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ume5,N 130105
ISSN 2111-4706

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fr
 Driss HARRIZI

Vers une nouvelle culture managriale: Mthodologie de mise en place dun systme de
contrle de gestion dans un tablissement Public
Cas dune acadmie rgionale dducation et de formation.

Driss HARRIZI
Doctorant en sciences conomiques
Facult des sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Universit Hassan 1er- Settat Maroc
B.P :587 Settat- Maroc
driss.harizi@gmail.com
Noureddine DAFI
Chef de la division financire
Acadmie rgionale dducation et de formation Chaouia - Ouardigha B.P :587 Settat- Maroc
Dafi_1919@hotmail.com

RESUME :
Le systme ducatif marocain est devenu la deuxime priorit nationale aprs lintgrit territoriale,
de ce fait, le gouvernement a mis dimportants moyens pour accompagner la rforme de ce systme.
La maitrise de ses dpenses dans latteinte des objectifs escompts reste un vrai problme non
rsolu jusqu'a prsent. Lintrt de cet article est de contribuer cette rforme par lintgration de
la fonction contrle de gestion dans la gouvernance du systme ducatif.
Dans ce contexte marocain marqu par la volont dinstaurer une bonne gouvernance du service
public, et la recherche de performance du systme ducatif ; ltude se propose de rpondre la
problmatique suivante : Comment pouvons nous mettre en place un systme de contrle de gestion
au sein dun tablissement public?

Nous analyserons lexistant avec un aperu du mode de fonctionnement de lacadmie rgionale

dducation et de formation, afin de nous prparer la section suivante consacr au systme
dinformation comme interface entre le niveau stratgique et le niveau oprationnel du systme.

Partons de lhypothse que les trois sommets habituels du contrle de gestion, savoir les objectifs
- les moyens - les ralisations ne suffisent plus; nous prsenterons une mthodologie dinstauration
du contrle de gestion dans un tablissement public (acadmie rgionale dducation et de
formation lacadmie ) qui tient compte de la nature des missions de ce secteur .

Nous dfendrons lide quen plus de ces trois sommets habituels du triangle de controle de gestion,
un quatrime sommet doit tre ajouter pour constituer un rectangle: cest le public . Ce
dveloppement dans le contrle de gestion permettra de mieux prendre en compte les attentes et les
satisfactions des usagers.

MOTS CLES : contrle de gestion - systme d'ducation et de formation systme dinformation -

tablissement public.

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Towards a new management culture: Methodology for implementation of a system of

management control in a Public institution:
Case of a regional academy for Education and Training.

ABSTRACT:
The Moroccan education system has become the second national priority after the territorial
integrity , thereby , the government has apply significant resources to accompany the reform of
the system. The control of its spending in achieving its objective remains a real problem unsolved
so far . The interest of this paper is to contribute to the reform by integrating the "management
control" in the governance of the education system.

In the Moroccan context marked by the desire to establish good governance in the public service,
and the search performance of the education system, the study aims to answer the following
question: How can we develop a control system management within a public institution?

We analyze the existing with an overview of the operating mode of the regional academy for
Education and Training to prepare for the next section devoted to information system as an interface
between the strategic and operational level of the system .

Hypothesize that the three summits of the regular management control, namely objectives - means -
realizations are not enough, we present a methodology for building management control in a Public
institution (regional academy for Education and Training), which takes into account the nature of
the missions in this sector.

We defend the idea that in addition to the usual three vertices of the triangle control management, a
fourth vertex must be added to form a rectangle: the public. This development in management
control will better take into account the expectations and satisfaction of users.

KEYWORDS: management control - system of education and training - information systems -

public institution.

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Introduction
Le Systme Educatif Marocain actuel est marqu par une grand nombre de rformes. En effet, le
discours du Trne de Sa Majest le Roi Mohamed VI du 30 juillet 2007, ainsi que celui du 30
juillet 2012; fait un constat alarmant : les rsultats de la rforme du systme dducation et de
formation qui touche sa 9ime anne, nont pas t la hauteur des attentes et des objectifs fixs
initialement de cette rforme .
La diffusion du rapport de la Banque Mondiale sur la rforme de lducation dans les pays de
lAfrique du Nord et du Moyen Orient (MENA) a affirm ce constat en qualifiant la rforme de
lducation de parcours non achev .
Dautre part, le premier rapport annuel du Conseil Suprieur de lEnseignement a point du doigt
les diffrents dysfonctionnements structurels du systme ducatif national : gouvernance hsitante
du systme ducatif, systme d'information ne rpond pas aux impratifs d'une gestion
responsabilisante , absence d'un systme d'information complet regroupant lensemble des
informations relatives lducation sur plusieurs annes et facilitant leur exploitation, taux levs
de dperdition scolaire, redoublement, mauvaise qualit de certains enseignements dispenss telles
que la matrise des langues et lacquisition des aptitudes dans les matires scientifiques
La sonnette dalarme ayant t tire, le lancement de chantiers de rforme du systme ducatif
Marocain devient un choix invitable.

Forte dune volont politique et appuye par les plus hautes instances du pays, cette rforme
devrait couvrir lensemble du systme ducatif, avec tous ces sous ensembles.
Cest grce la COSEF 1 que le Maroc sest dot en 1998, dun vritable projet ducatif de socit:
la Charte Nationale dducation et de Formation. Cette Charte aborde la rforme de lducation
sous tous les angles incluant la rforme du systme de gestion de lducation par une volont relle
de dcentralisation/dconcentration vers les acadmies rgionales/dlgations
provinciales/tablissements scolaires 2.
Dans le but de donner un nouveau souffle la rforme, le programme durgence dmarre en
2009 et couvrant la priode [2009-2012]. Ce projet sinscrit dans la continuit de la rforme et
surtout dans un but dacclration de cette rforme.
Le gouvernement du fait que le systme ducatif est devenu la deuxime priorit nationale derrire
lintgrit territoriale, a mis dimportants moyens pour accompagner la rforme, reste maitriser
ses dpenses dans latteinte des objectifs.

I- Analyse de lExistant

1
Commission Spciale d'Education et de Formation cre par Feu S.M. le Roi Hassan 2 dans son Discours du Trne du
03 mars 1998 dans le but de btir l'cole nationale marocaine de demain.
2
La charte nationale dducation et de formation, cinquime espace La gouvernance (levier 15).
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A- Prsentation du systme ducatif rgional

Les Acadmies rgionales de lducation et de la formation ont t cres en 1987 concidant avec
le parachvement de la marocanisation de lenseignement secondaire et la mise en uvre de la
premire rforme denvergure du rgime des examens du baccalaurat. Elles avaient alors pour
mission, entre autres, lorganisation des examens du baccalaurat, lencadrement pdagogique, la
recherche dans le domaine de lvaluation. Elles taient dotes dun conseil consultatif qui mettait
ses avis notamment sur la carte scolaire, la maintenance des tablissements, les activits
parascolaires.
Avec la loi 07.00 3, lAREF est devenue partir de lanne 2002 un tablissement public dot de
personnalit morale et de lautonomie financire 4.

1. Mission de lacadmie rgionale dducation et de formation :

LAcadmie rgionale dducation et de formation est administre par un conseil et gre par un
directeur.
Certes, avec ce nouveau statut, les attributions de lAREF se sont multiplies, nous citerons les
attributions suivantes:
- Elaborer un projet de dveloppement de l'Acadmie, conformment aux orientations et objectifs
nationaux et intgrer en matires pdagogiques les spcificits et les donnes socio-conomiques
et culturelles rgionales dont l' amazigh ;
- Veiller l'laboration de la carte scolaire rgionale et la mise en rseau des tablissements
d'enseignement et de formation professionnelle;
- Contribuer la dfinition des besoins en formation professionnelle des jeunes;
- Etablir et dvelopper les formations techniques initiales finalit professionnelle sous statut
scolaire ainsi que les formations professionnelles en apprentissage ou en alternance;
- Etablir le programme prvisionnel pluriannuel des investissements relatifs aux tablissements;
- Dfinir, raliser ou assurer le suivi des oprations annuelles de construction, d'extension, de
grosses rparations et d'quipement;
- Veiller au contrle sur les lieux, de l'tat des tablissements, de la qualit de leur entretien et de
la disponibilit des moyens de travail ncessaires;
- Exercer les attributions qui lui sont dlgues par l'autorit gouvernementale de tutelle en
matire de gestion des ressources humaines;
- Superviser la recherche pdagogique au niveau provincial et local, ainsi que les examens et
valuer les apprentissages;
- Entreprendre toute action de partenariat avec les organisations et les institutions administratives,
conomiques, sociales ou culturelles rgionales;
3
La loi n 07-00 crant les acadmies rgionales d'ducation et de formation (AREF)
4
Dahir n 1 00 203 du 19 mai 2000, portant promulgation de la loi n: 07.00
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- Elaborer toute tude relative l'ducation et la formation, superviser l'dition de la

documentation ducative caractre rgional;
- Elaborer et mettre en uvre la politique de formation continue du personnel enseignant et
administratif;
- Dlivrer les autorisations d'ouverture, d'extension ou de modification des tablissements
prscolaires et scolaires privs;
- Prsenter aux autorits gouvernementales concernes toutes recommandations concernant les
questions dpassant le cadre rgional;
- Fournir des services dans tous les domaines d'ducation et de formation.

2. Plan de dveloppement stratgique

Partant des priorits identifies par le rapport 2008 du CSE 5, en se basant sur une valuation des
ralisations de la dcennie de la rforme stipule par la charte nationale dducation et de la
formation, et dans le but dacclrer la rforme en lui donnant un nouveau souffle ,le Programme
dUrgence a vu le jour en 2009 .Ce programme vise rpondre quatre objectifs cls savoir:
- Rendre effective lobligation de scolarit jusqu lge de 15 ans;
- Stimuler linitiative et lexcellence au lyce et luniversit;
- Affronter les problmatiques transversales du systme;
- Se donner les moyens de le russir est une condition dterminante.

A cette fin, la mise en uvre du Programme dUrgence devra imprativement tre en rupture avec
les pratiques du pass, et ce, en adoptant une approche innovante, fonde sur une dmarche projet.

Source : Programme dUrgence Dpartement de lenseignement scolaire 2009

5
Conseil suprieur de lenseignement (Maroc), un organe institutionnel vocation consultative, prsid par Sa Majest
le Roi, conformment aux dispositions de larticle 32 de la Constitution du Royaume du Maroc.

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Afin dintgrer ds le dpart les impratifs doprationnalisation, les mesures prconises dans le
Programme dUrgence ont ainsi t structures en projets homognes, rpondant des objectifs
communs et dclins en plans dactions prcis. Cette logique de rforme par projets, rsolument
novatrice, permettra une mise en uvre coordonne, pragmatique et matrise du Plan dUrgence.
Ainsi le programme durgence rgional est compos de 26 projets dont leur gestion est structure
en quatre ples (Ple Gnralisation, Ple Pdagogie, Ple Gouvernance, Ple Ressources
Humaines)
Des outils de reporting standardiss ont t mis en place dans un but de sassurer de lvolution des
ralisations dans latteinte des objectifs escompts.
Ainsi on trouve un ensemble doutils notamment le plan daction moyen terme (PAMT) retraant
lensemble des objectifs et leurs prvisions budgtaires tales sur quatre ans.
Seulement ce PAMT na pas t accompagn par un cadre de dpense moyen terme (CDMT), ce
qui laisse moins de visibilit sur les ressources financires alloues dans le futur proche de chaque
projet.
Cette situation risque de surcharge la programmation des oprations et actions de la dernire
anne du programme durgence du fait que la structure du PAMT est glissante.

B- Gestion Financire de lAREF

1. Budget de LAREF
Chaque tablissement public est dot dune autonomie budgtaire, il possde des ressources
propres quil peut affecter des dpenses quil peut dterminer.
Le cadre gnral des recettes et des dpenses est dtermin par lacte constitutif, complt par un
rglement de la gestion financire et comptable labor par le ministre des finances 6.
Cependant, le budget de lAREF est structur en Projet mais on constate que les ressources se
limitent uniquement aux subventions de lEtat.

1.1 : Prparation du budget et discipline budgtaire :

Le projet du budget devrait tre prpar dans le cadre de la stratgie de dveloppement conomique
trace par le gouvernement qui accorde un intrt particulier la restructuration et la
modernisation de leur gestion, lamlioration de la qualit des services et des prestations rendus
aux citoyens et le renforcement des infrastructures de base.
Les propositions budgtaires, prpares selon le code gnral de normalisation comptable
(C.G.N.C.), arrtes par le conseil dadministration et approuves par le ministre de tutelle,
doivent tre communiques au ministre des finances pour approbation.
a) Budget dinvestissement :

6
Arrt portant organisation financire et comptable de lAREF, Rabat, Mai 2005.
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La prparation du budget dinvestissement, devra soprer selon les critres suivants :

- Les projets dinvestissement doivent tre intgrs dans une programmation pluriannuelle
permettant une adquation avec le plan de dveloppement conomique et social ;
- Les reports des crdits doivent faire lobjet dune nouvelle programmation et ne sont pas
reconduits automatiquement ;
- Le choix des projets dinvestissement doit se faire sur la base de critres de productivit et de
rentabilit conomique et financire, en vitant tout surdimensionnement des investissements par
rapport aux besoins rels de lactivit ;
- Les achats dquipements informatiques et bureautiques doivent tre justifis et optimiss.

b) Budget dexploitation :
- Les charges fixes doivent tre rduites et toute dpense de lespce sans relation avec lactivit
de lentreprise est supprimer.
- Les charges variables lies la production doivent tre matrises et les objectifs dune meilleure
productivit doivent tre assigns aux gestionnaires 7.

2. Comptabilit :
La comptabilit des tablissements et entreprises publics a pour objet la description et le contrle
des oprations ainsi que linformation des autorits de gestion et de contrle.
Selon larrt portant organisation financire et comptable, lAREF, doit tenir deux types de
comptabilit :
- Une comptabilit gnrale ;
- Une comptabilit budgtaire ;
La situation actuelle est que lAREF se limite uniquement la comptabilit budgtaire.

3. Le contrle financier des tablissements publics

Le contrle financier de lEtat sur les tablissements publics est organis par le Dahir n: 1-03-195
du 11 Novembre 2003 portant promulgation de la loi n: 69-00 relative au contrle financier de
lEtat sur les entreprises publiques et autres organismes.
Ce contrle a pour objet, selon les cas :
- Dassurer le suivi rgulier de la gestion ;
- De veiller la rgularisation de leurs oprations conomiques et financires au regard des
dispositions lgales, rglementaires et statutaires qui leurs sont applicables ;
- Dapprcier la qualit de leur gestion, leur performance conomique et financire ainsi que la
conformit de leur gestion aux missions et aux objectifs qui leurs sont assignes ;
- Duvrer lamlioration de leurs systmes dinformation et de gestion ;

7
circulaire n 38/95 du ministre des finances, en date du 15-11-1995.
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- De centraliser et analyser les informations relatives au portefeuille de lEtat et ses

performances conomiques et financires .
On recense trois principaux acteurs dans le contrle financier des acadmies et qui sont :

3-1 : Le contrle exerc par le Ministre charg des finances :

Le Ministre des Finances exerce un certain nombre de prrogatives en matire de contrle
financier. A cet effet sont soumis lapprobation du Ministre des finances les actes ci aprs
(dcids par le conseil dadministration ou lorgane dlibrant) :
- Les budgets;
- Les tats prvisionnels pluriannuels;
- Le statut du personnel;
- Lorganigramme fixant les structures organisationnelles et leurs attributions;
- Le rglement fixant les rgles et modes de passation des marchs;
- Les conditions dmission des emprunts et de recours aux autres formes de crdits bancaires,
telle que les avances ou dcouverts;
- Laffectation des rsultats;
- Les conditions douverture des comptes bancaires.

3-2 : Le contrleur dEtat :

Le contrleur dEtat est dsign par le Ministre des finances. Il a le pouvoir, dinvestigation sur
pices et sur place, et dassister titre consultatif aux sances du conseil dadministration ou
lorgane dlibrant ainsi quaux runions des commissions ou comits relatifs lorganisme
contrl.
Il dispose dans la limite des seuils fixs par la ministre charg des finances dun pouvoir de visa
pralable sur :
- Les acquisitions immobilires;
- Les contrats et conventions de travaux, de fournitures et de services;
- Les dons, subventions et legs;
Il exerce galement un droit de visa pralable sur les actes de gestion du personnel (les
recrutements, les avancements, les nominations aux postes de responsabilit). Sont dispenss de ce
visa, les avancements dchelon, les mises en disponibilit et les radiations des effectifs du
personnel.
Le contrleur dEtat peut, galement, donner son avis sur toute opration relative la gestion de
lorganisme loccasion de lexercice de ses fonctions et quil fait connatre par crit, selon le cas,
au ministre charg des finances, au prsident du conseil dadministration ou de lorgane dlibrant
ou la direction.

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Il rend comte de sa mission dans un rapport annuel quil adresse au ministre charg des Finances et
qui est soumis au conseil dadministration ou lorgane dlibrant.

3-3 : Le trsorier payeur

Le trsorier payeur en tant que comptable public est responsable de la rgularit des oprations de
dpenses, tant au regard des dispositions lgales et rglementaires, que des dispositions statutaires
et budgtaires de lorganisme (LAREF).
Pour toute opration de dpense, le chque ou lordre de virement y affrent doivent comporter la
signature conjointe du directeur de lorganisme (lAREF) et du trsorier payeur.
Le trsorier payeur est responsable de la rgularit des oprations de recettes conformment la
rglementation en vigueur et des ordres de recettes mis par le directeur et transmis au trsorier
payeur pour visa.

En guise de conclusion de cette premire partie, il est remarquer que le mode de fonctionnement
de la gestion financire de lacadmie est rigide. Dautre part, les acadmies se limitent seulement
une comptabilit budgtaire. Le passage la comptabilit gnrale est de toute urgence, il est
mme stipul par la loi portant cration des acadmies. Les acadmies sont sollicites aprs cette
phase obligatoire dinstaurer en parallle une comptabilit analytique . Cette dernire va servir
une analyse de cots et permettre ainsi une premire valuation des activits des acadmies.

II - Vers une Nouvelle Culture Managriale :

A- Le Systme dInformation

Le systme dinformation joue un rle dinterface entre la niveau stratgique et le niveau

oprationnel. Son rle reste dterminant dans la bonne marche du systme dducation et de
formation. Il est perue comme un pralable la mise en place du contrle de gestion . son rle est
dalimenter les diffrents niveaux de lorganisation par de linformation portant sur les diffrents
aspects du systme dducation et de formation.

1. Projet de schma stratgique du systme dinformation et schmas directeurs du

Dpartement de lEducation Nationale :
Le projet de schma stratgique du systme dinformation (S3I) du ministre fixe les orientations
stratgiques du ministre toute entire sur une priode donne. Lacadmie rgionale est appeler
saligner ces orientations stratgiques pour une cohrence nationale.
Objectifs stratgiques
Axes stratgique Objectifs stratgiques principaux
principaux
1.1 Extension de la capacit daccueil
I. Gnralisation de la 1. Rendre effectif lobligation de
2.2 Amlioration des conditions daccueil
scolarisation la scolarisation
3.3 Renforcement du support la frquentation

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2.1 Dveloppement des comptences du personnel

II. Dveloppement 2.2 Dveloppement dune culture de lexcellence au sein
2. Dveloppement de linitiative des tablissements scolaires
qualitatif de la russite
et de lexcellence
ducatifs des lves
2.3 Personnalisation de laccompagnement des lves en
tenant compte de leurs besoins spcifiques
3.1 gouvernance du ministre dcentralise
3. Gestion du systme ducatif 3.2 Gestion axe sur les rsultats
III. Vers une gouvernance
par une gouvernance
dcentralise 3.3 Gestion participative
dcentralise
3.4 Communication fluide et efficace autour de lcole
4.1 Gestion des ressources financires
IV. Prennisation et
4. Optimisation de la gestion des 4.2 Optimisation de lutilisation des ressources
rentabilisation des
ressources 4.3 Dveloppement du partenariat autour d lcole
ressources
4.4 Apport du secteur priv

1.1 Modlisation de la stratgie du ministre selon la chaine de la valeur

Pour modliser la stratgie du ministre et concevoir ainsi un systme dinformation totalement
align sur cette stratgie, nous avons appliqu le concept de chane de valeur.
Le concept de chane de la valeur est lun des principaux concepts utiliss en analyse stratgique. Il
est indispensable pour structurer et organiser les diffrentes activits de lorganisation en activits
cratrices de valeur.

La chaine de valeur qui a t dfini pour le ministre se prsente comme suit :

Source: Chaine de valeur, schma stratgique du systme dinformation, Dpartement de lenseignement scolaire 2009

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Elle se dcompose en deux (02) types dactivits : les activits principales et les activits de
support.
Les orientations stratgiques du ministre sont dclines dans le tableau suivant selon cette chaine
de valeur. Le palmars des maillons de la chane de valeur ci-dessous fait ressortir limportance des
maillons Grer la pdagogie et Enseigner dans les orientations stratgiques du ministre.
1.2 Modlisation des processus du ministre selon la chaine de la valeur
Les processus actuels du ministre ont t galement ventils selon la chaine de valeur du
ministre, il en ressort donc que se sont les maillons Grer la pdagogie , Enseigner ainsi
que Pilotage qui intgrent le plus de processus impliqus.

Cartographie des processus actuels avec la chane de valeur Dpartement de lenseignement scolaire, 2009 .

Grer
Piloter pdagogie Enseigner Evaluer Communiquer

Planification Pilotage de la
stratgique et rforme
oprationnelle Inspection Normalisation Evaluation des Partenariat avec
Pilotage pdagogique apprentissage Organisation
internationales
Statistiques et Contrle de Partenariat
tableaux de gestion
bord

Gestion des Elaboration des Dtermination des Elaboration des Gestion des Gestion du Organisation des Traitement analyse et
projets mthodes profils curricula inscriptions dossier de l'lve examens et des diffusion des donnes
dvaluation d'apprentissage valuations dinnovation
Planification des
Traitement Elaboration et Organisation Gestion des Prise en charge
actions de Adaptation et
analyse et MAJ des des examens et absences des des rsultats
formation rgulation
diffusion des curricula
manuels des valuations lves
scolaires Analyse et Gestion de l'information
Elaboration des Collecte et MAJ des Constitution du
programmes de Gestion des
rpertoire des
Mise en uvre Gestion des valuation des et de l'orientation scolaire
donnes
coopration et projets des actions de emplois du temps rsultats
Mtier d'innovation et de quipes de
formation
partenariat recherche recherche Identification des
pdagogique besoins en
Suivi excution Traitement
Cration et Dveloppement formation
gestion d'une
de la Gestion de analyse et
banque de
et organisation
coopration et l'information et de diffusion des
donnes des des activits Evaluation et
suivi des actions
partenariat l'orientation scolaire donnes
sportifs scolaires sportives scolaires
dinnovation de formation

Ressources humaines

Ressources financires

Ressources logistiques
Support
Juridique et contentieux

Gestion documentaire

Gestion informatique

Source :Schma stratgique du systme dinformation, Dpartement de lenseignement scolaire, 2009

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La chane de valeur a permis de dgager les enjeux assigns au futur S3I qui sont :
- Justifier les choix en fonction de la participation la cration de valeur;
- Arbitrer et prioriser les choix court et moyen terme;
- Concevoir des SI plus efficacement.

1.3 Orientations stratgiques du systme dinformation.

Ce volet souligne les principales orientations stratgiques des systmes dinformation du
Dpartement de lEducation Scolaire pour les prochaines annes.
Ces orientations se basent principalement sur les rflexions et analyse issues :
- Des orientations stratgiques du ministre;
- Des besoins identifis dans lanalyse de lexistant;
- Des ides des cadres issus du sminaire de rflexion;
- Du recueil des bonnes pratiques (benchmarking).

2. Les grands objectifs stratgiques du S3I pour les cinq annes venir sont les suivants :
- Llve au cur des systmes dinformation du ministre;
- Ltablissement scolaire intgr aux systmes d'information en tant que producteur
d'informations utiles et fiables;
- L'utilisation des outils de pilotage et daide la dcision est gnralise chaque chelon du
ministre;
- Les ressources numriques partie intgrante des usages pdagogiques au sein du ministre;
- Le patrimoine du ministre est inventori et sa gestion bien matrise;
- La gestion des ressources humaines du ministre est efficiente et valorisante;
- La gestion des ressources financires du ministre est optimise;
- Le SI est ouvert sur lenvironnement du ministre;
- La gouvernance SI au service de la stratgie du ministre;
- Lutilisateur est matre de son systme.
Lalignement stratgique du systme dinformation est ralis en :
- Procdant la dclinaison de chaque orientation stratgique du ministre en objectifs
stratgiques principaux et secondaires;
- Traduisant ces objectifs stratgiques en objectifs du futur systme dinformation;
- Alignant les plans durbanisation aux objectifs stratgiques du futur systme dinformation.

Nous restons convaincu que la performance du systme dinformation du systme dducation et de

formation conditionne la russite de la mise en place du contrle de gestion dans les tablissements
publics et notamment lacadmie rgionale dducation et de formation.

B- La Mise en Place du Contrle de Gestion

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Fondamentalement, la dmarche de contrle de gestion est une dimension de lactivit de tout

manager, ds lors quil dispose dun certain volant dautonomie et de manuvre car, ayant la
responsabilit du pilotage de son activit, il doit alors disposer des dmarches et outils qui
lassistent dans cette tche. Le contrleur, comme tout service fonctionnel, a pour vocation de
faciliter cette dmarche, en aucun cas il nen est propritaire. On illustre souvent cette diffrence
par une image nautique, le manager ayant le rle du capitaine qui choisit le cap et prend les
dcisions adaptes, le contrleur tant pour sa part le navigateur, celui qui tient la carte, fait le point
de route, et suggre au capitaine les manuvres qui simposent 8.

Une fois admis ce point de vue, il est possible de retenir les prconisations prsentes dans ce qui
suit de cet article.

1. La vision
Notre vision est que le public est le client final du systme dducation et de formation. Ainsi il
constitue le noyau dur de ce systme o tous les efforts y convergent. Il devrait tre la cible, et en
surveillance permanente .

2. Organisation de la fonction.
Tout responsable qui dispose dune autonomie de gestion doit disposer dune entit charge du
contrle de gestion dont leffectif et les comptences dpendront :
- du champ de comptence du responsable;
- de la libert de gestion dont il dispose.

8
R. Demeestre, P. Lorino & N. Mottis, Contrle de gestion et pilotage , Nathan 1997
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ce titre, un responsable qui dlgue une autonomie de gestion des chelons dconcentrs doit
disposer :
- dune cellule de contrle de gestion au niveau central;
- dun rseau de correspondants (ou praticiens) du contrle de gestion au niveau dconcentr pour
aider le responsable local et pour assurer un lien avec la cellule de contrle de gestion.

Ce dispositif sarticule autour de :

- Contrleurs de gestion qui animent la cellule de contrle de gestion du niveau central;
- Praticiens ou correspondants du contrle de gestion au niveau local ou au niveau des sous-
directions pour les directions qui ne disposent pas dchelon dconcentr.

3. Positionnement

Le positionnement de lentit charge du contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation

et de formation peut se situer sur plusieurs lieux de lorganigramme de lacadmie. Ainsi, on
recense trois options :
- Rattache au service financier;
- Rattache au service de la planification;
- Rattach la direction.
Dans le but dapporter plus dautonomie et dindpendance, on suggre que lentit charge du
contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation et de formation, soit lie directement au
Top- management de lacadmie . cette option donnera aux entits charges du contrle de gestion
dans lacadmie plus dobjectivit, de crdibilit et une grande marge de manuvre dans
laccomplissement de son rle dans lorganisation.

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4. La logique de mise en uvre du contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation

et de formation .
La mise en uvre du contrle de gestion suppose le dveloppement dune logique densemble
illustre par le schma suivant :

Attentes

OBJECTIFS PUBLIC

Pertinence Efficacit Satisfaction

MOYENS REALISATIONS

Efficience

Il sagit dune volution du triangle de gestion , On propose dajouter aux trois sommets
habituels du triangle de gestion un quatrime sommet pour constituer un rectangle. Ce quatrime
sommet est celui du public ; il permet de mieux prendre en compte les attentes et les satisfactions
des usagers dans le dveloppement du contrle de gestion .
Le succs dune telle vision suppose un effort de formation et un changement culturel qui
sinscrivent obligatoirement dans la dure. Lappropriation par lensemble des acteurs de cet
horizon pluriannuel conditionne la russite de la dmarche.
Pour ladministration du systme ducatif, il sagit daboutir la meilleure adquation possible
entre les objectifs, qui caractrisent lensemble de ses missions, et les moyens dont elle dispose,
afin datteindre les meilleures ralisations possibles pour rpondre aux attentes du public (pris ici
dans son acception large : lves, communaut, citoyens et agents de cette administration).

5. Les principaux axes de la dmarche.

5.1. Les objectifs.
Ce sont les buts arrts par le plan durgence. La logique de la dmarche adopte pour le ministre
est ascendante. Dans un premier temps, il importe en effet que les services dconcentrs valident le

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dispositif et dterminent eux-mmes leurs objectifs au regard des ralisations des autres services.
Ladministration centrale nimpose pas dobjectifs, afin dviter leffet contre-productif dune telle
action ce stade de la dmarche.
Dans un deuxime temps, quand la culture de contrle de gestion se sera dveloppe,
ladministration centrale pourra dterminer des objectifs sur certains secteurs dactivits, soit de
faon identique pour tous les services dconcentrs, lorsque le thme et lindicateur concerns sy
prteront, soit, dans les autres cas, aprs un dialogue de gestion approfondi entre chaque service
dconcentr et ladministration centrale.

5.2. Les moyens.

On entend par moyens lensemble des ressources qui concourent la ralisation des objectifs.
Les moyens regroupent notamment :
- les ressources humaines;
- les ressources techniques;
- les ressources financires.
Pour que la dmarche soit cohrente, il importe que ces moyens soient garantis sur un horizon
pluriannuel (entre deux et quatre ans) afin de permettre aux services dconcentrs de disposer
dune meilleure visibilit sur lavenir.

5.3. Les ralisations.

Il importe dvaluer la performance du service dconcentr au regard des actions quil contrle
effectivement (principe de contrlabilit , Centres de responsabilit ). Comme le montre le
schma ci-dessus, la performance sapprcie notamment en termes defficience (rapport entre les
ralisations et les moyens), mais aussi en termes defficacit (rapport entre les objectifs et les
ralisations). Il faut par ailleurs sassurer de la fiabilit de linformation transmise (problme de la
collecte ; mise en place dun dictionnaire dfinissant les indicateurs et les ratios pour viter toute
interprtation), sauf courir le risque que linformation ne soit pas exploitable.

5.4. Le public.
La notion de public est caractristique du contrle de gestion moderne dans les administrations
publiques. Ce public comprend:
- les usagers des services : principalement les lves et les parents dlves, la communaut;
- les agents qui ont eux aussi des attentes (conditions de travail, ergonomie des postes de travail,
etc.);
- le Parlement (mesure de la performance des politiques publiques);
- autres.

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Cette notion de Public est trs caractristique du service public qui est le systme dducation et de
formation. La prise en compte de ce public dans le dveloppement du contrle de gestion demeure
cruciale. Il est en effet possible datteindre les objectifs sans pour autant rpondre aux attentes des
usagers. La satisfaction des usagers doit tre un objectif en soi. La qualit constitue lun des trois
axes de la performance .

Conclusion :
Le contexte national actuel, marqu par une volont dadopter les principes du nouveau
management public (new public management), est favorable plus que jamais linstauration dun
systme de contrle de gestion au sein du systme dducation et de formation.
Le systme ducatif marocain est en volution permanente, il a connu un grand nombre de
rformes. Il est fortement conseill que ce systme capitalise de ses expriences passes (checs et
russites), et ce pour pouvoir passer une organisation apprenante.

Cependant, la mise en place dun systme de contrle de gestion doit sintgrer dans un contexte de
conduite du changement orient vers une logique de gestion axe sur les rsultats et la
transparence. Cest un changement dans la culture managriale du systme, dont le facteur Humain
reste la pierre triangulaire.

La mise en place dune comptabilit gnrale et dun systme dinformation performant restent des
pralables incontournables dans la russite de la mthodologie prsente de mise en place dun
systme de contrle de gestion dans lacadmie rgionale dducation et de formation.

Les principes de la mthodologie prsente restent valables lensemble du systme dducation et

de formation marocain avec ces trois sous systmes savoir :
- Le sous systme de lducation scolaire;
- Le sous systme de la formation professionnelle;
- Le sous systme de lenseignement suprieur.

Convaincu que la mthodologie dinstauration dun systme de contrle de gestion dans lacadmie
rgionale dducation et de formation telle quelle a t propose est bien adapte au contexte et
la nature de mission du systme dducation et de formation. Le contrle de gestion prconis
aidera mieux comprendre, mais surtout mieux maitriser plusieurs aspects du systme dducatif
et de formation non encore entams dont les cots, la qualit du systme et sa gouvernance.

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[14] La loi 07-00 relatif la cration des acadmies rgionales d'ducation et de formation, Rabat-Maroc,2000.
[15] Le Dahir portant loi n 1-77-185 du 19-9-1977 relatif la prsidence des conseils dadministration des
tablissements publics nationaux et rgionaux.
[16] La circulaire n38/95 du 15/11/1995 :mesures dlaboration du budget , Rabat- Maroc, 1995.
[17] La loi n69.00 relatif au contrle financier sur les tablissement public, Rabat- Maroc,2000.
[18] Note de service n2-3954 du 3-8-2001 relative la dtention des pices justificatives originales des oprations
de dpenses et de recettes des E.E.P.
[19] Dcret n : 2-89-61 du 10 novembre 1989 fixant les rgles applicables la comptabilit des tablissements
publics.

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