizado para hacer referencia a algo que es originado en el exterior de una cosa
8. Nivel de agregacin
Son niveles o capas definidas para agregar las partes a un todo.
106
BIBLIOGRAFA
Hernndez, L. y Rivera, N. (2014). Modelamiento de gestin de residuos slidos en propiedad horizontal. En F. Cala
(Autor), El reto de abordar problemticas complejas: Memorias XII Encuentro Colombiano de Dinmica de Sistemas.
p 94-97. Encuentro llevado a cabo en laUniversidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano. Bogot: Colombia. Disponible en
http://xiiecds.wixsite.com/xiiecds/memorias
Ramirez, A., Robayo, J. y Sotaquir, R. (2011). Pantallas Tctiles y Juegos de Simulacin en Dinmica de Sistemas. La Dinmica
de Sistemas: Un Paradigma de Pensamiento. 9 Encuentro Colombiano de Dinmica de Sistemas 14 al 16 de septiembre de
2011 llevado a cabo en la Universidad del Rosario, Bogot Colombia.Disponible en http://www.urosario.edu.co/Administracion/
documentos/9-Dinamicas/039_1701714039/
Ediciones Granica.
Schwartz, P.(1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Doubleday.
Sterman, J. (2000). Business dynamics : systems thinking and modeling for a complex world. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
Universidad de Antioquia (s.f.). Polticas y decisiones. Disponible en http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/

mod/resource/view.php?id=34419
AUTOEVALUACIN N 4
Marque la alternativa correcta:
1. No es una pregunta relevante que el modelador deba hacerse:

a) Est documentado el modelo?
b) Cunto cuesta correr el modelo?
c) Cunto tiempo toma revisar y actualizar el modelo?
d) Qu marca de computadora debo tener para probar el modelo?
2. El enfoque protector de prueba de modelos tiene como caracterstica:

a) Involucrar el punto de vista de todos en la empresa
b) Usar datos que verifiquen sus supuestos
c) Usar un amplio rango de pruebas empricas
d) Usar todos los datos disponibles
3. En el modelo, los conceptos importantes para abordar el problema deben ser

a) Endgenos
b) Exgenos
c) Invariables
d) Replicables
4. .. se refiere a las polticas y protocolos que especifican como el tomador de decisiones procesa la
informacin disponible
a) Incertidumbre
b) Variables exgenas
c) Reglas de decisin
d) Riesgo
5. La prueba de errores de integracin se ocupa de identificar:

a) El tiempo requerido para duplicar los valores del nivel
b) El mtodo de integracin ideal
c) Integrar la documentacin al modelo
d) La sensibilidad de los resultados al paso del tiempo
6. La prueba de un modelo
a) Anula la incertidumbre
b) Es la culminacin del modelado
c) Permite medir la robustez del modelo
d) Predice el comportamiento futuro
7. El anlisis de sensibilidad
a) Solo es posible hacerlo con un software de simulacin
b) Se aplica siempre parmetro por parmetro
c) Puede aplicarse de manera aleatoria a un conjunto de valores de los parmetros
d) No es til para modelos de sistemas sociales.
8. Acerca de los micromundos, no es cierto que:

a) Es una herramienta de aprendizaje
b) Son aplicables a entornos empresariales
c) Es una forma de explotar un modelo
d) Son todos los modelos diseados por ordenador
9. La prueba de consistencia dimensional busca:

a) Consistencia dimensional de las ecuaciones
b) Reducir la cantidad de variables
c) Evitar la incertidumbre del entorno dinmico
d) Reducir las ecuaciones del modelo
108
10. No es una herramienta para la prueba de lmites del modelo

a) Diagrama de subsistemas
b) Diagramas de niveles y flujos
c) Inspeccin de ecuaciones del modelo
d) Arquitectura del negocio
ANEXO 109
ANEXO
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad I
Nmero Respuesta
1 +
2 +
3 -
4 -
5 -
6 b
7 b
8 d
9 c
10 d
Respuestas de la autoevaluacin de la Unidad II

Nmero Respuesta
1 b
2 d
3 c
4 c
5 a
6 a
7 b
8 c
9 d
10 c
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad III

Nmero Respuesta
1 c
2 b
3 d
4 c
5 a
6 b
7 b
8 c
9 b
10 b
Respuestas de la autoevaluacin de la Unidad IV

Nmero Respuesta
1 b
2 d
3 a
4 c
5 d
6 c
7 c
8 d
9 a
10 d
E ste manual autoformativo es el material didctico ms importante de la presente
asignatura. Elaborado por el docente, orienta y facilita el auto aprendizaje de
los contenidos y el desarrollo de las actividades propuestas en el slabo.
Los dems recursos educativos del aula virtual complementan y se derivan del
manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos, presentaciones,
audios, clases interactivas, se corresponden a los contenidos del presente
manual. La educacin a distancia en entornos virtuales te permite estudiar desde
el lugar donde te encuentres y a la hora que ms te convenga. Basta conectarse al
Internet, ingresar al campus virtual donde encontrars todos tus servicios: aulas,
videoclases, presentaciones animadas, biblioteca de recursos, muro y las tareas,
siempre acompaado de tus docentes y amigos.
El modelo educativo de la Universidad Continental a distancia es innovador,

interactivo e integral, conjugando el conocimiento, la investigacin y la innovacin.
Su estructura, organizacin y funcionamiento estn de acuerdo a los estndares
internacionales. Es innovador, porque desarrolla las mejores prcticas del e-learning
universitario global; interactivo, porque proporciona recursos para la comunicacin
y colaboracin sncrona y asncrona con docentes y estudiantes; e integral, pues
articula contenidos, medios y recursos para el aprendizaje permanente y en
espacios flexibles. Ahora podrs estar en la universidad en tiempo real sin ir a la
universidad.

A0314 MA Metodología de Sistemas ED1 V1 2017

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

A0314 MA Metodología de Sistemas ED1 V1 2017

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ASIGNATURA

Esther Balbuena Alarcn

Direccin: Emma Barrios Ipenza

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 10

UNIDAD I: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA 11

3 Introduccin a la dinmica de sistemas 13

5 Diagramas de influencia o crculos de causalidad 14

TEMA N 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? 21

2 Diagrama de niveles y flujos. 22

TEMA N 3: Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 27

2 La estructura influye sobre la conducta 30

3 Redefiniendo el margen de influencia: Cmo mejorar nuestro desempeo en el juego de la cerveza 31

4 Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar 31

5 Transformando modelos dinmicos. De diagrama de influencias a diagrama de niveles y flujos 32

TEMA N 4: Las leyes de la quinta disciplina 37

UNIDAD II: LA QUINTA DISCIPLINA 45

TEMA N 2: Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos 50

TEMA N 3: El principio de la palanca 57

2 Crecimiento autolimitado vs. Crecimiento autosostenido. 60

TEMA N 4: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque 61

2 Pensamiento sistmico aplicado a lo que ocurri en People Express 61

UNIDAD III: ESTRUCTURAS GENRICAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS 68

2 Estructura genrica de realimentacin negativa 72

UNIDAD IV: ANALISIS Y EXPLOTACIN DE MODELOS DINAMICOS 86

3 Caso: Propagacin de epidemia 89

TEMA N 2: Validacin de modelos de dinmica de sistemas 96

4 Casos prcticos 100

LECTURA SELECCIONADA N 1 101

ACTIVIDAD FORMATIVA N 2 101

TEMA N 3: Explotacin de modelos (Interfases) 102

LECTURA SELECCIONADA N 2 105

ACTIVIDAD FORMATIVA N 3 105

GLOSARIO DE LA UNIDAD 105

L a presente asignatura se desarrolla en la

El presente material para la asignatura de Es importante que el estudiante desarrolle un

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

CONTENIDOS LECTURAS SELECCIONADAS ACTIVIDADES

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Actividad N 1

Tema N 3: Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro

Tema N 4: Las leyes de la quinta disciplina

TEMA N 1: Dadme una palanca y mover el mundo

Para la construccin de una organizacin inteligente es necesario destruir la

En un mundo globalizado caracterizado por el incremento de la interconexin, la complejidad y el dinamismo creciente de

1. Disciplinas de la organizacin inteligente

1.1. Pensamiento sistmico

1.2. Dominio personal

1.3. Modelos mentales

1.4. Construccin de una visin compartida

1.5. Aprendizaje en equipo

3. Introduccin a la dinmica de sistemas

3.1. Metodologa de sistemas

Figura 1. Las cinco disciplinas de la organizacin inteligente. Elaboracin propia

5. Diagramas de influencia o crculos de causalidad

Un diagrama de influencias o tambin conocido como diagrama causal

5.1. Elementos del diagrama de influencias

En general dos elementos de un sistema (A y B), donde B recibe influencia

Con un signo sobre la flecha podemos indicar si la relacin es positiva

Recomendaciones y errores que se deben evitar al construir diagramas de influencias:

- Identificar todas las variables posibles, seas cuantitativa o cualitativa.

Se debe evitar cometer los siguientes errores: