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GUIDE
ASSOCIATION
&
TRSORERIE
Ce que rvlent les besoins de trsorerie
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SOMMAIRE
1 Introduction............................................................................................................... 4
Trsorerie, vous avez dit trsorerie ?.............................................................................. 4
Pour qui et pourquoi un guide sur la trsorerie.............................................................. 5
2 Quest-ce que la trsorerie ou comment comprendre ses mcanismes............. 6
Le plan de trsorerie....................................................................................................... 6
Le bilan........................................................................................................................... 7
Le Fonds de Roulement (FR) ou cycle dinvestissement............................................... 8
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ou cycle dexploitation................................. 9
3 Typologie des besoins de trsorerie ou comment les dtecter et en identifier

la nature....................................................................................................................... 10
Le besoin ponctuel de trsorerie ou lorsque le fonds de roulement ne couvre pas

suffisamment le besoin en fonds de roulement........................................................... 10
Le besoin structurel de trsorerie ou lorsque linsuffisance de fonds de roulement

cre un dsquilibre financier...................................................................................... 12
Le besoin structurel de trsorerie li un dsquilibre conomique........................... 15
4 Les solutions de financement................................................................................ 19
Tableau rcapitulatif des solutions............................................................................... 19
Focus sur les garanties................................................................................................ 20
5 Dfinitions................................................................................................................ 21
6 Liens utiles............................................................................................................... 23
Ouvrages & Guides...................................................................................................... 23
Financements............................................................................................................... 23
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INTRODUCTION 1
Trsorerie, vous avez dit trsorerie ?
T
rs souvent utilise, la notion de trsorerie recouvre des ralits diffrentes. Dans le langage
courant, il sagit des excdents montaires que lon placeou des rserves de scurit que lon
constitue.
Pour un dirigeant associatif, cette notion pourra voquer le dcouvert bancaire, ou la difficult faire
face une chance (par exemple, les charges sociales).
En fait, la trsorerie lorsquelle est positive reprsente largent disponible (solde en banque et caisse)
lorsquelle est ngative, son montant est celui du solde dbiteur bancaire, cest--dire le dcouvert.
Quelle soit positive ou ngative, la trsorerie est un

rvlateur de la situation conomique et/ou financire
de lassociation.
Personne ne touchera
En effet, la trsorerie est le solde entre les
ma trsorerie ! ressources et les besoins de financement. Il y
a un besoin de trsorerie lorsque ce solde est
ngatif.
Par exemple : Lassociation abc peroit une

subvention de 75 pour un investissement de 100 .
Elle a donc un besoin de financement de 25 . Si elle
ne trouve pas de solutions complmentaires, cela se
traduira par un problme de trsorerie, dans ce cas li
au mauvais financement dun investissement.
Autre exemple: Une association lance une opration

pour laquelle elle doit engager des dpenses. Une
partie des recettes lies cette opration est perue
au moment du lancement, lassociation est alors en excdent de trsorerie. Le solde des recettes est
peru aprs la clture de laction. Elle connait avant ce versement une priode de dficit de trsorerie.
Ces fluctuations sont le fait du cycle dexploitation, cest--dire des dcalages de rythme entre entres
et sorties dargent.
Plusieurs facteurs peuvent tre lorigine de ce dsquilibre. Il faut donc les identifier prcisment pour
apporter une rponse adapte.
Nous allons tenter de lister de manire exhaustive les diffrents scenarii qui amnent la dtrioration
de la trsorerie, leurs symptmes et les solutions mettre en uvre.
Nous allons aussi voir que labsence de problmes de trsorerie nest pas toujours un gage de bonne
sant conomique.
En effet derrire un mme symptme se cachent des ralits de nature trs diffrentes allant du simple
4
pic saisonnier, la crise irrversible en passant par des situations moins graves (dveloppement mal
anticip, structure financire trop faible) quil convient de traiter.
Pour chaque cas de figure, des solutions existent mais il ne faut pas se tromper de remde ! Une
solution inadapte risquerait daggraver la situation: au-del du symptme, un bon diagnostic est donc
ncessaire.
Ce guide a pour ambition de dcrire les principaux mcanismes conduisant former le niveau de
trsorerie, puis de dcrire les diffrents cas de figure que peuvent rencontrer les associations. Pour
chacun de ces cas de figures, la conduite tenir par les dirigeants et les outils mobiliser seront
prciss.
Un rcapitulatif des outils figure en dernire partie.
Pour qui et pourquoi un guide sur la trsorerie ?

Ce guide sadresse:
ux dirigeants et responsables associatifs salaris ou bnvoles confronts la gestion de leur

a
structure et/ou la recherche de financement,
t tous les partenaires amens accompagner, conseiller ou soutenir ces structures: Dispositifs
e
Locaux dAccompagnement (DLA), mcnes, pouvoirs publics, acteurs de lconomie sociale
et solidaire
Ce guide a pour objectif danticiper les besoins de trsorerie en permettant au lecteur de :
omprendre les mcanismes qui gnrent la trsorerie (notions de cycles de financement et

c
dexploitation),
dtecter les signes avant coureurs dun potentiel besoin et en identifier la nature,
trouver la solution de financement approprie.
Suivez le guide !
5
QUEST-CE QUE LA TRSORERIEOU COMMENT
COMPRENDRE SES MCANISMES ? 2
Pour visualiser la situation de trsorerie dune association, deux outils complmentaires sont
ncessaires:
Le plan de trsorerie1
T
out besoin de trsorerie santicipe, ds lors que lon est en mesure de prvoir les dcaissements
et encaissements venir. Un plan de trsorerie qui indique mois par mois les entres et sorties
prvisibles est un bon outil pour constater la situation de trsorerie dune association, anticiper
mais aussi argumenter une demande de financement.
PLAN DE TRSORERIE
Le tableau qui suit est un exemple qui doit ncessairement tre adapt compte tenu des spcificits de chaque structure
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
SOLDE DBUT DE MOIS
ENCAISSEMENTS
RECETTES DACTIVITS
SUBVENTIONS
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
DECAISSEMENTS
SALAIRES NETS
CHARGES SOC.
SALARIALES&PATRONALES
CHARGES DE FONCTIONNEMENT
IMPTS ET TAXES
INVESTISSEMENTS
VARIATIONS
SOLDE DE FIN DE MOIS
Le plan de trsorerie permet de constater et de prvoir le moment o survient la crise. Il permet aussi
dvaluer le montant du pic de trsorerie ngative.
Il constitue un outil indispensable de prvention des risques. En revanche, il ne peut lui seul expliquer
lorigine du besoin de trsorerie.
Pour cela, il est ncessaire de procder une analyse de la structure financire de lassociation.
En analyse financire, la Trsorerie est le solde entrele Fonds de Roulement (FR) et le Besoin en Fonds
de Roulement (BFR). Un fonds de roulement suprieur au besoin en fonds de roulement gnre un
excdent de trsorerie. Quand le besoin en fonds de roulement dpasse le fonds de roulement, la
trsorerie devient ngative.
Pour apprhender ces deux grandeurs, il est ncessaire de se rfrer aux comptes de bilan.
1
Un modle est tlchargeable sur le portail www.solfia.fr, rubrique outils.
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Le bilan
Avec le Compte de rsultat, le bilan est lun des deux documents comptables que les associations
ditent en fin dexercice. Si le premier est le reflet de lactivit conomique sur une priode de 12 mois,
le second :
reflte le patrimoine une date donne, cest--dire ce que possde lassociation cette date,
r etrace lhistorique de lassociation : ce quelle a possd (et amorti), ce quelle a gagn (et
perdu) au fil des ans,
r vle la structure financire cest--dire ce que lassociation possde et comment elle la

financ.
Le bilan comptable est compos de deux parties:
lactif qui rpertorie le patrimoine de lassociation: ses investissements (immobilisations), ses

stocks, ses rentres venir (crances), ses liquidits,
le passif qui retrace les ressources qui financent lactif : les apports durables et permanents de
lassociation (fonds associatifs, subventions dinvestissement), les rserves gnres par
lactivit (rserves rglementaires, report nouveau, rsultat), les prts moyen/long terme
et les dettes court terme.
Cet inventaire est class du plus durable (haut de bilan) au moins stable (bas de bilan). Il est obligatoirement
quilibr.
Il sagit des ressources

durables : apports
Ce sont les biens acquis associatifs, subventions
de manire durable dinvestissement,
(matriels, immobilier...) rsultats dexploitation
cumuls, tout prt
moyen/long terme...
Immobilisations Capitaux
(Investissements permanents
matriels et (Fonds propres,
Il sagit de tous financiers) emprunts...)
les encaissements Ce sont les
en attente : charges
factures mises ou dexploitation
subventions non Dettes (classe 6) non
verses Actif circulant dexploitation rgles la
(Stocks & (Fournisseurs, date de clture
Crances) organismes de lexercice
sociaux)
Dettes
Cest la trsorerie Disponibilits financires<1an Ce sont les avances sur de
immdiatement courtes priodes :
disponible : caisse, dcouvert bancaire,
dpt en banque, cessions de crances,
pargne dblocable produits constats
davance...
7
Le Fonds de Roulement (FR) ou cycle dinvestissement
Pour mettre en uvre ses activits, une association a besoin dinvestir que ce soit sous forme de
matriel de production, de licences ou de dpts de garantie etc.
Le cycle dinvestissement dcrit le processus de financement de ces biens.
Le fonds de roulement est le solde gnr par le cycle dinvestissement.
Soit la diffrence entre les ressources durables mobilises et les immobilisations nettes.
On entend par ressources durables ou capitaux permanents, lensemble des financements stables :
fonds propres + dettes moyen et long terme.
Pour tre labri de tout incident et imprvu, une association doit avoir un fonds de roulement positif qui
doit souvent correspondre plusieurs mois de charges dexploitation.
Pour reprendre lexemple en introduction, si lassociation abc peroit une subvention de 75

pour un achat de 100 , son fonds de roulement est de 25 (schma A).
Si en complment de la subvention de 75 , elle contracte un prt de 30 , son fonds de roulement sera

de 75+30 = 105-100 = 5 (schma B).
Capitaux Immo
permanents Nettes
Immo Capitaux
Nettes permanents
= FR ngatif = FR positif
Schma A Schma B
8
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ou cycle dexploitation
Le cycle dexploitation dcrit le processus de financement des besoins dexploitation. Plus prcisment,
lors dun exercice comptable, il existe des dcalages:
entre la production et la vente ce qui ncessite des stocks ou encours,
ntre la facturation des biens et services ou lappel de fonds dune subvention et les
e
encaissements,
ntre les dpenses et leur paiement effectif, soit les dettes dexploitation (fournisseurs et
e
organismes fiscaux et sociaux).
Le besoin en fonds de roulement rsulte de ces dcalages entre encaissements et dcaissements.
Par exemple, lassociation abc a besoin dun stock de 10 et elle attend 60 de paiement clients et
20 de paiement dune subvention. Ses fournisseurs lui accordent un crdit de 30 et elle a 40 de
dettes sociales. Son besoin en fonds de roulement slve (10+60+20)-(30+40) = 20 (schma C).
Si en plus des dettes sociales, elle contracte 30 de dettes fiscales, son BFR sera de (10+60+20)-
(30+40+30) = - 10 (schma D).
Dettes Actif
< 1 an circulant
Actif Dettes
circulant < 1 an
= BFR positif = BFR ngatif
Schma C Schma D
A savoir :
Lorsque le BFR est positif: il sagit dun besoin financer.

Lorsque le BFR est ngatif: il sagit dune ressource en financement.

Toutefois, il faut sinterroger sur lorigine des dettes lorigine de cette ressource.

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TYPOLOGIE DES BESOINS DE TRSORERIE OU COMMENT
LES DTECTER ET EN IDENTIFIER LA NATURE 3
I - Le besoin ponctuel de trsorerie ou lorsque le fonds de roulement

ne couvre pas suffisamment le besoin en fonds de roulement
re les
Lu tton s co nt
orer ie
pi cs de trs
ngative !
BFR positif
Schma 1 FR positif
= trsorerie
positive
D
ans ces cas-l, lassociation a des besoins de trsorerie qui ne sont lis ni lquilibre du modle
conomique ni la structuration financire.
Nanmoins, des pics de trsorerie ngative peuvent survenir, si le fonds de roulement ne couvre pas
sur toute lanne les besoins du cycle dexploitation (dlais de paiement des crances, rotation des
stocks).
Cela peut tre le rvlateur de diffrentes situations. Nous retiendrons ici deux cas de figure: leffet de
saisonnalit et le changement du modle conomique.
Situation 1: Leffet de saisonnalit

On constate que :
le BFR et le FR sont stables, dune anne sur lautre,
la structure des charges et des produits volue peu,
malgr cela, lassociation un moment donn rencontre des difficults honorer ses charges,
les charges financires sont importantes (ratio charges financires/dettes financires > 5%).
Quest-ce que cela rvle?
Lassociation ne rencontre pas de difficults conomiques et ses comptes ne rvlent pas de
10
dsquilibres financiers, nanmoins en cours danne, elle est amene avoir des besoins en
trsorerie.
Cela rvle bien souvent que les encaissements (subventions, mais aussi chiffre daffaires ou
quivalent) ne sont pas rguliers et linaires sur lanne, lassociation a recours au dcouvert,
souvent cher.
Que faire?
Lassociation a diffrentes solutions:
Renforcer ses fonds propres, si cette saisonnalit est rcurrente,
Mobiliser des crdits court terme auprs de sa banque: suivant les cas il pourra sagir de crdits
de campagne, notamment si les priodes de rupture de trsorerie sont bien identifies et de dure
limite, ou crdits court terme dans le cadre de cessions de crances si les subventions attendues
sont bien identifies et attendues une date dtermine. La ralisation dun plan de trsorerie
prvisionnel prcis est alors dune grande utilit car il permettra de vrifier le rythme des ruptures de
trsorerie prvoir et le montant des pics ngatifs. Ces informations permettront de dialoguer avec
la banque afin de trouver la meilleure solution,
En complment de ces concours court terme, il peut tre utile de ngocier des dlais de paiements
auprs des fournisseurs.
Situation 2: Le changement de modle conomique

On constate que :
le FR est stable et positif,
les stocks et/ou en cours augmentent,
les produits sont stables,
les charges fixes diminuent au profit des achats.
A niveau dactivit quivalent, les stocks augmentent et la structure des charges volue: par exemple
les salaires diminuent et les achats de marchandises ou la sous-traitance augmentent.
Lassociation a externalis sa production ou la ralisation de certaines prestations, cela se traduit

par une augmentation de stocks et/ou en cours quil faut rgler avant quils se traduisent en rentre
dargent.
Que faire?
La structure doit augmenter ses capitaux permanents dfaut de ngociation avec les fournisseurs,
afin de rajuster sa structure financire la nouvelle donne.
11
ii - Le besoin structurel de trsorerie ou lorsque linsuffisance de
fonds de roulement cre un dsquilibre financier
Ces situations sont distinguer des prcdentes car ce ne sont pas seulement des fluctuations du
cycle dexploitation au cours de lanne qui crent un besoin de trsorerie, mais cest bien la structure
financire globale qui rend lassociation fragile : le fonds de roulement ne couvre plus le besoin en
fonds de roulement. La trsorerie est structurellement ngative. Lassociation doit contracter des dettes
financires court terme de manire rcurrente voir permanente, ce qui peut revenir cher et annule toute
marge de manuvre.
FR positif
Schma 2 BFR positif
= trsorerie
ngative
On dtaillera ici deux situations, lautofinancement dinvestissement et la crise de croissance.
Situation 3: Lautofinancement dinvestissements

On constate que :
le compte de rsultat est quilibr,
les immobilisations ont augment,
les capitaux permanents sont rests stables, donc le fonds de roulement a diminu.
Lassociation a investi sans mobiliser de financements externes (subventions dinvestissement ou

emprunts). En autofinanant ses investissements, elle a entam son fonds de roulement.
Le fonds de roulement ne permet plus de financer le cycle dexploitation, lassociation a donc
structurellement des besoins de trsorerie.
Que faire?
Dans un tel cas de figure, le recours des crdits de trsorerie, mme ngocis ne rsout pas le
problme sur le fonds: il faut reconsolider la structure financire, et retrouver un fonds de roulement
positif. Pour cela, il faut imprativement:
augmenter les capitaux permanents par un nouvel apport extrieur ou par un crdit de fonds de
roulement auprs de la banque,
12
dgager des excdents dexploitation de manire renforcer les fonds propres dans la dure,
si cest encore possible, faire financer rtrospectivement ses investissements par une banque
(les subventions dinvestissement tant gnralement accordes a priori et non a posteriori).
Situation 4: La crise de croissance

Cest la situation dans laquelle lassociation dveloppe son activit rapidement, sans avoir suffisamment
consolid son socle financier.
On constate alors que :
les produits dexploitation augmentent,
lactif circulant augmente,
le fonds de roulement reste stable et ne couvre donc plus le besoin en fonds de roulement.
La croissance des produits dexploitation (chiffre daffaires + subventions) se traduit mcaniquement
par une croissance des stocks et une augmentation des crances car lassociation met plus de
factures ou attend plus de subventions.
Elle na plus de trsorerie pour payer ses charges courantes, qui ont galement augment.
Que faire?
Un simple relais de trsorerie (par exemple ngoci avec la banque) pourrait tre utile dans un premier
temps mais ne rsoudra pas le problme sur le fond.
Lassociation doit renforcer son fonds de roulement en proportion de laugmentation du besoin en

fonds de roulement. Elle doit augmenter ses capitaux permanents, soit en contractant un prt moyen
terme afin de restructurer son endettement court terme, soit en renforant ses fonds propres par un
nouvel apport.
Situation 5: gestion inadapte Pour en savoir plus :

On constate que : Pour en savoir plus sur la question
des fonds propres, se rfrer au guide
lactif circulant augmente, lassociations et fonds propres dit
par le CNAR Financement, tlchargeable
les produits dexploitation sont stables. sur le portail www.solfia.org.
A niveau dactivit quivalent (les produits et charges naugmentent pas), une des trois variables du
cycle dexploitation (stocks, crances ou dettes dexploitation) se dgrade, gnrant une croissance
du besoin en fonds de roulement.
13
Il faut alors analyser:
les dlais de paiement des crances clients (crances clients/chiffre daffaires * 365) et des subventions
(crances sur subventions/subventions * 365)
i ces dlais (ou un de ces dlais) ont augment: sagit-il dun risque clients venir? dune dgradation
S
des relations partenariales ou de retards de facturation qui conditionnent le versement de soldes de
subventions ?
les dlais de paiement fournisseurs (dettes fournisseurs/achats *365)
i ce dlai diminue, sinterroger sur la/les cause(s) : est-ce un retour des dlais normaux de
S
paiement (ce qui est plutt bon signe)? est-ce un changement de fournisseur? est-ce une dgradation
de la relation fournisseur?
le dlai de rotation des stocks (stocks/chiffre daffaires*365)
i ce dlai augmente : il est ncessaire de sinterroger sur les invendus, les relations fournisseurs,
S
la gestion des stocks ou les projets venir (par exemple, lassociation anticipe une croissance des
ventes et stocke en prvision).
Que faire?
Si les facteurs sont internes, c'est--dire du ressort de la gestion: il faut rinterroger lorganisation
en matire danticipation des achats, de facturation ou de mobilisation des subventions. Une
rationalisation, la ngociation dacomptes plus importants, la mise en place dun systme de relances
systmatiques peuvent parfois suffire diminuer le besoin en fonds de roulement.
Si les facteurs sont externes, c'est--dire du ressort du relationnel : il faut interroger les relations
clients ou partenaires. Si elles savrent rassurantes, Il est possible de mettre en place des solutions
daffacturage, de cession de crances type Dailly ou de crdit fournisseurs.
Cas particuliers o le besoin en fonds de roulement dgage structurellement de la

trsorerie
On constate que :
le besoin en fonds de roulement est ngatif,
les dettes dexploitation sont contenues dans des dlais conventionnels (maximum 60 jours pour les
fournisseurs, 25 jours pour les salaires et 100 jours pour les dettes sociales et fiscales).
Linsuffisance du fonds de roulement est en partie finance par la trsorerie que dgage le besoin en
fonds de roulement.
Lassociation, sans avoir sendetter auprs des fournisseurs et organismes sociaux, a un cycle
dexploitation qui gnre de la trsorerie. Cest gnralement le cas lorsque les actions sont payes
avant leurs ralisations ou que les usagers rglent les prestations en avance.
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Ces situations peuvent tre dangereuses quand un besoin en fond de roulement ngatif masque en
partie la gravit dune situation. Un changement du rythme des encaissements qui rendrait le besoin
en fond de roulement positif risquerait de dgrader brutalement la trsorerie.
Que faire?
On considrera que le BFR est positif et on se rfrera aux situations 5 ou 6 si le compte de rsultat
est quilibr, aux situations suivantes si le compte de rsultat est dficitaire.
iii - Le besoin structurel de trsorerie li un dsquilibre conomique

Au-del de dsquilibres financiers lis linsuffisance du fonds de roulement, lassociation rencontre
des difficults conomiques. Les dficits dexploitation accentuent le dsquilibre.
Situation 6: Les difficults conomiques

Les dficits dexploitation enregistrs au passif du bilan entament les fonds propres. On
analysera:
la rcurrence des pertes : sont-elles ponctuelles ou structurelles ? on pourra, par exemple, observer
depuis combien dexercices le report nouveau est ngatif,
les fonds propres sont-ils encore positifs ? quelle est limportance du dficit dexploitation ?
Lampleur des difficults peut tre schmatise ainsi:
R positif
F
Difficults Reports nouveau en baisse depuis 2/3 exercices max.

ponctuelles
R faible voir ngatif (> 20% bilan)

F
Difficults Reports nouveau en baisse depuis 2/3 exercices max.
structurelles
FR < 20% du bilan et ngatif depuis plusieurs exercices
Structures en eports nouveau en baisse (voir ngatifs) depuis

R
danger plusieurs exercices.
15
En fonction du degr de gravit et de lorigine des difficults, avant toute recherche de solution
financire, il faudra btir des hypothses de redressement crdibles pour rassurer et convaincre
les ventuels partenaires financiers susceptibles de renforcer les capitaux permanents et les fonds
propres.
Que faire?
Dans le cas des difficults ponctuelles:
ngocier des cessions de crances dans lattente du retour lquilibre,
organiser des tours de table financiers afin de renforcer les capitaux permanents.
Dans le cas des difficults structurelles:
revoir et faire valider le modle conomique, un accompagnement extrieur peut tre ncessaire (DLA,
fdration associative, consultants),
partir des dcisions prises pour organiser le redressement, organiser un premier tour de table financier
avec les partenaires publics afin de restaurer les fonds propres.
Structure en danger :
se rapprocher des dispositifs de soutien aux entreprises en difficult, envisager lhypothse dune
cessation de lactivit.
Tmoignage : financire est sous perfusion bancaire :

Confluences est un lieu culturel intermdiaire Dailly et autorisations de dcouvert comblent
pluridisciplinaire implant dans lEst Parisien. les besoins de trsorerie de lordre de
Fonctionnant quasi-exclusivement avec des 100/120 K par an inhrents aux dlais de
subventions, ayant un train de vie confortable et versement des subventions.
gre sans culture du rsultat, lassociation
na jamais constitu de rserves. Si ce soutien a t indispensable la poursuite
de lactivit, il nest pas gratuit.
En 2007, lannulation in extremis dun projet se
traduit par une importante perte : il nen faut Aprs cette priode de cure ncessaire,
pas plus pour provoquer une crise financire lassociation dsire se dvelopper, mais les
amenant le Commissaire aux Comptes lancer frais financiers cannibalisent cette pers
une procdure dalerte. pective : les rsultats financiers entamant
les excdents dexploitation, lassociation ne
Les administrateurs prennent la mesure de la reconstitue pas ses fonds propres, son fonds
situation : nouvelle direction, rduction des de roulement demeure ngatif pour un BFR
charges, alertes des financeurs, refonte du qui aurait tendance crotre.
projet et de sa stratgie.
Aujourdhui, elle entame donc une restruc
Si la situation conomique se restaure, avec turation financire afin de restaurer son fonds
la confiance des partenaires, la situation de roulement.
16
Situation 7: la spirale de lendettement court terme
On constate que :
le besoin en fonds de roulement est ngatif,
les dlais de rglement des dettes sont au-del des dlais conventionnels.
Lassociation sendette auprs de ses fournisseurs et des organismes sociaux et fiscaux pour faire
face son insuffisance de fonds propres. Il y a un risque de cessation des paiements.
A savoir :
Ds quune structure ne peut honorer une dette, ses reprsentants lgaux (le prsident
dans le cadre dune association) ont lobligation de faire une dclaration de cessation
des paiements dans les 45 jours auprs du tribunal comptent (le TGI pour les
associations).
Dans un tel cas, la responsabilit personnelle du dirigeant est engage. Un tiers crancier
peut dclarer ltat de cessation des paiements.
Se rfrer au guide dit par le Comit de Bassin dEmploi Lille Mtropole Anticiper et
grer une crise financire dans une association .
Que faire?
Des mesures de redressements simposent:
tablir un plan de trsorerie,
ngocier des dlais contractuels avec les cranciers et les fournisseurs,
avertir sa banque,
acclrer le recouvrement de ses crances,
avertir les partenaires, et ventuellement mobiliser des subventions exceptionnelles.
Ces mesures peuvent permettre de donner lassociation le temps suffisant pour tablir un plan de
redressement.
Si aucune de ces solutions ne se traduit par une rentre de trsorerie dans les 45 jours ou si un plan de
redressement raliste ne peut tre envisag :
entamer une procdure collective.
17
Tableau rcapitulatif
SAISONNALIT
Solutions de crdit
Le cycle dexploitation
court terme
varie fortement au
BESOINS PONCTUELS cours de lexercice
Le FR ne couvre pas
suffisamment le BFR MODIFICATION DU
MODLE
Lexploitation est CONOMIQUE
Renforcer les capitaux
quilibre permanents
Un ou plusieurs
Crdits court terme
paramtres sont
modifis au cours de
lexercice
Renforcer les
capitaux permanents
AUTOFINANCEMENT Recourir au crdit

DES moyen terme pour
INVESTISSEMENTS les investissements
Trouver de
nouveaux apports
BESOINS STRUCTURELS
Renforcer le FR
CRISE DE CROISSANCE
Le FR ne couvre plus le
BFR Apports externes
La croissance de
lactivit gnre une
Lexploitation est Dgager du
croissancedu BFR
quilibre rsultat
Mieux ngocier
MODES DE GESTION avec les fournisseurs
INADAPTS
Mettre en place
Les encaissements et une structure
dcaissements sont mal performante de
matriss relance client ou
subvention
DSQUILIBRE
CONOMIQUE
Les solutions de
Le modle conomique refinancement
La structure financire
ne fonctionne plus. Le structurelles ou court
est dsquilibre
besoin de trsorerie terme ne peuvent tre
(FR<BFR)
nest quun symptme quun lment du plan
de redressement
Lexploitation est
dficitaire
18
LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT 4
Tableau rcapitulatif des solutions
Dans quel Sous quelle

Qui ?
cas ? forme ?
Renforcement des capitaux permanents
Augmentation du fonds Partenaires publics, associations

Fonds propres insuffisants associatif amies , dons...
en cas de croissance
dactivit
en priode de transaction
conomique Apports en comptes courants Idem
en cas de saisonnalit
Prts participatifs Socits dinvestissement : IDES, SIFA...
Apports avec droit de reprise France Active, fondations
Augmentation du fonds Partenaires publics, associations

associatif amies , dons,...
Restructuration des fonds

Apports en comptes courants Idem
propres (avec plan de
redressement crdible)
Prts participatifs Socits dinvestissement : IDES, SIFA...
Exemple : FDI consolidation pour les

Subventions cibles structures dinsertion conventionnes par
lEtat
Restructuration des dettes
moyen et long terme
Apports avec droit de reprise Apports avec droit de reprise
Fondations, Etat, Collectivits

Finacement rtroactif Subventions
(gnralement prfrent donner leur
dinvestissements dinvestissements
accord en amont de lachat)
Prt MLT Banques

Restructuration dettes court
terme
Prt MLT Banques
Allongement ponctuel du Cessions de crances (Dailly,
Banques
Apports en
cycle dexploitation affacturage...)

trsorerie
Saisonnalit de lactivit Crdits de campagne Banques
Crdits court terme (prts

Dans lattente de solutions
< 12 mois, dcouverts Banques
structurantes
autoriss)
19
Focus sur les garanties
D
u fait de la spcificit de leur gouvernance (des responsables juridiques lus et bnvoles et des
directeurs salaris sous la responsabilit du bureau) les associations noffrent pas de garanties
personnelles aux tablissements bancaires.
Nanmoins, les banques sont des partenaires incontournables de lassociation, car dans bien des
situations voques dans ce guide, elles apportent des solutions.
Pour en faciliter laccs, des organismes ont dvelopp des garanties destines tant lemprunt moyen
long terme quau crdit court terme.
je vois un guide,
Et quelles un guide de
garanties trsorerie !
offrez- vous ?
La garantie demprunt bancaire
Des organismes se portent garant sur une partie dun prt bancaire dune dure allant de 2
7 ans en lieu et place des dirigeants.
Plusieurs socits de garantie spcialises existent : France Active Garantie, la Sogama...
Les garanties de concours court terme
Plus rares, les garanties de concours court terme, facilitent la mise en place de lignes de
crdit infrieures 24 mois, lorsquune association attend des paiements qui peuvent tre
trats dans le cadre de la Loi Dailly.
Cest le cas de la garantie de prfinancement des subventions de Sogama ou de Cap Trso

de France Active.
Cela permet de bnficier de solutions de trsorerie contractualises et scurises.
20
DFINITIONS 5
Nombres de dfinitions sont issues du site Pour tre considres comme dues, elles doivent
www.solfia.org avoir fait lobjet dun accord pralable ou dune
notification.
Affacturage
Il existe 3 types de crances:
Laffacturage est une technique de recouvrement
de crances consistant sous-traiter la relance les crances clients, qui sont les rglements
des factures et paiements de conventions un de factures en attente la date de clture des
tablissement de crdit spcialis. Cette solution a comptes,
un cot (et peut ventuellement tre dommageable
aux relations avec certains partenaires) mais cest les crances sur subventions, qui sont les
une relle garantie contre les impays. subventions ou soldes de subvention notifis et
non verss,
Besoin en fonds de roulement
les autres crances qui regroupent tous les autres
Le besoin en fonds de roulement ou BFR est d aux paiements en attente, dans le secteur associatif
dcalages de trsorerie dans lexploitation. Il se cela peut tre le remboursement de trop perus
calcule en soustrayant les besoins de financement auprs des organismes sociaux et fiscaux ou
(valeurs des stocks + factures clients non rgles + des avances consenties des salaris.
subventions notifies non verses) des ressources
de financement (factures de fournisseurs non Crdit de campagne
rgles et dettes sociales et fiscales).
Le crdit de campagne est un crdit accord
Capitaux Permanents pour une dure limite pour financer son cycle
dexploitation : dpenses lies la production,
Il sagit de lensemble des ressources durables stocks etc. lorsque lactivit est saisonnire.
(cest--dire plus dun an) : les fonds propres + Par exemple, pour une activit de tourisme, un
les dettes moyen et long terme. Les Capitaux crdit de campagne sera accord pour les frais
permanents ont vocation financer les emplois de reprage et rservation, dans lattente des
durables. Ils permettent la constitution dun fonds encaissements de la saison.
de roulement.
Codechef
Cession de crance
La Codechef ou ex commission des chefs de
La cession de crance est un crdit court terme services financiers des principaux organismes
accord en relais de paiements en attente. sociaux et fiscaux (URSAFF, administration fiscale
Ces paiements doivent tre valids ou notifis par et Assedic) examine les demandes de reports
le crancier. En contrepartie la crance est cde de paiement des dettes sociales et fiscales.
la banque. Acceptes, elles donnent lieu un chancier
La forme la plus rpandue de cession de crance unique allant de 12 24 mois.
dans le secteur associatif est celle dite de la
Dailly. Dispositif Local dAccompagnement
Crances Le DLA est un dispositif national dclin dans

chaque dpartement. Cr par la Caisse des
Les crances sont des sommes dues par des Dpts et le ministre du Travail, il sadresse
tiers. aux associations employeuses. A lissue dun
21
diagnostic de leur situation, il mobilise des consul un gage de prennit.
tants afin de les aider dans leur consolidation/
dveloppement. Immobilisations
Fonds de roulement Lactif immobilis est lensemble des biens qui ont
vocation rester dans lassociation de manire
Cette notion danalyse financire dsigne la durable. Ils se composent des immobilisations
diffrence entre les ressources de longue dure corporelles (terrains, constructions, matriels),
de lassociation (ses fonds propres et ses dettes des immobilisations incorporelles (brevets,
financires moyen et long terme) et ses emplois logiciels) et des immobilisations financires
de longue dure, cest--dire ses immobilisations. (participations, titres, dpts de garantie).
Pour tre en bonne sant financire, une
association devrait avoir un fonds de roulement Les immobilisations brutes sont les immobilisations
positif et suffisant pour couvrir son besoin en fonds leur valeur initiale (cot dachat). Les immo
de roulement (BFR). bilisations nettes sont les immobilisations estimes
la date du bilan (valeur amortissement).
Fonds propres
Procdures collectives
Comptablement, les fonds propres sont constitus
par les fonds associatifs, le report nouveau, Les procdures collectives permettent dadminis
le rsultat de lexercice et les subventions trer le fonctionnement dune structure en difficult.
dinvestissement affectes des biens non Mises disposition des associations par le
renouvelables. Ils reprsentent donc avec les Tribunal de Grande Instance, ces procdures
dettes moyen et long terme, les ressources long rassemblent les cranciers et les privent du droit
terme de lassociation. Avoir des fonds propres dagir individuellement.
positifs et suprieurs lactif immobilis est donc
Il y a 5 procdures collectives:
Ncssit dun
Solutions possibles Solutions possibles
accompagnement Pas de solutions
dans les 45 jours sans chances
long
Mandat ad hoc Conciliations Redressement judiciaire Liquidation
Plan de sauvergarde
22
LIENS UTILES 6
OUVRAGES & GUIDES
Le besoin de trsorerie
Collection les clefs de la banque dit par la Fdration Bancaire Franaise
Associations et fonds propres

CNAR Financement
Anticiper et grer une crise financire dans une association

Comits de Bassin demploi de larrondissement de Bthune et de Lille Metropole
FINANCEMENTS
France Active (www.franceactive.org) est une association loi 1901 cre en 1988. Elle a cr et fdre
un rseau de Fonds Territoriaux qui ont pour mission de lutter pour linsertion par lconomique en
apportant aux porteurs de projet un accs au crdit, une expertise et un soutien financier (garanties sur
emprunts bancaires et apports en fonds propres).
Le CNAR Financement port par France Active a pour principales missions daider ladaptation
de loffre de financement aux spcificits des projets dconomie solidaire, dappuyer et de conseiller
les rseaux et fdrations associatives, ainsi que de diffuser une culture de la gestion financire et du
financement auprs des dirigeants associatifs et de leurs partenaires.
Solfia (www.solfia.org) est un portail Internet ddi aux associations qui souhaitent sinformer sur la
recherche de financements et laccompagnement.
Que vous vous interrogiez sur la nature de vos besoins, que vous recherchiez de nouveaux partenaires
financiers, que vous souhaitiez vous faire accompagner, SOLFIA vous propose un ensemble de fiches-
outils pour vous guider dans votre rflexion et vos recherches.
23
Le CNAR Financement est soutenu par:
Le graphisme de ce guide a t ralis par Barbara Gerome,

barbara.gerome@wanadoo.fr

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Titres liés

GUIDE

Trsorerie, vous avez dit trsorerie ?.............................................................................. 4

Pour qui et pourquoi un guide sur la trsorerie.............................................................. 5

2 Quest-ce que la trsorerie ou comment comprendre ses mcanismes............. 6

Le Fonds de Roulement (FR) ou cycle dinvestissement............................................... 8

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ou cycle dexploitation................................. 9

3 Typologie des besoins de trsorerie ou comment les dtecter et en identifier

Le besoin ponctuel de trsorerie ou lorsque le fonds de roulement ne couvre pas

Le besoin structurel de trsorerie ou lorsque linsuffisance de fonds de roulement

Le besoin structurel de trsorerie li un dsquilibre conomique........................... 15

4 Les solutions de financement................................................................................ 19

Tableau rcapitulatif des solutions............................................................................... 19

Focus sur les garanties................................................................................................ 20

Ouvrages & Guides...................................................................................................... 23

Quelle soit positive ou ngative, la trsorerie est un

Par exemple : Lassociation abc peroit une

Autre exemple: Une association lance une opration

Un rcapitulatif des outils figure en dernire partie.

Pour qui et pourquoi un guide sur la trsorerie ?

 ux dirigeants et responsables associatifs salaris ou bnvoles confronts la gestion de leur

Ce guide a pour objectif danticiper les besoins de trsorerie en permettant au lecteur de :

 omprendre les mcanismes qui gnrent la trsorerie (notions de cycles de financement et

trouver la solution de financement approprie.

SOLDE DE FIN DE MOIS

r vle la structure financire cest--dire ce que lassociation possde et comment elle la

Le bilan comptable est compos de deux parties:

lactif qui rpertorie le patrimoine de lassociation: ses investissements (immobilisations), ses

Il sagit des ressources

Le cycle dinvestissement dcrit le processus de financement de ces biens.

Le fonds de roulement est le solde gnr par le cycle dinvestissement.

Pour reprendre lexemple en introduction, si lassociation abc peroit une subvention de 75

Si en complment de la subvention de 75 , elle contracte un prt de 30 , son fonds de roulement sera

entre la production et la vente ce qui ncessite des stocks ou encours,

Le besoin en fonds de roulement rsulte de ces dcalages entre encaissements et dcaissements.

= BFR positif = BFR ngatif

Lorsque le BFR est ngatif: il sagit dune ressource en financement.

I - Le besoin ponctuel de trsorerie ou lorsque le fonds de roulement

Situation 1: Leffet de saisonnalit

le BFR et le FR sont stables, dune anne sur lautre,

la structure des charges et des produits volue peu,

Quest-ce que cela rvle?

Lassociation ne rencontre pas de difficults conomiques et ses comptes ne rvlent pas de

Lassociation a diffrentes solutions:

Renforcer ses fonds propres, si cette saisonnalit est rcurrente,

Situation 2: Le changement de modle conomique

le FR est stable et positif,

les stocks et/ou en cours augmentent,

les produits sont stables,

les charges fixes diminuent au profit des achats.

Quest-ce que cela rvle?

Lassociation a externalis sa production ou la ralisation de certaines prestations, cela se traduit

Schma 2 BFR positif

On dtaillera ici deux situations, lautofinancement dinvestissement et la crise de croissance.

Situation 3: Lautofinancement dinvestissements

le compte de rsultat est quilibr,

les immobilisations ont augment,

Quest-ce que cela rvle?

Lassociation a investi sans mobiliser de financements externes (subventions dinvestissement ou

ux dirigeants et responsables associatifs salaris ou bnvoles confronts la gestion de leur

omprendre les mcanismes qui gnrent la trsorerie (notions de cycles de financement et

trouver la solution de financement approprie.

r vle la structure financire cest--dire ce que lassociation possde et comment elle la

lactif qui rpertorie le patrimoine de lassociation: ses investissements (immobilisations), ses

entre la production et la vente ce qui ncessite des stocks ou encours,

le BFR et le FR sont stables, dune anne sur lautre,

la structure des charges et des produits volue peu,

Lassociation ne rencontre pas de difficults conomiques et ses comptes ne rvlent pas de

Renforcer ses fonds propres, si cette saisonnalit est rcurrente,

le FR est stable et positif,

les stocks et/ou en cours augmentent,

les produits sont stables,

les charges fixes diminuent au profit des achats.

Lassociation a externalis sa production ou la ralisation de certaines prestations, cela se traduit

le compte de rsultat est quilibr,

les immobilisations ont augment,

Lassociation a investi sans mobiliser de financements externes (subventions dinvestissement ou

les produits dexploitation augmentent,

lactif circulant augmente,

Lassociation doit renforcer son fonds de roulement en proportion de laugmentation du besoin en

les dlais de paiement fournisseurs (dettes fournisseurs/achats *365)

le dlai de rotation des stocks (stocks/chiffre daffaires*365)

le besoin en fonds de roulement est ngatif,

R faible voir ngatif (> 20% bilan)

FR < 20% du bilan et ngatif depuis plusieurs exercices

Structures en eports nouveau en baisse (voir ngatifs) depuis

ngocier des cessions de crances dans lattente du retour lquilibre,

le besoin en fonds de roulement est ngatif,

tablir un plan de trsorerie,

ngocier des dlais contractuels avec les cranciers et les fournisseurs,

acclrer le recouvrement de ses crances,

avertir les partenaires, et ventuellement mobiliser des subventions exceptionnelles.

entamer une procdure collective.