RESUMEN 1 PARCIAL.

Libro: El comportamiento de las personas en las organizaciones.

CAPITULO 1: Introduccin a la moderna Gestin de Recursos Humanos

(Morlegan).

1.1 Justificacin del tema. Por qu hablar de estrategia?

Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la
primera decisin a tomar es recortar la nmina y producir el fenmeno de downsizing.
Esto es aumentar el ndice de desempleo.

Razones por las cuales el downsizing se ubica en el primer lugar en los procesos de
reconversin o achique son:

el escaso nivel de inversin general en capacitacin y desarrollo de los RRHH comparado

con el destinado al crecimiento o regeneracin de otros recursos,

la poca o nula presencia de quienes se ocupan de la gestin del rea en el proceso de

decisiones estratgicas,

la creencia generalizada de considerar al recurso humano como barato y abundante (con

lo cual es fcil de conseguir, desechar y/o reemplazar),

la menor dimensin estructural del rea en comparacin con las dems reas funcionales.

Cul es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los RRHH en las empresas de
Latinoamrica a comienzos del siglo XXI? Se cree que el lugar que est ocupando
realmente la preocupacin por los RRHH en el conjunto de las preocupaciones empresarias
es aquel donde aparece en el ltimo lugar en las escalas relativas de compensaciones; aquel
recurso postergado cuando el presupuesto de capacitacin es el primero que se reduce ante
una crisis; aquel lugar no protagnico del gerente de RRHH en las reuniones del comit
gerencial (si es que participa); ese menor nivel jerrquico en aquellas estructuras donde el
rea no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; o la habitual conducta
del empleador que maltrata a quien busca empleo y no responde a su inquietud de saber qu
pasa con su postulacin (porque total, hay muchos ms esperando por entrar).
Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente
concordaran con este diagnstico general y seguramente estn muy preocupados en hallarle
solucin. Porque, en definitiva, cuando se habla de RRHH, del personal, de la gente o
cualquier otro sinnimo; no se est hablando de un concepto terico o de un bien: se est
hablando de uno mismo.

Gerente de RRHH: entre las personas genuinamente interesadas, es aquel que se

adjudica la mxima responsabilidad del rea en una organizacin. Tiene un rol central, que
es darle a la gente el lugar que se merece. Ese papel no es fcil; requiere conocimientos,
esfuerzo, cintura poltica, habilidades conceptuales, caractersticas personales apropiadas y
condiciones de liderazgo. Ocupar ese rol le exige tambin ser l mismo protagonista y no
espectador.
Muchas veces al gerente de RRHH se le otorgan funciones que no tienen que ver con
aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. Al mismo tiempo, hay
ocasiones donde la opinin del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la
del gerente financiero, por ejemplo. Revertir esta imagen (bastante ms cercana a la
realidad de lo que realmente se diga), es tarea de todos.

Si el gerente de RRHH quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acciones

en el rea, deber hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la
estrategia de negocios, generan eficiencia, aumentan el market share, logran rentabilidad
y/o mejoran el retornode la inversin de los accionistas. Estos y otros conocimientos
ligados a la estrategia empresarial, son materias imprescindibles a rendir por quien quiera
conducir la gestin de RRHH; porque su credibilidad estara estropeada si ninguna
propuesta prospera o si, habiendo prosperado inicialmente, es postergada ante la aparicin
de indicadores duros que exigen otros caminos.

El fenmeno mundial del desempleo, no es sino una muestra sintomtica de la escasa

preocupacin empresarial por los RRHH. El downsizing, nmero uno de las causales de
desempleo, no puede ser una solucin permanente u obvia, sino una solucin alternativa. Se
sostiene esto desde una postura de que convertir al RRHH en estratgico implica
aprovechar lo primero con que la organizacin empresarial cuenta, en su carcter de
organizacin social. No considerar la importancia extraor dinaria de los RRHH en el logro
de los objetivos estratgico de negocios, es no generar los anticuerpos que protegen a las
organizaciones de las amenazas del contexto. Tomando en cuenta esta reflexin se torna
cada vez ms exigible la necesidad de conocimiento del gerente de RRHH para ser
comprendido en su lucha que debe dejar de ser una cruzada para ser entendida como una
accin estratgica, paraser considerado en un pie de igualdad con los dems gerentes.
Asimismo, dicha necesidad de conocimiento debe da rle lugar preponderante a la exigencia
de saber planificar en materia de RRHH.

Planear en RRHH no es tan difcil. Basta con entender la necesidad de pensar

estratgicamente la gestin del rea, de entender su importancia dentro del conjunto de
acciones estratgicas de la empresa en pos de su visin de negocios. Hablar de estrategias,
elaborar un plan estratgico en RRHH, es comenzar a encontrar un lenguaje comn entre el
gerente de esta rea, los otros gerentes y la Gerencia General. Si el hombre de RRHH debe
estudiar estrategia, lo har desde un anlisis objetivo de los peligros que la no-planificacin
encierra. El planeamiento en RRHH se convierte en necesario, para encontrar un discurso
lgico consistente, con menor posibilidad de error y con las dimensiones sintcticas
adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teora del management estratgico. Si se
habla de estrategia en los RRHH es porque hay una estrategia en las organizaciones donde
esos RRHH trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio
o para las unidades de servicio de esa organizacin.

Se habla de RRHH y no de administracin del personal ya que encierra un concepto

desvalorizante de la misma. El autor intenta concebir a los RRHH como un recurso
estratgico.
Planear en RRHH significa anticipar decisiones que se refieren a las personas para que
dichas personas no se vean negativamente afectadas o, al menos, que pueda preverse con
anticipacin tal efecto. En otras palabras, es evitar que dichas decisiones no planificadas
sobre las personas generen consecuencias sociales peores, y es tambin- perseguir como
objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que estn
afuera de ellas, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas.
Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el
desarrollo de los mismos recursos propios es ms barato y motivador que buscarlos
permanentemente fuera de la organizacin, sin perjuicio que siempre se producirn
situaciones que requieran recursos externos eventualmente.

Hablar de estrategia de RRHH y la necesidad de planear sobre ellos, es integrar la

estrategia sobre las personas con las dems estrategias (financiera, comercial, etc) para
alinear todas ellas a la estrategia global de la organizacin. Planificar en RRHH es tratar de
lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir usar a los RRHH como recurso
diferenciador de la competencia. La diferencia la hace la gente, no las teoras, ni los
modelos de gestin; ninguna organizacin funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor,
entonces la organizacin encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor.

1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal.

Para que la intervencin del Gerente de RRHH en un grupo de gerentes que tome
decisiones que afecten el futuro deseado de la empresa sea provechosa, debe poseer los
conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la conduccin del negocio. As,
el campo de su accionar ser ms amplio y las fronteras con el de otras gerencias ms
endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de equipo donde, si bien cada uno aporta
desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de
entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre lo que es mejor para lograr
ese futuro. No es solo sentarse en la misma silla que los dems gerentes (sus pares);
adems hay que saber tanto o ms que ellos, pues es el gerente de RRHH quien lleva en sus
manos la responsabilidad de administrar o conducir el recurso ms importante de la
organizacin.
La cuestin a plantear es si la oferta educativa disponible en materia de carreras de grado y
postgrado en RRHH logra resolver todas esas carencias. En Argentina, las carreras de grado
especficamente ligadas a esta disciplina estn lejos de alcanzar este objetivo. Sus
respectivos planes de estudio presentan dos falencias de importancia:

1. adoptan perspectivas parciales del fenmeno centrndose bsicamente en el anlisis legal

de las relaciones laborales, o solamente en las antiguas tcnicas de administracin del
personal o generando una mirada psicolgica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de
ellos encara el desafo de una formacin absolutamente integral que d cuenta de todas las
variables del sistema de RRHH y mucho menos dispone una mirada estratgica sobre dicho
sistema.

2. El escaso grado de aceptacin que dichas carreras tienen en el mercado en el carcter de

requisito imprescindible de formacin para acceder a funciones de alta responsabilidad en
el rea (falta de un ttulo con salida laboral obligada).

Para quien quiera capacitarse en el rea de acuerdo a las exigencias antes planteadas,
existen diversos postgrados y maestras, que son intentos de resolver carencias de la
formacin de grado y aun requieren de mayor esfuerzo educativo para proporcionarle a un
gerente de RRHH lo que este necesita en materia de formacin para desarrollarse en el
puesto en un rol estratgico.

La administracin de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde

los remotos tiempos de Taylor hasta los actuales das del siglo XXI. El mismo Taylor (as
como Fayol, Mayo, Simon y muchos otros) han contribuido con sus distintos puntos de
vista e ideas de avanzada, en cada momento histrico donde sus ideas fueron conocidas.
Muchos de sus conceptos sobre motivacin del hombre en el trabajo, organizacin de
tareas, comportamiento humano en las organizaciones, liderazgo, identificacin con la
organizacin o sus objetivos, son o han sido de absoluta aplicacin a la gestin de RRHH.
La lista de autores de management son solo una muestra de un mucho ms numeroso
conjunto de autores y pensadores que han contribuido y siguen contribuyendo, tanto al
desarrollo de ideas en cuanto a la forma de conducir y liderar empresas, como a la manera
en cmo gestionar RRHH de esas mismas empresas.

1.3 RRHH con objeto propio de estudio.

Hoy en da se sigue discutiendo si la administracin de las organizaciones es una ciencia o

una tc nica, con lo cual no puede decirse si los conocimientos de los RRHH (desprendidos
de aquella) tienen o no un status epistemolgico como tal.

No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de otra

-inicialmente- ms grande y ms elaborada conceptualmente. La psicologa, el
psicoanlisis, la administracin, la contabilidad (mezclando tcnicas y practicas) han sido,
cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplina, que tienen cuerpo primero
en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contraejemplo concreto y,
finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que seguramente repetir ese ciclo.
Popper explica dicho ciclo partiendo de que el conocimiento no empieza con las
percepciones u observaciones de los hechos, sino ms bien como un conflicto entre
conocimiento y desconocimiento. Critica la mtodo inductivo, asumiendo, que la induccin
es necesaria para el conocimiento y permite progresar a la ciencia pero, de ninguna manera,
constituye una ley universal y necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, la cosas
no puedan ocurrir de una manera distinta a como vienen ocurriendo. La consecuencia
epistemolgica que se deriva de esto es que la legitimacin de todo conocimiento cientfico
quedara siempre puesta en duda y all reside, justamente, el saber. Popper propone tres
niveles de contrastacin de una teora, y dice que si, luego de verificar todos los niveles, la
teora queda indemne, entonces la teora tiene un importante grado de corroboracin. Pero
al mismo tiempo afirma que la misma corroboracin o certeza no es para nada definitiva.
No existe una verdad absoluta.
Es posible pensar que las nuevas disciplinas empiezan a aparecer cuando la disciplina
anterior que le dio lugar no puede explicar cabalmente todos los fenmenos, y se convierte
en un paradigma que puede ser destruido para dar lugar a la aparicin de una nueva ciencia
o tcnica. La aparicin de nuevas ideas en RRHH independientes de la teora del
management, en esta postura hipottico deductiva, sera un ejemplo de que algo le falta en
la teora del management que requiere un conjunto de conocimientos o ideas
independientes para explicar este nuevo fenmeno de las interrelaciones de los hombres
dentro de las organizaciones, del comportamiento humano en las mismas, del trabajo en
equipo, el desarrollo de los RRHH y el empowerment como la ms cabal expresin de ese
mismo desarrollo.

Reflexin el conocimiento en materia de RRHH es el de una disciplina que est en los

primero aos de vida, que aun no se sabe para sola y requiere ayuda de los mayores para
caminar, pero que sin embargo- tiene toda la fortaleza, el potencial y el inters social
necesarios como para encontrar rpidamente sus propios paradigmas, sus primeros logros
cientficos que seguramente requerirn contrastacin lgica y fctica permanente, pero que
tienen valor por s mismos y encuentran en las variables que afectan a las personas que
trabajan dentro de las organizaciones como su tema aglutinante.

1.4 Teoras relacionadas.

En la utilizacin de la estructura axiomtico-hipottico-deductiva de pensamiento hay un

espacio reservado en 1 lugar para las teoras supuestas.

Teoras supuestas son el conjunto de ciencias o conocimientos o teoras que constituyen

la apoyatura terica del encargado de la demostracin de otra nueva teora en particular.
Axiomas son el conjunto de sentencias o conceptos que se toman como validos y no se
discuten dentro del marco de una teora x, siendo a la vez base para ella. Son un blanco
directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de un solo
axioma se derrumba de un solo golpe la teora entera, al ser falsas sus bases.
Teoras relacionadas tienen en comn con las supuestas su carcter de exportador de
conceptos o sentencias para la teora en cuestin (ejemplo teora A), pero se diferencian
claramente de las supuestas en sus categoras de verdad para la teora A.
En el caso de las teoras supuestas, el cientfico las asume como ciertas pues de ellas
extrae sus axiomas, que le servirn de base para la nueva teora. En tanto que a las teoras
relacionadas no se les exige tal presuncin, pues son ms bien un intento de delimitar le
campo de la aparicin de un nuevo conocimiento. Una teora se relaciona con otra porque
abordan un mismo fenmeno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podra
discutir estas teoras relacionadas, probablemente para otorgarle un campo ms abierto, un
espacio ms definido a su propia teora. En cambio, tal ejercicio no se lleva a cabo con las
teoras supuestas, teoras que un cientfico no discute sino que toma de ellas lo que necesita
sin contrastarlas, pues las considera un conocimiento previamente demostrado como cierto
y que no requiere validacin alguna en este caso.

En el pretencioso intento de otorgarle un status epistemolgico propio al conjunto de

conocimientos y teoras relacionados con los RRHH, es ineludible analizar esta diferencia.
Se empez a analizar la posible delimitacin de campo de conocimiento con las teoras de
la administracin o management. Tal delimitacin implica, desde el vamos, otorgarle a los
conocimientos sobre el management la categora de teora relacionada, pero de ninguna
manera teora supuesta. Entre RRHH y administracin algunos de los conceptos
compartidos son: Administracin de empresas, administracin estratgica, planeamiento,
comunicacin, teora del cambio, etc. Si bien los conceptos extrados de las diferentes
teoras de la administracin/management de empresas son relevantes para la formulacin de
una teora de RRHH, esta ltima reconoce otras relaciones epistemolgicas, tales como las
que la conectan con la sociologa, la psicologa o la economa (entre las ciencia fcticas) y
con la informtica u otras ciencias auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos con la
pretensin de agruparse bajo un rubro nico como sera el de RRHH tenga, a su vez, tantas
conexiones o parentescos cientficos no quiere decir que se trate de una disciplina hurfana
de contenidos propios; en los hechos, muchas de las aqu nombradas tambin se conectan
con muchas otras disciplinas. Con lo cual, los conceptos que se usan y explican en el libro
pueden ser hallados en otras disciplinas; todos ellos encontraran algo que las identifique
dentro de un mismo tema en comn: todos esos conceptos son absolutamente aplicables a la
explicacin del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que
de generan entre las distintas personas que las componen y a la bsqueda de una gestin de
RRHH que sea funcional al logro de los objetivos de las organizaciones.
Al analizar los modelos y variables de la gestin estratgica de RRHH deber recurrirse a
contenidos de otras ciencias, sin que ello le haga perder personalidad a la disciplina, que
intenta explicar estos fenmenos relacionales y de conducta individual y grupal de las
personas que trabajan en organizaciones sociales que operan en mercados, estn reguladas
por un marco legal, con determinados mtodos y riesgos de trabajo y que buscan
diferenciarse de sus competidores en al mayora de los casos.

Poder segn Morlegan, es el conjunto de atributos o cualidades que alguien posee y es

valorado positivamente por otros (que no lo tiene y lo desean).

Autoridad es el ejercicio del poder para obtener fines favorables a quien lo detenta.
CAPITULO 2: La problemtica del desempleo (Morlegan)

2.1 El flagelo del desempleo.

Desempleo: introduccin

fenmeno general que afecta a varios pases como un flagelo que se extiende y no reconoce
fronteras de situaciones econmicas ni sociales.

Lo sufren tanto las naciones que gozan de un buen pasar econmico como aquellas que
transitan situaciones cercanas a los ms bajos niveles de pobreza.

Por lo general, se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus
dotaciones para retener mrgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que su
giro de negocios se ve seriamente afectado o con peligro de cierre. A veces, incluso las
organizaciones sin fines de lucro se ven obligadas a realizar desvinculaciones para poder
cumplir con su presupuesto.

Otra causa que lo genera es la situacin econmica de un pas o de una regin o de un

determinado mercado.

Adems de las causas, no debe dejar de indicarse que la perspectiva estratgica en si misma
puede ser una generadora de desempleo. La estrategia de negocios comanda la estrategia de
RRHH y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como las de tener que
achicar la dotacin. Buscar el tamao adecuado (right sizing) muchas veces desemboca en
decisiones de down sizing.

El desempleo es un hecho econmico con repercusiones sociales muy serias y por ello
organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econmicos, acciones
sindicales y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son
mltiples y las formas de solucionarlas probablemente tambin lo sean. Pero desde la
perspectiva estratgica es la gestin misma de los RRHH la que debe afrontar este
problema como propio. La direccin de los RRHH debe encarar el compromiso de resolver
la situacin de desempleo dentro de la propia organizacin generando medidas o polticas
para solucionarla o al menos acentuarla. As contribuir a que la organizacin cumpla su rol
social.

Morlegan considera aldesempleo como un sntoma de la enfermedad de las

organizaciones. Como en cualquier enfermedad, ante la aparicin de los sntomas, el primer
paso es reconocer que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas
para comenzar a emprender la empresa a resolver el desempleo.
2.2 Causas del desempleo

El desempleo reconoce una serie de causas que se agrupan en:

A. causas externa a la organizacin

B. causas internas de la organizacin.

A. Causas externas a la organizacin

*Los anlisis corrientes del fenmeno del desempleo generalmente adjudican sus causas a
razones sociales o econmicas ms ligadas a lo que ocurre fuera de la organizacin y la
circunda influencindola, que a lo que ocurre dentro de ella. En general el entorno tiene una
influencia poderosa sobre la vida de las organizaciones, facilitando u obstaculizando el
logro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan mediante demandas, presiones o
requerimientos que las organizaciones deben responder y/o satisfacer. Eventualmente las
organizaciones pueden a su vez necesitar del entorno contraprestaciones a las exigencias y
tratan de ejercer sobre el medio distintas presiones, demandas o requerimientos,
contraatacando a las presiones, demandas o requerimientos del entorno.

*El entorno influencia al a organizacin mucho ms de lo que la organizacin influencia al

entorno. La organizacin es el objeto, el entorno es todo lo que rodea al objeto y es
infinitamente mayor y ms poderoso que ste. Su variedad de actores, el rol social mismo
de las 6organizaciones (que obliga a satisfacer permanentemente las necesidades sociales o
del mercado como condicin de existencia), son factores claves de esta desproporcin de
fuerzas.

*Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar
puestos de trabajo, pero esta obligacin puede ser cumplida en mayor o menor grado, en la
medida que el contexto permita un escenario favorable para el cumplimiento de tal
obligacin. Existen ciertos factores contextuales que pueden generar condiciones que no
permitan a las organizaciones cumplir completamente con esa obligacin. Entonces, se
esperara que las empresas ejerzan su poder de contraataque al servicio del cumplimiento
de esta obligacin. El problema que inicialmente debe considerarse es que, en la mayora de
los casos, tales acciones sobre lo externo estn al servicio de otros propsitos que los de
combatir el desempleo: recuperar los niveles de rentabilidad, liberar precios o combatir la
competencia extranjera. Cuando de combatir el desempleo se trata, las organizaciones
ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno har valer su influencia sobre
las fortalezas o deseos de la empresa y de sus trabajadores.
el desempleo puede obedecer a poderosas causas que son externas a la organizacin.

Pueden agruparse en dos subcategorizas:

A.1. Causas macroeconmicas.
A.2. Causas microeconmicas.
A.1. Causas macroeconmicas.

Son aquellas que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economa, sino a la
totalidad de la poblacin activa de un pas entero. El peso que la organizacin pueda tener
para influenciar en ellas es mnimo.

En el caso especfico del desempleo, este tipo de causas generan efectos ms permanentes
pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacin econmica
social de las que salir puede ser muy difcil y lleva mucho tiempo.

Algunas de ellas son:

El pas donde se vive si un trabajador nace en un pas con una situacin econmica y
social donde el desempleo es crnico y lleva varias dcadas, es probable que tenga
problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al mundo activo. sta
mas que una causa es un destino, muy difcil de evadir salvo emigrando. Las personas no
tienen la culpa por estar desempleados, salvo el hecho de haber nacido en un pas con
desempleo crnico.

La situacin de la regin muchas veces la situacin econmica y social de un pas no es

un hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en
regionales. Hay zonas que tienen una situacin mucho mas acomodada que otra. Ese dispar
desarrollo econmico tiene efectos en la capacidad empleadora de las organizaciones que
actan en las diferentes regiones, unas (las naciones ms pobres) mas sujetas a las
decisiones de inversores externos u organismos financieros internacionales que las otras
(las naciones ricas).

Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos y otros
de actuar regionalmente. Protegindose entre s los distintos pases que conforman una
misma regin agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afecta favorablemente la
generacin de empleo. Por ejemplo: disminuyen o eliminan barreras aduaneras para el
intercambio comercial de productos entre pases productores y consumidores ambos de una
misma regin. Estas normas buscan facilitar el intercambio comercial regional y a la vez
potencian la capacidad empleadora pues los que no encuentran trabajo en un pas, ven
facilitada la posibilidad de encontrarlo en otro. Para que estas acciones facilitadoras existan
es necesaria una disposicin de los pases que integran una misma zona geogrfica
comercial actuar regionalmente (es decir, pases dispuestos a actuar en equipo). En cambio,
hay otras regiones que no hacen lo propio, y mantienen barreras aduaneras o diplomticas o
de trfico de comercio exterior, que no hacen sino trabar el desarrollo regional, retrasar el
crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio laboral
compensado. Generalmente en estas regiones se producen fenmenos migratorios desde los
pases aun ms pobres y subdesarrollados hacia otros menos pobres pero de ninguna
manera ms ricos. Esta migracin interna es unidireccional y no genera
crecimiento para ninguna de las dos naciones involucradas. La nacin de las que vastas
masas de poblacin activa emigran, ven reducido notablemente el volumen de mano de
obra productiva; en tanto que el pas que recibe como inmigrantes a esas personas, no
recibe beneficios directos de esa inmigracin porque el pas receptor ya tiene sus propios
problemas de desempleo estructural y su oferta laboral no puede absorber nueva mano de
obra inmigrante.

Los efectos migratorios, la falta de una poltica regional coordinada en materia de

empleo y el mapa actual de la riqueza/pobreza generan desempleo a nivel regional. Un
desempleo que es estructural, difcil de combatir y que debe encuadrarse en ndices
controlables. Para disminuir el desempleo en las regiones ms pobres se pueden realizar
polticas coordinadas de empleo, facilidades para el intercambio balanceado de productos y
personas, medidas que protejan las economas regionales ante la competencia de otras ms
desarrolladas, en suma actuando sinrgicamente, actuando como una comunidad que
funciona en equipo.

La situacin econmica del pas una cosa es haber nacido en un pas donde el desempleo
es crnico, y que afecta a varias generaciones, y otra es la situacin coyuntural de un pas,
que pueda estar atravesando por una crisis econmica por un periodo corto (menor a 10
aos) pero de la que se vislumbra una salida en un plazo cercano. Es una crisis
circunstancial. No todas estas crisis tiene la misma duracin, algunas comprometen el
funcionamiento en la estructura econmica y social de un pas ms que otras y ello indicara
si el pas en cuestin podr salir de ellas ms o menos rpido. Estas crisis afectan al
empleo, generando situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar ms
personal, o directamente a despedir personal, generando en ocasiones crisis sociales ms o
menos equivalentes.

Una accin conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas, que consideran a la generacin
de puestos de trabajo como una prioridad ms importante que sus intereses sectoriales,
puede traer alivio a este flagelo, aun cuando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy
probablemente hay causas ms difciles de tratar como las que devienen del sistema
econmico elegido.

Las medidas de gobierno en algunos casos, los gobiernos pueden acertar con medidas
que atenan la importancia o duracin de las crisis circunstanciales, en otros casos, tales
gobiernos toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los
gobiernos sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en duradera, comprometiendo la
estructura econmica-social de un pas.

Condiciones para disminuir el ndice de desempleo:

Legislando y controlando adecuadamente el marco legal del trabajo: los gobiernos tienen,
entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre trabajadores y empleados
mediante la creacin de un marco legal adecuado junto el poder de polica de un Ministerio
del trabajo que vele junto al poder judicial para que dicho marco legal se cumpla.

Disminuir el costo laboral: si el costo laboral es muy alto, disminuye las oportunidades de
empleo, afectando la balanza comercial y la competitividad de un pas.
 Favorecer las condiciones para las negociaciones empresa/sindicato: si las presiones de
las organizaciones sindicales para mantener sus mbitos de poder, impiden la negociacin y
suscripcin de convenios por empresa en lugar de convenios por actividad, la actividad
productiva y comercial vera trabada sufluidez; pues los conflictos en una sola de las
unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender el conflicto a
todo el sector.

Flexibilizar las condiciones de contratacin: si no se generan medidas de fomento de

empleo (por ejemplo disminuyendo impuestos) las empresas carecern de incentivos
atractivos para ejercer su rol de productoras de puestos de trabajo.

Impulsar medidas de incentivo para el empleo: los gobiernos pueden promover una
flexibilizacin de las condiciones de contratacin, adecuadamente regulada, como medida
de fondo para auspiciar el primer empleo para los jvenes o los desempleados.

Mejorar la red de contencin a los desempleados: podran generar por ejemplo fondos de
desempleo y crditos para el consumo (entre otras opciones) de manera tal de as istir a
aquellos para sobrevivir dignamente mientras dure su situacin de desempleado.

El costo laboral tiene ms de una acepcin: puede ser el total de la masa salarial, o el
costo de la mano de obra, o el monto que debe pagar el empleador por cada $1 q ue paga de
salario al empleado. Si el costo laboral es alto, da la sensacin de considerar al personal
como gasto (sin retorno) y no como inversin. Dicho costo laboral en materia de
retenciones y aportes (cargas sociales), implica una suerte de corset que impide el libre
desarrollo de una economa competitiva, haciendo crecer el costo de los productos
exportables hacia lmites que los vuelven demasiado caros frente al de otros pases que
producen los mismos bienes. Si las exportaciones bajan, la balanzacomercial se torna
negativa, los productos importados tienen ms mercado que los nacionales, la produccin
local baja y con ella las oportunidades de empleo. Un costo laboral alto impide a las
empresas tomar ms personal, encarece los costos de los productos transables, y disminuye
la competitividad.

A.2. Causas microeconmicas

Son las que afectan solo a un sector de la economa. El peso que la organizacin pueda
tener para influenciar en ellas es bastante mayor que en el caso de las causas externas
macroeconmicas.

Algunas de ellas son

La estructura econmica del sector Algunos sectores sufren crisis circunstanciales o

duraderas. De la forma en que este estructurada la actividad econmica en el sector
depender la duracin de la crisis. La estructura de la actividad de un sector estar
determinada sustancialmente por:

Las condiciones de competencia interna en el sector.

La eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competitivos.

La competencia de productos importados.

La influencia de las medidas econmicas de gobierno que afecten la actividad del sector.

La especificidad de sus puestos de trabajo.

El tamao de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado internacional.

El peso de la actividad econmica general.

Esta estructura podr ser ms o menos fuerte a partir de una particular disposicin de estos
rasgos: competencia abierta, procesos ms o menos eficientes, protecciones contra la
competencia de productos importados, mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas
econmicas que alienten a las actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del
sector en la economa general. No obstante, tener alguno de estos rasgos de signo positivo
no asegura la fortaleza permanente en el sector. Es probable que la situacin estructural del
pas o de la regin en que la actividad de ese sector se desarrolle pueda influir
favorablemente o no en la estructura del sector. Pero es tambin igualmente probable que
haya efectos en la disposicin o en el funcionamiento de la estructura propia del sector que
generen, por si mismos, condiciones negativas para su desarrollo ms all o
independientemente de la situacin de un pas general.

Hay varios sectores de actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen
convertirse en netos generadores de desempleo. Esto sucede dependientemente o no de las
acciones de las causas macroeconmicas. Por ejemplo hay sectores que no se preocupan
por mantenerse modernamente equipados mediante procesos de reinversin de utilidades,
ni de solventar tal carencia con procesos eficientes sujetos a gestin de mejora continua;
con lo cual sus costos no ceden y sus ingresos disminuyen, y la solucin que encuentran las
empresas es la de disminuir personal. El trabajador para defenderse de estos efectos debe
observar con detenimiento la evolucin de la actividad del sector y mejorar por si
mediante su autoformacin- su propia empleabilidad para reubicarse en otro sector
msprospero. Tambin debe, a travs de sus mecanismos de representacin sindical, luchar
por un accin conjunta con la Cmara que represente los intereses de las empresas del
ramo; para defender ambas partes la actividad econmica sectorial y los puestos de trabajo.

La situacin de la zona geogrfica donde la organizacin tiene sus operaciones muchas

empresas representan para la zona donde sus principales instalaciones estn ubicadas, la
nica fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industriales edificadas en parajes
solitarios que, con el correr del tiempo, se fueron poblando hasta convertirse en poblaciones
numerosas, cuya economa gira alrededor de la actividad de dicha planta industrial. Con lo
cual una eventual crisis econmica de la empresa puede arrasar con el pueblo entero.
Asimismo, hay organizaciones que se ubican total o parcialmente en zonas o provincias que
las benefician impositivamente y generan un impulso a la actividad econmica en general,
y por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas
o provincias. Pero si los beneficios impositivos cesan o prescriben y no hay otros que los
reemplacen, dichas empresas pueden volver a emigrar buscando otras zonas con similares
ventajas a las que tenan, pero sin llevarse consigo en ese traslado a la fuerza laboral que
haban empleado en la zona anterior.

Una tercera forma de acercamiento al problema regional se da en una zona que no haya
tenido un desarrollo cultural y econmico adecuado, hasta que una nueva empresa decida
radicarse all. Si la fuerza laboral disponible no posee la capacitacin adecuada es probable
que las expectativas de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y
empleados ms calificados fuera de las fronteras de la zona en cuestin; es decir, la
radicacin de una nueva empresa en una regin no significa aumento automtico del
empleo si la regin no est preparada para disponer de una fuerza laboral calificada.

Las polticas econmicas de gobierno que afectan al sector a veces la gestin de

gobierno tropieza con limitaciones para querer conformar a todos los sectores sociales y
econmicos. En econmicas dbiles con presupuestos escasos por un alto dficit fiscal,
muchos gobiernos toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. Por ejemplo,
aumentan la presin impositiva sobre aquellas actividades que le son fcilmente
controlables, generando desigualdades de carga fiscal que influyen notoriamente en los
costos, y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante decisiones de
reduccin de personal por problemas de rentabilidad. Tambin puede mencionarse el caso
de gobiernos que generan polticas de beneficios fiscales o proteccin aduanera contra la
competencia de productos importados, a aquellos sectores que consideran base de la
recuperacin econmica que ansan.

Hay actividades en las que una excesiva regulacin puede generar desempleo con
requerimientos de aportes y contribuciones altos que aumentan el costo laboral hasta
convertirlo en una traba para contratar personal en relacin de dependencia. Pero hay otras
actividades en las que una falta de regulacin conspira contra la fortaleza del contrato de
trabajo, flexibilizando las condiciones de contratacin de una manera tal que se superan
lmites y se genera una suerte de precarizacin del empleo.

La competitividad del sector en los actuales escenarios econmicos, las empresas se ven
obligadas a mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse en
su actividad.

La globalizacin de los mercados, que implica la posibilidad de competir no solo en los

mercados internos sino en los externos, requiere aceptar cada vez ms altas exigencias en
materia de ecuaciones de calidad/precio de los clientes de los mercados internacionales.
Pero como no todas las compaas operan de la misma manera ni intervienen en la mejora
continua de la calidad de sus procesos, se produce un retroceso en sus condiciones de
competitividad y una prdida de mercado concreta, a manos de otros competidores mas
alertas a las necesidades del mercado. Adems la prdida de competitividad no se debe
nicamente a razones ligadas a la calidad de los procesos productivos. Muchas veces,
errores empresarios en el manejo de sus activos financieros producen consecuencias
desastrosas para su competitividad frente a otras organizaciones.
En ocasiones el fenmeno de desinversin, afecta no solo a la competitividad de la firma en
cuestin, sino tambin a su capacidad de generar empleo y de mejorar la empleabilidad del
personal. En otras oportunidades demostrando una clara falta de visin estratgica- se ha
privilegiado la toma de ganancias liquidas para destinarlas a otras actividadesque se alejan
del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas
utilidades al circuito productivo del negocio que realmente genero tales utilidades. Estas
decisiones, en un escenario de creciente competitividad, le quitan al a empresa facilidad de
maniobra para re-equiparse e invertir en tecnologa y conocimiento, para poder luchar con
alguna probabilidad ante productos similares producidos y comercializados a menor precio
por otros competidores. Adems de perder competitividad, genera desempleo.

B. Causas internas de la organizacin

Muchas veces se debe buscar dentro de la organizacin los motivos que generan desempleo
.
En los diferentes actores internos (accionistas, ejecutivos y empleados u operativos) pueden
encontrarse conductas o estilos de gestin que provocan disminuciones de la dotacin o
down sizing. Quizs las 3 partes tengan porcentajes similares de causalidad.
Responsabilidad de los accionistas

La ambicin por ndices de rentabilidad extremadamente altos o la ansiedad por un retorno

de la inversin extremadamente rpido pueden generar desempleo. Si bien es lgica la
conducta de esperar obtener una ganancia y recuperar lo invertido, la crtica se centra en
una desnaturalizacin de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de
ambicin o ansiedad. En las empresas, los inversores son los accionistas que tienen que
cumplir con alcanzar un lucro de la inversin, obteniendo una adecuada rentabilidad y
cobrando sus dividendos por el capital invertido; pero tambin tienenroles sociales que
atender, como elaborar productos o dar servicios que la sociedad les requiera y generar
puestos de trabajo a esa sociedad.

Por lo general, al entrar en un periodo de baja rentabilidad o cuando los resultados son
negativos, las organizaciones intentan superar dicha circunstancia despidiendo persona,
omitiendo que en periodos anteriores se haban generado mrgenes de ganancia a los que se
podra acudir para resolver los presentes flujos negativos sin necesidad de recortar nomina.
La denominada cultura de la inversin genera estragos en los ndices de empleo cuando se
convierte en una cultura de tomar rpidamente las ganancias y arriar velas ante el primer
contratiempo.

Responsabilidad de los ejecutivos

En este anlisis se coloca a los ejecutivos en su rol de elaboradores y ejecutores de las

acciones estratgicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital
invertido. Desempear tales acciones estratgicas requerir de los ejecutivos la eleccin del
estilo o modalidad de gestin ms adecuada.
El mejor aprovechamiento de los RRHH implica, a su vez, que los ejecutivos sean capaces
de:
a) Elegir adecuadamente a su personal: por lo general los ejecutivos no cuentan con
cualidades de buenos seleccionadores de personal. Muchas veces consideran a la tarea de
entrevistar como no deseada y que les hace perder su valioso tiempo.

b) Ubicarlos en el puesto que mejor rinden: para esto los ejecutivos deben conocer de la
mejor forma las competencias actuales y potenciales del personal a sucargo, lo cual
requiere de tiempo y especialmente de su disposicin para conocer mejor las necesidades,
aportes y expectativas de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las
necesidades especficas de los puestos de trabajo.

c) Desarrollar sus aptitudes y actitudes del personal a cargo: esto implica dedicarles un
tiempo, invertir en su capacitacin, poseer espritu amplio necesario como para reconocer
que el puesto en el que mejor rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual
actualmente se desempea, tener el altruismo/ la generosidad de admitir que hay empleados
claves que pueden desempearse mejor en otro departamento aun cuando sean muy
necesarios en su rea actual.

d) Motivarlos para que alcancen el mximo de su potencial: ello requiere de los ejecutivos
una orientacin dedicada a satisfacer las necesidades y deseos del personal; no solo para la
tarea de ubicarlos en el puesto en el que mejor rinden, sino para que puedan hallar en los
objetos que motiven o en los impulsos motivacionales necesarios, como para generar las
condiciones para que el personal emplee al mximo sus aptitudes y actitudes actuales y
potenciales.

Se debe aprovechar de los recursos humanos disponibles, ya que de no hacerlo implica

malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad, y aumentar entre los
accionistas la sensacin de considerar al personal como un costo y no como una inversin.
Responsabilidad de los empleados y operarios

Aunque parezcadesorientador decirlo, los empleados tambin pueden ser responsables de

este fenmeno econmico y social. Los trabajadores pueden incurrir en errores que los
lleven a figurar en la lista de los que quedaran desempleados. El escenario actual impone a
los trabajadores someterse a nuevas exigencias, no solo para desarrollarse, sino tambin
para mantener su puesto. Habilidades como: dominar el idioma ingls con cierta fluidez,
manejar con soltura las herramientas bsicas de la informtica y las comunicaciones, poseer
ttulos terciarios o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana (menor a
24 aos). Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente
para acceder a los puestos de trabajo en la nueva economa. Adems, la lista de exigencias
no se agota con conocimientos y habilidades, tambin nuevas actitudes personales son
pedidas para conservar o conseguir un empleo (por ejemplo saber trabajar en equipo).

2.3 Efectos del desempleo

La necesidad de efectuar un anlisis profundo acerca del desempleo, no se agota en el
estudio de sus causas sino que requiere adems un estudio de sus efectos. Cuando una
persona se queda sin trabajo se producen una serie de efectos sobre l y sobre su entorno
cercano.

Efectos psicolgicos del desempleo

Cuando una persona queda cesante, su percepcin acerca de sus propios meritos y virtudes
comienza a modificarse. Disminuye su autoestima y comienza a sentir que su valor frente a
los otros baja. Cuando se le comunica que ser desvinculado, la persona siente que esa
decisin es un juicio devalor acerca de sus propias cualidades. Pasa a considerarse no
querido y no necesario.

La persona empieza a percibir que un futuro de incertidumbre se instala en lugar de la

sensacin de certidumbre y proteccin social que antes le generaba el tener un empleo y un
ingreso mensual fijo y seguro. Y as, percibe que con la decisin de desvincularlo, en
realidad se le est diciendo no te queremos ms.

En muchas de las desvinculaciones se le prohbe a la persona seguir concurriendo al lugar

de trabajo, imponindosele una salida inmediata y traumtica, con lo que la sensacin de
rechazo se potencia. Muchas organizaciones prefieren ese tipo de prcticas porque temen al
dao que pueda infligir el desvinculado si lo llegara a dominar la sensacin de frustracin,
agresividad y revancha contra quien lo dejo sin trabajo.

Muchas veces, la persona que ha quedado desempleada comienza a proyectar esa

disminucin de su autoestima hacia los dems con los que tiene relacin. La persona
comienza a dudar de sus verdaderas condiciones, cayendo en conclusiones del tipo si aqu
no sirvo ms, entonces no podre servir en otro lugar. Esta autocritica desmedida sobre el
valor real de sus aptitudes empieza a hacer sentir sus efectos en sus relaciones personales y
en sus futuras acciones de reubicacin laboral. Otra percepcin que puede tener la persona
desvinculada es una sensacin que se traduce en descalificar a la empresa o hacia la
persona que lo desvinculo.

Un despido implica una prdida de empleo, y toda perdida implica la necesidad de un duelo
que no todos pueden elaborar razonablemente se cae sistemticamente en uno de las dos
conclusiones errneas:

el otro tiene la culpa (negacin)

yo tengo la culpa (depresin).

El punto es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera a la situacin de

desempleo exclusivamente por el aspecto de culpa, se omite una conclusin ms
esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por cada
uno que llevaron a esa situacin y cul es la capitalizacin que el desempleado puede hacer
para su propio futuro.

Efectos psicosociales del desempleo

Generalmente, ligados a los efectos psicolgicos, aparecen efectos en las relaciones del
desempleado con su entorno social. La disminucin del autoestima, conlleva a una visin
distorsionada de la imagen que el sujeto sin empleo proyecta en su grupo social ms
cercano. Es decir, acompaando la cada de su autoestima, la persona proyecta en los otros
cercanos una propia opinin severamente crtica sobre sus propias cualidades, considerando
que estos otros notan (como l) todas sus carencias. El sujeto tiende a pensar que los dems
lo observan y lo destacan del entorno con un sello particular: el de estar desempleado;
siente que lo miran especialmente, como si l hubiese fallado y por eso merece la
conmiseracin de los dems. Siente vergenza ante los dems por haber fallado y no haber
sabido conservar su empleo. El sujeto teme que si los dems deciden ayudarlo, lo harn por
compasin y no porque en verdad quisieran hacerlo. Con lo cual, evita pedir ayuda, cuando
ms lo necesita.

Es comn que las personas bajo proceso de outplacement1 sientan temor por difundir su
condicin de desempleado a los dems cuando tal comunicacin es ineludible si lo que se
necesita es ayuda del prjimo. O prefieren hacerlo con un entorno ms lejano y no con los
seres ms cercanos a l, cuando seguramente encontraran ayuda ms dedicada y
desinteresada en ellos. El desempleado bajo el pretexto de no querer incomodar o inquietar
a sus familiares y amigos, no encuentra la forma adecuada de pedirles ayuda.

Los hijos y la pareja merecen un comentario especial en el caso de los hijos, con el
pretexto de no querer inquietarlos o hacerles sentir desprotegidos, no se les informa
claramente de la situacin, omitiendo as la posibilidad de encontrar en ellos el apoyo y la
fuerza que l requiere en esta contingencia. En realidad la persona estara protegiend o la
imagen que l cree haber forjado en sus descendientes. Cuando el desempleado es hombre
y jefe de familia, no siempre presenta las consecuencias del desempleo claramente a su
pareja. En ocasiones oculta a su mujer su situacin de desempleado por temor a las
consecuencias que l cree que tendra en la imagen que espera tuviere su pareja de l.
Las consecuencias de estas conductas siguen reglas que regulan su manifestacin y no
hacen sino alejar a la persona de la ayuda que necesita y de aquellos seres que debieran ser
los ms cercanos y l termina por colocar en la condicin de lejanos.

Efectos econmicos del desempleo

Por lo general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambio una
suma de dinero considerada como indemnizacin, cuyo monto guarda relacin con:
1) Una suma que la persona tiene por cobrar en funcin de lo que ha devengado en el
tiempo transcurrido: completar el mes de despido, el aguinaldo proporcional al tiempo
trabajado en el ao hasta el momento del despido y el pago proporcional por las vacaciones
no gozadas.

2) Otra suma relacionada con la falta de aviso en tiempo de la decisin de desvinculacin,

generalmente llamada mes de preaviso, que a veces puede sustituirse con el trabajo efectivo
del desvinculado por un mes ms contado a partir de la fecha de la desvinculacin.

3) Una tercera suma en concepto de la indemnizacin por antigedad proporcional al

tiempo trabajado.

Los primeros dos importes son creencias habituales del despedido, en tanto que el tercer
valor puede variar, especialmente en las recientes modificaciones de la Ley Argentina y
contener un tope que puede ser indiferente a personas con poco tiempo de antigedad y, en
cambio, perjudicial a quienes llevan muchos aos en la empresa.

El desempleado tiene la sensacin de que el dinero recibido por la indemnizacin por

desvinculacin tiene un plazo finito de utilizacin y goce y, tarde o temprano, se acabara,
con lo

1 Proceso de reubicacin que las empresas contratan para ofrecerlo como un servicio a las
personas generalmente de buen desempeo previo que desvinculan, como parte del paquete
indemnizatorio. Procura asistir al desvinculado en su reinsercin exitosa en el mercado
laboral, proveyndole asistencia en las prcticas ms adecuadas para ellos. Tiene
4 etapas: contencin, redefinicin del perfil, marketing personal y seguimiento.
que la fantasa de quedarse finalmente sin sustento toma un cuerpo bien definido en la
imaginacin de quien se qued sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto
econmico es difcil reubicarse laboralmente en un plazo inferior a tres meses. Por ello es
probable que el monto recibido por la indemnizacin deba ser administrado de manera tal
que permita al sujeto desempleado subsistir un tiempo prolongado hasta que consiga nuevo
empleo.

Otra consecuencia que debe considerarse dentro de los efectos econmicos (adems de
alargar la utilizacin de dinero disponible hasta poder reubicarse) es la de reacomodar el
estilo de vida de la persona desempleada. Como su nivel de gastos disminuir, tambin lo
har la calidad de su estilo de vida y el de su familia. Reacomodamiento que puede tener
efectos a todo nivel: por ejemplo, quizs el gerente no pueda seguir mandando a sus hijos a
un colegio bilinge.

Estas modificaciones de la administracin de los gastos propios no solo tienen efectos en la

economa familiar sino tambin en la auto percepcin de su estatus social, que el empleado
siente que disminuye en igual medida que sus reserva econmicas e igual que su autoestima
(en algunas ocasiones).

Efectos legales del desempleo

Las situaciones en que las organizaciones desvinculan personal pueden dar lugar a ms de
un conflicto, que debe ser resuelto en el marco de una negociacin legal. Por ejemplo, las
desvinculaciones por despido pueden ser con causa o sin causa. En argentina el primero de
los dos casos el trabajador no tiene derecho a percibir la indemnizacin completa, en tanto
si lo tiene en el 2 caso. Entonces, se pone en juego una cuestin de apreciacin acerca de
la verosimilitud o no de la existencia de tal causa.

El monto de la indemnizacin est sujeto a un proceso de negociacin y, si no hay acuerdo

en primera instancia entre el empleado y el empleador, puede tener lugar la intervencin de
apoderados legales por ambas partes. Tal instancia judicial puede tener diferentes
duraciones y su solucin demorarse en la medida que el acuerdo no llegue prontamente. En
estas circunstancias, las urgencias econmicas del empleado pueden llegar a jugar en contra
de su intencin de llegar a un acuerdo para percibir un monto indemnizatorio que se
acerque al que realmente responde a sus intereses y derechos legtimos.

Las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para llegar a
una solucin que satisfaga a cada una de las representadas, se vern influenciadas por las
indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias econmicas de la
otra, con lo que la solucin al conflicto no siempre ser la ptima sino la posible. Se
requiere entonces de una actitud responsable de los apoderados legales, para llegar a
soluciones que se ajusten al marco legal, hagan respetar los derechos de ambas partes y a la
vez protejan al trabajo y al trabajador.

Adems de asesores legales profesionales, se requieren funcionarios gubernamentales

responsables para asegurar que las organizaciones cumplan cabalmente con su rol de
generadoras de empleo y no lo contrario. El marco legal tiene directa influencia en la
situacin de desempleo, ya que sus aplicaciones no siempre concuerdan con su espritu y
generan afectos opuestos a los que debieren inspirar su diseo y promulgacin. En cambio,
la generalizacin del desempleo no logra tener una influencia reciproca en el desarrollo de
una legislacin que proteja el empleo, como derecho de la totalidad de la poblacin
econmicamente activa.

2.4 Una reflexin final: la necesidad de polticas generadoras de empleo.

Cualquier anlisis de la historia del desarrollo econm ico de los pases de Amrica Latina
no puede omitir el crecimiento de los ndices de desempleo en varios de los pases que
integran esta zona. Las polticas de estos gobiernos tendrn que generar soluciones para
esta delicada situacin, comenzando por incluir a la generacin de puestos de trabajo
remuneracin con salario signo.

La inclusin social debe ser pensada a travs del trabajo. Las personas deben incluirse a
travs del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los emp
resarios y del Estado, se debe financiar un sistema de proteccin social para el trabajador y
su familia a lo largo de su vida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incentiven la
generacin de puestos de trabajo a travs del desarrollo de la actividad econmica interna.
Que faciliten al individuo su insercin en esa actividad econmica a travs del ejercicio y
fruto de su trabajo.

Los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generacin de empleo no
solo desde su formulacin sino tambin su aplicacin, reglamentacin y control.
El desempleo merece herramientas macroeconmicas, financieras, tecnolgicas y polticas
para ser disminuido. La gestin de RRHH tambin tiene elementos que pueden colaborar en
la erradicacin del mismo.

Captulo 4: Estrategia empresarial y RRHH (morlegan).

4.1 Anlisis estratgico de las empresas.

4.1.1 Futuros posibles, futuros esperables.

Hay futuros ms previsibles que otros. Se debe distinguir entre futuros

posibles/probables y futuros esperables, teniendo en cuenta que en general hay que tomar
decisiones en el presente desconociendo el futuro.

Futuro posible/probable es aquel al que el escenario posible se podra encaminar de

manera natural. Tiene que ver con un comportamiento autnomo del escenario o entorno
que va cambiando permanentemente su configuracin por la accin de sus fuerzas propias,
distintas a las de la persona o empresa que quiere influir en l para convertirlo en futuro
esperable.

Futuro esperable tiene que ver ms bien con las acciones de las personas y las
organizaciones que pueden llegar a influir en la conformacin o comportamiento de dicho
escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del posible/probable.

El mundo cambia constantemente y por ende, la percepcinque de l se tiene. Conocer lo

ms posible el futuro se ha convertido en una necesidad de las organizaciones.

Organizaciones empresarias son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la

medida que satisfagan una necesidad de sta; si dejan de satisfacerla pueden desaparecer a
menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer y se dediquen a ella de all en
adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccin social, que no ocurren en el vacio
sino dentro de un entorno que tiene otros actores, adems de la organizacin en cuestin.
Cualquier emprendimiento de una organizacin empresarial debe satisfacer una necesidad
sentida por la sociedad como tal.

Dentro del entorno se mueven el Estado, los competidores, los consumidores, los
proveedores, y otros quienes tambin tomas decisiones que derivan en acciones y que
influyen en la empresa en cuestin y en la sociedad que los rodea. Se genera as un
continuo movimiento de acciones y decisiones, de motivaciones y conductas, que son
interdependientes. De este razonamiento surgen dos consecuencias: 1 es que a cada
decisin y accin de la organizacin en cuestin puede sucederle otra decisin y posterior
accin de alguno de los actores citados, que probablemente podra no haber ocurrido si no
se hubiera producido la accin inicial de la organizacin de la que se habla; 2 el entorno
puede acontecer en una conformacin si la organizacin mencionada acta y en una
conformacin distinta si no acta. Cuando una organizacin observa que a cada accin suya
le sucede unamodificacin en el entorno, intentara que la modificacin sea lo ms
previsible posible; influir de una manera tan determinante que podr, o intentara, prever
las consecuencias de sus acciones. Y como ante cada situacin no se genera usualmente una
sino varias alternativas de accin, intentar predeterminar las consecuencias de cada una de
las posibles vas de accin que emprenda.

Se genera as una brecha de decisin. La decisin aparece como la expresin de la

conducta de las organizaciones, concepto que incluye a la decisin de no hacer nada.

4.1.2 La evolucin hacia la bsqueda del futuro deseado

La explicacin habitual de la evolucin de los organismos habla de la bsqueda constante

de un equilibrio provisorio, que lo defienda del caos y de la desorganizacin. El organismo
se ir adaptando a ese entorno, es decir que antes cada nuevo input del entorno producir
respuestas que se constituirn en intentos de seguir manteniendo el equilibrio y no
desorganizarse. A medida que va dando esas respuestas, el organismo aprende, pues ya sabe
que hacer cada vez que aparezca ese input u otro similar. Ese aprendizaje formara parte de
su conjunto cultural. Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales
en general y las empresarias en particular.

Siempre aparece la necesidad de torcer el destino para el lado que le conviene a la

organizacin. Aparecen entonces nociones tales como visin, objetivos, fines o metas
organizacionales, que refieren con distinta entidad y naturaleza semntica a un futuro
deseado por la empresa. Si una empresa desea estar en un futuro igual o mejor que aquel
que actualmente se encuentra, deber definir qu futuro desea, y luego determinar y elegir
los caminos para lograrlo.

Este propsito empresario requerir de un conjunto de acciones coordinadas entre s para

alcanzar el futuro deseado que Newman agrupa bajo el continuo de planificar, organizar,
coordinar los RRHH, dirigir y controlar, y adems el trabajo en equipo de las personas de la
organizacin ya que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco de consenso y
ms segura adaptacin al entorno.

Estrategia tiene como correspondencia semntica una accin o un camino orientados

hacia el futuro deseado. Implica una articulacin de elementos y acciones organizacionales
dirigidas a la conformacin de un escenario futuro deseado. Futuro que no solo tiene en
cuenta las necesidades propias y egostas de la organizacin (o de sus accionistas, o
directores, o empleados) sino que tambin tiene en cuenta las necesidades de los
competidores o de los organismos de control o de los consumidores, de manera de lograr
todos juntos, un juego fascinante de acciones y respuestas y nuevas respuestas en un
entorno dinmico de por s.

Al anlisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo ha dado en

llamar Anlisis estratgico, al que no debe confundirse con el Planeamiento estratgico.

Anlisis estratgico tiene que necesariamente relacionarse con la revisin crtica de las
distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacin del futuro
deseado, a la ubicacin de la empresa en el mercado.

Planeamiento estratgico es lgica consecuencia del anlisis estratgico. Planear no

acaba con la estrategia, ms bien la comienza. El anlisis coloca el futuro frente al presente,
el planeamiento dice como llegar a l. Uno y otro se necesitan mutuamente. El
planeamiento es absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analtico
estratgico.

4.1.3 Los RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado.

Existen varios tipos de abordaje sobre cuestin estratgica, pero solo tendremos en cuenta
algunas de esas lneas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la explicacin de
la estrategia de RRHH necesaria para el logro de la estrategia global. De all la necesidad
de hablar de estrategia.

Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario hablar
del desarrollo de los RRHH propio como una herramienta estratgica, analizar la
responsabilidad social del empresario, de una cultura actual y otra deseada, de un perfil
deseado de los RRHH para ese futuro a alcanzar.

Actores de la estrategia son:

Internos:

fundadores de la organizacin: fijaron la estrategia inicial.

Accionistas: los inversores que velan por el retorno de su inversin y fijan una estrategia
adaptada a los tiempos actuales.

Gerentes: intentan convertir la estrategia en resultados concretos, y al mismo tiempo

regenerarla oadaptarla a los cambios del mercado, utilizando de la mejor forma posible los
recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.
Empleados: son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. Sin ellos no

Externos:
 Estado: sus leyes y regulaciones pueden convertir un negocio excelente en uno no
rentable o viceversa.

Sindicatos: con sus justas peticiones condicionan el accionar de la empresa y los mtodos
para alcanzar su rentabilidad y objetivos.

Mercado objetivo: los consumidores de los productos que la empresa produce, que
pueden variar sus gustos o expectativas y obligan a modificar la estrategia para mantenerla
satisfecho.

Clientes: no necesariamente son los consumidores. A veces son intermediarios entre

empresa y consumidores finales; y con su accin pueden ayudar u obstaculizar el
sobrevenir estratgico.

Proveedores: con sus pretensiones pueden torcer el camino estratgico y requerir

negociaciones de la empresa para la satisfaccin mutua de objetivos.

Competidores: estn tan atentos a las acciones estratgicas de la empresa aludida como
sta lo est de las acciones estratgicas de ellos y pueden, con sus decisiones, tomar parte
del mercado que la empresa en cuestin pretende dominar.

Cada uno tiene un rol en el logro de los objetivos estratgicos y sus acciones se influyen
mutuamente.
El anlisis estratgico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la
organizacin (externos) de manera tal de anticipar el futuro deseado y tratar de definir uno
que sea el adecuado a los intereses de la organizacin.

Conclusin: las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que
satisfagan esa necesidad existirn, si no desaparecern. Dicha necesidad puede ser real o
no. A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no percibe como
tal o le dan un nfasis que la sociedad no les da. En otras ocasiones, no se dan cuenta de
reales necesidades sociales, que si podran satisfacer.

Los objetivos estratgicos debern estar claramente orientados a satisfacer necesidades de

ese nicho social al cual se apunta. Primero se debe pensar que requiere la sociedad y
desarrollar luego cual o cuales productos o servicios satisfaran ese requerimiento. Este
proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad del mercado primero, analiza sus
variable y actores, presume su comportamiento posible sin intervencin de la empresa- y
probable con la intervencin de la empresa y la de otros actores del entorno- que puede
llegar a convertirse en el futuro deseado, es lo que se ha dado llamas Anlisis estratgico.
Ahora, cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar distintas alternativas (acciones
estratgicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada
una de ellas, dicho proceso comienza a transformarse en un proceso de planeamiento
estratgico. Este planeamiento apunta a definir a que se va a dedicar la empresa, cual va a
ser su mercado o visin, valores, misin, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado
y decidir, por anticipado, cuales acciones encarar para llegar a l. Para llegar a dichas
acciones harn falta recursos: financieros, tecnolgicos, comerciales y RRHH. Sin RRHH
ninguna organizacin puede existir porque son entes sociales, compuestos por personas que
trabajan. Adems porque sin los RRHH no hay acciones estratgicas que puedan ser
llevadas a cabo y ninguno de los otros recursos enunciados serian aprovechados
cabalmente. Toda gestin de RRHH deber encuadrarse en el plan estratgico de la
empresa, y de ser posible potenciarlo aun ms y favorecer su feliz logro.

4.2 Mapa estratgico.

Cambios en la tecnologa, cambios en el mercado consumidor, cambios en el mercado

laboral y cambios en la regulacin o desregulacin de las actividades, generan todos los
das nuevas condiciones y nuevos desafos para las empresas. Aquellas que deseen no solo
adaptarse sino tambin aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben
reformular constantemente sus estrategias y asegurar su logro de manera coordinada,
consensuada y efectiva.

La cuestin central pasa por definir el objeto de una estrategia organizacional en 4

categoras: servicio a ser provedos; maneras bsicas en que se proveern esos servicios;
secuencia y tiempos de los pasos centrales; xitos a obtener.

Los textos del management proveen un sinnmero de modelos para el anlisis y

planeamiento estratgico. Entre ellas el denominado Mapa estratgico.

Mapa estratgico es una tcnica de sencilla aplicacin que le permite a la alta gerencia
abarcar los aspectos claves de la estrategia empresarial y definirlos de manera consensuada,
para agrupar as mancomunadamente a todos los miembros de la organizacin hacia el
xito de su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a
identificar los siguientes aspectos claves del anlisis estratgico:

Visin

Misin

Objetivos estratgicos (de mediano plazo)

Maniobras (acciones estratgicas)

Recursos (fortalezas)

Debilidades (barreras)

Condiciones ideales del entorno

Valores fundamentales.
4.2.1 Componentes claves del anlisis estratgico:

Estos componentes son los aspectos claves de la estrategia de una empresa, de forma tal
que se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicacin clara y
efectiva de cul es el rumbo que dicha organizacin tomara en el futuro, condicin bsica
para alinear a sus RRHH.

El mapa estratgico debe ser elaborado por la alta direccin. Solo quienes tienen la
responsabilidad de conducir las organizaciones desde el ms alto nivel, pueden percibir con
mayor precisin cuales demandas del medio afectaran en mayor o menor medida el logro
de sus objetivos. Son aquellos que pueden pensar en el largo plazo, en lo verdaderamente
estratgico, en aquello que puede poner en peligro la Misin de la misma en el segmento
demercado objetivo o elegido. Toda empresa necesitara claridad en su visin, misin y
estrategias, para lograr la constancia de propsitos necesaria y asegurarse que los
empleados a todo nivel entiendan el sentido de su funcin y se alineen puntualmente para
lograr el xito de los negocios de la compaa.

Aplicacin del mapa: el primer paso es reunir el material del trabajo (lluvia de ideas,
diagrama de pareto, etc.), analizarlo y agruparlo en dos documentos, que pueden ser:

Sntesis del mapa: en una sola hoja, permite una comunicacin fluida a cada uno de los
miembros internos y externos de la organizacin para que estos no solo lo conozcan, sino
tambin lo utilicen como gua de accin fundamental para el cumplimiento del proceso de
consecucin de los objetivos de la organizacin de que se trate.

Carpeta respaldatoria: con el material completo desarrolla detalladamente cada uno de

los instrumentos del mapa y permite el monitoreo por parte de la alta direccin de las
maniobras estratgicas involucradas.

Sesenta das despus de realizarse el Mapa, se hace una auditoria de los avances en el
desarrollo de las maniobras.

Componentes del anlisis estratgico:

La visin permite concentrarse en la direccin futura de la empresa para el largo plazo.

Indica hacia dnde van los negocios y donde la organizacin desea estar en el futuro.

Puede usarse como herramienta gerencial para comunicar donde desea estar la empresa o
hacia donde quiera llegar la misma en el futuro.

Justamenteeste elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Misin ya que la visin

tiene que ver con el futuro en tanto que la misin est ms relacionada con el presente.
No se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organizacin en el largo plazo,
sino tambin como quiere ser percibida (por el entorno o el mercado).

Es el fin futuro -ms cerca de lo posible que de lo ideal- al cual apuntar y que guiar los
esfuerzos de cada integrante y la utilizacin de cada recurso empresario. Elaborar la visin
en un deber de toda la organizacin. Si esta visin no es compartida por el resto de la
organizacin, no dejara de ser solo una fantasa.

Conclusin es aquel futuro deseado, la forma en la que la organizacin desea estar y ser
percibida socialmente en ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado.

La misin

Provee una compresin clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para
lograrlos.

Apunta a algo concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa
organizacin todos los das. Es una sentencia que inspira accin, determina el
comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacin y de esta como un todo
generado, a la vez, motivacin entre sus miembros. Provee un entendimiento claro de los
objetivos estratgicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos.

Conclusin es la caracterizacin del negocio en el que esta la compaa hoy, y su estilo

de gestin que lo hace atractivo para quienes all trabajan, para sus clientes y proveedores.
La misin de hoy debe alinearse con la visin de maana.

Los objetivos estratgicos (de mediano plazo)

El camino desde la misin actual- a la visin futuro deseado para el largo plazo- es largo
y est plagado de inconvenientes y posibilidades, de oportunidades y amenazas. La fijacin
de objetivos de mediano plazo se trata de aquello que hay que lograr para llegar a la visin.
Son escenarios intermedios que llevaran a la organizacin a su visin de largo plazo.

Su cumplimiento estructurado como cadena de medios a fines, permite saber, a medida

que cada meta estratgica se va cumpliendo, la performance real del plan como un
verdadero feed back o retroalimentacin del sistema. El feed back surge a partir del
cumplimiento o no de los objetivos, que son el control de calidad o control
de la gestin. Actan como factores indicadores del xito, pues si se estn
logrando significa que se est ms cerca de la visin, en cambio si no se alcanzan, se
requerir reforzar el rumbo o cambiarlo o, de mxima, cambiar o adaptar la visin.

Pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. La forma cuantitativa es la

ms adecuada (pero no siempre es fcil establecerla). El desafo es manejarse casi
exclusivamente con objetivos cuantificables para trabajar sobre bases objetivas y uniformes
de medicin y evitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican
alcanzar esos objetivos inciden en la evaluacin del desempeo de las personas que
trabajan bajo esa modalidad.

Las maniobras estratgicas (acciones estratgicas/gestin estratgica).

Definen lo que la firma necesita hacer (en el mercado y en la organizacin) para poder
lograr la visin a largo plazo y los objetivos a medio plazo.

Deben establecerse en orden de importancia o prioridad.

Para diferenciar un objetivo de mediano plazo con una accin o maniobra estratgica, basta
solamente decir que el primero es un logro a alcanzar, generalmente cuantificado; y la
segunda es la terea a realizar para llegar al primero.

Conclusin Se parte de la misin, se ejecutan acciones estratgicas para lograr objetivos

de mediano plazo que, si se cumplen adecuadamente, permiten llegar a su vez- a la visin
de largo plazo. Las maniobras permiten pasar de la situacin actual a la futura deseada y
cada una de ella se orienta a lograr un objetivo de mediano plazo.

Los recursos (fortalezas)

Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementacin de las

maniobras/acciones y as lograr sus objetivos.

Son los activos o recursos claves de la organizacin, que la potencian al logro de sus
objetivos, pues facilitan en ejercicio de sus maniobras.

Pueden ser materiales o inmateriales. Generalmente, son deseados por la competencia y se

las ver como fortalezas si la organizacin las posee y la competencia no o al menos no las
puede imitar o copiar.

No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en amos casos de
elementos que hay que aprovechar, las oportunidades estn en el entorno; en tanto que las
fortalezas estn dentro de laorganizacin y por eso son ms accesibles y factibles a ser
utilizadas y aprovechadas.

Primero la organizacin debe conocer bien sus fortalezas. Segundo debe evitar que la
competencia las copie o las iguale. Tercero debe saber aprovecharlas para implementar las
acciones estratgicas para lograr los objetivos de mediano plazo y la visin de largo plazo.

Las debilidades (barreras)

El mapa intenta identificar las debilidades de la organizacin y pueden inhibir la

implementacin exitosa de las maniobras. Pero tambin indica el camino para resolverlas y
convertirlas en recursos.

Las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organizacin y esta no sabe

cmo superarlas o resolverlas.
Si la organizacin reconoce sus debilidades ya ha dado el 1 paso para su eliminacin. Ser
conveniente que la organizacin las reconozca antes que lo haga la competencia, sino
otorga a tal competencia una ventaja competitiva difcil de descontar.
Tambin pueden definirse como los recursos que faltan, carencia que constituye una barrera
para el cambio organizacional y para el logro de sus objetivos de mediano plazo y su visin
de largo plazo.

Las condiciones ideales del entorno.

Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual la
empresa quiere operar mientras implementa las maniobras.

Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuracin del
entorno macro relativamente controlable por la sociedad que mas favorece el logro de los
objetivos y de la visin. De no existir tales condiciones, el logro de objetivos y de la visin
se vera muy dificultado, a menos que la organizacin busque las formas de influir en los
actores del entorno para mejorar su condicin.

Los valores fundamentales.

Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacin coinciden y conforman el
soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras.

El marco cultural o cultura de la organizacin determina los valores que dan respaldo y
soporte a las acciones de los individuos solos o en equipo. Son ideas-fuerza en las que
todos estn de acuerdo, verdaderos pilares sociales de la organizacin, que dan soporte a su
estructura y sus fortalezas.

Los valores son las creencias, costumbres, usos, mitos y ritos, que rigen la conducta de la
organizacin en una escala que, presumiblemente, debiera ser compartida por quienes
quieren formar parte de ella.

No se trata de escribir lemas o valores porque si. Cuando se habla de valores la referencia
debe centrarse solo en aquellos que estn verdaderamente instaurados en la mente y en la
escala de valores del 99% de los integrantes de la organizacin o comunidad que esos
valores intenta retratar y no en los que algunos miembros desearan tener como valores. Se
trata de los valores reales que la empresa tiene.

Ejemplo: calidad, respeto por la dignidad humana, honestidad.

4.2.2. Funcionamiento del mapa estratgico.

Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecucin del mapa
estratgico, pero deben destacarse, entre todos ellos a la visin, misin y a los valores;
porque son los que ms anudan el accionar de las personas dentro de la organizacin.

Conclusiones del mapa estratgico:

Es un documento muy rico en informacin y a la vez econmico en espacio.

Es fcil de leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla,

convirtindose en un formidable elemento comunicador de tal estrategia.

Muestra una vez ms la relacin entre el concepto de estrategia empresarial y el de

estrategia militar (que da origen a la empresarial).

Es un documento sencillo, que identifica fuerzas, barreras, oportunidades.

Implica acciones.

Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el xito.

4.2.3. Aplicaciones del mapa al proceso estratgico.

En materia de aplicaciones empresarias del mapa estratgico, el proceso estratgico

comienza con el planeamiento (planeamiento estratgico propiamente dicho), en el cual el
consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. Luego
continua con la etapa de ejecucin que implica de dicho grupo gerencial una verdadera
toma de compromiso con la ejecucin. Y concluye con la observacin del programa y la
evaluacin de sus resultados.

Avance y desarrollo organizacional desde un mapa estratgico dice que la estrategia

parte de preguntarse hacia dnde vamos? Es decir definirel futuro deseado. A partir de
ello, desarrollar el anlisis estratgico requerir definir visin, valores, maniobras,
objetivos, etc., para pasar al planeamiento (2 paso del avance y desarrollo organizacional),
o sea, comenzar a responderse

Cmo debemos organizarnos? Para dicho planeamiento basado en la organizacin, ya hay

que comenzar a preocuparse por definir las estructuras y sistemas necesarios, expresados en
el organigrama y en los procesos que ordenen el funcionamiento de esa organizacin. Una
vez definido el futuro deseado con su direccin e indicadores de xito, y la organizacin
con las estructuras y sistemas que se requieren, el 3 paso segn el mapa requiere responder
a Cmo podemos trabajar juntos?, es decir, comienza a introducir la nocin del trabajo en
equipo, en la cual las nociones de alineacin con los objetivos, confianza en los planes y
sinergia de los distintos actores de la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en
equipo, y su interaccin con otros equipos, aumentar la comunicacin y favorecer el
liderazgo de la organizacin a travs de su gente. De esta manera, una organizacin
estratgicamente posicionada en su mercado objetivo operara bajo parmetros de una
organizacin inteligente, que aprende continuamente del contexto, para mejorar de forma
continua, para operar como un poderoso equipo para manejar problemas en forma eficiente,
para aprovechar oportunidades, para maximizar recursos; en suma, para lograr la visin.
Esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las empresas, tambin pueden
realizarse mapas de diferentes unidades estratgicas de negocios (UEN) de una empresa, o
a diferentes empresas que forman un holding o a diferentes reas funcionales de una misma
empresa.

4.3 diferentes herramientas del anlisis estratgico.

Los autores sobre teoras del management se han preocupado por desarrollar modelos
conceptuales para revisar el comportamiento de las organizaciones. En el ltimo cuarto de
este siglo, ha tomado protagonismo el llamado modelo de pensamiento estratgico, que no
solo se ocupa por describir el accionar de las organizaciones para lograr sus fines sino
tambin por analizar cmo se determinan tales fines. Porter fue en los 80, uno de los
autores que ms ha impulsado el concepto.

La descripcin tipo del modelo de pensamiento estratgico parte de la misin actual de la

empresa, va detallando las fortalezas y debilidades actuales de la organizacin, la
composicin del entorno y las reas clave de la actividad que la misma desarrolla para
llegar al futuro deseado.

Se comienza diseando los procesos que determinen el estilo de gestin de la empresa,

luego se ejecutan los planes que dictan las estrategia haciendo planeamiento estratgico,
para implementar luego acciones concretas orientadas al logro de los objetivos, evaluando
permanentemente los resultados para efectuar las correcciones pertinentes.
Dentro de este esquema conceptual general, se han ido desarrollando diferentes
herramientas y teoras:

4.31. Matriz F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Excede la calificacin de una herramienta ms, puestoque no solo la utilizan en la

dimensin general para analizar el funcionamiento de una organizacin social, sino tambin
para describir sistemas de mayor escala (mercados nacionales y regionales, gobiernos,
pases, etc.) y tambin de menor escala (un rea de la empresa, un segmento del mercado,
una lnea de productos e incluso un proyecto en particular).

En la matriz FODA podemos ver dos dimensiones de anlisis:

En las filas se revisan las caractersticas de positividad o negatividad de las variables. En

dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidad, y como
negativas (-) a las debilidades y amenazas.

En las columnas se configura el mbito de desarrollo de cada variable, las que pertenecen
al mbito interno de la organizacin con las fortalezas y las debilidades, en tanto que las
que se encuentran en el entorno de la organizacin (mbito externo) son las oportunidades y
amenazas.

Fortalezas son los recursos propios de la organizacin. Se los considera positivos

porque son funcionales al logro de los objetivos estratgicos. En el mapa estratgico se los
llamo tambin recursos, pues se los puede calificar como el activo de la organizacin, es
decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas o recursos como impulsores o
bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia.

Oportunidades estn en el entorno o ambiente externo de la organizacin. Si se las

aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos.

Debilidades estn en el interior de la organizacin. Son negativas porque son

disfuncionales al logro de sus objetivos. Se convierten en barreras u obstculos para la
estrategia y deben ser removidas.

Amenazas estn asociadas a lo negativo y situadas en el ambiente externo de la

organizacin. Son posibles acciones del entorno que puedan obstaculizar el logro del futuro
deseado por la empresa. Se tratara de evitarlas o resolverlas adecuadamente.

El anlisis FODA es un anlisis integral, no sujeto a un rango de anlisis determinado como

sera el de una empresa, sino a rangos mayores o menores e incluso a proyectos especficos.
Pero, de todos modos, su utilizacin en el marco del pensamiento estratgico, sugiere un
acercamiento desde la perspectiva de anlisis integral de la estrategia empresarial.

4.3.2 El concepto de ventaja competitiva

Es otro factor importante a considerar relacionado con el anlisis FODA.

Tiene que ver con la posible facilidad de imitar, duplicar o copiar las fortalezas. Si una
organizacin tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, la misma se convertir en una
ventaja competitiva en su mercado, al menos mientras tal originalidad perdure. Eso no
quiere decir que si otra organizacin adquiere o imita el mismo recurso, esta fortaleza
pierda en ambas compaas- la categora de fortaleza, pero si la categora que si se pierde
es la de ser una ventaja competitiva.

Para Schnaars una ventaja competitiva es algo que permite a la empresa obtener niveles de
beneficios superiores al promedio de su sector; y menciona 5 caractersticas de las
mismas:

Suponen habilidades especiales

 Generan una situacin de competencia imperfecta

Otorgan a la empresa una ventaja sostenible

Ventaja que hace que la organizacin este adaptada al entorno

Buscando alcanzar un patrn para el logro de niveles de rentabilidad superiores al

promedio.

Relacin entre Anlisis FODA y ventaja competitiva surge la considerar la necesidad de

sostener la exclusividad de las fortalezas, aumentando su dificultad de duplicacin en el
mercado.

El anlisis FODA no se agota en el concepto de ventaja competitiva sino que lleva a otro,
directamente ligado a este que es el de diferenciacin. Una fortaleza convertida en ventaja
competitiva constituye un diferencial de la empresa en el mercado dnde acta,
distinguindola en la perspectiva del consumidor- de las dems empresas o servicios o
productos similares. El consumidor acude a esa empresa, utiliza ese servicio o compra ese
producto, porque lo considera mejor que los dems, por algn atributo (ventaja
competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores como cliente.

Dentro del campo de RRHH la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa.

4.3.3 Matriz BCG: Matriz de Boston Consulting Group

Como modelo de anlisis estratgico de negocios, es una herramienta de absoluta validez y

actualidad, que permite entender y anticipar decisiones empresarias, minimizando el
impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo.

No es solamente vlida para entender cuando salir o entrar en unnegocio, sino tambin es
un modelo para entender la oportunidad de abrir o cerrar una unidad estratgica de
negocios, abrir o cerrar una sucursal, abrir o cerrar una empresa.

Puede expresarse en un grfico de cuadrantes. Generalmente se la observa como una

relacin entre la inversin a realizar, la participacin del mercado y las expectativas en
cuanto al crecimiento de ese mercado. Con la interrelacin de estas variables se encuentra
un modelo de fcil anlisis cuando se trata de entender el efecto de ese planteo estratgico
en las decisiones de marketing que debe tomar una organizacin. As, la empresa
administrara los componentes de su mix de marketing de modo de obtener estrellas y sobre
todo vacas lecheras que es lo que le exigir el inversor.

La forma en que se aplica la matriz BCG puede producir efectos en los RRHH. La tasa de
ROI (retorno sobre la inversin) vara de escenario en escenario. En general puede
considerarse normal que el total de la inversin realizada retorne la inversin en 3 o 5 aos.
Es decir, quien arriesga el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener
ganancias a partir de ese momento. Sin embargo, estas tasas no son iguales en todos los
escenarios. En las economas ms inestables la tasa puede ser mayor, con lo cual en esas
economas los inversores esperan que le capital invertido regrese en un ao o en menos
tiempo. En otras economas ms estables la tasa de retorno puede ser mayor, con lo cual el
inversor esperara ms de 3 aos para recuperar lo invertido; pues las condiciones son ms
previsibles.

A partir de esto, es que las diferentes formas de utilizacin de la matriz en cuanto a la

decisin en cuanto al volumen de la inversin a realizar y en cuanto al retorno de la
inversin esperado cobran un efecto especifico en la gestin de RRHH en general y en el
ndice de desempleo en particular.

Funcionamiento de la matriz se considera que toda nueva oportunidad de inversin es un

interrogante. Es decir que hay que invertir y se desconoce tanto el volumen como la
velocidad del retorno de esa inversin de puro riesgo. La sagacidad del inversor o de sus
consejeros, la informacin que pueda obtener previamente del mismo y el sentido de
anticipacin para identificar los interrogantes antes que los competidores, son los
elementos claves de las decisiones de inversor. Si la decisin es acertada, ese nicho (o
producto, o negocio) se convierte en estrella, es decir, comienza a generar retornos
importantes de dinero. Lo que aconseja la matriz BCG es seguir invirtiendo los retornos en
ese negocio, para asegurarse su mejor desarrollo y obtener un ciclo ms largo de recupero
de la inversin. El cuadrante estrella (alta inversin y alto retorno) sera el resultado feliz de
la decisin de invertir previamente en un determinado interrogante. Ese resultado
afortunado puede prolongarse y ser aun ms positivo en su signo si se logra llegar al
cuadrante que la matriz considera como ideal. Aquel estado de la inversin donde el monto
de la misma baja significativamente sin dejar de producir ganancias. Este es el estado
llamado vaca lechera, que es aquel al que puede llegarse a partir de la polticainteligente
de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se genera
el flujo de fondos necesario para realizar inversiones en otros interrogantes. El perro es
el cuadrante que corresponde a la inversin poco feliz; es decir la alta inversin y el
bajo/nulo retorno. Concretamente: perdida pura. No siempre se llega a la situacin de
perro como inmediata consecuencia de una decisin poco feliz en materia de inversiones.
a veces un negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones;
por ejemplo por agotamiento del producto. Es decir que a una situacin perro puede
llegarse desde una inversin interrogante equivocada o desde una inversin estrella que
no termina de generar rendimientos positivos y comienza a convertirse en una inversin
perro.

4.4 No confundir anlisis estratgico con modelo de gestin.

Muchas veces se confunde la visin del problema con su solucin. El primer paro para
resolver un problema es reconocerlo. Con lo cual la organizacin comenzara a mejorar a
partir del reconocimiento de sus propias debilidades, evaluar el impacto negativo de las
mismas sobre sus intenciones de alcanzar su visin estratgica de negocios y encontrar sus
causas. Ser entonces el momento de encontrar una forma, un modelo de gestin que le
permita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar mejor. El anlisis
estratgico tiene que ver en cmo se define el futuro, el modelo de gestin tiene que ver en
cmo se llega a ese futuro.

Cuando una empresa realiza su anlisisestratgico, tiene un detallado conocimiento de

aquellas fortalezas y oportunidades que lo acercan a su destino deseado y de las debilidades
y amenazas que lo alejan del mismo.

El modelo de gestin ser la corporizacin del intento de la organizacin para alcanzar sus
objetivos, para solucionar sus problemas (debilidades, amenazas, barreras). Con el modelo
de gestin elegido la empresa organizara sus recursos de cara a la ejecucin de acciones
para el logro de los objetivos de mediano plazo y de la visin de largo plazo. La direccin
por objetivos o la gerencia de la calidad total son dos de los ms conocidos modelos de
gestin.

Para su xito, cada modelo de gestin requiere cumplir con 3 condiciones bsicas:

1. Estar precedido de un cuidadoso anlisis estratgico:

Un anlisis estratgico es el 1 paso para entender cules son los aspectos claves de un
negocio, sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y visin a largo plazo, sus amenazas y
oportunidades, sus ventajas competitivas, etc. Aspectos que coinciden en identificar las
necesidades y oportunidades de crecimiento de la organizacin en cuestin y los aspectos
funcionales que pueden trabarlo.

2. Ir modificando o construyendo la cultura que propicie la aplicacin del modelo elegido:

Muchos modelos de gestin fracasan por la presencia de factores culturales que constituyen
verdaderas barreras para dichos logros. No habr modelos de gestin exitosos en s mismos,
requerirn de una cultura que los acompae.

3. Tener los RRHH adecuados para llevarlo a cabo:

La aplicacin de un nuevo modelo de gestinrequerir de la existencia de RRHH adecuados

para ello. Es ms motivador para el personal existente, que dichos logros se alcancen con
ellos
mismos; pero la conduccin de la empresa no deber vacilar en reclutar externamente los
recursos necesarios para llevar adelante un nuevo modelo de gestin, siempre y cuando se
hayan agotado las instancia de desarrollo de los recursos propios.

4.4.1 Estrategias adaptables.

La adopcin de un modelo de gestin que implique una estrategia previa no puede ser
rgida. La direccin debe estar presta a adaptar soluciones estratgicas a las diferentes
necesidades de pases distintos, culturas distintas, mercados distintos y recursos distintos.
Puede haber diferentes estrategias para el holding grupo de empresas-, para cada empresa
que lo compone e incluso para cada departamento, pero siempre debern cumplir con los
pasos de un anlisis estratgico previo, una adaptacin a la cultura imperante y los RRHH
apropiados.

4.4.2 Impacto de la globalizacin, el retorno de la inversin y la diferenciacin

La adopcin de estrategia que mejor se adapte a las necesidades de los mercados est
fuertemente influenciada por:

La globalizacin

La inversin

La diferenciacin

Estas variables tienen una influencia determinante en la adopcin de una u otra estrategia o
de uno u otro modelo estratgico de gestin.

La globalizacin favorece que la presencia de diferencias culturales en la

conformacin de los equipos de gestin obligue al modelo que, por buscar launiformidad de
criterio y lenguajes, termina por restarle riqueza y matices. Se llega, como producto de las
dificultades de entendimiento entre tales individuos que tienen orgenes sustancialmente
distintos, a buscar modelos de gestin y lenguajes sencillos para encontrar facilidades de
comunicacin, pero esa sencillez no siempre refleja las complejidades de las exigencias del
mercado moderno. En la globalizacin, la necesidad de usar modelos de gestin comunes y
comprensibles para gerentes de diferentes orgenes, implica usar modelos tipo sencillos de
disear y ejecutar pero rgidos a la hora de responder a desafos de culturas y mercados
distintos.

En la globalizacin la sabia utilizacin de las diferencias culturales aprovechando las v

entajas que ofrece el modelo de gestin que trae consigo cada cultura, tiene un efecto
positivo en la gestin de los RRHH, ya que los enriquece con el aprendizaje de experiencias
diversas y les permitir elegir dentro de un men ms variado de tcnicas gerenciales,
porque serna modelos que contemplen las diferencias regionales sin dejar de obedecer a
una filosofa comn. Es este un desafo para las organizaciones: encontrar modelos de
gestiones flexibles, adaptables a cada cultura y regin, con una estructura bsica comn.
Ello permitir a la gestin de RRHH identificar talentos que puedan funcionar en diversos
lugares.

El retorno de la inversin los diferentes clasificaciones del riesgo pas implicaran que
la tasa esperada de retorno (ROI) vare segn el pas donde la inversin radique. El inversor
internacional no destinara a los pases calificados como de alto riesgo para el inversor, el
volumen ms importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el extranjero,
sino aquella inversin marginal, en la que el riesgo de su eventual prdida no comprometa
su posicin financiera global.
Las polticas de RRHH van a variar tambin segn sea la tasa esperada de retorno; ya que
en el caso de una expectativa de rpido retorno las polticas de RRHH tendrn un carcter
claramente provisorio u operativo y lejos estarn de cumplir los requisitos de una gestin
estratgica de RRHH. Se limitaran a proveer el personal necesario para la operacin y a
desvincularlo cuando la misma termine y la inversin se levante.

La diferenciacin permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor opte por

un producto o servicio de un determinado proveedor y no de otro. Influye directamente en
el proceso de seleccin que hace el consumidor.

Segn Kotler, tiene 3 conceptos ntimamente ligados:

Segmentacin del mercado: proceso de clasificar a los clientes en grupos con necesidades
o caractersticas propios.

Seleccin del mercado meta: proceso de evaluacin del atractivo que ofrece cada
segmento del mercado y eleccin de uno o ms de ellos como objetivo de presentacin.
Posicionamiento en el mercado: hacer lo necesario para que un producto ocupe un lugar
claro, distinto y positivo en relacin con sus competidores en la mente de los consumidores
meta.
Cuando las empresas lanzan al mercado productos o servicios, lo segmentan, definen el
mercadometa y luego buscan all el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto o
servicio alcance el optimo posicionamiento deseado las empresas buscan que el consumidor
le otorgue a ese producto o servicio un valor diferencial. Para determinar la decisin de
compra, influyen varios factores en el consumidor: culturales, sociales, personales y
psicolgicos.
Las empresas tratarn de conocer cules son los factores que motivan al consumidor (del
segmento elegido) a consumir un determinado producto u otro para satisfacer su necesidad
de consumo. Una vez que lo conozcan buscaran influenciar (mediante el posicionamiento)
en las decisiones del consumidor objetivo desde ese determinado producto. Ante la
existencia en el mercado de ms de un producto que satisfaga la necesidad detectada, una
empresa buscara influenciar en la decisin del consumidor para que se incline por el de la
marca de esa empresa y no por los de las otras marcas de los competidores de dicha
empresa. Para que ello ocurra el consumidor deber diferenciar el producto de esa empresa
como el que satisface ms plenamente su necesidad. Una de las condiciones del atributo
diferenciador para ser considerado una ventaja competitiva, es que no haya podido ser
imitado por un competidor. Cuando el atributo deja de ser diferenciador, deja de ser una
ventaja.
Algunas de las formas de diferenciarse en un mercado son: por precio, marca, distribucin,
prestigio, calidad, etc.
Capitulo 5: Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH. (Morlegan).

5.1 El paradigma de la estrategia de RRHH.

El concepto de estrategia aplicado a RRHH genera una lista de ventajas para la

comprensin de esta disciplina en la actualidad:

Facilita la identificacin de los empleados con los objetivos de la organizacin pues

requiere una clara comunicacin de estos a aquellos.

Establece una cadena de medios a fines ajustada, partiendo desde los objetivos finales
(visin)
y encadenando todos los elementos necesarios para su logro.

Toma en cuenta no solo el interior de la organizacin sino su entorno.

Le da importancia clave a los valores.

Genera una adecuada integracin vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia de

RRHH.
Genera una adecuada integracin horizontal entre cada una de las herramientas de
gestin de los RRHH y la estrategia de RRHH.

Permite que el gerente de RRHH presente a la direccin proyectos del rea con mejores
perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estarn presentados en el lenguaje que la
direccin comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino tambin
que constituirn efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo y no
como un gasto.

Hablar solo de las ventajas facilita el camino para la comprensin y la defensa de esta
perspectiva que le da marco a la propuesta de armar un plan estratgico de RRHH. Pero no
sera consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una crtica a esta
postura pueda filtrarse. Al contrario, analizar las desventajas y buscar subsanarlas le dar a
dicha perspectiva un destinoms definitivo, o se consolida o es reemplazada por otro
paradigma.
Posibles desventajas de la perspectiva estratgica de RRHH puede incluir consecuencias
tales como:

Se deben generar los RRHH que la estrategia necesita, pero esto puede generar un efecto
de desempleo.
 La influencia del proceso de informatizacin de actividades produce cambios en los
procesos y las estructuras que, no solo generan desempleo, sino que tambin suceden a una
velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para adaptarse a
esos cambios, y de las empresas para reconstruir o efectuar una reingeniera de procesos
trabajando a partir de la dotacin que queda luego de los downsizing que tales veloces
cambios generan. Hoy en da ya no basta con no resistirse al cambio, tampoco adaptarse al
cambio o anticiparse a los cambios, hoy se requiere ante esta velocidad de cambio- una
nueva mentalidad ms proactiva, que vaya a buscar el cambio y no que genere nicamente
respuestas. Debe crearse el cambio, lo que implica nuevos desafos para RRHH buscando
lderes que se constituyan en verdaderos agentes del cambio.

Se deben resolver prioritariamente, dilemas tales como: la estrategia de RRHH es una

estrategia que deviene de la estrategia general o debe estar antes de esta, para fijas un
marco moral o filosfico? Dentro de los conceptos claves del pensamiento estratgico
tambin debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por los miembros de la
organizacin, que tienen un alto componente tico y moral, y que necesariamente deben
contemplar el marco deaccin, comenzando por el respeto por la persona.

El proceso de rightsizing continuo es una necesidad lgica, y a la vez, un paradigma pues

no tiene en cuenta al rol de la empresa como productora de empleo. La capacidad
empleadora de la organizacin no es una caracterstica que deviene de su accionar
estratgico sino de su rol social.

El proceso de rightsizing requerir que la mano de obra estuviere siempre dispuesta a

ingresar a la organizacin cuando esta la necesite y no es as. La gente no est en la puerta
de la empresa esperando que lo llamen para entrar. La identificacin y reclutamiento de
RRHH talentosos, q ue generen cambios en la organizacin y le permitan a sta, alcanzar
ms rpida y fcilmente sus objetivos estratgicos sigue siendo difcil y de alto costo para
la empresa.

La bsqueda de identificacin con los objetivos, requiere que todos los empleados se
alineen para el mismo lado con un proceso de comunicacin que un modelo de gestin de
medios a fines y de arriba hacia abajo no siempre permite. El proceso de comunicacin
descendente sufre censuras y quitas en el mensaje. La mayora de las veces suceden por
cuestiones relacionadas con la poltica interna de la organizacin, especialmente las
relacionadas con la retencin de espacios de poder (y distorsiona esa identificacin). En
muchas organizaciones la gestin de comunicaciones internas reporta a la direccin de
RRHH. El autor apoya esta prctica, que le permite a RRHH controlar mejor el proceso de
comunicacin de la visin y los objetivos estratgicos del negocio y de la comprensin
delos mismos por el personal que debe llevarlos a cabo.

Adems, para que los empleados se alineen para el mismo lado es imprescindible que
alguien fije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o agentes del cambio, que no
abundan por la dificultad y costo de hallar nuevos talentos. RRHH tiene la responsabilidad
en la identificacin de lderes internos como en el reclutamiento de potenciales lideres que
estn en el mercado y puedan ser incorporados a la organizacin. Adems, fijar cual es el
lado requerir que RRHH genere una atmosfera participativa, que favorezca el aporte de
todos para la generacin de ideas. Por ltimo, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno
solo, muchos directorios o comits ejecutivos estn a menudo encargndose de la tarea de
fijar estrategas. Trabajar estratgicamente en RRHH, obliga a generar herramientas de
desarrollo organizacional para que dichos grupos gerenciales acten como un verdadero
equipo.

El concepto de estrategia requiere mirar siempre la estructura cambiante del entorno para
tomar decisiones. Muchas organizaciones modernas cambian tanto su modalidad, para
adaptarse al entorno, que disminuyen la solidez y unidad de sus rasgos de carcter,
volvindola una organizacin con poca personalidad, cambios de direccin constantes y
menores posibilidades de generar ventajas competitivas sustentables. Por ello se requiere de
una conducta menos adaptativa y ms proactiva, creando el cambio.

La importancia clave que los directores de RRHH le dan a los valores frecuentemente
hace caer a estosfuncionarios en la tentacin de considerar con valores de la organizacin a
algunos que no son ms que una mera expresin de deseos. Es responsabilidad del director
de RRHH identificar los valores existentes que sean funcionales a los objetivos y a la visin
de negocios de la organizacin. Luego reforzar su vigencia mediante herramientas tales
como motivacin, seleccin o compensacin de aquellos que los profesen. Y buscar
erradicar aquellos otros valores tambin existentes, pero que son disfuncionales a los
objetivos y la visin.

El principal desafo es lograr una gestin estratgica con lenguaje apropiado para ser
aprobado por la direccin sin perder de vista la necesidad de satisfacer las necesidades del
principal cliente interno de la organizacin: su personal.

Habr que resolver estos interrogantes y contrastar esta perspectiva estratgica como lo
propone Popper:

Dentro de s misma

Contra otra teoras

Contra la experiencia.

5.2 Responsabilidad social del empresario?

La gestin de RRHH tiene como desafo crucial satisfacer las necesidades de la estrategia
empresarial y las del personal. Dentro de este desafo: Cul es el papel que se espera que
juegue el empresario? Pero primero debemos plantearnos si ese desafo puede ser resuelto.

5.2.1 Dos posturas extremas

Quien proporciona los medios de capital (el empleador) siempre esperara obtener su
mximo beneficio con el mnimo costo, el cual incluir mnimo costo de personal. Este
punto de vista extremo, ser respondido con otro punto de vista extremo. Siempre esperara,
quien trabaja(el empleado) obtener su mxima ganancia graduando su esfuerzo en funcin
de ella. Aspirara al mayor salario posible y no con el mayor esfuerzo posible.

Estas posiciones extremas podrn variar segn la cultura del pas, de la regin o la raza.
Las visiones al ser extremas impiden que una gestin de RRHH pueda lograr una
satisfaccin completa de ambas partes. Las posiciones podran ser menos extremas por
razones culturales, pero sern bsicamente opuestas, con mayor o menor posibilidad de
acercamiento. Y dicho acercamiento se deber casi seguramente a los procesos de
negociacin que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relacin. Dichos
procesos de negociacin pueden llegar a obtener diferentes grados de satisfaccin de una
parte, o de la otra o de ambas.

El autor cree imposible una resolucin del conflicto inicial, sobre la base de una completa
satisfaccin de ambas partes, porque son puntos de vistas totalmente opuestos, donde las
expectativas de uno son opuestas a las del otro. Sin embargo, esta imposibilidad de base
puede convertirse en una posibilidad de acuerdo por un proceso de negociacin efectivo.
Proceso de negociacin que requerir que una parte, o ambas, cedan en sus expectativas de
mxima para proponerse arribar a posiciones menos extremas y mas intermedias, que
ofrezcan cabos donde atar a la negociacin a condiciones posibles.

5.2.2 El empleador y su responsabilidad

Nos enfocaremos en la situacin del empleador. Para no pedirle ms al empleado, pueden

buscarse dentro de la posicin delempleador, alternativas para realizar una gestin de
RRHH que satisfaga lo ms posible a ambas partes.

Una de las necesidades actuales de la sociedad es disminuir la tasa de desempleo. Entonces

debera esperarse que una actividad bsica del empleador sea la de formar empleo. Pero
ponindose en el lugar del empleador, no puede esperarse que ste genere empleo cuando
no lo necesita o cuando ello va contra su expectativa de rentabilidad. Al menos no puede
esperarse tal cosa de l, si no se considera muy a fondo la cuestin de su responsabilidad
social del empresario. Hay que preguntarse entonces si tal responsabilidad social es la de
generar empleo o la de satisfacer las demandas de su personal mas all de toda
conveniencia del capital o si tal responsabilidad social debe incluirse entre los valores
bsicos que todo empleador debe ejercer.

Antes que cualquier preocupacin social, al empresario promedio le interesa por sobre todo
que el resultado de la operacin sea positivo. Probablemente, debiera esperarse de la
gestin de RRHH, que logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a
tomar cuando el resultado pasa de positivo a negativo, no sea la de achicar el personal sino
que haya antes otra medidas para tomar. Quizs deba pensarse que el desafo es para el
director de RRHH y no para el empresario, ya que este debe ocuparse de defender su
inversin. La conciencia social del empresario, en estos tiempos es casi inexistente. La
conclusin es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su conciencia
social, ni por unrol de generador de empleo, sino por la necesidad de mantener el resultado
de la operacin lo ms rentable posible.

Esto no quiere decir que a los empresarios no les interese la gente.

Si la empresa sigue considerando al recurso humano como un gasto y no como una

inversin, si ante la primera necesidad de restringir gastos se comienza por sacrificar el
presupuesto de capacitacin; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario ni
empleado porque ambos estn cumpliendo con su obligacin, solo que el actual escenario
determina que ambas obligaciones no parecen congeniar. Aqu se le pide a RRHH que no
basta con negociar si no se encuentran caminos para resolver la confrontacin de base.
Un camino que el director de RRHH debera recorrer es el de generar las polticas, elaborar
las herramientas y defender las filosofas de gestin que hagan del personal de la empresa
una herramienta estratgica, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad no
podran lograrse. Convertir al personal en una inversin para lograr resultados positivos y
no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea la ventaja competitiva de
sta en el mercado. Esto requerir una adecuada integracin entre los planes estratgicos de
la organizacin y el plan estratgico de RRHH, y entre este plan estratgico de RRHH y las
herramientas de RRHH.

Las empresas son entes sociales, existen porque la sociedad las necesita y dejan de existir si
la sociedad deja de necesitarlos. Esto las obliga no solo a buscar productos y servicios
requeribles sino, adems,generar condiciones agradables para que la gente quiera trabajar
all, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprrselos a esa
empresa y no a la competencia.

La compresin de estas cuestiones por parte del director de RRHH y la necesidad que
genere e implemente medidas orientadas a lograr la satisfaccin del empresario sin alterar
su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RRHH actuales, requerir de ese
director de RRHH una formacin y dedicacin que van mas all de sus conocimientos
promedio. Necesita mejorar su formacin en management de negocios y adoptar un modelo
de gestin orientado al logro de los objetivos estratgicos y de la visin futura de negocios,
destinos hacia los cuales deber orientar al personal motivndolos adecuadamente,
logrando que ellos lleven a cabo la gestin, ejecutando acciones que lleven al logro de esos
objetivos y visin. De tal modo todo gasto en RRHH se convertir en una inversin
estratgica.

Conclusin en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario

buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada fcil de sostener en el
contexto actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario
considere mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, difcil de copiar y de
capturar por la competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el
que lo conduzca al logro de su visin y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad
perdida.
5.3 Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH

5.3.1 los conceptos de integracin vertical e integracin horizontal.

Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementacin entre la

gestin de RRHH y la gestin de negocios:

1. Integracin vertical

Este concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de

negocios. Esto supone no solamente una serie de acciones, sino tambin un cambio de
filosofa.

Entre las acciones (que constituyen lo que se llama gestin) no pueden dejar de incluirse
actividades y propsitos tales como:

Encontrar el perfil de persona que la organizacin requiere para lograr su visin

estratgica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los RRHH.

Identificar talentos que conduzcan a la organizacin al logro de sus objetivos dentro de

un escenario turbulento y competitivo.

Encuadrar los planes y presupuestos de RRHH, dentro de los lineamientos de los

instrumentos de planeamiento genricos de la organizacin, tales como el plan de negocios
o el presupuesto anual.

Privilegiar en todo momento la bsqueda de satisfaccin del cliente, lo que

requiere orientar ms la gestin de RRHH a priorizar el desarrollo del personal front office2
que el del personal de back office3.

Orientar, en suma, la gestin de RRHH como vehculo del fin estratgico de la

organizacin, su visin.

En cuanto al cambio de filosofa, el aceptar que la visinestratgica de negocios es

mandataria de las acciones o gestin de negocios de la organizacin. A la visin se la
deber respetar como un mandato a cumplir, que genera un sentido nico para toda la
gestin, que implica una direccin hacia la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno
de los miembros de la institucin. Una vez que se decide la visin, hacia ella se debern
asignar todos los recursos y encarar todas las acciones de todos los que componen la
organizacin. Equivocar el rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestin y orientar mal los
recursos.

Tambin implica un cambio de filosofa de gestin, la decisin de privilegiar las acciones

en materia de dotacin y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor
desempeo de las unidades de negocio.
2 Personal con relacin directa con el cliente, que le agrega valor a ste.
3 Personal ms orientado a la gestin interna que agrega menos valor al cliente final.

2. Integracin horizontal

Indica la necesidad de alinear las herramientas de la gestin de RRHH con la estrategia de

RRHH. Esta complementacin (por carcter transitivo) implica que no debieran elaborarse
programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestin en RRHH que
no respondan al plan estratgico del rea, porque si dichas acciones responden al plan del
rea de RRHH se alinearan por carcter transitivo, con la estrategia global de negocios.
Si se aplica cuidadosamente se evitan gastos en programas o herramientas que no tienen
posibilidades de aplicarse porque no tienen quever con la gestin de negocios o incluso
obstaculizan el logro de los objetivos estratgicos organizacionales. Esto es pedirle al
gerente de RRHH que invierta la mayor parte de su tiempo y recursos, en el diseo,
propuesta y puesta en marcha, de herramientas y programas de RRHH orientados al a
mejora de la rentabilidad, al retorno de la inversin, a la satisfaccin del cliente y/o al logro
de la visin estratgica de negocios.

La aplicacin de los conceptos de integracin vertical y horizontal se convierte segn

Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacin estratgica a dar a la tarea
de RRHH. No respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, lo que es todava ms
importante, provoca un gratuito descrdito para la labor de la gerencia de RRHH ante el
resto de las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos bsicos, implica un 1
desafo clave para el gerente de RRHH. Para sostener eficientemente una responsabilidad
gerencial en cualquier rea, hay que alinearse con un objetivo estratgico, lo que tambin
supondr para ese gerente- conocer muy bien el negocio y disponer los medios o recursos,
funciones y procesos de su rea, que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en
la medida y en la oportunidad que el desarrollo de la gestin de negocios los vaya
requiriendo.

5.3.2 La brecha de decisin: el desarrollo del capital humano.

El gerente de RRHH adems de tener el desafo de ubicarse equilibradamente frente a la

postura del empleado y del empleador (posturas extremas), tambin tiene otros desafos.
La tarea del gerente setrata de un rol social como otros, ocupan posiciones de importancia
con la responsabilidad de tomar decisiones a veces estratgicas, otras tcticas-. Ellos son
los que generalmente con sus decisiones estratgicas y tcticas y con sus acciones
gerenciales, le permiten a dichas organizaciones sociales seguir cumpliendo con sus fines
especficos, para asegurar su xito y supervivencia. El rol gerencial incluye tomar
decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las polticas y decisiones
estratgicas de los accionistas, para cumplir con los fines de la compaa, para asegurar el
retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al aporte social de la empresa a
la sociedad. Es decir que los accionistas esperan que tomen decisiones para implementar
sus polticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus acciones operativas.
El gerente esta entonces forzado a decidir; ms especficamente: a decidir bien.
El profesor Pedro Pavesi explicaba este punto a travs de la brecha de la decisin. La
brecha s e presenta cuando el decididor considera que su intervencin podr modificar el
rumbo natural de los acontecimientos. Depender de su propensin o aversin al riesgo o
de lo acertado o no de su decisin, si tal intervencin mejora o desmejora el escenario con
relacin a la forma que este presentara sin la decisin (rumbo natural). La brecha de
decisin podr tener un tono ms positivo si tal decisin es acertada o tendr tono negativo
si es desacertada. Pero tambin incidir, en la calificacin de positiva o negativa de la
intervencin, la tipologa de quien decide. Si es propenso al riesgo intentara una eleccin
que le asegure maximizar las consecuencias positivas de su decisin. Es esa alternativa
optimista, la brecha se ubicara del lado positivo. En cambio, si quin decide es adverso al
riesgo considerara a priori que su intervencin no mejorara el rumbo natural y/o
considerara como ms probable el peor escenario posible. En ese cao su decisin se
orientara a que se minimicen las consecuencias negativas. Tendr que ver entonces, mas
con el mnimo costo que con la mxima ganancia. En esta alternativa, la brecha se ubicara
del lado negativo.

Generalmente en todo anlisis y planeamiento estratgico una de las 1 tareas es plantear

diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia orientada
a la visin elegida. Es factible entonces disear diversos cursos alternativos de accin
plantando escenarios pesimistas, optimistas, probables o posibles y esperados. Si bien estas
tipologas tienen que ver con las historias personales de cada decididor, tambin es cierto
que hay circunstancias externas que influyen en delinear ms claramente una u otra
tipologa.

Aun con la existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, con los riesgos
que ello implica, y tomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios,
igual l o que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo ms acertadas posibles. En
entornos cambiantes y desafiantes como los actuales, no se les est permitido a los gerentes
ser sujetos pasivos del cambio sino subirse a l y conducir ese cambio hacia el destino ms
parecido posible al que requiera el logro de la visin estratgica de negocios. Esto no quiere
decir que todos los cambios deban ser dramticos o espectaculares. No hay garanta que
aun el gerente ms eficiente tome siempre decisiones acertadas. Pero las no-decisiones, no
aprovechan oportunidades, no generan cambios ni permiten acercarse por propia
intervencin al logro de los objetivos perseguidos.

De este desafo no escapa quien conduce el rea de RRHH. Una de las decisiones a tomar
ser revisar si el personal con que cuenta en la actualidad, ser el que necesitara para
aportar su gestin en la integracin vertical o deber cambiar ese capital humano actual
para lograr el capital humano futuro requerido. Esta decisin ser vital al xito o fracaso de
la gestin de RRHH. Deber ser l quien sea un verdadero agente del cambio. De esta
decisin se desprende una segunda eleccin, que es si ese cambio de capital humano actual
es requerido: el cambio requerido ser un cambio de gente o un cambio con la gente?
Deber la gerencia de RRHH ir contratando el nuevo personal o desarrollar el personal
propio. Esta opcin resume en s misma la naturaleza de la gestin estratgica de RRHH.
Cualquiera de las alternativas presenta ventajas que pueden ser muy bien aprovechadas
como motores de cambio.

Si la decisin es contratar personal externo (ante cada vacante):

Mejorara el capital de conocimientos de la organizacin con el acceso a otros modelos de

gestin, otras tecnologas y otras informaciones de mercado que supone tomar gente de
otras organizaciones.

Ello motivara un cambio interno en los mandos medios, que no consideraran conveniente
entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que debern
actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerencial.
Contratar nueva gente que haya tenido xitos de gestin en otras organizaciones, puede
suponer importar dicho suceso a la organizacin que lo contrata, aun con los riesgos de
inadaptacin cultural posibles.

Si la decisin es desarrollar personal propio:

Se enva una seal a la organizacin y a sus miembros, en el sentido positivo que

implicar mejorar las competencias como medio de acceder a posiciones mayores.

Ello supone un ms alto nivel de motivacin para los mandos medios e incluso inferiores
al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas fuera de la
organizacin sino que estn abiertas a ellos.

Y no corre riesgos el desarrollo de la cultura organizacional, pues las personas que

ocupan los cargos ya conocen la cultura y no habra riesgos de desadaptacin en ese
sentido.
Este tema de la cultura supone una reflexin por separado: continuar con la misma gente
implica proseguir con los rasgos culturales actuales, tomar gente del mercado propondra
cambios en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambin sus riesgos. Esta
opcin es una brecha de decisin clave para la gestin de RRHH porque no se trata
solamente de la opcin entre seleccin o job posting. Se trata de definir la forma en que se
van a asignar los recursos otorgados al a seccin de RRHH, la filosofamotivacional de los
planes de carrera internos, el valor que se dar al capital humano propio frente al capital
humano del mercado y, especialmente, pautar los planes de desarrollo de RRHH. Analizar
esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos: el de capital humano
actual y el perfil futuro de los RRHH, conceptos que simbolizan la brecha y enmarcan toda
la gestin de RRHH.

Capitulo 7: Cultura organizacional y gestin del cambio (Mazza).

7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestin.

Los xitos y los fracasos de cualquier modelo de gestin que compromete a personas,
dependen del factor cultural. La cultura ser una importante fuerza impulsora o restrictiva
del cambio dentro de una organizacin, imponiendo lmites, o contribuyendo a que este
cambio finalmente sea aceptado.

El estudio de los sistemas culturales dentro de una organizacin permitir conocer y

predecir los resultados de los procesos del cambio, provengan estos del exterior o del
interior de la organizacin. Cualquier cambio que implique una nueva forma de pensar,
sentir o hacer, estar sujeto a un proceso de adaptacin que depender de la cultura. El
funcionamiento de ese proceso de absorcin cultural es el que determinar el xito o
fracaso de los cambios.

Es posible que la misma incapacidad de adaptacin de una organizacin ponga en peligro

su propia existencia, ya que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con
una lgica interna, sin interpretar muchas veces que la variable de cambio es necesaria para
la adaptacin al entorno donde estaorganizacin vive. Aunque sea lgica la necesidad de
adaptarse para sobrevivir, muchas organizaciones agonizan por no poder vencer la
resistencia cultural al cambio.

Si la cultura es muy fuerte y eso generase una clausura con el exterior, este fenmeno puede
poner en riesgo su supervivencia llevando a la organizacin a su propia auto-extincin. Los
modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que estn en ellos, hasta el punto
de transformar esa realidad en nica. La realidad que el individuo percibe est inmersa en
otra realidad que es el contexto, el cual est lleno de otras realidades que a su vez
interactan con las realidades individuales. Por lo tanto, si se quiere funcionar, hay que
prestar atencin a todo el escenario.

Por un lado la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valores
que la sostienen los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y
predecible el ambiente donde se interacta. Pero por otro lado la cultura debe abrirse para
no enfermarse, y permitir funcionar a la organizacin dentro de un entorno ms amplio.
Cul es el grado de apertura ptimo que permite acoplarse a los cambios del contexto sin
correr el riesgo de desaparecer en el intento? La organizacin se encuentra
permanentemente en un equilibrio dinmico y no esttico, y como tal necesita fuerza,
aceleracin e inercia para mantenerse. Por lo tanto cuanto ms flexible sea su estructura,
mejor podr adaptarse a este tipo de equilibrio. A este fenmeno ambivalente se lo llama
dilema de los procesos culturales: necesitan cerrarse para sobrevivir, pero a lavez
necesitan abrirse tambin para sobrevivir, donde la preponderancia de cualquier de esos dos
estados anula al otro. Es necesario comprender el fenmeno cultural para poder actuar
sobre l, identificando aquellos aspectos crticos que van a generar resistencias en los
cambios que se quieran implementar.

7.2 Qu es la cultura?
Cultura segn Edgar Schein, es el nivel ms profundo de presunciones bsicas y
creencias que comparten los mismos miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente, y definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno.
Estas presunciones y creencias se forman como respuestas al medio externo y frente a sus
problemas de integracin interna.

Las organizaciones tienen un estilo de comportamiento. Este comportamiento es un aspecto

constitutivo de la cultura. El fenmeno de la cultura influye en las personas, en las tareas,
en las relaciones de poder, en los estilos de comunicacin, en las formas de hacer y pensar.
Condiciona el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra all, dentro
de ese marco cultural, ser considerado como algo verdadero y valido, o falso e
inaceptable. A la vez todo lo que all dentro ocurra tendr un significado y estar obligado a
ser aceptado por todos, aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que lo
acepten estarn compartiendo y aceptando esa cultura organizacional. Aquellos que no, no
podrn funcionar eficientemente y a la larga se sentirn expulsados.

La interaccin de los participantes ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos en donde
las p ersonas se verninvolucradas. Estas vivencias seguirn nutriendo la misma cultura que
les dio origen, y a la vez estos esquemas seguirn sosteniendo el entramado cultural.
Cuando la persona logra incorporar todos los hbitos culturales, comenzara a compartir la
mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada uno cualquier inters del
grupo, rigiendo las acciones casi de manera intuitiva, generando un ambiente muy
particular de trabajo. Con este enfoque, la organizacin comienza a funcionar bajo el
modelo de Sistema.

Cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen
patrones de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado.

7.3 Cmo se forma la cultura?

Formacin de la cultura es un proceso que se da a partir de la interaccin de un grupo

humano en un momento determinado. Es un fenmeno natural, siempre que exista gente
congregada, existir un proceso de formacin de cultura. A partir de esa inercia natural, se
podr actuar sobre ese proceso de formacin para imprimir algunos rasgos particulares que
se quiera transferir. Con lo cual, la cultura puede ser moldeada.

Esa cultura tampoco estar ajena a la influencia que ejercen los valores sociales. Se supone
que la nueva cultura emergente no ser contraria a estos factores del contexto y a los
valores que la sociedad considera como verdaderos, sino que ira surgiendo a partir de esa
interaccin. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del medio social
donde acta la org anizacin, y esta organizacin no tendr rasgos culturales que vayan
encontra de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto
ocurriese, se estara frente a la presencia de una contracultura, cuyos cdigos no responden
al entorno, pero ejercen influencia en los miembros de la organizacin con las mismas
caractersticas y efectos que tiene cualquier otra cultura sana. Tambin habr falta de
aceptacin de la cultura o disfuncionalidad, cuando el orden instituido dentro de una
organizacin se aparte y se suplante por otro orden dentro de la organizacin que no tenga
relacin con la naturaleza de la primera.

Por otro lado, tambin aparece la importancia de una buena seleccin de personal enfocada
no solo en sus capacidades tcnicas, sino tambin en sus aspectos actitudinales, que son los
que permitirn generar en los futuros integrantes un determinado comportamiento esperado
por la organizacin.

Conclusin la cultura:

a) Se forma dentro de la organizacin pero tambin a travs del intercambio con el entorno

b) Si la persona la comparte estar socialmente adaptada.

c) No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en funcin de

las creencias que establece.

d) Se instala por imitacin, aprendizaje o interaccin.

e) Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendr influencia entre sus miembros.

7.4 Cultura y organizacin.

Dos empresas pueden permanecer a la misma industria, tener la misma dotacin de

personal, manejar similares recursos, pero sin embargo se diferencian una de otra por:

Sus estilos de gestin gerencial: liderazgo ms omenos participativo.

Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor o menos aversin al riesgo.

Sistema de premios y castigos: mayor o menor libertad para errar, mayor o menor
incentivo para intentarlo.

Sistemas de control: ms o menos estricto.

Sus procedimientos: ms o menos flexibles y participativos.

 Su forma de trabajo: en equipo o individual.

Programas de incentivos: premian el resultado o el intento?

El clima: participativo o restrictivo.

La vestimenta

Disposicin de los escritorios

Etc.

Cmo se explican estas diferencias? cada entorno est definido por modos de hacer las
cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente que lo integra, y que a su
vez siguen generando modos de hacer las cosas. Cualquier observador que intente mirar
con detencin una organizacin, podr distinguir a simple vista indicios que le den la pauta
de estar frente a una determinada cultura, pudiendo hacer referencia incluso a determinados
rasgos de comportamientos que se puedan encontrar en cada lugar. Esos indicios que
permiten describir culturas pueden ser tangibles o intangibles.

Ejemplos de tangibles:

Decoracin del lugar.

Vestimenta.

Luminosidad

Ubicacin de los escritorios

Color de pintura

Arquitectura de las oficinas: espaciadas, vidriada, etc.

Ejemplos de intangibles:

Esquemas de poder: vertical u horizontal.

Tipos de liderazgo.

Caractersticas de ciertos procedimientos: complejos oflexibles.

Formas de control.
 Lenguaje.

Estilos de relacin: estructurados o espontneos.

Canales de comunicacin: unidireccionales o multidireccionales.

Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el
hombre, le deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo
importante es identificar las caractersticas culturales para poder actuar en consecuencia.

RESUMEN:
Aspectos que integran la cultura organizacional:

Sistema de valores
Mitos y creencias
Ritos y ceremonias
Influencias del entorno

Esto dar como resultado:

Hbitos y comportamientos
Roles y funciones
Tipo de tecnologa
Estilos de comunicacin, trabajo en equipo, relaciones de poder.

7.4.1 Categorizacin de los diferentes tipos de cultura:

A. Intensa o suave hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias y
con qu fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacin. A su vez, esto
tendr relacin con la afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas culturales
muy fuertes matan la innovacin, la espontaneidad y la creatividad, porque inhiben otros
comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos.
Imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que nuestra cultura es la mejor. La
cultura suave sera lo contrario.

B. Congregada o dispersa esta categora se refiere a la uniformidad con que se

manifiesta las caractersticas culturales en todas las reas de la organizacin.

C. Permeables o impermeables esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la

cultura de protegerse del contexto, como una forma de resguardar lo conocido. Repele todo
lo nuevo o lo que no conoce. La diferencia estar dada por la capacidad que tenga la
organizacin de dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace. El problema es
que muchas veces la imposibilidad de incorporar nuevas ideas, tecnologas o formas de
hacer las cosas, pueden generar una falta de adaptacin de la organizacin a los cambios
necesarios para poder sobrevivir.
D. Singulares o determinadas existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en
esos casos la cultura estar determinada por la cultura de la otra organizacin a la que
intenta imitar. En cambio, si surge de manera espontanea a travs del intercambio de sus
propios componentes, ser singular.

7.4.2 Cmo se sostiene? Preservacin de la cultura.

La preservacin de la cultura depende de las polticas que la organizacin implemente para

su mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las
diferentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las polticas se entienden como
decisiones permanentes que la organizacin elije en los distintos escenarios en que le toca
actuar. Por lo general son declaraciones escritas o no- que definen cursos de accin.
La preocupacin principal ser entonces generar polticas que permitan conservar la cultura
y que, por otro lado, no atenten contra ella. Para eso hay que definirlas previamente
desdeun punto de vista estratgico. Esto es, a largo plazo y sabiendo que los efectos de esas
decisiones de hoy impactaran en el futuro y en toda organizacin. Es importante poder
describir la visin, porque es all hacia dnde vamos. Tampoco podemos descuidar la
misin, que es de dnde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuenta
estas dos dimensiones se podrn elegir los valores con los cuales se deber trabajar y que
finalmente se materializaran en lo que se define como cultura organizacional. La cultura se
transforma en un marco de contencin, fuera del cual no est permitido actuar. Todo se
vuelve ms fcil y natural si la persona comparte esos valores iniciales, ya que su
comportamiento ser espontaneo y el esperado por la organizacin. Otro factor a tener en
cuenta para mantener un determinado tipo de cultura es el de seleccin. Este proceso
permite elegir la persona que ms se adapte al modelo cultural de esa organizacin, y la que
mejor responder al a forma de trabajar y ver la realidad en esa organizacin.
todo el proceso de socializacin en una organizacin responde a poder preservar sus
esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visin compartida de la
realidad. Es que el proceso de socializacin es la internalizacin en los individuos de los
usos y costumbres vigentes en la organizacin, de manera tal que finalmente esos hbitos
terminen siendo familiares a todos los integrantes. Este proceso debe ser permanente y se
lleva a cabo a travs de la capacitacin, la induccin, el trabajo en equipo y la generacin
de unclima de trabajo que quiera ser compartido por todos.

7.4.3 Cmo se transmite la cultura organizacional?

La nica forma que la cultura transcienda y pueda ser transferida, es a travs de los
procesos de comunicacin. La alternativa ms obvia es transmitiendo la manera que
queremos que las cosas se hagan, a travs de procedimientos, normas, polticas. Tambin
podemos decir que la cultura se transmite a travs de historias, ancdotas o leyendas, que
con la fuerza del relato imprimen en forma particular un estilo o forma de comportarse.
La comunicacin debe entenderse no solo como proceso verbal, sino tambin como un
fenmeno pragmtico. Esto significa que el comportamiento es comunicacin y la
comunicacin implica comportamiento a la vez. El comportamiento es quizs un fenmeno
comunicacional muy poderoso, y que muchas veces permite que no se necesiten ms
palabras para describir. La imagen es una fuerza muy poderosa, y quizs la nica forma de
educar transmitiendo actitudes. En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que dan
cuenta de esto. Tan solo mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo es que
se transmiten. Eso, lo llamaremos paradigma, y que se instala como verdad absoluta, del
cual no podemos, sino con dificultad, liberarnos.

Ejemplo del pollo en el horno.

Las realidades son formadoras de ritos, que luego se transforman en mitos, pero que es
responsabilidad del observador verificarlos a diario. En el transcurso de ese proceso de
verificacin, esos paradigmas finalmente servirn. Pero se corre el riesgo de estarhaciendo
las cosas de una manera que no es la adecuada a la realidad, pudindose hacer mejor.
Es importante controlar este proceso comunicacional y verificar que lo que se est
transmitiendo, es lo que realmente queremos transmitir.

7.4.4 Efectos colaterales de la cultura.

La trama cultural de transforma en un metabolismo por donde pasaran todas las

circunstancias que a la organizacin le toque vivir. Ese proceso lento de tamizacin es
probablemente la barrera frente al cambio, la barrera frente a la diversidad. Si esto se
analiza desde la necesidad de adaptacin imperante que tienen las organizaciones frente al
entorno, podemos concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyos efectos
sern negativos para la organizacin.

Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capacidades
productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organizacin. Hay
que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.

7.5 Cambio cultural.

La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptacin de la

organizacin y por ende su supervivencia.

7.5.1 Concepto de cambio cultural

El cambio es una tarea muy difcil de llevar adelante. Querer generar un movimiento
implica modificar el status quo. Este concepto de estado actual de permanencia se puede
describir como un momento donde la interaccin de ciertos factores determina un equilibrio
ms o menos duradero en el tiempo. Este equilibrio no significa una situacin esttica y
eterna. Unarelacin de dominacin con una clara desproporcin de fuerzas, tambin puede
estar en equilibrio.

De manera tal, que el equilibrio esttico no implica el estado optimo de un sistema. El

equilibrio no debera estar observado solamente puertas adentro de la organizacin, sino
tambin incluir la variable del entrono que es la que obligara a buscar nuevos equilibrios
sucesivos. A esto se lo llama equilibrio dinmico.

7.5.2 Resistencia al cambio.

Cuando se habla de cambio cultural, se hace referencia a un cambio en el comportamiento

de la gente, que lleva implcito la misma resistencia al cambio.
Resistencia al cambio es la imposibilidad de adaptacin, inherente a cualquier especie, y
que seguramente tenga que ver con el instinto de preservacin, ya que implica dejar atrs lo
conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con lo desconocido hasta ese momento.
Implica salir del equilibrio, de ese estado de comodidad, para comenzar a transitar un
camino nuevo desde su inicio. La resistencia es fsica, psicolgica y cultural.
El cambio organizacional generalmente tiene 2 etapas:
La 1, Consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que vena dndose debe
dar a conocer las razones que justifican la salida de un equilibrio conocido y el camino a
recorrer en la bsqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones para poder entender
la realidad, para realizar ese cambio.

La 2, Consiste en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente se

instauran los procesos de aprendizaje y el rol del lder es preponderante para poder llevarlos
adelante. l setransformar en la pieza clave para poder implementar el cambio deseado, a
travs de un proceso de sensibilizacin progresivo.

El lder deber actuar sobre las causas, en 1 lugar haciendo notar que la mayora de las
razones para no cambiar responden a un fenmeno emocional. Acto seguido deber intentar
reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas del cambio y disminuir las
fuerzas negativas. Deber generar confianza. El fracaso de los cambios ocurre porque el
lder y los empleados estn mirando el mismo objetivo pero lo perciben de manera distinta.
Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad o como una amenaza
por diferentes observadores. Sin duda los procesos de comunicacin son vitales para la
construccin de nuevas realidades.

Como parte final del proceso del cambio, es importante plantear la responsabilidad del lder
en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han contribuido a
alcanzar los objetivos deseados. Esta fase es importante porque afianza en la moral de las
personas el sentimiento de que han sido ellos los hacedores del cambio. Es el
reconocimiento final que genera la sensacin de haberlo logrado y predispone de manera
favorable para enfrentar nuevos desafos.

De todas maneras debe entenderse que la construccin siempre se da a partir de la bsqueda

permanente, lo que implica un cambio constante. Y por otro lado hay que darse cuenta que
en la certeza hay un nico destino y camino. En la incertidumbre se recurre a la bsqueda
por medio del ensayo-error; y all ocurren los grandes descubrimientos.

7.5.3 Cmo opera el cambio cultural en las organizaciones?

Los procesos de formacin cultural se dan a travs de 3 subprocesos:

o Imitacin

o Aprendizaje

o Interaccin

Desde dnde se puede entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Desde la
induccin, la capacitacin y la implementacin de nuevos estilos de liderazgo.
A travs de la induccin la induccin se entiende como el proceso inicial de
orientacin de los empleados, destinado a que conozcan algunos aspectos de la
organizacin, establecer que cosas se espera de ellos, y dejar sentadas las reglas de juego.
Esto ocurre antes de que la persona aprenda las tcnicas de su puesto de trabajo, y su
duracin depender de lo que se quiera lograr durante este proceso. Cuanto ms jerrquico
sea el puesto, mayor tiempo demandara el proceso de induccin, y viceversa. ste es el
momento dnde se transmiten aspectos que tienen que ver con los usos y costumbres de la
organizacin y, por ende, la oportunidad de empezar a formalizar estos aspectos, o generar
un cambio respecto de la cultura establecida.

A travs de la capacitacin la capacitacin es la herramienta que articula los recursos

humanos y establece nuevas formas de hacer. Permite la incorporacin de conocimiento
aplicado (tecnologa) a travs del aprendizaje y de la imitacin. Lo que se transmite no son
solo conocimientos, sino tambin nuevos comportamientos que se esperan de las personas.
Esta actividad aporta nuevos hilos al tejido de la trama cultural y permite su modificacin
en la medida que incorpora nuevavariables a todo el sistema.

A travs del liderazgo el lder es la figura que hace y transforma la cultura todos los
das. La aplicacin de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para
poder ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. Una
organizacin tiene determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de
liderazgo que debe abrirse paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de
esa trama cultural.

El liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organizacin de preservar su

existencia a travs de la utilizacin de un modelo de gestin que le permita sobrevivir a la
situacin por la que se est atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos
nuevos escenarios aparecen de manera insospechada, generando una alteracin en el
equilibrio del funcionamiento de toda la organizacin. Se necesita a alguien que sepa
restablecer el rumbo. Todas las situaciones necesitan un nuevo lder, pero que debe darse en
la misma persona. No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las
circunstancias. Son las personas las que deben cambiar. El lder hace que las cosas sucedan
no importa el entorno.

Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para lograrlo, sino
tambin de la organizacin para soportarlo. Si la organizacin no se adapta al nuevo
escenario, no sobrevivir. De all la importancia de actuacin del lder para lograr generar
los cambios necesarios.

A la vez, todas estas exigencias a las que estar sometida la organizacinpara poder
sobrevivir, dependern de la capacidad de adaptacin que la organizacin demuestre, y esto
a la vez depender de la habilidad del lder para lograrlo.

Es aqu donde la cultura deja de ser meramente un fenmeno social para transformarse en
una herramienta de gestin destinada a generar resultados previsibles a partir de
comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se transforma en una
capacidad que tiene la organizacin y que la har distintiva del resto.

Los procesos culturales son fenmenos naturales que surgen en la medida que las personas
se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, y este es el punto de conexin con los
modelos de gestin y el gerenciamiento del cambio en las organizaciones.

7.6 Conclusin

La cultura de una organizacin es muy difcil que pueda ser modificada. Existir siempre
resistencia a desaprender lo que nos sirvi para volver a aprender lo que nos servir. El
proceso de desaprendizaje es el obstculo ms importante a vencer si queremos cambiar e
incorporar lo nuevo.

No obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacin no sobrevivir a

los nuevos escenarios. Para que una organizacin pueda crecer, la cultura deber ir
adaptndose e indefectiblemente deber cambiar. Hay una nica manera de aprender a
cambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto ms expuesta este la persona a los cambios,
mejor acostumbrada estar y lo vivir como un proceso natural. El encargado de llevar
adelante esto ser el lder.

Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisin de cambiar depende
de las personas, no de sus circunstancias.

Captulo 8: Motivacin (Huber)

8.1 Introduccin: entender el comportamiento humano.

La tarea central de los dirigentes de una organizacin es la de orientar las conductas de las
personas que la integran hacia los fines estratgicos establecidos. El punto es que para
orientar algo, antes es preciso comprender su funcionamiento en profundidad.
Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos objetivos
predefinidos, es preciso comprender antes como stos comportamientos se generan.
Necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos comportamientos/conductas.

8.2 Concepto de motivacin

Motivacin es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en

ellas para lograr determinadas metas. Es el impulso que inicia, gua y/o mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo.

8.3 Tipos de motivacin

8.3.1 Motivacin superior e inferior:

La motivacin inferior surge de mecanismo psquicos principalmente emocionales o

instintivos (de naturaleza semi-consciente o inconsciente). La motivacin superior surge de
la naturaleza consciente. Es decir, mientras la motivacin inferior es generadora de
reacciones automticas a estmulos o condiciones externas, la motivacin superior es
generadora de acciones libres, volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta ltima
asistida por mecanismos psquico sracionales que le proveen informacin para decidir y
actuar.
Las conductas surgidas de la motivacin inferior normalmente buscan la satisfaccin de
necesidades o la resolucin de carencias fsicas o emocionales, de naturaleza urgente, en
forma inmediata o en el corto plazo. Por otro lado, las conductas surgidas de la motivacin
superior apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente
reprimiendo a la motivacin inferior que busca otros fines.

La motivacin inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten

restablecer el balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el cuerpo,
los instintos o las emociones. Por otro lado, la motivacin superior es la nica fuerza capaz
de impulsar el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona
en el largo plazo.

La motivacin inferior y superior suelen impulsar a una misma persona en distintas

direcciones conductuales. Ambas motivaciones compiten continuamente en nuestra mente,
para tomar el control de nuestra conducta. Todo el tiempo nos encontramos frente a dos
alternativas:
- Dejarnos llevar por los impulsos de nuestra motivacin inferior, lo cual nos produce en
general un placer inmediato o de corto plazo.

- Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos bsicos
de la motivacin inferior, lo cual nos lleva en general a alcanzar logros ms importantes en
el mediano o largo plazo, y en consecuencia un placer ms duradero.

8.3.2 Motivacin intrnseca o extrnseca.

La motivacin intrnseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad
por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por
otro lado, la motivacin extrnseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no
es la accin que realiza en s, sino lo que recibir a cambio de la accin realizada.
Ambas motivaciones pueden combinarse y sumarse para producir un nivel mximo de
motivacin en una persona.

En general, la motivacin extrnseca es til para iniciar una actividad, o para generar una
conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el largo plazo se requiere
agregar mecanismos de motivacin intrnseca.

En la motivacin intrnseca podemos identificar claramente casos de motivacin superior o

inferior. La motivacin intrnseca inferior es la que normalmente identificamos como
basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivacin intrnseca superior es la que
sentimos como basada en la bsqueda del logro personal, o en la bsqueda del
cumplimiento de una obligacin a partir de la responsabilidad, o en la bsqueda de un
disfrute mayor posterior. Dicha obligacin se refiere a la motivacin basada en lo que un
individuo piensa que debe ser hecho, para cumplir con sus principios o lograr sus objetivos.
Es la obligacin que surge de la auto exigencia.

8.3.3 Motivacin positiva y negativa.

Es positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y es

motivacin negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o
reprimenda. La forma positiva es en generalmucho ms efectiva para las organizaciones, ya
que produce mltiples beneficios.

Es cierto que se pueden lograr resultados a travs de la presin y la amenaza, pero solo en
el corto plazo, y siempre con mucho mas esfuerzo que si se utiliza la comunicacin y la
motivacin positiva, y con mucho ms dao, sobre otros y sobre uno mismo, con ms
riesgos y con muchos problemas a mediano y largo plazo.

El resultado del autoritarismo, la motivacin negativa o la amenaza es que todas las

capacidades de la persona presionada se reducen. La persona no percibe los detalles, no
puede hacerlo. Por lo tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la
excelencia que tantas organizaciones dicen querer alcanzar.

En suma, si se imponen decisiones o tareas, bajo presin o amenaza, a empleados en una

organizacin, tal vez se logre que las acepten, a regaadientes, y hasta tal vez que hagan
algo que se les pide, pero solo podrn hacerlo por un tiempo, y con una mnima porcin de
sus capacidades fsicas, emocionales e intelectuales, ya que la porcin principal de su
mente estar ocupada en protestar. No hay otra opcin que la motivacin positiva para
lograr el mximo desempeo de los recursos humanos.

8.4 cuando la presin es imprescindible

Hay un caso particular en el cual ejercer presin o motivacin negativa sobre otras personas
no solo se justifica, sino que resulta ser el ptimo curso de accin o, ms aun, el nico
viable. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo crtico y resulta totalmente
imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjunto, debido a que no hay tiempo
suficiente para brindar contexto ni dar justificaciones. Esto aplica cuando el lder necesita
guiar a otras personas a travs de una situacin crtica, una emergencia, que si no se
resuelve rpidamente significara un perjuicio tanto para el equipo como para el lder o la
organizacin misma. En estos casos, cierta presin e incluso cierta violencia verbal suelen
ser el mejor mtodo de influencia, asegurando una rpida reaccin e la gente que permite
superar la crisis profundamente.

Algo a tener presente es que, para que este modo de trabajo resulte efectivo, de manera
sostenida, y sea aceptado de buen grado por el equipo, deber ser excepcional, y el lder
deber brindar con claridad las justificaciones que llevaron a tal curso de accin, luego
pasada la crisis. El lder ir ganando confianza del grupo y esto har que pueda prescindir
de ciertas explicaciones y contar con el apoyo incondicional de su gente.
Error I muchos dirigentes suelen aplicar presin, o motivacin negativa, sobre otras
personas incluso en casos en los cuales hay tiempo ms que suficiente para dar las
explicaciones correspondientes, y de esta manera obtener un apoyo ms decidido. El lder
simplemente omite dar justificaciones y por eso solo logra un apoyo parcial. En algunos
casos no solo no lograra el apoyo sino que generar resistencia del grupo.
Error II aplicar presin alegando una emergencia y, luego de logrado el apoyo de la
gente y superada la crisis, no brindar las explicaciones que llevaron a ese curso de accin.
Este error desgasta la confiabilidad del lder.

8.5 El ciclo motivacin satisfaccin

Si una persona experimentase un estado interior de total paz y armona, entonces no

tendera a desarrollar ninguna conducta, ya que no habra ningn motivo para intentar
modificar su estado. La idea fundamental es que toda conducta se genera a partir de una
tensin psquica. El deseo de eliminar esa tensin nos lleva a plantearnos objetivos a
alcanzar.

La motivacin es la fuerza psquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la
satisfaccin es el estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha
conducta lleva a la concrecin del objetivo perseguido. Cuando logramos la satisfaccin,
desaparece la motivacin. Con esto vemos que un estado de motivacin implica cierto nivel
de insatisfaccin. La satisfaccin en cierta forma elimina la motivacin anterior pero a la
vez alimenta la motivacin para acciones posteriores.
Es decir que motivacin y satisfaccin, si bien son dos estados en cierta manera opuestos,
se alimentan mutuamente. A mayor satisfaccin, mayor motivacin para el prximo
objetivo, y a mayor motivacin, mayor probabilidad de obtener satisfaccin en el objetivo
actual. Esto constituye un crculo virtuoso motivacin-satisfaccin.

La desmotivacin, o ausencia de motivacin, puede ser absoluta o relativa. Una persona se

encuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia
ningn tipo de conducta. Es algo poco frecuente. Es cuando la persona no siente inters o
atraccin por ningn tipo de actividad. Por otro lado, la desmotivacin relativa es mucho
menos grave y es algo comn enel trabajo. Hablam os de esta cuando una persona no posee
inters en realizar la tarea que se le asigna, pero si para realizar otras tareas, para las que se
muestra altamente energizada. Es en realidad un caso de motivacin no alineada con el
trabajo.
Como conclusin decimos que la desmotivacin absoluta se relaciona con una falta total de
energa psquica dirigida a la satisfaccin de necesidades o al logro de objetivos, mientras
que la desmotivacin relativa se relaciona con un direccionamiento incorrecto de la energa
disponible.

Solucin en el primer caso requiere normalmente intervencin mdica, mientras que en

el segundo puede corregirse con mejoras en la conduccin del personal.

8.6 teoras sobre la motivacin y el comportamiento humano.

8.6.1 La jerarqua de necesidades de Maslow.

Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, por lo
cual el estudio de ellas es fundamental para comprender conductas. Segn maslow, las
necesidades se estructuran jerrquicamente, en niveles de distinta prioridad de satisfaccin.

Maslow propone que, una vez que se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres
humanos desarrollamos necesidades y deseos ms elevados. Una idea central del modelo es
que las necesidades de los niveles ms altos en la jerarqua ocupan nuestra atencin solo
una vez que se han satisfecho las necesidades inferiores.

Hay distintos niveles de necesidades humanas, que se ven representados en la pirmide de

Maslow:

1. Necesidades fisiolgicas son necesidades materiales, bsicas para mantener la

homeostasis del cuerpo fsico. Ejemplo: comer.

2. Necesidades de seguridad surgen de la bsqueda de seguridad y proteccin, la cual

normalmente pasa a ser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fisiolgicas
estn razonablemente satisfechas, o cuando existe al menos una expectativa positiva para su
satisfaccin oportuna. Ejemplo: seguridad de empleo.

3. Necesidades sociales o de afiliacin estn relacionadas con el desarrollo afectivo del

individuo, y son bsicamente las necesidades de relacionamiento, aceptacin, asociacin y
participacin en grupos, las cuales normalmente solo ocupan prioritariamente la mente de
una persona cuando sta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad. Las necesidades sociales surgen de las necesidades humanas fundamentales de
integracin, amistad, afecto y amor. Ejemplo: clima laboral positivo.

4. Necesidades de reconocimiento son las necesidades de que nuestros logros personales

o profesionales sean adecuadamente reconocidos por los dems. Este tipo de necesidades
normalmente solo afloran en un individuo socialmente integrado y aceptado (es decir con
las necesidades 3 satisfechas). Ejemplo: ascenso laboral.

5. Necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas que puede experimentar un ser

humano. Se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida. Normalmente
solo personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal o profesional
logran llegar a este nivel, en el cual la bsqueda de reconocimiento externo dejar de tener
sentido,por lo cual cesa, y comienza un camino de bsqueda de valores y respuestas
trascendentes a la vida material.

Los 4 primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias
materiales o sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental
de autorrealizacin, que es bsicamente una necesidad de comprensin.

8.6.2 Las teoras X e Y de McGregor

McGregor propuso que todas las acciones de gestin generadas por los dirigentes de las
organizaciones surgen de los supuestos bsicos que dichos dirigentes poseen sobre la
conducta humana. Es decir, lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cmo se
comporta la gente en general, determina qu tipo de acciones aplicaran en la gestin de su
gente a cargo. Dichos supuestos pueden ser explcitos y conscientes, o implcitos e
inconscientes, pero de todas maneras determinaran las acciones de los dirigentes con
respecto a su personal.

McGregor propuso que ha dos conjuntos tpicos de supuestos bsicos en la mente de los
dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que llamo teora X y teora
Y.

Supuestos de la teora X:

La gente no quiere trabajar.

La gente no quiere responsabilidades, prefiere ser dirigida.

La gente no es creativa.
 La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad.

La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Supuestos de la teora Y:
Bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia.
La motivacin ocurre en todos los niveles.
Gente motivada puede auto dirigirse.

La idea bsica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo X y por
lo tanto necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conduccin, para lograr
satisfaccin y efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, ms
desarrolladas a nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento
para alcanzar su desempeo ptimo.

Problema los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias sobre
la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que estas
requieren un trato diferente para alcanzar mxima productividad y desarrollo.

8.6.3 La teora de los factores higinicos y motivadores.

Herzberg propuso una clasificacin de los factores que influyen sobre la satisfaccin,
motivacin y por ende desempeo de las personas. Los clasifico en higinicos y
motivadores, en su denominada teora de los dos factores de la satisfaccin en el trabajo.
Los factores higinicos con aquellos relacionados con las necesidades bsicas y son
considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no
produce motivacin, pero si satisfaccin, mientras que su ausencia produce insatisfaccin y
desmotivacin. Son los factores que las personas dan por sentado que deben existir en una
organizacin. Por esta razn, su existencia no genera una motivacin diferencial. Por otro
lado, los factores motivadores son aquellos que van ms all de la mera satisfaccin de
lasnecesidades bsicas, y se relacionan con necesidades ms elevadas. Estos factores
pueden generar motivacin y entusiasmo en las personas.

Vale aclarar que los factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. Por lo
cual, toda estrategia motivacional de una organizacin debe ser diseada teniendo en cuenta
las caractersticas particulares de cada individuo involucrado.

De la teora de Hersberg se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone

disear un puesto de trabajo de un modo ms ambicioso, de manera tal que permita
satisfacer motivaciones superiores del individuo que lo ocupa.
8.6.4 La teora de las necesidades secundarias o de las 3 necesidades.

McClelland propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
bsicas o primarias (correspondientes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de
Maslow), su conducta pasa a estar prcticamente denominada pro 3 tipos de necesidades:
Necesidades de logro se relacionan con el impulso a sobresalir, a tener xito en la
consecucin de objetivos. Estas necesidades llevan a los individuos a imponerse a ellos
mismo metas desafiantes. Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de logro
sienten en general una gran presin interna para desarrollar actividades, pero muy poca para
relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo de motivacin tienen
deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un trabajo bien realizado, aceptan
responsabilidades y demandan feedback frecuente sobre su desempeo.

Necesidades de poder se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras personas,

y a obtener su reconocimiento. A las personas motivada por este tipo de necesidades
normalmente les agrada que se las admire o se las considere importantes, y desean adquirir
cada vez ms prestigio y status.

Necesidades de afiliacin se relacionan con el deseo de mantener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo, de
compartir valores y experiencias. A las personas en quienes prevalece este tipo de
motivacin normalmente les agrada ser populares y mantener contacto cercano con los
dems. En general no se sienten cmodas con un trabajo individual.
Las 3 motivaciones o necesidades indicadas pueden operar simultneamente, generando
impulsos alineados o no alineados, pero en general, en un determinado momento, una de
ellas es la que domina sobre las dems y por lo tanto, la conducta del individuo en cuestin
se organiza en torno a ella como prioridad central.

Segn este modelo, cada persona experimenta un balance deferente de las 3 formas de
motivacin. La orientacin hacia alguna de estas motivaciones es normalmente incorporada
o aprendida a lo largo de nuestro proceso formativo bsico.

8.6.5 La teora de las expectativas

Vroom propuso que los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativas) con
respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de elecciones o
decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y minimizar
sufrimientos futuros. Laspersonas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas
metas como valiosas para ellas y a la vez ev alan (subjetivamente) que su probabilidad de
alcanzarlas es alta, como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas.
La teora de las expectativas apunta a explicar principalmente las conductas conscientes del
ser humano. Propone que una persona se sentir motivada a hacer un esfuerzo en cierta
tarea si se dan las 3 condiciones de:
 La persona creer que podr alcanzar el desempeo requerido.
La persona cree que dicho desempeo le valdr una recompensa.
La persona cree que dicha recompensa satisfacer sus necesidades o metas
personales.
As, esta teora propone que la motivacin resultante en una persona depender de 3
elementos (subjetivos):

- La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que le esfuerzo realizado de

cmo resultado el desempeo requerido para alcanzar la meta.

- La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeo requerido le

permita obtener la recompensa correspondiente.

- La percepcin de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada permitir

satisfacer sus metas personales.

Segn esta teora, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacin

sencillamente porque perciben una insuficiente probabilidad en uno o ms de estos 3
elementos.