NCLEO TEMTICO 1

COLEGIO DE
BACHILLERES
PLANTEL N2 CIEN
METROS
EMPLEO DE PERSONAL
RAMREZ ALVAREZ ALBERTO
GPO: 456

PROMOVER PUESTOS VACANTES.

Definicin de Reclutamiento

El reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin,
mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

Definicin de Seleccin

Es el proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un

costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el
desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a
fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se
desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la
organizacin.

Principios de la seleccin de personal

Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de reclutamiento y

seleccin, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocacin.

Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un

puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar
de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del
descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin.

As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un

determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir
otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la
organizacin o en otra organizacin dentro de la misma.

Orientacin.

Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema

aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado,
simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la
organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema econmico,
social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos
sociales si ayuda a resolver los problemas del pas.

Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada

por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y
 teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y
desempleo en el pas.

Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato, es

necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles fuentes de
empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto
entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna
oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el
seleccionador se convierta adems en un experto en mercado de
trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin); o hacia el
incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o
hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la
causa de la no aceptacin.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de
ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede
frecuentemente lo contrario. Es muy comn que si el candidato no es
considerado adecuado, se le diga que su solicitud ser estudiada y que
despus se le avisara el resultado. La verdad es que ya se le rechazo y
simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el
candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura
parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados,
frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir,
deseen juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede
molestar a stas.
Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta
orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos
necesarios.

tica profesional.

Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta de las

enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la
proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms
elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora bien, esas
decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades;
para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su
familia y afectar negativamente a la organizacin. Es pues
imprescindible que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a veces definitivamente la vida de otras
personas. Es esta una gravsima responsabilidad. (Arias,1994:259)

Importancia del proceso de reclutamiento y seleccin para la

organizacin
El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de pasos lgicos
a travs de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las
personas idneas para ocupar una vacante.
Por medio de la seleccin de personal la organizacin puede saber quines de
los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser
contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este
proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del
solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la seleccin no se
realiza bien el departamento de Recursos Humanos no logra los objetivos
determinados anteriormente, asimismo, una seleccin desafortunada puede
impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o
franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el
xito de la organizacin.
El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia de
acuerdo con la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de
puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la
misma para eliminar a los candidatos que no renan los requisitos necesarios
para desempear determinada labor. (Aquino,1992:82)
A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se
comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado,
toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos
por igual como un innecesario trmite de carcter esencialmente burocrtico.

Areas Funcionales

Produccin

El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de operaciones,

manufactura o de ingeniera, es el rea o departamento de un negocio que
tiene como funcin principal, la transformacin de insumos o recursos (energa,
materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales
(bienes o servicios).
No solo las empresas productoras o industriales cuentan con la funcin o el
rea de produccin, sino tambin, toda empresa de servicios, por lo que hoy en
da, se suele utilizar ms el trmino operaciones antes que el de produccin, ya
que el trmino produccin parece slo implicar bienes tangibles, y no a los
bienes intangibles o servicios.
Por ejemplo, un banco que es una empresa de servicios, cuenta con lneas de
produccin en dbitos y crditos, contando con productos tales como ahorros,
haberes (lnea de dbitos), o productos como el leasing, factoring, avances de
cuenta, crditos hipotecarios, carta fianza, avales, tarjetas de crdito (lnea de
crdito).
Un banco siendo una empresa de servicios, usa bienes tangibles, los cuales
vendran a ser sus productos, siendo cada uno de ellos un producto distinto a
los dems, por lo que al igual que sucede en una empresa productora, cada
producto tambin tiene un proceso distinto.
Al tener toda empresa, tanto una de bienes como una de servicios, un rea o
departamento de produccin, entonces, tambin, debe contar con un gerente o
jefe de produccin, por ejemplo, en el caso de una universidad, el jefe de
produccin sera el director o coordinador acadmico.

Finanzas

CONCEPTO BASICO DE FINANZAS.

Rama de la administracin de empresas que se preocupa de la obtencin y

determinacin del flujo de fondos que requiere la empresa, adems de distribuir y
administrar esos fondos entre los diversos activos, plazos y fuentes de
financiamiento con el objetivo de maximizar el valor econmico de la empresa.

AREAS PRINCIPALES DE LAS FINANZAS.

Pueden dividirse en dos categoras para destacar mejor las posibilidades de

desarrollo que cada una ofrece al administrador financiero: Servicios
Financieros y Administracin Financiera. Servicios Financieros.- Son el rea de
las finanzas que se ocupa de proporcionar asesora y productos financieros a
las personas, las empresas y los gobiernos. Los servicios financieros
comprenden a Bancos e Instituciones afines, planeacin financiera personal,
inversiones, bienes races y compaas aseguradoras. Administracin
Financiera.- Se refiere a las tareas del administrador financiero de una
empresa. Su trabajo va desde la presupuestario, la prediccin financiera y el
manejo de efectivo, hasta la administracin crediticia, el anlisis de inversiones
y el procura miento de fondos. Dado que la mayor parte de las decisiones
empresariales se miden en trminos financieros, el papel del administrador
financiero en la operacin de la empresa resulta de vital importancia. As pues,
todas aqullas reas que constituyen la organizacin de negocios -contabilidad,
manufactura, mercado, personal, investigacin y otras- requieren de un
conocimiento mnimo de la funcin administrativa financiera.

Recursos Humanos

Para comprender la importancia de los recursos humanos as como el proceso

de reclutamiento y seleccin dentro de la organizacin es necesario conocer
algunos conceptos relacionados con la misma:

Definicin de Administracin de Recursos Humanos

Dada la importancia que la Administracin de recursos humanos tiene para la

organizacin existen diversos conceptos que tratan de explicar en qu
consiste, a continuacin se enuncian algunas definiciones: se define como un
conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin,
educacin y organizacin de los servidores de una organizacin su satisfaccin
en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros. tambin se
define la Administracin de recursos humanos como la planeacin,
organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin,
capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo y
gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las
necesidades del personal. Fernando Arias Galicia dice que la Administracin de
Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas
en general. De las anteriores definiciones se puede concluir que la
Administracin de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las
personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organizacin
con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organizacin y del pas.

Objetivos de la administracin de R.H.

El objetivo general de la administracin de recursos humanos es el

mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la
organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable.
Este objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos humanos, el cual
describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de
esta rea. De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos: Objetivos
sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos a la
sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no
slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin
tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad,
donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la
organizacin. Objetivos corporativos El administrador de recursos humanos
debe reconocer que su actividad no es un fin en s mismo; solamente un
instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales. El
departamento de recursos humanos existe para servir a la organizacin
proporcionndole y administrando el personal que apoye a la organizacin para
cumplir con sus objetivos. Objetivos funcionales Mantener la contribucin de
los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa
es otro de los objetivos fundamentales de la Administracin de Recursos
Humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de
recursos. Objetivos personales La Administracin de Recursos Humanos es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales
en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organizacin.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es
necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra
manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan
los niveles de desempeo y satisfaccin.

MERCADOTECNIA
Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin
de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.Es
una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los
propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los
factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que
el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est
a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms
adecuado.

Funciones:
1. Investigacin de mercados: Implica conocer quines son o pueden
ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus
caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las
posibilidades de xito.

2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere

al diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que
fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un
envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es
necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de
la empresa como del mercado.

3. Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto

pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden
dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas, comisionistas
o empresas que venden al detalle.

4. Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe

persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus
necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de
los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos,
regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promocin
para lograr los objetivos.

5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso

hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.

6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a

travs del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer
en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines
de retroalimentacin.

Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando todas
se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas
funciones proporcionan en conjunto el mtodo necesario para realizar una
adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los pasos a seguir
para su buen desarrollo.
Organigrama

El organigrama de la empresa

Representacin esquemtica de la estructura formal de la empresa. Indica la

organizacin jerrquica y funcional.

Articular las distintas funciones a destacar de los distintos puestos

y posiciones.

Establecer cules son las lneas de comunicacin formales y conexiones entre

puestos, visin inmediata y resumida de la forma en que se estructura la
empresa

Simbologa

Funciones, denominacin de las unidades y puestos de trabajo.

Cargo atribuido a la persona

Tipos:

Verticales horizontales, verticales invertidos y circulares

Por su representacin grfica en forma de esquema permite realizar una visin

rpida de la estructura formal. Permite conocer la filiacin, categora, titulacin
de personas que ocupan los puestos de trabajo.-No permite conocer ni los
puestos de trabajo presentes, ni futuros. Permite conocer las relaciones entre
los puestos de trabajo.

Puesto vacante

Vacante es un adjetivo que hace referencia a aquello que est sin ocupar o sin
proveer. Puede tratarse de un espacio fsico, un puesto laboral o un premio, por
ejemplo: Hay una vacante en el departamento de ventas, La renuncia del
entrenador dej vacante uno de los puestos ms codiciados en
el ftbol argentino, El premio mayor qued vacante ya que no hubo
apostadores con ms de cinco aciertos. El uso ms habitual de concepto est
relacionado con una posicin, un cargo o un puesto. La vacante puede
completarse con la incorporacin de una persona ajena a la organizacin en
cuestin (en el caso de un empleo, se contrata a un nuevo trabajador) o a
travs de un movimiento interno (si queda vacante el puesto de presidente de
una corporacin, puede ser asumido por un directivo de menor rango en la
escala jerrquica que logra un ascenso).

La nocin de pozo vacante o bote permite nombrar a la cantidad de dinero

acumulada en un juego de azar, procedente de aquellos premios no
adjudicados. En este sentido, el pozo vacante suma los fondos de distintos
sorteos sin ganadores y se acrecienta hasta que un apostador resulte
favorecido: Nuevamente pozo vacante en el sorteo de la quiniela nocturna,
que ya supera los diez millones de pesos.
Perfil de puesto vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:
puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea
a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena
desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la
posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se
solicitara que se cubra.

Requisicin

El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una

requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada
de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha
en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento turno y horario.

Anlisis de puestos

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el

objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para
ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber
proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin
sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en
personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

Apartados y modelos de requisicin personal

El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifica a travs de una

requisicin al departamento de recursos humanos, sta se elabora en original y
copia, con los datos solicitados en la misma y en base al perfil del puesto
vacante. Esta requisicin se encuentra compuesta por la siguiente informacin:

1. Datos del puesto: Dentro de este apartado aparece el folio (nmero de folio
consecutivo que se le asigne en el momento de la recepcin), fecha (ao, mes,
da en la que se elabor la requisicin de personal), tienda (donde se est
generando la vacante), departamento (nombre y nmero del mismo donde se
genera la vacante), titulo del puesto vacante, nmero de subordinados
(personas que dependen de dicho puesto), sueldo propuesto (mximo y
mnimo), nombre del jefe inmediato y puesto del jefe inmediato.

2. Caractersticas del puesto: Aqu encontramos datos como el sexo (masculino

o femenino), edad, idiomas que debe de hablar el aspirante, escolaridad,
experiencia mnima requerida, conocimientos especficos (descripcin
especfica de los mismos), descripcin de aptitudes que debe tener el
aspirante, descripcin breve de las funciones del puesto, nombre de la persona
designada para entrevistar a los candidatos y observaciones.
3. Condiciones del puesto: Se refiere a que si existe alguien dentro de la
compaa con aptitudes y cocimientos para desarrollar el cargo, nombre y
puesto (nombre del aspirante y cargo que ocupa actualmente), fecha en que
debe presentarse a trabajar, tipo de contrato, ya sea puesto nuevo explicar el
por qu de su creacin verificando que est autorizado en plantilla, eventual
(tiempo aproximado en que se desempear el puesto).

Anlisis y descripcin de puestos

Se realiza para organizar eficazmente a los trabajadores de las empresas, es

indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que se requieren para hacerlo bien. Una vez que fue recibida la
requisicin de personal se recurre al anlisis de puestos, con el objetivo de
determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el
puesto eficientemente, as como el salario a cubrir.

El anlisis de puestos deber contener la siguiente informacin: ttulo del

puesto, nmero del puesto, departamento, nmero de departamento, puesto
del jefe inmediato y descripcin genrica. Este anlisis de puesto ayuda a:

La empresa: A establecer mejor las cargas de trabajo, tener bases para un

sistema tcnico de ascensos, fijar responsabilidades, discutir cualquier
problema de trabajo sobre bases firmes y facilitar en general la mejor
coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa.

Al trabajador: Conocer a precisin lo que se debe de hacer, si sus funciones no

invaden el campo de otros, si labora bien, sus fallas y aciertos y hacen que
resalten sus mritos y su colaboracin, as como sus responsabilidades.

Procedimiento para recepcin de la requisicin del puesto vacante

Artculo, procesarlo para crear una requisicin y luego una orden de compra.
Los pasos que son requeridos para la configuracin y que tpicamente
necesitan ser ingresados una vez, son marcados como Configuracin. Pasos
opcionales son marcados como

Configuracin Opcional.

1. Configuracin Configurar los niveles de autorizacin para los usuarios en la

pantalla Mantenimiento de Niveles de Autorizacin (21.390.00)

2. Configuracin Completar informacin en la pantalla Control de

Requisiciones

(RQ.950.00) incluyendo Facturar A/Enviar A.

3. Configuracin Ingresar Departamentos en la pantalla de Mantenimiento de

Departamentos (RQ.260.00).

4. Configuracin Asociar a los usuarios con su departamento en la pantalla

Asignacin de Departamentos (RQ.280.00).

5. Configuracin Definir cuentas y entidades a las cuales los usuarios puedan
acceder en la pantalla de Acceso a cuentas y Entidades

(RQ.350.00).

6. Configuracin Establecer los niveles de aprobacin por Departamento para

las solicitudes de artculos y requisiciones, en la pantalla de

Aprobacin por Departamentos (RQ.290.00).

7. Configuracin Opcional Establecer los niveles de aprobacin por Proyecto

para las solicitudes de artculos y requisiciones, en la pantalla de

Aprobacin por Proyectos (RQ.300.00).

8. Configuracin Crear Polticas en Mantenimiento de Polticas (RQ.270.00).

9. Configuracin Configurar Requerimientos de Polticas de Aprobacin en la

pantalla Requerimientos de Polticas de Aprobacin (RQ.310.00).

10. Configuracin Opcional Configurar mensajes de notificacin de aprobacin

va e-mail, Comunicador, o Messaging

Application Programming interface (MAPI).

11. Ingresar una solicitud de artculo usando la pantalla Solicitud de Articulo

(RQ.100.00).

12. Procesar la solicitud de artculos a travs de apropiados niveles de

aprobacin en la pantalla Aprobar Solicitud de Artculos (RQ.510.00).

13. Opcional Una vez aprobada la solicitud de artculos puede ser consolidada
en una requisicin usando Consolidacin de Solicitud de Artculos

(RQ.500.00).

14. Crear una Requisicin desde una solicitud de artculos usando la pantalla
Generar

Requisiciones (RQ.505.00) la cual est disponible desde la pantalla

Requisiciones.

15. Opcional Someter la requisicin a cotizacin y seleccionar un proveedor

usando la pantalla Evaluacin de Proveedor (RQ.110.00) la cual est disponible
desde la pantalla Requisiciones.

16. Procesar la solicitud de artculo a travs de los niveles de aprobaciones

apropiadas en Aprobacin de Requisiciones (RQ.520.00).

17. Crear una orden de compra en la pantalla Generar Orden de Compra

(RQ.400.00).

Procedimiento para cotejar la informacin de la requisicin de la

vacante del puesto con el rea de la vacante.
El mdulo de Requisiciones ofrece muchas caractersticas que permite a la
organizacin controlar quien tiene permisos de crear o ver la solicitud de los
artculos y requisiciones, as como a que cuentas y entidades pueden usar.
Algunos de estos controles son creados a travs del uso de departamentos.

Aprobacin de requisiciones y otras funciones son dependientes de la

configuracin de

Departamentos. Estos departamentos tendrn usuarios asignados a ellos. Los

usuarios con departamento o alto nivel de autoridad asignados podrn ver
todos las solicitudes y las requisiciones para ese departamento. Los usuarios
sin nivel de autorizacin asignados o nivel de usuario asignado, solo podrn ver
aquellas solicitudes o requisiciones que fueron creados por ellos. Estos usuarios
deben de existir en la pantalla Niveles de

Autorizacin (21.390.00) en el modulo de Informacin Compartida.

El Departamento tambin almacena la informacin de envo para el

departamento. Puede tambin ser la fuente de la cuenta/entidad de gastos por
defecto que ser usada para las solicitudes y requisiciones, dependiendo de las
opciones de configuracin seleccionadas.

Una vez creado el departamento y asignado los usuarios al mismo, es

necesario definir las cuentas y entidades permitidas para cada usuario.
Mientras el departamento provee una cuenta y entidad por defecto, esta puede
ser cambiada por otra cuenta. El usuario debe de tener acceso a esa otra
cuenta y entidad.

1. Seleccionar Requisiciones / Mantenimiento de Departamentos.

2. Ingresar el N de Departamento.

3. Ingresar Descripcin del Departamento.

4. En el rea Enviar a, ingresar los Valores del envo.

5. En el rea de Info. Contacto, ingresar la informacin de contacto. Por

ejemplo, este puede ser la informacin de contacto para el jefe de
departamento.

6. Ingresar la el rea cuenta/entidad de gastos, la cuenta y entidad que puede

ser usada en las solicitudes de artculos, requisiciones y rdenes de compra
para este departamento.

Fuentes de reclutamiento

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades
de empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos

suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin.

Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr

encontrar los recursos humanos necesarios.

Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.

El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o

potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno
cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la
propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. El
reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la
empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados
(movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos
con promocin (movimiento diagonal).

Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a

mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la

organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea, con candidatos
externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El
reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles
o colocados en otras organizaciones.

Medios de difusin

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se
desea.

Algunos son:

Carteles en la portera de la empresa: Tiene como desventaja que nicamente

llega a quienes pasan por la puerta de la empresa.

Archivo de candidatos: Son los candidatos cuyas fichas personales se

encuentran archivadas. Anuncios (peridico, radio, televisin, etc.): Ventajas,
alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto.
Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un
gran nmero de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta
el costo de seleccin).

Otros medios:

* Campaas de reclutamiento en otras ciudades

* Folletos
* Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil

Informacin que se proporciona:

1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin

2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea

en el centro de trabajo principal.

3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales,

habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.

4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos;

cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.

5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el

puesto.

6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.

Fuentes Internas y Externas.

Fuentes internas.- Significa cubrir las vacantes mediante la promocin o

transferencia de sus empleados.

VENTAJAS: Sirve Para impedir despidos.

Crear oportunidades de promocin

Fomenta la fidelidad

Ayuda a incrementar la motivacin

Provoca la competencia

Es econmico

DESVENTAJAS:

Puede alentar el conformismo

Limita las fuentes de talento disponibles para la organizacin.

Fuentes externas.- Es completar las vacantes mediante candidatos que son

reclutados en el mercado de mano de obra.

VENTAJAS:

Traer experiencia y sangre nueva a la empresa

DESVENTAJAS:

Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o

transferencia).
 Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al
nuevo cargo.

Eleccin de medios de difusin.

Las fuentes externas son:

1. Sindicatos.- Abastecimiento para las empresas por motivo de la clusula de

admisin exclusiva.

2. Escuelas.- Como Escuelas Comerciales, Universidades,

Tecnolgicos, etc.

3. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como Ventaja: es la

rpida integracin del personal de nuevo ingreso.

Desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la

persona recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su
pariente, se le niega el ascenso, etc.

4. Oficinas de colocacin.- Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia

da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el
solicitante.

5. Solicitantes voluntarios.- Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en

persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda
persona debe ser tratada con cortesa y consideracin.

Se presenta carta de CURRCULUM VITAE (Resumen de vida del solicitante)

Procedimiento para presentar la informacin de la vacante

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se
desea.

Algunos son:

Carteles en la portera de la empresa.

Tiene como desventaja que nicamente llega a quienes pasan por la puerta de
la empresa.

Archivo de candidatos: Son los candidatos cuyas fichas personales se

encuentran archivadas.

Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del

puesto.

Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un

gran nmero de candidatos no apropiados.
Procedimiento de cartera de candidatos

Es tener en ficha a todas las personas que alguna vez les hemos vendido algo y
hacer que nos mantenga en contacto mutuo.La mayor ventaja es que los
clientes en cartera no nos dan trabajo, lo que nos permite tener centenares,
incluso millares de clientes en cartera

NOTA IMPORTANTE

Todos los clientes son activos

La idea de la cartera de clientes es que todas las personas que

compraron un producto alguna vez, son clientes que van a comprar de
nuevo, al contrario de la idea que el cliente es solo aquel que est
usando el producto ahora.

El cliente en cartera es exactamente aquel que no est usando el

producto

Pero seguro que lo va a usar

Si no est en nuestra cartera de clientes, ser cliente nuevo de otra

persona, empresa o de otra marca.

No confundir seguimiento con cartera de clientes.

El seguimiento es importantsimo, nos garantiza RESULTADO,

REFERENCIAS Y NUEVAS VENTAS

Pero no nos garantiza la retencin del cliente a largo plazo ni nos

garantiza las repeticiones.

La cartera de clientes nos garantiza la retencin de clientes y la

repeticin.

PARA QUE SIRVE LA CARTERA DE CLIENTES

Para tener pedidos de productos y ganar dinero todos los das.

Para hacer siempre el volumen personal y ensear a otros distribuidores

a hacerlo.

Para acumular todas las personas que alguna vez les vendimos un
producto.

Para rentabilizar el esfuerzo realizado buscando clientes y de los

seguimientos hechos.

Para que a partir de un tiempo de trabajo bien hecho ya no tengamos

que estar buscando nuevos clientes.