Gesto da Estratgia com uso do BSC

Mdulo
4 Etapas do Planejamento Estratgico

Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota

Conteudista: Fabio Zimermmann (2010); Revisores: Wendy Balotin (2013), Jos Mendes ( 2013) e
Alexandre Laval (2013).

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Latitude e ENAP.

ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
SUMRIO

4. Etapas do Planejamento Estratgico................................................................................ 5

4.1. Construo de Premissas ou Fundamentos.................................................................. 6

4.1.1. Leitura da Organizao.................................................................................................... 6

4.1.2. Mobilizao das Liderana............................................................................................... 6
4.1.3. Misso.............................................................................................................................. 7
4.1.4. Valores.............................................................................................................................. 9
4.1.5. Diagnstico Organizacional............................................................................................ 10

4.2.Grandes Escolhas......................................................................................................... 11

4.2.1. Viso............................................................................................................................... 11
4.2.2. Objetivos Estratgicos.................................................................................................... 13
4.2.3. O Mapa Estratgico........................................................................................................ 13

4.3 Elaborao do Plano Estratgico.................................................................................. 16

4.3.1. Indicadores do Painel de Gesto..................................................................................... 16

4.3.2. Projetos Estratgicos...................................................................................................... 19
4.3.3. Alocao de Recursos e Divulgao................................................................................ 23
Mdulo
4 Etapas do Planejamento Estratgico

4. Etapas do Planejamento Estratgico

Em nossa abordagem ser utilizado o planejamento estratgico com uso do BSC, utilizando um
modelo adaptado da MACROPLAN (2001), no qual o processo de planejamento estratgico
subdivide-se em quatro etapas:

Etapa 1: Construo de Premissas ou Fundamentos;

Etapa 2: Grandes Escolhas;
Etapa 3: Elaborao do Plano estratgico; e
Etapa 4: Implantao e Monitoramento do Plano.

A Figura 2 representa o processo de planejamento estratgico. importante observar que

as etapas distinguem-se pela natureza de suas aes, mas no constituem rgidas etapas
sequenciais. Ao contrrio, constituem momentos que interagem e se repetem continuamente.
Por isso se diz que o processo de planejamento estratgico um processo interativo. A figura
a seguir ilustra essa ideia.

Figura 2: Processo de Planejamento Estratgico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)

Convm destacar que o presente curso tem um enfoque prtico, ou seja, pretende-se aplicar
a sequncia metodolgica preconizada na Figura 2. Portanto, medida os conceitos tericos

5
referentes a cada etapa do processo de planejamento estratgicos forem apresentados, sero
realizados exerccios para serem desenvolvidos em grupos, conforme indicado no Quadro 2.

Quadro 2 Correlao entre as etapas do Planejamento Estratgico e os Exerccios do curso

A seguir, detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em que

contribuem para o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que essas etapas
no constituem momentos estanques.

4.1. Construo de Premissas ou Fundamentos

Nessa etapa, sero estudadas as premissas do planejamento estratgico, ou seja, a misso

organizacional e os valores, os documentos que definem as atribuies e marcos regulatrios
da organizao, alm de trabalhos anteriores sobre planejamentos ou diagnsticos
institucionais. Sero analisados tambm os ambientes internos e externos para a consolidao
de um Diagnstico Estratgico atualizado. Sendo necessria, obviamente, uma mobilizao
das lideranas para o sucesso do processo de planejamento estratgico.

4.1.1. Leitura da Organizao

Essa etapa tem como objetivo analisar os principais documentos organizacionais, tais como:
decretos, planejamentos, regimento, dentre outros. O plano estratgico no deve partir do
"zero", deve-se considerar como insumos os esforos realizados anteriormente. Por isso
importante e necessrio resgatar as principais lies aprendidas dentro dos ciclos anteriores
de planejamento.

4.1.2. Mobilizao das Liderana

Alinhado ao diagnstico estratgico, ou organizacional, deve ser captada a viso das lideranas
sobre a organizao. Para isso, devem ser realizadas entrevistas semiestruturadas com toda a
alta administrao e lderes setoriais com vista a formar, por meio de percepes individuais,
um documento consolidado sobre qual a proposta de futuro para a instituio. Esse
instrumento de grande valia para a formulao da estratgia, uma vez que, confrontando
com o diagnstico estratgico, podem-se deduzir bons posicionamentos estratgicos.
Para a realizao dessas entrevistas, podem ser utilizados questionrios com perguntas ou
questes semiestruturadas, contemplando os seguintes tpicos:

razo de ser e viso de futuro;

resultados institucionais;
excelncia nos processos de trabalho;
qualidade dos produtos e servios;
comunicao;

6
 sistemas e lgicas;
gesto de pessoas;
tecnologias utilizadas;
infraestrutura;
gesto oramentria
disponibilidade de recursos.

4.1.3. Misso

A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio de sucesso definitivo
para uma organizao o desempenho no cumprimento da misso. Segundo PORTO (1998),
"nesta etapa so definidas referncias ideais para a atuao da organizao que independem
de quaisquer restries temporais ou de recursos". Essas referncias so, na verdade, os
parmetros de avaliao perante os quais a organizao considera o seu desempenho
estratgico e seu progresso no que se refere ao conjunto de situaes ideais.

LOBATO (2000) argumenta que " essencial que se procure clarificar, definir, expressar
formalmente qual a misso da empresa, ou seja, delimitar a funo (ou funes) que a
empresa deve desempenhar as necessidades que deve atender, buscando justificar a sua
razo de existncia".

Esse autor ressalta, citando Peter Drucker, que de fato "uma empresa no se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara
da misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da
empresa". Embora a referncia aqui seja a organizao empresarial, o princpio vlido para
qualquer outro tipo de organizao, inclusive aquelas do setor pblico.

Cabe ressaltar que ao contrrio da iniciativa privada, as organizaes pblicas s podem fazer o
que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definio de sua misso, observar o
que impe a legislao sobre sua rea de atuao de forma que na definio de sua identidade
no haja extrapolao dessa deciso do legislador.

As organizaes pblicas so criadas para atender a uma necessidade da sociedade. Atender

essa necessidade a misso da organizao. Ao contrrio da iniciativa privada que tem mais
flexibilidade na alterao de sua misso, as organizaes pblicas tm na legislao a definio
de suas competncias, o que torna a definio de sua misso menos malevel.

O legislador ao criar uma organizao pblica, define claramente sua rea de atuao. Isso
no significa dizer como a organizao ir atuar para atender a necessidade dos cidados.
Assim, cabe organizao definir claramente sua forma de atuao. Neste contexto, apesar de
limitada sua competncia definida em lei, ao se definir a misso de uma organizao pblica
devemos evitar o que os autores chamam de viso mope, ou seja, definirmos a misso de
uma forma mais restritiva ao invs de optamos por uma abordagem mais ampla.

Neste sentido importante destacar tambm que a misso organizacional a premissa

fundamental da primeira etapa do processo de planejamento estratgico. Sendo assim, a
misso organizacional enriquecida pela viso estratgica (que veremos na segunda etapa da
metodologia) balizam toda a atuao organizacional, em suas esferas estratgicas, tticas e
operacionais.

Segundo Kaplan e Norton (2.004), em organizaes pblicas, a misso da organizao deve

ser destacada e avaliada no nvel mais alto do mapa estratgico, configurando um propsito

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abrangente que consolide a misso da instituio governamental de forma a comunic-la com
nitidez para a organizao.

Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais mencionados

e faz-lo de forma compatvel com a misso a organizao cria uma arquitetura estratgica
eficiente e eficaz, entregando os resultados esperados pelas partes envolvidas. O que de fato
assegura a efetividade da estratgia implantada so os resultados obtidos. Por meio deles,
materializa-se a misso, cumprindo-se a finalidade da organizao. A misso revela e comunica
uma finalidade profunda e motivadora para todos os atores envolvidos com a realidade
organizacional. Revela a vocao , o chamado da alma de uma instituio. Em suma, a misso
o fundamento existencial da organizao. Como expresso dessa alma, a misso produz a cola
que mantm todas as partes da organizao alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos.

Uma premissa fundamental: a misso no pode ser confundida com a estratgia. A misso
funciona como uma "estrela guia", uma fonte de inspirao e orientao para o processo
decisrio, delimitando as escolhas dos (as) executivos (as) para os caminhos de evoluo
da organizao descritos no planejamento estratgico. A base para o desenvolvimento e o
crescimento sustentvel da organizao estruturada quando ela evolui "de dentro pra fora",
da misso para a estratgia, e no "do contexto externo para o interno". Este , inclusive, o
princpio que define a to almejada instituio holstica. Vejamos a seguir alguns exemplos de
misso organizacional:

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4.1.4. Valores

Segundo VERGARA (2004), os valores so um so um conjunto de sentimentos que estruturam,

ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem
agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas
ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou
princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na
organizao.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo

socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os
membros nas organizaes, assumem uma particular importncia.
As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que inspiram o
comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores so norteadores da gesto estratgica.
Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta a atitude das pessoas e influenciam
seu comportamento no dia-a-dia da organizao, inspirando a execuo das tarefas.

A estratgia construda no cotidiano e os valores so referncia obrigatria para proporcionar

significado s atitudes e comportamentos que buscam, em ltima anlise, a satisfao das partes
interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta, para que
as pessoas possam us-los como algo inspirador, que contribua para a compreenso da misso.

Para surtir efeito, a misso precisa ser vivida pela organizao. O Ritz-Carlton possui, por exemplo,
um Credo, onde ressalta os seus valores organizacionais. De acordo com essa empresa, o Credo
a crena principal da companhia e, portanto, deve ser conhecido, apropriado e energizado por
todos os seus membros . Ento, juntos, misso e valores estruturam a alma da organizao.

Por isso, dizemos que os valores no so criados, mas sim identificados porque j existem e
permeiam a instituio ao longo de sua histria. Capazes de influenciar as pessoas, os valores
norteiam as normas e os padres de comportamento da instituio porque agem como o
"lado direito do crebro da organizao", alimentando a lgica emocional e moral no dia-a-dia
das pessoas, fortalecendo seu aprendizado e influenciando seu alinhamento com a misso
e a estratgia, transformando o propsito em atitude diria e constante. J a lgica racional
e comercial, representada pelo "lado esquerdo do crebro da instituio", no consegue
sozinha, motivar o engajamento das pessoas neste comportamento consistente.

As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho. Em

geral, talentos escolhem a organizao onde desejam trabalhar com base nos valores e no
propsito central (misso) que compartilham e com os quais se identificam. Por isso, tambm,
as instituies atraem pessoas com valores similares aos de fato praticados pela organizao.

A identificao ou congruncia com os valores no importante somente para os membros

e colaboradores da organizao, mas tambm para todos os demais stakeholders (partes
interessadas) que tambm se associam s organizaes por identificao com os valores percebidos.
A identificao dos valores produz a confiana necessria para todas as "partes interessadas".

No cotidiano das organizaes muito comum os lderes terem de se posicionar diante de situaes
que apresentam alternativas contraditrias, situaes em que a opo "A" claramente correta
versus a opo "B" que obviamente errada ou inadequada escolhas que chamamos de "certo
versus errado" -, porm existem situaes tambm muito comuns que exigem uma nica escolha
entre alternativas igualmente corretas ou boas para a organizao. Nesse caso, temos decises que
so chamadas de "certo versus certo".

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Essas situaes so consideradas "momentos definidores", porque sempre envolvem trs
instantes crticos:

1. Resgatam e revelam os valores que, de verdade, o lder ou a organizao assimilaram;

2. Testam os valores porque colocam prova a fora do comprometimento do lder ou
da organizao com esses valores;
3. Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente cultural da
organizao e orientam as atitudes e decises futuras.

Nossos valores so testados contra os fatos e a experincia,

e o tempo todo temos que lembrar que eles demandam
aes e no somente palavras.
Barack Obama

Ademais, a agenda pessoal um aspecto importante que deve ser considerado quando a
questo envolve valores organizacionais. As pessoas tm a tendncia de interpretar o mundo e
agir de acordo com suas prprias agendas. Essas agendas atuam como um filtro, podendo gerar
interpretaes positivas sobre as mensagens e fatos, ou distorcer a realidade, desdobrando-se
em atitudes inadequadas ou desalinhadas com os valores e a essncia da organizao.

Para evitar esse tipo de ocorrncia, muito importante que os dirigentes e lderes atuem
como educadores, assumindo a responsabilidade de esclarecer e dar o exemplo dos valores
no dia-a-dia. Por fim, necessrio destacar que os valores conspiram a favor da blindagem
da organizao e do seu propsito. Para que isso ocorra, h seis recomendaes, referentes
disseminao dos valores, que podem ser observadas:

1. Escolha 3 a 4 valores centrais.

2. Estabelea os valores como parmetros-chave para recrutamento e seleo.
3. Inclua os valores no programa de endomarketing.
4. Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.
5. Realize treinamentos peridicos sobre os valores.
6. Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de
reconhecimento e meritocracia.

4.1.5. Diagnstico Organizacional

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Em planejamento estratgico, a anlise SWOT uma maneira bastante eficiente de identificar
os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as oportunidades e as
ameaas que podero ser enfrentadas no seu ambiente de atuao. A Matriz SWOT uma
ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo usada como base para gesto e
planejamento estratgico de uma organizao, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio.

uma "fotografia" tirada do ambiente como um todo, propicia a viso do terreno onde se
encontra a instituio, serve de apoio para que as fraquezas sejam minimizadas e os pontos
fortes maximizados, melhor aproveitados, atravs de uma estratgia que contemple, ao
mesmo tempo, as oportunidades do ambiente e o que de melhor a organizao poder fazer
para aproveit-las.

O diagnstico estratgico evolve conhecer os fatores positivos e negativos do ambiente interno

e externo. Alm disso, deve-se analisar:

Capacidade ofensiva da organizao forma pela qual a organizao usa suas foras
aproveita as oportunidades do ambiente externo;
Capacidade defensiva da organizao percepes de como as foras da organizao
so capazes de mitigar as ameaas instituio vindas do ambiente externo;
Debilidade ofensiva destaca a insuficincia de elementos internos que possibilitem
aproveitar as oportunidades do ambiente externo;
Vulnerabilidade indica como as fraquezas tornam a organizao potencializam a
ao das ameaas do ambiente externo.

A anlise estratgica deve atender aos seguintes requisitos:

A anlise SWOT dever considerar como insumos os resultados da reviso documental,

entrevista com as lideranas e pesquisa com servidores. Esses resultados devero compor
a matriz de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas;
A anlise SWOT dever ser feita em reunio tcnica a ser realizada com a Equipe de
Desenvolvimento do Planejamento Estratgico.

Uma vez concludo o diagnstico estratgico, conclumos a etapa de definio de premissas ou

fundamentos, e a partir desse "retrato" da organizao, passamos para a etapa das Grandes
Escolhas.

4.2.Grandes Escolhas

4.2.1. Viso

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do
entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com clareza
onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado. Ela deve ser expressa
de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organizao,
assegurando a sua mobilizao e alinhamento aos temas estratgicos. Normalmente as
organizaes optam por um dos seguintes critrios na formulao de sua viso:

1. A viso indica o que a organizao gostaria de se tornar e como gostaria de ser

reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A viso
de futuro da empresa Nespresso, por exemplo, "ser preferida e respeitada como a

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 empresa lder de qualidade no mercado de caf proporcionado e tornar-se
cone de caf perfeito no mundo".
2. A viso almeja uma posio bastante superior atual. A viso de dez anos
da empresa Ritz-Carlton, por exemplo, "ser o lder mundial em prover via-
gens, produtos e servios de hospitalidade de luxo".

Qualquer que seja o critrio ou o estilo adotado, aprendemos que a viso de futuro,
por definio, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por trs motivos:

1. Toda organizao de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.

2. O estado de vitria "fcil" pode gerar a "sndrome do j chegamos".
3. Porm, a viso de futuro no pode ser impossvel.

Dessa forma, gerir a estratgia gerir a mudana, conduzindo a organizao a

superaes frequentes e assegurando sua evoluo sustentvel. Nesse sentido, a
viso fundamental para determinar um parmetro geral para a mudana, justificar o
esforo de transformao e criar senso de urgncia: a energia vital para a mobilizao.

Sem uma boa viso, uma estratgia inteligente ou um plano lgico raramente consegue
inspirar o tipo de ao necessria para produzir uma grande mudana. Portanto,
quando tratamos de viso de futuro, seis caractersticas devem ser consideradas
como parmetros de eficcia, ou seja, a viso deve ser:

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 Vejamos alguns exemplos:

4.2.2. Objetivos Estratgicos

Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento

de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as
diretrizes da instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas
e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados pela para os
prximos anos. As relaes de causa e efeito representam a correlao causal existente entre
os objetivos listados no mapa estratgico e demonstram como um objetivo impactado por
outro.

Segundo o Guia Prtico, uma das formas de se responder a essa questo verificar se o objetivo
do Programa atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos. Uma tcnica muito
utilizada para isso a aplicao do modelo "SMART", acrnimo que significa:

Specific (especfico): um objetivo no deve ser amplo ou genrico que conduza a

interpretaes duvidosas ou perda de foco.
Mensurvel: no se pode gerenciar o que no se pode medir, portanto um objetivo ou
meta deve ser passvel de aferio;
Atingvel: um objetivo deve ser realista, vivel, possvel de ser atingido em face dos
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) disponveis e das restries inerentes
administrao pblica;
Relevante: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou
oportunidade prioritria para a agenda estratgica. Tambm deve estar alinhado aos
objetivos estratgicos (setoriais e de governo) estabelecidos.
Tempo: um objetivo deve ser programvel, deve possuir uma data limite para alcance
(prazo).

4.2.3. O Mapa Estratgico

O mapa estratgico uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratgicos que sero considerados pela alta administrao. Ele materializa a viso

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e a estratgia que a organizao adotar para transformar a viso de futuro em realidade,
norteada pela misso e pelos valores. Sua maior virtude proporcionar o alinhamento entre
os diversos objetivos estratgicos, traduzindo de forma visual e direta a estratgia adotada.
Atravs de uma figura que ocupa um nico ambiente visual (por isso chamada de mapa),
agrupam-se os objetivos estratgicos em perspectivas fundamentais.

O mapa aponta, por intermdio de conjunto de objetivos estratgicos balanceados em diversas

perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a
forma pela quais ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. A traduo
da estratgia por meio desse mapa cria referencial comum de fcil compreenso para todos,
proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada um esto ligadas aos objetivos
gerais da instituio e possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em
prol das metas traadas. Assim, os propsitos do mapa estratgico so definir e comunicar,
de modo claro e transparente a todos os nveis, o foco e a estratgia de atuao escolhidos, a
forma como as aes impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocao de
esforos e evitar a disperso de aes e de recursos.

Alm disso, traduz a misso, a viso e a estratgia em objetivos e iniciativas, organizados

segundo diferentes perspectivas. Essas perspectivas so "pontos de vista" referentes ao negcio
e representam os fatores-chave para uma viso ampliada da organizao. Cada perspectiva
engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata o que a instituio pretende
alcanar mediante o "olhar" de cada pblico de interesse como: Pessoas e inovao, Processos
Internos, Mercado e Clientes, assim como os principais desafios a serem enfrentados para o
alcance da viso e o cumprimento da misso institucional. As perspectivas, quando vistas em
conjunto, permitem uma viso completa da estratgia da instituio e contam a histria da
estratgia de uma forma clara e de fcil compreenso.

Os temas estratgicos ou direcionadores estratgicos so agrupamentos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ou com relaes de causa e efeito muito fortes. Eles so os
pilares da estratgia, porque, em regra, contemplam uma srie de objetivos com suas relaes
de causa e efeito, que formam uma hiptese estratgica. Em ltima instncia, refletem a viso
da alta administrao sobre o que deve ser feito internamente para se alcanar a viso de
futuro. O mapa se divide, portanto, nas seguintes perspectivas:

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 Figura 4: Representao do Mapa Estratgico e suas Perspectivas

O mapa estratgico formado por um conjunto de objetivos que formam os propsitos maiores
da organizao. Representam conquistas que devem ser perseguidas para a consecuo da
viso de futuro e cumprimento da misso. O mapa uma ferramenta de comunicao poderosa
que permite relacionar e integrar os objetivos estratgicos de forma a traduzir claramente a
estratgia da organizao.

Ele forma a alma do planejamento e ajuda a consolidar e gerir a estratgia, evidenciando

a forma de interveno sobre a realizada. A estratgia pode ser definida tambm como
conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de
outro. De acordo com essa definio, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes
(hipteses) entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas
e validadas. Desse modo, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do
mapa estratgico.

Sendo assim, conclumos a definio dos referenciais estratgicos (misso e valores, viso
de futuro, objetivos estratgicos e mapa estratgico) e passaremos agora para a etapa de
Elaborao do Plano Estratgico propriamente dito.

Caso queira se aproundar no assunto , sugerimos a leitura do seguinte artigo:

BSC NAS ORGANIZAES PBLICAS

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4.3 Elaborao do Plano Estratgico

Convm destacar que as etapas do planejamento estratgico so complementares e interativas,

ou seja, estamos dividindo-as para tornar o processo de planejamento estratgico mais didtico.
Neste sentido interessante observar que todos referenciais estratgicos at agora apresentados
tambm comporo o Plano Estratgico da Organizao.

Segundo PORTO (2001), o plano estratgico , em ltima instncia, a materializao de todo

o esforo do processo de planejamento estratgico empreendido pela organizao. Sua
transformao em documento escrito importante, tanto no que se refere difuso das ideias
propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio gesto estratgica da
organizao. Ele funciona como uma agenda para os dirigentes. De acordo com PORTO (2001), o
plano estratgico deve ser entendido como:

Modelo de decises coerente, unificador e integrador;

meio de estabelecer o propsito da organizao em termos de seus objetivos de longo
prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos;
definio dos domnios competitivos da organizao;
resposta consistente a oportunidades e ameaas externas e foras e fraquezas
internas, com a finalidade de alcanar e manter um alto desempenho (competitivo) e
critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis corporativo, de negcios e
funcionais.

Sendo assim, nessa etapa o plano estratgico ser detalhado, podendo ser desdobrado em
planos tticos e operacionais, de acordo com a complexidade da organizao. Nesse sentido,
segundo a metodologia do BSC, pode ser identificada a necessidade de elaborao de mapas
estratgicos alinhados com o mapa estratgico institucional, ou seja, o mapa de um Ministrio,
por exemplo, pode ser desdobrado para organizaes vinculadas a esse Ministrio.

Desdobrando ou no o mapa estratgico indispensvel definio de indicadores e metas

e a definio de iniciativas e projetos estratgicos necessrios para o alcance dos objetivos
estratgicos anteriormente definidos. Veremos esses conceitos a seguir.

4.3.1. Indicadores do Painel de Gesto

A principal finalidade de um indicador traduzir, de forma

mensurvel, determinado aspecto de uma realidade
de maneira a tornar operacional a sua observao e
avaliao. Segundo FERREIRA, CASSIOLATO E GONZALES
(2009) o indicador uma medida, de ordem quantitativa
ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada
para organizar e captar as informaes relevantes dos
elementos que compem o objeto da observao. " um
recurso metodolgico que informa empiricamente sobre
a evoluo do aspecto observado".

O Painel de Gesto formado por um conjunto de indicadores que traduzem de forma numrica
os objetivos estratgicos. Os indicadores devero ser estruturados com base nos seguintes
elementos: ttulo; descrio; frmula de clculo; polaridade; fonte de dados; responsvel; e
linha de base.

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Para a proposio das metas fundamental que sejam apurados os valores iniciais de cada
indicador, ou seja, a linha de base. A Equipe de Desenvolvimento de Gesto Estratgica da
Organizao dever realizar o trabalho de levantamento da linha de base analisando os
ltimos resultados para os indicadores que j so mensurveis e, para o caso dos indicadores
que ainda no foram mensurados, partir para a elaborao de um plano de ao que permita
essa mensurao.

Enquanto os indicadores buscam traduzir a evoluo no alcance de cada objetivo estratgico, as

metas estabelecem o nvel desejado de cada indicador quando do alcance dos resultados finais.
Para todo indicador dever ser estipulado um nvel desejado (meta) para o horizonte de tempo
da vigncia do planejamento proposto. As metas devero ser elaboradas considerando fatores
de contexto e a linha de base (quando houver).

Tipos de Indicadores

Ao falarmos de indicadores no mbito da Administrao Pblica, interessante entendermos

os conceitos de efetividade, eficcia e eficincia organizacional. Uma vez existem diversas
classificaes de indicadores e esses trs conceitos constituem-se pilares importantes para
balizarmos a escolha de indicadores de desempenho. Ou seja, existem diversas tipologias de
indicadores e esses trs conceitos podem ser considerados os mais relevantes. Vejamos ento
tais conceitos segundo JANNUZZI (2002):

Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para tal em um determinado perodo de tempo. Se a quantidade de produto
est predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o gasto total est previamente
fixado, procura-se otimizar a combinao de insumos para maximizar o produto; em ambos os
casos a qualidade deve ser mantida. Essa dimenso, portanto, mede o esforo do processo de
transformao de insumos em produtos. Exemplos: os tempos de atendimento nos hospitais
foram reduzidos, sem aumento de custos e sem reduo de qualidade do atendimento? Os custos
diretos e indiretos de uma oficina de manuteno foram minimizados, enquanto houve aumento
no nmero de veculos reparados que satisfizeram os padres de qualidade requeridos?

Eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo,

independentemente dos custos implicados. Exemplos: O nmero de crianas vacinadas na
ltima campanha nacional de vacinao atingiu a meta programada? As rodovias privatizadas
foram recuperadas dentro do prazo previsto?

Efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao

institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade. Exemplos: O programa
Mdico de Famlia redundou na reduo da mortalidade infantil?

Segundo BREALEY (2006), efetividade refere-se ao impacto de uma programao em termos de

soluo de problemas. A eficcia a capacidade da organizao em cumprir os seus objetivos
e metas fixadas e a eficincia mede a capacidade da organizao de utilizar, com rendimento
mximo, todos os insumos necessrios ao cumprimento dos seus objetivos e metas. A eficincia
preocupa-se com os meios, com os mtodos e procedimentos planejados e organizados a fim de
assegurar otimizao dos recursos disponveis.

Nesse contexto, a considerao de tais conceitos pode balizar a escolha de um conjunto de

indicadores adequados para monitorar o objeto avaliado (seja organizao, departamento,
processo, objetivo, iniciativa, programa, projeto, produto ou servio). Lembrando que no
necessariamente obrigatria a definio de indicadores de desempenho para as trs dimenses,

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uma vez que a obteno de dados seguida do tratamento e anlise das informaes geradas
por esses indicadores so atividades requerem esforos gerenciais, principalmente no contexto
organizacional da administrao Pblica.

Sendo assim, a considerao dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade para a

definio de um conjunto de indicadores de desempenho organizacional possibilitam um
"balanceamento" da avaliao como um todo, evitando-se a anlise de aspectos meramente
relacionados ao processo (olhar operacional) ou anlise apenas dos produtos ou impactos
obtidos sem considerar a melhoria do processo como um todo.

Propriedade dos Indicadores

Diante da grande quantidade de medidas disponveis, o processo de seleo e indicadores deve

buscar o maior grau possvel de aderncia a algumas propriedades que caracterizam uma boa
medida de desempenho. Considerando as abordagens de autores como RUA (2004), JANNUZZI
(2005) e FERREIRA, CASSIOLATO E GONZALEZ (2009), pode-se separar as propriedades dos
indicadores em dois grupos distintos:

Propriedades Essenciais: so aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sempre

devem ser consideradas como critrios de escolha:

Utilidade: Deve suportar decises, sejam no nvel operacional, ttico ou estratgico.

Os indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades dos tomadores de
deciso;
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possvel, a realidade
que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que est sendo
medido e manter essa significncia ao longo do tempo;
Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiveis, que utilizem
metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgao;
Disponibilidade: os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil obteno.

Propriedades Complementares: so tambm muito importantes, mas podem ser alvo de uma
anlise de custo benefcio dependendo da avaliao particularizada:

Simplicidade: indicadores devem ser de fcil obteno, construo, manuteno,

comunicao e entendimento pelo pblico em geral, interno ou externo.
Clareza: geralmente um indicador definido como uma diviso entre duas variveis
bsicas. Sendo formado, portanto, por um numerador e um denominador, ambos
compostos por dados de fcil obteno. Eventualmente, porm, ele pode ser complexo
na sua frmula, envolvendo muitas variveis. Em todo caso, porm, imprescindvel
que seja claro, atenda necessidade do decisor e que esteja adequadamente
documentado.
Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as
mudanas decorrentes das intervenes realizadas;
Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos mdicos; a relao entre
os custos de obteno e os benefcios advindos deve ser favorvel;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis que
permitam monitoramentos e comparaes das variveis de interesse, com mnima
interferncia causada por outras variveis; e
Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensurao quando necessrio, na sua
verso mais atual, com maior preciso possvel e sem ambiguidade.

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Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia do Metolgico abaixo:

Guia do Metolgico

Realmente a identificao de indicadores requer tcnica e arte, mas "muita calma nessa
hora": para escolhermos um bom conjunto de indicadores convm observarmos se existe
um balanceamento entre indicadores de eficincia, eficcia e efetividade (nem sempre
necessrio utilizar as trs dimenses, mas convm analisar essas dimenses) e tambm
devemos observar as seguintes perguntas:

a) O indicador til para a tomada de deciso? (Utilidade);

b) O indicador mede realmente o que pretendemos medir? (Validade);
c) possvel coletar dados para alimentar o indicador? (Disponibilidade);
d) Os dados para alimentar os indicadores so confiveis? (Confiabilidade)

Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia abaixo:

Guia do Metodolgico

4.3.2. Projetos Estratgicos

Segundo a definio do PMBOK (Quarta Edio): "Projeto

um esforo temporrio, empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo". Convm destacar
que, quando nos referimos a resultados exclusivos
estamos querendo dizer que no se trata de um resultado
corriqueiro e sim um resultado necessrio quela ocasio
especfica.

O Governo Federal definiu projeto no Manual Tcnico

de Oramento como: "Instrumento de programao utilizado para alcanar o objetivo de um
programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um
produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao de governo".

importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management Institute

(que elabora o PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura bsica do conceito de
projetos relaciona-se com a percepo clara de um produto a ser entregue (escopo) para um
determinado esforo predefinido. Isso significa que ao iniciarmos um projeto j sabemos, a
priori, "quando?" e "o que?" ser entregue

Tendo como referncia o BSC, os projetos estratgicos so iniciativas temporrias de grande

magnitude que contribuem diretamente com um ou mais objetivos estratgicos. Trata-se,
portanto, de um conjunto de projetos com alto grau de contribuio para a estratgia. Para a
definio do portflio devero ser consideradas as seguintes atividades: elaborao de uma
lista preliminar de projetos com o ttulo do projeto, produto principal e subprodutos; realizar
a classificao dos projetos quanto a intensidade de gesto (baixa, moderada e alta); verificar
o alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos; selecionar os projetos estratgicos;
realizar a programao estratgica dos projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.

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Metodologicamente, parte-se da definio dos projetos de ao, de seus objetivos especficos,
suas metas e os recursos necessrios para atingi-las. A partir de ento parte-se para a elaborao
de um perfil sinttico dos mesmos, explicitando o conjunto das aes que sero desencadeadas
para produzir os resultados que esto sendo esperados.

Para finalizar, faz-se um estudo prvio da viabilidade das alternativas de soluo apresentadas para
cada um dos objetivos estratgicos identificados. Esta anlise compreende, entre outras coisas,
a comparao entre os recursos disponveis e que podem ser mobilizados pela organizao e
os que so demandados pelo projeto; o suporte poltico que se pode obter; as questes legais,
tecnolgicas, culturais e sociais envolvidas; e demais aspectos que permitam avaliar o grau de
viabilidade de cada um dos projetos propostos.

Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes responsveis, em conformidade com a
metodologia adotada pela organizao e/ou com as diretrizes dos organismos financiadores,
quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a uma anlise de sua viabilidade
tcnica e financeira antes de sua implementao pela organizao. Com base nessas avaliaes,
a organizao pode selecionar as alternativas que se apresentaram como as mais factveis e
exequveis, com base nos critrios e parmetros que foram previamente estabelecidos.

tambm com base nessa anlise do grau de viabilidade dos projetos que a organizao
tende a estabelecer um cronograma de implementao dos projetos, de tal modo que consiga
aumentar a eficincia na aplicao dos recursos existentes e maximizar o alcance dos objetivos
estratgicos. Em tese, essa cronologia da implementao deve iniciar-se com aqueles que
apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de mais baixa viabilidade.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Os processos para gerenciamento de projetos so descritos de diversas formas, segundo a

metodologia empregada pela Organizao. Neste contexto, os processos sero tratados como:
Processo de Iniciao (Planejamento Inicial); Processo de Planejamento; Processo de Execuo;
Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de Encerramento. Vejamos na Figura 5 a
representao integrada dos Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

Figura 5: Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

O Ciclo de Vida de um projeto consiste na interao dos grupos de processos ilustrada na

figura anterior. Esses processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e equivocada a ideia
de que um processo s comea ao trmino de outro anterior. Um exemplo prtico disso pode
ser percebido quando a equipe de planejamento na fase inicial desenvolve em paralelo as

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atividades do processo de execuo que independem do planejamento realizado na ocasio.
O planejamento recorrente e se atualiza durante o processo de execuo.

Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especial ateno com os seguintes
aspectos gerenciais:

Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos;

Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas
(veremos este conceito no final desse captulo);
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes
e expectativas das diversas partes interessadas;
Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, oramento,
qualidade, recursos e riscos.

A Figura 6, a seguir, representa o balanceamento das restries conflitantes de um projeto

relacionando-o com as responsabilidades da equipe do projeto.

Figura 6: Balanceamento das restries do Projeto.

Durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciao), todos os
aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisies, qualidade,
comunicao, riscos e integrao) sero objeto de preocupao do Gerente do Projeto e da
sua equipe de gerenciamento.

Muitas organizaes pblicas ou da iniciativa privada estruturam um Escritrio de Gerenciamento

de Projetos baseado na metodologia do PMI, em sua totalidade ou de forma simplificada, com o
intuito de viabilizar que a empresa defina um conjunto mnimo de rotinas para "tirar os projetos
do papel" e coloc-los em prtica de forma efetiva.

No presente curso abordamos apenas alguns aspectos de gerncia de projetos, uma vez que a prpria
ENAP possui outros cursos especficos para o aprofundamento nessa temtica.

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Problemas Comuns em Projetos

Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns em projetos na Administrao

Pblica so:

Atrasos no cronograma;
Custos acima do previsto;
Falta de recursos de pessoal;
Mudanas de requisitos e especificaes;
Qualidade abaixo da esperada;
Complexidade acima da capacidade;
Produtos mal projetados;
Produtos que no funcionam; e
Projetos que so cancelados.

Vrias podem ser as causas que geram as falhas citadas acima. Dentre elas, possvel
destacar:

Objetivos mal planejados ou no compreendidos;

Cronogramas apertados ou mal estruturados;
Estimativas de oramento fracas ou abaixo do real;
Sistema de controle mal planejado;
Falta de um comando claro para o projeto;
Base de dados para planejamento do projeto;
Expectativas dos clientes sem monitoramento;
Desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.

Alinhamento entre Objetivos, Indicadores e Projetos

importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto est

diretamente vinculada necessidade de diminuir a distncia entre a situao atual da
organizao e a situao pretendida, que definida pelo Objetivo Estratgico.

Figura 7: Alinhamento entre o Projeto, Objetivo e Indicadores.

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Esta distncia ou "Gap" medida, normalmente, por meio de "indicadores". Para cada Objetivo
Estratgico, os ndices desejados para tais indicadores sero definidos como "Metas" a serem
alcanadas em determinado prazo. Observe na Figura 2.5, como os indicadores so utilizados
para a definio de Projetos.

Figura 8: Descrio completa da Meta.

4.3.3. Alocao de Recursos e Divulgao

Esta etapa consiste na elaborao do plano de comunicao da estratgia e alocao estratgica

de recursos com as seguintes finalidades:

Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas) para a implantao do plano

estratgico.
Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (oramentrias, no
oramentrias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional.
Orientar/compatibilizar a aplicao correta dos recursos s necessidades estratgicas
levantadas.
Considerar as restries institucionais e legais para orientao dos recursos.
Garantir o oramento para os projetos estratgicos institucionais e de negcios.

Segundo THOMPSON e STRICKLAND. (2004), a observncia de alguns princpios pode garantir

o sucesso do plano estratgico, a saber:

Desenvolver e garantir oramento para aes crticas para o bom desempenho

estratgico.
Estabelecimento de polticas e procedimento adequados as estratgias.
Instituio da melhoria contnua nos processos.
Instituio de um modelo de recompensas e incentivos.
Combinando a estrutura da organizao com a estratgia.

Determinando a estrutura de gesto do plano grau de autoridade e independncia a serem

atribudas a cada setor. Neste sentido, importante centrar ateno em alguns aspectos vitais
para o xito da implementao do planejamento estratgico que sero definidos a seguir.

Observao: Quando se trata da temtica de alocao de recursos pertinente realizarmos um

alinhamento entre os recursos oramentrios necessrios para a realizao dos projetos estratgicos
com os recursos previstos nos programas da LOA. Sendo assim, est apresentado ao final da apostila
a nova sistemtica de alocao dos recursos segundo o Plano Plurianual 2012-2014.

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