MS Project para Gerenciamento de

Projetos

1
 Direitos desta edio reservados

A Voitto Treinamento e Desenvolvimento

www.voitto.com.br

Superviso editorial: Thiago Coutinho de Oliveira

Preparao de texto: Jos Gabriel Baronto Couto Nagata

Verso 07

PROIBIDA A REPRODUO

Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou

mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes sem a permisso,
por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98.

2
Sorte o que acontece quando a preparao encontra a
oportunidade.
Elmer Letterman

3
1 INTRODUO AO GERENCIAMEN TO DE PROJETOS...........................................................................................6
1.1 O QUE PROJETO?..................................................................................................................................................6
1.2 O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ...............................................................................................................6
1.3 O GERENTE DO PROJETO .........................................................................................................................................7
1.4 PARTES INTERESSADAS ............................................................................................................................................7
1.5 POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM? .......................................................................................................................8
1.6 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO................................................................................................................................8
1.7 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................9
1.8 REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................................................................9
1.9 GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS ........................................................................................................................ 11
1.10 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS ..................................................................................................................... 11
1.11 ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) ...................................................................................................................... 12
1.12 PROJETO X PROCESSO ........................................................................................................................................ 12
1.13 ESTRUTURA O RGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 13
2 INTRODUO AO MS PROJECT ........................................................................................................................... 16
2.1 GUIA T AREFA ....................................................................................................................................................... 16
2.2 GUIA RECURSO .................................................................................................................................................... 24
2.3 GUIA RELATRIO ................................................................................................................................................. 25
2.4 GUIA PROJETO ..................................................................................................................................................... 26
2.5 GUIA EXIBIO .................................................................................................................................................... 27
3 GERENCIAMEN TO DA INTEGRAO DO PROJETO .......................................................................................... 28
3.1 DESENVOLVER TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ................................................................................................. 29
3.2 DESENVOLVER PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 29
3.3 O RIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO ................................................................................................. 29
3.4 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO ........................................................................................... 30
3.5 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS ................................................................................................ 30
3.6 ENCERRAR PROJETO OU FASE ................................................................................................................................ 31
4 GERENCIAMEN TO DO ESCOPO ............................................................................................................................ 32
4.1 ESCOPO DO PRODUTO X ESCOPO DO PROJETO ...................................................................................................... 32
4.2 COLETAR OS REQUISITOS ...................................................................................................................................... 32
4.3 DEFINIR ESCOPO .................................................................................................................................................. 33
4.4 CRIAR EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO)................................................................................................. 33
4.5 VERIFICAR O ESCOPO............................................................................................................................................ 44
4.6 CONTROLAR O ESCOPO ........................................................................................................................................ 44
5 GERENCIAMEN TO DO TEMPO ............................................................................................................................. 44
5.1 DEFINIR AS ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 44
5.2 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES................................................................................................................................. 45
5.3 ESTIMAR AS DURAES DA ATIVIDADE................................................................................................................... 52
5.4 ESTIMAR OS RECURSOS DA ATIVIDADE ................................................................................................................... 56
5.5 DESENVOLVER CRONOGRAMA .............................................................................................................................. 69
6 GERENCIAMEN TO DOS CUSTOS DO PROJETO .................................................................................................. 71
6.1 ESTIMAR CUSTOS ................................................................................................................................................. 71
6.2 DETERMINAR O RAMENTO .................................................................................................................................. 82
6.3 CONTROLAR CUSTOS ............................................................................................................................................ 87
7 GERENCIAMEN TO DA QUAL IDADE ..................................................................................................................... 93
7.1 PLANEJAR A QUALIDADE ....................................................................................................................................... 94
7.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE................................................................................................................. 100
7.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE ................................................................................................................ 105

4
8 GERENCIAMEN TO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ..................................................................... 107
8.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 108
8.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ...................................................................................................................... 109
8.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO.................................................................................................................. 109
8.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO ...................................................................................................................... 110
9 GERENCIAMEN TO DAS COMUNICAES DO PROJETO................................................................................ 112
9.1 I DENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................................ 113
9.2 PLANEJAR AS COMUNICAES............................................................................................................................. 114
9.3 DISTRIBUIR INFORMAES.................................................................................................................................. 114
9.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS ..................................................................................... 115
9.5 REPORTAR DESEMPENHO.................................................................................................................................... 115
10 GERENCIAMEN TO DOS RISCOS DO PROJETO ............................................................................................... 117
10.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS........................................................................................................ 117
10.2 I DENTIFICAR OS RISCOS..................................................................................................................................... 117
10.3 REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS..................................................................................................... 119
10.4 REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS .................................................................................................. 120
10.5 PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS..................................................................................................................... 126
10.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS .............................................................................................................. 127
11 GERENCIAMEN TO DAS AQUISIES DO PROJETO...................................................................................... 127
11.1 PLANEJAR AS AQUISIES................................................................................................................................. 128
11.2 REALIZAR AS AQUISIES.................................................................................................................................. 129
11.3 ADMINISTRAR AS AQUISIES........................................................................................................................... 129
11.4 ENCERRAR AQUISIES .................................................................................................................................... 130

5
1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

1.1 O que projeto?

De acordo com o PMBOK 4 edio, um projeto um esforo temporrio empreendido para

criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
O fator temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final definidos.
Quando mencionado que um projeto cria entregas exclusivas, podemos entender que so
produtos (um item final ou um item componente de outro item) produzidos, a capacidade de
realizar servios (por exemplo, funes de negcios), resultados finais (como documentos, por
exemplo, gerados em projetos de pesquisa que geram conhecimentos).
A elaborao progressiva uma caracterstica do plano de projeto que ocorre no decorrer do
ciclo de vida do projeto, dado o seu potencial de mudana. Elaborao progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser
descrito de maneira geral no incio do projeto, e se tornar mais explcito e detalhado
conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e
das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo.

1.2 O que Gerenciamento de Projetos?

Conforme o PMBOK, Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes
grupos de processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel
pela realizao dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:

Identificao dos requisitos.

Balanceamento as restries conflitantes (porm sem limitar-se) de qualidade, escopo,
tempo, custo, recursos e risco.
Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das diversas
partes interessadas (stakeholders) medida que o projeto planejado e realizado.

As organizaes realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos, podendo ser

classificado como projeto ou operaes. As operaes so uma funo organizacional que
realizam a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um
servio competitivo, como, por exemplo, operaes de fabricao ou contabilidade. Os
projetos e as operaes compartilham as seguintes caractersticas:

So realizados por pessoas;

So limitados por restries, incluindo restries de recursos;
So planejados, executados, monitorados e controlados;
Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratgicos.

6
Os projetos e as operaes diferem principalmente no fato de que as operaes so contn uas
e produzem produtos, servios ou resultados repetitivos, enquanto os projetos so
temporrios e exclusivos.

1.3 O Gerente do Projeto

Os gerentes de projetos so designados pela organizao executora para atingir os objetivos

do projeto. Vale ressaltar que gerente do projeto, aqui, no o nome de um ttulo formal de
cargo administrativo. a designao do responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Responsvel pelo seu sucesso ou fracasso, mesmo quando lhe forem impostas condies
absolutamente desfavorveis. Hoje, existem profissionais cujo cargo Gerente de Projetos.
Significa que este profissional tem como misso institucional gerenciar projetos. comum,
porm, que profissionais que ocupam os mais diversos cargos sejam designados, em
determinado momento de suas vidas profissionais, como responsveis por um projeto. Neste
momento o profissional passa a ser o gerente deste projeto. Esta posio requer flexibilidade,
bom senso, liderana forte e habilidades de negociao, alm de conhecimento slido da s
prticas de gerenciamento de projetos. Ele precisa ao mesmo tempo ser capaz de entender os
detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma perspectiva global.
So atribuies comuns ao gerente do projeto, mas no se limitam a:

Elaborao dos planos do projeto;

Direo da execuo do projeto;
Monitoramento e controle do projeto (inclui riscos);
Medio do desempenho do projeto (inclui fornecimento de relatrios);
Relacionamento com os stakeholders do projeto;
Gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos,
comunicaes e aquisies do projeto.

O Gerente do Projeto deve ter autoridade suficiente para realizar suas atribuies. Esta
autoridade, no mbito do projeto, concedida pelo patrocinador do projeto. Sem autoridade
suficiente o Gerente do Projeto ter dificuldades em incorporar os recursos necessrios ao
cumprimento dos objetivos do projeto.

1.4 Partes interessadas

As partes interessadas so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do
projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os
membros da equipe do projeto. Parte da responsabilidade do gerente balancear os
interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de maneira
profissional e cooperativa. As partes interessadas incluem:

Clientes/usurios (internos ou externos);

Patrocinador;
Fornecedores;
Gerentes funcionais;
Equipe do projeto;
7
 Escritrio de projetos;
Gerente de projetos.

1.5 Por que os projetos fracassam?

Comunicao mal conduzida;

Conflitos mal resolvidos;
Objetivos e Metas mal estabelecidos ou no so compreendidos pela equipe;
Projeto baseado em informaes insuficientes ou inadequadas;
Tempo insuficiente dedicado para o planejamento;
O produto do projeto no estava bem definido;
Excesso de retrabalho;
As expectativas no estavam alinhadas com a realidade do projeto;
No foram considerados eventos (riscos) que impactaram o projeto;
As mudanas no foram controladas;
No foram consideradas as questes polticas e culturais existentes.

1.6 Ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste de suas fases, que geralmente so sequenciais ou que s
vezes se sobrepem. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com os aspectos
exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. O ciclo de vida oferece uma
estrutura bsica para o gerenciamento de projeto, independentemente do trabalho especfico
envolvido, e consiste em:

Incio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho do projeto;
Encerramento do projeto.

8
 necessrio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.
Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do
produto. Todos os projetos tm um fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo um
servio, pode-se definir um ciclo de vida para o servio em vez de um ciclo de vida de produto.

1.7 Processos de Gerenciamento de Projetos

Como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas capazes de gerar resultados, o

gerenciamento de projetos pode ser estruturado em processos especficos. Na verdade, os
efetivos ganhos de eficincia na realizao de projetos ocorrem quando projetos so
gerenciados seguindo processos. O PMI, no PMBOK, sugere cinco grupos de processos:

Iniciao

Encerramento Planejamento

Monitoramento Execuo

Cada grupo de processos contm um conjunto de processos capazes de gerar os resultados

esperados do projeto. O guia PMBOK relaciona os proce ssos utilizados por profissionais e
organizaes no mundo inteiro para gerenciar seus projetos. Cada organizao, porm, dever
identificar dentre os processos, ou boas prticas, disponveis, quais sero adequados aos seus
projetos especificamente. Os grupos de processos no so fases do projeto. So genricos, ou
seja, aplicam-se a todo e qualquer projeto e repetem-se ao longo do ciclo de vida do projeto.
Por exemplo, o processo de iniciao ocorre quando o projeto autorizado e quando cada fase
do projeto tem sua autorizao de incio. O processo de planejamento o pensar no que
ser feito em cada fase. Seu principal objetivo elaborar o plano do projeto. Em cada fase do
projeto, este plano deve ser consultado e executado no processo de execuo. Os p rocessos
de encerramento ocorrero toda vez que uma parte do projeto for concluda, ou seja,
realizada uma entrega de fim de fase. O processo de monitoramento e controle ocorre desde
que as primeiras aes do projeto so realizadas at o seu trmino. Os grupos de processos de
gerenciamento do projeto apresentam interaes entre si ao longo do ciclo de vida do projeto.

1.8 reas do gerenciamento de Projetos

As trs primeiras reas a serem estudadas pelo PMI foram: prazo, custo e qualidade. Eles so
chamados de trinmio sagrado do gerenciamento de projetos.

9
Nessa estrutura ocorre um balanceamento das partes, ou seja, um trade -off das trs. Por
exemplo, se voc deseja ter alta qualidade e baixo prazo, os custos sero elevados. Se quiser
fazer um projeto a baixo custo e em pouco tempo, a qualidade ser prejudicada.

Os estudos posteriores transformaram o tringulo inicial em um quadrado ao acrescentar o

gerenciamento do escopo.

Posteriormente, mais quatro reas foram includas: recursos humanos, riscos, comunicaes e
aquisies:

Finalmente, a ltima rea foi acrescentada para integrar todas as reas de conhecimento:

10
1.9 Gerenciamento de Portflios

Portflio um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento

eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou
programas do portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.

Por exemplo, uma empresa de infraestrutura pode compor um portflio que inclua uma
mescla de projetos em petrleo/gs, energia, gua, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir
dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa.
Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma
forma, todos os projetos de gua podem ser agrupados como um programa de gua.

O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam

analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja
consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.

1.10 Gerenciamento de Programas

Um programa definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles
fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou no fazer
parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.

O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e coordenado

de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos
dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade
coletiva. Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou
recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no
como um programa.

11
 Gerenciamento
de Portflio

Programa de Programa de
Energia Infraestrutura

Projeto
Projeto Projeto Usina Projeto de Projeto de Projeto de
Eficincia
Petrleo e Gs Energtica Hidreltrica Estradas Ferrovias Instalaes

1.11 Escritrio de projetos (PMO)

Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade

organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilid ades de um PMO
podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser
responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.

A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras,
por exemplo:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados

pelo PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres
de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras
documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais);
Coordenao das comunicaes entre projetos.

1.12 Projeto x Processo

Um projeto sempre produzir um resultado exclusivo, pois no existem projetos iguais. Outra
caracterstica que um projeto possui incio e fim bem definidos. J um processo ocorre em
ciclos de forma repetitiva e produzindo resultados com variaes baixssimas. Um projeto
pode ser realizado para produzir um processo. Por exemplo, podemos fazer um projeto de
desenvolvimento de um carro. Ao finalizar, pode ser montada uma linha de processo que ir
produzir o mesmo carro repetidas vezes. Outro exemplo ter um projeto de desenvolvimento
de um produto. Em seguida esse produto ser adicionado linha de produo para que sejam
produzidos os lotes.

12
1.13 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade

dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. As estruturas
organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre
elas. Vejam as principais:

1.13.1 Estrutura Funcional

uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido. No nvel superior,
os funcionrios so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engenharia e
contabilidade.

1.13.2 Estruturas Matriciais Fracas, Matriciais Balanceadas e Matriciais Fortes: So uma

combinao de caractersticas das organizaes funcionais e projetizadas. As matrizes fracas
mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de
projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente
de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade
considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto
a organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela
no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Estrutura Matricial Fraca

13
 Estrutura Matricial Balanceada

Estrutura Matricial Forte

14
1.13.3 Estrutura Projetizada: Em uma organizao projetizada, os membros da equipe so
geralmente colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade. As
organizaes projetizadas em geral possuem unidades organizacionais de nominadas
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou
oferecem servios de suporte aos vrios projetos.

1.14 Requisitos da certificao PMP

Para se candidatar certificao PMP voc precisa ter:

Formao de quatro anos (de bacharel ou equivalente);

Mnimo de trs anos de experincia no gerenciamento de projetos;
Mnimo de 4.500 horas de liderana e direo de projetos;
35 horas de formao em gerenciamento de projetos.

OU

Diploma de ensino mdio (ensino mdio ou equivalente);

Mnimo de cinco anos de experincia no gerenciamento de projetos;

15
 Mnimo de 7.500 horas de liderana e direo de projetos;
35 horas de formao em gerenciamento de projetos.

2 Introduo ao MS Project

Para quem j conhece as ferramentas do pacote Office, ir se familiarizar com o MS Project,

principalmente quem j trabalhou com o Excel. O formato de preenchimento, como se fossem
clulas, e alguns atalhos do Excel funcionam no Project, porm este uma ferramenta menos
flexvel do que o Excel.

O Project uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos, pois ele um

software de gesto que consegue trabalhar alinhado utilizao de recursos, custos e
cronograma. Alm disso, podemos resolver problemas de superalocao de recurs os, caminho
crtico e demais problemas utilizando as funcionalidades desta ferramenta. Vejamos:

Vamos conhecer primeiramente as guias do MS Project:

2.1 Guia Tarefa

2.1.1 Exibir: aqui so selecionados os diversos formatos que o MS Project pode representar.
Vamos ver cada uma delas preenchidas para ir familiarizando, mas no se preocupem com os
detalhes agora, pois sero apresentados adiante no material:

16
 Calendrio: apresenta o formato tradicional de calendrio e como as atividades esto
atribudas aos dias. Fique atento aba Formato, pois sempre ter o nome do formato
de exibio (Grfico de Gantt, Calendrio, Planilha de Recursos) .

Diagrama de Rede: Um Diagrama de Rede uma maneira grfica de exibir tarefas,

dependncias e o caminho crtico de seu projeto. As caixas (ou ns) representam
tarefas, e dependncias so mostradas como linhas que conectam essas caixas.

17
 Grfico de Gantt: Desenvolvido em 1917, pelo engenheiro mecnico Henry Gantt, o
diagrama de Gantt um grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de
um projeto. Os intervalos de tempo representando o incio e fim de cada fase aparece
como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico.

Linha do Tempo: Uma linha do tempo poder ser muito til quando voc precisar
fornecer uma viso global do projeto. Ela um instantneo de aparncia profissional
das principais tarefas e marcos que voc deve levar para qualquer reunio de status.

Planilha de recursos: Os recursos normalmente so pessoas includas no plano de

projeto, com ou sem tarefas atribudas. Entretanto, um recurso tambm poderia
incluir qualquer item usado para concluir um projeto, incluindo equipamentos e outros
materiais (como cimento ou servidores Web).

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 Uso da Tarefa: Indica quanto tempo ser necessrio para a realizao de cada tarefa e
como os recursos foram alocados de modo que esse tempo total de tarefa seja
cumprido, devendo-se evitar as superalocaes.

Formulrio de Recursos: o modo de exibio Formulrio de recursos exibe informaes

detalhadas sobre recursos individuais. especialmente til para apresentar uma viso
isolada do trabalho de determinado recurso e em quais tarefas o recurso ser alocado,
alm de fornecer informaes sobre o nivelamento do recurso.

19
 Formulrio de Tarefas: permite fazer o gerenciamento de todas as tarefas
pertencentes ao projeto, realizar alteraes e visualizar algumas outras informaes
referentes ao andamento e concluso da tarefa.

Grfico de Gantt de Controle: Possui a mesma representao temporal do grfico de

Gantt j apresentado acima, porm ele diferencia as tarefas. As barras em vermelho
constituem o caminho crtico do projeto. J as barras azuis representam as tarefas que
possuem margem de atraso (ou seja, podem ser atrasadas em alguns dias sem que
comprometam a data final do projeto).

20
 Grfico de Recursos: Grfico de recursos pode ser utilizado para verificar quais
recursos esto superalocados e a porcentagem de superalocao, verificar quantas
horas cada recurso est agendado para trabalhar, verificar a porcentagem de
capacidade em que cada recurso trabalha, determinar quanto tempo um recurso tem
disponvel para trabalho adicional e analisar os custos dos recursos.

Planejador de Equipe: Voc pode ver rapidamente o trabalho dos membros da sua
equipe e passar tarefas de uma pessoa para outra. possvel tambm exibir e atribuir
um trabalho no atribudo, visualizar superalocaes e ver nomes de tarefas e recursos
em um modo de exibio eficiente. Por exemplo, se um recurso est superalocado,
basta voc arrastar uma tarefa de um recurso para outro, e a superalocao
desaparece.

21
 Planilha de Tarefas: Exibe apenas as tarefas inseridas no software, sem a visualizao
do Grfico de Gantt que vimos acima. As visualizaes so as mesmas que aparecem.

Uso do Recurso: Exibem as tarefas destinadas a cada recurso e a utilizao deste.

Como informaes adicionais, aparecem as unidades de cada recurso, grupo a que
pertencem e demais informaes.

22
2.1.2 rea de Transferncia: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote
Office. Por exemplo, copiar, colar, colar especial e pincel de formatao.

2.1.3 Fonte: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote Office. Por
exemplo, fonte, preenchimento e cores.

2.1.4 Cronograma: Possui algumas opes que j permitem o gerenciamento do Cronograma.

Por exemplo, estabelecer vnculos entre tarefas, determinar a porcentagem de concluso
dessas, tornar uma tarefa inativa e agrupar pacotes de trabalho s entregas.

2.1.5 Tarefas: A partir da verso 2010, pode ser diferenciado o agendamento das tarefas em:
automtico e manual. Veremos a diferena mais adiante. Uma das opes interessantes a

23
inspeo de tarefa, a qual apresenta o detalhamento de cada tarefa, predecess oras, inicio,
trmino e durao.

2.1.6 Inserir: Podem ser inseridas tarefas, resumo de tarefas e etapas de projeto.

2.1.7 Propriedades: Mostra todas as propriedades da tarefa selecionada no que diz respeito s
informaes de tempo, incio/trmino, predecessoras, anotaes e outros. A opo
Informaes abre uma janela com todas essas informaes.

2.1.8 Edio: A opo de Rolar at a Tarefa muito til quando o grfico de Gantt est
confuso e o grupo de tarefas muito grande, ficando difcil encontrar as tarefas nas
representaes grficas.

2.2 Guia Recurso

2.2.1 Atribuies e Inserir: Podem ser feitas as atribuies de recursos s tarefas, pool de
recursos entre projetos relacionados, substituir recursos dentro de um projeto e adicion ar
recursos planilha de recursos.

24
2.2.2 Propriedades: Podem ser visualizadas, inseridas e modificadas as informaes sobre os
recursos. E possvel inserir comentrios de orientao sobre o uso dos recursos.

2.2.3 Nvel: possvel redistribuir os recursos atribudos s tarefas, redistribuir todos os

recursos ou apenas uma seleo especfica. Em alguns momentos utilizada para retirar
automaticamente as superalocaes, porm o mais indicado fazer isso de forma manual.

2.3 Guia Relatrio

2.3.1 Projeto: Pode ser feita a comparao entre duas verses de um projeto, identificando
quais tarefas foram adicionadas, quais alteraes tiveram e demais modificaes.

2.3.2 Ver Relatrios: No MS Project 2010 a opo de relatrios ficava incluso na Guia Projeto.
Agora foi adicionada uma aba referente aos Relatrios, nos quais podem ser gerados relatrios
de recursos, painis, custos e personalizados. Essa foi a principal alterao para a nova verso
do software, proporcionando relatrios fantsticos!

25
2.3.3 Exportar: feita a exportao dos relatrios para o Excel. Esses relatrios podem ser de
linhas de base, cronograma, custos, horas de trabalho e demais informaes.

2.4 Guia Projeto

2.3.1 Inserir: Pode ser inserido um subprojeto ao projeto atual. A tcnica de adicionar vrios
subprojetos menores a um projeto mestre pode facilitar o gerenciamento.

2.3.2 Aplicativos: Podem ser utilizados aplicativos para o Office, porm deve ser registrada
uma conta na Microsoft.

2.3.3 Propriedades: Apresenta informaes de um projeto, campos personalizados, verificar as

tarefas vinculadas entre os projetos, definir a estrutura detalhada do trabalho e fazer
alteraes no calendrio e perodo de trabalho.

2.3.4 Cronograma: Possui opes de clculo do projeto aps uma alterao, definio da linha
de base do projeto e modificar as datas de incio e trmino do projeto, proporcionando o
deslocamento deste.

26
2.3.5 Status: Pode ser definida a data de atualizao do status do projeto. Se essa no for
modificada, ela fica por padro a data atual do dia. Pode ser feita a atualizao do projeto
tambm, selecionando as tarefas ou o projeto todo de acordo com a concluso.

2.5 Guia Exibio

2.5.1 Modos de Exibio de Tarefa: Possui as mesmas opes de visualizao da Guia tarefa
(Grfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso so apenas as relacionadas a tarefas.

2.5.2 Modos de Exibio de Recurso: Possui as mesmas opes de visualizao da Guia

tarefa (Grfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso so apenas as relacionadas a
recursos.

2.5.3 Dados: Para quem j conhece o Excel, ir se familiarizar com essa guia, pois segue o
mesmo formato de classificao dos dados, estrutura de tpicos, filtros e etc.

27
2.5.4 Zoom: Muito utilizada para projetos com muitas tarefas, pois pode ser escolhida a opo
de visualizar o projeto inteiro ou apenas tarefas selecionadas. Pode ser alterada a escala de
tempo tambm.

2.4.5 Modo de Diviso: Pode ser marcada a opo de visualizar a linha do tempo do projeto, j
mostrada acima, e os detalhes de cada tarefa do projeto individualmente.

2.4.6 Macros: Podem ser gravadas macros ou escritos algoritmos em VBA para acrscimo de
funes ao software. Segue a mesma lgica para quem j utilizou o Excel. Aprenderemos
posteriormente a fazer a Anlise PERT com o VBA!

2.5 Formato

Para cada tipo de visualizao, seja grfico de Gantt, diagrama de rede, planilha de recursos,
existe uma gama de opes. Essa aba basicamente para configurar o design e outras
configuraes de visualizao de cada opo.

3 Gerenciamento da Integrao do Projeto

a rea de conhecimento mais importante dentro do gerenciamento de projetos, pois garante

a integrao entre todos os processos. Para garantir isso, proposta a unificao,
consolidao, articulao e aes integradoras. O gerenciamento da integrao composto
pelos seguintes processos:

28
 Desenvolver termo de abertura do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de projetos;
Encerrar o projeto ou fase.

Fica claro que o gerenciamento da integrao deve estar presente unificando os processos
distintos. Por exemplo, um processo da rea de custos deve estar integrado com processos da
rea de tempo e riscos, pois devem ser reservados planos de contingncias para os riscos.

3.1 Desenvolver termo de abertura do projeto

o processo de desenvolvimento de um documento que formaliza o incio de um projeto ou

fase e a documentao dos requisitos principais, marcos, equipe, investimento e durao do
projeto. Normalmente o termo de abertura autorizado pelo patrocinador, escritrio de
projetos ou alguma pessoa externa ao projeto. Para elaborar um termo de abertura so
necessrios alguns insumos, por exemplo:

Declarao de trabalho: ela produzida pelo patrocinador ou cliente com os

requisitos das necessidades de negcios, descrio do produto/servio e demais
informaes.
Business case: fornece informaes do ponto de vista de um negcio que se deseja
fazer um investimento. Essa necessidade de negcio pode ser proveniente de uma
demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano
tecnolgico, requisito legal, impacto ecolgico ou necessidade social.
Contrato: fornecido pelo cliente externo.

Para que seja realizado com excelncia o termo de abertura, recorremos opinio
especializada de profissionais experientes, unidades da organizao e partes interessadas,
principalmente o cliente/patrocinador.

3.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto

o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares (escopo, tempo, custos, qualidade e etc). O plano de
gerenciamento define como o mesmo ser executado, controlado, monitorado e encerrado.
Para que o projeto seja gerenciado de maneira adequada, os processos devem ser adaptados
s peculiaridades do projeto, os detalhes tcnicos devem ser inseridos no plano de
gerenciamento do projeto, os recursos e nveis de trabalho devem ser determinados e listar os
documentos que precisam de autorizao formal.

3.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto

o processo de realizao do trabalho definido no pl ano de gerenciamento do projeto para

atingir os objetivos. Nesse processo, so esperados:
29
 Realizar os objetivos do projeto;
Criar as entregas;
Formar e treinar a equipe para o projeto;
Gerenciar riscos e executar respostas aos riscos;
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao;
Controlar o desempenho e a qualidade das entregas;
Gerenciar os recursos do projeto.

Nesse processo so implementadas as mudanas que foram aprovadas, aps auditoria de

todas as solicitaes de mudana. Essas podem ser:

Ao corretiva: orientao documentada para que o trabalho seja executado com o

desempenho futuro de acordo com o planejado.
Ao preventiva: realizao de atividade que pode reduzir a probabilidade de
consequncias negativas.
Reparo de defeito: documentao de defeito em um componente do projeto junto
solicitao de reparo ou substituio.

3.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

o processo de acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para concluir os objetivos do

projeto. importante ressaltar que o monitoramento do projeto deve ocorrer do incio ao fim
do projeto, realizando a coleta, medio e distribuio das informaes do desempenho. J o
controle determina as aes corretivas ou preventivas em busca de aumentar o desempenho
do projeto. Algumas aes so indispensveis nesse processo:

Comparao do desempenho planejado/executado;

Avaliao do desempenho para traas aes corretivas e preventivas;
Identificao de novos riscos e monitoramento dos riscos atuais;
Manuteno da base de informaes de forma precisa do incio ao trmino do projeto;
Fornecimento de informaes para dar suporte ao relatrio de desempenho do
projeto;
Monitoramento das mudanas aprovadas.

Sempre sero esperadas desse processo as solicitaes de mudana, aps fazer as

comparaes real/planejado ou alteraes no escopo.

3.5 Realizar o controle integrado de mudanas

o processo que faz o gerenciamento de todas as solicitaes e aprovao de mudanas,

mudanas nas entregas e demais alteraes no projeto. Este processo ocorre durante todo o
projeto, porm deve-se tomar cuidado com as linhas de base do projeto para que essas no
sejam alteradas com grande frequncia no projeto, podendo gerar um descontrole total do
escopo, atrasos e estouros no oramento. Devemos ficar atentos a alguns parmetros:

30
 Realizar somente as mudanas que sejam aprovadas;
Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de forma rpida, pois o atraso dessas pode
afetar o cronograma, custo ou viabilidade da alterao;
Gerenciar as mudanas aprovadas;
Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto.

As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada do projeto. Geralmente
elas so iniciadas verbalmente, porm todas devem ser registradas formalmente em um
documento para que se tenha maior controle do projeto.
Toda mudana s pode possuir dois status: aprovada ou rejeitada. Em muitos casos essa
deciso pode ser realizada pelo gerente do projeto, porm em alguns casos especficos ela
deve ser passada para outras partes interessadas do projeto. Em casos extremos, a deciso
deve ser tomada pelo patrocinador do projeto. Em grandes empreendimentos formado um
comit de solicitao de mudana.

Podemos perceber que no incio do projeto os custos para realizar uma mudana so baixos,
pois nada foi feito, sendo fcil realizar a mudana. J no final do projeto, qualquer mudana
possui custo elevado, pois muitas entregas j foram realizadas e muito trabalho j foi feito.
Podemos fazer a analogia de um projeto de construo civil. No incio, quando estamos
fazendo a planta baixa, para alterar qualquer parte da estrutura basta utilizar uma borracha.
Ao fim da construo, as alteraes so feitas derrubando paredes.

Fazendo a anlise das partes interessadas, no incio todos podem opinar na modificao do
escopo do projeto, cronograma e demais documentos. No fim, ele tem pouca influncia,
ficando tudo a cargo com gerente de projetos.

3.6 Encerrar projeto ou fase

o processo de finalizar de todas as atividades de todos os grupos de processos de

gerenciamento do projeto. Nesse processo o gerente ir fazer a auditoria de todas as entregas
finalizadas para determinar se todas foram realmente concludas, pois 99% no 100%.
Outro caso que pode acontecer o encerramento da etapa antes de sua concluso devid o a
diversos fatores como: solicitao de mudana ou no ser vivel, por exemplo.

31
Nesse processo so executadas aes que satisfaam a concluso das sadas para a fase ou
projeto, aes de transferncia de produtos, servios ou resultados para as prximas fases e
aes de auditoria do sucesso ou fracasso do projeto, lies apren didas e gesto do
conhecimento.

4 Gerenciamento do Escopo

O escopo do projeto composto pelas atividades que caracterizam o trabalho a ser executado
no projeto. Devemos ficar muito atentos, pois todos os requisitos estabelecidos devem ser
contemplados. Esses requisitos so coletados em reunio, por exemplo, com as partes
interessadas do projeto, ou seja, quem est envolvido com o projeto (cliente, patrocinador,
gerente do projeto e outros).

4.1 Escopo do Produto x Escopo do Projeto

Existe uma diferena entre o escopo do projeto e do produto gerado por este. O escopo do
produto descreve as caractersticas do produto, servio ou resultado gerado pelo projeto. J o
escopo do projeto descreve o que precisa ser feito para que possamos entregar o produto,
servio ou resultado.

O gerenciamento do escopo composto por:

Coletar os requisitos;
Definir escopo;
Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto);
Controlar o escopo;
Verificar o escopo.

4.2 Coletar os requisitos

o processo de coleta e documentao dos requisitos que garantem o cumprimento das

expectativas das partes interessadas. Esses requisitos podem ser a respeito da qualidade,
desempenho, cuidados, especificaes e outros. Existem vrios mtodos de coleta desses
requisitos. As mais utilizadas so:

Entrevistas: realizadas com as partes interessadas formal ou informalmente;

Dinmicas de grupo: selecionado um mediador experiente para conduzir a coleta de
requisitos dos participantes;
Brainstorming: feita uma coleta de vrias informaes relacionadas com o grupo;
Mapas mentais: as ideias apresentadas no brainstorming so agrupadas em categorias
relacionadas. A partir do mapa mental fica muito fcil a elaborao do escopo do
projeto.
Tcnica Delphi: feita por especialistas em determinado assunto e o objetivo a obter
um consenso das ideias e opinies de todos.
Tomada de deciso: quando existem muitas alterativas, a deciso pode ser tomada
por: unanimidade, pluralidade, maioria, ditadura e outros.

32
4.3 Definir escopo

o processo de descrio e detalhamento do projeto. Este composto pelas principais

entregas, premissas e restries do projeto. O mais indicado nesse processo ter a opinio
especializada de um profissional experiente na rea. Alm desses, devem ser consultadas as
partes interessadas, pois essa etapa, se feita corretamente, ir garantir o sucesso do projeto.
Todas as partes interessadas tm que estar cientes do que ser feito e o que no ser feito no
projeto.

Existem dois problemas diferentes que podem ocorrer: o cliente achar que ser entregue um
determinado resultado e este no est presente no escopo. A outra vertente voc entregar
um resultado a mais para o cliente sendo que ele no pagou por isso e nem enxerga valor
nisso. Portanto, muito importante esse alinhamento entre todos os envolvidos no projeto.
Ao fim desse processo, espera-se que tenham sido documentadas todas as entregas do
projeto, critrios de aceitao deste, restries, premissas e de mais caracterizaes do projeto
e/ou produto.

4.4 Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

o processo que realiza uma subdiviso ainda maior do projeto. Cada entrega composta por
pacotes de trabalho. A tcnica mais utilizada a Decomposio. Quanto mais subdividimos,
mais tangvel e gerencivel se torna a tarefa. Devemos tomar cuidado para no ficar excessivo,
chegando a tarefas com 30 minutos de durao, por exemplo. Outro ponto crtico que o
todo deve ser igual soma das partes, ou seja, a concluso das subdivises deve garantir a
concluso das entregas. Aps elaborar a EAP, devemos criar o Dicionrio da EAP para
descrever cada item da lista. Essa descrio pode ser feita em cada tarefa, como veremos
posteriormente. Vejamos uma representao:

Exemplo Voc acabou de reformar a sala da sua casa e deseja pint-la. Mesmo que essa
atividade seja simples, podemos utilizar o gerenciamento de projetos para isso. Conforme j
explicado acima, devemos utilizar a tcnica de decomposio para desmembrar o projeto em
entregas e essas em pacotes de trabalho.

Exemplo Pintar uma sala

Ao conversar com o pintor, vocs chegaram s seguintes entregas:

33
 Preparao de materiais;
Preparao da sala;
Pintura da sala;
Limpeza da sala.

Bem simples, no? As entregas esto em ordem cronolgica, ou seja, devemos preparar os
materiais para a pintura, preparar a sala, realizar a pintura de fato e limpa-la aps as
atividades.

Quando abrimos o Exemplo 1, visualizamos o seguinte:

Para quem j utilizou o Excel, deve estar familiarizado com essa interface, pois os campos so
como clulas. Acima temos 6 colunas: Modo, Nome da tarefa, Durao, Incio, Trmino e
Predecessoras. Vamos nos preocupar apenas com o Nome da Tarefa por enquanto. Podemos
ver que o Projeto Pintar uma Sala possui quatro entregas, correto? Ainda no! Para que
essas quatro entregas faam parte do projeto, devemos agrup-las. Antes disso, temos que
definir nosso perodo de trabalho. O MS Project possui trs tipos de calendrios j
estabelecidos. Vejamos:

Selecionar Guia Projeto > Alterar perodo de trabalho:

34
O MS Project possui trs calendrios a princpio: Padro, 24 horas e Turno da noite. Iremos
criar nosso prprio calendrio. Para isso, vamos selecionar a opo Criar Novo Calendrio.

Perceba que podemos criar um novo calendrio base totalmente customizado ou podemos
pegar os mesmos calendrios citados acima como base para criao de um novo. Vamos
utilizar a primeira opo, conforme mostrado acima. Veja que ao confirmar essa configurao,
o calendrio do perodo de trabalho alterado:

Agora que temos um calendrio novo, podemos comear a customizao dele. Vamos iniciar
colocando alguns feriados nacionais:

1 de Janeiro Ano novo;

1 de Maio Dia do trabalhador;
7 de Setembro Independncia do Brasil;
25 de Dezembro Natal.

Para inserir, basta selecionar a aba Excees, adicionar o nome dos feriados e as datas de
incio e trmino (Concluso). Logo, ficar da seguinte forma:

35
Perceba que ao selecionar qualquer um dos feriados, o calendrio alterado acima para voc
visualizar como foi atribudo o calendrio. Todos os nossos feriados acima tem durao de
apenas um dia, ou seja, o incio e concluso possuem a mesma data, porm em casos como o
Carnaval ou feriados que sero prolongados, basta alterar a data de concluso.

Podemos agora alterar as Semanas de Trabalho, ou seja, o horrio de trabalho dos

colaboradores do projeto.

Guia Semanas de Trabalho > Detalhes > Definir dia(s) para os perodos de trabalho
especficos.

Vamos definir um perodo de trabalho da seguinte forma:

36
 Segunda a sexta-feira: 8h-12h e 14h-18h
Sbado: 8h-12h

Para segunda-feira at sexta-feira ser feita a mesma configurao. Para o caso de sbado,
ficar o seguinte horrio:

Deve ficar claro que a regra criada aplicada a todos os dias do ano, ou seja, se for definido
um horrio diferenciado para a quarta-feira, esta ser aplicada a todas as quartas-feiras.

Sabemos que na semana do carnaval o calendrio se comporta de forma diferente. Sendo

assim, podemos definir um horrio de trabalho especfico para essa data. Para isso:

Selecionar Guia Semanas de Trabalho > Digitar Carnaval no campo abaixo de

Padro:

37
Definiremos que sexta-feira, sbado, segunda-feira e tera-feira no haver trabalho e quarta-
feira comear depois das 14h.

Ser aplicada essa configurao para segunda-feira, tera-feira, sexta-feira e sbado de

carnaval. Para quarta-feira ser meio expediente:

38
Definido o perodo de trabalho, podemos comear a trabalhar no proj eto propriamente dito.
Para iniciar as alteraes no projeto:

Selecionar tarefas de 2 a 5 > Guia Tarefa > Cronograma > Recuar (Alt + Shift + Seta
Direita).

Quando fazemos isso, dizemos que as tarefas selecionadas, ou seja, nossas entregas esto
contidas no Projeto Pintar uma Sala. O resultado :

Perceba que agora nossa tarefa 1, ou seja, o projeto est em negrito e com um sinal de
menos ao lado. Utilizando-o ns podemos visualizar ou ocultar o agrupamento. Nesse
momento no precisamos utiliz-lo, pois tempos poucos dados, mas imaginem em um projeto
de construo de uma plataforma de petrleo, por exemplo. Outro ponto o cone que
aparece em frente s tarefas. Por padro o agendamento vem manual, porm ao agruparmos
as tarefas de 2 a 5, podemos ver que a tarefa 1 alterou para agendamento automtico. A
alterao dessas pode ser feita em cada tarefa ou conjunto de tarefas utilizando a guia:

39
Veremos mais a frente qual a diferena entre elas. Voltando ao exemplo, sabemos que essas
entregas podem ser detalhadas em pacotes de trabalho, certo? Para isso, voc conversou com
o pintor e ele lhe passou os seguintes pacotes de trabalho:

Preparao dos materiais: Comprar tinta, comprar escada, comprar rolos, comprar
removedor de papel de parede;
Preparao da sala: Remoo do papel de parede anterior, remoo das decoraes
destacveis, cobrir o cho com jornais, cobrir as tomadas com fita, cobrir os mveis
com lenis velhos;
Pintura da sala: Pintar grandes reas com rolo, pintar rodaps com pincel;
Limpeza da sala: Jogar fora ou guardar a tinta que sobrou, limpar pincis e rolos, jogar
fora os jornais e remover os lenis.

Logo, como vimos acima, nossas quatro entregas so compostas por esses pacotes de trabalho
descritos acima. Sendo assim, precisamos inseri-los entre nossas entregas. Para fazer isso:

Clicar com o boto direito do mouse na tarefa abaixo da que se deseja inserir uma
tarefa > Inserir tarefa. Quando fazemos isso, temos:

Outra forma de inserir utilizar a tecla Insert, que um mtodo mais simples.
Devemos inserir os pacotes de trabalho entre as entregas. Vamos realizar isso para a
primeira entrega Preparao de Materiais:

40
 Agora vamos agrupar as tarefas 3 a 6 Preparao de materiais realizando o mesmo
procedimento de recuo que j aprendemos. O resultado :

Vamos repetir esse mesmo procedimento para as outras trs entregas, inserindo os
pacotes de trabalho e agrupando-os s entregas. Em seguida, vamos selecionar todas
as tarefas e aplicar o Agendamento Automtico. Vejamos:

Faam um duplo clique em qualquer tarefa presente na lista. Ao fazer isso, ir

aparecer a seguinte janela:

41
A aba Geral possui o nome da tarefa, durao, incio, trmino de mais informaes
pertinentes. Nos prximos exemplos iremos configurar essas inf ormaes. Na aba ao lado
Predecessoras iremos informar o tipo de dependncia entre ela e outras atividades do
projeto. No se preocupem agora com esse conceito, pois ele ser apresentado frente.
Gostaria de chamar a ateno para a aba anotaes:

A descrio detalhada da tarefa pode ser feito nesse campo. Caso tenha algum arquivo que
faa essa descrio, podemos coloc-lo. Basta selecionar a opo em destaque e inserir o
arquivo.

42
Agora sim comeamos a ter noo de como o nosso projeto, tendo es sa subdiviso em
entregas e pacotes de trabalho. Percebam trs coisas: a data de incio padronizada para o dia
de hoje e como no definimos ainda a durao de cada tarefa, o trmino do projeto fica a
mesma data de incio. Para alterar isso e demais informaes de calendrio, basta selecionar a
aba Arquivo:

No campo em destaque possvel realizar alteraes do incio do projeto. Por padro o

trmino calculado fazendo a soma das duraes das atividades com a data de incio do
projeto, porm pode haver o caso em que o projeto possui um prazo fixo. Um grande exemplo
um evento ou construo/reforma dos estdios para a Copa do Mundo.

43
4.5 Verificar o Escopo

o processo de inspeo das entregas concludas do projeto, ou seja, de acordo com os

requisitos definidos as entregas foram concludas e atenderam aos requisitos estabelecidos
pelas partes interessadas? Geralmente o controle da qualidade feita antes, porm nada
impede que possa ser realizada juntamente com esse processo.

Aps essa inspeo, temos trs principais resultados: as entregas que foram aceitas pelas
partes interessadas e principalmente o cliente/patrocinador do projeto, solicitaes de
mudana, ou seja, caso esteja algo no conforme ou alterao no direcionamento estratgico
do projeto e a atualizao nos documentos do projeto.

4.6 Controlar o Escopo

o processo de monitoramento do andamento do projeto e gerenciamento das mudanas

ocorridas durante o projeto. Sabemos que muito difcil ter um planejamento 100% eficaz.
Logo, j so esperadas aes corretivas e mudanas no escopo. Devemos tomar cuidado para
essas mudanas no ficarem excessivas e sem controle, pois quando isso ocorre pode haver
uma extenso do cronograma, gerando atrasos, e estouro de oramento. Essa alterao
excessiva de escopo e sem controle algum chamada de scope creep.

Para fazer esse controle fazemos uma anlise de variao, tomando como referncia a linha de
base do escopo, requisitos estabelecidos pelas partes interessadas e demais parmetros. Com
isso, conseguimos determinar o desempenho do trabalho.

5 Gerenciamento do Tempo

Inclui todos os processos que garantem a concluso do projeto dentro do prazo. Esse um dos
gerenciamentos mais crticos do projeto e a ateno deve ser triplicada quando o projeto no
pode ultrapassar de nenhuma forma o prazo. Essa rea de conhecimento possui seis
processos:

Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as duraes das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Controlar o cronograma.

5.1 Definir as atividades

Nesse processo so identificadas as aes especficas que devem ser realizadas para produzir
as entregas do projeto. A Estrutura Analtica do Projeto um dos documentos utilizados para
realizar esse processo. Mais uma vez o ideal pedir opinio especializada e utilizar projetos
similares como parmetro.

Duas tcnicas mais utilizadas so: decomposio e planejamento em ondas sucessivas. A

primeira j foi apresentada anteriormente e segue o mesmo princpio de decomposio de
44
uma entrega at nveis mais gerenciveis e tangveis. A segunda utilizada quando a
informao escassa no momento. Logo o planejamento feito a curto/mdio prazo no
decorrer do projeto.

Como resultado desse processo ns temos a lista de atividades e seus atributos, bem como a
descrio dessas. Outro resultado pode ser a lista de marcos. Um MARCO no MS Project
caracterizado como uma tarefa de durao igual zero. Este representa a concluso de algo
importante no projeto.

Exemplo Abertura de Franquia

Exemplo Conforme aprendemos anteriormente, as primeiras atividades so a identificao das

tarefas para realizao de um projeto e o agrupamento dessas. Ao reunir com o representante
comercial da franquia, ele apresentou as seguintes tarefas j agrupadas:

Podemos ver no exemplo que existem diversas atividades relacionadas implantao de uma
franquia, dizendo respeito ao plano de negcios, financiamento, imvel, reforma deste,
compra de equipamentos, equipe e incio das operaes.

5.2 Sequenciar as Atividades

o processo que fazemos a identificao das atividades que esto relacionadas, ou seja, que
possuem certo tipo de dependncia. Alm dessas dependncias, pode haver outras restries
que so os atrasos e antecipaes, ou seja, existe uma folga ou adiantamento entre as tarefas.
Primeiramente, vamos identificar os tipos de dependncias entre as tarefas. Existem quatro
tipos:

45
 Trmino-Incio (TI): O incio da atividade sucessora depende do trmino da atividade
predecessora.
Incio-Incio (II): O incio da atividade sucessora depende do incio da atividade
predecessora.
Trmino-Trmino (TT): O trmino da atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Incio-Trmino (IT): O trmino da atividade sucessora depende do incio da atividade
predecessora.

Esses tipos de dependncia podem ser de trs tipos: obrigatrias, arbitradas ou externas. Em
ambos os casos essas devem ser identificadas no sequenciamento das atividades.

Obrigatrias: so dependncias exigidas por contrato ou pela natureza fsica do

projeto. Por exemplo: em um projeto de construo impossvel erguer uma
superestrutura sem antes fazer a fundao.
Arbitradas: a equipe do projeto escolhe a sequncia lgica preferida, ou seja, a melhor
sequncia a ser executada. Deve-se ficar atento quando so aplicadas tcnicas ao
cronograma, por exemplo, o paralelismo, pois podem gerar impactos.
Externas: so dependncias entre as atividades do projeto e outros fatores que no
pertencem ao mesmo, por exemplo, auditorias ambientais do governo, liberao de
alvar e outros.

46
Assim como temos dependncias, podemos ter antecipaes ou atrasos entre as tarefas. A
equipe do projeto define essa relao de modo a cumprir exatamente a lgica sequencial. A
antecipao permite o aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, em um projeto de
construo civil, o paisagismo poderia ser agendado para comear antes da execuo das
atividades de construo propriamente dita. A espera pode ser por preferncia ou por
obrigatoriedade. Por exemplo, quando concretamos uma laje, temos um tempo de espera
para esperar o concreto secar.

Para criar esse sequenciamento das atividades, pode ser feito de diversas formas. O
mtodo mais simples utilizar o Grfico de Gantt gerado ao lado da nossa tabela.
Vejamos como est at agora:

Entrega Plano de Negcios

Observem o nosso exemplo, s podemos realizar o benchmark aps contratar a

consultoria, certo? Para relacionarmos uma atividade outra, basta clicar sobre a
barra da tarefa predecessora e arrastar at a atividade sucessora. Bem simples, no?

47
Percebam que ao fazer isso, aparece uma seta indicando dependncia entre as tarefas citadas
acima e na coluna Predecessoras apareceu o nmero da tarefa predecessora. Ao invs de
realizar o procedimento de clique-arraste podem ser digitados os nmeros das tarefas.
Todas as tarefas dessa entrega esto relacionadas em sequncia, ou seja, a tarefa 4 depende
da 3, a 5 depende da 4 e assim sucessivamente. Neste caso, podemos fazer a seguinte
operao:

Selecionar da tarefa 4 9 > Guia Tarefa > Cronograma > Vincular Tarefas (Ctrl + F2).

Quando temos esse caso de vrias tarefas relacionadas, basta realizar esse procedimento, pois
mais rpido do que o clique-arraste. Gostaria de chamar ateno para o destaque dos
campos em azul. Sempre que ocorrer isso que alguma alterao que voc fez causou impacto
no campo em destaque. Na prtica, quando alteramos a durao de uma atividade, criamos
uma dependncia ou alguma outra alterao o software nos informa que o projeto est sendo
modificado. sempre bom ficar de olho na durao do projeto, custos, superalocaes, que
sero apresentados posteriormente.

Entrega Financiamento

Avanando para a prxima entrega, j temos algumas dependncias compostas, ou seja, uma
tarefa depende de mais de uma tarefa anterior. Vejamos:

Para adicionarmos mais de uma dependncia, separamos as tarefas por ponto e vrgula.
Analisando a primeira dependncia composta, podemos perceber que devem ser finalizadas as

48
duas tarefas de Benchmarking (4 e 11) para que essa seja iniciada, para Abrir crdito,
necessrio ter negociado as taxas e custo de financiamento, para abrir a conta corrente,
necessrio ter a abertura de crdito para o projeto e para Fechar contrato, necessrio ter o
imvel selecionado, o plano de negcio finalizado e a conta corrente aberta. Assim que
concluirmos todas essas tarefas, teremos um MARCO de Financiamento Obtido, ou seja, agora
j temos dinheiro para investir na nossa franquia!!

Entrega Busca por imveis

Para obtermos o imvel para a nossa franquia, precisamos contratar uma imobiliria, certo?
Aps fazermos isso, podemos definir os requisitos do imvel que precisamos. Com esses
requisitos em mos, podemos visitar os imveis que se enquadram s nossas ne cessidades.

Aps visitar todos os imveis que se enquadram, iremos selecionar o imvel que iremos
instalar nossa franquia. Iniciando a burocracia, temos que apresentar toda documentao
exigida pela imobiliria, que depende da obteno do nosso financiamento e o imvel
selecionado. Como prximas tarefas, iremos deixar um dinheiro (cheque, dinheiro) cauo
para garantia do imvel, fechar o contrato e coletar as assinaturas necessrias, pegar as chaves
e obter mais um MARCO em nosso projeto, que o imvel disponvel para a nossa franquia.

Entrega Reforma

J era de se esperar que o imvel no estivesse pronto para a nossa franquia. Logo, so
necessrias reformas estruturais, alterando algumas paredes ou adicionando divisrias.
Tambm sero necessrias reformas estticas, caracterizando a marca da franquia, que j
possui layout definido no modelo.

A reforma s pode ser iniciada, se o imvel estiver disponvel, ou seja, esse marco deve ter
sido alcanado. Com isso em mos, iremos entrar em contato com um arquiteto, definir os
requisitos da reforma e obter a planta baixa. Esta depende dos requisitos fornecidos pelo
arquiteto e do financiamento obtido. Ao completar essas tarefas, teremos o MARCO de
obteno da planta baixa de reforma do nosso imvel.

Essa planta baixa ser passada para a empreiteira que iremos contratar, apresentando o
projeto e negociando o preo/prazo para a execuo. Com isso teremos o MARCO da
empreiteira contratada. Essa informou que sero necessrios 20 dias para a execuo. Logo,
teremos uma folga de 20 dias para a prxima tarefa.

49
Para realizar esse atraso, podemos fazer de duas formas:

Digitar o nmero da tarefa que antecede junto ao tipo de dependncia (TI

trmino/incio, II incio/incio, IT incio/trmino e TT trmino/trmino) e somar ou
subtrair o nmero de dias para atraso ou adiantamento das tarefas, respectivamente.
Realizar o clique arraste das tarefas normalmente e dar dois cliques na seta criada. Ao
fazer isso, ir aparecer a seguinte janela:

O tipo de dependncia pode ser alterado no campo Tipo. J no campo de latncia

preenchido o atraso ou adiantamento. Se fosse um adiantamento, iramos colocar -20d.

Entrega Compra de Equipamentos

Para iniciarmos a compra dos nossos equipamentos, necessrio ter o contrato de locao do
imvel fechado. Prximo passo cotar os equipamentos que foram levantados. Com essas
cotaes ns temos que buscar as melhores condies de compra deles. Tendo o
financiamento em mos e as condies de compra definidos, podemos co mprar nossos
equipamentos e atingir mais um MARCO no projeto, que a aquisio dos equipamentos.

Aps 5 dias de prazo do fornecedor, nosso equipamentos iro chegar. Com o imvel disponvel
e a consultoria contratada, teremos o MARCO dos equipamentos disponveis para a operao
da nossa franquia.

Entrega Contratao da Equipe

Com toda a estrutura montada, podemos contratar a equipe de colaboradores da nossa

franquia. Para isso, iremos contratar uma empresa de recrutamento para selecionar esses
50
colaboradores. Assim que isso for feito, iremos informar os requisitos que os funcionrios
devem possuir. Com a equipe contratada, teremos um MARCO EXTERNO ao projeto, pois esses
funcionrios no iro participar do projeto e sim das operaes.

Ao ter a equipe selecionada, deveremos capacit-los a respeito de funes tcnicas e

comportamentais. Para isso, iremos selecionar uma empresa de capacitao e repassar os
requisitos que esperamos obter ao fim do treinamento. Assim atingimos mais um MARCO
EXTERNO ao projeto, pois este tambm no estar presente no projeto.

Para finalizar, iremos dividir nossos funcionrios em turmas e acompanhar o treinamento

deles. Aps isso, atingiremos o MARCO equipe contratada e treinada. Agora sim, temos nossa
mo-de-obra capacitada para iniciar as operaes.

Entrega Incio da Operao

Com tudo pronto, s faltam tarefas que iro garantir o incio da operao da nossa franquia,
certo? Percebam que para iniciar esse grupo de tarefas, precisamos ter finalizado os principais
marcos do projeto: plano de negcio, obteno do financiamento, imvel, obras de reforma
finalizadas no imvel, compra dos equipamentos e equipe contratada e treinada.

A primeira tarefa a ser realizada verificar as condies finais da loja aps terem final izadas as
reformas. Em seguida iremos contatar a equipe fazer 1 dia de piloto nas operaes para
analisar os pontos crticos. Aps essa anlise, sero feitos os ajustes e colocar a loja em
funcionamento, sendo o MARCO final do projeto.

Confiram o Grfico de Gantt ao lado da nossa tabela. Podemos ver que ele j est bem
diferente da representao inicial. Ele ainda ser alterado posteriormente.

51
Acima ns temos apenas o agrupamento das tarefas e o sequenciamento dessas. Neste
mdulo iremos estimar os recursos de cada tarefa e a durao dessas.

Confira a opo de visualizao do tipo Diagrama de Rede para ver como que fica a
representao das dependncias entre as tarefas. Para isso:

Selecione a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Diagrama de Rede.

5.3 Estimar as duraes da atividade

o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para

terminar as atividades com os recursos estimados. A estimativa da durao leva em
considerao o escopo do projeto, recursos atribudos e calendrio de disponibilidade desses.
Neste processo muito importante a opinio de um profissional com experincia na rea, pois
somente uma pessoa com vivncia no setor consegue identificar o tempo necessrio para
realizao das atividades.

Algumas tcnicas/ferramentas so necessrias, alm da opinio especializada.

Apresentaremos algumas abaixo:
52
 Estimativa anloga: analisa parmetros como durao, oramento, tamanho, peso e
complexidade de projetos anteriores similares e a partir di sso so traados valores
para o projeto atual. Essa tcnica se faz necessria principalmente quando no se tem
uma riqueza de informaes nas etapas iniciais do projeto. Geralmente menos
precisa que as demais tcnicas estatsticas, porm dispende bem menos tempo.
Estimativa paramtrica: utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras
variveis para estimar o custo, oramento e durao, por exemplo. A durao das
atividades pode ser estimada multiplicando a taxa de trabalho (trabalho/tempo) pelo
tempo de execuo. Levando em conta um exemplo fictcio, se o recurso designado
capaz de produzir 50 unidades por hora, a durao total necessria para a produo de
um lote de 1000 unidades seria de 20 horas.
Estimativas de trs pontos: a preciso pode ser aperfeioada considerando-se
incertezas das estimativas e riscos. Essa tcnica se originou da Tcnica de Reviso e
Avaliao de Programa (PERT). Este possui trs estimativas:

1. Mais provvel: o cenrio que tem maior chance de acontecer, dados os

provveis recursos, produtividade e expectativas de disponibilidade;
2. Otimista: baseada na anlise do melhor cenrio;
3. Pessimista: baseada na anlise do pior cenrio.

Com isso feito o clculo da durao esperada da atividade usando a mdia

ponderada dessas trs estimativas:

Anlise das reservas: muitas vezes fazemos um plano de contingncias no qual

deixamos uma reserva de tempo em nosso cronograma para o caso de imprevistos.
Essa reserva pode ser uma porcentagem da durao total de cada tarefa, j levando
em conta as incertezas.

Como estamos trabalhando com agendamento automtico, todas as duraes dos pacotes de
atividade so calculadas automaticamente, j estimando a durao total de cada uma delas e a
durao total do projeto:

53
As duraes calculadas acima foram baseadas apenas nas dependncias criadas entre as
tarefas e como no estimamos nenhuma durao ainda, todas essas possuem 1 dia de
durao. Sendo assim, vamos determinar a durao das atividades:

As duraes j foram estimadas previamente. Para fazer a alterao, basta digitar o

valor na coluna de Durao. Os dois formatos mais utilizados so em dias (d) ou
horas (h).

O campo em destaque representa o primeiro MARCO do projeto. Todos os marcos podem ser
representados por uma tarefa com durao de 0 dias. Percebam que a representao de um
marco no Grfico de Gantt:

Para as tarefas relativas ao Financiamento, iremos estimas as seguintes duraes:

Para as tarefas relativas Busca por imveis, iremos estimas as seguintes duraes:

54
Para as tarefas relativas Reforma, iremos estimas as seguintes duraes:

Para as tarefas relativas Compra de Equipamentos, iremos estimas as seguintes duraes:

Para as tarefas relativas Contratao de Equipe, iremos estimas as seguintes duraes:

Para as tarefas relativas ao Incio da Operao, iremos estimas as seguintes duraes:

55
5.4 Estimar os recursos da atividade

o processo que fazemos a estimativa dos tipos e quantidades de cada recurso. No MS Project
voc pode escolher trs tipos de recursos: material, trabalho e custo. Esse processo ocorre
simultaneamente com o processo de Estimar os Custos.

Para realizar esse processo, so necessrias todas as atividades/tarefas que sero realizadas na
execuo do projeto e necessitaro de recursos. Esses recursos a serem alocados no projeto
so inseridos em um Calendrio de Recursos. Este apresenta a capacidade, disponibilidade
ao decorrer do projeto e habilidades dos recursos humanos.

Sempre indicamos que recorrer opinio especializada a melhor opo, porm existem
algumas tcnicas que podem ser utilizadas. A princpio podemos fazer a anlise das
alternativas, pois existem no mercado vrios tipos de recursos, com capacidades, custos,
habilidades e demais parmetros. Sendo assim, devemos escolher a opo que melhor atenda
s necessidades.
Quando uma atividade no consegue ser estimada com um grau razovel de confiana, o
trabalho pode ser desmembrado em mais detalhes. Essa tcnica chama Estimativa Bottom-
Up As atividades podem ou no ter interdependncias entre si, afetando a aplicao dos
recursos.

No nosso exemplo de franquia, trabalharemos apenas com recursos dos tipos

trabalho e custo. O primeiro passo criar a planilha de recursos. Para isso, Selecione a
Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Planilha de Recursos.

56
 Agora iremos adicionar os recursos de trabalho e custo para criar nossa planilha de
recursos. Basta digitar o nome do recurso na coluna Nome do Recurso. Vamos
inserir os seguintes:

Por padro, o Tipo do recurso vem como trabalho. Isso ns iremos alterar adiante e
fazer as devidas modificaes. Algumas outras informaes nas colunas ao lado sero
alteradas tambm.

A diferena entre os tipos de recursos so: O recurso tipo trabalho est relacionado a uma
taxa, custo/uso e etc. J o recurso tipo custo apenas custo monetrio.

Vamos alterar o tipo do recurso na coluna Tipo para:

Esse mtodo de insero dos dados de recurso o mais simples, porm ela pode ser feita
completamente com dois cliques na clula. Ao fazer isso, ir abrir a seguinte janela:

57
Perceba que podemos inserir o nome do recurso, tipo, e-mail de contato, custos, anotaes
sobre o recurso e fazer algumas alteraes.

Prxima alterao ser no que diz respeito da Taxa Padro. Esta representa a taxa
paga pela realizao do trabalho regular, sem hora extra. Definiremos os seguintes
valores:

Como a taxa de R$ 100,00/hora a mesma para vrios recursos, a funo de

autopreenchimento aplicado ao MS Project. Logo, basta preencher no primeiro
campo o valor e realizar o clique arraste at o Recurso 8.

Agora teremos que atribuir esses recursos s tarefas. Para recursos do tipo trabalho, o clculo
feito automaticamente. J para recursos do tipo custo, s possvel editar os valores aps
fazer o vnculo deste com a tarefa. Vejamos a diferena:

58
 Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Planilha de Tarefas.

Por padro, o MS Project no vem com a coluna de custos. Logo, teremos que fazer a insero
desta. Para isso:

Clicar com o boto direito do mouse na coluna Predecessora > Inserir Coluna >
Custo.

Como ainda no atribumos nenhum recurso s tarefas, o custo total de cada entrega
e do projeto ainda so nulos, mas o clculo dos valores feito semelhante
Durao.

Vamos fazer o vnculo dos recursos em cada entrega separadamente. Para que isso seja feito,
basta dar dois cliques na tarefa que se deseja vincular o recurso:

Selecionar a aba Recursos > Escolher o Recurso.

59
Existem duas outras formas de inserir recursos. A primeira escrevendo o nome do recurso na
coluna de recursos. Se escrevermos nesta coluna um nome no contido na planilha de
recursos, um novo recurso criado. Portanto, tenha ateno com isso! Quando tiver mais de
um recurso envolvido na tarefa, basta separ-los por ponto e vrgula.

A segunda opo Selecionar a Guia Recurso > Atribuies > Atribuir Recursos. Ao
realizar esse procedimento, aparece a seguinte janela:

Para atribuir um recurso, basta selecionar o recurso e clicar em atribuir recursos.

Ao alocar a Mrcia para a tarefa de Contratar consultoria, vejamos o que acontece:

Novamente podemos ressaltar a alterao dos campos em azul, pois foi uma alterao que
impactou a principal entrega e o projeto.

Agora basta fazer a alocao dos seguintes recursos em cada tarefa:

60
Entrega Plano de Negcios:

Entrega Financiamento:

Para essa entrega, ns temos uma diferena, pois iremos adicionar recursos do tipo trabalho e
recursos do tipo custo. Logo, vamos fazer o seguinte procedimento:

Duplo clique na tarefa 13 Abrir crdito > Escolher no campo de recursos Abertura
de Crdito > Colocar o valor de R$ 500,00 na coluna de custo.

Perceba que ao adicionar esse recurso, a coluna de Nome dos Recursos apresenta o
nome Abertura de Crdito [R$ 500,00]. Sempre que for adicionar um custo de uso,
apresenta esse formato. Veja:

61
Entrega Busca por imveis

Da mesma forma sero vinculados os seguintes recursos. Fique atento, pois

novamente teremos um recurso do tipo custo referente imobiliria:

Os demais recursos so inseridos da mesma forma. A nica ateno especial que

devemos ter nesse caso com os recursos do tipo custo.

Entrega Reforma

Entrega Compra de Equipamentos

Entrega Contratao de Equipe

62
Entrega Incio da Operao

Repare na coluna de indicadores ao lado do nmero das tarefas. Nas tarefas: Obter chaves,
Contatar arquiteto, Contratar empresa de RH e Contratar empresa de treinamento aparecem
um cone vermelho que representa superalocao de recursos. Isso significa que o mesmo
recurso est envolvido em duas tarefas ao mesmo tempo e/ou ter que trabalhar mais de 8
horas/dia.

Para resolver esse problema, podemos fazer de forma manual ou automtica. O mtodo
manual ocorre por tentativa e erro e mais aconselhado utilizar para pequenas modificaes,
pois em um projeto que precisam ser feitas muitas alteraes, ao modificar uma tarefa de
local, pode haver superalocao de outro recurso. Vejamos alguns mtodos:

Selecionar Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Uso dos Recursos.

63
Perceba o nome da Mrcia em destaque e um somatrio de horas dirias superior a 8 horas.
Sendo assim, podemos reduzir a alocao de horas dirias a uma determinada tarefa, caso seja
tecnicamente possvel. Sendo assim, vamos considerar que para Contatar arquiteto e
Contratar empresa de RH so necessrias apenas 4 horas/dia de trabalho.

Vamos alterar e ver o que acontece:

64
Podemos ver que agora a superalocao acabou! Outra opo utilizar o Planejador de
Equipe. Para isso:

Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Planejador de Equipe.

O recurso Mrcia est superalocado nas tarefas de Obter chaves, Contatar arquiteto,
Contratar empresa de RH e Contratar empresa de treinamento. Para que isso seja solucionado,
podemos alocar as tarefas de Obter chaves e Contatar arquiteto para o Carlos, que nesse
perodo est ocioso. Para isso, basta arrastar as barras azuis para a linha referente ao Carlos.

65
Vale ressaltar que foram modificaes diferentes, gerando impactos diferentes, mesmo que
fossem causados para uma mesma finalidade. Confiram agora a visualizao da Planilha de
Recursos:

Agora j podemos ver que este recurso no est superalocado mais, pois uma das tarefas que
haviam sido vinculadas para um perodo simultneo foi atribuda a outro colaborador da
equipe do projeto. Devemos enfatizar que o MS Project no considera se o recurso est apto
ou no a realizar a funo. Logo, fica a cargo do gerente de projetos que estiver usando o
software decidir.

Existe uma opo mais rpida, que o mtodo automtico. Ele ir realizar a redistribuio das
tarefas entre os recursos. Conforme dito acima, o MS Project no considera a capacidade
tcnica de cada recurso. Alm disso, pode haver falhas no que dizem respeito a atividades j
iniciadas, porm um mtodo mais rpido. Vejamos:

66
 Selecionar a Guia Recurso > Nvel:

Para redistribuir o recurso, pode ser selecionado um intervalo de tarefas e utilizar a opo
Redistribuir Seleo. A opo de Nivelar Tudo faz a realocao para o projeto todo.
Utilizaremos a Opo de Nivelamento.

As superalocaes podem ser procuradas em intervalos de tempo diferentes, porm

selecionaremos Diariamente. A procura ser no projeto inteiro e vamos marcar a opo de
Nivelar sem atrasar o projeto, ou seja, o prazo final no ser alterado.

Pronto! Agora nosso planejamento do projeto est quase finalizado. Vejamos como ele ficou,
selecionando a visualizao Grfico de Gantt.

67
Conforme apresentado anteriormente, existem opes de visualizao do projeto no formato
de relatrio. Essas informaes podem ser impressas. Para ter acesso a essa rea:

Guia Relatrio > Ver Relatrios

Vamos optar pela opo de custos:

Selecionaremos a opo de Fluxo de Caixa para visualizar como est a parte financeira
do projeto. Sabemos que ainda no houveram movimentaes no projeto, mas
selecionaremos apenas para conhecer o formato:

68
5.5 Desenvolver Cronograma

o processo de anlise das dependncias, restries entre tarefas, sequenciamentos,

duraes e recursos atribudos. A entrada das atividades, duraes e recursos na ferramenta
de elaborao de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as
atividades do projeto. Determina as datas planejadas de incio e de trmino para as atividades
e marcos do projeto. A reviso e a manuteno de um cronograma realista continuam sendo
executada durante todo o projeto medida que o trabalho progride.

Para esse processo existem algumas ferramentas ou tcnicas:

Anlise da rede de cronograma: Usa vrias tcnicas analticas, tais como o mtodo do
caminho crtico, o mtodo da cadeia crtica, anlise e-se e o nivelamento de
recursos para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde para as
partes incompletas das atividades do projeto.
Mtodo do caminho crtico: Calcula as datas tericas de incio e trmino mais cedo e
incio e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer
limitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta
atravs da rede do cronograma. . Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do
cronograma pode ser medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e mais
cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tm uma folga total igual a
zero ou negativa e as atividades do cronograma que esto no caminho crtico so
chamadas atividades crticas.
Mtodo da cadeia crtica: Tcnica de anlise de rede do cronograma que modifica o
cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos. O caminho
crtico restrito por recursos conhecido como a cadeia crtica. O mtodo da cadeia
crtica adiciona buffers de durao que so atividades sem trabalho do cronograma
para gerenciar as incertezas. Esses buffers proporcionam uma folga no cronograma.
Anlise do cenrio E- se: Esta uma anlise da pergunta E se a situao
representada pelo cenrio X acontecer?. O resultado desta anlise pode ser usado
para avaliar se o cronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para

69
 preparar planos de contingncia e de resposta para superar ou mitigar o impacto de
situaes inesperadas.
Aplicao de antecipaes e esperas: Pode ser feito o adiantamento de algumas
atividades e tempos de esperar, conforme j explicado anteriormente.
Compresso do Cronograma: Encurta o cronograma do projeto sem mudar o escopo
do mesmo, para respeitar as restries do cronograma, datas impostas ou outros
objetivos do cronograma. Existem dois principais mtodos: Compresso e Paralelismo.
O primeiro feito um trade-off entre custo e prazo para saber como podemos reduzir
o prazo com o menor custo. J o segundo feita a alterao da execuo sequenciada
pela execuo em paralelo das atividades.

Visualmente, podemos ter algumas representaes geradas pelo MS Project: Grfico de

Barras, Diagramas de Rede e Grfico de Marcos. Os dois primeiros j foram apresentados
acima. Logo, vamos visualizar o ltimo:

Selecione a Guia Exibio > Dados > Filtros > Etapas. Logo, o grfico de Gantt ir
apresentar apenas os MARCOS do projeto. Vejamos:

Podemos ainda recorrer ao recurso Relatrios novamente para visualizar os MARCOS:

Selecione a Guia Relatrio > Ver Relatrios > Em Andamento > Relatrio de Marco.

70
6 Gerenciamento dos custos do projeto

So todos os processos que envolvem estimativas e oramentos do projeto. O gerenciamento

de custos composto por trs processos:

Estimar os custos
Determinar oramento
Controlar custos

Em projetos menores, com menor nvel de complexidade, os dois primeiros processos parecem
ser apenas um, pois a estimativa de custos leva determinao do oramento. Devem ser
estabelecidos alguns parmetros para o gerenciamento de custos. Por exemplo, o nvel de
exatido da estimativa, ou seja, qual o intervalo de erro que pode ser aceito e limites de
controle com o percentual de variao. O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se
principalmente com o custo dos recursos necessrios para completar as atividades do projeto.
Esse deve considerar tambm o efeito das decises de projeto no custo recorrente
subsequente do uso, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto.

6.1 Estimar custos

a estimativa dos recursos monetrios envolvidos no projeto. Nessa etapa so feitas vrias
anlises comparativas e devem ser envolvidas as previses de riscos para eventuais variaes,
inflao e demais fatores econmicos. So feitas comparaes entre decises de compra ou
aluguel de um equipamento, por exemplo. Alguns exemplos de recursos que possuem custo
so: mo-de-obra, materiais para execuo do projeto, equipamentos, servios terceirizados e
instalaes.

Para iniciar esse processo, so necessrias algumas informaes. A declarao do escopo do

projeto, EAP e o dicionrio da EAP sero a primeira base para estimar os custos, pois elas
daro uma noo do que est envolvido no projeto e o que ser entregue.

Em seguida, podemos recorrer ao cronograma do projeto. Conforme j fizemos acima, fizemos

a alocao dos recursos s tarefas do projeto. Logo, a partir dele podemos determinar quanto
e qual recurso est alocado no projeto.

O plano de recursos humanos uma ferramenta que veremos adiante, porm j podemos
adiantar que como se fosse a carteira de colaboradores do proj eto. Logo, temos uma
estimativa de valores monetrios para mo-de-obra envolvida no projeto.

71
Por fim, podemos recorrer s informaes ambientais. Por exemplo, podemos recorrer s
condies de mercado que apresentam as variaes nos preos e cotaes. Alm disso, muitas
informaes so publicadas na internet com tendncias de mercado e etc. Sendo assim,
podem ajudar em projetos que no se tem muitas informaes internas.

Para realizar esse processo, algumas tcnicas so utilizadas. Como sempre, o mais indi cado
recorrer opinio de um especialista na rea, pois experincia conta muito. Alm disso,
podemos trabalhar com estimativas paramtrica, anloga e de trs pontos. A primeira
estimativa faz consideraes relativas. Por exemplo, se gastamos R$ 1000,00 para construo
de uma rea de 2 m, para uma rea de 4 m gastaremos aproximadamente R$ 2000,00. J a
estimativa anloga, recorrermos aos dados de projetos anteriores similares. E a ltima so
traados trs cenrios: pessimista (p), otimista (o) e mais provvel (mp). Para determinar o
custo, utilizamos a seguinte equao:

Exemplo O senhor Leonel Marques ir se casar e decidiu construir uma casa para morar com
sua famlia. Para isso, foi contratado um Engenheiro e um Arquiteto para fazer o projeto. Em
reunio eles j passaram as principais entregas e pacotes de trabalho. Faltam apenas os
recursos do projeto e seus custos estimados.

Tudo que ser realizado nesse exemplo j foi visto no mdulo anterior de forma simplificada,
porm agora iremos focar apenas nos custos. As demais informaes j foram colocadas no
projeto.

Exemplo Construo Civil

Temos abaixo um exemplo de projeto de construo civil. Claro que no iremos entrar to a
fundo em detalhes tcnicos, pois o escopo do curso ensinar tcni cas de gerenciamento e
utilizao do software.

O engenheiro e o arquiteto j fizeram as dependncias entre as atividades e estimaram as

duraes delas. Agora ser necessrio listar e atribuir os recursos s tarefas, determinar as
quantidades dos recursos materiais e encontrar os custos.

72
Voc foi conversar com um mestre de obras e, analisando o tamanho do projeto, ele detalhou
a equipe necessria para o projeto e os materiais que sero utilizados:

Vamos ento inserir esses dados listados acima na Planilha de Recursos. Para isso, basta
Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Planilha de Recursos:

Ao inserir os nomes dos recursos o campo Tipo preenchido com Trabalho, por
padro. Logo, s falta preencher a taxa padro (custo/hora) de cada recurso.

73
Essas cotaes so hipotticas e em um projeto real voc teria que entrar em contato com
profissionais, empreiteiras ou profissionais liberais para fazer a determinao desses custos.

Em seguida foram levantados os materiais que sero utilizados na construo. O modo de

insero ser a mesmo, basta inserir os nomes na coluna Nome do recurso. Na coluna Tipo
ser alterado para Material:

Em seguida, teremos que inserir o tipo de unidade que esse recurso material possui. Por
exemplo, litros de gua, metros cbicos de areia, unidades de vergalho de ao e outros.
Vamos definir o seguinte:

Por ltimo, iremos determinar os custos/unidade desses recursos. Mais uma vez, esses valores
so hipotticos. Logo, se voc for realizar um projeto desses indicado que voc entre em
contato com fornecedores e faa as cotaes:

74
Prximo passo atribuir os recursos s atividades para encontrar os custos de cada pacote de
trabalho, entrega e total do projeto. Vamos fazer isso separadamente para cada entrega:

Para inserir os recursos, basta clicar duas vezes na tarefa e selecionar a aba de recursos:

Vamos inserir primeiramente apenas os recursos do tipo trabalho. Em seguida ns fazemos a

insero de recursos do tipo material para perceber as diferenas.

Entrega Condies Gerais

Entrega Solicitar autorizaes

Entrega Trabalho no Local

75
Entrega Fundao

Entrega Estruturas

Entrega Secar

Entrega Acabamentos exteriores

Entrega Material eltrico e Hidrulico e Concretagem Concluda

76
Entrega Acabamentos interiores

Entrega Parede de Alvenaria

Entrega Pintura e papel de parede

Entrega Armrios

Entrega Concluir encanamento

Entrega Concluir instalaes eltricas

77
Entrega Concluir calefao, ventilao e ar-condicionado

Entrega Carpete, azulejos e utenslios

Entrega Trabalho de preparao da terra e paisagismo

Entrega Aceitao final

Agora todos os recursos do tipo trabalho foram inseridos no projeto e j podemos ver que
ocorreu superalocao em boa parte dos recursos. Vamos resolver a superalocao. Para isso:

Selecionar a Guia Recurso > Nvel > Opes de Redistribuio > Nivelar Tudo

78
Ao redistribuir, percebemos o aumento do prazo do projeto. J era esperado isso, pois com
recursos escassos difcil realizar a execuo do projeto sem atrasos. Poderamos ter
selecionado a opo Redistribuir sem atraso, porm poderia haver problemas com relao a
alocao dos recursos. Portanto, vamos deixar aumentar o prazo do projeto.

Perceba que at agora o nosso oramento j est prximo dos R$ 39.000,00. Esses custos so
relativos apenas mo de obra.

Agora vamos alocar os recursos materiais ao projeto. A diferena agora que temos que
estimar as quantidades de material que sero utilizadas.

As duas primeiras entregas Condies gerais e Solicitar autorizaes no possuem recursos

materiais, pois so tarefas relativas burocracia de uma construo civil.

Vamos realizar o preenchimento dos recursos materiais de cada entrega individualmente.

Vejamos:

Entrega Trabalho local

O mtodo de preenchimento ser diferente. Vamos inserir o nome do recurso e a quantidade.

As quantidades so fictcias, pois o foco utilizar a ferramenta para o gerenciamento.

Realizar o duplo clique sobre cada tarefa e preencher os dados de cada recurso:

79
Ao adicionar os recursos, perceba que as unidades ficam entre colchetes. Ao invs de utilizar a
janela de recursos, pode ser inserido manualmente.

Entrega Fundao

Entrega Estruturas

80
Entrega Secar

Entrega Acabamentos exteriores

Entrega Material Eltrico e Hidrulico e Concretagem Concluda

Entrega Acabamentos interiores

Entrega Parede de alvenaria

81
Entrega Pintura e papel de parede

Entrega Trabalho de preparao da terra e paisagismo

6.2 Determinar Oramento

o processo de somar todos os custos estimados para pacotes de trabalho e entregas para
estabelecer uma linha de base de custos. Essa linha de base ser o oramento autorizado para
o projeto. O desempenho do projeto ser comparado a essa linha de base.

Conforme j explicado acima, em alguns projetos mais simples, esse processo parece que
ocorre junto ao processo de Estimar os custos. Tambm utilizaremos como referncia a
declarao do escopo, EAP, cronograma e calendrio dos recursos para determinar o
oramento. Mais uma vez, a melhor tcnica recorrer opinio especializada de consultores
da rea, partes interessadas, setores econmicos e associaes profissionais.

Outra opo buscar informaes histricas de outros projetos similares j realizados para
fazer estimativas anlogas e/ou paramtricas.

Ao fim desse processo, esperada a linha de base do desempenho de custos. Ela um

oramento no trmino (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e
controlar o desempenho de custos geral do projeto. desenvolvido como um acmulo dos
oramentos aprovados por perodo de tempo e tipicamente mostrado numa curva com
formato em S.

Eficiente instrumento gerencial de acompanhamento de projetos. Por sua concepo

possvel identificar claramente os desvios entre o planejado e o realizado, de forma
instantnea. Pelo histrico e o status atual podemos visualizar tendncias, uma vez que seus
resultados contemplam todo o ciclo de vida do projeto. Ela apresenta o seguinte formato:

82
Como possvel perceber, a curva comea de forma deitada, considerando a inrcia inicial do
empreendimento, aumentando sua inclinao gradativamente at atingir a inclinao mxima
em um ponto especfico (geralmente entre 50% e 60%).

Podemos criar a curva S utilizando o Excel com os dados gerados pelo MS Project. Vejamos:

Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Uso da tarefa

Vamos clicar com o boto direito do mouse na coluna Detalhes e selecionar a opo
Trabalho Acumulado.

83
Ao selecionarmos essa opo, ser calculado o trabalho acumulado em horas dos recursos.
Esses dados sero selecionados para criar um grfico no Excel.

Copiar esses dados (Ctrl + C) e colar em uma planilha do Excel (Ctrl + V).

84
 Teremos que fazer uma correo para retirar o h, pois com ele o Excel no considera
como nmero. Basta utilizar a opo de Localizar e Substituir (Ctrl + U):

Vamos substituir a letra h por um espao vazio. Em seguida selecionaremos a opo

Substituir tudo.

Vamos inserir rtulos do eixo horizontal. Na linha acima dos dados, podemos inserir as
datas de incio e fim do projeto.

85
 Agora vamos inserir um grfico do tipo linha com esses dados. Para isso: Guia Inserir >
Grficos > Linhas > Linhas:

O grfico gerado fica:

86
6.3 Controlar Custos

o processo de monitoramento dos custos do projeto. Nesse processo feita a comparao

do realizado e a linha de base do projeto. O controle de tempo, escopo, custos feito da
mesma forma, estimando as linhas de base. Logo, para os mdulos anteriores pode repetir
esse procedimento.

O controle de custos eficiente no projeto feito pela linha de base e acompanhamento d as

alteraes realizadas na mesma. Podem ser feitas anlises paramtricas durante o projeto
gastos/durao da atividade, ou seja, se foram planejados R$ 100,00 para uma atividade que
consome esse recurso constantemente esperado que quando a atividade tiv er 50% concluda
tenham sido gastos R$ 50,00. Essa regra no se aplica quando o gasto do recurso excessivo
em apenas uma parte do projeto.

As informaes sobre os gastos devem ser constantes para que a gesto seja correta. Algumas
ferramentas/tcnicas so utilizadas com frequncia nessa rea de conhecimento.

Tcnica de gerenciamento do valor agregado: o mtodo de medio do desempenho dos

custos, prazo e escopo. Faz a medio do desempenho do progresso do projeto, requerendo
informaes das linhas de base. Alguns parmetros so avaliados:

Valor planejado (VP): o oramento aprovado para o projeto, ou seja, a linha de base
dos custos.
Valor agregado (VA): o valor do trabalho terminado em termos do oramento
aprovado. O VA ser medido em relao ao VP, no podendo ser superior a este. Logo,
podemos utilizar o VA como porcentagem de concluso do trabalho.
Custo real (CR): o custo total incorrido para execuo do trabalho que o VA mediu. O
CR no tem limite superior, pois deve ser gasto para cumprir o VA.

A partir dessas variveis, so medidos alguns indicadores de monitoramento:

Variao nos prazos: a medida de desempenho do cronograma. Ele indica se o

projeto est atrasado em relao linha de base. Variao nos prazos = VP VA.
87
 Variao nos custos: medido o desempenho dos custos em um projeto. Esse tipo de
variao, quando negativa, irrecupervel no projeto. Variao nos custos = VA CR.

Os valores da VP e VC podem ser convertidos em indicadores de eficincia para refletir o

desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos
os outros projetos ou num portflio de projetos.

ndice de desempenho de prazos (IDP): uma medida do progresso alcanado

comparado ao progresso planejado. Para um IDP menor do que 1, temos um dficit de
trabalho executado em relao ao planejado. IDP = VA/VP.
ndice de desempenho de custos (IDC): medida do valor do trabalho executado
comparado ao custo real. Um IDC maior do que 1 indica excesso de custo para o
trabalho executado. IDC = VA/CR.

Vamos simular a execuo do projeto. A princpio, gostaria de chamar ateno para uma
coluna adicional que foi colocada: Custo Real.

88
Ele baseado na execuo e porcentagem de concluso de cada tarefa. Alm dele, iremos
definir as linhas de base e inserir as colunas referentes. Vejamos:

Selecionar Guia Projeto > Cronograma > Definir linha de base.

Quando definimos a linha de base, feita uma cpia dos valores planejados para o projeto,
pois durante a execuo, j so esperadas variaes no prazo, custo e etc.

A princpio no ocorreu nada, pois necessrio adicionar as colunas da linha de base. Vamos
clicar com o boto direito na coluna Nome dos Recursos > Inserir Coluna > Custo da linha de
base:

89
Perceba que a linha de base igual ao custo planejado. A diferena aparece quando
comeamos a executar o projeto. Podemos ainda complementar nossa anlise adicionando a
coluna Variao de Custo. Agora ficamos com quatro colunas para fazer o gerenciamento dos
custos:

Vamos agora simular a execuo de um projeto e ver como a ferramenta se comporta. Para
isso, podemos utilizar a opo Atualizar Projeto ou ir preenchendo manualmente. Vejamos a
primeira opo:

Selecionar Guia Projeto > Status > Atualizar projeto:

90
Essa opo considera que o projeto est saindo conforme o planejado, ou seja, as etapas no
esto atrasadas e como os custos so calculados proporcionalmente ao tempo, estes tambm
estaro em conformidade. Em outras palavras, o projeto est seguindo a linha de base.

Podemos selecionar a opo de data de atualizao, pois muitas vezes a informao passada o
gerente do projeto no a da data atual, podendo ser da semana passada, por exemplo.
Sendo assim, possvel alterar a data de atualizao. Existe ainda a opo de escolher o tipo
de concluso de cada etapa, podendo ser o padro de 0% a 100% ou concludo ou no
concludo (0% OU 100%).

Vamos fazer o preenchimento da porcentagem de concluso manualmente. Antes, vamos

inserir uma coluna de % de trabalho concludo. Em seguida, vamos definir:

Entregas Trabalho Local e Fundao

Ao fazermos isso, j feito o clculo proporcional dos custos em relao linha de base.
Vejamos:

91
No houve alterao, certo? Porm o Engenheiro lhe informou que no pacote de trabalho
Escavar para fundaes no foram gastos R$ 1200,00 e sim R$ 1700,00. Logo, temos que
alterar esse valor na coluna de custo real. Vejamos o que acontece:

Podemos ver que o MS Project identificou a variao entre custo planejado e custo real. O que
podemos ter de alterao tambm na durao, ou seja, terminarmos uma tarefa antes ou
depois do prazo. Vejamos o que acontece:

Selecionar a Entrega Estruturas > Instalar vigas do primeiro andar > alterar a durao
dela de 2 dias para: 1 dia e depois 3 dias para conferirmos o impacto disso no projeto:

Vamos alterar para 1 dia primeiramente:

92
Podemos ver que quando superamos as expectativas do projeto, ocorre uma variao negativa
do custo, ou seja, gastamos menos do que foi planejado. Todas as alteraes em um projeto
impactam vrias reas, desde custos at alocao dos recursos.

Agora podemos alterar para 3 dias:

Agora a variao do custo foi positiva, pois atrasamos a execuo da tarefa e

consequentemente, necessitamos de mais recursos. No caso, foi necessrio ter mais 1 dia de
mo de obra, aumentando o custo.

7 Gerenciamento da Qualidade

a rea de conhecimento que inclui processos que englobam as polticas da qualidade,

objetivos e responsabilidade. O gerenciamento da qualidade ocorre por meio de polticas e
procedimentos que avaliam o desempenho do projeto e o cumprimento dos requisitos.

Os processos contidos nessa rea englobam tanto a qualidade do projeto, quanto a qualidade
do produto. As medidas e tcnicas que avaliam a qualidade do produto so peculiares de cada
projeto, pois consideram as caractersticas do produto, podendo ser um software,
equipamento industrial, automvel ou um produto alimentcio.

Existem dois principais erros que podem ocorrer em um projeto, quando se gerencia a
qualidade, podendo resultar em consequncias negativas. Essas so:

Focar na entrega do cliente pela sobrecarga dos colaboradores do projeto pode

resultar no aumento dos conflitos, erros e retrabalho.
Cumprir os objetivos do cronograma apressando as inspees da qualidade, no
detectando os erros e causando insatisfao no cliente.

Quando falamos de produto, deve ficar clara uma diferenciao: Qualidade e Grau. Qualidade
o grau com que um conjunto de caractersticas atende aos requisitos estabelecidos. Grau o
nmero de funcionalidades especficas que o produto possui. Por exemplo, um carro pode ter
alta qualidade (no dar defeitos, ser eficiente), mas baixo grau (poucas funcionalidades: ar
condicionado, cmbio automtico, vidro eltrico). Em contrapartida, um carro pode ter baixa
qualidade (precisar de manutenes constantes, baixa eficincia no consumo de combustvel),
porm ter alto grau (muitas funcionalidades).

O gerenciamento da qualidade leva em considerao trs aspectos: Satisfao do cliente,

preveno ao invs da correo, responsabilidade da gerncia e trabalhar na melhoria
contnua.

Satisfao do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os

requisitos do cliente sejam atendidos.
Preveno ao invs da correo: o custo de prevenir os erros sempre menor do que o
de corrigir.

93
 Responsabilidade da gerncia: o sucesso do projeto depende da participao de todos
os integrantes.
Melhoria contnua: trabalhar com o Ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar, agir) a base
para garantir a gesto da qualidade.

O gerenciamento da qualidade possui trs processos. So eles:

Planejar a qualidade
Realizar o controle da qualidade
Realizar a garantia da qualidade

7.1 Planejar a qualidade

o processo de identificao dos requisitos e padres para produto e projeto. O planejamento

da qualidade deve ser realizado juntamente com outros processos, ou seja, se mudarmos
alguns requisitos do produto, certamente os custos e o prazo sero alterados, conforme vimos
no primeiro mdulo de introduo ao gerenciamento de projetos.

Para fazer o planejamento da qualidade, so utilizadas as linhas de base do escopo,

cronograma e custos. Nos dois ltimos analisado o desempenho planejado/executado, mas
no primeiro temos a declarao do escopo, EAP e dicionrio da EAP. Esses apresentam as
caractersticas tcnicas do projeto/produto, podendo ser definidos os parmetros a serem
avaliados no controle da qualidade.

Alm dos fatores relacionados ao gerenciamento do projeto, devem ser consultadas as parte s
interessadas, pois essas iro determinar os requisitos que esperam com o projeto.

As ferramentas da qualidade so muito conhecidas em qualquer rea, seja administrao ou

engenharia. Alguma delas sero apresentadas abaixo:

Custo da qualidade (CDQ): so analisados os custos incorridos durante o ciclo de vida

do produto/projeto em relao preveno das falhas para cumprimento dos
requisitos ou no cumprimento de requisitos (retrabalho). As falhas podem ocorrer

94
 externamente ou internamente. As externas so encontradas pelo cliente e as internas
so encontradas durante o projeto.

Grfico de controle ou carta de controle: so utilizados para analisar se o processo est

controlado. A metodologia mais utilizada a Seis Sigma. Ela estabelece o limite
inferior de controle e superior de controle fazendo a subtrao e soma de trs vezes o
desvio padro da amostra. Tendo essas trs unidades acima e trs abaixo, totalizando
seis sigmas. Podem ser controlados parmetros de processos industriais, prazos,
custos e outros.

Benchmarking: a comparao de projetos de sucesso j realizado com a finalidade de

identificar quais so as melhores prticas.
Fluxograma: a representao grfica do processo. Este pode ser um processo de
deciso ou apenas o processo sequencial. Essa representao composta por cada
etapa do processo e suas dependncias em ordem cronolgicas.

95
Ao fazer o planejamento da qualidade, teremos como resultado o plano da qualidade e quais
so os requisitos do produto/projeto, quais as ferrame ntas que sero utilizadas e toda a
poltica da qualidade. Aqui nos limitaremos s mtricas da qualidade, ou seja, as linhas de base
do projeto para poder analisar o desempenho durante a execuo.

Exemplo Montar um Blog

Exemplo A Voitto Treinamento e Desenvolvimento deseja elaborar um blog para postar

contedos sobre os cursos realizados, capacitao e mercado de trabalho. Para isso, foi
contratada uma empresa para realizar esse projeto.

O primeiro problema de gerenciamento que temos a superalocao dos recursos. Vejamos:

Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Planilha de Recursos.

Conforme aprendemos anteriormente, os recursos em destaque com o cone de informao

ao lado esto superalocados. Vamos resolver esse problema manual mente modificando o Uso
dos Recursos. Utilizaremos essa opo, pois os recursos esto alocados em tarefas
considerando que sero gastos 8 horas/dia, porm no necessrio. Sendo assim,
reduziremos o nmero de horas/dia em cada recurso superalocado.

Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Uso dos recursos.

96
Recurso Marketing (544 horas)

O gerente do projeto conversou com a equipe de Marketing e conseguiram negociar o tempo

de execuo para a metade, ou seja, 4 horas nas tarefas que existem superalocao deste
recurso.

Percorrer no grfico de uso dos recursos e reduzir de 8 horas para 4 horas nas tarefas
que esto com superalocao do Marketing.

97
Os itens com o cone ao lado, identificando a alterao, tiveram reduo nas horas alocadas.
Portanto, confira se o resultado foi o mesmo.

Recurso Tcnico (320 horas)

Adotaremos a mesma estratgia de reduzir pela metade a quantidade em horas de execuo

de cada tarefa com superalocao.

Recurso Analista (152 horas)

Adotaremos a mesma estratgia de reduzir pela metade a quantidade em horas de execuo

de cada tarefa com superalocao.
98
Recurso Analista (152 horas)

Adotaremos a mesma estratgia de reduzir pela metade a quantidade em horas de execuo

de cada tarefa com superalocao.

Pronto! Agora sim o problema da superalocao foi resolvido. Logo, o nosso planejamento
est correto. Para fazer o planejamento da qualidade, vamos definir as linhas de base para o
projeto. Para isso:

Selecionar Guia Projeto > Cronograma > Definir linha de base > Definir linha de base.

Conforme j vimos anteriormente, temos uma cpia do que foi planejado. Agora iremos fazer
as modificaes para simular a execuo de um projeto.

99
 Primeiro, vamos adicionar as colunas com as linhas de base para custo e durao.

Vamos inserir mais duas colunas: variao do custo e da durao dos pacotes de
trabalho.

7.2 Realizar a garantia da qualidade

o processo que feita a auditoria dos requisitos de qualidade que foram estabelecidos. O
processo Realizar a garantia da qualidade tambm inclui a melhoria contnua do processo, que
um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos. A melhoria contnua de
processos reduz o desperdcio e elimina as atividades que no agregam valor, permitindo que
os processos sejam operados com nveis mais altos de eficincia e eficcia.

As informaes que alimentam esse processo so medies de desempenho tcnico,

andamento das entregas do projeto, progresso do cronograma e custos reali zados durante o
projeto.

A principal ferramenta/tcnica a auditoria de qualidade no projeto/produto. Os objetivos

so: identificar as melhores prticas em um projeto, deficincias, oferecer apoio para a

100
implementao dos processos e destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de
lies aprendidas. Aps a auditoria, so esperadas as solicitaes de mudana para corrigir as
falhas no projeto.

No nosso caso, iremos simular a execuo do projeto e analisar como se comportam as

colunas que adicionamos:

Adicionar a coluna % de trabalho concludo.

Durante a execuo da primeira entrega do projeto, ocorreram imprevistos com a elaborao

do blog, tendo que aumentar em dois dias cada pacote de trabalho a fim de manter a
qualidade e cumprir os requisitos estabelecidos pelo cliente. No entanto, as tarefas foram
concludas com xito.

Podemos ver que a primeira entrega foi realizada e atingimos o primeiro marco do p rojeto.
Essa entrega garantiu 40% da concluso do projeto. Agora, vamos analisar o que aconteceu
com os indicadores estabelecidos:

101
Perceba que com o aumento dos dias de execuo do projeto, houve variao nos custos do
projeto como era de se esperar.

Vamos supor a seguinte situao: o diretor da empresa pediu para o Tcnico reduzir a durao
da tarefa Construir site no servidor escolhido de 20 para 18 dias. Para isso, recorreremos
funo de Hora Extra.

Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Planilha de recursos.

Vamos definir R$ 100,00/hora extra para o tcnico. Existe outra opo que mais
avanada. Basta dar duplo clique no recurso:

102
As abas B, C, D, E representam outras opes de taxas. Em algum momento do projeto, podem
existir outros cenrios para a remunerao dos colaboradores.

Vamos agora alocar as horas extras ao Tcnico:

Formulrio de Recursos > Guia Exibio > Modo Diviso > Detalhes

Clicar com o boto da direita do mouse na coluna trabalho > Trabalho:

Aps selecionar essa opo, o detalhamento fica no seguinte formato:

Por padro, o Project considera que um funcionrio trabalha 8 horas/dia, exceto quando so
alocadas horas extras. Sendo assim, vamos alocar 16 horas (2 di as) na tarefa Construir site no
servidor escolhido.

103
Como adicionamos 16 horas extras, o MS Project j reduz 16 horas comerciais. Logo, houve a
reduo de 2 dias na durao da tarefa, pois as 16 horas extras foram distribudas nos outros
18 dias. Vejamos como foi calculado:

Reduo em 2 dias de execuo da tarefa em horrio comercial: 2 x 8 horas x R$ 50,00

= -R$ 800,00.
Aumento de 2 dias (16 horas extras): 2 x 8 horas extras x R$ 100,00 = R$ 1600,00.
Total = R$ 1600,00 R$ 800,00 = R$ 800,00 de diferena.

Vamos resolver a superalocao da equipe de Marketing que ocorreu devido s alteraes que
fizemos no projeto. Adotaremos a mesma tcnica de reduzir pela metade as horas gastas no
dia.

Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt > Uso do recurso

104
Vejamos como ficou a distribuio das horas de trabalho:

7.3 Realizar o controle da qualidade

o monitoramento e registro dos resultados do projeto. Os resultados incluem as entregas do

projeto e o desempenho do prazo e custos. O controle da qualidade do projeto ocorre durante
toda a sua execuo e em paralelo com todos os processos.

105
Aps fazer as medies, sero encontradas as principais causas da baixa qualidade. Para isso,
so utilizadas ferramentas da qualidade que fazem esse diagnstico para, em seguida, propor
as mudanas. Vamos apresentar algumas abaixo:

Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido

como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe permite estruturar
hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
O objetivo identificar diversas causas que geram um efeito. A partir disso, iremos
focar na causa raiz.

Histograma: grfico de barras verticais que mostra com que frequncia ocorreu um
determinado estado de uma varivel. Cada coluna representa um atributo ou uma
caracterstica de um problema ou uma situao. A altura de cada coluna representa a
frequncia relativa da caracterstica. Essa ferramenta ajuda a ilustrar a causa mais
comum dos problemas em um processo, com a quantidade e a altura relativa das
barras.

Grfico de Pareto: Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados com a

Lei de Pareto, que afirma que em geral um nmero relativamente pequeno de causas
responsvel pela maioria dos problemas ou defeitos. Essa regra conhecida como o
106
 princpio 80/20, onde 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Os diagramas
de Pareto tambm podem ser usados para resumir vrios tipos de dados visando
anlises 80/20.

Grficos de Controle e Fluxogramas: J apresentados anteriormente.

8 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

O gerenciamento dos recursos humanos engloba processos que vo desde a contratao da

equipe, motivao desta e gesto dos conflitos. importante nessa rea fazer a seleo das
pessoas com as competncias tcnicas e comportamentais adequadas s funes no projeto,
se enquadrando aos papis e responsabilidade.

Outro ponto de controle que o nmero de pessoas envolvidas com o projeto pode varias, ou
seja, nas fases iniciais pode ser necessrio apenas parte da equipe. J no meio, com vrias
tarefas, necessrio um volume maior de pessoas.

O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agregam seus

conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o
projeto. O gerenciamento dos recursos humanos composto por quatro processos:

Desenvolver o plano de recursos humanos

Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto

107
8.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

o processo de identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e

relaes hierrquicas do projeto. Ser utilizado para identificar os recursos humanos que
possuam habilidades necessrias para concluso do projeto com xito.

O plano de recursos humanos documenta os papis e responsabilidade no projeto, hierarquia

e calendrio de disponibilidade de recursos humanos. muito importante considerar essa
disponibilidade, pois geralmente so escassos ou limitados.

Quando trabalhamos com vrios projetos simultaneamente, comum trabalhar com recursos
humanos compartilhados e aprenderemos como faz esse compartilhamento chamado Pool de
Recursos.

Existem algumas ferramentas que auxiliam na gesto dos recursos humanos e vamos
apresentar algumas dessas:

Organograma e descries dos cargos: podem ser feitos em diversos formatos,

podendo ser em formato de hierarquia, matriz ou texto. A principal funo dessa
ferramenta manter a governana dentro do projeto, com seus lderes e
subordinados. Alm disso, devem ser designadas as responsabilidades para a equipe
do projeto. Quando no feita a nomeao dos responsveis para cada tarefa, essas
podem ser negligenciadas.

A representao em organograma pode ser feita nesse formato e pode ser elaborada a
descrio de cada cargo no projeto em um documento de texto. Outra ferramenta para
designao de responsabilidades a Matriz RACI:

108
R: Responsvel pela execuo
A: Responsvel pela aprovao
C: Consultado
I: Informado

Ao fim desse processo teremos o nosso plano de recursos humanos. Este fornece orientao
sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados,
controlados e, por fim, liberados.

8.2 Mobilizar a equipe do projeto

o processo de confirmao da disponibilidade dos colaboradores envolvidos no projeto. A

equipe do gerenciamento do projeto pode no ter total controle sobre a equipe, pois,
conforme dito acima, essa pode ser proveniente do compartilhamento de projetos
simultneos realizados pela organizao.

Algumas decises devem ser tomadas previamente pelo gerente de projetos. Primeiramente,
ele deve ter total domnio sobre os fornecedores dos recursos humanos, por exemplo,
empresas de recrutamento. Se isso no estiver totalmente resolvido, a ausncia de
disponibilidade de recursos humanos pode afetar o desempenho do projeto, perda de
qualidade de no cumprimento de requisitos. Caso seja informado ao gerente de projetos que
haver ausncia de recursos humanos para o proje to, este deve encontrar suplentes para
serem alocados, desde que estes possuam os requisitos bsicos para realizar a funo.

Para auxiliar a mobilizao da equipe do projeto, existem tcni cas que contribuem para o
sucesso desse processo. A pr-designao da equipe, ou seja, seleo dessa com antecedncia
garante a alocao, pois empresas concorrentes podem estar em contato realizando propostas
a eles tambm.

A equipe do projeto pode precisar negociar com algumas partes envolvidas no projeto, por
exemplo, fornecedores, prestadores de servio, equipes da organizao executora e demais
envolvida em busca de gerenciar os interesses desses com o resultado do projeto.

Finalmente, chegamos contratao dos recursos humanos, restando apenas o

gerenciamento desses.

8.3 Desenvolver a equipe do projeto

o processo de melhoria das competncias, interao e motivao da equipe do projeto. Os

gerentes de projetos devem possuir a capacidade de identificar os pontos de melhoria de sua
equipe, melhorando as competncias tcnicas e trabalhando as competncias
comportamentais.

Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Devem
motivar a equipe continuamente fornecendo desafios e oportunidades, oferecendo feedback e
apoio conforme necessrio e reconhecendo/recompensando o bom desempenho. Uma equipe
de alto desempenho pode ser alcanada usando comunicaes abertas e eficazes,
desenvolvendo a confiana entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma
construtiva e estimulando solues de problemas e tomadas de deciso de forma colaborativa.
109
As principais ferramentas/tcnicas para desenvolver a equipe do projeto envolvem as
habilidades interpessoais, ou seja, habilidades no tcnicas. Essas podem ser empatia,
influncia, criatividade, facilitao de grupo e outros.

O desenvolvimento da equipe, depois de trabalhadas as competncias interpessoais, pode ser

trabalhado com treinamentos em sala de aula, online, dinmicas de grupo, mentoring e
orientao. Aps os treinamentos, podem ser realizadas avaliaes de desempenho.

At ento foram abordadas tcnicas de formao individual. No entanto, temos que focar na
equipe, realizando a construo dessas. Portanto, devem ser realizadas atividades de dinmica
que faam os membros da equipe interagir, garantindo o alinhamento das tarefas e atingindo
a eficincia do trabalho. Esse processo deve ser contnuo, pois com o avano do projeto, o
nvel de conhecimento deve aumentar a fim de cumprir os requisitos tcnicos especficos do
projeto.

Ao fim de cada entrega, atingimento de uma meta ou produo de um resultado positivo o

gerente do projeto deve ter um sistema de reconhecimento ou recompensa. Esses sistemas de
reconhecimento devem ser acessveis a todos os membros da equipe do projeto. As m etas
devem ser o objetivo de todos envolvidos com o projeto e no metas individuais. Quando a
meta funo de todos, temos um trabalho em equipe e alinhado em busca do mesmo
resultado.

Ao terminar esse processo, so fornecidas avaliaes de desempenho aps o desenvolvimento

da equipe para determinar se os treinamentos e orientaes foram teis e atingiram seu
objetivo.

8.4 Gerenciar a equipe do projeto

o processo de acompanhar o desempenho tcnico da equipe do projeto, fornecer feedback

constante, resolver questes/conflitos e gerenciar as mudanas solicitadas. Esse processo deve
ter como resultado a avaliao de desempenho da equipe, resoluo de conflitos e
encaminhamento das solicitaes de mudana.

Para realizar esse processo, o gerente do projeto deve possuir habilidades de comunicao,
gesto de conflitos e facilidade em realizar a integrao dos membros para montar uma
equipe de alto desempenho.

Para fazer uma boa gesto da equipe do projeto, os documentos que fazem a designao das
tarefas aos membros da equipe so importantes no processo de cobrana de resultados. As
avaliaes e relatrios de desempenho so ferramentas essenciais para o controle do projeto,
pois alm de manter a satisfao da equipe, necessrio manter o oramento, prazo e
qualidade do projeto junto s linhas de base.

Muitas tcnicas so utilizadas para se gerenciar uma equipe. A mais comum de todas so mais
informais, buscando a conversa com os membros para resolver qualquer conflitos e fornecer
feedback de desempenho. Dependendo da durao do projeto, podem ser aplicadas
avaliaes de desempenho formais ou informais. Caso alguns membros apresentem baixo

110
desempenho em determinado aspecto, podem ser realizados treinamentos individuais para
resolver essa questo.

normal surgirem conflitos durante o projeto devido aos recursos escassos, prioridades de
cronograma e estilos de trabalho pessoais. O gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta
em ganho de desempenho no projeto e as diferenas se transformam em solues criativ as. O
conflito natural, pois os membros buscam alternativas para o projeto. A resoluo destes
deve ser concentrada no presente e no no passado do projeto. Existem algumas estratgias
gerais para resolverem esses conflitos:

Evitar conflitos pessoais potenciais;

Enfatizar reas de acordo e no diferenas;
Encontrar solues que beneficiem ambas as partes;
Forar um ponto de vista custa do outro (perde-ganha);
Incorporar diversos pontos de vista em busca de um consenso;
Tratar o conflito como problema e resolv-lo.

Alm dessas estratgias, so buscadas habilidades interpessoais no gerente do projeto. Essas

habilidades so uma combinao de habilidades tcnicas, humanas e conceituais de
gerenciamento. Em outras palavras, o gerente do projeto deve ser uma pessoa que tenha a
liderana como uma de suas principais qualidades, inspirando a equipe do projeto a alcanar
resultados, influente e persuasivo, buscando articular toda a equipe do projeto, coletar
informaes relevantes e crticas e direcionar esforos. Alm disso, deve ser eficaz na tomada
de decises, sempre focando nas metas do projeto, conhecer os fatores ambientais da
organizao e do projeto, desenvolver qualidades pessoais e estimular a criatividade da
equipe.

Durante a execuo do projeto de Montar um Blog, o recurso Analista reportou que

havia ocorrido um problema pessoal e este iria sair da equipe do projeto. Sendo assim,
voc como gerente do projeto ir contratar um novo analista no meio do projeto.

Percebam que esse analista possui um valor/hora maior, pois ele foi contratado no meio do
projeto e conseguir negociar valores com o projeto em andamento arriscado.

Vamos substituir o Analista pelo Analista 2 na planilha de tarefas.

111
Percebam que ao substituir o recurso, teremos alterao nos valores do projeto, comparados
com a linha de base.

9 Gerenciamento das comunicaes do projeto

composto por processos que garantem que as informaes sejam geradas, distribudas,
armazenadas, organizadas e disponibilizadas quando solicitado. A s informaes podem ser
disponibilizadas s partes interessadas internas e externas ao projeto/organizao.

O gerenciamento das comunicaes composto por cinco processos:

Identificar as partes interessadas

Planejar comunicaes
Distribuir informaes
Gerenciar expectativas das partes interessadas
Reportar o desempenho

Existem alguns principais modelos de comunicao dentro do projeto:

Interna: apenas entre os envolvidos com o projeto;

Externa: informaes compartilhadas com as partes interessadas do projeto (cliente,
outros projetos, portflio da organizao, programas e outros);
Formal: emitida em formato de relatrio de andamento;

112
 Informal: emitida por e-mail, reunies de alinhamento ou conversas;
Vertical: emitida entre nveis superiores e inferiores no organograma. Por exemplo,
gerente e analista.

9.1 Identificar as partes interessadas

o processo de identificar todas as pessoas/organizaes envolvidas no projeto. Alguns

exemplos so: clientes, patrocinadores, empresas, equipe do projeto e pblico alvo. A principal
funo desse processo determinar o grau de influncia, interesse, expectativas e participao
no projeto.

importante conhecer bastante o grau de envolvimento de cada parte interessada, pois nem
todas as informaes devem ser compartilhadas com todas as partes interessadas.

A principal ferramenta que auxilia nesse processo o termo de abertura do projeto, pois esse
contm os patrocinadores, clientes, membros da equipe e demais partes interessadas. A partir
disso, deve ser feita a anlise das partes interessadas para fazer a coleta e anlise sistemtica
das informaes quantitativas e qualitativas para determinar o interesse, expectativa e
influncia. Tambm ajuda a identificar os relacionamentos entre as partes interessadas.

Etapa 1: identificar todas as partes interessadas e informaes relevantes (papis,

departamentos, interesses, nveis de conhecimento e expectativas);
Etapa 2: a etapa em que identificamos o impacto ou apoio potencial de cada parte
interessada. importante priorizar as principais partes interessadas para economizar
os esforos no gerenciamento. Essas podem ser classificadas de acordo com
poder/influncia, poder/interesse ou influncia/impacto.

Etapa 3: Avaliar o comportamento de cada parte interessada em de terminadas

situaes e planejar como influenci-las para aumentar o apoio e mitigar os impactos
negativos em potencial.

113
9.2 Planejar as comunicaes

o processo de determinar as necessidades de informao das partes interessadas no projeto

e como ser o formato de abordagem dessas. Em outras palavras, qual o nvel de repasse de
informaes que cada parte interessada possui como ser feito esse repasse e por quem.

O plano de comunicaes deve ser elaborado corretamente, pois quando este possui falhas o s
relatrios de desempenho podem chegar atrasados s principais partes interessadas, serem
repassadas informaes confidenciais s partes interessadas e falta de comunicao entre
partes interessadas que requerem alinhamento.

Uma comunicao eficiente garantida com registro das informaes necessrias, sem atrasos
e formato correto. Essa eficincia pode ser atingida com uso de tcnicas:

Anlise de requisitos de comunicao: devem ser determinados os requisitos de

comunicao. Eles so a combinao entre o tipo e formato das informaes
necessrias.
Tecnologia das comunicaes: podem varias desde reunies at documentos emitidos
online. Alguns fatores devem ser considerados: urgncia das informaes,
disponibilidade de tecnologia, equipe do projeto esperada, durao do projeto e
ambiente do projeto. Por exemplo, se a urgncia da informao muito alta, uma boa
opo fazer o repasse por telefone ou se j existe um sistema criado no qual as
partes interessadas tm acesso.
Modelos de comunicao: uma representao de como as informaes so enviadas
e recebidas entre emissor e receptor.
Mtodos de comunicao: so trs principais mtodos. A mais eficiente a interativa,
que ocorre entre duas ou mais partes no formato multidirecional proporcionando
entendimento de todos. Geralmente esse mtodo feito por telefonema, reunies ou
teleconferncias. Existe o mtodo ativo que feito o repasse via e-mail ou relatrio,
porm no garante que o receptor recebeu e/ou compreendeu a informao. Por
ltimo, existe o mtodo passivo, no qual as informaes ficam expostas em sistemas
intranet, gesto vista e painis, cabendo s partes interessadas buscarem as
informaes.

9.3 Distribuir informaes

o processo de disponibilizar as informaes para as partes interes sadas conforme

determinado no plano de comunicao do projeto. A distribuio eficaz das informaes pode
ser garantida criando modelos emissor/receptor com realimentaes de feedback, meios de
comunicao definidos (e-mail, telefone), tcnicas de gerenciamento e apresentao das
reunies.

As principais ferramentas de comunicao so bem conhecidas em qualquer meio empresarial,

por exemplo, documentos impressos, ferramentas eletrnicas (e -mail, fax, telefone,
videoconferncia, websites e internet) e ferramentas eletrnicas de gerenciamento de
projetos (interfaces da web em formato de software, escritrios virtuais e portais de
gerenciamento).

114
Ao realizar esse processo, so fornecidas as notificaes s partes interessadas (mudanas
aprovadas e situao geral do projeto), relatrios de andamento, feedback e documentao
das lies aprendidas.

9.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

o processo de comunicao e interao com as partes interessadas em busca de atender

suas necessidades e garantir a satisfao dessas com o projeto. Gerenciar as expectativas um
dos processos chave para aumentar a probabilidade de aceitao do projeto. Isso feito
negociando e atendendo a requisitos/vontades das partes interessadas. Temos que:

Satisfao do cliente = Desempenho Expectativa

Interpretando a frmula acima, podemos ver que se a expectativa gerada no cliente for maior
que o desempenho proporcionado pelo projeto, satisfao ser prejudicada.

As principais fontes de informao so: o registro com as partes interessadas, definio da

estratgia para o gerenciamento das partes interessadas, o plano de gerenciamento do projeto
e seus planos auxiliares (plano de comunicao), registro das questes e registro de mudanas.

9.5 Reportar desempenho

o processo de coleta e distribuio dos relatrios de desempenho, medies da progresso e

previses do projeto. Os parmetros para realizar esse processo so as linhas de base do
projeto para que se possa fazer a comparao planejado/executado.

Os relatrios de desempenho podem incluir informaes do tipo: anlise de desempenho do

projeto, gerenciamento dos riscos, entregas concludas, trabalho a ser realizado e resumo das
mudanas. Os principais insumos para esse processo so: desempenho do cronograma,
desempenho dos custos e desempenho tcnico.

A comparao do planejado/executado pode ser extrado da Planilha de Tarefas,

quando so feitas as linhas de base do projeto e adicionadas as colunas corretas,
conforme fizemos em nosso projeto.

115
O MS Project, conforme vimos nos mdulos iniciais, possui formatos de relatrio j
padronizados. Logo, eles podem ser acionados por:

Guia Relatrios > Ver Relatrios OU Exportar > Relatrios visuais.

Eles possuem diversos modelos de relatrios referentes aos aspectos apres entados nessa
janela. Os relatrios visuais podem ser gerados no Excel ou Visio e os relatrios normais so
gerados em formato de impresso.

Guia Relatrios > Ver Relatrios > Painis > Viso Geral do Custo.

Nessa opo gerado um relatrio com a viso geral de todos os custos do projeto. Essas
informaes dizem respeito o que foi planejado, o que j foi gasto e demais informaes.
Devemos ressaltar que essa foi a principal modificao na verso 2013, proporcionando
relatrios fantsticos!

116
10 Gerenciamento dos riscos do projeto

o processo que trabalha na potencializao dos eventos positivos e na reduo dos eventos
negativos. Para isso existem tcnicas e ferramentas que sero apresentadas a seguir.

Os riscos so sempre incertezas em um projeto. Muitas pessoas consideram o risco sempre

como um evento negativo, porm quando os riscos possuem impacto positivo, chamamos de
oportunidades. Os riscos podem ter uma ou mais causas e um ou mais impactos. Os impactos
podem ocorrer no escopo, tempo, custo ou qualidade.

Riscos negativos podem ser a no autorizao do alvar para construo de uma casa ou
demora na emisso deste, atrasando o projeto. J um risco positivo, ou oportunidade, pode
ser a aprovao de alguma proposta de parceria durante o projeto.

A gesto dos riscos pode ser feita de forma ativa ou passiva e veremos isso com maiores
detalhes neste mdulo. Quando trabalhamos de forma passiva, estamos dispostos a aceitar
que o risco acontea, ou seja, tolerncia aos riscos. O gerenciamento dos riscos composto
por seis processos:

Planejar o gerenciamento dos riscos

Identificar os riscos
Realizar a anlise qualitativa dos riscos
Realizar a anlise quantitativa dos riscos
Planejar resposta aos riscos
Monitorar e controlar os riscos

10.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

o processo de como conduzir o gerenciamento dos riscos, aumentando a probabilidade de

sucesso nos demais processos do gerenciamento dos riscos. Esse planejamento deve ser feito
com bastante antecedncia para sejam fornecidos tempo e recursos suficientes para planos de
contingncia e aes corretivas e/ou preventivas.

So levadas em considerao para esse processo a declarao do escopo, gerenciamento dos

custos, cronograma e comunicaes. A partir dessas informae s, so feitas reunies e
anlises para que seja elaborado o plano de gerenciamento dos riscos.

O plano de gerenciamento dos riscos composto da metodologia, ou seja, ferramentas,

abordagem e fontes de informao, papis e responsabilidades de cada risco identificado,
oramento do plano de contingncia para o gerenciamento dos riscos, prazos, categoria dos
riscos, relatrios e tolerncias revisadas pelas partes interessadas.

10.2 Identificar os riscos

o processo de levantamento e determinao de todos os riscos que ameaam o projeto. Para

esse processo solicitada a ajuda das principais partes interessadas (gerente do projeto,
clientes, patrocinador e especialistas).

117
Um erro comum no gerenciamento dos riscos realizar esse processo somente no
planejamento do projeto, porm esse deve ser realizado durante todo o projeto, pois riscos
deixam de existir e novos riscos podem aparecer. Por exemplo, o risco de no conseguir o
alvar de liberao para construo no terreno deixa de existir aps as fases iniciais do projeto
e a construo se inicia, porm pode surgir um novo risco de estourar o oramento quando
ocorre alta nos preos dos materiais de construo.

Para fazer a identificao dos riscos, so analisadas as linhas de base e estimativas dos custos ,
cronograma, escopo e qualidade. Outros documentos podem ser consultados, por exemplo,
registro de premissas, requisitos, relatrios de desempenho e relatrios de valor agregado.

As principais tcnicas para identificao dos riscos so: brainstorming, De lphi, entrevistas,
anlise da causa-raiz e anlise de premissas, todas explicadas anteriormente neste material.
Uma tcnica adicional a anlise SWOT que identifica todas as foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas que envolvem o projeto.

Ao realizar esse processo, feita uma lista com o registro dos riscos identificados. Essa lista
deve conter o risco, causa e impacto. Em seguida, para cada risco devem ser planejadas
respostas potenciais para eles.

Para identificarmos os riscos do nosso projeto, pode mos recorrer ao cronograma.

Podemos fazer isso seguindo: Guia Tarefa > Exibir > Grfico de Gantt.
Clicar com o boto da direita do mouse na rea do grfico:

Vamos selecionar para exibir as tarefas crticas ou caminho crtico. Neste, qualquer
tarefa atrasada confere atraso ao projeto. Logo, so pontos de extrema ateno e os
riscos envolvidos nessas tarefas devem ser controlados.

118
Quando selecionamos essa opo, os caminhos crticos do projeto sero exibidos no Grfico de
Gantt ficando:

10.3 Realizar a anlise qualitativa de riscos

o processo de priorizao de riscos para, posteriormente, faz anlise quantitativa da

probabilidade de ocorrncia do evento e o impacto causado por este no projeto. Durante a
execuo do projeto necessrio focar nos riscos de alta prioridade, mas no negligenciando
os riscos de menor importncia, pois a ocorrncia de vrios riscos de baixo impacto podem
gerar perdas considerveis.

A anlise qualitativa um mtodo mais rpido e econmico quando comparada com a anli se
quantitativa. Portanto, um mtodo que fornece insumo rapidamente para o processo de
Planejar respostas aos riscos.

Alm das ferramentas de identificao dos riscos, porm podem ser consultados projetos
semelhantes j concludos, estudos de especialistas em riscos para avaliao de projetos e
banco de riscos contidos na organizao.

A principal tcnica para esse processo a anlise de probabilidade e impacto. O impacto

causado no projeto pode abranger o cronograma, custo, qualidade ou desempenho. A
ferramenta que auxilia essa tcnica a Matriz de probabilidade e impacto.

119
Como estamos lhe dando com anlise qualitativa, os valores de porcentagem podem ser
substitudos por critrios alto, mdio e baixo, por exemplo. Durante a anlise devemos focar
nas zonas mais escuras e deixar em observao das zonas mais claras. Riscos que tem alta
probabilidade de acontecer, porm com baixo impacto no devem ser negligenciados, pois
podem causar aumentos de custo ou atrasos no cronograma.

As anlises dos riscos so baseadas em dados e esses dados requerem certa confiana, pois
no podemos lhe dar com imprevistos ou insegurana. Em outras palavras, os dados devem
ser precisos, confiveis e ntegros.

Esses riscos podem ainda ser classificados com relao sua rea. Por exemplo, podemos
classificar os riscos em tcnico, externo ao projeto, organizacional ou do prprio
gerenciamento do projeto. Para isso, podemos utilizar algo semelhante EAP, chamada EAR.

10.4 Realizar a anlise quantitativa de riscos

o processo de fazer a anlise numrica e/ou estatstica dos riscos do projeto. Nesse processo
so analisados os riscos que foram priorizados na anlise qualitativa. muito til quando
existem muitas incertezas no gerenciamento dos riscos.

Deve ficar claro que esse processo no obrigatrio no gerenciamento de projetos, pois s
vezes apenas a anlise qualitativa supre as necessidades e consegue fazer uma anlise
completa.

Para realizar esse processo podemos recorrer ao registro de riscos para selecionar os que
foram priorizados e os planos de gerenciamento de riscos, cronograma e custos. Alm disso,
recorremos novamente aos ativos de processos organizacionais que so as informaes de
projetos anteriores j concludos, estudos de projetos semelhantes e banco s de riscos
arquivados na empresa.

Os insumos para esse processo podem ser coletados atravs de algumas principais tcnicas.
Podem ser feitas por entrevistas com especialistas ou partes interessadas. Para aumentar a
qualidade dos dados, podemos recorrer estimativa de trs pontos ou anlise de cenrios.

120
Essa tcnica considera valores para custos ou prazo, por exemplo, no cenrio otimista,
pessimista e mais provvel. Vejamos um exemplo:

Podem ser realizadas anlises de distribuio de probabilidade. Essas so utilizadas para

modelagem e simulao dos riscos para durao do cronograma e custos, porm no iremos
entrar em detalhes nesse material devido sua complexidade.

Por ltimo, podemos recorrer a anlises com profissionais experientes que j execut aram
projetos similares ou que atuam na rea e j possuem grande experincia com os principais
gargalos.

Vamos trabalhar no MS Project a PERT Analysis para fazer o clculo dos cenrios,
conforme explicado acima. Para isso, utilizaremos um recurso avanado do software
chamado Visual Basic for Applications (VBA).

Abriremos o arquivo do Word presente na pasta do curso, o qual contm o cdigo a

ser utilizado: Macro para PERT Analysis.

No se preocupe com a sintaxe deste algoritmo, pois ele j possui os comandos corretos para
realizarmos nossa anlise.

Selecione a Guia Exibio > Macros > Visual Basic:

121
 Vamos selecionar com duplo clique a opo This Project (em destaque). A tela ficar
branca. Em seguida, basta colar (Ctrl + V) o cdigo presente no docume nto do Word.

Vamos personalizar a barra de acesso rpido clicando no seguinte cone:

Selecionar a opo Mais comandos. Em seguida vamos escolher a opo Macros:

122
 Selecionar Exemplo 4 > Adicionar.

Ao fazer isso, ir aparecer um novo cone na guia de acesso rpido:

Vamos clicar no cone em destaque para executar a Macro. Em seguida iremos

adicionar seis colunas: Durao 1 (Optimistic Duration), Durao 2 (Most Likely
Duration), Durao 3 (Pessimistic Duration), Nmero 1 (Optimistic Weight), Nmero 2
(Most Likely Weight) e Nmero 3 (Pessimistic Weight). Vejamos:

123
 Vamos definir os Pesos (Weight) primeiramente para as categorias. Os valores sero 1,
4 e 1 para otimista, mais provvel e pessimista, respectivamente.

Vamos admitir uma variao de +1 dia para pessimista, -1 dia para otimista (exceto
para atividades que possuem durao de 1 dia) e copiar a durao da linha de base
para o cenrio mais provvel.
Para as principais entregas e total do projeto o clculo ter que ser manual, fazendo o
somatrio de todas as tarefas. Podemos recorrer ao Excel para calcular rapidamente
utilizando a funo SOMA().

Para agilizar, podemos escrever os seguintes valores separados por Entrega:

124
125
 Agora basta executar novamente a Macro para aparecerem os resultados calculados
para a durao do projeto:

10.5 Planejar respostas aos riscos

o processo de determinao de aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

no projeto. As respostas planejadas devem ser adequadas relevncia do risco, ter eficcia de
custos para atender ao desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por
todas as partes envolvidas e ter um responsvel designado. Esta ltima a mais importante
de todas, pois quando ocorre um problema durante o projeto, esse problema precisa ter um
responsvel definido para san-lo o mais rpido possvel.

As tcnicas para planejar as repostas aos riscos so baseadas em estratgias diferentes.

Faremos a diferenciao para oportunidades e ameaas, pois essas apresentam algumas
peculiaridades no posicionamento.

126
Ameaas

Eliminar: a alterao do gerenciamento do projeto, reduo do escopo ou extenso

do cronograma, por exemplo, de modo a excluir o risco totalmente do projeto. A
estratgia mais drstica a suspenso do projeto.
Transferir: uma estratgia que no elimina o risco do projeto, apenas o transfere
para um terceiro. Por exemplo, se voc tem um carro, voc possui o risco de bater o
carro. Logo, voc pode transferir esse risco para uma seguradora.
Mitigar: a adoo de aes antecipadas de modo que seja reduzida a probabilidade
e/ou impacto do risco. Por exemplo, utilizar processos menos complexos ou utilizar
prottipos para simular testes.
Aceitar: bastante utilizada, pois quase impossvel elimi nar todos os riscos do
projeto. Logo, conforme explicado anteriormente, as organizaes apresentam
tolerncia a alguns riscos, principalmente os de baixo impacto. Geralmente so feitas
reservas para aes corretivas, caso aconteam.

Oportunidades

Explorar: utilizada quando a organizao precisa muito de captar essa oportunidade.

Para isso, as incertezas podem ser reduzidas com a alocao de pessoas mais
capacitadas para essa prospeco.
Compartilhar: a alocao parcial de recursos capacitados para prospeco da
oportunidade. Um exemplo dessa estratgia a busca de parceria com empresas
capacitadas.
Melhorar: a identificao de melhorias para maximizar os impulsionadores para esse
risco. Como exemplo ns podemos investir mais recursos em determinada atividade
para conseguir a oportunidade.
Aceitar: a estratgia mais passiva, ou seja, depender da sorte para ela acontecer.

10.6 Monitorar e controlar os riscos

o processo de implementao do plano de resposta aos riscos e monitoramento desses. Esse

monitoramento deve ocorrer durante todo o projeto, pois podem surgir novos riscos, alguns
modificarem e outros deixarem de existir. Aps corrigir algum risco pode surgir um risco
residual, como se no houvesse sanado totalmente o problema. Por exemplo, voc utiliza
recursos da reserva para reparar algum dano. Logo, pode ter um risco residual no oramento.

Nesse processo so feitas reavaliaes dos riscos para identificar novos riscos e eliminar os
riscos que j esto desatualizados. So realizadas auditori as para analisar as respostas
aplicadas aos riscos, causas-raiz e a eficcia das aes corretivas. Por ltimo so feitas as
anlises das reservas, ou seja, as contingncias separadas para o gerenciamento dos riscos.

11 Gerenciamento das aquisies do projeto

Engloba todos os processos relacionados a compradores e fornecedores dentro de um projeto.

Essa rea de conhecimento garante o cumprimento dos contratos de fornecimento e compra
de insumos, equipamentos e produtos para o projeto.

127
Os processos de gerenciamento das aquisies do projeto envolvem contratos que so
documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo
mtuo que gera obrigaes entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos,
servios ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestao
monetria ou de outro tipo.

A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o incio o apoio de especialistas em

contratos, compras, aspectos jurdicos e disciplinas tcnicas. Esse envolvimento pode ser
exigido pelas polticas organizacionais.

Devemos ter em mente que todas empresas, organizaes e clientes que esto presentes nos
contratos passam a ser parte interessada no projeto, pois a partir de agora passam a
influenciar e serem influenciados pelos resultados do mesmo.

Nessa rea de conhecimento so 4 processos:

Planejar as aquisies
Realizar as aquisies
Administrar as aquisies
Encerrar as aquisies

11.1 Planejar as aquisies

o processo de deciso das compras para o projeto. feita a determinao das aquisies e
requisitos dessas para que sejam atendidas as necessidades. Nesse processo feita a escolha
de produzir o insumo ou contratar uma empresa terceirizada. Alm disso, todos os contratos
de fornecimento devem estar em conformidade.

A principal ateno em relao ao gerenciamento do cronograma, pois as aquisies devem

estar disponveis nas datas corretas. Caso isso no ocorra e o insumo para a tarefa seja
extremamente necessrio, a tarefa ficar parada. Por exemplo, em uma construo civil no
chegar o cimento, ou a areia, no tem como continuar as etapas de construo e
levantamento da casa.

Para determinar as aquisies, recorremos principalmente declarao do escopo e a EAP,

pois l encontramos a caracterizao do projeto. Sendo assim, fica mais fcil identificar o que
ser necessrio para a produo do projeto ou servio. Juntamente, devemos recorrer linha
de base dos custos, pois devemos planejar as aquisies de modo que caibam dentro do
oramento do projeto.
Mais uma vez, uma das tcnicas mais utilizadas recorrer opinio especializada de
profissionais com experincia na rea, pois eles j conhecem os preos de mercado, quanto
utilizar de cada recurso, quais equipamentos devem ser adquiridos.

A principal ferramenta para esse processo so os contratos de fornecimento. O preferido pelas

organizaes o de preo fixo, pois garante maior segurana quanto viabilidade do projeto,
principalmente quando pensamos na inflao da economia e variaes de preo no mercado.
Vamos apresentar abaixo dois tipos de contrato:

128
 Contrato de preo fixo: so contratos que envolvem a definio de um preo fixo total
para um determinado produto ou servio a ser fornecido.
Contratos de custos reembolsveis: envolve pagamentos e reembolsos ao fornecedor
pelos custos reais acrescidos de remunerao, ou seja, o lucro dele.

Como resultado desse processo, so elaborados os documentos para aquisies durante o

projeto, ou seja, os contratos de fornecimento e compra. Ainda so elaborados os critrios de
seleo dos fornecedores, ou seja, qual a capacidade tcnica que o fornecedor deve possuir
para atender o projeto, custo total de fornecimento garante a viabilidade do projeto, o
fornecedor tem interesse ou no em fornecer os insumos para o projeto, qual o tamanho da
empresa e se o desempenho dele em projetos anteriores foi bom ou no.

11.2 Realizar as aquisies

o processo de seleo dos fornecedores. Quando entramos em contato com eles no processo
anterior, os fornecedores enviaro propostas e licitaes. A partir disso, caber equipe do
projeto fazer a seleo do melhor custo/benefcio.

Nesse momento hora de propor parcerias e descontos. Por exemplo, trabalhar com
fornecimento nico de equipamentos e conseguir um desconto maior ou trabalhar com os
fornecedores com menores preos, comprando insumos separados.

As tcnicas desse processo so pesquisas sobre os preos de mercado, auxlio de profissionais

experientes e principalmente a negociao. A avaliao das propostas um processo crtico,
pois aps o aceite dessas e assinatura dos contratos, torna-se dispendioso voltar atrs. Isso
pode causar danos no oramento e/ou atrasar o projeto.

Como resultado desse processo, teremos o calendrio das aquisies, ou seja, quando estar
disponvel cada material para o projeto e qual empresa ser a responsvel pelo fornecimento
do mesmo.

11.3 Administrar as aquisies

o processo de fazer o monitoramento dos contratos de fornecimento, ou seja, se as duas

partes esto cumprindo com seus direitos e deveres estabelecidos pelas clusulas do contrato.
Geralmente, as organizaes deixam os contratos com o departamento administrativo devido
natureza legal e jurdica dos mesmos.

Durante esse processo feita a avaliao de desempenho de cada fornecedor, ou seja, se eles
esto entregando os materiais no prazo e se esses esto chegando conforme os requisitos
estabelecidos no contrato de fornecimento.

Deve ficar claro que os contratos podem sofrer alteraes nas clusulas caso ambas as partes
entrem em um acordo. Logo, deve ser realizado o controle dessas mudanas. Alm disso,
devem ser gerados os relatrios de desempenho dos fornecedores e repassados para os
responsveis pelos contratos, pois quaisquer no conformidades devem ser corrigidas com
planos de aes de modo que sejam evitados os riscos no projeto. Por exemplo, o atraso

129
constante de insumos, causando paradas no projeto so causas recorrentes de atraso em
projetos.

11.4 Encerrar aquisies

o processo de cada aquisio do projeto. Existem dois cenrios que podem ocorrer esse
processo. O primeiro e ideal quando o projeto termina. Logo, todos os contratos de
fornecimento devem ser encerrados, pois no ser necessrio receber materiais para execuo
do projeto. O outro cenrio quando ambas as partes entram em um acordo de cancelamento
da parceria por algum motivo. Este motivo pode ser o no atendimento aos requisitos ou falta
de pagamento por parte do comprador.

130