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junio 2010 11
Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al mercado
t llevando a cabo una estrategia ajena al mercado (va- yen valor, existen infinidad de agentes que intentan in-
se el cuadro 2). fluir en ellas, de manera formal por medio de leyes y
Una estrategia de este tipo reconoce que las empre- regulaciones, y de manera informal a travs de la pre-
sas son entidades polticas y sociales, y no slo agentes sin social, el activismo y los esfuerzos por dar forma
econmicos. Puesto que las empresas crean y distribu- a la percepcin pblica de la empresa. Las empresas no
Cuadro 2
pueden eludir estas influencias. Los directivos aveza- tas a trabajar duro y comprometerse a largo plazo para
dos, por lo tanto, se introducen en el entorno social y desarrollar una estrategia eficaz. Y son menos todava
poltico y contribuyen a delinear las reglas del juego y las empresas que entienden cmo integrar las estrate-
a reducir el riesgo de verse acorralados por los agentes gias de mercado y las ajenas a l para lograr una venta-
externos. A pesar de ello, pocas empresas estn dispues- ja competitiva.
res hasta los medios de comunicacin, la opinin pblica o la Qu activos necesitan los actores para imponerse en este
blogosfera, pasando por audiencias ante comits parlamenta- espacio?
rios y foros sectoriales. El conocimiento del espacio en el que Finalmente, aunque contar con el tipo adecuado de informa-
se encuentran los actores es muy importante, puesto que las cin para una cuestin y un espacio dados es muy importante,
reglas del juego varan mucho de un escenario a otro. Shell tambin lo son otros activos. La reputacin de una empresa y
perdi la batalla sobre el futuro de la plataforma petrolera aban- su fiabilidad percibida son esenciales si quiere influir en una
donada Brent Spar porque no observ que Greenpeace haba cuestin de dominio pblico. Por el contrario, el conocimiento
cambiado de espacio: se haba alejado del reino de la regula- detallado de los procedimientos del comit o de las preocupa-
cin medioambiental britnica donde los argumentos cientfi- ciones y los puntos de vista de los miembros clave es necesa-
cos de la empresa haban resultado convincentes y haba en- rio para influir en una cuestin en el contexto de un comit
trado en el terreno de la opinin pblica, donde el atractivo parlamentario.
emocional de Greenpeace era mucho ms eficaz. Una amplia red de contactos, as como la capacidad de reu
nir y movilizar coaliciones rpidamente, pueden ser activos
Qu informacin hace avanzar la cuestin en este espacio? muy importantes. Al mismo tiempo, la asociacin con los ac-
Si el dinero es la divisa de los mercados, la informacin es la tores equivocados un ex dictador cado en desgracia, por
divisa del entorno ajeno al mercado. No obstante, el tipo de ejemplo, o un grupo poltico controvertido puede convertirse
informacin que puede influir en la resolucin de una cuestin en una desventaja. Del mismo modo que un anlisis sectorial
vara de un espacio a otro. Los datos de la opinin pblica riguroso no garantiza el xito en el mercado, realizar slo un
sern mucho ms eficaces para ejercer presin sobre miem- anlisis (ia)3 no proporciona una ventaja extramercado, pero
bros crticos de un comit del Congreso, por ejemplo, que en prepara el terreno para una gestin proactiva en lugar de reac-
un tribunal o en una audiencia reguladora. Los propietarios tiva. Al construir un mapa estratgico identificando quin se
de informacin crtica suelen tener una ventaja decisiva. Dado preocupa por una cuestin, qu quieren los diversos actores y
que la poltica ya sea en escenarios formales o informales en qu espacio se renen una empresa puede detectar qu
trata de la persuasin, contar con el tipo adecuado de infor- informacin y qu activos son necesarios para configurar la
macin para el problema y el espacio en cuestin es clave evolucin de la cuestin de una manera que favorezca a sus
para el xito. intereses.
Cul la cuestin?
El marco (ia)3 se construye alrededor del anlisis de las cuestiones, los actores, los intereses, los espacios, la informacin y los
activos. Todos ellos deben incorporarse a una estrategia que vaya ms all del mercado.
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Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al mercado
Sin embargo, Novartis s es una de esas empresas. La cada vez ms a la cuenta de resultados y, en segundo lu-
lucha por los derechos de propiedad y el reparto gratui- gar, que pueden ser gestionados de modo estratgico,
to de frmacos que salvan vidas son acciones que pro- del mismo modo que se gestionan las actividades con-
ducen rditos polticos y sociales, no econmicos. Sin vencionales del negocio central dentro de los merca-
embargo, ambas acciones son fundamentalmente es- dos. El desafo para los consejeros delegados y sus equi-
tratgicas: Novartis defiende una fuerte proteccin de pos de liderazgo es, al mismo tiempo, un desafo de se-
sus patentes, algo esencial para su modelo de negocio, paracin y de integracin. Para gestionar con xito ms
y desautoriza a sus crticos demostrando su compromi- all del mercado, los directivos deben reconocer las im-
so con el bienestar de la India. Su estrategia extramer- portantes diferencias existentes entre el mercado de la
cado ha sido cuidadosamente alineada para apoyar a su empresa y su entorno, pero a continuacin deben adop-
estrategia de mercado consistente en competir por me- tar un enfoque estratgico integrado y conjunto en am-
dio de frmacos superventas protegidos por patentes. bos contextos. sa es la clave para convertir cuestiones
Defender los derechos de propiedad intelectual y dar aparentemente ajenas a la empresa en oportunidades
muestras de buena ciudadana corporativa son slo dos estratgicas y de este modo crear una ventaja competi-
de las muchas cuestiones ajenas al mercado a las que tiva sostenible, como demuestran los ejemplos de em-
se enfrentan los consejeros delegados. Cada vez ms, presas lderes que se presentan a continuacin.
los consejeros delegados reconocen que su mayor de- Toyota es lder en el mercado de coches hbridos. Sin
safo radica en la complejidad de las exigencias, mayo- embargo, la empresa ha ampliado su terreno de juego
res da a da y aparentemente irreconciliables, de las di- competitivo ms all del mercado. En California, ejerci
ferentes partes con intereses en el negocio. Con nues- presin y consigui que su modelo insignia, el Prius,
tras propias investigaciones, llevadas a cabo en el IE fuera incluido en un programa que permita que los ve-
Business School Centre for Nonmarket Strategy de Ma- hculos con bajos niveles de emisin accedieran a los ca-
drid, y en las que han participado ms de cien altos di- rriles estatales reservados para los vehculos que la gen-
rectivos de sectores tan variados como el software, los te comparte para trasladarse al trabajo, aunque llevaran
medios de comunicacin, las telecomunicaciones, las un solo ocupante. El apoyo de los grupos ecologistas ayu-
farmacuticas, la infraestructura y el acero, hemos lle- d a que los legisladores aprobaran la propuesta, que
gado a la misma conclusin: cada vez ms altos direc- apenas cost nada al Estado de California y sirvi para
realzar su prestigio en cuestiones referentes a la protec-
cin del medio ambiente. Con una mnima inversin fi-
nanciera, Toyota consigui una ventaja competitiva cla-
Una estrategia que vaya ms ve para sus productos. Tras este xito, la empresa logr
all del mercado reconoce que que los propietarios de los Prius pudieran aparcar gratis
en las zonas de aparcamiento de pago de Los ngeles y
las empresas son entidades otras ciudades. Gracias a su hbil gestin extramercado,
polticas y sociales, y no slo que complementa con gran acierto la estrategia de mer-
cado de la empresa, consistente en vender productos
agentes econmicos principalmente a profesionales urbanos de clase media-
alta, Toyota ha reforzado su ventaja competitiva.
Otro ejemplo es Vodafone, que supo convertir un im-
tivos consideran que dedican demasiado tiempo a ta- portante desafo poltico en una fuente de diferenciacin
reas ajenas al negocio central de la empresa y que tie- de mercado. Cuando la Comisin Europea comenz su
nen que hacer malabarismos con infinidad de cuestio- campaa para rebajar los costes del roaming dentro de
nes difciles de resolver y que no son percibidas como las fronteras de la Unin Europea, las operadoras de te-
creadoras de valor. lefona mvil vieron amenazado un lucrativo flujo de
Los consejeros delegados deben cambiar de mentali- ingresos. La situacin era preocupante sobre todo para
dad: en lugar de pensar en estos asuntos ajenos a la em- Vodafone, que dependa ms que sus competidores de
presa de forma aislada, deben darse cuenta de que, jun- los ingresos por roaming. Operaba en veinticuatro de los
tos, stos forman el entorno extramercado de la empre- veintisiete pases de la Unin, y era la nica gran ope-
sa. Una estrategia para este aspecto comienza con una radora que no tena negocio de telefona fija. Sin embar-
doble premisa muy sencilla: en primer lugar, que las go, mientras que la mayora de las operadoras europeas
cuestiones y los agentes ms all del mercado afectan se limitaron a expresar su total desacuerdo con cualquier
plan que redujera las tasas de roaming, Vodafone se em- ces caracterizados por valores sociales y polticos con-
barc en una estrategia a dos bandas: en primer lugar trapuestos. Un buen ejemplo es Yahoo!, que en el ao
cre el llamado Pasaporte Vodafone, un programa al que 2004 hizo llegar al Gobierno chino los correos electr-
se podan acoger los usuarios que viajaran con frecuen- nicos de un disidente de ese pas. Aunque la empresa
cia al extranjero y que aplica tarifas nacionales a las lla- argument que lo hizo en cumplimiento de las leyes
chinas, en Estados Unidos fue demandada, castigada
severamente por los activistas e incluso reprendida p-
Defender los derechos de blicamente por el Congreso.
y las empresas lderes ponen la vista ms all del merca- cer las cosas an ms emocionantes, los competidores
do para lograr ventaja. Eso es lo que hizo BP con su ini- tambin se renen con los mismos proveedores y com-
ciativa denominada ms all del petrleo. La empresa pradores, y todos ellos pugnan por conseguir el mejor
se encontraba estancada en un mercado de productos de trato. Las relaciones de la empresa con todas estas par-
consumo en el que tena poco control sobre los precios tes conforman su entorno de mercado. Aqu es donde
y pocas oportunidades de diferenciacin, y apost con encontramos la cadena de valor tradicional; y la ma-
fuerza por la poltica al convertirse en la primera petro- yor parte de la atencin directiva est orientada a crear
lera importante en reconocer el calentamiento global p- ventaja competitiva, conseguir clientes y obtener bene-
blicamente y en dar a conocer sus planes para ser una ficios. Los mercados son poderosos precisamente por-
empresa energtica ms sostenible. La diversificacin que se rigen por relaciones directas de causa-efecto y
hacia fuentes de energa renovables, el comercio interno por varias leyes universales: en igualdad de condicio-
de carbono para reducir las emisiones y una agresiva nes, un aumento del precio provoca una reduccin de
campaa publicitaria orientada a divulgar sus acciones la demanda; ms competencia supone precios ms ba-
sirvieron para reforzar ostensiblemente la reputacin de jos para los consumidores y mrgenes ms bajos para
BP, la moral de sus profesionales y el acceso a los cargos los productores; pagar ms por suministros bsicos su-
gubernamentales encargados de tomar las decisiones. pone o bien unos mrgenes ms bajos, o bien menos
Todo ello contribuy a mejorar la ventaja competitiva de ingresos, o a menudo ambas cosas. Estas leyes son apli-
la empresa. Como apunta Dick Oliver, el entonces direc- cables a todos los mercados, ya sean de detergentes, pe-
tor de exploraciones y produccin de BP: Fue una deci- troleros o de software, ya que el dinero es el medio uni-
sin empresarial, una forma directa y difcil de lograr versal para los intercambios en todos los mercados.
ventaja competitiva adoptando una postura diferencia- Sin embargo, los mercados no existen en un vaco;
da. Lo que s result innovador, no obstante, fue el he- estn rodeados de esferas sociales, polticas y culturales
cho de que el reposicionamiento en el mercado viniera (vase el cuadro 3). Lo que ocurre dentro de este entor-
dado por un posicionamiento poltico en una cuestin al- no extramercado modela inexorablemente las dinmi-
tamente controvertida. BP ampli el
terreno de juego competitivo ms all Cuadro 3
del mercado y logr diferenciarse gra-
cias a un atrevido posicionamiento en El entorno de la empresa ms all del
cuestiones no relacionadas estricta- mercado
mente con el mercado.
A la vista de la creciente importan-
cia del entorno para la cuenta de resul- Aunque los factores ajenos al mercado suelen considerarse externos al
negocio central, configuran el entorno en el que opera una empresa.
tados, es fundamental que los directi-
vos sean conscientes de la diferencia
bsica existente entre gestionar dentro
de los mercados y gestionar ms all Reguladores
de ellos. Gobiernos
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Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al mercado
apareca Mahoma. Lo mejor en estos casos es guiarse gurar la ventaja del primero en mover y ser lderes
por la experiencia previa y no por generalizaciones apli- del sector. En el entorno extramercado, en cambio, re-
cadas a diferentes culturas. sulta difcil hacer algo en solitario y las empresas deben
El entorno extramercado tampoco cuenta con la fun- saber cmo trabajar con otras para destacar. Esto no sig-
gibilidad del dinero para realizar transacciones. El dine- nifica que en esa esfera no haya competencia. De he-
ro conseguido con un producto A se puede invertir di- cho, cualquier grupo de presin que intente obtener
rectamente en el desarrollo de un producto B. Sin em- unos pocos minutos con un alto cargo responsable de
bargo, el reconocimiento por haber trabajado con una decisiones, cualquier consejo de administracin enzar-
zado en un importante litigio o cualquier director de
marca que compite por el sello de aprobacin de una
La diversificacin hacia entidad no gubernamental saben lo ferozmente compe
titivo que es el entorno extramercado. Sin embargo, en
fuentes de energa renovables, poltica tener aliados es clave. Los gobiernos ponen mu-
el comercio interno de cho empeo en no satisfacer a empresas individuales,
pero cuidar de importantes sectores industriales es una
carbono para reducir las de sus preocupaciones principales. Un estudio recien-
emisiones y una campaa te de McKinsey demostr que slo el 13% de las gran-
des corporaciones buscan los servicios de agentes ex-
publicitaria sirvieron para tramercado para gestionar cuestiones sociopolticas,
reforzar la reputacin de BP, aunque el 30% cree que hacerlo sera muy eficaz. En
cambio, el 27% recurre a la publicidad para gestionar
la moral de sus profesionales y dichas cuestiones aunque slo el 20% cree que esto es
el acceso a los cargos eficaz. Trabajar con organizaciones no gubernamenta-
les, entidades pblicas e incluso competidores forma-
gubernamentales encargados les en cuestiones de este tipo no es fcil, pero las ven-
de tomar las decisiones tajas suelen ser considerables.
Aunque los ciudadanos exigen cada vez ms que las
empresas aumenten su contribucin a fines sociales y
organizacin pro derechos humanos en Nigeria no ser- medioambientales, cuando lo hacen el pblico suele
vir de mucho a la hora de conseguir el visto bueno pa- mostrarse escptico respecto a sus verdaderas intencio-
ra una fusin en Bruselas. Los intercambios extramer- nes. Puesto que las intenciones no se ven, slo las ac-
cado se rigen por la informacin, no por el dinero. Y la ciones, en el entorno externo al mercado se observa una
informacin vara segn el contexto. A pesar de las ideas compensacin a la coherencia. Las empresas y los direc-
falsas del pblico, la divisa de los grupos de presin es tivos han subrayado acertadamente la importancia de la
la informacin, no el dinero. Una mejor informacin flexibilidad y las respuestas rpidas a las tendencias de
sobre las alternativas polticas y sus costes y ventajas, las mercado. La multinacional espaola Inditex ha cons-
preferencias de los participantes clave y el funciona- truido toda su ventaja competitiva en torno a la flexibi-
miento de un proceso poltico concreto son las claves lidad y la capacidad de respuesta al mercado. A travs
del xito. Aunque el dinero suele ayudar, en ocasiones de sus tiendas Zara, Bershka y Massimo Dutti, al prin-
puede convertirse en una desventaja fuera del mercado; cipio de temporada pone a la venta cientos de diseos
por ejemplo, la industria farmacutica se convirti en el en pequeas cantidades, rene datos de ventas en tiem-
objetivo de los activistas contra el sida precisamente de- po real y slo fabrica en serie aqullos que se venden
bido a que los nuevos tratados de propiedad intelectual mejor.
haban impulsado espectacularmente los beneficios far- El entorno extramercado funciona de un modo dife-
macuticos. rente. Una empresa no puede adoptar mltiples postu-
En los mercados, el liderazgo lo es todo. Jack Welch, ras sobre cuestiones sociales o polticas clave, supervi-
el ex consejero delegado de General Electric (GE), fij sar las respuestas y abandonar aqullas que no consi-
el conocido objetivo de GE de ser la primera o la segun- guen generar fuerza de atraccin (El hambre no vende,
da empresa en un mercado o salir de l. En empresas pero el cambio climtico, s; por tanto, cancelemos el
innovadoras orientadas al crecimiento, el objetivo con- proyecto sobre el hambre); sera acusada (con razn)
siste en superar a la competencia del mercado, ase- de cinismo. Cuando la New Coke fracas en el merca-
do, Coca-Cola la retir. Por supuesto, hubo daos, pero cuado entre la vida profesional y la personal. La empre-
fueron a corto plazo. Cuando la explosin de una refi- sa es muy conocida por sus vales de restaurante, que las
nera en Texas y varias fugas en los oleoductos de Alas- compaas pueden ofrecer a sus profesionales como in-
ka demostraron que BP segua siendo una petrolera a centivo adicional. En muchos mercados tambin pro-
pesar de su reciente diversificacin, la empresa no po- porciona vales de este tipo para cubrir los gastos de guar-
da simplemente desechar su nueva estrategia ms all dera infantil. En el mbito de la responsabilidad social
del petrleo y anunciar que regresaba al petrleo. La corporativa, Accor Services ha estado trabajando duran-
coherencia y un compromiso a largo plazo son claves a te muchos aos con varias ONG para combatir el ham-
la hora de superar el escepticismo del pblico y cosechar bre y mejorar la atencin a la infancia en los pases en
ventajas extramercado. vas de desarrollo. En Espaa, ha colaborado reciente-
Finalmente, mientras que la competencia de merca-
do trata fundamentalmente de la creacin de valor pa-
ra los clientes, para los propietarios, pero tambin para
la sociedad la gestin ms all del mercado trata, en l- Para conseguir una ventaja
tima instancia, de valores. La estrategia extramercado, competitiva es necesario un
como la estrategia de mercado, debe empaparse de los
valores de la empresa, especialmente si el objetivo es el enfoque muchos ms global
rendimiento a largo plazo. Los grupos de presin opor- basado en el diseo de unas
tunistas que se forman alrededor de una poltica con-
creta pueden ser ventajosos a corto plazo, pero no es estrategias ajenas al mercado
probable que ofrezcan las ventajas a largo plazo que las que complementen, refuercen
acciones comerciales, sociales y polticas que se refuer-
zan recprocamente pueden generar. No es probable, o hagan posibles las
por ejemplo, que Toyota hubiera tenido xito en sus ar- estrategias de mercado
gumentos para el desarrollo de los vehculos hbridos si
el resto de su oferta consistiera exclusivamente en todo-
terrenos que consumen grandes cantidades de gasoli- mente con el Ministerio de Sanidad para lanzar un pro-
na. Tuvo xito porque el enfoque estaba en lnea con los grama de certificacin de alimento saludable entre
valores de la empresa tal y como se reflejaban en su es- 26.000 establecimientos y restaurantes en los que se
trategia y conducta general. pueden canjear sus vales. Como colaboradora del Go-
Un buen ejemplo de mercado totalmente integrado bierno en la promocin de un objetivo clave de poltica
y de estrategia extramercado en el que sta ltima es- pblica la promocin de la comida saludable entre los
t a caballo entre los mbitos social y poltico es Accor profesionales la empresa ha utilizado sus conexiones
Services. Esta filial de la empresa francesa Accor, prin- y su reputacin para crear presin con el fin de ampliar
cipal holding en el sector hotelero y de la hostelera en el programa de vales de guardera que en la actualidad
Europa, se ha marcado el objetivo de ofrecer solucio- abarcan desde el nacimiento hasta los tres aos, para
nes para reconciliar los imperativos del equilibrio ade- cubrir hasta la edad de seis aos. Obviamente, esta am-
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Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al mercado
pliacin proporcionara a la empresa una tremenda nera activa. La prxima frontera en direccin estratgi-
oportunidad de negocio. Mientras los esfuerzos conti- ca consiste en configurar deliberadamente el entorno
nan, los directivos de Accor estn seguros de que se extramercado, creando nuevas oportunidades y una
les est escuchando debido a las anteriores iniciativas ventaja competitiva duradera a travs de una estrategia
de la empresa y a la gran coherencia de sus actividades cuidadosamente diseada. Sin embargo, esto requiere
comerciales, sociales y polticas. un importante cambio de mentalidad en la alta direc-
Estos y otros ejemplos muestran las considerables cin: Las empresas son actores sociales y polticos, les
ventajas de una gestin ms all del mercado intencio- guste o no a los directivos. Al reducir a la empresa a su
nada. La mayora de las grandes empresas han dado rol de agente econmico y gestionarla con esa visin,
por supuesto su entorno social y poltico. Sin embargo, el entorno queda para los dems. Polticos, regulado-
con las crecientes apuestas extramercado, esto ha deja- res, organizaciones no gubernamentales y activistas no
dudarn en imponer nuevas reglas del juego en un sec-
tor a menos que las propias empresas pasen a ser par-
Mientras que la competencia ticipantes activos en el proceso. Hay un dicho popular
en Washington: En poltica, si no ests en la mesa, es-
de mercado trata ts en el men!. Por este motivo, las principales em-
fundamentalmente de la presas estn empezando a ampliar el terreno de juego
competitivo ms all del mercado y, en el proceso, es-
creacin de valor para los tn haciendo que las cuestiones sociales y polticas de-
clientes, para los propietarios, jen de ser de simples molestias para pasar a ser opor-
tunidades estratgicas.
pero tambin para la sociedad
la gestin ms all del Lo que todo consejero delegado debera saber sobre estrategias ajenas al
mercado trata, en ltima mercado. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido
publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo
instancia, de valores What Every CEO Needs to Know About Nonmarket Strategy. Referencia
n.O 3627.