Apostila TRT Brasil Administracao Rafaelravazolo

Tcnico Judicirio rea Administrativa
Administrao
Prof. Rafael Ravazolo
Administrao
Professor Rafael Ravazolo
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Contedo
ADMINISTRAO: Funes da Administrao: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Planejamento

Estratgico, Nveis de Planejamento, Anlise SWOT, Balanced Scorecard. Planejamento Estratgico
do Poder Judicirio. Estrutura Organizacional, Princpios da Organizao do Trabalho, Departamen-
talizao. Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas viso geral. Gesto por Competn-
cias. Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional. Cultura e Clima organizacional. Lideran-
a. Motivao. Gesto de Projetos. Gesto de Processos. Ferramentas da Qualidade.
Sumrio
1. FUNES DA ADMINISTRAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2. ORGANIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3. DIREO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.1. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.2. Tipos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.3. Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1. 5QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.1. TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.1. Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1.2. Planejamento Ttico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.4. Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.5. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.2.1. Anlise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.2.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.2.3. Outras definies importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2.4. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.3. BALANCED SCORECARD BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.3.2. A Evoluo do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.3.3. A Gesto Estratgica usando o BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.3.4. BSC na Administrao Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.3.5. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO PODER JUDICIRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
2.4.1. Anexo da Resoluo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3. ORGANIZAO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.1. PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.1.1. Especializao do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.1.2. Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.1.3. Cadeia de Comando Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.1.4. Amplitude de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.1.5. Centralizao e Descentralizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.1.6. Formalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
3.2.2. Modelos de organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
3.2.4. Tipos de organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
3.2.5. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.3. DEPARTAMENTALIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.1. Princpios da Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.3.6. Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.3.7. Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.3.8. Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
3.3.9. Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.3.10. Departamentalizao Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.3.11. Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.3.12. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4. GESTO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
4.1. O MACROPROCESSO DE GESTO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.2. GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.3. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. GESTO POR COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
5.1. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.2. COMPETNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS) . . . . . . . . . . 145
5.3. PROCESSO DE GESTO POR COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5.4. DESCRIO DE COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.5. TCNICAS PARA O MAPEAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6. AVALIAO POR COMPETNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.7. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6.1. CONCEITOS BSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.2. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.2.1. Postulados bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
6.3. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
7. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.1. PRINCIPAIS DEFINIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.2. CARACTERSTICAS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
7.3. FORMAO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.3.1. Criao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.3.2. Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7.3.3. A Fbula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
7.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSES, NVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
7.4.1. Modelo do Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
7.4.2. Modelo de Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
7.4.3. Modelo de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.4.4. Modelo de Maximiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
7.4.5. Modelo de Alves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
7.4.6. Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
7.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
7.5.2. Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
7.5.3. Outros tipos de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
7.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.7. APLICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
7.8. MUDANAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
7.9. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
7.10. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.10.1. Principais definies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.10.2. Implicaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.10.3. Pesquisa de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
7.10.4. Questes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8. LIDERANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
8.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPIS DOS LDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
8.1.1. Poderes (French e Raven) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.1.2. Atividades (Fred Luthans) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.1.3. Papis (Mintzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.2.1. Teoria dos Traos de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.2.2. Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
8.2.2.2. Trs Estilos (White e Lippitt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
8.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
8.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
8.2.2.5. Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton) . . . . . . . . . . . 210
8.2.3. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.2.3.1. Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt) . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.2.3.2. Modelo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
8.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
8.2.3.4. Teoria 3D (Reddin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
8.2.3.5. Teoria do CaminhoMeta (House) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8.2.3.6. Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica . . . . . . . . . . . . 217
8.3. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
9. MOTIVAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
9.1. TEORIAS DE CONTEDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9.1.1. Hierarquia das Necessidades Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9.1.2. Teoria ERC (ERG) Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
9.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
9.1.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
9.2. TEORIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
9.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixao de metas) . . . . . . . . . . . . . . . 230
9.2.2. Behaviorismo Teoria do Reforo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
9.2.3. Teoria da Equidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.2.4. Teoria da Expectncia Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
9.3. OUTRAS TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.3.1. Teoria da Autoeficcia Bandura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.3.2. Teoria X e Y McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.3.3. Dinheiro motiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
9.4. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
10. GESTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1. CARACTERSTICAS DOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1.1. Singularidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1.2. Temporariedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
10.1.3. Incerteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.4. Elaborao Progressiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.5. Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.6. Recursos limitados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
10.1.7. Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.1.8. Interdisciplinaridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.1.9. Escopo (Abrangncia) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.2.1. Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
10.2.2. Por projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
10.2.3. Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
10.3. CICLO DE VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
10.3.1. Ciclo de Vida PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
10.3.2. Quando um projeto acaba? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
10.3.3. Relaes entre as fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
10.3.4. Tipos de ciclos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
10.4. CONCEITOS IMPORTANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
10.4.1. Escritrio de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
10.4.2. Gerente de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
10.4.3. Patrocinador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
10.4.4. Equipe de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
10.4.5. Artefatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
10.4.6. Estrutura Analtica do Projeto EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
10.4.7. Projetos, Programas e Portflios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
10.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
10.5.1. reas de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
10.5.2. Grupos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
10.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
10.5.4. Estratgias para riscos nos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
10.6. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
11. GESTO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
11.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
11.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
11.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
11.1.3. Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
11.2. GESTO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
11.2.1. Estrutura por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
11.2.2. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
11.2.3. Maturidade de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
11.2.4. Modelagem de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
11.2.5. Tcnicas de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
11.2.6. Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
11.2.7. Transformao de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
11.3. PROJETOS X PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
11.4. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
12.1. FOLHA DE VERIFICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
12.2. DIAGRAMA DE PARETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
12.3. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
12.4. DIAGRAMA DE DISPERSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
12.5. HISTOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
12.6. FLUXOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
12.7. GRFICO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
12.8. PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
12.9. PLANO DE AO 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
12.10. ESTRATIFICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
12.11. BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
12.12. MATRIZ GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
12.13. BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
12.14. PROGRAMA 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
12.15. SEIS SIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
12.16. QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Administrao
1. FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) o conjunto de

decises de um administrador, ou seja, as funes que um gestor executa (planejar, organizar,
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada (uma sequncia
de funes) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organizao.
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. O importante saber que
esses elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por
exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos so "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" e "Planejamento, Organizao, Direo e Controle".
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele, a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da Teoria Neoclssica, uma evoluo do
pensamento de Fayol, e possui quatro funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Planejar examinar o futuro e traar objetivos e planos de ao;
Organizar montar uma estrutura humana e material, alocar recursos para alcanar os
objetivos;
Dirigir manter o pessoal em atividade, reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforos das pessoas;
Controlar cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientaes.
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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funes e atividades.
Pensando na organizao/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.
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TRT-Brasil Administrao Prof. Rafael Ravazolo
1.1. Planejamento
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
O processo de planejamento e a ferramenta para administrar as relacoes com o futuro. As
decisoes que tentam influenciar o futuro, ou que serao colocadas em pratica no futuro, sao
decisoes de planejamento.
O planejamento define os objetivos, as estratgias para o futuro e os recursos e procedimen-
tos necessrios para alcan-los adequadamente. Graas ao planejamento, o administrador se
orienta aos fins visados e s aes necessrias para alcan-los, baseando-se em algum mto-
do, plano, meio ou lgica e no ao acaso. Assim, planejar envolve soluo de problemas e to-
mada de decises quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, o processo
de estabelecer objetivos e o curso de ao apropriada para atingi-los.
Algumas definies de Planejamento:
Processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos

como dever ir para onde deseja chegar (Certo; Peter).
Ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los (Daft).
Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer
(Koontz et al.).
Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcan-los
(Schermerhorn).
Planejar , em suma, o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os

objetivos e traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que
deve ser feito, quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:
Fins: estado futuro viso, misso, objetivos, metas, etc.
Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos, etc.
Organizao: estruturao dos meios para realizar os fins.
Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas, etc.).
Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais do Planejamento:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas caracte-
rsticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais, etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficincias.
O planejamento gera uma srie de benefcios, entre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade, coordenao e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos (pessoas, finanas, materiais, tempo, etc.)
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
1.2. Organizao
O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resul-
tados. Em outras palavras, alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura
organizacional que facilite a realizao dos objetivos.
Est relacionada estrutura das reas de uma organizao, diviso interna do trabalho, alo-
cao de recursos, coordenao de esforos, etc., representando os meios para se colocar em
prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o controle.
Envolve identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Rene as pessoas e os equipamentos
e estabelece relaes de responsabilidade e autoridade.
A organizao, portanto, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e coor-
denadas: atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alo-
cao dos recursos necessrios nessas instncias. o processo de distribuir, arranjar e alocar o
trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os rgos para que possam ajudar a al-
canar os objetivos organizacionais. Assim, a organizao o processo de engajar as pessoas
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcanar objetivos comuns.
Organograma a representao grfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional
(figura ao lado).
So duas as formataes bsicas da estrutura organiza-
cional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo orga-
nograma, estatutos e regras. Procura consolidar,
ainda que de forma geral, a distribuio das res-
ponsabilidades e autoridades pelas unidades orga-
nizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e
pessoais que nao e formalmente estabelecida pela
empresa, as quais surgem e se desenvolvem es-
pontaneamente, e, portanto, apresenta situacoes
que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo
decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao dos chefes; mo-
tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento
da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de
atritos entre as pessoas.
A funo organizar abrange necessariamente quatro componentes:
Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de diviso de trabalho, que provoca a especializao de atividades e de funes.
Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo, que uma parte especfica do
trabalho global. Essa designao deve considerar habilidades, aptides, interesses, experi-
ncia e comportamento de cada pessoa.
rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como divises, departamentos
ou unidades da organizao.
Relaes: entre os rgos componentes da organizao e entre as pessoas com relao ao
seu trabalho.
Os nveis da organizao so:
Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

A instituio como Desenho
Nvel institucional Tipo de organizao
uma totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nvel intermedirio
isoladamente departamental departamentalizao
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Anlise e descrio
Nvel operacional
operao tarefas de cargos
As etapas genricas do processo de organizao so:

Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessrios ao seu alcance;
Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas;
Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle;
Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das ativida-
des; agrupar as atividades em uma estrutura lgica especializao e departamentalizao.
1.3. Direo
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao, h a
Direo, funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com seus res-
pectivos subordinados. o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de
objetivos.
A direo representa a implantao daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinami-
za a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competncia interpessoal para
ativar e movimentar as pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais, por meio de rela-
cionamentos, interao, influncia, liderana, comunicao e motivao. A direo representa,
portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas s tarefas dos diversos

membros da equipe ou da organizao, como um todo.
Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao,
assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim, todos os processos por meio dos quais
os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro
das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento Orga-
nizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no ambiente
de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser apli-
cadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados
que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar: dire-
tores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios, etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de Nveis de Cargos Abrangncia

organizao direo Envolvidos
Institucional Diretores e altos A empresa ou reas
Direo
Global executivos da empresa
Cada departamento
Intermedirio Gerentes e pessoal
Gerncia ou unidade da
Departamental no meio do campo
empresa
Supervisores e Cada grupo de
Operacional Supervisores
encarregados pessoas ou tarefas
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-

tratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se alcanar a
obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas for-
mas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organiza-
es foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como um cus-
to, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so vistas no
ambiente de trabalho como seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, o qual contribui com seus
conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps
em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evi-
tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negati-
va das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so cria-
tivas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a
participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
1.4. Controle
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, o mo-

nitoramento e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se as aes esto acon-
tecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-
vos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
Busca manter a organizao no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-
rees necessrias para atenuar ou corrigir os desvios.
A essncia do controle, portanto, a comparao entre aquilo que foi planejado e aquilo que
est sendo executado, para verificar se tudo est funcionando da maneira certa e no tempo
certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a manter as operaes
dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com o que foi planejado
no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e
pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-
da "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:

Orientao estratgica para resultados apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de

tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) indicar os desvios rapidamente,

mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-
mente. Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para

adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a inicia-

tiva das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de me-

lhoria do desempenho.
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente. Alm disso, abrange todos os nveis organizacionais:
Nvel Tipo de Extenso do
Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Genrico, Macro-orientado. Aborda a
Institucional Estratgico sinttico e Longo Prazo empresa como uma totalidade
abrangente desempenho global
Menos
genrico Aborda cada unidade
Intermedirio Ttico e mais Mdio prazo (departamento)
detalhado que separadamente
o estratgico
Detalhado,
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional especfico e Curto prazo
cada tarefa ou operao
analtico
1.4.1. Momentos de controle

Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura
verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle preven-
tivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no espera a
implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas
antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portan-
to, sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
1.4.2. Tipos de Controle

Controle formal: a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-
cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punies,
recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliao de desempenho,
como a administrao por objetivos.
Controle tcnico: a exigncia que algum sente para comportar-se de determinada maneira,
independente de chefes ou colegas. exercido por sistemas que determinam a direo, intensi-
dade e frequncia do comportamento. Ex: linha de produo, relgios.
Controle social: aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-
bros, para ajustar seu comportamento cultura do grupo (crenas, valores e normas criadas
por esse mesmo grupo). Mecanismos: punies e recompensas para estimular e inibir o com-
portamento humano.
1.4.3. Processo de Controle

O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres de controle;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
Questes
1.5. QUESTES II Processo pelo qual so fornecidas infor-

maes de retroao para manter as fun-
es dentro de suas respectivas trilhas.
1. (74888) CESPE 2013 ADMINISTRAO III Define meios para possibilitar a realiza-
GERAL Funes da Administrao, Proces- o de resultados.
so Organizacional
Est correto o que consta em:
Ao se certificar de que a organizao est
seguindo o rumo de seus objetivos, o gestor a) I, II e III.
pode planejar e organizar os recursos para b) I e II, apenas.
alcance da estratgia organizacional. c) I, apenas.
d) II e III, apenas.
()Certo()Errado e) I e III, apenas.
2. (74913) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- 4. (74397) CESPE 2014 ADMINISTRAO

TRAO GERAL Funes da Administra- GERAL Funes da Administrao, Proces-
o, Processo Organizacional so Organizacional
A funo administrativa que responsvel No que diz respeito a processo administrativo

por influenciar e orientar as atividades re- nas organizaes, julgue o item que se segue.
lacionadas s tarefas de diversos membros Atribuir e alocar tarefas em departamentos
da equipe ou da empresa como um todo so aes relacionadas funo administra-
denominada tiva de planejamento.
a) controle ()Certo()Errado
b) planejamento
c) organizao
5. (74394) IDECAN 2014 ADMINISTRAO
d) estratgia
GERAL Funes da Administrao, Proces-
e) direo
so Organizacional
3. (71636) FCC 2015 ADMINISTRAO GE- Com relao s funes administrativas,
RAL Funes da Administrao, Controle analise.
Organizacional Viso Geral, Processo Or-
I O planejamento, primeira funo admi-
ganizacional, Controle
nistrativa, serve de base para as demais fun-
O processo administrativo composto por es e um modelo terico para as aes
quatro funes especficas: planejamento, futuras. Planejar definir os objetivos e es-
organizao, direo e controle. Sobre con- colher antecipadamente o melhor curso de
trole, considere: ao para alcan-los.
I Um dos primeiros passos estabelecer II Um dos conceitos de organizao o
previamente os objetivos ou padres que se agrupamento das atividades em uma estru-
deseja alcanar e manter. tura lgica, que pode ser chamado tambm
de departamentalizao.
III Tarefas, pessoas, rgos e relaes Para isso, est estabelecendo uma srie de
constituem os quatro componentes da fun- padres que devero ser atendidos nos di-
o administrativa de controle. ferentes processos que so realizados na
IV Na funo controle, assegura-se que os produo e que serviro como indicadores
resultados que foram planejados, organiza- de desempenho.
dos e dirigidos estejam de acordo o quanto Ao estabelecer padres para seus processos
possvel com os objetivos estabelecidos. e indicadores de desempenho, que funo
Est(o) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s) da administrao a empresa est realizando?
a) II. a) Planejamento
b) I e IV . b) Direo
c) II e IV. c) Controle
d) I, II e IV. d) Organizao
e) I, III e IV. e) Coordenao
6. (82684) CESPE 2014 ADMINISTRAO 9. (81585) CESGRANRIO 2014 ADMINISTRA-

GERAL Funes da Administrao, Proces- O GERAL Funes da Administrao,
so Organizacional Departamentalizao, Estrutura Organiza-
cional
No que se refere ao processo organizacional,
julgue o item que se segue. A organizao de uma empresa envolve di-
versas atividades para que haja maior efi-
A distribuio de tarefas e de recursos en- cincia. Uma dessas atividades o agrupa-
tre os membros da organizao compete mento das tarefas de tal forma que se torne
direo. mais fcil a coordenao e integrao das
()Certo()Errado atividades.
O processo de agrupar as tarefas a(o)
7. (82689) CESPE 2014 ADMINISTRAO
GERAL Funes da Administrao, Proces- a) competitividade
so Organizacional b) departamentalizao
c) descentralizao
No que se refere ao processo organizacional, d) produtividade
julgue o item que se segue. e) planejamento
Como uma das funes do processo de 10. (102251) CESPE 2014 ADMINISTRAO
administrao, cabe direo assegurar GERAL Funes da Administrao
que os objetivos traados pela organizao
estejam sendo cumpridos. No que diz respeito a processo administra-
()Certo()Errado tivo nas organizaes, julgue o item que se
segue.
8. (81586) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- Atribuir e alocar tarefas em departamentos

TRAO GERAL Controle Organizacional so aes relacionadas funo administra-
Viso Geral, Funes da Administrao tiva de planejamento.
Uma empresa que foi recm-inaugurada es- ()Certo()Errado

t-se estruturando para que possa crescer
de maneira organizada.
11. (102250) CESPE 2014 ADMINISTRAO COLUNA II

GERAL Funes da Administrao, () o processo de estabelecer objetivos
Organizao e determinar, com antecedncia, como eles
No que diz respeito a processo administra- sero alcanados.
tivo nas organizaes, julgue o item que se () o processo de delegao e coordena-
segue. o de tarefas e alocao de recursos para
alcanar os objetivos estabelecidos.
Organizao a funo administrativa que
define metas para o desempenho organiza- () o processo de estimular, influenciar e
cional futuro. levar os funcionrios a atingir os objetivos.
() o processo de estabelecimento e im-
()Certo()Errado plementao de mecanismos que garantam
a consecuo de objetivos.
12. (74392) FUNDEP 2014 ADMINISTRAO Assinale a alternativa que apresenta a sequ-
GERAL Funes da Administrao, ncia CORRETA.
Processo Organizacional a) 1 2 3 4.
No que tange ao conceito de planejamento, b) 3 2 1 4.
assinale a alternativa INCORRETA. c) 4321
d) 2 4 3 1.
a) Determinar os objetivos certos e esco-
lher os meios adequados para alcan- 14. (14455) COPESE UFT 2012 ADMINISTRA-
-los funo do planejamento. O GERAL Funes da Administrao,
b) Os objetivos so importantes porque Processo Organizacional
proporcionam senso de direo, focali-
zam esforos, guiam planos e decises A funo de organizar no processo adminis-
e ajudam a avaliar o desempenho. trativo implica em:
c) As funes administrativas se baseiam a) Deixar de trabalhar com base no impro-
no estabelecimento de objetivos (pla- viso.
nejamento) e sua realizao (por meio b) Relaciona-se com a ao, com o colo-
da organizao, liderana e controle). car-se em marcha, com as pessoas.
d) Planejamento est associado menos s c) Designar as atividades, posies espec-
habilidades para a tomada de decises ficas e pessoas, ou seja, a relao car-
e mais s habilidades para organizar, in- gos e tarefas.
fluenciar e controlar. d) Comparar o desempenho com o padro
13. (74391) FUNDEP 2014 ADMINISTRAO estabelecido.
GERAL Funes da Administrao, Proces- 15. (14418) CESPE 2012 ADMINISTRAO
so Organizacional GERAL Funes da Administrao, Proces-
so Organizacional
Numere a COLUNA II de acordo com a CO-
LUNA I relacionando cada funo adminis- O processo de administrao adequada-
trativa sua respectiva definio. mente executado envolve atividades como
planejar, organizar, liderar e controlar. Com
COLUNA I relao ao processo administrativo, julgue
1. Controle. os itens a seguir.
2. Liderana. A deciso acerca do tipo de departamentaliza-
o que a organizao deve adotar um pro-
3. Organizao.
cesso caracterstico da atividade de liderana.
4. Planejamento.
()Certo()Errado
16. (14414) CESPE 2013 ADMINISTRAO 19. (14459) FCC 2011 ADMINISTRAO
GERAL Controle, Funes da Administra- GERAL Funes da Administrao,
o, Processo Organizacional Controle, Processo Organizacional
O controle consiste em ferramenta adminis- Entre as funes administrativas no processo
trativa para a reunio e a coordenao dos organizacional, o controle compreende a:
recursos humanos, financeiros, fsicos, de
informao e outros necessrios ao atendi- a) emisso de ordens, instrues, comu-
mento dos objetivos organizacionais esta- nicao, motivao, liderana e coorde-
belecidos. nao.
b) definio de objetivos, o diagnstico da
()Certo()Errado situao e um prognstico a partir das
informaes diagnosticadas.
c) definio de misso, viso, metas estra-
17. (14408) COPESE UFT 2012 ADMINISTRA- tgicas e cenrios prospectivos.
O GERAL Planejamento, Funes da Ad- d) definio de padres, avaliao do de-
ministrao, Processo Organizacional sempenho, comparao do desempe-
O processo administrativo constitudo por nho com o padro estabelecido e ao
quatro funes bsicas: planejar, organizar, corretiva.
dirigir e controlar. e) definio de metas, controle de proces-
sos, correo de procedimentos e feed-
Sobre a funo planejar CORRETO afirmar back do processo.
que:
a) Determina as atividades especficas ne-
GERAL Funes da Administrao, Processo
cessrias ao alcance dos objetivos.
Organizacional
b) Define os objetivos e escolhe antecipa-
damente o melhor curso de ao para Acerca das funes e do processo da admi-
alcan-los. nistrao, julgue os itens que se seguem.
c) D instrues de como executar os pla-
nos para alcanar os objetivos. Definir a misso da organizao, designar as
d) Estabelece padres ou critrios do de- pessoas, dividir o trabalho e definir e controlar
sempenho desejado. o desempenho so funes da administrao
relacionadas, respectivamente, ao planeja-
18. (14456) CESPE 2012 ADMINISTRAO mento, organizao, direo e ao controle.
GERAL Funes da Administrao, Contro- ()Certo()Errado
le, Processo Organizacional
O processo de administrao adequada- 21. (74374) CESPE 2014 ADMINISTRAO
mente executado envolve atividades como GERAL Funes da Administrao, Proces-
planejar, organizar, liderar e controlar. Com so Organizacional
relao ao processo administrativo, julgue
os itens a seguir. O planejamento estabelece o alicerce para
as funes de organizar, dirigir e controlar.
Comparar o desempenho alcanado com o
previsto e adotar medidas corretivas so ca- ()Certo()Errado
ractersticas do processo de controle.
()Certo()Errado
22. (75790) FGV 2014 ADMINISTRAO GE- 24. (14371) CESPE 2012 ADMINISTRAO
RAL Funes da Administrao, Processo GERAL Processo Organizacional, Funes
Organizacional da Administrao
Em todas as reas de uma organizao, os Julgue os itens que se seguem, relativos a
administradores exercem funes de planeja- funes administrativas e ambiente organi-
mento, organizao, direo e controle. uma zacional.
atividade de organizao na rea de finanas:
No processo de tomada de decises e de
a) avaliao do desempenho financeiro da realizao de aes, entre os aspectos mais
organizao; importantes da administrao encontram-
b) elaborao de projetos de investimento; -se o planejamento, a organizao, a dire-
c) implementao de poltica de o e o controle.
participao nos lucros;
d) aplicao dos recursos financeiros; ()Certo()Errado
e) controle dos custos de produo.
23. (14460) COPESE UFT 2012 ADMINIS-

TRAO GERAL Controle, Funes da Ad-
ministrao, Processo Organizacional
A funo de controle no processo adminis-
trativo implica em:
a) Definir o que deve ser feito, quando,
como e em que sequncia.
b) Agrupar as atividades em uma estrutu-
ra lgica.
c) Dirigir os esforos para um propsito
comum.
d) Comparar o desempenho com o padro
estabelecido.
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Questes, poder assistir ao vdeo da explicao do professor.
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Gabarito:1. (74888) Errado2. (74913) E3. (71636) B4. (74397) Errado5. (74394) D6. (82684) Certo7. (82689) Errado
8. (81586) C9. (81585) B10. (102251) Errado11. (102250) Errado12. (74392) D13. (74391) C14. (14455) C
15. (14418) Errado16. (14414) Errado17. (14408) B18. (14456) Certo19. (14459) D20. (74386) Errado
21. (74374) Certo22. (75790) D23. (14460) D24. (14371) Certo
Administrao
Aula XX
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejar , em suma, o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os

objetivos e traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.
A literatura de Administrao enumera diversos princpios e filosofias referentes ao planeja-
mento. Alguns deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da Ad-
ministrao e devendo estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e consequncias, at onde seja possvel, le-
vando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-
tos e alteraes (dentro de limites razoveis).
Ackoff enumera alguns princpios especficos, que representam atitude e viso interativa do
planejamento.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-
dos para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus pla-
nejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,
pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Djalma Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento, pois, todo
planejamento se subordina a uma filosofia de ao:
1. Satisfao (Conservador): busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas sufi-
cientemente bem, sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma
filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao
existente em um ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas inter-
nos, conservando as prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental dentro da organizao melhorar as prticas
vigentes. Busca assegurar a reao adequada s mudanas; maximizar o desempenho da orga-
nizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas matemticas, estatsticas e
simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, voltado para as contingncias, dando mais valor ao pro-
cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos
dependendo do conhecimento em relao ao futuro (certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a
homeostase equilbrio interno e externo aps uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro
antecipar eventos e identificar aes adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
2.1. Tipos ou Nveis de Planejamento
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgi-

co, ttico e operacional.
2.1.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-
lhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, ou, em outras palavras, visa defini-
o de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da
organizao e os objetivos que ela deve alcanar. de responsabilidade da alta administrao
(cpula administrativa) e est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente, levan-
do em conta os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (ameaas e oportunidades).
Como o Planejamento Estratgico genrico e abrangente, ele no pode ser aplicado isolada-
mente. Por isso, preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Tticos (fun-
cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratgia.
2.1.2. Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte. O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada
unidade/rea/departamento/diviso (Planos Funcionais, Administrativos).
Os planos tticos so responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produo, finanas, etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o
objetivo de otimizar determinada rea (ou reas).
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratgia e
operao, produz planos mais bem direcionados s distintas atividades organizacionais.
2.1.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
direcionado s unidades operacionais bsicas, a cada atividade. o desdobramento dos pla-
nos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j define, est voltado espe-
cificamente s tarefas e s operaes, ou seja, para o dia a dia da organizao (procedimentos,
oramentos, programas, regulamentos, etc.).
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = quais resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = quais condicoes podem ameacar as atividades e os resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O Planejamento Operacional busca a otimizao de resultados e constitudo de uma infinida-
de de planos operacionais que se proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento
das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manu-
ais, regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e as operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela orga-
nizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
2.1.4. Resumo
A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.
Questes
2.1.5. Questes a) operacional operacional

b) ttico
c) gerencial
1. (74400) IADES 2013 ADMINISTRAO d) estratgico
GERAL Nveis de Planejamento, Processo e) tcnico-administrativo
Organizacional, Planejamento
O processo de planejamento a ferramen- 3. (74390) IADES 2014 ADMINISTRAO
ta para administrar as relaes com futuro GERAL Nveis de Planejamento, Processo
(Maximiano, 2009). O planejamento orga- Organizacional, Planejamento
nizacional pode ser classificado em trs n-
Acerca de planejamento organizacional, as-
veis, de acordo com a sua abrangncia. Com
sinale a alternativa correta.
relao ao planejamento operacional assi-
nale a alternativa incorreta. a) Os nveis hierrquicos do planejamento
organizacional so: misso, viso e ope-
a) voltado para o dia a dia da organizao.
racional.
b) de responsabilidade do dirigente m-
b) Os nveis hierrquicos do planejamento
ximo da organizao.
organizacional so: estratgico, ttico e
c) Utiliza como principais ferramentas cro-
operacional.
nogramas e oramentos.
c) No planejamento ttico, o plano de
d) Define as atividades necessrias para se
ao desenvolvido pelos colaborado-
atingir os objetivos estratgicos.
res para desdobrar o plano ttico em
e) Aponta os recursos necessrios para re-
aes prticas.
alizao das atividades.
d) O planejamento operacional tem foco
na misso e nas estratgias da empresa.
2. (74393) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- e) O planejamento operacional mais am-
TRAO GERAL Nveis de Planejamento, plo, e longo, envolvendo maior nmero
Planejamento Estratgico, Processo Organi- de riscos que o planejamento ttico.
zacional, Planejamento, Gesto Estratgica
Uma empresa de transporte areo est com 4. (74389) IADES 2014 ADMINISTRAO
dificuldades para ampliar a sua participao GERAL Nveis de Planejamento, Processo
no mercado. Atravs de uma anlise do am- Organizacional, Planejamento
biente interno, detectaram-se vrias falhas
Assinale a alternativa que indica o planeja-
nos processos que resultavam em reclama-
mento que abrange cada operao ou ativi-
es de clientes. Alm disso, realizou-se um
dade projetada a curto prazo e que envolve
estudo em relao ao macroambiente, de
uma tarefa ou atividade.
modo a identificar as oportunidades e as
ameaas para que a empresa pudesse esta- a) Estratgico.
belecer diretrizes de atuao. b) Global.
c) Ttico.
Em relao situao apresentada, obser-
d) Operacional
va-se que as aes realizadas se referem a
e) Institucional.
uma etapa do seguinte tipo de planejamen-
to da empresa:
5. (74899) ESAF 2012 ADMINISTRAO GE- 8. (81608) CESGRANRIO 2014 ADMINISTRA-
RAL Planejamento Estratgico, Viso Geral O GERAL Nveis de Planejamento
do Planejamento, Processo Organizacional,
Planejamento, Gesto Estratgica Uma empresa do setor de energia est ela-
borando o seu planejamento para um pero-
So princpios do planejamento que com- do de 5 anos. Assim, fez um estudo do setor
pem a administrao estratgica, exceto: e de suas projees para o mesmo perodo.
a) Inerncia. Com base nesse estudo, projetou as amea-
b) Universalidade. as e as oportunidades que a empresa en-
c) Fracionamento. frentar. Tambm fez uma anlise interna,
d) Previso. identificando suas fraquezas e suas foras,
e) Flexibilidade. frente concorrncia.
6. (74910) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- Qual o tipo de planejamento realizado?
TRAO GERAL Nveis de Planejamento,
Processo Organizacional, Planejamento a) operacional de mdio prazo, com anli-
se das foras e fraquezas da empresa.
As organizaes, de maneira geral, apresen- b) ttico de longo prazo, com anlise das
tam diferentes nveis hierrquicos e cada um ameaas e oportunidades existentes no
tem um papel distinto na gesto da empresa. mercado.
Cada nvel tem, atrelado a si, sua atuao e c) estratgico de longo prazo, com anlise
abrangncia. do ambiente interno e anlise do cen-
rio macroeconmico.
Assim, o nvel d) tcnico de mdio prazo, com anlise do
ambiente interno e das foras e fraquezas.
a) operacional tem atuao de longo prazo e) gerencial de longo prazo, com anlise
e abrangncia parcial, envolvendo uma do setor e suas projees e da concor-
unidade da organizao. rncia.
b) ttico tem atuao operacional e
abrangncia especfica, envolvendo
uma determinada operao.
c) gerencial tem atuao de curto prazo
e abrangncia global, envolvendo uma
determinada operao.
d) tcnico tem atuao intermediria e
abrangncia parcial, envolvendo uma
unidade da organizao.
e) institucional tem atuao estratgica e
abrangncia global, envolvendo toda a
organizao.

GERAL Nveis de Planejamento
No processo de planejamento organizacio-
nal, os planos podem ser classificados em
trs nveis principais: estratgicos, funcio-
nais ou tticos e operacionais.
()Certo()Errado
9. (98604) FCC 2014 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento

A administrao pode ser abordada a partir de trs nveis, conforme demonstrados no quadro
abaixo:
Nveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

Processo de decidir e maximizar a converso dos recursos e
I Estratgico X
capacidades da organizao em produtor ou servios.
Voltada para que a estrutura e o funcionamento da organizao
II Administrativo/Ttico Y proporcionem condies para a obteno dos melhores resulta-
dos na consecuo dos objetivos
Formula, implenta e avalia linhas de ao multidepartamentais
III Operacional Z referentes s interaes de uma organizao com seu meio
ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo.
A relao correta entre as colunas a que consta em

a) I-X II-Y III-Z.
b) I-Z II-Y III-X.
c) I-Y II-X III-Z.
d) I-Z II-X III-Y.
e) I-Y II-Z III-X.
10. (74387) UFG 2014 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento, Processo

Organizacional, Planejamento
Com relao ao tempo de durao do desenvolvimento das aes, o planejamento ttico
considerado de
a) curto prazo.
b) mdio prazo.
c) longo prazo.
d) prazo indeterminado.
11. (74381) IADES 2014 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento, Processo Organiza-
cional, Planejamento
Em relao ao planejamento da ao empresarial, assinale a alternativa que apresenta uma
caracterstica do planejamento ttico.
a) o planejamento de mdio prazo que tem por escopo abranger cada departamento da
empresa separadamente.
b) O nvel hierrquico mais elevado da organizao ser responsvel pela elaborao desse
planejamento.
c) O objetivo desse planejamento abranger a empresa em sua totalidade.
d) O planejamento ttico tambm conhecido como planejamento estratgico.
e) o planejamento definido para cada tarefa ou atividade especfica da empresa.
12. (14395) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- 15. (14406) CESPE 2010 ADMINISTRAO
RAL Nveis de Planejamento, Planejamen- GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-
to, Processo Organizacional mento, Processo Organizacional
O nvel de planejamento que tem como ob- Julgue os itens que se seguem, com relao
jetivo otimizar determinada rea, e no a ao processo administrativo.
organizao como um todo, o A elaborao dos protocolos de atendimento
a) setorial. ao pblico desenvolvidos nos postos de sa-
b) operacional. de exemplo de planejamento estratgico.
c) estratgico.
d) departamental. ()Certo()Errado
e) ttico.
RAL Nveis de Planejamento, Planejamen- GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-
to, Processo Organizacional, Planejamento mento, Processo Organizacional
Estratgico, Gesto Estratgica Julgue os itens que se seguem, com relao
Sobre o Planejamento Estratgico, analise: ao processo administrativo.
I o mesmo que planejamento, mas com O desenvolvimento de um plano de metas
nfase no aspecto de longo prazo dos objeti- genricas para os prximos 20 anos, com
vos. aspectos de preveno de doenas e cons-
II o mesmo que planejamento, porm com truo de novos hospitais em todo o Brasil,
nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. um exemplo de planejamento operacional.
III o mesmo que planejamento, mas com ()Certo()Errado

nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em 17. (74379) CESGRANRIO 2014 ADMINIS-
a) III. TRAO GERAL Nveis de Planejamento,
b) II. Planejamento Estratgico, Processo Organi-
c) I e III. zacional, Planejamento, Gesto Estratgica
d) I e II.
Uma empresa do setor de construo civil est
e) II e III.
elaborando seu planejamento estratgico.
14. (14382) FCC 2012 ADMINISTRAO GE-
O planejamento estratgico importante
RAL Nveis de Planejamento, Planejamen-
para a organizao porque
to, Processo Organizacional
O principal desafio do gestor envolvido com a) especifica os detalhes de como devem
o planejamento estratgico no nvel ttico ser realizadas as atividades rotineiras
para controlar a operao.
a) definir claramente os objetivos gerais a
b) estabelece os planos que se aplicam or-
serem alcanados.
ganizao como um todo, posicionando-a
b) articular os nveis estratgico e opera-
em relao ao ambiente em que atua.
cional do planejamento.
c) cria as interaes que devem existir en-
c) tomar decises quanto s questes de
tre os diferentes nveis hierrquicos da
longo prazo da empresa.
organizao, estabelecendo sua relao
d) aplicar os planos especficos definidos
com o mercado.
no planejamento operacional.
e) adaptar as decises do planejamento
geral s tendncias do mercado.
d) estrutura a organizao, segundo os pa- d) O plano operacional traduz o plano

dres existentes no setor em que atua, estratgico em aes especializadas,
visando produo. como marketing, operaes e outros.
e) controla as operaes realizadas na or- e) Planejamento operacional define ati-
ganizao seguindo os padres estabe- vidades e recursos que possibilitam a
lecidos para a produo. realizao de objetivos estratgicos ou
funcionais.
GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, 20. (14378) FCC 2013 ADMINISTRAO GE-
Viso Geral do Planejamento, Nveis de Pla- RAL Processo Organizacional, Planejamen-
nejamento, Processo Organizacional, Plane- to, Nveis de Planejamento, Planejamento
jamento, Gesto Estratgica Estratgico, Gesto Estratgica
Acerca do planejamento em organizaes, O planejamento estratgico fora o gerente
assinale a opo correta. a sentar e refletir sobre os problemas e al-
ternativas at chegar a uma situao e pre-
a) Nas organizaes, no se estabelecem ver alternativas para direcionar as decises
planos permanentes, dado os planos e superar os problemas. So nveis de pla-
terem sempre natureza transitria. nejamento estratgico existentes:
b) As metas correspondem aos objetivos
quantificados de uma organizao. a) Operacional, Ttico e Estratgico.
c) Planejamentos operacionais so desenvol- b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-
vidos pela cpula administrativa e so rea- vimento.
lizados, conjecturalmente, a longo prazo. c) Tcnico e Administrativo.
d) Os planos so estruturas que envolvem d) Empresarial e de Treinamento.
macroaspectos das organizaes e que e) Pessoal e Estratgico.
originam os planejamentos.
e) No se devem adotar objetivos quan-
titativos no planejamento, dado serem
difceis de mensurar na realidade orga-
nizacional.
19. (14409) ESAF 2013 ADMINISTRAO

GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-
mento, Processo Organizacional
Planejamento uma ferramenta importante
na conduo das organizaes. Sobre esse
tema, indique a opo correta.
a) O plano ttico estabelece misso, pro-
dutos e servios oferecidos pela organi-
zao.
b) O planejamento estratgico alcana
apenas os nveis institucional e geren-
cial, no contemplando orientaes
para o nvel operacional.
c) O planejamento ttico abrange toda a
organizao, definindo a sua relao
com o seu ambiente.
http://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H7252334
Gabarito:1. (74400) B2. (74393) D3. (74390) B4. (74389) D5. (74899) C6. (74910) E7. (102359) Certo8. (81608) C
9. (98604) B10. (74387) B11. (74381) A12. (14395) E13. (14394) C14. (14382) B15. (14406) Errado16. (14407) Errado
17. (74379) B18. (74373) B19. (14409) E20. (14378) A
2.2. Processo de Planejamento Estratgico
O Pensamento Estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao organi-

zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e
utilizando, para isso, suas competncias, suas qualificaes e seus recursos internos, de manei-
ra sistematizada e objetiva.
Estratgia tem em sua raiz a expresso a arte do general, que remete ao meio utilizado para
se atingir os objetivos.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratgia como o conjunto de aes administrativas que pos-
sibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-
reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.
Tratando-se especificamente do Planejamento Estratgico, ele define a maneira pela qual uma orga-
nizao pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos no longo prazo.
Caractersticas gerais do Planejamento Estratgico:
orientado para o futuro, projetado para longo prazo;
Envolve toda a organizao: amplo, compreensivo, sinttico e sistmico;
Define a misso, a viso, os objetivos globais e as estratgias organizacionais;
dinmico e contnuo uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel, complexo, competitivo e incerto.
Impe racionalidade s decises e proporciona rumo (direcionamento) s aes da organi-
zao: um processo de construo do consenso entre os diferentes interesses.
Exige uma anlise global da situao: embasado essencialmente nos problemas e no de-
safios da organizao, sendo necessrio avaliar o passado (histrico), o presente (posio
estratgica) e o futuro, alm de fatores internos e externos (ambientais).
Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organizao,
facilitando sua interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros

para a definio do planejamento estrat-
gico (conforme figura ao lado): viabilidade
externa, capacidade interna e viso compar-
tilhada.
Esse conceito assemelha-se definio da
Anlise SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferra-
menta de diagnstico estratgico que con-
siste em obter e analisar informaes inter-
nas e externas para direcionar as decises.
No h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-
to estratgico. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o
diagnstico e estabelecer as estrategias; outros priorizam o diagnstico (analise das ameacas e
oportunidades, foras e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratgias. Alem
disso, a situacao muda frequentemente, por isso, as analises devem ser feitas continuamente,
para acompanhar a evolucao de todas as variaveis que afetam a organizacao. As decisoes dos
administradores criam novas situacoes, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planeja-
mento da estrategia e um processo continuo e nao um procedimento burocratico periodico.
Obs: Plano Estratgico o nome que se d ao resultado do processo de planejamento estrat-
gico. O plano, portanto, o produto do planejamento, o documento que contm as diretrizes e
decises estratgicas de uma organizao.
As etapas genricas so:
Maximiano define Planejamento Estrategico como o processo de estruturar e esclarecer os

caminhos da organizacao e os objetivos que ela deve alcancar. Ele cita as seguintes fases:
1. Analise da situacao estrategica presente da organizacao (onde estamos?): missao, desem-

penho, resultados alcancados;
2. Anlise SWOT: analise do ambiente (quais sao as ameacas e oportunidades do ambiente?)
e interna (quais sao os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizacao?);
3. Elaboracao do plano estrategico da organizacao (objetivos = para onde devemos ir? + estra-
tgias = o que devemos fazer para chegar ate la?);
4. Implementao e avaliao.
Chiavenato adota a viso de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:
2.2.1. Anlise SWOT

A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Por meio do diagnstico, a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, antecipa-se s mu-
danas e prepara-se para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Mode-
lo das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil, tam-
bm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S Strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (franquezas)
O Opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T Threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a Matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna = Controlvel

reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas, competncias,
tecnologia, inovao, etc.
Foas (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa ambiente = no controlvel

Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades
2.2.1.1. Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa me-
lhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em ambiente da tarefa, aquele mais
prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias, etc., e
ambiente geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao vem de encontro (contra)
estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas
em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de matria-
-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
2.2.1.2. Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos, etc.
2.2.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da estra-
tgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao

estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos, capacidades.
A seguir, o exemplo de Matriz SWOT de uma prefeitura.
2.2.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos

Enquanto a misso define a razo de ser da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende
alcanar dentro de um prazo de tempo especfico.
2.2.2.1. Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem
restrita demais (a ponto de minimizar as aes da organizao). A declarao de misso deve
responder por que existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e
aos motivos pelos quais a organizao foi criada, na medida em que representa a sua razo de
ser. No deve ser confundida com os produtos ou servios ofertados pela instituio.
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio.
Poder Judicirio: realizar justia.

Receita Federal: exercer a administrao tributria e aduaneira com justia fiscal e respeito ao
cidado, em benefcio da sociedade.
2.2.2.2. Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde
direo suprema que a organizao busca, ao destino que se pretende transformar em realida-
de.
A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades e
ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito
em ao, em fato concreto.
Caractersticas da viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade
e paz social.
Receita Federal: ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira,
referncia nacional e internacional.
2.2.2.3. Valores
Os valores so os atributos e as virtudes da organizao, as suas qualidades.

Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na orga-
nizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais deci-
ses da organizao.
Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade social e ambiental; transparncia.
Receita Federal: respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade, profis-
sionalismo e transparncia.
2.2.2.4. Objetivos Estratgicos
Em resumo, pode-se dizer que objetivos so os fins ou os estados futuros que se desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-
cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico da organi-
zao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com os
recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-
cidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e alcan-
veis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: aperfeioar a aplicao dos recursos; ampliar e ade-
quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e res-
ponsabilidade socioambiental; promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas; sim-
plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.2.2.5. Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-
zo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em
5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida.
Por exemplo, em vez de definir aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria obter
10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano fis-
cal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente.
M Measurable (Mensurvel) qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e a interpretao para que os interessa-
dos a considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir nme-
ros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas vezes
chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na
definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade e seus benefcios.
R Realistic (Realista) ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Esse objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com esse objetivo?
T Timely (Em Tempo) significa que, alm do incio e do fim do perodo de busca da meta se-
rem bem definidos, esse perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo
que cause disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinnimo de meta. Entretanto, a diferena est
em que o objetivo estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta um alvo
quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
2.2.3. Outras definies importantes

2.2.3.1. Referencial Estratgico
O referencial estratgico representa o estgio inicial do planejamento organizacional. Compre-

ende um conjunto de passos pelos quais so identificados o negcio, a misso, a viso de futu-
ro e os valores institucionais; tambm elaborado diagnstico de ambiente, que compreende
a anlise de fatores internos e externos organizao capazes de influenciar sua atuao.
2.2.3.2. Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam fortemente no
alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificao dos fatores crticos na
fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela, no h sorve-
te , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de refrigerao.
2.2.3.3. Benchmarking
o processo de anlise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporao dessas re-
alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos, servi-
os e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, servios e proces-
sos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores prticas no
mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos, en-
genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio, etc. e produz melhores resultados quan-
do implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:

Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas.
2.2.3.4. Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organi-
zao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s ativi-
dades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo, ONG, comu-
nidade, imprensa, etc.
Obs.: no confundir com shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-
suem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltri-
ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-
dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
Questes
2.2.4. Questes 3. (74393) CESGRANRIO 2014 ADMINIS-

TRAO GERAL Nveis de Planejamento,
Planejamento Estratgico, Processo Organi-
1. (74399) FCC 2014 ADMINISTRAO GE- zacional, Planejamento, Gesto Estratgica
RAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica
Uma empresa de transporte areo est com
Entre as etapas do planejamento estratgi- dificuldades para ampliar a sua participao
co de uma instituio se inclui o diagnstico no mercado. Atravs de uma anlise do am-
institucional que contempla as anlises in- biente interno, detectaram-se vrias falhas
terna e externa. Uma das formas de reali- nos processos que resultavam em reclama-
zar essas anlises elaborando uma Matriz es de clientes. Alm disso, realizou-se um
SWOT, que identifica estudo em relao ao macroambiente, de
modo a identificar as oportunidades e as
a) as probabilidades de ocorrncia de ameaas para que a empresa pudesse esta-
eventos positivos e negativos. belecer diretrizes de atuao.
b) a misso, viso e valores da instituio.
c) as oportunidades e ameaas externas, e Em relao situao apresentada, obser-
as foras e fraquezas da instituio. va-se que as aes realizadas se referem a
d) as competncias disponveis na institui- uma etapa do seguinte tipo de planejamen-
o e aquelas que devem ser desenvol- to da empresa:
vidas.
e) os objetivos e metas a serem persegui- a) operacional operacional
dos e os correspondentes indicadores b) ttico
de resultado. c) gerencial
d) estratgico
2. (74401) FCC 2014 ADMINISTRAO GE- e) tcnico-administrativo
RAL Misso, Viso, Valores e Objetivos,
Planejamento Estratgico, Gesto Estratgi- 4. (74383) CESPE 2014 ADMINISTRAO GE-
ca RAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, Pla-
nejamento Estratgico, Gesto Estratgica
H elementos fundamentais para a elabora-
o do Planejamento Estratgico da Organi- A misso da organizao dever ser definida
zao. O enunciado de determinada empre- no planejamento estratgico.
sa declarado como "Ser reconhecida pela ()Certo()Errado
Sociedade como instrumento efetivo de jus-
tia, equidade e paz social", em termos de
Gesto Estratgica, refere-se 5. (74380) IADES 2014 ADMINISTRAO
GERAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica
a) ao Propsito.
b) Vantagem competitiva Considere hipoteticamente que determina-
c) Viso. da empresa iniciou o processo de planeja-
d) Misso. mento visando organizar suas aes para os
e) ao Valor. prximos cinco anos. Durante o processo,
identificou-se uma grande chance de cresci-
mento no mercado em que a empresa atua,
trazendo uma estimativa de que seus pro- 7. (79203) CESPE 2014 ADMINISTRAO
dutos teriam um aumento de demanda de GERAL Planejamento Estratgico, Gesto
cerca de 45%, a cada ano, para os prximos Estratgica
trs anos. Considerando as informaes Julgue o item a seguir, referente a aspectos
apresentadas e com base em conhecimen- diversos da administrao pblica moderna.
tos de planejamento, assinale a alternativa
correta quanto anlise desse cenrio, a O conjunto de decises que determinam
partir da matriz FOFA (SWOT). o desempenho das organizaes no curto
prazo constitui o planejamento estratgico.
a) Por se tratar de uma oportunidade de No mdio ou longo prazo, esse conjunto
mercado, trata-se de uma fora interna denominado gesto estratgica.
da empresa.
b) Deve ser visto como uma ameaa, pois ()Certo()Errado
pode demonstrar uma fraqueza da em-
presa que no conseguiu atingir todo o
8. (74892) CEFET 2014 ADMINISTRAO
mercado disponvel no perodo atual.
GERAL Planejamento Estratgico, Gesto
c) Por meio de um plano de melhorias para
Estratgica
suas fraquezas internas, utilizando as pr-
prias foras, a empresa deve enfrentar as A ideia central da tcnica do Benchmarking
ameaas externas, buscando aproveitar prende-se
as oportunidades geradas pelo mercado, a) procura de uma viso de conjunto dos
visando atingir os objetivos traados. fatores crticos de sucesso.
d) A empresa deve esquecer suas fraque- b) estratgia de explorar produtos tradi-
zas e concentrar-se nas prprias foras, cionais em um mercado tradicional.
para conseguir acompanhar o cresci- c) ao papel que a organizao desempe-
mento do mercado. nha para seus clientes e para as partes
e) Ameaas e oportunidades so geradas a interessadas.
partir da anlise do ambiente interno d) busca das melhores prticas da admi-
organizao, quanto s foras e fraque- nistrao como forma de identificar e
zas que representam variveis externas, ganhar vantagens competitivas.
ou seja, que esto fora do controle dos e) anlise da situao estratgica, de ame-
gestores. aas e oportunidades do ambiente e dos
pontos fortes e fracos da organizao.
6. (74382) VUNESP 2014 ADMINISTRAO
9. (81609) CESGRANRIO 2014 ADMINIS-
A anlise SWOT considerada uma das mais TRAO GERAL Planejamento Estratgico
poderosas ferramentas do planejamento, so-
Todos os gestores de organizaes, sejam
bretudo do planejamento estratgico. Assi-
elas com ou sem fins lucrativos, concordam
nale a alternativa que contempla os aspectos
que o planejamento uma ferramenta fun-
levados em conta pela anlise SWOT.
damental para o sucesso administrativo das
a) Foras, fraquezas, oportunidades e empresas. Porm, tal planejamento tem al-
ameaas. guns princpios e metodologias que, se no
b) Presente, futuro, meios e diretrizes. forem seguidos adequadamente, podem
c) Recursos, servios, estruturas e processos. conduzir a empresa ao fracasso.
d) Marketing, finanas, logstica e vendas.
Constitui causa de fracasso do planejamento
e) Organogramas, fluxogramas, grfico
PERT e planilha CPM. a) elaborar estratgias pelo nvel institu-
cional da organizao.
b) considerar o cenrio externo na elabo- 12. (74897) VUNESP 2013 ADMINISTRAO

rao do planejamento estratgico da GERAL Planejamento Estratgico, Gesto
organizao. Estratgica
c) hierarquizar os objetivos estabeleci-
dos procurando integr-los ao objetivo Ao definir seus objetivos globais que pre-
maior da organizao. tende alcanar a longo prazo e estabelecer
d) tornar o processo da organizao decis- a prioridade em uma hierarquia de objeti-
rio com base em parmetros racionais. vos e determinar a ordem de importncia, a
e) inexistir um conjunto de objetivos clara- empresa realiza o processo do planejamen-
mente definidos para a organizao. to estratgico denominado:
a) Formulao das alternativas estratgicas.
10. (102360) CESPE 2013 ADMINISTRAO b) Formulao dos objetivos organizacionais.
GERAL Planejamento Estratgico, Misso, c) Sesso de brainstorm.
Viso, Valores e Objetivos d) Anlise externa do ambiente.
Com relao ao processo administrativo, e) Anlise interna do ambiente.
julgue o item a seguir.
As metas so recomendaes genricas GERAL Planejamento Estratgico, Gesto
desdobradas a partir dos objetivos organi- Estratgica
zacionais e so empregadas como princ-
pios para definio dos meios adequados Acerca de empreendedorismo governa-
para as aes da instituio. mental, gesto estratgica e excelncia nos
()Certo()Errado servios pblicos, julgue os itens subse-
quentes.
11. (97746) FGV 2015 ADMINISTRAO GE- O gestor pblico ao elaborar o seu plane-
RAL Anlise SWOT jamento estratgico dever considerar os
fatores crticos de sucesso como aspectos
Na anlise dos ambientes interno e externo, negativos que devem ser evitados para se
a equipe de planejamento de uma organiza- obter os objetivos organizacionais almeja-
o pblica do poder judicirio estadual optou dos.
pelo uso da matriz SWOT, tambm conhecida
como anlise FOFA, que contempla as foras, ()Certo()Errado
fraquezas, oportunidades e ameaas.
Como uma fraqueza (weakness), a equipe 14. (74895) CESPE 2013 ADMINISTRAO
poderia indicar: GERAL Planejamento Estratgico, Estrat-
gia, Gesto Estratgica
a) a inexistncia de um projeto de gesto
do conhecimento diante do avano da A gesto estratgica acompanha e avalia a
aposentadoria de servidores; execuo sistemtica e continuada do pla-
b) a autorizao pelo poder executivo para nejamento na administrao pblica a fim
realizao de novos concursos para de atingir desgnios predeterminados.
contratao de servidores; ()Certo()Errado
c) a perspectiva de baixo crescimento do
PIB nacional e estadual;
d) o avano da tecnologia da informao
para a virtualizao dos processos;
e) o crescimento da cultura de judicializa-
o na sociedade.
15. (74379) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- c) Fatores Crticos de Sucesso.
TRAO GERAL Nveis de Planejamento, d) Princpios Estratgicos.
Planejamento Estratgico, Processo Organi- e) Objetivos Institucionais.
zacional, Planejamento, Gesto Estratgica
Uma empresa do setor de construo civil est 18. (14387) FCC 2011 ADMINISTRAO GE-
elaborando seu planejamento estratgico. RAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, Pla-
nejamento Estratgico, Gesto Estratgica
O planejamento estratgico importante
para a organizao porque O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambu-
co tem como MISSO "garantir a legitimida-
a) especifica os detalhes de como devem de do processo eleitoral e o livre exerccio
ser realizadas as atividades rotineiras do direito de votar e ser votado, a fim de
para controlar a operao. fortalecer a democracia", que
b) estabelece os planos que se aplicam or-
ganizao como um todo, posicionando-a a) aponta a distncia entre a situao atu-
em relao ao ambiente em que atua. al e a desejada.
c) cria as interaes que devem existir en- b) indica o rumo, sinaliza o que a organi-
tre os diferentes nveis hierrquicos da zao deseja ser e projeta expectativas
organizao, estabelecendo sua relao para determinado horizonte de tempo.
com o mercado. c) consiste na declarao da razo de ser
d) estrutura a organizao, segundo os pa- da instituio, explicitando o que faz e
dres existentes no setor em que atua, para que faz.
visando produo. d) representa um referencial abstrato da
e) controla as operaes realizadas na or- natureza moral da conduta humana.
ganizao seguindo os padres estabe- e) so conceitos fundamentados em valo-
lecidos para a produo. res que, expressos na forma de afirma-
es, norteiam as polticas e as aes
16. (74378) CESPE 2014 ADMINISTRAO da instituio.
GERAL Planejamento Estratgico, Gesto
Estratgica 19. (14384) FCC 2012 ADMINISTRAO
A respeito de planejamento estratgico. GERAL Planejamento Estratgico, Gesto
Estratgica
O planejamento estratgico e situacional
uma ferramenta utilizada para viabilizar os O aprimoramento de questes que dizem
processos de planejamento em organiza- respeito vida da prpria empresa, sua
es pblicas. composio, sua estrutura, seu desenvolvi-
mento, seus pontos fracos e fortes, seu pre-
()Certo()Errado sente e futuro parte do desenvolvimento
gerencial e dos talentos da organizao.
17. (14386) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- Nesse particular, bastante utilizada, tanto
RAL Planejamento Estratgico, Misso, Vi- para conhecer e trocar experincias com o
so, Valores e Objetivos, Gesto Estratgica mercado, quanto para avaliar as prprias
polticas internas da empresa, uma tcnica
Declaradas a Misso, Viso e Valores da ins- denominada
tituio, as prioridades e resultados quanti-
tativos e qualitativos que se prope a alcan- a) Empowerment.
ar num prazo determinado so os b) Trabalho em equipe.
c) Qualidade Total.
a) Diagnsticos Estratgicos. d) Estrutura Matricial.
b) Objetivos Estratgicos. e) Benchmarking.
20. (14381) CESPE 2012 ADMINISTRAO d) Empresarial e de Treinamento.

GERAL Planejamento, Processo Organi- e) Pessoal e Estratgico.
zacional, Planejamento Estratgico, Gesto
O processo de administrao adequada- GERAL Anlise SWOT, Balanced Scorecard,
mente executado envolve atividades como Gesto Estratgica
planejar, organizar, liderar e controlar. Com O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA
relao ao processo administrativo, julgue S/C est delineado, pela metodologia Balan-
os itens a seguir. ced Scorecard nas perspectivas da socieda-
A anlise do ambiente interno, o estabeleci- de, dos processos internos, das pessoas e
mento de objetivos e a escolha das estrat- da infraestrutura. As perspectivas dos pro-
gias so atividades inerentes ao processo de cessos internos e de pessoas tratam da efi-
planejamento. cincia operacional, atuao institucional e
sade e bem-estar dos seus empregados, os
()Certo()Errado quais so variveis
a) no controlveis e do ambiente
21. (14377) FCC 2013 ADMINISTRAO externo.
GERAL Gesto Estratgica, Anlise SWOT b) no controlveis e do ambiente interno.
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em c) controlveis e do ambiente externo.
portugus) uma ferramenta estrutural d) controlveis e do ambiente interno.
utilizada para a formulao de estratgias, e) transversais e no controlveis do
permitindo-se identificar os objetivos da ambiente externo.
empresa. So caractersticas desta anlise:
24. (14394) FCC 2011 ADMINISTRAO GE-
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. RAL Nveis de Planejamento, Planejamen-
b) Preo, Propaganda e Praa. to, Processo Organizacional, Planejamento
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores. Estratgico, Gesto Estratgica
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas. Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
e) Entrada, Processamento e Sadas de In- I o mesmo que planejamento, mas com n-
formaes fase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
22. (14378) FCC 2013 ADMINISTRAO GERAL II o mesmo que planejamento, porm
Processo Organizacional, Planejamen- com nfase no aspecto de curto prazo dos
to, Nveis de Planejamento, Planejamento objetivos.
Estratgico, Gesto Estratgica III o mesmo que planejamento, mas com
nfase na anlise global do cenrio.
O planejamento estratgico fora o gerente
a sentar e refletir sobre os problemas e al- Est correto o que consta APENAS em
ternativas at chegar a uma situao e pre- a) III.
ver alternativas para direcionar as decises b) II.
e superar os problemas. So nveis de pla- c) I e III.
nejamento estratgico existentes: d) I e II.
a) Operacional, Ttico e Estratgico. e) II e III.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-
vimento.
c) Tcnico e Administrativo.
25. (46025) CESPE 2010 ADMINISTRAO a) compensar a falta de cultura cooperati-
GERAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica va dos funcionrios.
Julgue o item seguinte, acerca da gesto p- b) combater os efeitos sinrgicos deriva-
blica e do paradigma do cliente. dos de uma viso estratgica crtica.
c) eliminar a indefinio quanto a sua mis-
A inexistncia de recursos oriundos dos r- so secundria.
gos pblicos para realizao dos projetos d) lidar com a incerteza ambiental que a
constitui um ponto fraco dessa gesto, sob envolve.
a tica do planejamento estratgico. e) reduzir o conhecimento tcito necess-
()Certo()Errado rio ao planejamento estratgico.
26. (74373) CESPE 2014 ADMINISTRAO 29. (14396) FCC 2011 ADMINISTRAO
GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, GERAL Estratgia, Misso, Viso, Valores e
Viso Geral do Planejamento, Nveis de Pla- Objetivos, Gesto Estratgica
nejamento, Processo Organizacional, Plane- Em relao Gesto Estratgica, analise:
jamento, Gesto Estratgica
Acerca do planejamento em organizaes, I Estratgia o conjunto de decises fixa-
assinale a opo correta. das em consonncia com a misso.
a) Nas organizaes, no se estabelecem II Estratgia a razo de ser de uma orga-

planos permanentes, dado os planos nizao.
terem sempre natureza transitria. III Estratgia processo contnuo e siste-
b) As metas correspondem aos objetivos mtico que direciona a organizao para
quantificados de uma organizao. atingir sua misso.
c) Planejamentos operacionais so desenvol- Est correto o que consta APENAS em
vidos pela cpula administrativa e so rea-
lizados, conjecturalmente, a longo prazo. a) II.
d) Os planos so estruturas que envolvem b) I e III.
macroaspectos das organizaes e que c) III.
originam os planejamentos. d) I e II.
e) No se devem adotar objetivos quantitati- e) II e III.
vos no planejamento, dado serem difceis
de mensurar na realidade organizacional. 30. (14375) CESPE 2013 ADMINISTRAO
GERAL Estratgia, Planejamento Estratgi-
27. (14410) CESPE 2012 ADMINISTRAO co, Gesto Estratgica
Consoante gesto organizacional, julgue
Na gesto estratgica, o processo de diag- os itens a seguir.
nstico estratgico pode se utilizar da an-
lise SWOT para obter uma anlise do am- Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
biente interno e externo da organizao. sempre que empregada, refere-se ao termo
balanced scorecard.
()Certo()Errado
A organizao, antes de procurar alternati-
28. (14397) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- vas, deve verificar se sua estratgia possibi-
RAL Planejamento Estratgico, Gesto Es- lita o crescimento em seu prprio ambiente,
tratgica garantindo, assim, sua dinmica estratgica.
A criao de diversos cenrios no processo ()Certo()Errado
de planejamento estratgico fundamental
para que a organizao possa
Gabarito:1. (74399) C2. (74401) C3. (74393) D4. (74383) Certo5. (74380) C6. (74382) A7. (79203) Errado
8. (74892) D9. (81609)E10. (102360) Errado11. (97746) A12. (74897) B13. (74893) Errado14. (74895) Certo
15. (74379) B16. (74378) Certo17. (14386) B18. (14387) C19. (14384) E20. (14381) Certo21. (14377) D
22. (14378) A23. (14388) D24. (14394) C25. (46025) Certo26. (74373) B27. (14410) Certo28. (14397) D
29 (14396) B30. (14375) Errado
2.3. Balanced ScoreCard BSC
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-
dos financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. Para captar
toda essa complexidade da performance na organizao eram necessrias outras perspectivas
alm da financeira (era necessrio observar outros tipos de indicadores de desempenho).
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho. A proposta dos autores media o desempenho
organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e, por fim, de aprendizado e crescimento.
O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva criao de uma rede de indicadores de desem-
penho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para
comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia de longo prazo da corporao.
2.3.1. As Quatro Perspectivas
1. Financeira: Monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos re-
sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas
do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e
efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do
capital prprio, preo da ao, etc.
2. Clientes/Mercado: Pressupe definies quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a

organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas (indi-
cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo.
uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, por meio da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da sua
rentabilidade e de participao de mercado, indicadores estes com relaes de causa e efeito
entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relao aos clientes
(satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: nmero de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participao de

mercado, vendas anuais por cliente, nmero de reclamaes, etc.
3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes so de

resultados. A perspectiva de processos internos o meio para atingir tais resultados. Um
dos desafios na criao do scorecard identificar os processos internos crticos que do
suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da empresa ao sucesso; outro
desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-
rados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: giro de estoques; ndice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-

gem de defeitos; novos produtos lanados; emisses ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento/Inovao: organizaes com condio de serem cada vez me-

lhores so aquelas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por
meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e
procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como
pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses
ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio
de questes relacionadas motivao, s habilidades e produtividade dos funcionrios, ao
alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provm de trs

principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas
trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento dos
objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em capaci-
tao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no alinhamento
das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-
volve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: n de acidentes no ms, investimento em treinamentos por funcio-

nrio, ndice de absentesmo, rotatividade de empregados, etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-
nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionrios precisaro (seu aprendizado e
crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos
internos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-
porcionaro o aumento do valor ao acionista (financeiro).
importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que
as organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tem-
po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisi-
o de ativos intangveis).
2.3.2. A Evoluo do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva

devem estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por
uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos es-

tratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses ob-
jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados (ocor-
rncias lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As medidas de
desempenho definem a forma como os resultados sero alcanados e indicam se a imple-
mentao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais (des-
dobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as

relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumpri-

mento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre
as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo.
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-
tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os in-
dicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permitem que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao pre-
enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos, progra-
mas e planos de ao.
Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-
nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;
medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a
Misso da organizao o ponto de
partida, pois sua razo de ser. Os
Valores colaboram com a misso e,
assim como ela, so mais estveis
ao longo do tempo. A Viso tem-
poral e focada no futuro, colocando
a organizao em movimento, em
direo a mudanas. A Estratgia de-
senvolve-se e evolui para adaptar-se
s mudanas no ambiente externo e
nas competncias internas.
No bloco intermedirio, tem-se o
Mapa Estratgico e o BSC, que repre-
sentam a implementao da estrat-
gia (traduo e mensurao). O mapa
descreve a lgica da estratgia (rela-
o de causa-efeito entre objetivos),
enquanto o BSC coloca a viso em
movimento, pois traduz os objetivos
do mapa em indicadores e metas.
No bloco intermedirio, tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a estra-
tgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-
va) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
2.3.3. A Gesto Estratgica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a estratgia em termos operacionais: no possvel implementar a estratgia sem
descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-
es de causa e efeito de forma compreensvel e definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva: a mudana demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao, as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.
3. Fazer da estratgia um processo contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre

estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
4. Transformar a estratgia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-

endam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xi-
to. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos empre-
gados com a estratgia: comunicao e educao; desenvolvimento de objetivos pessoais e
de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-
o bem-sucedida da estratgia); sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a organizao para criar sinergias: as organizaes so projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;

Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:
H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:

1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial (
o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno comunica as novas estratgias aos funcio-
nrios e incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel aju-
dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais moldar a rotina de uso do novo
sistema gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo desses objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Dessa maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
2.3.4. BSC na Administrao Pblica
O modelo bsico do BSC tem por pressuposto uma organizao com fins lucrativos. Nesse
sentido, a perspectiva financeira a ltima e mais importante para esse tipo de organizao.
Esse no o caso de organizaes sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratgicos da cidade
, foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidados) foi colocada
no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidado.
Diversos autores propuseram distintas solues para organizaes pblicas, seja substituindo a
perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
Passos (2004) perspectiva fiduciria: relaciona-se com a reduo de desperdcios e desvio
de recursos pblicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
Pedro (2004) inclui a misso da organizao como objetivo final.
Muller (2001) perspectiva social.
Questes
2.3.5. Questes 3. (14401) FCC 2010 ADMINISTRAO

GERAL Balanced Scorecard, Gesto
Estratgica
1. (90364) FCC 2014 ADMINISTRAO
GERAL Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, segundo o modelo
de Kaplan e Norton, traduz misso e estra-
Uma das metodologias bastante utilizada tgia em objetivos e medidas, organizados
para viabilizar a avaliao e mensurao do nas seguintes perspectivas:
desempenho das instituies, tanto priva-
das como governamentais, alinhada com o a) financeira, da concorrncia, do aprendi-
modelo de gesto estratgica, o Balanced zado e crescimento, dos fornecedores.
Scorecard BSC, que b) do cliente, dos fornecedores, dos com-
pradores, da concorrncia.
a) prioriza os indicadores ligados ao apren- c) dos processos internos, do aprendizado
dizado operacional, que substituem os e crescimento, dos concorrentes en-
de natureza estritamente financeira. trantes potenciais.
b) utiliza a gesto por competncias como d) financeira, do cliente, dos processos in-
principal ferramenta de definio estra- ternos e do aprendizado e crescimento.
tgica. e) do aprendizado e crescimento, dos for-
c) se fundamenta no conceito de reenge- necedores, do cliente e dos processos
nharia, com ampla reviso de processos internos.
e procedimentos.
d) utiliza o mapa estratgico para defini- 4. (95340) FCC 2015 ADMINISTRAO
o dos indicadores alinhados s guias GERAL Balanced Scorecard
operacionais.
e) alinha misso, viso e estratgias a con- O Balanced Scorecard BSC um conheci-
junto equilibrado de indicadores, finan- do modelo de gesto estratgica que prio-
ceiros e no financeiros. riza o equilbrio organizacional a partir das
perspectivas
2. (14457) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- a) financeira, dos clientes, dos processos
RAL Indicadores, Controle, Processo Or- internos, do aprendizado e do cresci-
ganizacional, Balanced Scorecard, Gesto mento.
Estratgica b) individual, corporativa, institucional e
O instrumento de monitoramento e avalia- externa.
o aplicado para medir o grau de cumpri- c) sistmica, educacional, metodolgica e
mento de um objetivo e/ou meta estratgi- estratgica.
ca o Indicador: d) dos lderes, da corporao, dos colabo-
radores e da sociedade.
a) de Diretriz Operacional e) financeira, do aprendizado institucional
b) de Desempenho. e da comunicao.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
5. (102361) CESPE 2013 ADMINISTRAO 8. (14399) FCC 2011 ADMINISTRAO GE-
GERAL Balanced Scorecard RAL Balanced Scorecard, Gesto Estratgi-
ca
A implantao de um modelo de balanced
scorecard pressupe que o processo de pla- A principal caracterstica do Balanced Score-
nejamento do negcio consistir em alocar card (BSC)
os recursos e definir as prioridades de acordo
com as metas estratgicas, evitando-se, toda- a) possibilitar o acompanhamento da ges-
via, que, na definio dos objetivos individu- to estratgia por meio de indicadores
ais, se priorizem as metas de curto prazo. de desempenho.
b) estabelecer a relao de causa e efeito
()Certo()Errado entre as aes e resultados.
c) assegurar os recursos oramentrios ne-
cessrios para a execuo da estratgia.
6. (101999) FCC 2015 ADMINISTRAO d) assegurar que a gesto estratgica
GERAL Balanced Scorecard ocorra em um determinado perodo de
Entre as metodologias frequentemente uti- tempo.
lizadas pelas organizaes para implemen- e) constatar os motivos e causas de pro-
tao de seu planejamento estratgico est blemas.
o Balanced Scorecard BSC, que prope, en-
tre seus princpios, 9. (14398) FCC 2011 ADMINISTRAO GE-
RAL Balanced Scorecard, Gesto Estratgi-
I traduzir a estratgia em guias operacio- ca
nais.
Como recurso para a implantao do plane-
II mobilizar a mudana por meio da lide- jamento estratgico, o Balanced Scorecard
rana executiva.
III transformar todos os objetivos em indi- a) procura subordinar as misses de cada
cadores de natureza financeira. funcionrio aos objetivos estratgicos
dos membros da direo da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em b) foca o equilbrio entre objetivos estra-
tgicos pessoais e as metas gerais da
a) III e II.
organizao.
b) III.
c) implica a criao de uma srie de indi-
c) I.
cadores de desempenho voltados para
d) I e II.
a realizao dos objetivos estratgicos
e) I e III.
da organizao.
d) define os objetivos tticos da organizao
com base na avaliao mtua de todos os
GERAL Balanced Scorecard
funcionrios, os parceiros e os clientes.
Julgue o item subsecutivo, que trata de e) desenvolve o equilbrio entre as habi-
gesto estratgica em organizaes. lidades e os comportamentos dos fun-
cionrios necessrios a um bom clima
O uso de ferramentas como o Balanced Sco- organizacional.
recard (BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse
modelo.
()Certo()Errado
10. (14376) CESPE 2013 ADMINISTRAO 13. (14380) CESPE 2012 ADMINISTRAO
GERAL Estratgia, Gesto Estratgica, Ba- GERAL Balanced Scorecard, Gesto
lanced Scorecard Estratgica
Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), Acerca de gesto de processos: tcnicas
que alicerado na premissa de convergn- de mapeamento, anlise e melhoria de
cia estratgica, a consistncia interna da es- processos, julgue os itens subsequentes.
tratgia refere-se ao grau de alinhamento
dos planos estratgico, ttico e operacional BSC (balanced scorecard) uma ferramenta
entre si. de apoio ao planejamento operacional,
visto que seus fundamentos so balizados
()Certo()Errado em um sistema de indicadores.
()Certo()Errado
GERAL Balanced Scorecard, Gesto
GERAL Anlise SWOT, Balanced Scorecard,
Consoante gesto organizacional, julgue Gesto Estratgica
os itens a seguir.
O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA
Nesse sentido, considere que a sigla BSC, S/C est delineado, pela metodologia Balan-
sempre que empregada, refere-se ao termo ced Scorecard nas perspectivas da socieda-
balanced scorecard. de, dos processos internos, das pessoas e
da infraestrutura. As perspectivas dos pro-
O aspecto mais importante do BSC a me- cessos internos e de pessoas tratam da efi-
dio de resultados e a utilizao de direcio- cincia operacional, atuao institucional e
nadores que possibilitam organizao atu- sade e bem-estar dos seus empregados, os
ar de acordo com suas estratgias. quais so variveis
()Certo()Errado a) no controlveis e do ambiente exter-
no.
12. (14373) CESPE 2013 ADMINISTRAO b) no controlveis e do ambiente interno.
GERAL Balanced Scorecard, Gesto c) controlveis e do ambiente externo.
Estratgica d) controlveis e do ambiente interno.
e) transversais e no controlveis do
Consoante gesto organizacional, julgue ambiente externo.
os itens a seguir.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra-
sempre que empregada, refere-se ao termo
tgica, Indicadores, Controle, Processo Or-
balanced scorecard.
ganizacional
As relaes de causa e efeito, presentes
Julgue os itens subsecutivos, que tratam de
nas medies do BSC, possibilitam o
gesto estratgica em organizaes.
entendimento de como os indicadores
no financeiros direcionam os indicadores Diminuir em 15% o volume de processos
financeiros na organizao. atrasados at o final de 2011 caracteriza-se,
tecnicamente, como exemplo de indicador
()Certo()Errado
estratgico.
()Certo()Errado
GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra- GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra-
tgica tgica
Julgue os itens subsecutivos, que tratam de Consoante gesto organizacional, julgue
gesto estratgica em organizaes. os itens a seguir.
O uso de ferramentas como o Balanced Score- Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
card (BSC) invivel no modelo de gesto estra- sempre que empregada, refere-se ao termo
tgica, dado o nvel de atuao desse modelo. balanced scorecard.
()Certo()Errado Os resultados financeiros positivos e sus-
tentveis sinalizam como o presente da es-
tratgia empresarial tem sido conduzido e
permitir o fortalecimento do BSC.
()Certo()Errado
Gabarito:1.(90364) E2. (14457) B3. (14401) D4. (95340) A5. (102361) Certo6. (101999) D7. (102362) Errado
8. (14399) A9. (14398) C10. (14376) Certo11. (14374) Certo12. (14373) Certo13. (14380) Errado14. (14388) D
15. (14393) Errado16. (14392) Errado17. (14372) Errado
2.4. Planejamento Estratgico do Poder Judicirio
RESOLUO N 198, DE 1 DE JULHO DE 2014
Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estra- CAPTULO I

tgica no mbito do Poder Judicirio e d outras DAS DISPOSIES GERAIS
providncias.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE Art. 1 Instituir a Estratgia Nacional do Poder
JUSTIA (CNJ), no uso de suas atribuies legais Judicirio para o sexnio 2015/2020 Estratgia
e regimentais, e Judicirio 2020 aplicvel aos tribunais indicados
nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio Fe-
CONSIDERANDO competir ao CNJ, como rgo deral e aos Conselhos da Justia, nos termos do
de controle da atuao administrativa e finan- Anexo, sintetizada nos seguintes componentes:
ceira dos tribunais, a atribuio de coordenar o
planejamento e a gesto estratgica do Poder a) Misso;
Judicirio; b) Viso;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judici- c) Valores;
rio, a exigir a implementao de diretrizes na-
cionais para nortear a atuao institucional de d) Macrodesafios do Poder Judicirio.
seus rgos;
Pargrafo nico. Os atos normativos e
CONSIDERANDO a necessidade de revisar o pla- as polticas judicirias emanados do CNJ
no estratgico estabelecido pela Resoluo CNJ sero fundamentados, no que couber, na
n. 70/2009; Estratgia Nacional do Poder Judicirio.
CONSIDERANDO as propostas apresentadas por Art. 2 Considera-se, para os efeitos desta

todos os segmentos de justia, para atualizao Resoluo:
da estratgia nacional do Poder Judicirio, em
I rgos do Poder Judicirio: os tribunais
nove encontros de trabalho ocorridos a partir
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
de junho de 2013;
Constituio Federal; o Conselho Nacional
CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Ju- de Justia (CNJ); o Conselho da Justia Fe-
dicirio para o sexnio 2015-2020, formulados deral (CJF); e o Conselho Superior da Justia
pela Rede de Governana Colaborativa e apro- do Trabalho (CSJT);
vados no VII Encontro Nacional do Judicirio,
II Metas de Medio Continuada (MMC):
ocorrido em Belm/PA, em novembro de 2013;
metas aplicveis aos rgos do Poder Judi-
CONSIDERANDO a deciso plenria tomada cirio e acompanhadas pelo CNJ durante o
no julgamento do Ato Normativo n. 0003559- perodo de vigncia da Estratgia Nacional;
04.2014.2.00.0000 na 191 Sesso Ordinria,
III Metas de Medio Peridica (MMP):
realizada em 16 de junho de 2014;
metas aplicveis aos rgos do Poder Judi-
RESOLVE: cirio e acompanhadas pelo CNJ para per-
odos predefinidos durante a vigncia da Es-
tratgia Nacional ;
IV Metas Nacionais (MN): conjunto de I ter abrangncia mnima de 6 (seis) anos;
metas formado pelas Metas de Medio II observar o contedo temtico dos Ma-
Continuada (MMC) e pelas Metas de Medi- crodesafios do Poder Judicirio; e
o Peridica (MMP);
III contemplar as Metas Nacionais (MN) e
V Iniciativa Estratgica Nacional (IEN): Iniciativas Estratgicas Nacionais (IEN) apro-
programa, projeto ou operao alinhado(a) vadas nos Encontros Nacionais do Judici-
Estratgia Nacional do Poder Judicirio; rio, sem prejuzo de outras aprovadas para
VI Diretriz Estratgica (DE): orientaes, o segmento de justia ou especficas do pr-
instrues ou indicaes a serem observa- prio tribunal ou conselho;
das na execuo da Estratgia Nacional ou 2 Os dados relativos s Metas Nacionais
para se levar a termo uma meta ou iniciati- (MN) sero informados periodicamente ao
va estratgica; CNJ, que divulgar o relatrio anual at o
VII Cesta de Indicadores e Iniciativas Estra- final do primeiro quadrimestre do ano sub-
tgicas: repositrio de mtricas de desem- sequente.
penho institucional e de iniciativas (progra- 3 Na elaborao dos seus planos estrat-
mas, projetos e operaes). gicos, os tribunais e conselhos devem consi-
derar as Resolues, Recomendaes e Pol-
ticas Judicirias institudas pelo CNJ voltadas
concretizao da Estratgia Judicirio 2020.
CAPTULO II
DO DESDOBRAMENTO DA 4 As propostas oramentrias dos tribu-
nais devem ser alinhadas aos seus respecti-
ESTRATGIA JUDICARIO 2020 vos planos estratgicos, de forma a garantir
Art. 3 A Estratgia Judicirio 2020 poder ser os recursos necessrios sua execuo.
desdobrada e alinhada em trs nveis de abran- Art. 5 As Metas Nacionais (MN) sero, priorita-
gncia: riamente, elaboradas a partir da Cesta de Indi-
I nacional, nos termos do Anexo, de apli- cadores e Iniciativas Estratgicas de que trata o
cao obrigatria a todos os segmentos de art. 2, inciso VII, desta Resoluo.
justia; 1 A Cesta de Indicadores e Iniciativas Es-
tratgicas referida no caput ser definida
II por segmento de justia, de carter fa-
e revisada pela Comisso Permanente de
cultativo;
Gesto Estratgica, Estatstica e Oramento
III por rgo do Judicirio, de carter obri- e disponibilizada no stio eletrnico do CNJ.
gatrio, desdobrada a partir da estratgia
2 A mesma Comisso poder definir indi-
nacional e, quando aplicvel, tambm da
cadores nacionais que integraro o Relatrio
estratgia do respectivo segmento, sem
Justia em Nmeros, observado o disposto na
prejuzo da incluso das correspondentes
Resoluo CNJ n 76, de 12 de maio de 2009.
especificidades.
Art. 6 Os rgos do Poder Judicirio devem pro-
Art. 4 Os rgos do Judicirio devem alinhar
mover a participao efetiva de magistrados de
seus respectivos planos estratgicos Estrat-
primeiro e segundo graus, ministros, serventu-
gia Judicirio 2020, com a possibilidade de revi-
rios e demais integrantes do sistema judicirio e
ses peridicas.
de entidades de classe, na elaborao de suas pro-
1 Os planos estratgicos, de que trata o postas oramentrias e de seus planejamentos es-
caput, devem: tratgicos, garantida a contribuio da sociedade.
CAPTULO III compete apresentar propostas de aperfeioa-

DA EXECUO DA ESTRATGIA mento da Estratgia Judicirio 2020, bem como
auxiliar a execuo, o monitoramento dos tra-
Art. 7 A execuo da estratgia de responsa- balhos e a divulgao dos resultados, sem pre-
bilidade de magistrados de primeiro e segundo juzo de outras atribuies definidas em ato nor-
graus, conselheiros, ministros e serventurios mativo expedido pela Presidncia do CNJ.
do Poder Judicirio. 1 Os rgos do Poder Judicirio indicaro
Pargrafo nico. Para promover a estrat- representantes para compor a Rede de Go-
gia, devem ser realizados eventos, pelo me- vernana Colaborativa do Poder Judicirio,
nos anualmente. nos termos estabelecidos no referido ato
normativo.
Art. 8 Os rgos do Poder Judicirio mantero
unidade de gesto estratgica para assessorar a 2 As propostas a que se refere o caput
elaborao, a implementao e o monitoramen- sero submetidas aos presidentes dos tri-
to do planejamento estratgico. bunais nos Encontros Nacionais do Poder
Judicirio, aps ajuste e complementao
1 A unidade de gesto estratgica refe- pela Comisso Permanente de Gesto Es-
rida no caput tambm atuar nas reas de tratgica, Estatstica e Oramento do CNJ.
gerenciamento de projetos, otimizao de
processos de trabalho e, a critrio do rgo, 3 As deliberaes aprovadas nos Encontros
produo e anlise de dados estatsticos. Nacionais, sobretudo as Polticas Judicirias,
Recomendaes, Diretrizes Estratgicas (DE),
2 As reas jurisdicionais e administrativas Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estrat-
devem prestar, respectiva unidade de gesto gicas Nacionais (IEN), sero comunicadas ao
estratgica, as informaes sob a sua respon- Plenrio do CNJ e divulgadas no portal do CNJ.
sabilidade pertinentes ao plano estratgico.
Art. 9 Os rgos do Poder Judicirio realizaro
Reunies de Anlise da Estratgia (RAE), pelo me-
CAPTULO V
nos quadrimestralmente, para avaliao e acom-
panhamento dos resultados, nas quais podero DOS ENCONTROS NACIONAIS
promover ajustes e outras medidas necessrias
Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder Judici-
melhoria do desempenho institucional.
rio sero realizados preferencialmente no ms
de novembro de cada ano, observando-se os se-
guintes objetivos, sem prejuzo de outros:
CAPTULO IV I avaliar a estratgia nacional;
DA GOVERNANA
II divulgar e premiar o desempenho de
Art. 10. Compete Presidncia do CNJ, conjun- tribunais, unidades e servidores no cumpri-
tamente Comisso Permanente de Gesto Es- mento das Metas Nacionais (MN), na cria-
tratgica, Estatstica e Oramento, assessoradas o e na implantao de boas prticas;
pelo Departamento de Gesto Estratgica, coor- III aprovar metas nacionais, diretrizes e inicia-
denar as atividades de planejamento e gesto tivas estratgicas para o binio subsequente;
estratgica do Poder Judicirio, a preparao e a
realizao dos Encontros Nacionais. IV ajustar, quando necessrio, as metas
nacionais, as diretrizes e as iniciativas estra-
Art. 11. Rede de Governana Colaborativa do tgicas previamente aprovadas no encontro
Poder Judicirio, coordenada pelo CNJ e com re- do ano anterior.
presentao de todos os segmentos de justia,
1 Participaro dos Encontros Nacionais CAPTULO VII
do Poder Judicirio os presidentes e corre- DAS DISPOSIES FINAIS
gedores dos tribunais e dos conselhos, bem
como os integrantes do Comit Gestor Na- Art. 16. Os rgos do Poder Judicirio tero at
cional da Rede de Governana Colaborativa, 31 de maro de 2015 para proceder ao alinha-
sendo facultado o convite a outras entida- mento a que se refere o artigo 4.
des e autoridades.
Art. 17. Esta Resoluo entra em vigor em 1 de
2 Os conselheiros do CNJ coordenaro os janeiro de 2015, com a revogao, a partir dessa
trabalhos realizados durante o evento. data, da Resoluo CNJ n. 70, de 18 de maro de
3 Os Encontros Nacionais do Judicirio 2009.
sero precedidos de reunies preparatrias Ministro Joaquim Barbosa
que contaro com a participao dos gesto-
res de metas e dos responsveis pelas uni-
dades de gesto estratgica dos tribunais,
assim como das associaes nacionais de
magistrados e de servidores.
CAPTULO VI
DO BANCO DE BOAS PRTICAS E
IDEIAS PARA O JUDICIRIO (BPIJus)
Art. 13. O CNJ manter disponvel, no seu portal,
o Banco de Boas Prticas e Ideias para o Judici-
rio (BPIJus), a ser continuamente atualizado, com
o intuito de promover a divulgao e o comparti-
lhamento de prticas e ideias inovadoras, visan-
do ao aperfeioamento dos servios judiciais.
Art. 14. O BPIJus ser constitudo da seguinte
forma:
I prticas sugeridas por servidores, tribu-
nais ou conselhos do Poder Judicirio, ali-
nhadas aos Macrodesafios mencionados no
Anexo; e
II ideias inovadoras para melhoria do Ju-
dicirio, apresentadas por qualquer pessoa.
Pargrafo nico. As prticas e ideias sero
includas no BPIJus aps processo de sele-
o, na forma de regulamento prprio a ser
publicado pelo CNJ.
Art. 15. As prticas includas no BPIJus concor-
rero ao Prmio Excelncia em Gesto Estrat-
gica do Poder Judicirio.
2.4.1. Anexo da Resoluo
Misso do poder Judicirio Realizar Justia.

Descrio Fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a construo de uma sociedade livre,
justa e solidria, por meio de uma efetiva prestao jurisdicional.
Viso do Poder Judicrio Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de
justia, equidade e paz social.
Descrio Ter credibilidade e ser reconhecido como um poder clere, acessvel, responsvel,
imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrtico e promove a paz social, garantindo o
exerccio pleno dos direitos de cidadania.
Atributos de valor para a sociedade

Credibilidade Celeridade Modernidade
Acessibilidade Imparcialidade Transparncia e Controle Social
tica Probidade Responsabilidade Scio ambiental
2.4.1.1. Macrodesafios
SOCIEDADE: 1. Efetividade na prestao jurisdicional; 2. Garantia dos direitos de cidadania

PROCESSOS INTERNOS:
1. Combate corrupo e improbidade administrativa;
2. Celeridade e produtividade na prestao jurisdicional;
3. Adoo de solues alternativas de conflito;
4. Gesto das demandas repetitivas e dos grandes litigantes;
5. Impulso s execues fiscais, cveis e trabalhistas;
6. Aprimoramento da gesto da justia criminal;
7. Fortalecimento da segurana do processo eleitoral
RECURSOS:
1. Melhoria da gesto de pessoas;

2. Aperfeioamento da gesto de custos;
3. Instituio da governana judiciria;
4. Melhoria da infraestrutura e governana de TIC.
2.4.1.2. Mapa Estratgico
3. ORGANIZAO DO TRABALHO
No vocabulrio da Administrao, o termo Organizao geralmente assume dois significados:

empresa ou funo administrativa.
Empresa / Instituio / Entidade social
um empreendimento estruturado para atingir objetivos. So instituies sociais (compostas
por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente que as cerca e cujas aes/atividades
dos membros so dirigidas por objetivos.
As Teorias Administrativas so, em sua ampla maioria, estudos que resultaram em aplicaes
diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do sculo XX. O
impacto dessas teorias nas empresas ao longo do sculo XX gerou as caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas, que englobam racionalismo, diviso do trabalho, especiali-
zao, hierarquia e distribuio da autoridade e da responsabilidade.
A organizao formal, portanto, aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que
especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrqui-
cos, etc. planejada, definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por
meio dos manuais da organizao.
Existem organizaes de natureza econmica, com fins lucrativos, de natureza social, no lucra-
tivas, porm, todas elas tm algo em comum: atender s necessidades das pessoas.
O motivo da existncia das organizaes a necessidade que a sociedade possui em relao
a bens e servios (sade, educao, gua, energia, segurana, alimentao, lazer, transporte,
etc.). Em outras palavras, as organizaes transformam recursos para fornecer produtos e ser-
vios que atendam seus clientes.
Uma das divises bsicas das organizaes engloba o primeiro setor (organizaes governamen-
tais que tm como objetivo prestar servios sociedade em geral), o segundo setor (o mercado,
formado pelas empresas privadas que tm como finalidade o lucro na comercializao de bens
e servios) e o terceiro setor (instituies privadas de carter no lucrativo que realizam aes
solidrias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos do Governo, contribuem para fornecer
assistncia em reas nas quais o Estado foi incapaz/incompetente para atuar. Ex.: Organizaes
No Governamentais (ONGs) e Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs).
Funo Administrativa
o processo de organizar, de criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos
resultados.
Envolve identificao, analise, ordenao e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Rene as pessoas e os equipamentos
e estabelece relaes de responsabilidade e autoridade. Em outras palavras, a maneira pela
qual as atividades so divididas, organizadas e coordenadas.
Est relacionada estrutura de rgos de uma organizao, diviso interna do trabalho,
alocao de recursos, coordenao de esforos, etc., representando os meios para se pr em
prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o controle.
A funo Organizar abrange necessariamente quatro componentes:
1. Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de diviso de trabalho, que provoca a especializao de atividades e de funes.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo, que uma parte especfica do
trabalho global. Essa designao deve considerar habilidades, aptides, interesses, experi-
ncia e comportamento de cada pessoa.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como divises, departamentos
ou unidades da organizao.
4. Relaes: entre os rgos componentes da organizao e entre as pessoas com relao ao
seu trabalho.
Os nveis da organizao so:
Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

A instituio como Desenho
Nvel institucional Tipo de organizao
uma totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nvel intermedirio
isoladamente departamental departamentalizao
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Anlise e descrio
Nvel operacional
operao tarefas de cargos
As etapas genricas do processo de organizao so:
Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessrios ao seu alcance;

Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas;
Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle;
Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das ativida-
des; agrupar as atividades em uma estrutura lgica especializao e departamentalizao.
3.1. Princpios da Organizao do Trabalho
H seis elementos-chave que ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura

organizacional: especializao, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de contro-
le, centralizao/descentralizao e formalizao.
Esses seis elementos so respostas a seis perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdivi-
Especializao do Trabalho
didas em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das
Departamentalizao
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
Amplitude de Controle
eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao
At que ponto haver regras/normas para dirigir
Formalizao
as pessoas?
Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude ad-
ministrativa. A principal diferena o racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura a
fim de atingir os seus objetivos, procurando, com a sua estrutura organizacional, minimizar es-
foros e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de
permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
3.1.1. Especializao do Trabalho

vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A diviso do trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal divi-
so gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo
dos custos de produo.
A especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e fun-
es. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em deter-
minados trabalhos, o excesso de espe-
cializao chegou a um ponto em que as
deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos fun-
cionrios diversas tarefas, permitindo que
eles realizassem uma atividade completa,
e coloc-los em equipes com habilidades
intercambiveis, geralmente levava a re-
sultados melhores e ao aumento da satisfao com o trabalho.
3.1.2. Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades para que
as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e os correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade. Distin-
tos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por funo
(funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por proces-
so; por projeto; matricial e mista.
3.1.3. Cadeia de Comando Hierarquia

A hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio
da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?.
3.1.3.1. Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de staff, ou de assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
3.1.3.2. Responsabilidade
o dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi
designado. Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada
departamento ou cargo recebe determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao
contratual, tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies
ou compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-
sa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-
gos mais baixos.
3.1.4. Amplitude de Controle

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de subordi-
nados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe tm As tarefas dos membros da equipe
Similaridade das terefas
tarefas distintas uns dos outros so iguais
Proximidade geogrfica Equipe dispersa Todos juntos
Complexidade das tarefas Tarefas altamente complexas e
Tarefas simples e repetitivas
supervisionadas variadas
Necessidade de controle Equipe precisa de controle e Equipe capaz de trabalhar
sobre a equipe direo sozinha
Relaes com outras Muitas relaes, exigindo esforo Relaes mnimas com outras
equipes de coordenao equipes
Necessidade de Grande necessidade de anlise e Tarefas mecnicas, sem
planejamento resolues de problemas necessidade de planejamento
Um nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco desenvolvi-
mento profissional dos subordinados.
3.1.5. Centralizao e Descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao, os conceitos de Centralizao e de Descentrali-
zao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao, esses con-
ceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de
deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises essen-
ciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a
participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
3.1.5.1. Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e a

coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e circuns-
tncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com a situao
operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade do gestor; as
decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de comunicao.
3.1.5.2. Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os departamentos.
Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais prximos
da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas,
com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso
de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
3.1.5.3. Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordi-
nado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser delegada.
Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma tarefa e
a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos
delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados, e deve ser pro-
porcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou na funo considerada. A res-
ponsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir, so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo Ligada pessoa
Geralmente atinge vrios nveis hierr- Atinge um nvel hierrquico
quicos Carter mais informal
Carter mais formal
Menos pessoal Mais pessoal
Mais estvel no tempo Menos estvel no tempo
3.1.6. Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.
3.2. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-
solidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades pelas
unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente estabe-
lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no pro-
cesso decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao dos
chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o des-
conhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a
possibilidade de atritos entre as pessoas.
3.2.1. Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam o fracionamento da organizao, em uni-
dades de direo, assessorias, conselhos, gern-
cias, departamentos, divises, setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de n-
veis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa au-
toridade, na vertical, e coordenao na hori-
zontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada,
o organograma poder evidenciar, alm do tipo
de trabalho desenvolvido: o detalhamento do
tipo de trabalho; os cargos existentes; os nomes
dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional, alm da
relao hierrquica.
3.2.1.1. Tipos comuns de Organogramas
Alm do organograma tradicional (estrutural), recm representado, existem outros tipos:
Organograma Linear
Mostra a distribuicao de responsabilidade e de autoridade em uma organizacao. Estrutura, re-
sumidamente, as atividades basicas e os tipos de decisao relacionados a cada unidade organi-
zacional da empresa.
Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os diversos
cargos de chefia de uma empresa, preferen-
cialmente junto com o nome basico da unida-
de organizacional (departamento, secao).
Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da hierar-
quia, por isso, tende a reduzir a possibilidade
de conflitos entre superior e subordinados, pois
as linhas de autoridade ficam difceis de ser
identificadas.
A autoridade hierrquica representada do
centro para a periferia e, por isso, a existncia
de muitos nveis hierrquicos dificulta a elabo-
rao.
3.2.2 Modelos de organizaes

Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos ex-
tremos: o mecanicista e o orgnico.
3.2.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais relativa-
mente estveis e previsveis. Organizaes desse tipo valorizam a lealdade e a obedincia aos
superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos;
a hierarquia rgida e a autoridade no pode ser
questionada a fonte da autoridade e a posicao da
pessoa na estrutura organizacional. Alm disso, a
comunicao vertical enfatizada; o poder cen-
tralizado e a responsabilidade pela coordenao e
a viso do todo pertencem exclusivamente alta
administrao; a amplitude de controle tende a ser
pequena (superviso mais forte).
Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda, um mo-
delo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis. Ambientes
assim oferecem problemas complexos que, muitas vezes, no podem ser resolvidos com estru-
turas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com

poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o downsi-

zing (enxugamento estratgia para reduzir
nmero de nveis e os aspectos burocrticos
da empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na
cooperao/interao e na comunicao de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a
autoridade exercida de acordo com a competncia (hierarquia e imprecisa as pessoas podem
desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com
autonomia e iniciativa e mais importante do que simplesmente seguir regras; a especializacao
pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais em termos de resultados
esperados do que de tarefas); a amplitude de controle tende a ser grande (superviso fraca,
pois as pessoas tm autonomia).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes Estruturas temporrias e flexveis
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho do trabalho nem sempre bem definida
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas
definidas pela cpula
Confiana nas regras e procedimentos formais Confiana nas pessoas e nas comunicaes
Predomnio da interao vertical (superior
Predomnio da interao horizontal; confiana e
subordinado); relacionamento baseado em
crena recprocas
autoridade e obedincia
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas
conhecimento)
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao descentralizada; delegao
3.2.3. Fatores que Influenciam a Estrutura

Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma estru-
tura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais adaptada a
diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-
tema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige inova-
o, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma estrutura
mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes estrutu-
ras para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e unifor-
me ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.
Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
-se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
3.2.4. Tipos de organizao

Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da arquite-
tura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos membros
da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivi-
so recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afi-
nal, se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
3.2.4.1. Organizao Linear

a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O nome
linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre supe-
riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada gerente recebe
e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so
rigidamente estabelecidas.
tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e
grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, em que a execuo mais importante
que a adaptao a mudanas, ou mesmo que a qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-
dinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica, dificul-
tando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
3.2.4.2. Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou o princpio da especializao.
Cada rea especializada em determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa forma,
ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem en-
trosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores simultane-
amente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e re-
lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a es-
pecializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.
Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
3.2.4.3. Organizao Linha-Staff

o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando apro-
veitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os rgos
de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
-fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar do
rgo de linha. A rea de staff apenas as-
sessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado, manu-
teno, tecnologia da informao, asses-
sorias em geral (jurdica, contbil, gesto),
controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de traba-
lho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
3.2.4.4. Outras formas de organizao
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-
ponsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-
srio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura, podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder de-
legado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a motivao
do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que pas-
sa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de uma abordagem
revolucionria, na qual as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e as formas
organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras,
tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos mul-
tidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de um
assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um r-
go da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
Organizao Virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras de
tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos importan-
tes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma or-
ganizao virtual como uma rede de or-
ganizaes independentes, que se unem
em carter temporrio mediante o uso
de tecnologias de informao e comuni-
cao, visando, assim, obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se
comporta como uma nica empresa por
meio da unio das competncias essen-
ciais de seus membros, que podem ser
instituies, empresas ou pessoas espe-
cializadas.
Toda organizao virtual uma rede or-
ganizacional, mas nem toda rede organi-
zacional uma organizao virtual.
Questes
3.2.5. Questes entre os diferentes departamentos, e os de-

veres relacionados a cada cargo da organi-
zao. Foi fornecido a Laura o manual de:
1. (60090) FGV 2014 ADMINISTRAO GE-
RAL Estrutura Organizacional, Abordagem a) estrutura
Burocrtica, Teorias Administrativas, Pro- b) processo
cesso Organizacional, Organizao c) formulrios
d) sequncia administrativa
Maria trabalha em uma empresa na qual o e) normas
presidente responsvel pela tomada de de-
cises. O gerente delega pouco de suas aes. 4. (46022) CESPE 2010 ADMINISTRAO
Maria especialista na funo que exerce e GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
tem suas atribuies muito bem definidas. zao, Processo Organizacional
Maria trabalha numa organizao do tipo:
Acerca da administrao pblica, julgue o
a) orgnica item.
b) sistmica
c) burocrtica Uma estrutura organizacional, privada ou
d) paralela pblica, pode ser entendida como a integra-
e) solidria o entre as estruturas formal e informal.
A estrutura formal da organizao oficial-
2. (60095) FGV 2014 ADMINISTRAO GE- mente constituda de seus padres vigen-
RAL Princpios da Organizao do Traba- tes, normas e composies, a exemplo da
lho, Processo Organizacional, Organizao cultura organizacional, que apresenta cren-
as, valores, smbolos e demais instrumen-
As opes a seguir representam caracters- tais adotados pela organizao.
ticas das organizaes formais, exceo de
uma. Assinale-a. ()Certo()Errado
a) Diviso de trabalho
b) Burocracia 5. (14454) CESPE 2010 ADMINISTRAO
c) Especializao GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
d) Hierarquia zao, Processo Organizacional
e) Distribuio da autoridade e de respon- Julgue os itens que se seguem, com relao
sabilidades ao processo administrativo.
3. (60086) FGV 2014 ADMINISTRAO Para reduzir custos de maneira geral, o

GERAL Estrutura Organizacional, Processo Ministrio da Sade deve adotar como
Organizacional, Organizao forma de organizao a descentralizao.
Laura acaba de ser aprovada em um concur- ()Certo()Errado

so pblico. Em seu primeiro dia de trabalho,
o gestor de sua unidade lhe forneceu um
manual em que estavam descritos as carac-
tersticas e os aspectos formais das relaes
6. (43721) CESPE 2011 ADMINISTRAO b) A formalizao, explicitada em manuais
GERAL Princpios da Organizao do Traba- de organizao que descrevem nveis de
lho, Organizao, Processo Organizacional autoridades e responsabilidades dos v-
Assinale a opo correta, a respeito dos rios departamentos, assegura que, na
processos de centralizao e descentraliza- operao, no exista a estrutura informal.
o na administrao pblica. c) A unidade de comando, princpio da ad-
ministrao clssica, aplicada em to-
a) Quando ocorrem erros sucessivos em dos os tipos de estrutura quando feito
nveis abaixo da gerncia, deve-se cen- processo de departamentalizao.
tralizar a estrutura e transferir todo o d) A definio precisa de direitos e obrigaes
comando para os gerentes que tm dos membros da organizao traduzidas
mais experincia e capacidade. em funes bem delineadas uma carac-
b) Ao se descentralizar uma estrutura, cor- terstica de organizaes mecanicistas.
re-se o risco de se interromper o fluxo e) Um dos pontos a observar na estrutura
das informaes. a amplitude de controle. Quanto me-
c) A centralizao das informaes, em nor a amplitude de controle, menor o
uma organizao, favorece a atuao de nmero de nveis hierrquicos.
funcionrios inteligentes e perspicazes.
d) Ao buscar centralizar ou descentralizar 9. (102223) CESPE 2015 ADMINISTRAO
a estrutura administrativa de determi- GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
nada instituio, o gestor enfrenta o se- mentalizao
guinte dilema: diviso do trabalho ver-
sus coordenao. No que diz respeito s organizaes con-
e) A centralizao o nico meio possvel temporneas, julgue o item a seguir.
para se coordenar a tomada de deciso Dividir a carga total de trabalho em tarefas
em uma organizao. que possam ser realizadas de modo lgico,
encadeado e confortvel por parte das pes-
7. (60096) FGV 2014 ADMINISTRAO soas exemplo de departamentalizao, que
GERAL Estrutura Organizacional, Processo um elemento da estrutura organizacional.
Organizacional, Organizao
Linhas formais de comunicao e centraliza- ()Certo()Errado
o de decises so caractersticas da estru-
tura organizacional do tipo 10. (81585) CESGRANRIO 2014 ADMINISTRA-
a) linear. O GERAL Funes da Administrao,
b) funcional. Departamentalizao, Estrutura Organiza-
c) linha-staff. cional
d) gerencial.
A organizao de uma empresa envolve diver-
e) formal.
sas atividades para que haja maior eficincia.
8. (71637) FCC 2015 ADMINISTRAO GE- Uma dessas atividades o agrupamento das
RAL Estrutura Organizacional, Processo tarefas de tal forma que se torne mais fcil a
Organizacional, Organizao coordenao e integrao das atividades.
Sobre estrutura organizacional, correto O processo de agrupar as tarefas a(o)

afirmar:
a) competitividade
a) O grau de descentralizao outra deci- b) departamentalizao
so importante no delineamento da es- c) descentralizao
trutura; quanto mais centralizao maior d) produtividade
ser a falta de coordenao e controle. e) planejamento
11. (102221) CESPE 2015 ADMINISTRAO c) Agrupamentos multifocados so utili-

GERAL Estrutura Organizacional, Departa- zados por organizaes em que se ado-
mentalizao tam, simultaneamente, dois modelos
No que diz respeito s organizaes con- de agrupamento.
temporneas, julgue o item a seguir. d) Denomina-se horizontal o modelo que
se fundamenta na coordenao e na co-
Em uma organizao com estrutura matricial, laborao com outras organizaes, tal
um empregado, na realizao de suas atri- como ocorre na terceirizao.
buies de atendimento, responde hierar- e) No agrupamento divisional, renem-se
quicamente aos seus superiores de unidades pessoas que executam as mesmas fun-
distintas, de modo simultneo, para que as es ou processos.
demandas de atendimento sejam cumpridas.
()Certo()Errado 14. (82686) CESPE 2014 ADMINISTRAO
GERAL Princpios da Organizao do Tra-
balho, Estrutura Organizacional, Processo
12. (95263) VUNESP 2014 ADMINISTRAO Organizacional, Organizao
GERAL Princpios da Organizao do
Trabalho No que se refere ao processo organizacional,
julgue o item que se segue.
O grau de responsabilidade de cada profis-
sional est de acordo com A descentralizao natural nas organiza-
es em crescimento, uma vez que o au-
a) as ordens que ele recebe de todos os co- mento da estrutura organizacional estimula
laboradores pertencentes organizao. a tomada de decises por nveis hierrqui-
b) o dever de desempenhar a tarefa ou cos intermedirios.
atividade para a qual ele foi designado.
c) o seu senso de avaliao e de aceitao ()Certo()Errado
do que considera certo ou errado.
d) a execuo de qualquer tipo de traba-
lho ou servio, independentemente de 15. (14446) CESPE 2010 ADMINISTRAO
sua posio. GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
e) a sua disposio, vontade e capacitao mentalizao, Organizao, Processo Orga-
fsica para a realizao dos trabalhos. nizacional
Ao assumir a direo do novo setor de ca-
13. (82651) CESPE 2014 ADMINISTRAO dastro do sistema nico de sade (SUS), o
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- diretor props uma redistribuio de fun-
mentalizao, Processo Organizacional, Or- es de modo a dar mais autoridade aos
ganizao supervisores e capacidade de cobrana dos
No que se refere aos diferentes agrupamen- resultados a serem obtidos por cada rea.
tos departamentais utilizados atualmente Posteriormente, determinou que todos os
nas organizaes, assinale a opo correta. funcionrios deviam atuar em todas as ati-
vidades, sem distines, no havendo mais
a) O agrupamento em que se organizam funcionrio com apenas uma atribuio. Al-
as pessoas de acordo com o que pro- guns dos colaboradores do setor esto en-
duzido na organizao denomina-se volvidos em um projeto de implantao de
funcional. um novo sistema de controle de prontu-
b) No agrupamento de rede, as pessoas so rios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos
organizadas de acordo com processos de em outro prdio, e subordinados ao gerente
trabalho ou fluxos de informao. desse projeto, que de outro setor.
Acerca dessa situao hipottica, julgue os informal, e a concorrncia com a estrutura
itens a seguir. formal identificada como fator favorvel
melhoria do desempenho da organizao.
Os colaboradores que esto envolvidos no
projeto do sistema de controle de prontu- ()Certo()Errado
rios mdicos esto vivendo uma situao
com caractersticas de departamentalizao 18. (14427) CESPE 2010 ADMINISTRAO
matricial. GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
()Certo()Errado zao, Processo Organizacional
Acerca de estrutura organizacional, julgue
16. (14445) CESPE 2010 ADMINISTRAO os prximos itens.
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- Considera-se descentralizada a estrutura
mentalizao, Organizao, Processo Orga- organizacional com pouca distribuio de
nizacional poder, tipo de estrutura que beneficia os
Ao assumir a direo do novo setor de ca- nveis hierrquicos mais baixos.
dastro do sistema nico de sade (SUS), o ()Certo()Errado
diretor props uma redistribuio de fun-
es de modo a dar mais autoridade aos 19. (14423) CESPE 2010 ADMINISTRAO
supervisores e capacidade de cobrana dos GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
resultados a serem obtidos por cada rea. zao, Processo Organizacional
Posteriormente, determinou que todos os
funcionrios deviam atuar em todas as ati- Julgue os itens a seguir, relativos s organi-
vidades, sem distines, no havendo mais zaes modernas e suas estruturas.
funcionrio com apenas uma atribuio. Al- As organizaes modernas tm como obje-
guns dos colaboradores do setor esto en- tivo fundamental o alcance de resultados
volvidos em um projeto de implantao de predeterminados, razo pela qual, nessas
um novo sistema de controle de prontu- instituies, as atividades devem ser organi-
rios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos zadas e agrupadas.
em outro prdio, e subordinados ao gerente
()Certo()Errado
desse projeto, que de outro setor.
Acerca dessa situao hipottica, julgue os 20. (14419) CESPE 2012 ADMINISTRAO
itens a seguir. GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
A departamentalizao funcional a mais zao, Processo Organizacional
indicada para as mudanas programadas O processo de administrao adequada-
pelo diretor. mente executado envolve atividades como
()Certo()Errado planejar, organizar, liderar e controlar. Com
relao ao processo administrativo, julgue
os itens a seguir.
GERAL Estrutura Organizacional, Organi- A existncia de duas linhas de comando,
zao, Processo Organizacional ou seja, de dois chefes aos quais os demais
administradores devem se reportar,
Julgue os itens a seguir, relativos s organi- caracterstica da estrutura em linha e
zaes modernas e suas estruturas. assessoria.
Nas organizaes modernas, as redes sociais ()Certo()Errado
e pessoais, fundamentais para a estrutura
organizacional, integram a sua estrutura
GERAL Estrutura Organizacional, Organi- GERAL Estrutura Organizacional,
zao, Processo Organizacional Departamentalizao, Organizao,
Processo Organizacional
A amplitude de controle em uma organi-
zao deve ser reduzida nos casos em que Estrutura Organizacional; De acordo com
o trabalho seja rotineiro, os subordinados, um dos princpios da departamentalizao,
altamente treinados, o administrador, alta- as atividades de controle devem estar
mente capacitado, os cargos, similares e as separadas das que sero objeto de controle.
medidas de desempenho, comparveis.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
22. (14416) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
RAL Estrutura Organizacional, Organiza- zao, Processo Organizacional
o, Processo Organizacional
Julgue os itens que se seguem, com relao
As organizaes contemporneas que se ao processo administrativo.
destacam adotam, quanto natureza da
hierarquia, uma ordem social de classifi- A organizao centralizada a melhor for-
cao, status e privilgio distinto daquelas ma de evitar o descontrole na distribuio
organizaes mais tradicionais. Dentro dos de medicamentos.
nveis hierrquicos, as presses levam ao ()Certo()Errado
aumento do trabalho em equipe, reduo
de tarefas e de exigncias de trabalho, bem
como maior 26. (14444) CESPE 2010 ADMINISTRAO
GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
a) nfase nos procedimentos formais. mentalizao, Organizao, Processo Orga-
b) nfase nos controles internos. nizacional
c) estruturalismo funcionalista.
d) exigncia de cargos no nvel ttico. Ao assumir a direo do novo setor de ca-
e) exigncia de competncias. dastro do sistema nico de sade (SUS), o
diretor props uma redistribuio de fun-
23. (14434) CESPE 2010 ADMINISTRAO es de modo a dar mais autoridade aos
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- supervisores e capacidade de cobrana dos
mentalizao, Organizao, Processo Orga- resultados a serem obtidos por cada rea.
nizacional Posteriormente, determinou que todos os
funcionrios deviam atuar em todas as ati-
Acerca de departamentalizao, julgue os vidades, sem distines, no havendo mais
itens que se seguem. funcionrio com apenas uma atribuio. Al-
A departamentalizao por clientes atende guns dos colaboradores do setor esto en-
de forma mais apropriada a organizao volvidos em um projeto de implantao de
cujos objetivos principais sejam o lucro e a um novo sistema de controle de prontu-
produtividade. rios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos
()Certo()Errado desse projeto, que de outro setor.
Acerca dessa situao hipottica, julgue os
itens a seguir.
No contexto da mudana no sistema de 30. (14412) FCC 2013 ADMINISTRAO GE-
controle de pronturio, a departamentali- RAL Estrutura Organizacional, Organiza-
zao por processos no seria suficiente- o, Processo Organizacional
mente flexvel para recepcionar a mudana
acarretada. Estrutura Organizacional
()Certo()Errado a) o conjunto de tarefas desempenha-

do por uma ou mais pessoas, servindo
como base para a departamentalizao.
27. (14441) CESPE 2010 ADMINISTRAO b) a posio hierrquica que uma pessoa
GERAL Estrutura Organizacional, ocupa na empresa e o conjunto de atri-
Organizao, Processo Organizacional buies a ela conferido.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos c) a forma pela qual as atividades de uma
de estrutura organizacional, natureza e fina- organizao so divididas, organizadas
lidades das organizaes formais modernas. e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos ges-
Os rgos de assessoria da organizao em tores de topo e segue at os trabalhadores
estrutura linha-staff exercem autoridade de no gestores, passando sucessivamente
linha sobre os colaboradores dos demais se- por todos os nveis organizacionais.
tores, com o intuito de alcanar os objetivos e) a guia de conduta, estvel e de longo
organizacionais. prazo, estabelecida para dirigir a toma-
()Certo()Errado da de decises.

mentalizao, Organizao, Processo Orga-
nizacional
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
de estrutura organizacional, natureza e fina-
lidades das organizaes formais modernas.
A organizao estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
()Certo()Errado

nizacional
Acerca de departamentalizao, julgue os
itens que se seguem.
A departamentalizao por produto permi-
te uma viso nica acerca da organizao e
o controle eficaz sobre seu conjunto.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (60090) C2. (60095) B3. (60086) A4. (46022) Errado5. (14454) Errado6. (43721) D7. (60096) A
8. (71637) D9. (102223) Errado10. (81585) B11. (102221) Certo12. (95263) B13. (82651) C14. (2686) Certo
15. (14446) Certo16. (14445) Errado17. (14426)Errado18. (14427) Errado19. (14423) Certo20. (14419) Errado
21. (14415) Errado22. (14416) E23. (14434) Errado24. (14435) Certo25. (14443) Certo26. (14444) Certo
27. (14441) Errado28. (14439) Errado29. (14438) Errado30. (14412) C
3.3. Departamentalizao
A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.

A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facili-
tar a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto,
a especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica das
mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.
3.3.1. Princpios da Departamentalizao

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-
sion-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.
Pode-se usar outros dois critrios, baseados na diferenciao e na integrao:

Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior ser a probabilidade
de ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores huma-
nos; distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior ser a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
3.3.2. Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a funcional, a divisional e a matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em equipe (equipes multifuncionais) e em rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de estrutura organizacional.
A abordagem funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de acor-
do com a funo desempenhada por cada um na organizao (Financeiro, RH, Marketing, Pro-
duo, etc.).
A abordagem divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades

estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), atuando de forma praticamente
autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa. mais indicada em
organizaes que produzem diferentes produtos/ servios para diferentes mercados/clientes,
pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Na abordagem divisional, existem
variantes, que servem para alcanar diferentes resultados esperados de uma organizao e que
se baseiam em: produtos ou servios, localizao geogrfica, clientes, projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
3.3.3. Departamentalizao por Funo (Funcional)

a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.
Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de funes
ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo ficam reuni-
dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e
assim por diante.
considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o ta-
manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas cama-
das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal
e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
3.3.3.1. Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;

Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em massa.
3.3.3.2. Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido

nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
3.3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios

Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamen-
to, atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem dife-
renciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar cada
produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.
3.3.4.1. Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dento de cada diviso: a preocupao prin-
cipal o produto e as atividades das reas envolvidas do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-
forme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que contri-
buem para gerar o produto.
Enfraquecimento da especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divi-
ses orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada para
circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
3.3.5. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)

Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os lo-
cais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela em-
presa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia ge-
ogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem filiais
em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.
3.3.5.1. Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/forne-
cedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-
nhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de condi-
es e caractersticas locais.
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-se
mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos especialis-
tas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e ansie-
dades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional.
3.3.6. Departamentalizao por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-
tintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento serve a um
grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e requerem dife-
rentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao fun-
cional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.
3.3.6.1. Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da or-
ganizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e servios
devem ser adaptados s suas necessidades.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessida-
des e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados.
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
3.3.7. Departamentalizao por Processo

Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do pro-
cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado e uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-
mento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos e ao coordenada entre os departa-
mentos as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre todos os
departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas
e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.
A departamentalizao por processos semelhante por produtos/servios. A diferena que,
na departamentalizao por produtos/servios, o foco o produto final, enquanto na abordagem
por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.
3.3.7.1. Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de
unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto
de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
3.3.8. Departamentalizao por Projeto

Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-
de de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-
vas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios

so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.
3.3.8.1. Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.
Isolamento da equipe no seu projeto como cada equipe est focada em seu prprio pro-
jeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre os
projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe.
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-
blema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equi-
pamentos se no tiver outro projeto em vista.
3.3.9. Departamentalizao Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradi-

cionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias reas do co-
nhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da nfase dada pela empre-
sa aos projetos ou s funes tradicionais, gerando trs possveis estruturas:
Matricial forte nfase nos projetos: possui muitas das caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto soberano e
as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
no so terceirizadas).
Balanceada: embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Matricial fraca nfase funcional: mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as caractersticas das estruturas funcional, matricial e de projetos.
3.3.9.1. Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
3.3.10. Departamentalizao Mista

praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente se encontra uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina departamentalizao mista, ou combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao que acabam sendo cpias conceitu-
ais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados. Exemplos:
Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas no diferenciveis para execu-
tar tarefas sob as ordens de um superior.
Por turno: um conjunto de atividades similares e alocado em diferentes unidades organiza-
cionais, tendo em vista o turno (manh, tarde ou noite) em que essas atividades similares
so realizadas.
Por rea do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo
com a rea de conhecimento (matemtica, qumica, fsica, etc.).
3.3.11. Quadro Resumo
Tipo Caractersticas Vantagens Desvantagens

Agrupamento por
Utilizao de pessoas e
atividades ou funes Pequena cooperao
recursos especializados.
principais. Diviso interdepartamental.
Adequada para atividade
Funcional do trabalho por Contraindicada para
continuada, rotineira
especialidade. circunstncias ambientais
e estabelecida a longo
Auto-orientao. imprevisveis e mutveis.
prazo.
Introverso.
Define responsabilidades
por
Agrupamento por Enfatiza a coordenao
produtos ou servios,
resultados quanto a em detrimento da
facilitando a avaliao
produtos ou servios. especializao.
Produtos dos resultados.
Diviso de trabalho por Alto custo pela duplicao
ou Servios linhas de produtos/
Melhor coordenao
das especialidades.
interdepartamental.
servios. Orientao para Contraindicada para
Maior flexibilidade.
resultados. circunstncias estveis.
Facilita inovao em
circunstncias mutveis.
Agrupamento conforme Enfraquece a

Ajustamento s condies
localizao geogrfica ou coordenao central
locais ou regionais.
territorial. (seja planejamento,
Geogrfica Fixa responsabilidade por
nfase na cobertura execuo ou controle) da
ou Territorial geogrfica.
local ou regio,
organizao.
facilitando a
Orientao para o Enfraquecimento da
avaliao.
mercado. Extroverso. especializao.
Predispe a organizao Torna secundrias as
Agrupamento conforme
para satisfazer as demais
tipo ou tamanho do
demandas dos clientes. atividades da organizao
cliente.
Ideal quando o negcio (produo ou finanas).
Clientela Orientao extroversiva
depende do tipo ou Sacrifica os demais
mais voltada para o
tamanho do cliente. objetivos da organizao
cliente do que parar si
Fixa responsabilidade por (produtividade,
mesma.
clientes. lucratividade, etc.)
Arranjo fsico e disposio Contraindicada quando a
Agrupamento por fases racional dos recursos. tecnologia sofre
do processo. Utilizao econmica da mudanas e
Processo nfase na tecnologia tecnologia e do processo. desenvolvimento
utilizada. Ideal quando a tecnologia tecnolgico.
Foco introversivo. e os produtos so Falta flexibilidade e
estveis e permanentes. adaptao a mudanas.
Agrupamento em funo
Ideal quando a
de sadas ou resultados Concentra pessoas e
concentrao de recursos
dos recursos em cada projeto.
grande e provisria.
projetos. Quando termina um
Orientada para resultados
Requer estrutura projeto, h indefinio
Projetos concretos.
flexvel e adaptvel s quanto a outros.
Adaptao ao
circunstncias do projeto. Angstia dos especialistas
desenvolvimento tcnico.
Requer alto grau de quando ao seu prprio
Ideal para produtos
coordenao entre futuro.
altamente complexos.
rgos para cada projeto.
Questes
3.3.12. Questes 3. (42490) CESPE 2013 ADMINISTRAO

GERAL Departamentalizao, Estrutura
Organizacional, Processo Organizacional,
1. (71638) FCC 2015 ADMINISTRAO GE- Organizao
RAL Departamentalizao, Estrutura Orga- Em relao estrutura organizacional, jul-
nizacional, Processo Organizacional, Organi- gue o item a seguir.
zao
As estruturas divisionais so elaboradas de
A estrutura organizacional por Projetos acordo com a centralizao dos recursos si-
apresenta como vantagem: milares a cada funo, otimizando os resul-
a) possibilita economia pelo uso racional tados das unidades.
dos equipamentos. ()Certo()Errado
b) predispe todos os participantes da or-
ganizao para a tarefa de satisfazer os 4. (75791) FGV 2014 ADMINISTRAO GE-
clientes. RAL Estrutura Organizacional, Departa-
c) forma efetiva para conseguir resultados mentalizao, Processo Organizacional, Or-
em problemas complexos. ganizao
d) economias de escala pelo uso integrado
de pessoas, mquinas e produo em A figura abaixo representa o organograma
massa. simplificado de uma fbrica.
e) permite fixar a responsabilidade pelo
desempenho no comportamento regio-
nal ou local.

mentalizao, Processo Organizacional, Or-
ganizao
Acerca das caractersticas das organizaes
formais modernas e da cultura organizacio-
nal, julgue o item subsequente. O organograma indica que a empresa adota
a departamentalizao:
A departamentalizao funcional tem a des-
vantagem de reduzir a cooperao entre a) por cliente; a rea de recursos humanos
departamentos devido nfase nas espe- tem posio de linha
cialidades. b) funcional; a rea de recursos humanos
tem posio matricial
()Certo()Errado c) funcional; a rea de recursos humanos
tem posio de staff
d) por servio; a rea de recursos humanos
tem posio de staff
e) por servio; a rea de recursos humanos
tem posio de linha
5. (82651) CESPE 2014 ADMINISTRAO O processo de agrupar as tarefas a(o)
GERAL Estrutura Organizacional, Depar- a) competitividade
tamentalizao, Processo Organizacional, b) departamentalizao
Organizao c) descentralizao
No que se refere aos diferentes agrupamen- d) produtividade
tos departamentais utilizados atualmente e) planejamento
nas organizaes, assinale a opo correta.
a) O agrupamento em que se organizam as GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
pessoas de acordo com o que produzido mentalizao
na organizao denomina-se funcional.
b) No agrupamento de rede, as pessoas so No que diz respeito s organizaes con-
organizadas de acordo com processos de temporneas, julgue o item a seguir.
trabalho ou fluxos de informao. Dividir a carga total de trabalho em tarefas
c) Agrupamentos multifocados so utili- que possam ser realizadas de modo lgico,
zados por organizaes em que se ado- encadeado e confortvel por parte das pes-
tam, simultaneamente, dois modelos soas exemplo de departamentalizao, que
de agrupamento. um elemento da estrutura organizacional.
d) Denomina-se horizontal o modelo que
se fundamenta na coordenao e na co- ()Certo ()Errado
laborao com outras organizaes, tal
como ocorre na terceirizao. 9. (102221) CESPE 2015 ADMINISTRAO
e) No agrupamento divisional, renem-se GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
pessoas que executam as mesmas fun- mentalizao
es ou processos.
No que diz respeito s organizaes con-
6. (82680) CESPE 2014 ADMINISTRAO temporneas, julgue o item a seguir.
GERAL Estrutura Organizacional, Depar- Em uma organizao com estrutura matricial,
tamentalizao, Processo Organizacional, um empregado, na realizao de suas atri-
Organizao buies de atendimento, responde hierar-
Julgue o item a seguir, relativo estrutura quicamente aos seus superiores de unidades
organizacional. distintas, de modo simultneo, para que as
demandas de atendimento sejam cumpridas.
Nas organizaes, a departamentalizao
por objetivos utilizada para definir as prin- ()Certo ()Errado
cipais unidades organizacionais, como pro-
duo, finanas e vendas. 10. (82681) CESPE 2014 ADMINISTRAO
()Certo()Errado GERAL Departamentalizao, Estrutura
Organizacional, Processo Organizacional,
7. (81585) CESGRANRIO 2014 ADMINISTRAO Organizao
GERAL Funes da Administrao, Departa- Julgue o item a seguir, relativo estrutura
mentalizao, Estrutura Organizacional organizacional.
A organizao de uma empresa envolve di- Na estrutura matricial, as tarefas de uma or-
versas atividades para que haja maior efi- ganizao so unificadas de acordo com os
cincia. Uma dessas atividades o agrupa- seus objetivos, gerando estruturas divisio-
mento das tarefas de tal forma que se torne nais como, por exemplo, produtos e clientes.
mais fcil a coordenao e integrao das
atividades. ()Certo ()Errado
11. (14446) CESPE 2010 ADMINISTRAO rios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- em outro prdio, e subordinados ao gerente
mentalizao, Organizao, Processo Orga- desse projeto, que de outro setor.
nizacional Acerca dessa situao hipottica, julgue os
Ao assumir a direo do novo setor de ca- itens a seguir.
dastro do sistema nico de sade (SUS), o A departamentalizao funcional a mais
diretor props uma redistribuio de fun- indicada para as mudanas programadas
es de modo a dar mais autoridade aos pelo diretor.
supervisores e capacidade de cobrana dos
resultados a serem obtidos por cada rea. ()Certo ()Errado
Posteriormente, determinou que todos os
funcionrios deviam atuar em todas as ati- 13. (14435) CESPE 2010 ADMINISTRAO
vidades, sem distines, no havendo mais GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
funcionrio com apenas uma atribuio. Al- mentalizao, Organizao, Processo Orga-
guns dos colaboradores do setor esto en- nizacional
volvidos em um projeto de implantao de Estrutura Organizacional; De acordo com
um novo sistema de controle de prontu- um dos princpios da departamentalizao,
rios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos as atividades de controle devem estar
em outro prdio, e subordinados ao gerente separadas das que sero objeto de controle.
()Certo()Errado
itens a seguir. 14. (14434) CESPE 2010 ADMINISTRAO
Os colaboradores que esto envolvidos no pro- GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
jeto do sistema de controle de pronturios m- mentalizao, Organizao, Processo Orga-
dicos esto vivendo uma situao com caracte- nizacional
rsticas de departamentalizao matricial. Acerca de departamentalizao, julgue os
()Certo()Errado
A departamentalizao por clientes aten-
de de forma mais apropriada a organizao
12. (14445) CESPE 2010 ADMINISTRAO cujos objetivos principais sejam o lucro e a
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- produtividade.
nizacional ()Certo()Errado
Ao assumir a direo do novo setor de ca- 15. (14424) CESPE 2010 ADMINISTRAO GE-
dastro do sistema nico de sade (SUS), o RAL Estrutura Organizacional, Departamenta-
diretor props uma redistribuio de fun- lizao, Organizao, Processo Organizacional
es de modo a dar mais autoridade aos
supervisores e capacidade de cobrana dos Julgue os itens a seguir, relativos s organi-
resultados a serem obtidos por cada rea. zaes modernas e suas estruturas.
Posteriormente, determinou que todos os A departamentalizao matricial, por meio
funcionrios deviam atuar em todas as ati- da qual se unem a estrutura funcional e a
vidades, sem distines, no havendo mais de projeto, necessria em razo de as ins-
funcionrio com apenas uma atribuio. Al- tituies terem, atualmente, filiais em di-
guns dos colaboradores do setor esto en- versas cidades ou pases.
volvidos em um projeto de implantao de
()Certo()Errado
um novo sistema de controle de prontu-
16. (14422) CESPE 2010 ADMINISTRAO es de modo a dar mais autoridade aos
GERAL Departamentalizao, Estrutura supervisores e capacidade de cobrana dos
Organizacional, Organizao, Processo Or- resultados a serem obtidos por cada rea.
ganizacional Posteriormente, determinou que todos os
Acerca de departamentalizao, julgue os funcionrios deviam atuar em todas as ati-
itens que se seguem. vidades, sem distines, no havendo mais
funcionrio com apenas uma atribuio. Al-
O enfraquecimento da especializao cons- guns dos colaboradores do setor esto en-
titui uma desvantagem da departamentali- volvidos em um projeto de implantao de
zao geogrfica. um novo sistema de controle de prontu-
()Certo ()Errado rios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos
itens a seguir.
nizacional No contexto da mudana no sistema de con-
trole de pronturio, a departamentalizao
Acerca de departamentalizao, julgue os
por processos no seria suficientemente fle-
xvel para recepcionar a mudana acarretada.
A departamentalizao por processos favo-
()Certo ()Errado
rece a rpida adaptao da empresa s mu-
danas organizacionais.
()Certo ()Errado GERAL Departamentalizao, Estrutura
Organizacional, Organizao, Processo
18. (14437) CESPE 2010 ADMINISTRAO Organizacional
GERAL Departamentalizao, Estrutura Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
Organizacional, Organizao, Processo Or- de estrutura organizacional, natureza e fina-
ganizacional lidades das organizaes formais modernas.
Acerca de departamentalizao, julgue os A estrutura matricial indicada para organi-
itens que se seguem. zaes que lidam com projetos especficos.
A departamentalizao funcional adequa- ()Certo ()Errado
da para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam uti-
lizados recursos especializados. 21. (14439) CESPE 2010 ADMINISTRAO GE-
RAL Estrutura Organizacional, Departamenta-
()Certo ()Errado lizao, Organizao, Processo Organizacional
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos
19. (14444) CESPE 2010 ADMINISTRAO de estrutura organizacional, natureza e fina-
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- lidades das organizaes formais modernas.
nizacional A organizao estruturada de forma simples
e centralizada em torno de uma autoridade
Ao assumir a direo do novo setor de ca- mxima adota estrutura funcional.
dastro do sistema nico de sade (SUS), o
diretor props uma redistribuio de fun- ()Certo ()Errado
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
mentalizao, Organizao, Processo Orga- mentalizao, Organizao, Processo Orga-
nizacional nizacional
Acerca de departamentalizao, julgue os A estrutura funcional a mais adequada
itens que se seguem. para uma organizao pblica que tenha um
quadro de profissionais com pouca especia-
A departamentalizao por produto permite lizao na rea tcnica e grande variedade
uma viso nica acerca da organizao e o de produtos ou servios.
controle eficaz sobre seu conjunto.
()Certo ()Errado
()Certo ()Errado
Gabarito:1. (71638) C2. (79199) Certo3. (42490) Errado4. (75791) C5. (82651) C6. (82680) Errado7. (81585) B
8. (102223) Errado9. (102221) Certo10. (82681) Errado11. (14446) Certo12. (14445) Errado13. (14435) Certo
14. (14434) Errado15. (14424) Errado16. (14422) Certo17. (14436) Errado18. (14437) Certo19. (14444) Certo
20. (14440) Certo21. (14439) Errado22. (14438) Errado23. (14417) Errado
4. GESTO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNES
A gesto de pessoas (GP) uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus pro-
fissionais. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos so burocratizadas,
centralizadas e focadas no controle, a moderna gesto de pessoas focada na estratgia, carac-
terizando-se pela flexibilidade, descentralizao e autonomia dos profissionais.
H pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-
tratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se alcanar a
obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas for-
mas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento e as capacidades humanas so

vistas como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm, que
o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir
da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posio estratgica de parceiros.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
o, de mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
so capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos fornecedores de competncias: portadoras de competncias essenciais ao suces-
so organizacional.
Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia ao negcio.
A Gesto de Pessoas tambm evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanas so-
ciais e empresariais. Essa evoluo vista de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;

2. Gerencial dos anos 60 aos 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser
agrupadas em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recm-
-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 atualmente): demarcada pela introduo dos primeiros programas
de gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
De forma geral, a evoluo da ges-

to de pessoas pode ser resumida
conforme a figura ao lado.
A gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para cuidar do capital

humano da organizao, capital este que contribui com seus conhecimentos, suas habilidades
e suas capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Capital humano o patrimnio (inestimvel) que uma organizao pode reunir para alcanar
vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-
dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser

flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve inspi-
rar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Entre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organizao a realizar sua misso.
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas

de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,

gerando vantagem competitiva.
A gesto de pessoas tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas bem

treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho, man-
tm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana e mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
As mltiplas faces de atuao
da Gesto de Pessoas conver-
gem para quatro grandes pa-
pis, conforme figura ao lado.
No passado, as decises de RH eram totalmente centralizadas no rgo de RH e os gerentes de

linha tinham pouca ou nenhuma participao.
A tendncia moderna descentralizar as decises e as aes de gesto de pessoas rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.
GP uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionrio) e uma funo de Staff (da rea
de GP).
Por fim, em uma viso estratgica, o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas deve
possuir as seguintes propriedades:
Integrao mtua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma deciso relativa
remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da organizao, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao;
Integrao com a estratgia organizacional: fundamental que as polticas e prticas de
gesto de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organizao, seus valores e mis-
so;
Integrao com as expectativas das pessoas: fundamental, tambm, que essas polticas
e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legtima efetividade.
4.1. O Macroprocesso de Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao rea-
liza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de

pessoas. Dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.

2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na organizao. Podem ser
denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas e tm incio com o pla-
nejamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho.
So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na em-
presa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de cargos,
anlise e descrio de cargos, orientao s pessoas e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais.
4. Desenvolver: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento

profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicaes e consonncia.
5. Manter: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satis-

fatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurana, qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
6. Monitorar: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a Gesto de Pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes
e orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas, conforme Chiavenato.
4.2. Gesto de Pessoas no Servio Pblico

Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia em relao satisfao de de-
mandas. A qualidade e a adequao dos servios s necessidades dos usurios so hoje aspectos
crticos para o bom desempenho de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica.
Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam
a abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibili-
dade, da prontido e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de
novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informao e o da e da modernizao da
estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
Segundo a Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), em seu famoso livro Gesto de
Pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico, as organizaes pblicas criaram um
arranjo mecanicista, com barreiras mobilidade funcional e estruturas organizacionais rgidas,
nas quais os funcionrios que realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pen-
sar formas alternativas de gesto. Alm disso, a forma como a gesto dos recursos humanos
realizada hoje se deve a um conjunto de caractersticas comuns maioria das organizaes
pblicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislao, tornando difceis as mudanas;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico em diversas orga-

nizaes pblicas ainda no clara a ideia de que o cidado a razo de ser da organizao;
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realiza-

o do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realizao do
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma pos-
svel, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organizao, atingindo os resulta-
dos desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho realizado);
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho os fun-

cionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
nerao independe desse fator.
e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a prpria rigidez da legisla-

o estimula a inrcia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitaes da
legislao.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a gesto a fraca nfase

no desempenho conduz a uma atuao voltada para o cumprimento das tarefas do dia a
dia, sem preocupao com um planejamento que contemple uma viso para o curto, m-
dio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da rotatividade, as posies de

chefia podem apresentar intensa alternncia entre os membros da equipe de trabalho ou
do rgo.
h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes pblicas, a gratificao

utilizada como forma improvisada de compensao impossibilidade de aumento salarial.
Tal fator constitui uma deformao da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para
contemplar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos
previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.
Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam da gesto de pessoal ain-
da se dedicam principalmente s atividades relacionadas folha de pagamento, aos benefcios
da aposentadoria e afins s proposio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver
algumas aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao.
Essas caractersticas correspondem ao perfil de uma rea denominada de "departamento de
pessoal", na qual se destacam caractersticas prejudiciais, como: utilizao do tempo de servio
como critrio prioritrio para a progresso; utilizao da gratificao como forma improvisa-
da de compensao impossibilidade de aumento salarial; descrio de cargos,que da forma
como realizada, limita o escopo de atuao dos funcionrios, desestimulando a multifuncio-
nalidade e a viso sistmica e configurando com frequncia os desvios de funo que so muito
comuns nos diversos rgos pblicos em todos os mbitos; recrutamento e seleo realizados
por concursos tm foco baseado em cargos e no em competncias; a forma genrica como
os cargos so descritos possibilita a alocao das pessoas em reas com caractersticas muito
diferentes e no supre as reais necessidades em relao s competncias necessrias para a
realizao de suas atividades tpicas.
A forma de atuao da rea de departamento pessoal geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras reas da organizao e funcionrios, indicando
que elas no possuem o controle dos assuntos que estariam afetos sua responsabilidade.
A substituio da administrao de pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira gesto de pes-
soas (viso moderna) implica a implementao de mudanas em busca de uma gesto estrat-
gica de pessoas. O conceito de gesto estratgica refere-se a um tipo de gesto que se preocu-
pa com os objetivos e as metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao
mais adequados para concretiz-los, considerando-se o curto, o mdio e o longo prazos. O foco
a definio dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu
alcance.
Os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gesto de competncias;
c) Capacitao continuada com base em competncias; e
d) Avaliao de desempenho e de competncias.
O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos perfis profissionais necess-
rios para atuar na organizao, alm do estabelecimento de uma poltica que oferea o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gesto. Os principais aspectos a serem contemplados
por essa poltica incluem:
A definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competncias neces-
srias organizao;
O estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-
bilite o aprimoramento contnuo do quadro de pessoal;
A estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da vinculao progresso
do funcionrio, a identificao das necessidades de capacitao;
A definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-
fissional e o desempenho;
O estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redistribuio de funcionrios
que seja compatvel com os perfis e quantitativos necessrios organizao.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo pautado por resulta-
dos pressupe, portanto, a ruptura com alguns dos padres gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudana vem ocorrendo desde o final da dcada de 1990 e, mais re-
centemente, por meio do decreto n 5.707/2006, que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Questes
4.3. Questes Alm de intervirem na movimentao, no

desenvolvimento e na valorizao dos em-
pregados, as polticas de gesto de pessoas
devem lidar com aspectos mais amplos re-
1. (70525) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS lativos estrutura, ao contexto e s estrat-
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de gias organizacionais.
Pessoas
()Certo()Errado
Acerca da gesto de pessoas nas organiza-
es, julgue o item a seguir. 4. (70520) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS
Os profissionais de gesto de pessoas de- Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
vem ser capazes de gerenciar processos Pessoas
de mudanas e atuar em conjunto com as Acerca das atribuies tradicionais e estra-
demais reas da organizao, atitudes que tgicas da rea de gesto de pessoas, julgue
favorecem constantes inovaes e solues o seguinte item.
de problemas.
funo estratgica das unidades de gesto
()Certo()Errado de pessoas a participao de suas lideranas
nas reunies de planejamento organizacional.
2. (70522) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS ()Certo()Errado
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
Pessoas
5. (70511) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS
Acerca das atribuies tradicionais e estra- Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
tgicas da rea de gesto de pessoas, julgue Pessoas
o seguinte item. Com relao administrao de recursos
Os modelos tradicionais de gesto de pessoas humanos (RH) nas organizaes, julgue o
estabelecem que as polticas de recursos hu- item que se segue.
manos devam se ajustar s decises organiza- A auditoria de RH visa identificar e propor
cionais, ao passo que os modelos estratgicos a mitigao de inconformidades nas aes
de gesto de pessoas propem que tais deci- e procedimentos financeiros acerca de sa-
ses devam ser tomadas em razo dos recur- lrios e demais benefcios percebidos pelas
sos humanos disposio na organizao. pessoas nas organizaes.
()Certo()Errado ()Certo()Errado
3. (70521) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS 6. (70519) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
Pessoas de Pessoas
Acerca das atribuies tradicionais e estra- Acerca das atribuies tradicionais e estra-
tgicas da rea de gesto de pessoas, julgue tgicas da rea de gesto de pessoas, julgue
o seguinte item. o seguinte item.
O cadastro e a aplicao da legislao de pes- 9. (94069) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
soal, a capacitao, o desenvolvimento e a ava- AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
liao de desempenho dos servidores pblicos de Pessoas
so atribuies estratgicas das unidades de Acerca das funes e dos objetivos bsicos da
gesto de pessoas da administrao pblica. gesto de pessoas, julgue o item que se segue.
()Certo()Errado As unidades de gesto de pessoas contri-
buem diretamente para que as organizaes
7. (97747) FGV 2015 GESTO DE PESSOAS alcancem suas metas econmico-financeiras.
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de ()Certo()Errado
Pessoas
Na gesto pblica contempornea so cres- 10. (42506) CESPE 2013 GESTO DE PESSO-
centes os esforos no sentido de avaliar e AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
mensurar o desempenho. Passa a ser impor- de Pessoas
tante reconhecer que as aes relacionadas
gesto de pessoas tambm devem ter seus Julgue o item a seguir, relativo a administra-
reflexos avaliados e mensurados. o e gesto de pessoas nas organizaes.
Uma medida que indique os reflexos das Um desafio inerente gesto de pessoas a
aes na rea de gesto de pessoas pode prospeco dos cenrios futuros da organi-
ser um ndice de: zao e a identificao de oportunidades de
melhoria nas atividades, rotinas e procedi-
a) atendimento demanda de produtos; mentos do dia a dia.
b) clima organizacional;
c) cumprimento do Plano de Obras; ()Certo()Errado
d) economicidade em compras;
e) execuo do oramento estratgico. 11. (42424) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
8. (94073) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS de Pessoas
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Julgue o item a seguir, referente gesto de
Pessoas pessoas nas organizaes.
No que se refere ao gerenciamento estrat- Necessariamente, uma unidade de gesto
gico de pessoas, julgue o item subsequente. de pessoas deve atuar proativamente como
defensora dos empregados de uma empre-
Na formulao de polticas de gesto de sa, quando for solicitada por gerente ou
pessoas, devem-se considerar tanto as ca- chefia imediata para dirimir conflitos inter-
ractersticas dos ambientes organizacionais pessoais no ambiente de trabalho.
o mercado de trabalho, por exemplo
quanto os aspectos inerentes ao contexto ()Certo()Errado
organizacional, como, por exemplo, as es-
tratgias competitivas. 12. (26367) CESPE 2013 GESTO DE PESSO-
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
()Certo()Errado de Pessoas
As organizaes pblicas e privadas alcan-
am suas metas por meio das pessoas. Por
essa razo, a rea de gesto de pessoas vem
assumindo posio de destaque em muitas
dessas organizaes. A respeito desse as-
sunto, julgue o item a seguir.
Mesmo produzindo informaes relevantes e 15. (26368) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS
realizando aes cruciais, a rea de gesto de Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
pessoas pouco tem a contribuir na formulao Pessoas
do planejamento estratgico da organizao.
As organizaes pblicas e privadas alcan-
()Certo()Errado am suas metas por meio das pessoas. Por
essa razo, a rea de gesto de pessoas vem
13. (26320) CESPE 2011 GESTO DE PESSOAS assumindo posio de destaque em muitas
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de dessas organizaes. A respeito desse as-
Pessoas sunto, julgue o item a seguir.
Considerando a gesto de pessoas nas
organizaes, assinale a opo correta. A fim de maximizar o desenvolvimento das
pessoas e da organizao, tarefa da rea
a) As polticas de manuteno de recursos de gesto de pessoas disseminar junto aos
humanos envolvem critrios de plane- gestores a necessidade de valorizar e tratar
jamento, alocao e movimentao in- os servidores da instituio como colabora-
terna de pessoas nas organizaes. dores e parceiros de negcio.
b) A principal etapa do desenho de um siste-
ma de informao gerencial para a gesto ()Certo()Errado
de pessoas a observao do desempe-
nho individual esperado na organizao. 16. (42401) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS
c) A integrao, a higiene e a segurana Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
no trabalho so exemplos de tcnicas Pessoas
de administrao de recursos humanos
aplicadas diretamente sobre as pessoas. A respeito da gesto de pessoas nas organi-
d) A anlise e descrio de cargos e tam- zaes,
bm o estudo de tempos e movimentos
fornecem dados para a tomada de de- Caso a organizao busque alcanar eficin-
ciso sobre admisses de pessoal nas cia e eficcia em suas atividades, a gesto
organizaes. de pessoas ter papel primordial na gerao
e) Na gesto de pessoas, o processo de das condies necessrias para o sucesso
aplicao diz respeito ao que as pessoas organizacional em parceria com as demais
faro nas organizaes, ou seja, tarefas, reas da organizao.
atividades e desempenho.
14. (26313) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS 17. (42468) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
Pessoas Pessoas
A gesto de pessoas tem carter multidiscipli- Com relao ao conceito e s funes do
nar e abrange diversas reas do conhecimento, profissional de recursos humanos, julgue o
como aprendizagem individual, mudana, cul- item a seguir.
tura e clima organizacional e satisfao no tra-
balho. Com relao ao carter multidisciplinar A funo de recursos humanos no res-
da gesto de pessoas, julgue os prximo item: ponsabilidade exclusiva dos profissionais da
rea de gesto de pessoas.
A gesto de pessoas contingencial, ou seja,
sua atuao depende do ambiente organiza- ()Certo()Errado
cional e se refere a cada situao particular,
sendo, contudo, sempre centralizada.
()Certo()Errado
18. (42470) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS a) pr-ativo, ou seja, o seu comporta-
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de mento nas organizaes determina-
Pessoas do tanto pelas prticas organizacionais
como pelo comportamento pr-ativo
Com relao ao conceito e s funes do (orientado para objetivos pessoais) dos
profissional de recursos humanos, julgue o participantes da organizao.
item a seguir. b) social, ou seja, a participao em orga-
Alm do domnio das funes de pessoal, nizaes muito importante na vida das
compete ao profissional de recursos humanos pessoas, porque as conduz ao envolvi-
compreender o negcio das organizaes. mento com outras pessoas ou grupos.
c) tem ilimitada capacidade de respos-
()Certo()Errado ta, ou seja, as pessoas so capazes de
se comportar de todas as formas, pois
suas caractersticas pessoais so ilimita-
das e irrestritas.
d) tem diferentes necessidades, ou seja,
Pessoas
um fator pode motivar o comportamen-
A gesto de pessoas tem carter multidis- to de uma pessoa hoje e pode ter po-
ciplinar e abrange diversas reas do conhe- tncia suficiente para determinar seu
cimento, como aprendizagem individual, comportamento no dia seguinte.
mudana, cultura e clima organizacional e e) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou
satisfao no trabalho. Com relao ao ca- seja, o comportamento humano pro-
rter multidisciplinar da gesto de pessoas, posital, pr-ativo, cognitivamente ativo,
julgue o prximo item. e a experincia do indivduo com o seu
ambiente um processo ativo.
O indivduo, no mbito organizacional, ter um
comportamento proativo, proposital e cogniti-
vamente ativo, selecionando suas aes a fim
de alcanar seus objetivos pessoais.
()Certo()Errado
20. (14619) CESGRANRIO 2010 GESTO DE

PESSOAS Comportamento Organizacional,
Pessoas
Num seminrio sobre comportamento hu-
mano nas organizaes, um palestrante ini-
ciou afirmando: "Existem poucos (se que
existem) princpios simples e universais que
explicam o comportamento organizacional,
mas os indivduos apresentam algumas ca-
ractersticas que nos ajudam a compreen-
so do seu comportamento." Na apresen-
tao de uma dessas caractersticas, ele
ERROU ao dizer que o homem:
Gabarito:1. (70525) Certo2. (70522) Certo3. (70521) Certo4. (70520) Certo5. (70511) Errado6. (70519) Errado
7. (97747) B8. (94073) Certo9. (94069) Errado10. (42506) Errado11. (42424) Errado12. (26367) Errado13. (26320) E
14. (26313) Errado15. (26368) Certo16. (42401) Certo17. (42468) Certo18. (42470) Certo19. (42531) Certo
20. (14619) C
5. GESTO POR COMPETNCIAS
No Brasil, as organizaes que esto obtendo bons resultados na gesto de pessoas tm aplica-
do os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional, de forma a permitir que
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decises.
Segundo Dutra (2013), o espao ocupacional surgiu inicialmente como expresso para designar
o conjunto de atribuies e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um
conceito que procura estabelecer a correlao entre complexidade e entrega.
Se uma pessoa agrega valor medida que assu-

me responsabilidades e atribuies mais com-
plexas, no necessrio promov-la para que
possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o
nvel de complexidade de suas atribuies e res-
ponsabilidades sem mudar de cargo ou posio
na empresa. Esse processo de ampliao do es-
pao ocupacional ocorre em funo de duas va-
riveis: as necessidades das empresas, negcios
ou meio e a competncia da pessoa em atend-
-las.
A gesto por competncia surge como resposta a uma srie de novas exigncias do mercado:
superar a concorrncia globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratgias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos).
uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios (mercado), nos clientes e no desen-
volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e orga-
nizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos.
A proposta da gesto por competncias compreender quais so as competncias organi-
zacionais crticas para o sucesso da organizao, desdobr-las em termos de competncias
profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios.
A noo de competncia apresenta duas perspectivas conceituais:
a perspectiva estratgica enfatiza a competncia como um atributo da organizao, que
a torna eficaz e permite a consecuo de seus objetivos estratgicos. As competncias or-
ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimenso mais ampla
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas s demandas e s oportunidades do
ambiente externo.
a perspectiva da gesto de pessoas enfatiza as competncias dos funcionrios (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competncias profissionais e/ou humanas assumem
uma posio central nas prticas de seleo, treinamento, avaliao e remunerao.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da gesto por competncias alinhar esforos para
que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais ne-
cessrias consecuo dos objetivos estratgicos.
5.1. Competncias Organizacionais
O conceito de competncia organizacional est relacionado, de alguma forma, com a articu-

lao de recursos que geram vantagem competitiva. As competncias organizacionais susten-
tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes so as competncias das pessoas.
Uma competncia organizacional mais que a soma das competncias individuais e mais que
simplesmente alguns recursos. Fortes competncias sempre resultam da combinao de recur-
sos. Uma competncia que dependesse de um s recurso seria frgil, pois poderia ser facilmen-
te imitada ou adquirida pelos concorrentes.
Competncia organizacional a harmonizao de mltiplos recursos em rotinas que contri-
buam para o alcance dos objetivos estratgicos.
Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos fsicos e os procedimentos e sistemas
so de natureza tangvel; as competncias individuais, o network e os valores e cultura so
intangveis e ligados a pessoas.
Fernandes (2013) defende que competncia organizacional o conjunto de recursos articulados

que geram valor para a organizao; so difceis de imitar; podem ser transferidos a outras
reas, produtos ou servios da organizao; e impactam o desempenho organizacional em um
fator-chave de sucesso (FCS).
O autor define outras caractersticas do conceito de competncias organizacionais:
as competncias organizacionais so a caixa de ressonncia da estratgia: estratgias alinha-
das com as competncias instaladas ecoam (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).
as competncias organizacionais iluminam os recursos a serem monitorados e alimentados
pela organizao: alguns recursos tm mais forte contribuio competncia do que outros. A
organizao poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitor-los e desenvolv-los.
as competncias organizacionais esto relacionadas a processos crticos na cadeia de valor
de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequncia de atividades que uma empresa
executa de forma a gerar valor em seus produtos e servios.
A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar
as competncias organizacionais:
1. Analisar o negcio e os FCS no setor.
2. Verificar o nvel de desempenho da empresa nesse fator em relao a outros players.
3. Escolher os FCS que sero tomados como competncias e descrev-los.
4. Avaliar:
a. Valor: o desempenho viabilizado pela competncia oferece uma vantagem competitiva va-
liosa para o cliente
b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentvel ou durvel.
c. Versatilidade: essa competncia deve ser verstil e, portanto, til para vrias reas de pro-
dutos e mesmos mercados.
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competncia.
Distintos autores descrevem diferentes tipos de competncias organizacionais.
Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-
ration", no qual trouxeram a importante definio de competncias essenciais (core competen-
ces). Para eles, h dois tipos de competncias:
Essenciais (core competences): servem para a sobrevivncia na empresa e so centrais para
sua estratgia. H trs caractersticas que permitem identificar uma Core Competence: 1) prov
acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefcios
percebidos pelo consumidor do produto final; 3) difcil de ser imitada pelos concorrentes.
Bsicas: tambm chamadas de competncias de gesto, so as aquelas relacionadas com
a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domnio dessas
competncias bsicas, a organizao no consegue alcanar nveis elevados de excelncia.
Ruas (2001) distingue trs categorias: diferenciadoras, essenciais e bsicas
Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organizao no espao de competio em que

atua, contribuindo para uma posio de liderana nesse mercado.
Essenciais: diferenciam a organizao no espao de competio internacional, contribuindo
para uma posio de pioneirismo nesse mercado.
Bsicas: contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao no mdio prazo.
Sparrow e Bognanno discutem a questo das competncias em relao s alteraes que esto
sendo processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profis-
sional e com a empregabilidade. As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que,
ao longo do tempo, sofre alteraes, sendo possvel classific-las em quatro categorias, que so:
Emergentes surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e
esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-
logias, entre outros fatores;
Declinantes esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionali-
zao das atividades da organizao;
Estveis ou essenciais so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;
Transitrias embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necess-
rias por um determinado momento.
Outros tipos:
Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organizao de

seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
Funcionais: especializadas cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competncias essenciais.
De Suporte: atividade que valiosa para apoiar um leque de competncia.
Capacidades dinmicas: capacidade de adaptar suas competncias ao ambiente.
5.2. Competncias Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)
So as competncias relativas s pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-
der, ou desenvolver para atuar na organizao.
Fernandes (2013) define competncias individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e valores que um indivduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro
de um contexto profissional, agregando valor organizao e a si mesmo.
Carbone (2006) tem uma viso semelhante: combinaes sinrgicas de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratgia organizacional.
Essas definies esclarecem algumas caractersticas importantes das competncias individuais:
As competncias devem necessariamente agregar valor: entrega a marca distintiva da
competncia. Por isso, a competncia expressa por verbos de ao. Verbos como conhe-
cer, entender ou mesmo ser capaz de no so adequados para traduzir competncias
segundo essa acepo.
As competncias so contextualizadas: toda competncia se expressa numa agregao de
valor dentro de um espao organizacional. Assim, a organizao deve, de alguma forma,
prover ao profissional o espao necessrio para praticar suas competncias o que Dutra
(2013) chama de "espao ocupacional".
Nveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, natural que um profissional
adquira novas experincias, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios,
desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negcio. Esse
desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nvel de complexidade
em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posies mais iniciais,
aos mais sofisticados e complexos, nas posies finais da organizao.
As competncias sinalizam comportamentos reiterados, habituais algum que fizesse
uma entrega excepcional, porm nica, ou muito espordica, no evidenciaria uma
competncia. distintivo da competncia estar incorporada ao indivduo e manifestar-se
habitualmente em suas aes e entregas.
Em suma, a competncia de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de

gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade
advm da atuao conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-
srios para que possa exercer suas funes (tanto as funes atuais quanto as futuras,
ampliando o Espao Ocupacional), gerando resultados positivos para a organizao.
No contexto geral apresentado, a gesto por competncias tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a realizao dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negcio da Instituio. Trata-se, portanto, de uma importante
ferramenta de apoio gesto de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e
planejamento das aes de capacitao e desenvolvimento.
Assim, para avaliar a competncia de algum, temos de examinar:
1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-

srios para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?
As capacidades, que com frequncia so utilizadas como sinnimo de competncias, incluem

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).
Conhecimentos (saber) a formao, o saber que a pessoa acumulou; O que conheo

ou sei sobre isso?
Habilidades (saber fazer) aplicao produtiva do conhecimento; proficincia para realizar
operaes fsicas ou mentais; adquirida pelo exerccio e pela prtica; Sou capaz de fazer?
Atitudes (querer fazer) uma predisposio em relao a algo; Estou disposto a fazer?
*Valores (acreditar): concepes conscientes que orientam as escolhas dos indivduos e
que esto na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposio
a fazer algo; Eu acredito de fato nisso?
Fleury e Fleury (2001) propem a classificao das competncias individuais em trs categorias:
de negcio, tcnico-profissionais e sociais.
de negcio: nfase no resultado. Esto relacionadas interao da empresa em seu am-
biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientao para cliente.
Tcnicas: nfase nos insumos. Ex.: conhecimentos tcnicos (logstica, pesquisa operacional,
etc.).
Sociais: nfase na interao com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderana.
Outras classificaes:
Tcnica: relaciona-se com a atividade especfica, os conhecimentos, os mtodos e os equi-

pamentos necessrios para a realizao das tarefas dentro do campo de sua especialidade.
Humana: a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-
dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Gerencial: desejados em cada gestor.
Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificaes acima (tanto organizacionais quanto humanas) advm de

distintos autores, elas no so excludentes entre si, pois representam distintas vises sobre um
mesmo tema.
5.3. Processo de Gesto por Competncias
A gesto por competncias constitui um processo contnuo, que tem como etapa inicial a
formulao da estratgia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho
e metas no nvel corporativo e identificam-se as competncias necessrias para concretizar o
desempenho esperado.
Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organizao pode identificar o seu gap de com-
petncias, isto , a lacuna entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia cor-
porativa e as competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, a organizao
pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.
Finalmente, h uma etapa de avaliao, em que os resultados alcanados so comparados com
os que eram esperados, gerando informaes para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:
Etapa 1. A primeira etapa da gesto por competncias a formulao da estratgia organiza-

cional na qual se define a misso, a viso de futuro e os objetivos estratgicos, bem como se
estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competncias necessrias consecu-
o da estratgia organizacional. Em ambientes turbulentos, instveis e complexos, a realizao
peridica do mapeamento de competncias de fundamental importncia para o planejamen-
to e execuo de aes de captao e desenvolvimento.
2.1. Identificar as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais consti-

tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificao, geralmente
realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a anlise do contedo da misso,
da viso de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos estratgia da organiza-
o. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais
dados sejam cotejados com a anlise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros m-
todos e tcnicas de pesquisa que auxiliam na realizao de um diagnstico, permitindo no
apenas a identificao da lacuna de competncias, mas tambm o planejamento de aes
de recrutamento, seleo e desenvolvimento profissional.
2.2. A identificao das competncias j existentes na organizao geralmente realizada por

meio de instrumentos de avaliao de desempenho (balanced scorecard, avaliao 360,
etc.)
Etapa 3. A captao (3a) refere-se seleo de competncias externas e sua integrao ao
ambiente organizacional por meio de aes de recrutamento e seleo de pessoas (competn-
cias individuais) e de parcerias ou alianas estratgicas (competncias organizacionais). O de-
senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competncias disponveis na organizao
e ocorre por meio da aprendizagem (nvel individual) e de investimentos em pesquisa (nvel
organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organizao, ou seja, seu foco no no cargo, mas
na trajetria profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado s competncias apresenta as seguintes vantagens:
permite assumir atribuies e responsabili-

dades em nveis crescentes de complexida-
de;
possibilita acoplar os conceitos de compe-
tncia e complexidade trajetria profissio-
nal;
cria bases para adequao das expectativas
da pessoa s da organizao;
possibilita preparar as pessoas para o pro-
cesso sucessrio conforme suas competn-
cias;
aprimora a forma de avaliao das pessoas
na organizao, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforo e compor-
tamento.
importante ressaltar que, na ausncia de aes de captao ou desenvolvimento de com-

petncias, por parte da organizao, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do
ambiente no qual as organizaes esto inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e
novas competncias.
Etapa 4. O acompanhamento e a avaliao referem-se ao monitoramento da execuo de pla-
nos operacionais e de gesto, aos e os respectivos indicadores de desempenho, apurao dos
resultados alcanados e comparao com os resultados esperados.
Etapa 5. A retribuio refere-se s aes de valorizao das pessoas, de forma diferenciada,
para que haja estmulo manuteno de comportamentos desejados e correo de eventuais
desvios. Prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competncias, ou seja,
a reduzir ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos obje-
tivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.
5.4. Descrio de Competncias
Para Carbone (2006), a competncia no somente o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho ex-
presso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto. O desem-
penho da pessoa representa, portanto, uma expresso de suas competncias.
Fernandes (2013) afirma que uma competncia expressa um conjunto de capacidades aplica-
das e salienta que existe uma grande confuso (terica e prtica) entre competncias e con-
ceitos prximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. comum os autores
cometerem o equvoco de chamar de competncia a simples habilidade de apresentao, a
perseverana, a tica, a integridade, a confiana e o comprometimento.
Brando e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodolgicos que devem ser considerados
para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo Carbone (2006), descrever as
competncias profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-
mentos objetivos e passveis de observao no ambiente de trabalho. Quando a descrio no
clara, as pessoas tendem a dar a cada competncia a interpretao que melhor lhes convm.
A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-
mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento
deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ao. A ele pode ser acrescido, sem-
pre que possvel e conveniente, uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critrio que indique um padro de qualidade considerado satisfatrio,
conforme exemplos a seguir:
Realiza anlises financeiras (Comportamento) com acurcia (Critrio) utilizando diferentes
modelos para estimar o retorno de investimentos (Condio).
Atende aos cidados (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critrio) levando em
considerao as suas expectativas e necessidades (Condio).
Na descrio de competncias, deve-se evitar:
a) a construo de descries muito longas e a utilizao de termos tcnicos que dificultem a

compreenso das pessoas;
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementa modelos de gesto bem sucedidos em

outras organizaes.
c) irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordena reunies que so marcadas.

Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies;
d) duplicidades, como em soluciona problemas de forma criativa e original;
e) abstraes, como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo idias que resolvam divergncias.
f) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no represen-

tem comportamentos passveis de observao no trabalho, como, por exemplo, saber,
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003) sugerem:

a) utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;
b) submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visando identificar pos-

sveis inconsistncias e inadequaes; e
c) realizar a validao semntica das competncias descritas, visando garantir que todos os
funcionrios compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em
entrevistar servidores com diferentes caractersticas (gnero, idade, nvel de escolaridade,
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorrees, falhas, itens
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descries dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.
5.5. Tcnicas para o mapeamento
O mapeamento de competncias (etapa 2) tem como propsito identificar a lacuna de compe-

tncias Conhecimento, Habilidades e Atitudes , ou seja, a discrepncia entre o que neces-
srio para concretizar a estratgia corporativa e o que j existente na organizao.
Deve-se, portanto, identificar as competncias organizacionais e profissionais necessrias
consecuo dos objetivos e comparar com as competncias internas da organizao.
Para essa identificao, so utilizadas diversas tcnicas:
Pesquisa documental inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objeti-
vos e de outros documentos relativos estratgia organizacional.
Entrevista individual seleciona-se indivduos de maior conhecimento da organizao e faz-

-se um roteiro de perguntas acerca da percepo quanto s competncias de relevncia para a
organizao.
Entrevista coletiva ou grupo focal o entrevistado o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e

atua na coordenao das discusses com vistas a identificar as competncias relevantes. Nesse
caso, o entrevistador dever montar seu roteiro de questes e o registro de dados.
Observao consiste na anlise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que

preciso para alcan-los.
Simulaes a partir de anlises de tendncias do mercado, faz-se suposies sobre o futuro

do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionrios estruturados o mais utilizado no mapeamento de competncias nas organizaes.

Permitem que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias apresentadas.
5.6. Avaliao por competncias
A avaliao por competncias (etapa 4) uma maneira de estimar o aproveitamento do po-

tencial individual de cada pessoa na organizao. Em funo do trabalho de mapeamento e
mensurao do sistema de gesto por competncias, o instrumento de avaliao das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organizao.
Geralmente so utilizadas avaliaes 360, mas tambm podem ser usados demais os instru-
mentos vistos no captulo de gesto de desempenho. A partir desse instrumento, possvel ve-
rificar se o perfil das pessoas da organizao se ajusta ao que foi determinado; de que forma e
em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competncias tcnicas
e comportamentais que precisam ser melhoradas.
Questes
5.7. Questes a) empatia.

b) motivao.
c) manipulao.
1. (43246) CESPE 2011 GESTO DE PESSO- d) iniciativa.
AS Gesto por Competncias, Trabalho em e) apoio.
Equipe, Comportamento Organizacional
4. (71642) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS
Acerca de relacionamento interpessoal e Gesto por Competncias
trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Na gesto por competncias, a pessoa pode
A competncia interpessoal revelada na aumentar o nvel de complexidade de suas
relao indivduo- indivduo e nas relaes atribuies e responsabilidades sem mudar
indivduo-grupo, englobando, assim, atitude cargo ou posio na empresa. Esse pro-
des individuais e coletivas que jamais so cesso chamado de
indissociveis.
a) core competence.
()Certo()Errado b) ampliao do espao ocupacional.
c) crescimento de carreira.
2. (43244) CESPE 2011 GESTO DE PESSOAS d) novao.
Gesto por Competncias, Trabalho em e) nvel de complexidade das tarefas.
Acerca de relacionamento interpessoal e Gesto por Competncias
O desenvolvimento de competncias exige
Aquele que reclama de seu salrio e no se uma fase prvia de mapeamento, que pode ser
capacita para desafios futuros na organiza- operacionalizada com o auxlio de sistemas de
o em que trabalha pode apresentar difi- informao de recursos humanos (RH). A res-
culdade em priorizar aes no trabalho, o peito desse assunto, julgue o item a seguir.
que prejudica suas relaes interpessoais.
Entre as tcnicas utilizadas para identifica-
()Certo()Errado o de competncias est o grupo focal, que
caracteriza-se por ser uma pesquisa feita
3. (43259) COPEVE UFAL 2010 GESTO por um grupo de colaboradores que focam
DE PESSOAS Gesto por Competncias, seus esforos de mapeamento em material
Trabalho em Equipe, Comportamento Orga- documental registrado nos sistemas de in-
nizacional formao gerencial e em outros documen-
tos oficiais da empresa.
As relaes interpessoais no ambiente de
trabalho se desenvolvem na constante in- ()Certo()Errado
terao mantida entre as pessoas. Essas re-
laes apresentam-se ora harmoniosas ora
conflitantes. Dentre as foras que restrin-
gem o bom desenvolvimento das relaes
interpessoais, destaca-se:
Gesto por Competncias Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-
nizacional, Gesto por Competncias
No que se refere ao gerenciamento estrat-
gico de pessoas, julgue o item subsequente. Acerca de relacionamento interpessoal e
O modelo de gesto por competncias, que
privilegia o espao ocupacional em detri- O trabalho pode ser compreendido como a
mento do cargo dos colaboradores, ade- forma pela qual o homem interage com o
quado para as unidades de gesto de pes- meio ambiente e o transforma, asseguran-
soas das organizaes que competem por do a sobrevivncia e a construo de rela-
meio de estratgias de diferenciao. es interpessoais que reforcem sua identi-
dade e seu senso de contribuio.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
Gesto por Competncias 10. (43242) CESPE 2011 GESTO DE
PESSOAS Trabalho em Equipe, Liderana,
Com relao administrao de recursos Comportamento Organizacional, Gesto
humanos (RH) nas organizaes, julgue o por Competncias
item que se segue.
Considere que determinado gerente, perce-
As competncias mobilizadas pelas pesso- bendo que todas as suas ideias eram recebidas
as nas organizaes agregam valor social e com irritao por seus subordinados, tenha,
econmico a indivduos, equipes e organi- em uma reunio de trabalho com sua equipe,
zao, j que os conhecimentos, as habili- anunciado que tomaria, a partir de ento, de-
dades e as atitudes, incorporados s expe- cises de cima para baixo, pois estava desapon-
rincias profissionais, so os elementos que tado com a equipe de trabalho. Com base nes-
garantem o bom desempenho de tarefas, sa situao, julgue o item a seguir.
atividades e processos.
Os objetivos pessoais e profissionais do ge-
()Certo()Errado rente, nesse caso, no se alinham nem aos
objetivos pessoais de seus subordinados
8. (70526) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- nem aos objetivos organizacionais.
AS Gesto por Competncias ()Certo()Errado
es, julgue o item a seguir. 11. (16164) A CASA DAS QUESTES 2013
Na gesto por competncias, a implementa- GESTO DE PESSOAS Gesto por Com-
o de estratgias depende essencialmente petncias, Trabalho em Equipe, Comporta-
de aspectos relativos ao ambiente poltico, mento Organizacional
tecnolgico, econmico e social em que a Analise as afirmativas abaixo acerca da
organizao se insere. competncia interpessoal.
()Certo()Errado I , basicamente, a habilidade para lidar
eficazmente com outras pessoas, levando
em conta suas necessidades e as exigncias
situacionais.
II A habilidade interpessoal fundamental a) para o desenvolvimento de competn-

para liderar, negociar e solucionar divergncias dos funcionrios no processo sele-
cias, para a cooperao e para o trabalho tivo para se alcanar propsitos organi-
em equipe. zacionais de mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimen-
III Dois componentes so importantes to de competncias dos funcionrios
dentro da competncia interpessoal: a per- para se alcanar propsitos ou objeti-
cepo (acurada e realista) e a habilidade vos organizacionais operacionais.
(para lidar com a situao). c) para a implementao de um programa
Esto corretas de seleo de talentos para se alcanar
propsitos ou objetivos organizacionais
a) I, II. operacionais e de longo prazo.
b) II, III. d) avanada de captao e treinamento de
c) I, III. funcionrios para se alcanar propsi-
d) todas. tos ou objetivos organizacionais de lon-
e) nenhuma. go prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimen-
12. (14618) FCC 2011 GESTO DE PESSOAS to de competncias dos funcionrios
Gesto por Competncias, Trabalho em para se alcanar propsitos ou objeti-
Equipe, Comportamento Organizacional vos organizacionais de longo prazo.
Na competncia interpessoal grupal, so fa-
tores trabalhados:
Gesto por Competncias
a) a busca do autoconhecimento e cons-
Julgue os prximos itens, que versam sobre
cientizao, as habilidades de percep-
processo de gesto de pessoas.
o, diagnose e comunicao para ex-
presso verbal e emocional, para dar e O modelo de gesto estratgica com base
receber feedback. em competncias considerado uma pr-
b) as motivaes, os objetivos pessoais, a tica cuja finalidade melhorar o desem-
problemtica de inter-relao, de afeti- penho global da organizao por meio do
vidade e intimidade. incremento do desempenho individual dos
c) as motivaes e objetivos individuais, empregados.
grupais e organizacionais, e a proble-
mtica de diferenciao e integrao de ()Certo()Errado
subsistemas.
d) as motivaes e objetivos comuns ao 15. (26362) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS
conjunto e a vrios subconjuntos, bem Gesto por Competncias
como questes sobre poder, autorida-
de, controle e influncia social. O setor pblico tem investido consideravel-
e) a interdependncia de subsistemas e o mente na capacitao de seus servidores.
trabalho em equipe, para o desempe- No que se refere capacitao, julgue os
nho organizacional como um todo. itens que se seguem.
13. (14617) FCC 2010 GESTO DE PESSOAS A gesto por competncias tem sido utili-
Gesto por Competncias zada como instrumento para aperfeioar os
investimentos pblicos na capacitao de
A gesto de pessoas por competncias a servidores.
adoo de uma estratgia:
()Certo()Errado
16. (43241) CESPE 2011 GESTO DE PESSOAS A revelao dos prprios pensamentos e
Trabalho em Equipe, Comportamento Orga- sentimentos de como o comportamento do
nizacional, Gesto por Competncias outro nos afeta, em detrimento de solicitar
informaes sobre o prprio comportamen-
Considere que determinado gerente, perce- to, favorece as relaes e a produtividade,
bendo que todas as suas ideias eram recebidas minimizando ressentimentos, devido a pos-
com irritao por seus subordinados, tenha, sveis crticas negativas.
em uma reunio de trabalho com sua equipe,
anunciado que tomaria, a partir de ento, de- ()Certo()Errado
cises de cima para baixo, pois estava desapon-
tado com a equipe de trabalho. Com base nes-
sa situao, julgue o item a seguir. 19. (14616) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS
Gesto por Competncias
A postura adotada pelo gerente no pode
ser percebida como um problema de rela- O modelo de gesto estratgica com base
cionamento interpessoal com sua equipe, em competncias considerado uma pr-
visto que seus subordinados demonstraram tica cuja finalidade melhorar o desem-
resistncia a suas ideias. penho global da organizao por meio do
incremento do desempenho individual dos
()Certo()Errado empregados.
()Certo()Errado
17. (43236) CESPE 2010 GESTO DE PESSO-
AS Gesto por Competncias, Trabalho em
Em situaes de trabalho compartilhadas
por duas ou mais pessoas, h atividades a
serem executadas, interaes e sentimen-
tos envolvidos. Acerca das relaes huma-
nas no trabalho, julgue o prximo item.
Competncia interpessoal a habilidade
de lidar eficazmente com outras pessoas de
forma adequada s necessidades de cada
uma e exigncia da situao.
()Certo()Errado

Trabalho em Equipe, Comportamento
Organizacional, Gesto por Competncias
No contexto de trabalho, ao se buscar
aperfeioar habilidades interpessoais, a
competncia nos relacionamentos pode ser
alcanada e os membros dos grupos podem
dispor-se a trabalhar
de maneira eficaz em conjunto. luz desses
princpios, julgue o item seguinte, acerca de
relaes humanas.
Gabarito:1. (43246) Certo2. (43244) Errado3. (43259) C4. (71642) B5. (42458) Errado6. (94075) Certo7. (70509)Certo
8. (70526) Errado9. (43243) Certo10. (43242) Errado11. (16164) D12. (14618) D13. (14617) E14. (26361) Certo
15. (26362) Certo16. (43241) Errado17. (43236) Certo18. (43226) Errado19. (14616) Certo
6. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional (CO) o campo de estudo que busca a compreenso do com-

portamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comporta-
mento humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para
melhorar o desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, trs nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil; personali-
dade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual; aprendiza-
gem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo; lide-
rana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional cargos; hie-
rarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
Nesse contexto, um desempenho competente depende do prprio indivduo (por meio de suas
competncias) e da organizao (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente
adequados):
De modo particular, percebe-se que o comportamento organizacional (CO) investiga liderana,

poder, cultura, grupos e equipes, aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunica-
o, atitude, mudana, conflito, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas
organizaes. Essa amplitude de temas faz com que o comportamento organizacional (CO) uti-
lize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como psicologia, antropologia, sociologia,
etc.
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies

Personalidade, satisfao, motivao, emoes,
Psicologia Indivduo treinamento, aprendizagem, avaliao, decises indivi-
duais, seleo
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais
Grupo e
Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia Sistema
poder, comunicao, conflito, mudana
Organizacional
Grupo e
Cultura, ambiente organizacional, anlises
Antropologia Sistema
comparativas: valores/atitudes
Organizacional
Sistema
Cincia Poltica Conflito, poder, polticas intraorganizacionais
Organizacional
Dentro do comportamento organizacional (CO) existem variveis independentes (que so as

causas) e as variveis dependentes (as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas
e prticas de gesto, cultura, etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito, etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica, etc.
Variveis dependentes: produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
6.1. Conceitos bsicos
Por que o comportamento organizacional importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes, com o
objetivo de melhorar o desempenho geral da organizao. uma disciplina aplicada baseada
em mtodos cientficos; usa a abordagem da contingncia, reconhecendo que as prticas
gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza exata de cada situao
(levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).
Dessa forma, o comportamento organizacional (CO) ajuda a compreender e superar grandes
desafios nos dias atuais:
As grandes mudanas nas organizaes atuais envolvem preocupao renovada com o
servio ao cliente e com o alto desempenho.
A gesto da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade,
aperfeioa mento contnuo e foco no consumidor.
Como sistemas abertos, as organizaes obtm recursos do seu meio ambiente,
transformam-nos em produtos finais e servios e os devolvem ao meio ambiente para
consumo. necessrio constante interao e adaptao.
Respeito s diferenas um tema-chave nas organizaes cujas foras de trabalho so
crescentemente diversas em termos de sexo, raa, etnia, idade e capacidade fsica. Exige-
se cada vez mais o comprometimento com a valorizao da diversidade no trabalho,
respeitando totalmente as diferenas individuais.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar
bem com os sentimentos (prprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de
maneira harmnica e produtiva.
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao
prprio entendimento e controle do homem. Essas foras, conscientes ou inconscientes,
que levam o indivduo a um determinado comportamento so chamadas motivos. A
motivao influenciada pela personalidade do indivduo e por caractersticas do cargo e
da empresa.
Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opinies so
ouvidas e respeitadas; comunicao efetiva, simtrica, com feedback produtivo (dar e
receber); conflitos so resolvidos e geram melhorias.
Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e
facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e
o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinao de habilidades bsicas tcnicas,
humanas e conceituais.
A liderana inspira as pessoas e ajuda a criar entusiasmo na fora de trabalho.
6.2. Equilbrio organizacional
Na viso da gesto de pessoas, ocorre quando h sentimento de equidade (reciprocidade) em

relao s contribuies dadas pelos funcionrios e as recompensas ofertadas pela organizao
(equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem contri-
buies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas to-
dos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes:
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.
6.2.1. Postulados bsicos

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-
sas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a

organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Por fim, os elementos que compem a equao do equilbrio organizacional so:

Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,
assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Questes
6.3. Questes 3. (94070) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS

Evoluo, Papis e Processos de Gesto
de Pessoas, Conceitos Bsicos de Compor-
tamento Organizacional, Comportamento
1. (70523) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS Organizacional
Gesto do Desempenho, Conceitos Bsicos
de Comportamento Organizacional, Com- Acerca das funes e dos objetivos bsicos
portamento Organizacional da gesto de pessoas, julgue o item que se
segue.
es, julgue o item a seguir. Os dois principais focos de interveno das po-
lticas e das prticas de gesto de pessoas so
Os bons desempenhos individuais esto di- os trabalhadores e seus contextos de trabalho.
retamente relacionados s habilidades de-
senvolvidas na realizao das tarefas, e no ()Certo()Errado
motivao para o trabalho.
()Certo()Errado 4. (94079) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS
de Comportamento Organizacional, Com-
2. (57393) IESES 2014 GESTO DE PESSOAS portamento Organizacional
Conceitos Bsicos de Comportamento Orga-
nizacional, Trabalho em Equipe, Competn- Os diversos modelos de polticas e de prticas
cia Interpessoal, Comportamento Organiza- de gesto de pessoas visam tornar mais efi-
cional cientes o desempenho humano e o organiza-
cional. A esse respeito, julgue o seguinte item.
Quanto forma correta de se comportar no
ambiente de trabalho, assinale a alternativa O desempenho profissional eficiente resul-
verdadeira: ta da combinao das caractersticas pes-
soais do indivduo, do tipo de atividade que
a) fundamental nos comportamos de ele exerce e do ambiente de trabalho onde
maneira pessoal, sendo egocntrico e ele se encontra inserido.
nunca considerar que estamos errados.
b) Saber ouvir nos e respeitar opinies ()Certo()Errado
diferentes das nossas, no o melhor
caminho.
c) fundamental nos comportarmos de 5. (89858) CETRO 2012 GESTO DE PESSOAS
maneira impessoal, procurando cum- Conceitos Bsicos de Comportamento
prir nossas atribuies com ateno e Organizacional
respeito a todos. Em relao ao comportamento organizacio-
d) preciso ser educado somente com di- nal, assinale a alternativa correta.
retores, presidentes, ou seja, pessoas
que esto no topo da escala hierrqui- a) Integrao indivduo/organizao tem
ca. Porteiros e faxineiras no merecem como fim apenas o atendimento dos
o mesmo tratamento. objetivos da empresa.
b) A implementao da poltica de integra- 7. (57391) IESES 2014 GESTO DE PESSOAS
o exige que a organizao seja carac- Conceitos Bsicos de Comportamento Orga-
terizada como um sistema fechado. nizacional, Trabalho em Equipe, Competn-
c) A resoluo da poltica de integrao cia Interpessoal, Comportamento Organiza-
com base na necessidade das pessoas cional
se fundamenta nas respostas aos seus
anseios materiais e psicolgicos. Para um bom relacionamento humano no
d) O plano de recompensas no beneficia ambiente de trabalho, algumas atitudes de-
a empresa, pois s atende s expectati- vem ser evitadas, como:
vas motivacionais das pessoas. a) Respeito diversidade.
b) Empatia.
6. (57392) IESES 2014 GESTO DE PESSOAS c) Simpatia.
Conceitos Bsicos de Comportamento Orga- d) Apatia.
nizacional, Trabalho em Equipe, Competn-
cia Interpessoal, Comportamento Organiza- 8. (42505) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS
cional Conceitos Bsicos de Comportamento Orga-
Assinale V para as afirmativas verdadeiras nizacional, Comportamento Organizacional
e F para as afirmativas falsas: Julgue o item a seguir, relativo a administra-
()Mostrar intimidade, fazer brincadei- o e gesto de pessoas nas organizaes.
ras que normalmente so aceitveis no dia Na reciprocidade entre pessoas e organiza-
a dia dentro da empresa, diante de pesso- es, a existncia de condies adequadas
as de fora, pode parecer falta de respeito de trabalho favorece a motivao e o de-
hierarquia, ou que a empresa no se preo- sempenho no trabalho, o que facilita a atu-
cupa com sua imagem. ao da liderana em busca dos resultados
()Nunca fale mal das empresas nas quais organizacionais.
j tenha trabalhado e nem comente sobre os ()Certo()Errado
segredos e particularidades delas, pois essa
no uma atitude tica e sim a de um profis-
sional que no passa a menor credibilidade. 9. (43290) CESPE 2012 GESTO DE PESSOAS
()Para que tenhamos continuidade no nizacional, Comportamento Organizacional
bom trabalho desenvolvido dentro de uma
empresa, possvel e devemos querer que Com referncia gesto de pessoas nas
a nossa opinio prevalea sempre. organizaes, julgue o item a seguir.
()Objetividade em uma reunio de traba- A reciprocidade organizacional preconiza

lho no indispensvel. Em uma reunio, o que a interao entre indivduos e organi-
importante todos os participantes estarem zaes baseia-se em uma relao de troca
livres para debater quais assuntos e ideias eles em que as pessoas entregam seus desem-
acharem ser de interesse para o momento. penhos e contribuies e as organizaes
oferecem condies adequadas de trabalho
A alternativa correta : e de suporte organizacional.
a) F, V, F, V. ()Certo()Errado
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, F.
d) V, V, F, F.
10. (42517) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS 13 (43288) CESPE 2012 GESTO DE PESSOAS
Conceitos Bsicos de Comportamento Orga- Comportamento Organizacional, Conceitos
nizacional, Comportamento Organizacional Bsicos de Comportamento Organizacional
No que se refere a trabalho em equipe, mo- A respeito das variveis do comportamento
tivao, liderana e relaes indivduo/or- organizacional, julgue o item a seguir.
ganizao, julgue o item a seguir.
A heterogeneidade das organizaes decor-
O absentesmo, a rotatividade e a satisfao rente da incluso de diferentes grupos so-
com o trabalho so reaes derivadas da ciais um desafio para os estudos acerca do
percepo de cada empregado sobre a em- comportamento organizacional.
presa onde atua.
()Certo()Errado
()Certo()Errado

nizacional, Comportamento Organizacional
Acerca do comportamento organizacional,
julgue o item a seguir.
O comportamento organizacional investiga
o impacto que indivduos, grupos e a estru-
tura da prpria organizao tm sobre o de-
sempenho das empresas.
()Certo()Errado

de Comportamento Organizacional, Com-
portamento Organizacional
A respeito das relaes humanas no traba-
lho, julgue o item a seguir.
O desempenho profissional no trabalho
resulta da combinao da motivao e das
habilidades requeridas para a realizao das
atividades, sem que haja relao de depen-
dncia das condies do ambiente em que
as pessoas se encontram.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (70523) Errado2. (57393) C3. (94070) Certo4. (94079) Certo5. (89858) C6. (57392) D7. (57391) D
8. (42505) Certo9. (43290) Certo10. (42517) Certo11. (42516) Certo12. (42483) Errado13. (43288) Certo
7. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-

ar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e, para que esta
seja executada com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as estrat-
gias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que h
relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-
minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba
essas duas faces das organizaes: as relaes formais e informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo,
com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a cultura organizacional.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explicito da cultura, que exemplifica esse processo, e a lingua-
gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administracao lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-
werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em Administra-
o. Para um estudante de Direito, porm, essas palavras podem nao ter significado algum, o
que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre tem consciencia de seus proprios valores cul-
turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores so evidentes.
importante ressaltar que cultura organizacional um conceito descritivo, ou seja, refere-se
forma como os funcionrios percebem as caractersticas da organizao, e no ao fato de eles
gostarem ou no delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfao no traba-
lho (que avaliativo).
7.1. Principais Definies
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas vises do que cultura e qual seu impacto
nas organizaes.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):
Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a:
[] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao queles problemas.
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que possibilita a
adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se a adapta-
o for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a tendncia
ser a correo para outra direo.
necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou impe-
dem os seus objetivos e estratgias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
[...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue os mem-
bros de uma organizao dos de outra.
Para ele, a cultura organizacional :
Holstica: uma viso do todo o todo mais do que a simples soma das partes, pois a cul-
tura um conjunto riqussimo, fruto das relaes, conhecimentos, experincias etc. das
pessoas da organizao;
Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at
os dias atuais;
Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos;
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a orga-
nizao;
Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definies sobre a cultura organizacional:
O repertorio de experiencias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que sao

transmitidos aos novos integrantes.
Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender o fun-
cionamento organizacional e, alm disso, define normas de comportamento a serem segui-
das dentro da organizao.
Representa a maneira como a organizao visualiza a si prpria e seu ambiente.
Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais,
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por to-
dos os membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e
orienta o comportamento de seus membros.
Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras de

um sistema, sendo composta de trs elementos: a tecnologia, os preceitos e o carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organiza-
cional, inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se a: mquinas,
equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute, racionalizao do tra-
balho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicaes, linguagem, etc.;
Preceitos so os regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que regem a vida or-

ganizacional, incluindo-se a: poltica administrativa, costumes sociais, estilos de gern-
cia, rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta esperada, etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem a

organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organizao, in-
terferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura
muito difcil de sofrer mudanas mas no impossvel mud-la.
No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que nenhuma organi-
zao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade. Existem, por exemplo,
culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradio, e culturas adaptativas,
que so flexveis e maleveis.
7.2. Caractersticas Gerais
Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes caractersticas:
Estabilidade estrutural para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel.
Profundidade a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos visvel
que outros aspectos desse grupo.
Largura penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com
suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas.
Padro ou Integrao sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da cultura.
determinada historicamente (pelos fundadores e lderes).
construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao.
Cada organizao forma a sua prpria cultura.
No inata, aprendida.
No esttica, dinmica.
composta por normas formais e informais.
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar .
Orienta o comportamento das pessoas padro(es).
Interfere no desempenho.
difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: no existe cultura melhor ou pior, certa ou errada necessrio avaliar se a cultu-
ra de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
7.3. Formao e Desenvolvimento

A cultura permeia toda organizao, desde o recrutamento e a seleo de candidatos at os
estilos de gesto e as decises estratgicas.
Ela uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e transmitida por seus
elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou informais, de acordo com sua
influncia sobre os integrantes da instituio.
7.3.1. Criao
Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso daquilo
que a organizao deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
7.3.2 Desenvolvimento
So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos), rituais (ati-
vidades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos verbais),
dentre outras formas.
Os lderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminao da cultura.
Outra forma de manter a cultura a socializao (ou aculturao), definida como o processo
pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organizao. Pode ser dividida em trs estgios:
1. Pr-chegada (expectativa e preparao) o reconhecimento de que cada indivduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas.
2. Encontro (ingresso) o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao
de maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas.
3. Metamorfose (ajustamento e integrao) ele resolve os possveis problemas surgidos no estgio
do encontro e as mudanas acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo.
Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de trs aspectos:
a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da organiza-
o;
b) pelo alinhamento das vrias subculturas;
c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as condies
do ambiente externo mudam (dinamismo).
7.3.2.1. Opes de socializao

Formal diferenciao explcita dos novatos (ex: programas de integrao e orientao) ou
Informal coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial.
Coletiva (processados por um conjunto idntico de experincias servio militar) ou Individual.
Uniforme (fixa estgios padronizados de transio da etapa de entrante para a etapa de
funcionrio) ou varivel.
Seriada (papis de encorajamento programas de aprendizagem, tutoria) ou randmica
(aleatria os novos funcionrios ficam vontade para atuar por prpria conta).
Reforo (investidura refora certas caractersticas e atitudes) ou eliminao (despojamento
neutraliza caractersticas indesejveis.
Os mtodos de socializao mais comuns so: processo seletivo; contedo do cargo; supervisor
como tutor; equipe de trabalho; programa de integrao (induo).
7.3.3. A Fbula dos Macacos

A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona a criao e o desenvolvi-
mento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula,
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era jogado
nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentao das bananas.
Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a es-
cada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores
ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: No sei, mas as coisas sempre foram
assim por aqui."
7.4. Componentes (Elementos, Dimenses, Nveis)
A analise da cultura organizacional e uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elemen-
tos sao visveis. Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os
diferentes nveis de seus elementos. O nvel o grau no qual o elemento cultural visvel ao
observador. Os componentes que se situam no nivel mais externo sao os que se podem ob-
servar diretamente. Os componentes que se situam nos niveis mais profundos nao se revelam
diretamente a observacao e sao mais dificeis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimenso objetiva e uma subje-
tiva.
7.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os nveis da cultura pela figura do
iceberg: a parte na superfcie da gua facilmente visvel; j a parte inferior, oculta sob a gua,
est fora da viso e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente so di-

tados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: misso, vi-
so, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira, etc.
J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou intangveis
de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam de valores muito
especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento. Entre esses com-
ponentes, pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres de influncia e
poder, expectativas, interaes informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.
Chiavenato tambm relaciona seis elementos da cultura:
1. Cotidiano do comportamento observvel: como as pessoas interagem, a linguagem e
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de
lazer, nas refeies, nos dias informais.
3. Valores dominantes: defendidos pela empresas, como a tica, o respeito pelas pessoas, a
qualidade de seus produtos ou preos baixos.
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as polticas da organizao quanto aos
funcionrios, clientes e acionistas.
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionrio deve aprender para
sair se bem e ser aceito como membro de um grupo.
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si,
com os clientes ou elementos externos.
7.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas so os trs nveis definidos por
Schein, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel.
7.4.2.1. Artefatos (superficial, observvel)

Esse primeiro nvel da cultura composto pelos fenmenos que so vistos, sentidos e ouvidos
ao se deparar com um novo grupo. So os sintomas da cultura desse grupo.
So considerados artefatos: organizao
do ambiente fsico, arquitetura, lingua-
gem, tecnologia, produtos, criaes ar-
tsticas, modos de vestir, discursos, ma-
neiras de demonstrar emoes, mitos,
heris, histrias, lemas, cerimnias, pa-
dres de comportamento visveis, pro-
cessos organizacionais, entre outros.
interessante saber que, apesar de ser
fcil de ser observar, s vezes, so dif-
ceis de interpretar por um observador
externo que no conhece o histrico da organizao.
7.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organizao)

o segundo nvel, um pouco menos perceptvel. So os processos conscientes de pensamento
que justificam as decises e aes e funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-
bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Esse nvel j no to visvel, e, para identific-lo, necessrio maior tempo de convvio, ou
entrevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex.: ao se deparar com
uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar num valor compartilhado. Na
sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-
mar em um pressuposto compartilhado (nvel 3).
So conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando so autom-
ticos / inconscientes passam ao 3 nvel.
7.4.2.3. Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

o nvel mais profundo, ntimo e oculto, no qual reside a essncia da cultura.
So as crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos nos quais as pes-
soas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, esse processo resulta
nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento ou anlise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficaro mais con-
fortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortveis em grupos com outros pressu-
postos (pois elas no entendero o que est acontecendo ou percebero as aes erroneamente).
7.4.3. Modelo de Hofstede

composto por quatro elementos.
Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da organizao, as manifestaes visveis que
so resultado dessa cultura. O ncleo da cultura (que explica as aes) formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que h elementos na cul-
tura que s podem ser decifrados a partir da convivncia com os
grupos.
Smbolos compreendem as palavras, gestos, aes e obje-
tos que tm significado especial dentro da organizao.
Heris personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias,
revestidas de prestgio na cultura, frequentemente lembra-
das e que servem de modelo (positivo ou negativo) de com-
portamento para seus membros.
Rituais atividades coletivas, muitas vezes suprfluas do ponto de vista tcnico, mas so-
cialmente indispensveis.
Valores sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no direta-
mente observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.
7.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nvel mais externo (facilmente visvel)
composto pelos artefatos, pela linguagem e pelos hbitos comuns das pessoas.
O nvel mais profundo (que no se revelam facilmente e so difceis de analisar) so os valores
e as crenas.
Os elementos da cultura, segundo o autor,
so:
1. Artefatos: componentes mais visveis da

uma cultura arquitetura, veculos, rou-
pas, produtos, etc.
2. Tecnologia: as organizaes transformam
o conhecimento e a experincia em re-
cursos, produtos e servios. Tecnologia
esse repertrio de conhecimentos utili-
zados pelas pessoas e organizaes para
resolver problemas.
3. Smbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significa-
dos dentro de uma cultura organizacional cerimnias, rituais, histrias, mitos, imagens,
hbitos, linguagem, arquitetura, vesturio, etc.
4. Valores: esto no ntimo da cultura organizacional crenas, preconceitos, ideologia, atitu-
des e julgamentos compartilhados nas organizaes.
7.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs dimenses interde-
pendentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.
7.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura
esto descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIO
Tudo aquilo que a organizao considera importante para preservar, realizar e
Valores
manter a imagem e o sucesso
Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos,
Cerimnias
heris e smbolos da empresa
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou a realizar
Ritos* determinados propsitos (de passagem; de degradao; de confirmao; de re-
produo; para reduo de conflitos; de integrao)
Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
Histrias / Estrias
culturais mais profundos
Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas e que ajudam a

Mitos
explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam
Heris os valores e o carter da organizao e de sua cultura. Pode ser o fundador, um
gerente marcante etc
Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos
Smbolos
membros, organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais
Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da or-
Linguagem
ganizao
Questes proibidas pela organizao, inquestionveis. Esto presentes, mas
Tabus
nem sempre explicitadas
Etiqueta O que de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc
Cnones Preceitos eclesisticos. Ex.: misso, viso, regulamentos etc
Presentes em todas as organizaes, definem os limites do comportamento es-
Normas
perado aceito e o no aceito punido. Podem ser formais ou informais
Processo de troca de informaes que essencial na vida da organizao. Pode
Comunicao se formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transaes
simblicas
* A seguir, os tipos de ritos e suas definies:

Ritos de passagem: so utilizados, principalmente, na entrada e na insero do indivduo no
meio organizacional, quando esse passa pela fase primria de socializao. Tambm so ade-
quadamente empregados na mudana de papis e status profissional, facilitando a transio
dos indivduos. Exemplo: o processo de introduo e treinamento bsico em uma empresa.
Ritos de degradao: esto associados dissoluo de identidades sociais e perda de poder
de um indivduo. Geralmente, esse, alm de ter sua imagem denegrida e associada a algum
fracasso, excludo do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir e subs-
tituir um alto executivo.
Ritos de reforo ou confirmao: ao contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais
e seu poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivao dos membros da organizao.
Exemplo: seminrios para reforar a identidade. social e seu poder de coeso.
Ritos de renovao ou reproduo: so os que se relacionam ao fortalecimento das ativi-
dades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade
do contexto organizacional, esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empre-
sas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizaconal.
Ritos de reduo de conflitos: so vistos como uma forma de criar meios para a conver-
gncia de opinies ou posies organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e
agresses. Exemplo: processos de negociao coletiva.
Ritos de integrao: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando
criar espao para uma integrao de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo
nico, de acordo com as necessidades e expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega
e mantm os indivduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizaes.
7.5. Tipos / Modelos de Cultura
7.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, medida que cres-
cem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-
calizao, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-
de e gesto de pessoas so reas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas referem-se coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma
organizao. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas,
situaes ou experincias especficos de certos grupos.
As subculturas, portanto, so forma-
das por membros de um grupo parti-
cular que possuem valores especficos
mesmos ideais, funes similares,
conhecimentos tnicos e religiosos
,etc. , podendo enfraquecer a organi-
zao caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
Geralmente, uma subcultura incluir
os valores essenciais da cultura do-
minante, alm de valores especficos
da sua rea (ocupacional) e da cultura
local (regional, nacional).
H tambm o conceito de contracultura, que a cultura peculiar de um grupo que se ope
cultura mais ampla, contestando seus padres.
Se as organizaes no possussem nenhuma
cultura dominante e fossem constitudas ape-
nas de diversas subculturas, a importncia da
cultura organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque no haveria nenhuma inter-
pretao uniforme do que seria um comporta-
mento adequado ou inadequado. Dessa forma,
seria difcil manter a coeso da empresa e o
foco nos objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de pases (nacionais) e culturas organizacionais (de empre-
sas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade o critrio possvel de classificao atribuindo-se caractersticas coletivas aos
cidados de diferentes pases e, portanto, utilizado do ponto de vista prtico para o estudo de
fatores culturais.
Para Hofstede, no nvel nacional, as diferenas culturais residem mais nos valores e menos nas pr-
ticas; no nvel organizacional, as diferenas culturais residem mais nas prticas e menos nos valores.
7.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte ser a cultura. Uma cultura forte, portanto, homognea os valores essenciais so in-
tensamente acatados e amplamente compartilhados.
A cultura fraca heterognea h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados.
7.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
Define fronteiras: diferencia uma organizao da outra.
Gera um senso de unio, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e

percepes proporciona s pessoas um sentido de unio, um compromisso com algo maior
que o interesse individual.
Promove a estabilidade organizacional: h uma compreenso clara dos papis e da manei-

ra como as coisas so feitas.
Tem influncia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle compor-
tamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para
explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos

para orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por
eles medida que aceitam a cultura organizacional.
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em relao
aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento organizacional,
qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a organizao.
Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao.
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento.
As desvantagens so as chamadas disfuncoes da cultura, que prejudicam a capacidade de resol-
ver os problemas de convivncia interna e adaptacao externa. Nesse caso, a cultura conside-
rada um passivo.
Disfuncoes na cultura organizacional sao desvios no comportamento coletivo (degeneraes
que muitas vezes nao sao percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados no so aqueles necessrios para melhorar
a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a organizao. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao.
Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao passa a
ser valorizada por si s e no pelos bens e servios.
Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:
dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicao
com outros grupos.
7.5.3. Outros tipos de cultura

tica: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar,
desestmulo competio.
Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionrios, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma conscincia espiritual, buscam
propsito no trabalho, confiana, respeito e prticas humanistas.
Adaptativa: foco na inovao, cuidado com clientes, mudanas, criatividade.
Conservadora (no adaptativa): burocrtica, foco no conservadorismo, nas tradies, nos
costumes e nos valores j existentes.
7.6. Indicadores (Atributos)
Um indicador um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um

desempenho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma rgua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presena ou ausncia de uma caracterstica na cultura.
Ex: Inovao/Propenso ao risco x Averso ao
risco, Orientao para os resultados x Orienta-
o para os processos, Orientao para o am-
biente (adaptao) x Orientao interna (con-
servadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas
atividades, Foco na equipe x Foco no indivduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das
regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essncia da cultura em uma
organizao ou, em outras palavras, medem a(s) caracterstica(s) da cultura presente(s) na or-
ganizao. Tambm so chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que h sete caractersticas (indicadores) que capturam a essncia da cultura:
1. Inovao assumir riscos
2. Ateno aos detalhes preciso, anlise
3. Orientao para resultados (em vez de processos)
4. Foco na pessoa decises levam em conta impacto nas pessoas
5. Foco na equipe atividades organizadas em equipes
6. Agressividade competitividade
7. Estabilidade manuteno do status quo
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimenses Nacionais
Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm me-
Distncia do poder (hierrquica) nos poder nas instituies e organizaes de um pas,
de uma repartio desigual do poder
Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preo-
Grau de individualismo ou de coletivismo cupao do indivduo ocorre consigo prprio (individu-
alismo) ou com o grupo (integrao, coeso do grupo)
Sero ditas masculinas as sociedades em que os papis
so nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte,
impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquan-
to a mulher deve ser mais recatada, terna e preocupada
Grau de masculinidade ou de feminilidade
com a qualidade de vida); e femininas aquelas em que
os papis sociais dos sexos se sobrepem (tanto os ho-
mens quanto as mulheres devem ser recatados, ternos
e preocupados com a qualidade de vida)
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em si-
tuaes desconhecidas ou incertas (tolerncia a incer-
Controle da incerteza
tezas e a ambiguidades), podendo ser visualizado em
forma de estresse e de necessidade de previsibilidade
A orientao para o longo prazo mais dinmica e pos-
sui uma atitude proativa que impulsiona as mudanas
com base nos objetivos e na mobilizao dos recursos. A
Orientao a longo prazo orientao para o curto prazo mais esttica e represen-
ta uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade,
manter o status quo (solidez, respeito pela tradio e re-
ciprocidade de favores, oferendas e gentilezas, etc.).
Relacionado com a extenso da gratificao de desejos hu-
manos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente per-
Indulgncia vs. Restries mite maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir.
Uma sociedade restritiva suprime a satisfao de necessi-
dades e as regula por meio de normas sociais rgidas.
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns so:

1. Inovao/Propenso ao risco: grau em que as pessoas so incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas so orientadas para incerteza (ambientes instveis), possuem
alta tolerncia ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as
mudanas e as situaes de resultados duvidosos. Geralmente, organizaes com essa cul-
tura possuem estrutura orgnica (cujas relaes dinmicas e altamente interdependentes se
assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo, a relao entre as clulas do corpo)
e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interao com o ambiente externo). Por
outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) so pouco tolerantes ambi-
guidade e fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.
uma cultura com pouca capacidade de adaptao, pois o comportamento das pessoas
mecnico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle so valorizados.
2. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
3. Orientao para os resultados (realizao, desempenho): o grau em que se focam os resul-
tados mais do que as tcnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva,
reconhece, premia os seus membros por esforos ou resultados voltados para a qualidade,
desenvolvimento, cumprimento de metas, excelncia, realizaes.
4. Foco nas pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito dos resulta-
dos sobre as pessoas dentro da organizao.
5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so organizadas mais
em termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, agressivas, em vez de dceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do sta-
tus quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos bsicos. As de alto contexto baseiam-se na confiana
pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto do mais valor palavra escrita e formalidade.
9. Universalismo: mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes, ou ento se

podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares (particularismo).
10. Orientao para o ambiente (adaptao): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sis-
temas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As
culturas no adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e se h sinergia
no grupo, ou seja, se h confiana mtua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle a externa
(clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista a individualista, na qual h des-
confiana entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao no trabalho. Nessas cul-
turas necessrio um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o
alcance dos objetivos da organizao.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego tradio, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punies, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
14. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao.
15. Espiritualidade: (no tem a ver com prticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma conscincia espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propsito
(que d inspirao), que gere confiana e respeito mtuo entre as pessoas e que seja base-
ado em prticas humanistas (horrios flexveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmtica, os
resultados so mais importantes que os procedimentos. O inverso a cultura normativa:
preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) so considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientao para afiliao ou humanista: refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela
organizao para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigvel, cuida-
dosa, generosa, altrusta para com os outros, buscando a construo de um ambiente de
trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande famlia, onde h
proteo aos mais fracos e as decises agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nvel existente na organizao entre a passividade e a agressividade nas re-
laes entre os indivduos, na adoo de comportamentos decisivos, de defesa da prpria
opinio, na prtica de se abordar os assuntos de forma direta.
7.7. Aplicao
O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se tentativa de entender as diferenas
de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e ir-
racionais que ocorrem em um grupo ou organizao os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma as-
sociao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com desempenho,
ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou
implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a for-
ma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios, etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil compatvel cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os critrios
que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores esto comeando a acreditar que os elementos lgicos da cultura em um am-
biente altamente competitivo podem exercer uma influncia ainda maior sobre o desempenho
e os resultados que os aspectos fsicos das estruturas, sistemas e estratgias organizacionais.
Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempe-
nho econmico de longo prazo de uma empresa.
7.8. Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado acumu-
lado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modifica-
es por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mu-
dando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus
traos e valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudana, o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como, o medo da incompetncia temporria, o medo de ser punido pela incompetncia, medo
de perder a identidade pessoal, o medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de descul-
pas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados estgios:
a) Negao no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio jogando o problema para outro membro e se negando a
aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica, necessrio seguir etapas que devem ser realizadas
de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las. So elas:
Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os indi-
vduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam novas ma-
neiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia de

aprendizado.
Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo, para

estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos possam apren-
der cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da organizao.
Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e atitu-

des, antes da implementao.
Grupos de apoio criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos.
Sistemas e estruturas coerentes desenvolvimento de sistemas de recompensas e discipli-

na e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
Questes
7.9. Questes 3. (75191) CESGRANRIO 2014 GESTO

DE PESSOAS Cultura Organizacional,
Comportamento Organizacional
1. (75192) CESGRANRIO 2014 GESTO DE A cultura organizacional identificada nas
PESSOAS Cultura Organizacional, Compor- atividades realizadas na empresa e nas re-
tamento Organizacional laes mantidas pela organizao, seja com
As atividades realizadas em uma empresa parceiros externos ou internos.
diferem das realizadas nas demais empre-
sas em funo de diversos aspectos, sejam A cultura organizacional refletida
esses operacionais, culturais, mercadolgi- a) no sistema de tradies regionais ado-
cos, dentre outros. tado na formao inicial da empresa.
A cultura organizacional, que contribui ati- b) na maneira como a empresa estabelece o
vamente para a diferenciao entre as orga- grau de autonomia dado aos empregados.
nizaes, criada e preservada pelas pesso- c) nos valores pessoais dos empregados
as que, juntas, formam a organizao. de todos os nveis da empresa.
d) nos aspectos racionais do processo de
Essa abordagem tem como base que a cul- tomada de deciso utilizado na empresa.
tura organizacional e) nas estratgias organizacionais que so
a) facilmente mudada impostas pelo mercado.
b) relativa ao mercado
c) construda socialmente 4. (75190) CESGRANRIO 2014 GESTO
d) estruturada no nvel operacional DE PESSOAS Cultura Organizacional,
e) desvinculada da histria da organizao Comportamento Organizacional
2. (75193) CESGRANRIO 2014 GESTO A cultura organizacional apresenta aspectos
DE PESSOAS Cultura Organizacional, formais e informais, escritos e no escritos,
Comportamento Organizacional sendo que os aspectos formais so relativos
aos aspectos visveis da organizao, en-
Cada empresa constri a cultura de acordo com quanto os aspectos informais se referem ao
os elementos que considera importantes para seu aspecto invisvel.
o seu negcio, com seus valores e suas crenas.
Algumas empresas tm uma cultura bem se- Constitui-se aspecto invisvel da cultura or-
dimentada, com valores compartilhados por ganizacional:
todos, no havendo grandes divergncias em a) descrio de cargos
relao aos seus principais elementos. b) estrutura organizacional
Uma empresa que apresenta tais caracters- c) autoridade e responsabilidade definidas
ticas tem uma cultura d) percepo e atitudes das pessoas
e) polticas e diretrizes estratgicas
a) adaptativa
b) conservadora
c) forte
d) fraca
e) psicossocial
5. (72315) A CASA DAS QUESTES 2014 Para conseguir alcanar esse objetivo,
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- necessrio que
nal, Comportamento Organizacional
a) haja um processo de conscientizao geral
Considere as caractersticas da cultura orga- sobre o novo modelo de gesto a ser ado-
nizacional, seus respectivos conceitos e ele- tado pela empresa, pois implicar modifi-
mentos descritos abaixo. cao do comportamento das pessoas.
b) seja implantada uma nova estrutura
I Cultura o modelo de pressupostos bsi- organizacional para que os diretores
cos que um grupo assimilou na medida em possam impor os novos valores que
que resolveu os seus problemas de adapta- passaro a ser exigidos de todos os em-
o externa e integrao interna. pregados da empresa.
II Cultura organizacional pode ser definida c) sejam demitidos todos os empregados
como a programao coletiva da mente que do nvel operacional, e outros sejam ad-
distingue os membros de uma organizao mitidos, j que a cultura organizacional
dos de outra. decorre dos valores pessoais do nvel
operacional.
III Artefatos so os componentes invisveis d) sejam comunicados a todos os empre-
de uma cultura. gados, atravs de Portaria Normativa ex-
pedida pelo presidente da empresa, os
IV Smbolos so comportamentos e obje-
novos valores institucionais que devero
tos que carregam e transmitem mensagens e
ser imediatamente adotados por todos.
significados dentro de uma cultura organiza-
e) sejam implantadas, imediatamente, as
cional, por exemplo, rituais, histrias, mitos,
estratgias determinadas pelos dire-
imagens, linguagem, arquitetura e vesturio.
tores, impondo aos empregados esses
Esto corretas APENAS as caractersticas valores, que passam, assim, a constituir
descritas em: uma prtica da organizao.
a) I e II. 7. (37834) A CASA DAS QUESTES 2014
b) II e IV. GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
c) I, II e IV. nal, Comportamento Organizacional
d) I, II e III.
e) III e IV. Os fundadores e lderes de uma empresa,
pensando na manuteno da cultura
a) contratam/mantm funcionrios que
PESSOAS Cultura Organizacional, Compor-
pensem de forma diferente deles.
tamento Organizacional
b) doutrinam e socializam os funcionrios.
Uma empresa do setor financeiro est so- c) agem como modelo que encoraja os fun-
frendo algumas reestruturaes visando cionrios a transformarem o ambiente.
sua modernizao, de modo a manter a d) obtm sucesso transmitindo seus valo-
competitividade no mercado. res por meio de normas formais.
e) no permitem que as pessoas tenham
Os diretores, que atuam no nvel estratgi- ideias prprias ou comportamentos in-
co, identificaram que necessrio mudar a formais.
cultura da empresa para uma atuao mais
agressiva no mercado e implantar um mo-
delo de gesto orientado para resultados,
Modificando assim o seu posicionamento.
8. (37863) A CASA DAS QUESTES 2014 b) ampla de seus valores permite que os
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- stakeholders se relacionem de forma mais
nal, Comportamento Organizacional objetiva e precisa com a organizao.
c) na mdia consiste em uma estratgica
Qual alternativa abaixo possui um item inco- de marketing que busca associar os va-
erente com valores-chave da cultura que pro- lores da empresa a seus produtos.
vm vantagem competitiva a uma empresa: d) para o pblico externo dos valores da
a) atendimento e servios qualificados, empresa no recomendada devido ao
inovao; risco de cpia pela concorrncia.
b) foco no cliente, sustentabilidade; e) dos valores pode criar resistncia de
c) agilidade, reputao nociva, bom clientes e fornecedores que no se
desempenho; identifiquem com eles.
d) colaborao, aprendizado, liderana;
e) talento, adaptabilidade; 11. (78511) A CASA DAS QUESTES 2015
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
9. (42432) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS nal, Comportamento Organizacional
Cultura Organizacional, Comportamento Analise as afirmativas acerca da Cultura
Organizacional Organizacional.
Com referncia ao comportamento organi- I Os colaboradores aprendem a cultura de
zacional, julgue o item seguinte. vrias formas, como histrias, rituais, sm-
A socializao organizacional compreende bolos materiais e linguagem.
fases em que as pessoas e organizaes es- II Socializao o processo no qual a empresa
tabelecem relaes de reciprocidade formal aprende e dissemina a cultura do funcionrio.
e informal, fases estas que vo do pr-in-
gresso na organizao at a metamorfose, III A cultura pode ser um fator de sucesso
quando a pessoa torna-se membro pleno. ou de fracasso nas organizaes.
()Certo()Errado IV Culturas adaptativas so flexveis, volta-
das para a inovao e a mudana. Culturas
conservadoras so rigidas, se mantm ao
10. (85810) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS longo do tempo.
Cultura Organizacional
Esto corretas:
Determinada empresa cresceu muito nos
ltimos anos atravs de aquisies de ou- a) I e III.
tras empresas no Brasil e no Exterior tor- b) II e IV.
nando-se a maior empresa mundial de pro- c) I, III e IV.
tena animal. Recentemente, tem divulgado d) III e IV.
internamente e externamente, via mdia e) Todas.
nacional, os seus sete valores: atitude de
dono, determinao, disciplina, disponibili- 12. (78510) A CASA DAS QUESTES 2015
dade, simplicidade, franqueza e humildade. GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
Do ponto de vista da cultura organizacional, nal, Comportamento Organizacional
a divulgao
A Cultura representa a maneira como a or-
a) dos valores da empresa deve ser manti- ganizao visualiza a si prpria e seu am-
da em segredo, sendo revelado apenas biente. Dentre os principais elementos da
alta direo. Cultura Organizacional, no se inclui
a) o cotidiano do comportamento obser- a) Ideolgica, Psicolgica e Social
vvel b) Ambiental, Ideolgica e Psicolgica
b) as normas c) Material, Psicolgica e Social
c) os valores dominantes d) Econmica, Ideolgica e Material
d) a filosofia administrativa e) Ambiental, Econmica e Social
e) o comportamento do consumidor
13. (79200) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS PESSOAS Cultura Organizacional, Compor-
Cultura Organizacional, Comportamento tamento Organizacional
Organizacional
Uma empresa do setor eltrico foi constitu-
Acerca das caractersticas das organizaes da por seu scio-fundador em 1954 que, no
formais modernas e da cultura organizacio- ano passado, se retirou da empresa e dei-
nal, julgue o item subsequente. xou como seu substituto o neto, que
A cultura organizacional representada pe- formado em Administrao de Empresas.
las normas formais e informais que orien- Porm, antes de se retirar da organizao,
tam o comportamento dos membros da or- solicitou a um consultor que fizesse um le-
ganizao em seus trabalhos dirios. vantamento das caractersticas de sua em-
()Certo()Errado presa. Uma caracterstica, que se refere
cultura da organizao ressaltada pelo con-
sultor, a seguinte:
Cultura Organizacional, Comportamento a) a estratgia competitiva da empresa
Organizacional est formulada a partir da anlise da in-
dstria em que est operando, represen-
Acerca das caractersticas das organizaes tada pela dimenso estrutural do setor
formais modernas e da cultura organizacio- tecnologia e instituies regulatrias.
nal, julgue o item subsequente. b) a empresa opera em mercados j ama-
durecidos, com baixa taxa de expanso
A cultura organizacional altamente subje-
e consequente pequena demanda por
tiva, razo por que, em regra, ela no ca-
novos investimentos, o que facilita a
paz de impedir a introduo de nova tecno-
sua gesto.
logia na administrao pblica.
c) o mercado tem muitos concorrentes
()Certo()Errado nacionais e estrangeiros, sendo um ne-
gcio que, embora com baixa lucrativi-
dade, tem um mercado bem definido e
15. (72314) A CASA DAS QUESTES 2014 fiel empresa.
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- d) o fluxo de caixa da empresa positivo,
nal, Comportamento Organizacional em funo da carteira de clientes a qual
O desenvolvimento sustentvel procura satisfa- bastante grande, j que a empresa
zer as necessidades da gerao atual, sem com- atua tanto no mercado de varejo quan-
prometer a capacidade das geraes futuras de to no atacado.
atenderem as suas prprias necessidades. e) os empregados apresentam baixa ini-
ciativa e pequena capacidade de reali-
O Banco do Brasil preocupa-se com a sus- zao por autodeterminao, sendo a
tentabilidade e, por isso, orienta suas aes responsabilidade das decises e da re-
buscando o equilbrio entre as trs dimen- soluo de problemas transferida aos
ses que so consideradas os pilares da sus- lderes.
tentabilidade. Essas dimenses so:
17. (37826) A CASA DAS QUESTES 2014 20. (37819) A CASA DAS QUESTES 2014
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
nal, Comportamento Organizacional nal, Comportamento Organizacional
Ao dizer que a cultura de uma organizao A cultura organizacional difcil de mudar
determinada historicamente, possvel PORQUE, alm de ser estvel, ela representa
afirmar que: o aprendizado acumulado de um grupo,
a) ela advm dos primeiros navegadores bem como as formas de pensar e sentir.
que aportaram no territrio brasileiro. Acerca da afirmativa feita acima, correto
b) reflete a histria da organizao, desde afirmar:
seus fundadores at os dias atuais.
c) reflete exatamente aquilo que os fun- a) a afirmativa est correta; e a justificati-
dadores determinaram. va, incorreta.
d) ela altamente volvel. b) a afirmativa e a justificativa esto corretas.
e) ela no muda. c) a afirmativa e a justificativa esto incor-
retas.
18. (37828) A CASA DAS QUESTES 2014 d) a afirmativa est incorreta; e a justifica-
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- tiva, correta.
21. (37813) A CASA DAS QUESTES 2014
O sistema de valores compartilhados pelos GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
membros da organizao e o conjunto de nal, Comportamento Organizacional
caractersticas-chave que a instituio valo-
riza e que a diferencia das demais conhe- Paulo, recm nomeado no concurso do
cido como: Banco do Brasil, vai participar de um treina-
mento para ambientao na entidade. Den-
a) clima organizacional tro dos conceitos de cultura organizacional,
b) cultura organizacional Paulo estar passando pelo processo de:
c) cultura gerencial
d) cultura institucional a) investigao.
e) subcultura empresarial b) procrastinao.
c) trepanao institucional.
19. (37823) A CASA DAS QUESTES 2014 d) socializao.
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- e) segregao cultural.
22. (37814) A CASA DAS QUESTES 2014
Segundo Edgar Schein, GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
a) a cultura serve para a sobrevivncia da nal, Comportamento Organizacional
organizao, uma vez que possibilita a Com relao s instituies financeiras,
adaptao ao meio ambiente estratgico correto afirmar que:
e a coordenao das atividades internas.
b) se a adaptao cultural da organizao a) por buscarem alcanar fins comuns,
for bem sucedida, a tendncia ser mu- apresentam, de regra, um nico tipo de
dar a direo. cultura.
c) a cultura sempre guiar para a mesma b) sempre tero culturas semelhantes.
direo, o sucesso. c) organizaes diferentes no podem
d) os paradigmas culturais de uma organiza- apresentar culturas semelhantes.
o apoiam seus objetivos e estratgias. d) aps estabelecerem sua cultura, no a
e) a cultura a forma de vestir e de falar modificam.
das pessoas. e) possuem uma ou mais culturas.
23. (37829) A CASA DAS QUESTES 2014 GES- soas o nvel de sucesso organizacional
TO DE PESSOAS Cultura Organizacional, desejado.
Comportamento Organizacional c) conjunto de normas regras escritas
So caractersticas da cultura organizacional, ou no que direcionam a forma como
exceto: as pessoas devem proceder em funo
dos objetivos da organizao.
a) estabilidade estrutural d) fluxo de processos regras de negcio
b) profundidade estabelecidas para direcionar o relacio-
c) largura namento da empresa com os clientes,
d) padro ou integrao de maneira formal.
e) unanimidade e) crenas e valores referem-se s proi-
24. (37835) A CASA DAS QUESTES 2014 bies impostas aos membros da orga-
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- nizao e orientaes relativas a fatos
nal, Comportamento Organizacional j ocorridos na organizao e que so
tidos como inquestionveis.
Ao fazer uma analogia da cultura com um
iceberg, tem-se, acima da linha dgua: 26. (49658) CESGRANRIO 2014 GESTO
DE PESSOAS Cultura Organizacional,
a) aspectos visveis da cultura, como estrutu- Comportamento Organizacional
ra da organizao, regras e sentimentos.
b) aspectos informais, exclusivamente. A cultura aprendida, transmitida e parti-
c) aspectos visveis e de fcil interpretao lhada. resultante de um aprendizado por
por qualquer pessoa. condicionamento social. Ela construda ao
d) aspectos formais, como a misso e a vi- longo do tempo. Em termos empresariais,
so da organizao. a cultura tambm expressa na maneira
e) aspectos que influenciam inconsciente- como as coisas so feitas, como a empresa
mente as pessoas. est estruturada, etc.
25. (49657) CESGRANRIO 2014 GESTO Dessa forma, a cultura organizacional cria o(a):
DE PESSOAS Cultura Organizacional, a) abordagem sistmica da administrao
Comportamento Organizacional b) identidade organizacional
A cultura de uma organizao est represen- c) pblico-alvo da empresa
tada pelos padres de comportamento, h- d) cenrio do macroambiente organizacional
bitos, tradies e relacionamentos compar- e) relao entre o ambiente externo e o
tilhados entre seus membros. Existem vrios grau de incerteza interno
elementos que compem a cultura organiza- 27. (42398) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
cional, condicionando e, de certa forma, di- AS Cultura Organizacional, Comportamen-
recionando o desempenho das pessoas. to Organizacional
Um desses elementos e sua respectiva des- Acerca de comportamento organizacional,
crio esto apresentados em:
O processo de socializao organizacional
a) poder formal expresso na comunicao implica a preparao do indivduo para o
assistemtica, possibilitando relaes de desempenho de suas funes e a conse-
ajuda, compadrios e boatos, elementos quente compreenso por parte desse indi-
existentes em todas as organizaes. vduo relativamente ao seu prprio papel
b) mitos e tabus elementos importantes no ambiente organizacional e ao funciona-
para realizar, manter a imagem da orga- mento da empresa.
nizao e imprimir nas aes das pes-
()Certo()Errado
28. (37839) A CASA DAS QUESTES 2014 30. (37812) A CASA DAS QUESTES 2014
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio-
nal, Comportamento Organizacional nal, Comportamento Organizacional
Para Edgar Schein, a essncia da cultura Joo est estudando para o concurso do Ban-
est: co do Brasil. Ele acessou a pgina do banco
na internet para saber mais sobre sua cultura
a) nos rituais, smbolos e heris corporativa. No site, Joo encontrou:
b) nos valores e processos conscientes
c) nos artefatos a) os pressupostos bsicos da cultura do
d) nos padres de comportamento banco.
e) nos pressupostos bsicos e inconscientes b) os valores inconscientes da dinmica
organizacional.
29. (37838) A CASA DAS QUESTES 2014 c) alguns artefatos da cultura.
GESTO DE PESSOAS Cultura Organizacio- d) informaes sobre todos os heris e mi-
nal, Comportamento Organizacional tos da organizao.
e) informaes secretas que ele utilizar
Os processos conscientes de pensamento para obter vantagens econmicas sobre
que justificam as decises e aes e que de- seus colegas.
finem por que as pessoas fazem o que fa-
zem so chamados de:
a) valores compartilhados
b) pressupostos justificativos
c) pressuposies bsicas
d) artefatos decisrios
e) valores subconscientes
Gabarito:1. (75192) C2. (75193) C3. (75191) B4. (75190) D5. (72315) C6. (75189) A7. (37834) B8. (37863) C
9. (42432) Certo10. (85810) B11. (78511) C12. (78510) E13. (79200) Errado14. (79201) Errado15. (72314) E
16. (49659) E17. (37826) B18. (37828) B19. (37823) A20. (37819) B21. (37813) D22. (37814) E23. (37829) E
24. (37835) D25. (49657) C26. (49658) B27. (42398) Certo28. (37839) E29. (37838) A30. (37812) C
7.10. Clima Organizacional
7.10.1. Principais definies

Toro (2001): consiste nas percepes compartilhadas que os membros desenvolvem mediante
das suas relaes com as polticas, as prticas e os procedimentos organizacionais formais e
informais.
Robbins (2011): percepes compartilhadas que os membros da organizao possuem sobre
ela e sobre o ambiente de trabalho.
Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas mais superficial e opera somente
no nvel de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima parte da cultura e diz respeito ao
nvel que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Maximiano (2012): o produto dos sentimentos. Em essencia, o clima e uma medida de como as
pessoas se sentem em relacao a organizacao e a seus administradores. o conjunto de sentimentos
positivos, negativos ou de indiferenca, produzidos pela organizacao sobre seus integrantes.
7.10.2. Implicaes
O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est intimamente ligado ao moral e
satisfao das necessidades humanas dos funcionrios.
Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao em determinada
poca, o clima pode ser positivo e favorvel quando receptivo e agradvel , ou negativo e
desfavorvel quando frio e desagradvel. O clima organizacional a causa e a consequncia
do comportamento dos participantes de uma organizao.
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivao, na produtividade do trabalho
e tambm na satisfao dos funcionrios e das demais pessoas envolvidas com a organizao.
Satisfao: ligao do indivduo com seu contexto de trabalho julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situao de trabalho.
Tem natureza afetiva.
O clima organizacional , de certa forma, o reflexo da cultura da organizao ou, melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo, mas clima e cultura
so conceitos bem diferentes.
Cultura conjunto de valores e crenas que orientam o comportamento humano na
organizao.
Clima a percepo compartilhada pelas pessoas quanto a esses valores, polticas e
prticas de gesto (tem natureza cognitiva processo de adquirir e assimilar percepes,
conhecimentos).
Cultura trata de valores que so, muitas vezes, inconscientes.
Clima trata de aspectos que so evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relaes
existentes na organizao.
Quando se assiste previso do tempo na televiso, o apresentador fala que "o clima est
bom", ou "o clima est ruim, mas pode melhorar nos prximos dias". O clima organizacional
segue o mesmo princpio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) a satisfao das pessoas
que trabalham na organizao. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem s pessoas), enquanto a cultura mais perene.
Alm da cultura, alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento, li-
deranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm
podem alterar o clima.
7.10.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizaes avaliam o clima?
As percepes compartilhadas alimentam a formao de opinies/juzos acerca do trabalho.
Essas opinies determinam as aes, as reaes e as decises das pessoas (as pessoas se
comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenas a respeito da
realidade e no pela realidade).
Diagnosticar o clima organizacional, portanto, torna possvel melhorar o comportamento
humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepo das pessoas sobre a orga-
nizao, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual o nvel de satisfao e de
motivao. Sendo assim, pode-se dizer que ela um canal de comunicao entre a direo e os
empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionrios, mantendo o foco
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confivel do clima da organizao e saber em
que reas agir , necessrio aplicar questionrios com o maior nmero possvel de funcion-
rios e somar suas percepes.
Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimenses que influenciam o ambiente da
organizao, conforme o quadro a seguir.
Resistncia
Estresse Liderana Motivao
mudana
Relacionamento com Relacionamento com Relacionamento lder/ Relacionamento
as mudanas as aes do dia a dia colaborador Interpessoal
Colaborao dos Amenizar o estresse Administrar pessoas, A organizao cria
funcionrios para a im- com aes que visem o desenvolver a estmulos para motivar
plantao e adquao bem estar dentro das organizao de forma o funcionrio (percep-
a um novo sistema organizaes eficaz e eficiente es)
H diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona

categorias de anlise com os seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfao dos usurios; percepo figurativa da organizao;
sentimento de identidade; percepo dos objetivos organizacio-
Imagem e avaliao institucional
nais; prestgio perante a comunidade; valorizao profissional
dos servidores.
Condies de progresso funcional; Reconhecimento proporcio-
Desenvolvimento de recursos hu-
nado; Justia predominante; Comprometimento/Interesse pelo
manos, benefcios e incentivos
trabalho; Qualidade dos benefcios.
Adequao da estrutura; Clareza organizacional; Apoio Logstico;
Organizao e condies de traba-
terceirizao; Justia predominante; Comprometimento e inte-
lho
resse pelo trabalho; Utilizao do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperao entre os segui-
Relacionamento interpessoal
mentos; Considerao humana.
Sucesso administrativa; Credibilidade das chefias; Competncia
Sucesso poltico-administrativa e
e qualificao das chefias; Delegao de competncias; Clareza
comportamento das chefias
das chefias; nfase na participao; Considerao humana
Satisfao no trabalho; Jornada de trabalho; Prestgio junto
Satisfao pessoal
Instituio; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de tipos de clima:

Desumano dada excessiva importncia tecnologia;
Tenso h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os
resultados podem levar a punies e/ou demisses;
Tranquilidade e confiana existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar de preceitos
e do trabalho.
Questes
7.10.4. Questes II Permite ao gestor avaliar se a interao

das pessoas e a conformao de grupos
positiva ou negativa.
1. (43291) FCC 2012 GESTO DE PESSOAS III Permite ao gestor tomar decises para
Clima Organizacional, Comportamento Or- a melhoria dos resultados da empresa.
ganizacional
Assinale:
O clima organizacional influencia a motiva-
o, o desempenho humano e a satisfao a) se somente a afirmativa I estiver correta.
no trabalho. Ele cria certos tipos de expec- b) se somente as afirmativas II e III estive-
tativas sobre as quais se seguem consequ- rem corretas.
ncias em decorrncia de diferentes aes. c) se somente as afirmativas I e III estive-
Nesse sentido, as pessoas: rem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
a) sugerem mudanas que, se executadas,
podem trazer benefcios aos clientes e 3. (95124) FCC 2009 GESTO DE PESSOAS
consequentemente organizao. Clima Organizacional
b) esperam certas recompensas, satisfa-
es e frustraes na base de suas per- Aps realizar uma pesquisa de clima organi-
cepes do clima organizacional. zacional, fundamental, para a legitimao
c) preparam aes no sentido sempre ne- do instrumento por toda organizao, que
gativo para provocar paralisaes cons- rea de RH
tantes nas atividades.
a) cobre da direo a mudana dos geren-
d) concorrem entre si para que a organiza-
tes responsveis pelas reas crticas.
o adquira capital e obtenha retornos
b) estabelea um plano de reformulao da
financeiros positivos.
misso e da viso estratgica da empresa.
e) participam nos processos motivacio-
c) evite divulgar os resultados da pesquisa
nais para que os gerentes desenvolvam
aos setores mais crticos da empresa.
intervenes que no alterem os siste-
d) divulgue, junto com um relatrio deta-
mas de recompensas e remunerao.
lhado, decises para melhorar os pon-
tos crticos detectados pela pesquisa.
2. (42532) FGV 2013 GESTO DE PESSOAS
e) prepare um relatrio detalhado, ilus-
Clima Organizacional, Comportamento Or-
trado e comentado para os diretores da
ganizacional
empresa.
A avaliao do clima organizacional permite
que os gestores identifiquem caractersticas 4. (43274) CESPE 2011 GESTO DE PESSOAS
importantes referentes ao relacionamento Clima Organizacional, Cultura Organiza-
das pessoas e ao ambiente de trabalho. cional, Comportamento Organizacional
Com relao ao tema, analise as afirmativas Julgue o item seguinte, acerca de relaes
a seguir. humanas e relaes pblicas.
I Permite ao gestor dimensionar e adequar O clima organizacional corresponde per-

a fora de trabalho demanda. cepo que os indivduos tm da atmosfera
em seu ambiente de trabalho, algo mut- administram seus conflitos, como lidam com
vel e instantneo, no se confundindo com seus temores e percepes nos diversos mo-
a cultura organizacional. mentos por que passa a organizao.
()Certo()Errado II Os respondentes de uma pesquisa de
clima organizacional realizam uma sequn-
5. (43258) CESPE 2010 GESTO DE PESSOAS cia de operaes bastante complexa per-
Clima Organizacional, Cultura Organiza- ceber-interpretar-descrever o que veem na
cional, Comportamento Organizacional empresa de forma inteiramente conscien-
te, mesmo que se saiba que grande parte da
Considerando essa situao hipottica, jul- realidade de fato percebida de forma no
gue o prximo item, a respeito de clima e consciente e que, mesmo assim, influencia
cultura organizacional. nosso comportamento.
Infere-se da situao apresentada que o ob- III O clima organizacional no gerado
jetivo do novo diretor do rgo est voltado apenas pelo que as pessoas sentem e pen-
para a mudana da cultura organizacional, sam, mas tambm confirmado pelo que as
que, envolvendo aspectos mais superficiais, pessoas correspondentemente fazem e,
reflete o clima organizacional, relacionado a desse modo, algo que vai das predisposi-
aspectos mais enraizados na organizao. es internas e profundas do indivduo (va-
lores) s suas manifestaes pessoais ob-
O novo diretor de determinado rgo
servveis (atitudes e comportamentos).
pblico, objetivando apagar da memria
dos servidores a mxima manda quem IV O clima uma caracterstica estanque
quer, obedece quem tem juzo, instituda na de uma organizao, determinado pela in-
cultura da organizao pelo antigo diretor, fluncia de elementos internos como mu-
que permanecera no cargo durante trinta danas no corpo diretivo, programas de
anos, anunciou a realizao de certame para demisso, benefcios oferecidos, relaes
a escolha de uma cano comemorativa chefe subordinado, e externos, como globa-
dos quarenta anos de existncia do rgo, lizao da economia, pacotes econmicos
por meio da qual seriam enaltecidos governamentais, desemprego.
valores e princpios positivos que norteiam
o rgo. O anncio foi feito durante a So corretas APENAS as proposies:
tradicional reunio de prestao de contas a) I e II.
mensal, em que so comunicadas notcias b) I, II e III.
internas, como promoes, exoneraes e c) I, II e IV.
apresentao de novos colaboradores. d) I, III e IV.
()Certo()Errado e) III e IV.
6. (27339) CESGRANRIO 2010 GESTO 7. (27341) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS

DE PESSOAS Clima Organizacional, Clima Organizacional, Cultura Organizacio-
Cultura Organizacional, Comportamento nal, Comportamento Organizacional
Organizacional Sobre o conceito de Clima Organizacional
Analise as proposies a seguir, referentes a INCORRETO afirmar:
clima organizacional. a) constitui-se como sntese dos senti-
I O clima organizacional reflete o esprito mentos produzidos pelas organizaes
das pessoas da organizao, como elas se re- sobre seus integrantes.
lacionam entre si e com a organizao, como
b) pode ser usado como ferramenta na 9. (27334) CESPE 2011 GESTO DE PESSOAS
busca de um melhor relacionamento Clima Organizacional, Cultura Organiza-
entre a empresa e seus funcionrios. cional, Comportamento Organizacional
c) abarca sentimentos positivos, negativos Acerca de clima e cultura organizacional,
e de indiferena. assinale a opo correta.
d) ndice de satisfao dos membros de
uma empresa. a) Uma das funes da cultura organiza-
e) contraria o conceito de Qualidade de cional apreender as percepes de
Vida no Trabalho. natureza cognitiva sobre diferentes as-
pectos particulares do trabalho como
8. (27342) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS relaes interpessoais, carga de traba-
Clima Organizacional, Cultura Organizacio- lho e polticas de gesto.
nal, Comportamento Organizacional b) O sistema de valores compartilhado por
Considere: indivduos de uma organizao captura
a essncia da cultura organizacional.
O clima organizacional favorvel no pode au- c) A socializao determina como a cultu-
mentar a eficincia produtiva de uma empresa ra e o clima organizacional so forma-
PORQUE dos ao longo do tempo, caracterizando
o clima afetado por fatores internos e ex- a forma como as pessoas passam a per-
ternos que ocorrem no contexto socioeco- ceber o contexto das organizaes.
nmico e poltico como tambm, na vida d) O grau em que as atividades organiza-
particular dos funcionrios. cionais enfatizam a manuteno do sta-
tus quo em contraste ao crescimento
Diante das afirmaes acima, exemplo de cultura organizacional com
orientao a resultados.
a) as duas so verdadeiras e a segunda
e) Cultura organizacional um termo des-
justifica a primeira.
critivo sobre como as coisas so feitas
b) as duas so verdadeiras e a segunda
em determinada empresa, enquanto
no justifica a primeira.
clima organizacional um termo expli-
c) a primeira verdadeira e a segunda
cativo sobre o que faz as coisas serem
falsa.
como so em determinada empresa.
d) as duas so falsas.
e) a primeira falsa e a segunda verda-
deira.
Gabarito:1. (43291) B2. (42532) B3. (95124) D4. (43274) Certo5. (43258) Errado6. (27339) B7. (7341) E
8. (27342) E9. (27334) B
8. LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa por meio da adeso

desta a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos e,
portanto,envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente, outras
ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as caractersticas
que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas, re-
alizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e busca
alcanar objetivos especficos. Nesse contexto, liderana envolve relaes, comunicao e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).
8.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas habilida-
des, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, lderes)
das organizaes.
8.1.1. Poderes (French e Raven)
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito / Conhecimento / Competncia: baseado na competncia tcnica, especialidade,
aptido.
8.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
8.1.3. Papis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias: interpessoais (relacionamento), de informao e de deciso.
1. Papis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais, etc.
8.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-
so das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papis
gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos; processa-
mento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de recursos;
empreendedor; capacidade de introspeco.
8.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.
2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Essa abordagem
surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas para serem
lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construdo. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Trs Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas
sob condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Exemplos: Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo
de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismtica, Teoria 3D (Reddin),
Teoria do CaminhoMeta (House).
8.2.1. Teoria dos Traos de Personalidade

Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e apre-
senta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos
indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser defi-
nidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
8.2.2. Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)

Essa abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:
8.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor)

considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
8.2.2.2. Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas para
a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que:
Grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior volume de trabalho, mas
tambm maior tenso, frustrao e agressividade.
Sob liderana democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas.
Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte indivi-
dualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
8.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam
comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados orientao para o empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e orientao para a produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Lder orientado para a produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizan-
do seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e su-
perviso da produo.
Lder orientado para o funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do traba-
lho, com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que pro-
porcione o desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Esse
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos resulta-
dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional hierrquica, centralizadora, autocrtica
baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-
ses, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras ocorrem
no topo, mas h consulta aos funcionrios comunicao vertical descendente e ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao
trabalho e ao relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como pinos de ligao de
uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um grupo, fazendo
a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a capacidade de exer-
cer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para cima).
8.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
estrutura de iniciao e a de considerao.
Estrutura de Iniciao: refere-se extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o lder
define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que sejam alcanadas
da melhor forma pelos subordinados
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder preocupa-se mais em estabelecer bons relacionamentos en-
tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de to-
dos para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de es-
tilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
8.2.2.5. Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem desse trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio
e Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram consi-
derados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o desenvolvimento
das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no so polos opostos,
mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os dois estilos em seu
comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na di-
menso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da liderana) de
acordo com esse modelo explicativo de liderana. A grade gerencial pressupe que o adminis-
trador est sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produo, os resultados dos esforos)
e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma varivel relacionada produo (eixo x), e outra
varivel relacionada s pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a menor inten-
sidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta 81 posies
(nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores.
8.2.3. Teorias Situacionais

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
8.2.3.1. Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)

Obs: alguns autores consideram essa teoria dentro da abordagem comportamental, outros,
dentro da abordagem contingencial.
Para criar esse modelo, os autores basearam-se no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia, personali-
dade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e habilidades);
e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam conforme a situao. No extremo esquerdo da rgua, o admi-
nistrador (ou lder) toma as decises e apenas as anuncia; no extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os subordinados.
Esse continuum de comportamento de liderana (ou do administrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentrali-
zao de poder decisrio nas mos do lder.
8.2.3.2. Modelo de Fiedler

O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir do
lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em trs etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem

menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel/desagradvel, eciente/ineciente,
aberto/fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a pon-
tuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada para
a tarefa.
Essa etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados
tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estru-
turadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma dessas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco respectiva-
mente), gerando oito combinaes.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
8.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de
realizao, a vontade de aceitar responsa-
bilidade e a capacidade/experincia rela-
cionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro
estilos ou formas de liderana, caracteriza-
dos pela representao da letra E e por
palavras-chave: determinar (comando),
persuadir (venda), compartilhar (partici-
pao) e delegar. Esses estilos fazem cor-
respondncia com o nvel de maturidade
dos subordinados, que variam do nvel de
pouca maturidade (M1), ao nvel em que os
subordinados so capazes de assumir res-
ponsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca
experiencia ou conhecimento. Dessa, o lider precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o
apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilida-
des, devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao. Por isso, o lder orienta-se forte-
mente para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o segui-
dor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois esse tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.
8.2.3.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos
(Orientao para Tarefa e Orientao para Relacio-
namentos) para definir quatro estilos gerenciais
bsicos:
Relacionado: orienta-se exclusivamente para

as relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem reali-
zadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada
para a relao entre as pessoas quanto para a realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se, por-
tanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta que
o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Lder Integrado
pessoas, desafiador correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Lder Relacionado
trabalho eficaz em equipe e dependente dos outros, no tem o
transmisso irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa
fas e cobra resultados.
e atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas
no se comunica com a equipe.
e rotinas.
8.2.3.5. Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos in-
dividuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, atento s necessidades dos subordi-

nados, amigvel e acessvel; seu comportamento aberto, busca criar um clima de equipe
e tratar os subordinados com iguais.
Diretivo: d a direo: organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo; seu com-
portamento inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de objetivos de
desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e procedimentos.
Participativo: consulta e utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises; encoraja
debates em grupos.
Orientado para realizaes (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melho-
rias. Mostra confiana nos subordinados e ajuda-os a alcanar elevados objetivos para me-
lhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores contingen-
ciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falta ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
8.2.3.6. Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, no qual a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a transformacional e a transacional.
O lder transacional, ou negocia-
dor, apela aos interesses, especial-
mente as necessidades basicas
dos seguidores. Ele promete re-
compensas (materiais ou
psicologicas) para conseguir que
os seguidores (ou subordinados)
trabalhem para realizar as metas.
Ele guia ou motiva seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os
requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso
do desempenho. Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas
do esteretipo masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resolu-
o analtica de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
O lder transformacional age
influenciando, inspirando, esti-
mulando e considerando indi-
vidualmente as pessoas. um
agente da mudana, utiliza tc-
nicas de empowerment, incita
e transforma atitudes, crenas
e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades e das estratgias
organizacionais. O comprometimento de longo prazo e as caractersticas femininas predomi-
nam: cooperao, colaborao, baixo controle e solues baseadas em intuio e racionalida-
de, nfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criao de ligaes emocionais.
Estudos apontam que o estilo transformacional superior ao transacional.
Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos. As
caractersticas principais desse comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo maior:
a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos seguidores,
buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do lder).
Questes
8.3. Questes 3. (75887) IBFC 2013 GESTO DE PESSOAS

Liderana, Comportamento Organizacional
Liderana um dos papis dos administra-
1. (94076) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS dores. A pessoa ou grupo que desempenha
Liderana, Comportamento Organizacio- o papel de lder influencia o comportamen-
nal to de um ou mais liderados ou seguidores.
A capacidade de liderar est intimamente
Julgue o item a seguir, referentes a compor- ligada ao processo de motivao. H uma si-
tamento organizacional. tuao de dependncia mtua entre lder e
Liderana a capacidade de uma pessoa, liderados. Leia as sentenas abaixo sobre o
designada para um cargo de direo na or- tema, e assinale a alternativa incorreta:
ganizao, influenciar outra para alcanar a) A liderana no apenas um atributo
metas e objetivos. de uma pessoa ou de um grupo, mas
um processo social complexo.
()Certo()Errado b) Autocracia a liderana diretiva e
orientada para a tarefa. Estilo em que o
2. (71654) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS poder de tomar decises est concen-
Liderana, Comportamento Organizacional trado no lder
c) O lder no pode ser orientado para pesso-
So caractersticas dos lderes as e tarefas ao mesmo tempo. So estilos e
transformacionais: pontos opostos no utilizados em conjunto
d) Democracia a liderana participativa
I Negocia a troca de recompensas por
e orientada para as pessoas. Quando as
esforo, promete recompensas pelo bom
decises do lder forem influenciadas
desempenho, reconhece as conquistas.
pelo grupo.
II Comunica suas altas expectativas, utiliza 4. (75884) FGV 2014 GESTO DE PESSOAS
smbolos para focar os esforos, expressa Liderana, Comportamento Organizacional
propsitos importantes de maneira simples.
Com relao s teorias sobre os estilos de li-
III Promove a inteligncia, a racionalidade derana, assinale a opo que corresponde
e a cuidadosa resoluo de problemas. IV. a uma liderana do tipo laissez-faire.
Intervm apenas quando os padres no
a) As diretrizes do trabalho so debatidas
so alcanados.
pelo grupo, com a assistncia do lder.
Est correto o que consta APENAS em b) A diviso de tarefas fica totalmente a
cargo do grupo.
a) III e IV. c) O lder procura fazer avaliaes objeti-
b) II e III. vas dos membros do grupo.
c) II e IV. d) O lder exerce influncia dominadora
d) I e IV. sobre os membros do grupo.
e) I e II. e) O lder incentiva a participao demo-
crtica de seus subordinados, no curso
do trabalho.
5. (94080) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS 8. (108425) CESPE 2016 GESTO DE
Liderana, Comportamento Organizacional PESSOAS Liderana
Os diversos modelos de polticas e de Acerca de comportamento organizacional,
prticas de gesto de pessoas visam tornar julgue o item que se segue.
mais eficientes o desempenho humano e
o organizacional. A esse respeito, julgue o Segundo as abordagens de traos e compe-
seguinte item. tncias de liderana, a presena de compor-
Lideranas focadas no controle das tarefas, tamentos orientados ao trabalho e ao rela-
das atividades e dos processos de trabalho cionamento interpessoal no modo de agir
tendem a ser mais prejudiciais eficincia dos do lder favorece eficazmente o alcance dos
trabalhos desenvolvidos pelos seus liderados resultados de equipes e organizaes.
se comparadas quelas lideranas orientadas ()Certo()Errado
para as relaes interpessoais e grupais.
()Certo()Errado 9. (81587) CESGRANRIO 2014 GESTO DE
PESSOAS Liderana
PESSOAS Liderana Um administrador foi contratado por uma
empresa para exercer o cargo de Gerente
Os trabalhos desenvolvidos em uma de Operaes. Ele sabe que, para que possa
organizao apresentam natureza diferente, executar com eficcia os processos inerentes
de acordo com o nvel hierrquico no qual ao seu cargo, de acordo com o que foi esta-
ele executado, embora todas as atividades belecido pela empresa, ter de utilizar a sua
contribuam igualmente para o sucesso da capacidade de trabalhar com pessoas, com-
empresa. Em cada nvel hierrquico, na preendendo as motivaes e atitudes dos
execuo das atividades a ele pertinentes, empregados que ter sob sua responsabili-
h uma habilidade que predominante. dade, conseguindo, assim, lider-los. A habi-
A correlao correta, que representa a lidade que esse administrador dever utilizar
habilidade que predomina no respectivo em seu cargo , predominantemente,
nvel hierrquico da organizao : a) humana
a) Nvel Operacional Habilidade Inter- b) conceitual
pessoal c) tcnica
b) Nvel Tcnico Habilidade Poltica d) operacional
c) Nvel Institucional Habilidade Conceitual e) motivacional
d) Nvel Intermedirio Habilidade Tcnica
e) Nvel Estratgico Habilidade Humana 10. (75877) CEFET 2014 GESTO DE PESSOAS
Liderana, Comportamento Organizacional
7. (108426) CESPE 2016 GESTO DE
PESSOAS Liderana O gestor de uma empresa que comercializa
e presta servios de manuteno em eleva-
Acerca de comportamento organizacional, dores, mediante problemas identificados em
julgue o item que se segue. sua organizao, resolveu mudar sua forma
Se o chefe e as regras organizacionais so de gesto. Como incentivo, passou a premiar
percebidos de forma positiva, a liderana os funcionrios que alavancavam suas me-
considerada adequada, tendendo as tas, com aumentos salariais ou promoes.
pessoas a demonstrarem lealdade equipe Esse comportamento que recorre aos inte-
e organizao. resses, especialmente s necessidades pri-
mrias, evidencia o estilo de liderana:
()Certo()Errado
a) autocrtica. 14. (14630) ESAF 2013 GESTO DE

b) carismtica. PESSOAS Liderana, Comportamento
c) transacional. Organizacional
d) democrtica. A capacidade de liderar importante no
e) transformadora. apenas em estadistas, dirigentes de religi-
es, mas tambm em treinadores, coman-
11. (57386) IESES 2014 GESTO DE PESSOAS dantes militares, professores e administra-
Liderana, Comportamento Organizacional dores em geral. Assinale a opo correta
Sobre liderana correto afirmar, EXCETO: sobre a liderana nas organizaes.
a) Os lderes democrticos valorizam a a) Liderana o mesmo que autoridade for-

participao do grupo na tomada de mal, que uma das bases das organiza-
deciso e resoluo das tarefas. es e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Aquele que for lder em uma situao, b) Chefes so diferentes de lderes, pois os
ser lder em todas as situaes. lderes tm poder formal associado ao
c) No existe um lder para todas as situa- carisma pessoal.
es. c) Lder e liderados encontram-se em uma
d) Os lderes devem conhecer os indivdu- relao de influncia recproca. Os lide-
os do seu grupo, para poder entend- rados so submissos de quem exerce a
-los e se fazer entender. liderana.
d) A liderana um atributo da pessoa e
deve ser vista apenas como uma habilida-
12. (43268) CESPE 2012 GESTO DE
de pessoal e no pode ser desenvolvida.
PESSOAS Liderana, Comportamento
e) Autoridade formal e liderana nem
Organizacional
sempre andam juntas. A pessoa que
Acerca de objetivos, desafios e caracters- ocupa uma posio de autoridade for-
ticas da gesto de pessoas e de compor- mal pode no ter liderana informal so-
tamento organizacional, julgue o prximo bre seus colaboradores.
item.
15. (42399) CESPE 2014 GESTO DE
A liderana contempornea caracterizada PESSOAS Liderana, Comportamento
pela capacidade de o lder conduzir a equi- Organizacional
pe na direo de objetivos sob a autoridade Postula a teoria da liderana pautada nos re-
do cargo. cursos cognitivos que, em situaes de baixo
()Certo()Errado estresse, lderes e liderados, para consegui-
rem um desempenho mais eficaz, dependem
mais da experincia que da inteligncia.
13. (14632) CESPE 2010 GESTO DE
()Certo()Errado
PESSOAS Liderana, Comportamento
Organizacional
16. (42535) FGV 2013 GESTO DE PESSOAS
Julgue o item que segue, com relao ao Liderana, Comportamento Organizacional
processo administrativo.
Quando um lder eficaz conecta os lidera-
Se um diretor de hospital tem como prti- dos, ele tem como meta
ca enfatizar recompensas salariais, sociais e
simblicas aos funcionrios, ele adota o sis- a) dividir a equipe.
tema autoritrio coercitivo, segundo Likert. b) aumentar sua popularidade.
c) substituir os superiores.
()Certo()Errado d) atingir os resultados.
17. (42543) IADES 2013 GESTO DE PESSOAS Liderana, Comportamento Organizacional
Sobre os conceitos de lder e liderana, assinale a alternativa correta.
a) Os lderes j nascem prontos.
b) A liderana se restringe alta administrao da organizao.
c) Habilidades e competncias gerenciais podem ser desenvolvidas nos indivduos.
d) Liderana e autoridade formal significam a mesma coisa.
e) A liderana no se aplica a todos os tipos de organizao humana.
18. (42462) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS Liderana, Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional, campo que investiga o impacto de indivduos, grupos e es-
trutura sobre o comportamento interno das organizaes, envolve temas como clima e cultura
organizacional, liderana e equipes de trabalho e comunicao organizacional. No que se refere
a esse assunto, julgue o item seguinte.
O estilo de liderana autocrtico, que enfoca as relaes humanas em detrimento da produo e per-
mite a participao das pessoas na tomada de decises, prprio de empresas em que h pessoas
mais qualificadas que necessitam de preciso nas tarefas executadas.
()Certo()Errado
19. (42429) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS Liderana, Comportamento Organizacional

Com referncia ao comportamento organizacional, julgue o item seguinte.
Quando um lder consulta seus liderados acerca de suas opinies, sugestes e percepes para
a tomada de deciso, tem-se um exemplo de liderana de suporte, pois a deciso compartilha-
da cria um ambiente de respeito e considerao.
()Certo()Errado
20. (14629) COPESE-UFT 2012 GESTO DE PESSOAS Liderana, Comportamento Organizacional

Relacione ADEQUADAMENTE a primeira com a segunda coluna:
a) 4, 1, 2,3
b) 3, 1, 4,2
c) 4, 2, 1,3
d) 1, 2, 3, 4
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/imprimir/7297377
Gabarito:1. (94076) Errado2. (71654) B3. (75887) C4. (75884) B5. (94080) Errado6. (81580) C7. (108426) Certo
8. (108425) Errado9. (81587) A10. (75877) C11. (57386) B12. (43268) Errado13. (14632) Errado14. (14630) E
15. (42399) Errado16. (42535) D17. (42543) C18. (42462) Errado19. (42429) Errado20. (14629) A
9. MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e ao controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo adotar um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
Quando analisamos a motivao, devemos considerar o indivduo e o contexto (ambiente) em
que ela ocorre, pois so fatores interdependentes.
H inmeras divergncias tericas sobre motivao, principalmente no que se refere relao
entre recompensas e motivao. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivao em Intrn-
seca (interna) e extrnseca (externa).
Motivos internos: sao as necessidades, as aptidoes, os interesses, os valores e as habili-
dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras;
sentir-se atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-
nosprezar outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados
por fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-
sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padroes
estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.
Todorov e Moreira defendem a motivao extrnseca, a qual se baseia no pressuposto de que
o comportamento vai ocorrer em determinada situao e no em outra. Essa viso comporta-
mentalista implica a interao entre o sujeito e o ambiente. A motivacao para o trabalho, nesse
contexto, seria resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos das pessoas e
os estimulos da situacao ou ambiente.
Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivao se

encontra no interior de cada indivduo (intrnseca) e que est normalmente associada a um
desejo. Esse desejo impulsiona o indivduo ao. Por esse vis, ningum pode motivar
ningum, o mximo que se consegue fazer estimular outra pessoa; os desejos so individuais
e dificilmente algum seguir a orientao de outra pessoa. Essa a viso majoritria na
literatura especializada.
Os motivos intrnsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biolgicas.
Emocionais: relacionados necessidade de afeto, estima, raiva, ao medo, ansiedade,
etc. Emoes podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou no.
Cognitivos: baseados em raciocnio, conhecimento, opinies, crenas, valores pessoais. O com-
portamento final resultado de uma reflexo sobre a situao (ex: comportamento tico).
Biolgicos/Hereditrios: caractersticas fsicas capazes de facilitar ou dificultar aes (ex:

pessoa alta joga basquete).
Segundo Spector, motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem
trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia (persistncia): a necessidade, a durao da motivao ao longo do tempo.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que de-
monstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura a seguir representa o ciclo motivacional.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
9.1. Teorias de contedo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
9.1.1. Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como
motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem razoavel-
mente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendi-
da, a prxima torna-se dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.
9.1.1.1. Pirmide de Maslow

A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base dessa pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas): in-

cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurana: incluem
proteo contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao):
incluem sensao de pertencer ao
grupo, aceitao e aprovao pelos
outros, afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): incluem
fatores internos de estima (autoestima,
respeito prprio, realizao, autonomia)
e fatores externos (status, reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,

utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que capaz (crescimento, autode-
senvolvimento).
9.1.2. Teoria ERC (ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de exis-
tncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia (existence) relacionadas ao bem-estar fsico; engloba os primeiros nveis de

Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento (relatedness) relaes interpessoais; engloba o nvel social de Maslow
e alguns fatores externos do nvel de estima.
3. Crescimento (growth) desenvolvimento do potencial humano e das competncias pesso-
ais; engloba os componentes internos de estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
Outra diferena est no fato de que, na teoria ERC, no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel an-
terior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-
mentar a demanda por melhores salrios.
9.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Essas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-
tado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de realizao (competir, sucesso) desejo de ser excelente, melhor, mais efi-
ciente, de resolver problemas e ter, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem
metas estipuladas.
Necessidade de poder (influncia, autoridade) desejo ter autoridade e de controlar as
outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras
pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influncia do que pro-
priamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de afiliao (Associao, Relacionamento) desejo de relacionamentos inter-
pessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-
ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressu-
postos comprovados cientificamente.
9.1.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois gru-
pos de fatores: higinicos e motivacionais.
9.1.4.1. Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A pre-
sena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
9.1.4.2. Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes

So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfa-
o possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quan-
do ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por
processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que sejam
interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que o empregado possa alcanar seus objetivos pessoais desde que
estejam compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
9.2. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.
9.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixao de metas)
Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Tambm conhecida como Teoria da Fixao de Metas, alguns de postulados so:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a co-
laborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa) ge-
ram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-
vo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende quatro mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico m-
todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e
redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
O ciclo da motivao, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:
9.2.2. Behaviorismo Teoria do Reforo

Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estmulos
positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem metas),
enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por atrasos
frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo positivo dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo negativo retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.
9.2.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entregam e o que recebem
em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;
Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se o funcionrio percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos (contribuies) reduzir o esforo, trabalhar menos;

Modificar os resultados (recompensas) manter a quantidade, mas reduzir a qualidade;
exigir maior recompensa;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.
9.2.4. Teoria da Expectncia Vroom

Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo acontece
quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.
A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia (ex-
pectativa), instrumentalidade e valncia.
1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que determinado conjunto
de esforos levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0 a 1. Uma
baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode alcanar o nvel
necessrio de desempenho.
2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = fora ou clareza da relao
percebida entre a ao a ser empreendida e o resultado esperado = crena de que o
alcance do desempenho levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade
tambm varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est
confiante de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).
3. Valncia = grau de atrao, importncia = qualidade positiva ou negativa atribuda aos
objetivos = Recompensa x Objetivos pessoais. o valor atribudo pelo indivduo recompensa.
Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel) a +1 (muito desejvel).
Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:

Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
9.3. Outras teorias
9.3.1. Teoria da Autoeficcia Bandura

A autoeficcia refere-se convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-
quncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a ta-
refa.
9.3.2. Teoria X e Y McGregor

Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-
o com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descan-
sar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-
sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
9.3.3. Dinheiro motiva?

Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho parte de
uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do desempenho
para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivao
intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um sistema de recompensas:
acirramento da competio entre as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo
inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr
riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Questes
9.4. Questes a) Apenas as assertivas I e IV esto corre-

tas.
b) As assertivas III e IV esto incorretas.
c) Apenas as assertivas I e II esto corre-
1. (42443) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS tas.
Trabalho em Equipe, Motivao, Compor- d) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.
tamento Organizacional
Acerca do trabalho em equipe nas organiza- 3. (42544) IADES 2013 GESTO DE PESSOAS
es, julgue o item seguinte. Motivao, Comportamento Organizacio-
nal
A efetividade das equipes informais com-
postas por pessoas altamente qualificadas e Algumas teorias tentam explicar o conte-
que atuam em um ambiente estvel de uma do da motivao, dentre elas a Teoria das
organizao com sistema de recompensa Necessidades, ou Teoria de Maslow. Sobre
motivador aumentada direta e proporcio- essa teoria, assinale a alternativa incorreta.
nalmente recompensa recebida. a) De acordo com a Teoria das Necessida-
()Certo()Errado des, as necessidades humanas dividem-
-se em dois grupos, ou seja, necessi-
dades primrias ou de sobrevivncia e
2. (57385) IESES 2014 GESTO DE PESSOAS necessidades secundrias ou adquiridas.
Motivao, Comportamento Organizacio- b) No topo da pirmide de Maslow, situ-
nal am-se as necessidades de estima.
Avalie as assertivas considerando o proces- c) A teoria de Maslow estabelece uma hie-
so motivacional: rarquia para as necessidades humanas.
d) De acordo com a Teoria das Necessida-
I Ningum motiva ningum, as pessoas des, a motivao cessa quando a neces-
por meio de reao positiva aos estmulos sidade humana satisfeita.
se motivam. e) A teoria de Maslow divide as necessida-
des humanas em cinco grupos.
II As necessidades dos indivduos no in-
terferem em seu processo de motivao. 4. (42431) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS
III O estimulo usado em um momento que Motivao, Comportamento Organizacio-
apresente uma resposta positiva de um in- nal
divduo, sempre ser positivo para aquele Com referncia ao comportamento organi-
indivduo, independente do momento em zacional, julgue o item seguinte.
que ele esteja sendo utilizado.
Na teoria da expectativa, quando uma pes-
IV A motivao um processo interno, de- soa atribui valor a algo que deseja, tem-se
sencadeado pelo prprio indivduo median- a probabilidade subjetiva ou a expectncia
te as respostas apresentadas a cada estmu- de alcanar algo valoroso mediante esforo
lo externo. comportamental.
A sequncia correta : ()Certo()Errado
5. (42510) VUNESP 2013 GESTO DE de responsabilidade e mais clara definio
PESSOAS Motivao, Comportamento de propsitos, o que favorece o alcance de
Organizacional resultados no trabalho.
Um outro modelo contingencial de motivao ()Certo()Errado
o de expectncia, que prope que os resul-
tados finais adquirem valncia. Esse modelo
enfatiza as diferenas individuais entre pesso- 8. (108428) CESPE 2016 GESTO DE
as e situaes. O nvel de motivao de uma PESSOAS Motivao
pessoa contingente sob duas foras: Acerca de comportamento organizacional,
a) as necessidades de realizao e as ne- julgue o item que se segue.
cessidades de poder. A equidade interna e externa importante
b) as necessidades de poder e as necessi- fator de motivao dos empregados de uma
dades de associao. organizao.
c) as necessidades de associao e as ne-
cessidades de realizao. ()Certo()Errado
d) a justia de distribuio e a justia de
processo.
9. (108424) CESPE 2016 GESTO DE
e) as diferenas individuais e a maneira de
PESSOAS Motivao
operacionaliz-las.
Acerca de comportamento organizacional,
6. (42534) FGV 2013 GESTO DE PESSOAS julgue o item que se segue.
Motivao, Comportamento Organizacio-
nal Segundo a teoria dos motivos, de
McClelland, aspirar realizar metas
A ................. baseia-se na concentrao de elevadas, procurar relaes interpessoais
esforos para a realizao de objetivos ca- fortes e buscar aprovao dos outros so
pazes de satisfazer uma ou algumas neces- caractersticas de pessoas que demonstram
sidades individuais. que a motivao est baseada em motivos
de sucesso.
Assinale a alternativa que completa correta-
mente a lacuna do fragmento acima. ()Certo()Errado
a) Teoria das Relaes Humanas.
b) Teoria da Comunicao. 10. (42479) CESPE 2013 GESTO DE
c) Teoria da Motivao Humana. PESSOAS Motivao, Comportamento
d) Teoria Comportamental. Organizacional
7. (108429) CESPE 2016 GESTO DE A respeito das relaes humanas no

PESSOAS Motivao trabalho, julgue o item a seguir.
Acerca de comportamento organizacional, As relaes humanas devem ser gerenciadas

julgue o item que se segue. por meio de tcnicas comportamentais que
levem as pessoas ao autoconhecimento
Conforme postulam Hackman e Oldham, no como fonte de motivao para o trabalho.
modelo das caractersticas da funo, quan-
do as pessoas percebem autonomia no tra- ()Certo()Errado
balho e recebem feedback contnuo de suas
atividades, elas passam a conviver com es-
tados psicolgicos crticos, com maior grau
Motivao, Comportamento Organizacional Motivao, Comportamento Organizacio-
Tendo em vista que a funo de pessoal de- nal
nominada treinamento e desenvolvimento Julgue os itens a seguir, relativos a adminis-
responsvel por qualificar os funcionrios trao e gesto de pessoas nas organiza-
para os desafios presentes e futuros por es.
que respondem as organizaes, julgue o
item seguinte. Na reciprocidade entre pessoas e organiza-
es, a existncia de condies adequadas
Treinamentos no so teis para resolver de trabalho favorece a motivao e o de-
problemas de desempenho originados por sempenho no trabalho, o que facilita a atu-
situaes de motivao dos funcionrios. ao da liderana em busca dos resultados
()Certo()Errado organizacionais.
()Certo()Errado
Motivao, Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional pode Motivao, Comportamento Organizacio-
ser entendido como um campo de estudos nal
acerca do impacto da ao de indivduos e
de grupos e da prpria estrutura organiza- Em situaes de trabalho compartilhadas
cional sobre o comportamento das pessoas por duas ou mais pessoas, h atividades a
nas organizaes. Os conhecimentos nessa serem executadas, interaes e sentimen-
rea podem subsidiar a formulao de pol- tos envolvidos. Acerca das relaes huma-
ticas de melhoria da eficcia organizacional. nas no trabalho, julgue o prximo item.
Tendo essas ideias como referncia inicial, As necessidades de estima envolvem, entre
julgue o prximo item, relativo motivao outros aspectos, o autorreconhecimento
nas organizaes. das capacidades pessoais e o reconheci-
De acordo com a teoria da equidade, a momento dos outros em face da capacidade
tivao no ambiente de trabalho ocorre individual de adequao s funes que so
quando um funcionrio reconhece que a desempenhadas.
organizao lhe paga salrio melhor que a
mdia salarial de mercado. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
13. (43231) CESPE 2004 GESTO DE PESSOAS Motivao, Comportamento Organizacio-
Motivao, Comportamento Organizacional nal
No que se refere ao comportamento organi- Acerca de objetivos, desafios e caractersti-
zacional, julgue os itens a seguir. cas da gesto de pessoas e de comportamen-
Um dos principais problemas das teorias da to organizacional, julgue o prximo item.
motivao est no fato de no inclurem, Entre as teorias motivacionais focadas em
entre as principais necessidades humanas, necessidades, uma das mais importantes
aquelas relacionadas estima. Elas incluem a de McClelland, que trata das necessidades
apenas necessidades fisiolgicas, de segu- individuais de realizao, de poder e de as-
rana, sociais e de autorealizao. sociao.
()Certo()Errado ()Certo()Errado
17. (78629) ESAF 2013 GESTO DE 19. (42396) CESPE 2014 GESTO DE PESSOAS
PESSOAS Motivao, Comportamento Motivao, Comportamento Organizacio-
Organizacional nal
Para Spector (2007) a motivao um es- Acerca de comportamento organizacional,
tado interior que leva uma pessoa a emitir
determinados tipos de comportamentos. A motivao para o trabalho deve estar dire-
Sobre motivao, correto afirmar: tamente relacionada a sistemas de recom-
pensas em que os ganhos so equitativos
a) a motivao extrnseca encontra-se no indo ponto de vista interno e competitivos do
terior de cada pessoa e est normalmen- ponto de vista externo organizao para
te associada a um desejo. O desejo que que haja elevados patamares de desempe-
impulsiona os indivduos para uma ao. nho e autoeficcia por parte das pessoas.
b) segundo a definio de motivao in-
trnseca, as pessoas somente podem ser ()Certo()Errado
motivadas por outra pessoa, o indivduo
no capaz de motivar-se sozinho. 20. (14624) CESPE 2010 GESTO DE PESSOAS
c) motivos cognitivos so baseados no co- Motivao, Trabalho em Equipe, Compor-
nhecimento, nas opinies ou crenas de tamento Organizacional
uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades b- Com relao ao trabalho em equipe, julgue
sicas para o comportamento humano: os itens a seguir.
fisiolgicas, segurana, conhecimento,
O aumento do salrio dos membros da
estima e poder.
equipe de trabalho determinante tanto
e) a necessidade de poder positiva quan-
para o estmulo no desenvolvimento de ta-
do o gerente quer comandar o grupo
refas individuais quanto para o incremento
pela persuaso e convencimento de
proporcional do desempenho profissional
suas ideias e negativa quando utiliza o
de cada um desses membros.
poder para manipular o grupo.
()Certo()Errado
18. (42430) CESPE 2014 GESTO DE
PESSOAS Motivao, Comportamento
Organizacional
Com referncia ao comportamento organi-
zacional, julgue o item seguinte.
Boas relaes com o chefe e com os colegas
de trabalho podem ser entendidas como
fatores motivacionais relacionados s ne-
cessidades sociais, segundo Maslow, ou s
necessidades de crescimento, conforme Al-
derfer.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (42443) Errado2. (57385) A3. (42544) B4. (42431) Errado5. (42510) E6. (42534) C7. (108429) Certo
8. (108428) Certo9. (108424) Errado10. (42479) Certo11. (42475) Certo12. (43232) Errado13. (43231) Errado
14. (26359) Certo15. (43237) Certo16. (43271) Certo17. (78629) C18. (42430) Errado19. (42396) Errado
20. (14624) Errado
10. GESTO DE PROJETOS
As definies a seguir resumem o que um projeto:

1. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto um servio ou um
resultado exclusivo/nico.
2. Projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-
-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limi-
tes de um oramento e de determinado perodo.
De forma geral, ao definir projetos, sero encontrados os seguintes fatores:
Empreendimento nico, no repetitivo;
Sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim;
Objetivo claro e definido;
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou servio; construo de um prdio,
uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo poltico; uma edio de um jornal ou revista.
10.1. Caractersticas dos Projetos
Dentre as diversas caractersticas, pode-se destacar:
10.1.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e no repetitivos, algo que no havia sido
feito antes da mesma maneira. O resultado especfico produzido, seja para caracterizar a con-
cluso de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, chamado entrega. A entrega
deve ser tangvel, mensurvel e de fcil comprovao, podendo ser: um produto, um servio,
um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negcio, uma mudana etc.
10.1.2. Temporariedade
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com incio e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar. Apesar de o projeto ser
temporrio, geralmente seu resultado duradouro. O trmino alcanado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos no podero ser atingidos,
ou quando o mesmo no for mais necessrio e o projeto for encerrado.
10.1.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre
h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados.
10.1.4. Elaborao Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poder gerenciar com um maior nvel de
detalhamento.
10.1.5. Stakeholders
O termo stakeholders traduzido como partes interessadas. qualquer indivduo, grupo ou
organizao que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou
resultado de um projeto. Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter
interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo
trmino do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprova-
o do projeto, de for-
ma a criar a coalizao
necessria mudana
trazida pelo projeto.
O alinhamento vai re-
sultar na negociao do
escopo possvel para o
projeto e que atenda
maioria dos interesses.
Tais interesses devem
ser gerenciados duran-
te todo o ciclo de vida
do projeto, uma vez que
os resultados esperados
tendem a mudar com o
tempo.
10.1.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimenso dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.) precisa ser conhecida
para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio.
10.1.7. Responsabilidade
A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a
organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
10.1.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se h uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas reas alm de tcnicas especficas da rea de
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral,
planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao etc.
10.1.9. Escopo (Abrangncia)

a descrio do trabalho necessrio para gerar o produto ou o servio do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto as sadas que compem o produto ou o servio do projeto, os resultados
auxiliares, etc.; as principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critrios de aceitao de produtos/servios; as restries; as excluses
(no escopo aquilo que no vai ser feito tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-
pectativas).
A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-
o de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrn-
cia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em
termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanas que pretende implementar.
10.2. Estrutura organizacional para projetos
A estrutura da organizao um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-

ciar a maneira como os projetos so conduzidos. As trs formas mais comuns so: estrutura
funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variaes).
10.2.1. Funcional
uma hierarquia em que os funcionrios so agrupados por especialidade, cada uma com um
superior bem definido. As organizaes funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-
ralmente restrito aos limites da funo. Esse tipo de estrutura reduz a cooperao interdepar-
tamental e d nfase s especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.
10.2.2. Por projetos

Os membros das equipes geralmente so colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao
est envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independncia e autoridade. As
organizaes por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-
retamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto nico, Assim, quando termina uma fase,
ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas
e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.
10.2.3. Matricial
Chama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espcie de grade. Trata-
se de uma estrutura mista, hbrida, que combina a departamentalizao funcional com a de projetos.
Matriz Fraca:
Mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e a funo do gerente de pro-
jetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
Matriz Forte:
Possui muitas das caracte-

rsticas da organizao por
projeto. Pode ter gerentes de
projetos com autoridade con-
sidervel e pessoal trabalhan-
do para o projeto em tempo
integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconhea a necessi-

dade de um gerente de pro-
jetos, no fornece a ele au-
toridade total e os recursos
financeiros do projeto.
Composta:
Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
10.3. Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. Todo
projeto comea com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar. Tais ideias
nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de algum.
O ciclo de vida de um projeto geralmente composto por fases. As fases so divises de um
projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do trmino de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, h uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicao das tcnicas
de administrao de projetos. O nome e a quantidade de fases so determinados pela necessi-
dade de gerenciamento e controle da organizao e pela natureza e rea de aplicao do proje-
to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.
A seguir alguns modelos de ciclo de vida:
Maximiano:
Fase 1 Inspirao, ideia.
Fase 2 Concepo: ideia vira modelo mental.
Fase 3 Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto.
Fase 4 Desenvolvimento: o produto gradativamente elaborado.
Fase 5 Entrega: o produto apresentado ao cliente.
Menezes:
Fase 1 Conceitual:
Identificao de necessidades e/ou oportunidades;

Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
Definio do problema;
Determinao dos objetivos e das metas a serem alcanados;
Anlise do ambiente;
Anlise das potencialidades ou recursos;
Avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;
Estimativa dos recursos necessrios;
Elaborao da proposta e venda da ideia;
Avaliao e seleo com base na proposta submetida; e
Deciso quanto execuo do projeto (aprovao).
Fase 2 Planejamento
Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

Definio do gerente da equipe;
Detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;
Determinao dos resultados tangveis e de bseus respectivos momentos de alcan-
ce;
Definio dos recursos necessrios: humanos, materiais, financeiros e tecnolgi-
cos;
Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada;
Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;
Definio dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantao;
Treinamento dos envolvidos.
Fase 3 Execuo
Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;

Executar as etapas previstas e programadas;
Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi
programado (quantidade e perodos de utilizao);
Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis.
Fase 4 Concluso
Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;

Realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
Elaborao da memria tcnica do projeto;
Elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;
Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcanados;
Acompanhamento ex-post.
10.3.1. Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente so sequenciais, mas, s vezes, sobrepem-se. O nome e o
nmero dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o
PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura bsica de quatro fases genricas:
1. Incio;
2. Organizao e Preparao;
3. Execuo do Trabalho;
4. Encerramento.
Essa estrutura genrica apresenta as seguintes
caractersticas:
a) Os nveis de custos e de pessoal so baixos

no incio, aumentam gradualmente at seu valor mximo na fase de execuo e depois
caem rapidamente quando o projeto finalizado.
b) No incio do projeto, o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os
objetivos maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capaci-
dade que as partes interessadas tm para influenciar as caractersticas finais do produto do
projeto tambm maior no incio.
c) O custo de realizar mudanas no projeto mais baixo no incio (pouco recurso foi gasto e h
pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanas e da correo de erros,
portanto, aumenta conforme o projeto continua.
10.3.2. Quando um projeto acaba?
Um projeto pode acabar por inmeros motivos, sendo os mais comuns:
Objetivo atingido;
Objetivo no pode mais ser atingido;
Necessidade do projeto no existe mais;
Cliente / patrocinador mandou.
As principais causas de fracassos em projetos so:

Subestimao da complexidade do projeto;
Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
Escopo incompleto;
Falta de apoio executivo e de recursos;
Expectativas no realistas dos stakeholders;
Mudanas frequentes nas especificaes ou produto no mais necessrio;
Ausncia de acompanhamento executivo.
10.3.3. Relaes entre as fases

Um projeto pode ter uma nica fase englobando incio, organizao e preparao, execuo
do trabalho e encerramento porm, o mais comum existirem diversas.
A transio de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferncia tcnica ou entre-
ga, que revisada e aprovada antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto,
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovao das entregas da anterior, quando os
riscos envolvidos so considerados aceitveis.
Fases Sequenciais: uma fase s poder iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma.
Fases Sobrepostas: a fase tem incio antes do trmino da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada
como um exemplo da tcnica de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
10.3.4. Tipos de ciclos

So as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferena bsica o grau de
incerteza do ambiente.
Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possvel;
Iterativo ou Incremental: o planejamento da prxima fase feito de acordo com o avano na fase
atual e nas entregas. As fases do projeto (tambm chamadas de iteraes) intencionalmente
repetem uma ou mais atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela
equipe aumenta. Iteraes desenvolvem o produto por meio de uma srie de ciclos repetidos,
enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam funcionalidade do produto.
Adaptativo (mtodos geis): iterativo e incremental, porm muito rpido. Os mtodos
adaptativos geralmente so preferidos quando se lida com um ambiente em rpida mutao,
quando os requisitos e o escopo so difceis de definir antecipadamente, e quando possvel
definir pequenas melhorias incrementais que entregaro valor s partes interessadas.
10.4. Conceitos Importantes
10.4.1. Escritrio de projetos

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) um corpo ou entidade organizacional
qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos de uma instituio.
uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a pro-
jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas. Suas
responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento
de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
H diversos tipos de estruturas de escritrio, variando em termos de grau de controle e influ-
ncia em relao aos projetos da organizao. Os tipos mais comuns so: de suporte (consulto-
ria), controlador (mtodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)
De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-
res prticas, treinamento, acesso a informaes e lies aprendidas com outros projetos. Esse
tipo de PMO atua como um repositrio de projetos e o nvel de controle exercido baixo.
De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vrios meios. A conformida-
de pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos
usando modelos, formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governan-
a. O nvel de controle exercido mdio.
Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto. O nvel
de controle exercido alto.
O Escritrio rene os dados e as informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia
como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. Ele a ligao na-
tural entre os portflios, os programas e os projetos da organizao e os sistemas de medio
corporativos (p. ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos
de forma a alinh-los ao planejamento estratgico.
A principal funo de um PMO apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-
dem incluir, mas no se limitam, a:
Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerencia-
mento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com os padres, as polticas, os procedimentos e mode-
los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, modelos e outros docu-
mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
Coordenao das comunicaes entre projetos.
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, so

motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforos esto alinhados s necessidades
estratgicas da organizao. As diferenas entre o papel dos gerentes de projetos e um
PMO podem incluir:
O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o
PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa, que podem ser vistas como
possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios.
O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor
atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais
compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos
projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padres, os riscos e as
oportunidades globais, as mtricas e as interdependncias entre os projetos, no nvel da empresa.
10.4.2. Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organizao executora para liderar a equipe responsvel por alcanar os
objetivos do projeto. o responsvel pela aplicao das competncias, dos conhecimentos, das
ferramentas e das tcnicas de projeto s atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independncia ou
se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-
tre vrios e se reportar a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia,
o responsvel pelos projetos no mbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competncias relacionadas s
seguintes dimenses:
Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e tcnicas
para as atividades de gesto de projetos;
Desempenho: o que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-
cimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu
conhecimento para atingir os requisitos do projeto;
Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e li-
derana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as suas restries.
10.4.3. Patrocinador
Patrocinador uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e respon-
svel pelo seu sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno em relao organizao
do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepo inicial at o
seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os nveis mais altos de gerenciamento
para angariar suporte em toda a organizao e promover os benefcios que o projeto propor-
ciona.
O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais at a sua autorizao formal e
desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-
tura. No caso das questes que esto alm do controle do gerente do projeto, o patrocinador
pode encaminh-las para nveis hierrquicos superiores. O patrocinador tambm pode se en-
volver em outras questes importantes, como a autorizao de mudanas no escopo, anlises
de final de fase e decises de continuao/cancelamento quando os riscos so particularmen-
te altos. O patrocinador tambm garante uma transferncia tranquila das entregas do projeto
para os negcios da organizao do solicitante aps o encerramento do projeto.
10.4.4. Equipe de Projetos

Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. ,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que permanente.
Deve ser dada ateno s caractersticas do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois
uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode no ser a ideal para outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade espe-
cfica. sempre recomendado que a dedicao seja integral ao projeto, especialmente para o
substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies relati-
vas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas
determinada fase, indicada a participao por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
Selecionar os processos adequados e necessrios ao cumprimento dos objetivos do projeto;
Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
Cumprir os requisitos para atender s necessidades e s expectativas das partes interessadas;
Obter equilbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-
dade, recursos e riscos.
10.4.5. Artefatos
Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar,
organizar e apresentar informaes e dados. Os artefatos podem reduzir o esforo necessrio
para realizar um trabalho e aumentar a consistncia dos resultados.
Ex: Termo de Abertura do Projeto (TAP), planilha de custos, cronograma, documentos de
comunicao, plano de gerenciamento, contratos etc.
10.4.6. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Estrutura Analtica do Projeto (EAP, do ingls, Work Breakdown Structure, WBS) o processo
de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fcil
gerenciamento.
Segundo o PMBOK, a EAP a decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcanar os objetivos do projeto e criar as entregas
exigidas.
O principal benefcio desse processo o fornecimento de uma viso estruturada do que deve
ser entregue. Cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais de-
talhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessrios
para se obter o produto ou servio final.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de
gerenciamento. Todo o trabalho nos nveis mais baixos tem que escalar aos nveis mais altos
para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmente, isso
chamado da regra dos 100%.
Os componentes da EAP representam produtos, servios ou resultados verificveis. A EAP pode
ser estruturada como uma lista resumida, um grfico organizacional ou outro mtodo que iden-
tifique uma decomposio hierrquica.
O Pacote de Trabalho o nvel mais baixo na EAP, o ponto em que o custo e a durao das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiana.
No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que so o resultado
do esforo*.
*quantidade de mo de obra necessria para terminar uma atividade do cronograma ou
um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expresso como equipe-
horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP apoiada pelo Dicionrio da EAP, um documento que fornece informaes detalhadas
sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analtica do
projeto. As informaes contidas no dicionrio da EAP incluem, mas no esto limitadas:
descri o do trabalho, s premissas e restries, organizao responsvel, aos marcos do
cronograma, s atividades do cronograma associadas, aos recursos necessrios, estimativa
de custos, aos requisitos de qualidade, aos critrios de aceitao, s referncias tcnicas e s
informaes sobre acordos.
10.4.7. Projetos, Programas e Portflios
Os projetos, em programas ou portflios, so meios de se atingir metas e objetivos organizacio-
nais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico.
Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, que so gerenciados de

modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.
Os projetos dentro de um programa so relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-
dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias do
projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los.
Programas possuem limitao de tempo, tal como o projeto, mas com durao bem maior. Se a
relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-
lhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa.
Um portflio o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que so agru-
pados com vistas consecuo dos objetivos estratgicos de uma organizao, alinhado com os
recursos necessrios para sua viabilizao.
Os projetos ou programas do portflio podem no ser interdependentes ou diretamente rela-
cionados. O gerenciamento de portflio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-
mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocao de recursos e que o gerenciamento do
portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
10.5. Gerenciamento de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decises e realizar aes de planejamento,
organizao, execuo e controle do ciclo de vida do projeto. a combinao de pessoas,
tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir
com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para completar o projeto dentro dos
objetivos estabelecidos.
A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.
Requisito a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas (stakeholders).
O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:
Identificar os requisitos;
Adaptar-se s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessa-
das medida que o projeto planejado e realizado;
Estabelecer e manter a comunicao ativa com as partes interessadas; e
Balancear as restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam, a: escopo,
qualidade, cronograma, oramento, recursos e riscos.
As circunstncias especficas do projeto influenciaro as restries que devem ser focadas pelo
gerente do projeto e exigem a aplicao de processos de gerenciamento de projetos apropriados.
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porm, a mais utilizada a
do Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, a principal organizao mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padres, avanar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o
conjunto de padres, normas, mtodos, processos e prticas, sempre revisado e atualizado
de acordo com as boas prticas em gerenciamento de projetos. Tais padres mundiais so
constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntrios quanto pelo pblico
em geral), de forma a fornecer orientaes, regras e caractersticas do gerenciamento de
projetos, as quais so amplamente aceitas e aplicadas.
importante ressaltar que "boa prtica" no significa que o conhecimento descrito no PMBOK
deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organizao e/ou a equipe de
gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que apropriado para um projeto
especfico. Nesse contexto, boa prtica refere-se a um acordo geral de que a aplicao dos
processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla
srie de projetos.
Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) a
credencial adotada pelos profissionais que so certificados pelo PMI. Tal certificao para
gerentes de projeto reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de anlises e provas,
que o gerente tem formao (escolaridade, capacitao), experincia e competncia para
conduzir e dirigir projetos. Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:
Desempenhem suas tarefas sob superviso geral e sejam responsveis por todos os
aspectos do projeto e pela vida deste.
Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das
limitaes de cronograma, oramento e escopo.
Demonstrem conhecimento e experincia suficientes para aplicar de forma apropriada uma
metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem definidos.
De acordo com a verso atual do Guia PMBOK (5 Edio 2013), um projeto pode ser mais
bem gerido mediante a integrao e a aplicao adequada de 47 processos, que podem ser
reunidos em 10 reas de conhecimento e 5 grupos de processos.
10.5.1. reas de Conhecimento
Uma rea de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-
des que compem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma rea
de especializao.
As dez reas do conhecimento so: qualidade, partes interessadas, comunicaes, tempo, re-
cursos humanos, escopo, aquisies, riscos, custos, integrao.
10.5.1.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento
da qualidade do projeto usa as polticas e os procedimentos para a implementao, no contexto
do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organizao e, de maneira apropriada,
d suporte s atividades de melhoria do processo contnuo como empreendido no interesse da
organizao executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os
requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
10.5.1.2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar
todas as pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratgias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decises e execuo do projeto. O gerenciamento das partes interessadas tambm se concentra na
comunicao contnua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
abordando as questes conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decises e atividades do projeto.
A satisfao das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
10.5.1.3. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar
que as informaes do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em
todos os nveis da organizao), quer sejam externas organizao. A comunicao eficaz cria
uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenas culturais
e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que

podem impactar ou influenciar a execuo ou resultado do projeto.
10.5.1.4. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino
pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc.).
10.5.1.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papis
e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto
podem ter vrios conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe medida que o projeto progride. Os
membros da equipe do projeto tambm podem ser referidos como pessoal do projeto.
Embora os papis e as responsabilidades especficas para os membros da equipe do projeto
sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto
e na tomada de decises pode ser benfico. A participao dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
10.5.1.6. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para ser finalziado com suces-
so. O gerenciamento do escopo do projeto est relacionado principalmente com a definio e o
controle do que est e do que no est incluso no projeto.
10.5.1.7. Gerenciamento das Aquisies do Projeto

O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou
adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. A organizao pode ser
tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, servios ou resultados de um projeto. O
gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos
e controle de mudanas que so necessrios para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisies do projeto tambm inclui a administrao de todos os contratos
emitidos por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo os resultados do
projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao das obrigaes contratuais
atribudas equipe do projeto pelo contrato.
10.5.1.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, an-
lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerencia-
mento dos riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
10.5.1.9. Gerenciamento dos Custos do Projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-
timativas, oramentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado respeitando o oramento aprovado.
10.5.1.10. Gerenciamento da Integrao do Projeto

O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integra-
o inclui caractersticas de unificao, consolidao, comunicao e aes integradoras que
so essenciais para a execuo controlada do projeto at a sua concluso, a fim de gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integrao do projeto inclui escolha sobre alocao de recursos, conces-
ses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependncias mtuas en-
tre as reas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
10.5.2. Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos.
A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-

nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.
J a prxima figura ilustra o nvel de sobreposio dos grupos de processos em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos iro
interagir dentro de uma fase e tambm podero atravessar vrias fases do projeto.
Importante: os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos complexos ou

de grande porte so separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade,
design, prottipo, construo, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente so
repetidos para cada fase ou subprojeto.
10.5.2.1. Processos de Iniciao

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto j existen-
te, obtendo-se autorizao para tal.
So frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organizao ou pe-
los processos de programa ou de portflio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de comear as atividades do
Grupo de Processos de Iniciao, os requisitos ou as necessidades de negcios da organizao
so documentados.
Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido, os recursos financeiros iniciais so com-
prometidos e as partes interessadas so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de
projetos ser selecionado.
Essas informaes so capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-
jeto, e no registro das partes interessadas. Quando o TAP aprovado, o projeto se torna ofi-
cialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de
abertura, a aprovao e o financiamento so externos aos limites do projeto.
10.5.2.2. Processos de Planejamento
Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ao
necessrio para alcanar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-
ciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
medida que mais informaes ou caractersticas do projeto so coletadas e entendidas, podem
ser necessrios planejamentos adicionais ou revises (planejamento por ondas sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as reas de conhecimento e tm como alguns de
seus resultados a coleta de requisitos, a definio do escopo, a criao da Estrutura Analtica do
Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a anlise dos riscos, etc.
10.5.2.3. Processos de Execuo

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-
des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas
especificaes.
Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no planejamento
e mudanas nas linhas de base (mudanas nas duraes das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc.).
Uma grande parte do oramento do projeto ser consumida na execuo dos processos do gru-
po de processos de execuo.
10.5.2.4. Processos de Monitoramento e Controle

So processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do
projeto, identificar quaisquer reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
mudanas correspondentes. O principal benefcio desse grupo de processos que o desempe-
nho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar varia-
es em relao ao plano de gerenciamento.
10.5.2.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obteno da
aceitao do cliente ou patrocinador; reviso ps-projeto/fase; documentao das lies
aprendidas e encerramento das aquisies.
10.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos
e mapeamento das reas de conhecimento
Grupos de processos de gerenciamento de projetos

reas de Grupo de proces- Grupo de proces-
conhecimento Grupo de proces- Grupo de processos de Grupo de proces-
sos de monitora- sos de encerra-
sos de iniciao planejamento sos de execuo
mento e controle mento
4.4 Monitorar e
controlar o traba-
4. Gerenciamen- 4.1 Desenvolver o 4.2 Desenvolver o pla- 4.3 Orientar e ge-
lho do projeto 4.5 4.6 Encerrar o
to da integrao termo de abertu- no de gerenciamento renciar o trabalho
Realizar o contro- projeto ou fase
do projeto ra do projeto do projeto do projeto
le integrado de
mudanas
5.1 Planejar o gerencia-

mento do escopo
5.2 Coletar os requisi- 5.5 Validar o es-
5. Gerenciamen-
tos copo
to do escopo do
5.3 Definir o escopo 5.6 Controlar o
projeto
5.4 Criar a estrutura escopo
analtica do projeto
(EAP)
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as ativi-
6. Gerenciamen-
dades 6.7 Controlar o
to do tempo do
6.4 Estimar os recursos cronograma
projeto
das atividades
6.5 Estimar as duraes
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma
7.1 Planejar o gerencia-

7. Gerenciamen- mento dos custos
7.4 Controlar os
to dos custos do 7.2 Estimar os custos
custos
projeto 7.3 Determinar o ora-
mento
8. Gerenciamen- 8.2 Realizar a ga-

8.1 Planejar o gerencia- 8.3 Controlar a
to da qualidade rantia da quali-
mento da qualidade qualidade
do projeto dade
9.2 Mobilizar a
9. Gerenciamen- equipe do projeto
9.1 Planejar o geren-
to dos recursos 9.3 Desenvolver a
ciamento dos recursos
humanos do equipe do projeto
humanos
projeto 9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
10. Gerencia-
mento dos 10.1 Planejar o geren-
10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar as
recursos de ciamento das comuni-
comunicaes comunicaes
comunicaes caes
do projeto
11.1 Planejar o geren-
ciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11. Gerencia- 11.3 Realizar a anlise
11.6 Controlar os
mento dos riscos qualitativa dos riscos
riscos
do projeto 11.4 Realizar a anlise
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as res-
postas aos riscos
12. Gerencia-
12.1 Planejar o gerencia- 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Encerrar as
mento das aqui-
mento das aquisies aquisies aquisies aquisies
sies do projeto
13.
13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o
Gerenciamento 13.1 Identificar 13.2 Planejar o geren-
engajamento das engajamento das
das partes as partes interes- ciamento das partes
partes interessa- partes interessa-
interessadas no sadas interessadas
das das
projeto
10.5.4. Estratgias para riscos nos projetos
10.5.4.1. Riscos negativos ou ameaas

Quatro estratgias, em geral, aplicam-se a ameaas ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-
pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
Eliminar engloba a alterao do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alterao de objetivos para remover totalmente a ameaa,
Transferir a mudana de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaa,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente se passa
a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas no se elimina o risco. Ex:
seguros, garantias, fianas, etc.
Mitigar reduo, para nveis aceitveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento
de risco adverso. Ex: adotar uma ao antecipada, escolher processos menos complexos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estvel, etc.
10.5.4.2. Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
Explorar procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-
tindo que a oportunidade realmente acontea.
Compartilhar alocao integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefcio do projeto.
Melhorar aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratgia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas como para riscos
positivos ou oportunidades. adotada porque raramente possvel eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu no alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou no conseguiu identificar outra estratgia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingncia).
Questes
10.6. Questes 3. (60088) FGV 2014 ADMINISTRAO

GERAL Projetos, Gesto de Projetos
Roberto foi destacado em seu departamen-
1. (95349) FCC 2015 ADMINISTRAO to para trabalhar em um empreendimento
GERAL PMBOK no repetitivo, caracterizado por uma sequ-
ncia clara e lgica de eventos, com incio,
O processo e a rea de conhecimento do PM- meio e fim. Esse empreendimento visa atin-
BoK 4a Edio em que so desenvolvidos e gir um objetivo claro e definido, sendo con-
estabelecidos os procedimentos para trans- duzido por pessoas dentro de parmetros
ferir os servios ou produtos do projeto para predefinidos de tempo, custos, recursos en-
a produo e/ou para as operaes o de volvidos e qualidade. Roberto foi destacado
a) desenvolver o controle integrado de para trabalhar em:
mudanas, da rea de conhecimento de a) expediente;
planejamento. b) controle oramentrio;
b) encerrar o projeto ou fase, da rea de c) protocolo;
conhecimento de gerenciamento da in- d) processo;
tegrao. e) projeto.
c) monitorar e controlar os trabalhos do
projeto da rea de conhecimento de ge- 4. (14542) FCC 2011 ADMINISTRAO
renciamento do escopo. GERAL PMBOK, Gesto de Projetos
d) dirigir e gerenciar a execuo do proje-
to da rea de conhecimento de comuni- A elaborao de relatrios de desempenho
cao. . do projeto se trata no PMBOK de atividades
e) implantar solues da rea de conhecida rea de conhecimento denominada
mento de gerenciamento de entregas gerenciamento.
2. (98741) CESPE 2015 ADMINISTRAO a) de riscos.

GERAL Projetos b) da integrao.
c) de custos.
Com relao a gesto de projetos e d) das comunicaes.
processos, julgue o item subsequente. e) da qualidade.
O modelo PRINCE de gesto de projetos, 5. (14540) FCC 2010 ADMINISTRAO
tambm conhecido como abordagem GERAL PMBOK, Gesto de Projetos
do quadro lgico, recomendado para
organizaes cujos gestores de projeto tm Uma decomposio hierrquica orientada
pouca experincia e habilidade. entrega do trabalho a ser executado pela
equipe para atingir os objetivos do projeto
()Certo()Errado e criar as entregas necessrias. Organiza e
define o escopo total do projeto. Cada nvel
descendente representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do
projeto. Trata-se da definio PMBOK da:
a) Estimativa de trs pontos. 9. (102236) CESPE 2015 ADMINISTRAO
b) Estimativa paramtrica. GERAL PMBOK
c) Estrutura analtica do projeto. Acerca da metodologia PMI (project mana-
d) Estrutura analtica dos riscos. gement institute) para desenvolvimento de
e) Estimativa bottom-up. projetos de software, julgue o item a seguir.
6. (14541) FCC 2010 ADMINISTRAO GERAL No grupamento de processos de iniciao
PMBOK, Gesto de Projetos de um projeto, no termo de abertura do
projeto definem-se os requisitos iniciais do
A quantidade de unidades de mo de obra projeto e o que no ser feito nesse projeto.
necessrias para terminar uma atividade do
cronograma. Normalmente expressa como ()Certo()Errado
equipe- (ex. equipe-horas). Trata-se da defi-
nio PMBOK de:
a) custo. GERAL PMBOK
b) esforo.
c) prazo. Acerca da metodologia PMI (project mana-
d) escopo. gement institute) para desenvolvimento de
e) folga. projetos de software, julgue o item a seguir.
Apesar de o processo de aquisio fazer
7. (102219) CESPE 2015 ADMINISTRAO parte dos processos de execuo, a aquisi-
GERAL Projetos o s finalizada dentro do grupamento
Julgue o item subsequente, relativo ge- de processos de encerramento do projeto.
rncia de projetos. ()Certo()Errado
As funes do patrocinador de projeto em
organizaes com orientao a projetos so 11. (102235) CESPE 2015 ADMINISTRAO
anlogas s do gerente do projeto: fornecer GERAL PMBOK
recursos e suporte para o sucesso do proje-
to e elaborar a Estrutura Analtica de Proje- Acerca da metodologia PMI (project mana-
to (EAP). gement institute) para desenvolvimento de
projetos de software, julgue o item a seguir.
()Certo()Errado
Ao se planejar a resposta a um risco que po-
der atrasar o projeto, o registro de riscos
8. (102232) CESPE 2015 ADMINISTRAO pode ser atualizado sem que haja necessi-
GERAL PMBOK dade de atualizao do plano de gerencia-
Acerca da metodologia PMI (project mana- mento do projeto.
gement institute) para desenvolvimento de ()Certo()Errado
projetos de software, julgue o item a seguir.
O processo de criao da estrutura analtica 12. (102234) CESPE 2015 ADMINISTRAO
de um projeto independe da declarao do GERAL PMBOK
escopo desse projeto, podendo ser desen-
volvido em reunies de requisitos. Acerca da metodologia PMI (project mana-
gement institute) para desenvolvimento de
()Certo()Errado projetos de software, julgue o item a seguir.
De acordo com o PMBOK, o caminho crtico ciamento do projeto so atividades vincu-

de um projeto consiste no caminho mais ladas rea de conhecimento em gerencia-
longo de atividades e que determina a mento de projeto denominada:
menor durao de um projeto.
a) Riscos.
()Certo()Errado b) Escopo.
c) Tempo.
d) Integrao.
13. (102233) CESPE 2015 ADMINISTRAO e) Aquisies.
GERAL PMBOK
Acerca da metodologia PMI (project mana- 16. (14529) FCC 2012 ADMINISTRAO
gement institute) para desenvolvimento de GERAL PMBOK, Gesto de Projetos
projetos de software, julgue o item a seguir. A identificao das partes interessadas
Aps se elaborar a estrutura analtica de (stakeholders) em um projeto classificada
um projeto, possvel definir e sequenciar na rea de conhecimento do PMBOK deno-
atividades para que os objetivos do projeto minada gerenciamento.
sejam alcanados. a) dos custos do projeto.
()Certo()Errado b) de aquisies do projeto.
c) de escopo do projeto.
d) das comunicaes do projeto.
14. (14539) FCC 2011 ADMINISTRAO GERAL e) de recursos humanos do projeto.
PMBOK, Projetos, Gesto de Projetos
17. (14530) FCC 2012 ADMINISTRAO
Estrutura Analtica de Projeto (EAP) o
GERAL PMBOK, Gesto de Projetos
processo de:
A subdiviso das entregas e do trabalho do
a) desenvolvimento de uma descrio de-
projeto em componentes menores e mais
talhada do projeto e do produto.
facilmente gerenciveis feita no processo.
b) subdiviso das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e a) sequenciar as atividades.
mais facilmente gerenciveis. b) criar o escopo.
c) definio e documentao das necessi- c) definir o escopo.
dades das partes interessadas para al- d) criar a EAP.
canar os objetivos do projeto. e) decompor as atividades.
d) formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto. 18. (14528) FCC 2011 ADMINISTRAO
e) monitoramento do progresso do esco- GERAL Projetos, Gesto de Projetos
po do projeto e escopo do produto e
gerenciamento das mudanas feitas na Segundo Schaffer Prochonw, projeto um
linha de base do escopo. empreendimento planejado que consiste
em um conjunto de atividades interrelacio-
15. (14538) FCC 2011 ADMINISTRAO GERAL nadas e coordenadas, sendo uma de suas
PMBOK, Gesto de Projetos caractersticas a:
O processo de reviso de todas as solicita- a) integralidade.

es de mudana, aprovao de mudanas b) continuidade.
e gerenciamento de mudanas nas entre- c) generalidade.
gas, ativos de processos organizacionais, d) exclusividade.
documentos de projeto e plano de geren- e) imperatividade.
19. (14526) FCC 2012 ADMINISTRAO GERAL IV O planejamento deve garantir que as
Gesto de Projetos pessoas no estejam envolvidas em mais
projetos do que seria racional, o que geraria
A gesto de projetos proporciona a possibi- disputa de recursos entre os projetos.
lidade de ao e de controles teis ao ge-
renciamento de polticas pblicas. Na ges- V Equipes de projeto que j estejam se
to de projetos, esforando para cumprir seus escopos e
prazos devem se dedicar s atividades es-
a) escopo, tempo, custos e qualidade so senciais que agregam valor ao projeto, e a
os principais determinantes para o ob- estrutura deve se esforar para adaptar-se a
jetivo de um projeto, seja na esfera p- estas condies.
blica ou privada.
b) um projeto na rea pblica consiste na Esto corretas SOMENTE:
harmonizao entre tempo e dinheiro,
mais que em materiais e competncias a) II e IV.
humanas. b) I, II e IV.
c) os processos de monitoramento e con- c) III, IV e V.
trole ocorrem at o incio da fase de en- d) I, II, IV e V.
cerramento de um projeto, no mbito e) I, II, III e IV.
da administrao pblica e da privada.
d) comunicaes e riscos so os insumos 21. (14527) FCC 2011 ADMINISTRAO GERAL
para produzir o trabalho necessrio Gesto de Projetos
consecuo de projetos em qualquer Na Administrao Pblica, uma das influn-
esfera da Administrao pblica. cias externas sofridas por um projeto de
e) h um esforo perene empreendido ordem
para criar produtos, servios ou resul-
tados na gesto de entidades governa- a) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de
mentais e empresas. empreendedorismo.
b) psicoestrutural, envolvendo a gesto in-
20. (14525) FCC 2011 ADMINISTRAO GERAL tegrada da qualidade do projeto.
Gesto de Projetos c) psicoestrutural, envolvendo a gesto
econmico-financeira do projeto.
Com relao s melhores prticas de gesto d) psicoestrutural, abrangendo a adminis-
de projetos, considere as afirmativas abai- trao de conflitos entre os membros
xo: da equipe do projeto.
I Para realizar os projetos necessrio e) ecolgica, com enfoque em gesto am-
concentrar esforos em projetos menores, biental e sustentabilidade.
que tenham entregas alcanveis e cujos
prazos possam ser cumpridos. 22. (14531) FCC 2012 ADMINISTRAO GERAL
PMBOK, Gesto de Projetos
II O gerente de projeto deve se posicionar
de forma a que todas as reas diretamente Coletar os requisitos e definir as atividades
envolvidas no sucesso do projeto estejam so processos abordados, respectivamen-
comprometidas e disponveis na medida da te, nas reas de conhecimento ..I... e ...II..
necessidade. . Ambos pertencem ao grupo de processos
...III.... .
III No existe um tamanho ideal para a
equipe, mas uma boa regra ter sempre Preenchem correta e respectivamente as la-
mais de uma pessoa para cada papel ou cunas I, II e III acima:
mais de um papel para cada pessoa.
a) gerenciamento da integrao do proje- a) Riscos.

to, gerenciamento do tempo do projeto b) Escopo.
e planejamento. c) Recursos.
b) gerenciamento das comunicaes do d) Monitoramento.
projeto, gerenciamento do tempo do e) Portflios.
projeto e execuo.
c) gerenciamento das comunicaes do 25. (14537) FCC 2011 ADMINISTRAO GERAL
projeto, gerenciamento do escopo do Projetos, Gesto de Projetos
projeto e planejamento.
d) gerenciamento do escopo do projeto, Quando as fases de um projeto so sequen-
gerenciamento do tempo do projeto e ciais,
planejamento. I o encerramento de uma fase termina
e) gerenciamento do escopo do projeto, com alguma forma de transferncia ou en-
gerenciamento do escopo do projeto e trega do produto do trabalho produzido
execuo. como entrega da fase.
23. (14532) FCC 2012 ADMINISTRAO GERAL II crescem as incertezas quanto qualida-
PMBOK, Gesto de Projetos de das entregas.
So, respectivamente, uma tcnica e uma sada III o final da fase representa um ponto
do processo planejar as respostas aos riscos: natural de reavaliao dos esforos em an-
damento e de modificao ou trmino do
a) atualizaes do registro dos riscos e es- projeto.
tratgias de respostas de contingncia.
b) opinio especializada e decises contra- IV uma fase poder iniciar de maneira so-
tuais relacionadas a riscos. breposta com a fase anterior.
c) estratgias para riscos positivos ou
oportunidades e plano de gerencia- correto o que consta APENAS em:
mento dos riscos. a) I, II e IV.
d) plano de gerenciamento dos riscos e re- b) I e III.
gistro dos riscos. c) II e III.
e) decises contratuais relacionadas a ris- d) II, III e IV.
cos e estratgias de respostas de con- e) I e IV.
tingncia.
26. (14535) FCC 2011 ADMINISTRAO GERAL
24. (14536) FCC 2011 ADMINISTRAO PMBOK, Gesto de Projetos
GERAL PMBOK, Gesto de Projetos
O gerenciamento de projetos a aplicao
A empresa PARTICIPAO S/A tem o obje- de conhecimento, habilidades, ferramentas
tivo estratgico de desenvolver conheci- e tcnicas s atividades do projeto, a fim de
mentos, motivar e comprometer seu fun- atender aos seus requisitos, abrangendo
cionrios com a execuo da estratgia e, cinco grupos de processos, que so, respec-
para tanto, como estratgia de gerencia- tivamente,
mento de projetos, agrupou um conjunto
de projetos e programas relacionados aos a) iniciao, planejamento, escopo, custos
recursos humanos (clima organizacional, e encerramento.
capacitao, competncias), a fim de atingir b) integrao, escopo, recursos, comuni-
os objetivos estratgicos do negcio. Essa caes e encerramento.
tcnica de agrupamento de projetos refere- c) planejamento, organizao, monitora-
-se ao Gerenciamento de: mento/controle, coordenao e direo.
d) iniciao, planejamento, execuo, mo- 29. (14524) CESPE 2013 ADMINISTRAO
nitoramento/controle e encerramento. GERAL Projetos, Gesto de Projetos
e) integrao, escopo, execuo, monito-
ramento e encerramento. Acerca de noes de administrao, julgue
os itens abaixo.
27. (14534) FCC 2012 ADMINISTRAO Critrios tcnicos de seleo de projetos
GERAL PMBOK, Gesto de Projetos tais como a disponibilidade de capital e de
A rea de conhecimento gerenciamento de matrias-primas e a competncia gerencial
recursos humanos do projeto NO tem pro- permitem que a exequibilidade do projeto
cesso que se insere nos grupos: seja determinada em relao aos objetivos
propostos.
a) Planejamento e Monitoramento e con-
trole. ()Certo()Errado
b) Execuo e Encerramento.
c) Planejamento e Execuo.
d) Monitoramento e controle e Iniciao.
e) Monitoramento e controle e Execuo.
28. (14533) FCC 2012 ADMINISTRAO GERAL

PMBOK, Gesto de Projetos
O processo gerenciar as expectativas das
partes interessadas corresponde, respecti-
vamente, ao grupo de processos e rea de
conhecimento:
a) execuo; e gerenciamento dos recur-
sos humanos do projeto.
b) execuo; e gerenciamento das comu-
nicaes do projeto.
c) planejamento; e gerenciamento da
qualidade do projeto.
d) planejamento; e gerenciamento dos re-
cursos humanos do projeto.
e) monitoramento e controle; e gerencia-
mento das comunicaes do projeto.
Gabarito:1. (95349) B2. (98741) Errado3. (60088) E4. (14542) D5. (14540) C6. (14541) B7. (102219) Errado
8. (102232) Errado9. (102236) Certo10. (102237) Certo11. (102235) Errado12. (102234) Certo13. (102233) Certo
14. (14539) B15. (14538) D16. (14529) D17. (14530) D18. (14528) D19. (14526) A20. (14525) D21. (14527) E
22. (14531) D23. (14532) B24. (14536) E25. (14537) B26. (14535) D27. (14534) D28. (14533) B29. (14524) Certo
11. GESTO DE PROCESSOS
11.1. Processos
Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente especfico. Esses inputs podem ser materiais, informaes,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, o de transformao. Esse
conceito remete a trs elementos:
1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;

2. A transformao a prpria realizao do processo;
3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o reincio das

operaes e gerando informaes para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). A famlia de normas ISO 9000 constitui
um amplo modelo conceitual relativo implantao da qualidade nas organizaes. A
implementao de um sistema de gesto da qualidade com base na ISO pressupe a viso
sistmica (global, integrada) da organizao.
Para a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidado. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados,

bem como a competncia humana de tomar decises.
Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] uma ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ao.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (CBOK 3.0 2013) define processo
como uma agregao de atividades e comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questo especfica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e so
governadas por regras de negcio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidados, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformao de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo
pelas pessoas que compem a fora de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que
os produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de
trabalho:
Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros;
Recursos controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais, etc.);
Atividades interdependentes so projetadas e ordenadas (definio de quando e de como
as atividades ocorrem);
Gerenciamento: planejamento, controle, sincronizao, responsvel (dono do processo);
Resultado especfico e previsvel;
Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
Melhoria: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
11.1.1. Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a classificao mais comum :
Processos principais entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso. So tambm
denominados processos finalsticos, primrios, essenciais, de negcio. So processos
tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.
Processos de Apoio do suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam diretamente o cliente. Tambm
chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em quatro
grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; tecnologia; recursos
humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor
aos clientes no significa que no sejam importantes para a organizao. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primrios.
Processos Gerenciais os processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primrio, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento no agregam diretamente valor aos
clientes, mas so necessrios para assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e
eficiente.
Os processos de suporte e de gerenciamento so processos de informao e de deciso. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial

e se relacionam com a alocao de recursos.
2. Processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as reas. Os processos horizontais podem ser:
voluntrios ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo;
formais definidos previamente por meio de documentos formais;
coordenados exigem times de organizao mais complexa e formal.
Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma
funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo especfico em
apoio a um processo;
Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o

processo ou subprocesso;
Principais: tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: no tm participao direta (infraestrutura, RH, etc.).
Transversais: conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio
Tarefas/operaes uma decomposio ou detalhamento de uma atividade. a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou mquina.
11.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio
na organizao e prontamente eliminado.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio, tempo
de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte adequado
de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma conduo tica
dos negcios, etc.
11.1.2.1. No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma no
conformidade.
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao
a uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no
conformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
11.1.3. Glossrio
BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um
conjunto de tecnologias habilitadoras.
BPMS (BPM Systems/Suite Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcio:
tecnologias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicaes
integradas de software para gerenciamento de processos de negcio.
BPMN (Business Process Modeling Notation): especificao para modelagem visual de
processos cujo objetivo prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser
utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usurios.
Gargalo: restrio na capacidade que cria uma fila.
Requisitos do processo: a traduo das necessidades e das expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
No conformidade: no atendimento a um requisito.
Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organizao (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).
Regras de negcio: definem como o seu negcio funciona (polticas, interesses, objetivos,
compromissos ticos, etc.).
Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padres e ambiente tecnolgico,
visando gesto de processos.
11.2. Gesto por Processos
Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho

realizado. Em outras palavras, a busca pela eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao
da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes.
Alguns princpios guiam o gerenciamento de processos:
Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor
consistentemente aos clientes.
Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados.
Tecnologia da Informao um viabilizador essencial.
Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negcio ou Business Process
Management (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio (automatizados ou
no) para alcanar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas
de uma organizao.
A prtica de BPM definida como um conjunto de valores, crenas, lideranas e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera e guiam o comportamento e
a estrutura da organizao. BPM trata processos de negcio como ativos da organizao e visa
entregar valor aos clientes.
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Manage-
ment) uma disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos de uma
organizao com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratgias, objetivos, cultura, es-
truturas organizacionais, papis, polticas, mtodos e tecnologias para anali-
sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-
cer a governana de processos. (BPM-CBOK. V3)
O GesPblica ensina que a gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades

capaz de:
1. gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;

2. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
Entre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho, pode-
se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de nveis hierrquicos; estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao; unidades administrativas no
integradas; fuso/ciso/criao de rgos; baixa produtividade em funo de processos no
documentados, no entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, no controlados,
no alinhados s necessidades dos clientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos:
Gesto de processos simplesmente administrar os processos existentes na organizao,
sem grandes impactos na estrutura;
Gesto por processos implica estruturar toda organizao em funo dos processos. O foco
total est nos processos; os funcionrios so vinculados a processos (e no a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.
11.2.1. Estrutura por Processos

O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos
estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria lacunas entre os
departamentos, conforme o organograma a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade).
Quando esses setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser
afetado negativamente e o processo ter falhado.
Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica,
a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo.
Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre
as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao
funcional (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio.
Gesto Funcional Gesto por Processos

Foco na funo, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes
Viso sistmica da organizao
Viso restrita s atividades departamentais
estamos juntos nisso, dependemos uns
cada um por si, cuido e entendo apenas do seu
dos outros, ajudo os colegas e sei da minha
servio, no confio nos outros
importncia para o processo, confio
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
Informaes restritas a poucas pessoas Informaes compartilhadas
Hierarquia rgida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento

Avaliao do desempenho centrada na funo Avaliao centrada no resultado do processo
O problema est nos empregados: troque a O problema est nos processos
pessoa, motive, ache algum melhor melhore o processo, remova obstculos
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas
11.2.2. Vantagens
A bibliografia revela que a gesto por processos proporciona as seguintes vantagens, entre
outras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a
viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos
produtos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto
atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
11.2.3. Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gesto de Processos para o Governo aborda duas vises sobre a
maturidade de processos: CBOK e SDPS.
A viso do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco nveis de maturidade,
e cada um de seus estgios representa a maneira como a organizao transformada na medida
em que seus processos e capacidades so aperfeioados.
Nvel 1 Inicial: os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no
consistente e difcil prever os resultados.
Nvel 2 Gerenciado: a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os
compromissos primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho
que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nvel 3 Padronizado: os processos padres so consolidados com base nas melhores
prticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so
oferecidos para suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados
propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e
experincias.
Nvel 4 Previsvel: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas
e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado
estatisticamente durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando
a variao, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermedirios.
Nvel 5 Otimizado: aes de melhorias proativas e oportunistas buscam inovaes que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida
para alcanar seus objetivos de negcio.
A viso da SDPS de maturidade de processos acompanha a prpria definio de seu ciclo de
gesto, ou seja, os nveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do
conhecimento das equipes envolvidas e da minimizao dos riscos de efeitos indesejados:
Nvel 1 Processos modelados: os processos so identificados a partir de seus valores,
de seus impactos/motivaes/caractersticas, de seus papis (valor adicionado, insumo,
referncia, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critrios, condies / aes,
atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nvel 2 Processos simulados: os processos so simulados a partir da introduo de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformao, distribuies
estatsticas, valores mximo/mnimo/mdio, etc.) que nos permitem a criao e a anlise
de cenrios distintos, reduzindo os riscos da implantao e induzindo, quando necessrio,

mudanas nos modelos de processos.
Nvel 3 Processos emulados: os processos so emulados a partir da coexistncia de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenrios e
dos possveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Nvel 4 Processos encenados: os processos so realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observao das novas condies exigidas pela
realidade induz a permanentes adequaes dos requisitos de processo.
Nvel 5 Processos interoperados: os processos so executados e geridos alm das
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituies como, por
exemplo, no caso da execuo de polticas pblicas.
11.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas h uma diferena entre os
conceitos.
Mapeamento a descrio grfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem
como principal objetivo desenhar e representar uma sequncia de processos, subprocessos,
atividades e tarefas, sendo necessrio elaborar um fluxograma para melhor entender,
documentar e medir o trabalho da organizao.
Consiste em se colocar o processo em um grfico (geralmente, um fluxograma) para orientao
em suas fases de avaliao, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualizao
do processo, no relacionamento de suas variveis e no relacionamento com outros participantes
(pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).
O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de
mapeamento.
O conceito de modelagem vem da definio de modelo: uma representao simplificada de
uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos,
narrativos ou alguma combinao desses tipos.
A modelagem de processos de negcio o conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de processos de negcio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva
ponta a ponta ou uma poro dos processos primrios, de suporte ou de gerenciamento.
Modelos possuem ampla gama de aplicaes nos ambientes de negcio, incluindo: organizao
(estruturao), descoberta (aprendizagem), previso (estimativas), medio (quantificao),
explicao (ensino, demonstrao), verificao (validao), controle (restries, objetivos)
As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio
para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns mtodos de desenvolvimento
de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer vrias
passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo
com o propsito e escopo do esforo.
O propsito da modelagem, portanto, criar uma representao do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nvel de detalhamento e
o tipo especfico de modelo tm como base o que esperado da iniciativa de modelagem.
Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e
detalhado pode ser necessrio em outros.
Os desenhos tipicamente fornecem uma viso abrangente dos os principais componentes
do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de
processo e modelo tm diferentes propsitos e aplicaes (representam diferentes estgios
de desenvolvimento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no
entendimento, anlise e desenho de processos).
Diagrama uma notao simples que retrata os principais elementos de um fluxo de
processo, mas omite detalhes;
Mapa tem maior preciso e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com
outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);
Modelo possui maior preciso, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam
seu desempenho, e sua representao pode ser utilizada para mostrar o desempenho do
que est sendo modelado (simulao).
11.2.5. Tcnicas de Modelagem
11.2.5.1. Fluxograma
Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns smbolos
padronizados.
a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitao entre as reas e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a
sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs
de analisar apenas uma rea (processos dentro de processos). A partir dessa viso, pode-se
identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes
que funes e entender como o trabalho feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de anlise de processos:

uma ferramenta grfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global (sistmica) de todo o processo analisado os integrantes de
cada atividade passam a se ver como componentes do processo e no como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas
vezes, clientes negligenciados em anlises anteriores.
Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza smbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos
de operaes em um processo. Uma das notaes mais conhecidas a Business Process
Management Notation (BPMN) ou Notao de Modelagem de Processo de Negcio, que
apresenta os elementos bsicos a seguir:
11.2.5.2. Mapofluxograma
Representao do fluxograma do processo em uma planta de edifcio ou na prpria rea em

que a atividade se desenvolve (layout).
1. Inspecionar a matria-prima;
2. Estocar a matria prima;
3. Usinar material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
11.2.5.3. Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa
especfica, ou durante uma srie de aes, podendo registrar o andamento do processo por
meio de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma mquina, numa
estao de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
atividades em cinco categorias:
Operao Processamento, modificao do item
Inspeo Examina o item e o compara a um padro
Deslocamento do item de um lugar para outro (no considerado

Transporte
quando faz parte da operao ou da inspeo)
Prxima ao no executada (o item no recebe nenhum valor

Espera
agregado)
Armazenamento Guardado sob controle
11.2.5.4. SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho comear. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificao das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais entradas
a serem processadas e a relao quanto s sadas geradas aos clientes.
particularmente til quando no estiver claro: quem prov contribuies ao processo, quais
especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo,
o que so as exigncias dos clientes.
11.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de servio mapa de servio) uma tcnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de servios, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interao com o cliente.
uma representao de todas as transaes que constituem o processo de entrega do servio,
identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtm evidncias
tangveis do servio) como as atividades de retaguarda (no presenciadas pelo cliente),
separadas pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as
experincias do cliente e gera evidncias tangveis do servio.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de servio. Nele, as atividades so divididas em linhas de
interao (separa aes do cliente da rea de ao do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
aes visveis e invisveis ao cliente), interao interna (distingue as atividades de escritrio) e
implementao (separa as atividades de gerenciamento das operaes de servio propriamente
ditas).
11.2.6. Ciclo de Vida BPM

Os processos de negcio devem ser gerenciados em um ciclo contnuo para manter sua
integridade e permitir a transformao. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como
modelagem, anlise, desenho, medio de desempenho e transformao. Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negcio
estejam alinhados com a estratgia organizacional e focados no cliente.
Existem diversos mtodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o
BPM-CBOK: planejamento, anlise, desenho, implementao, monitoramento e controle e
refinamento.
1. Planejamento: nessa etapa, so

vistas as necessidades de alinha-
mento estratgico dos processos.
Deve-se desenvolver um plano e
uma estratgia dirigida a proces-
sos para a organizao, fornecen-
do a estrutura e o direcionamen-
to para gerenciamento contnuo
de processos centrados no clien-
te. Alm disso, so identificados
papis e responsabilidades orga-
nizacionais associados ao geren-
ciamento de processos, aspectos
relacionados a patrocnio, metas,
expectativas de desempenho e
metodologias.
2. Anlise: o foco compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e
dos objetivos desejados. Envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua
eficincia e eficcia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
3. Desenho: a concepo de novos processos de negcio e a especificao de como esses
funcionaro, sero medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criao do modelo
futuro de processos de negcio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negcio e de
desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho,
aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados e controles financeiros
e operacionais interagem com os processos.
4. Implementao: a aplicao do desenho aprovado do processo de negcio na forma de
procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento e Controle: contnua medio e monitoramento dos processos de negcio
fornece informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de
atingir os objetivos dos processos.
6. Refinamento: tambm chamado de transformao, responsvel pela transformao dos
processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Trata de desafios
associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de
processos. Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e
implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK no
ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o nmero de fases e
os rtulos usados para descrever essas fases: a prtica de ciclos de
vida de processos de negcio ir variar em funo do escopo ao qual
aplicado. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como
um ciclo bsico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.
11.2.7. Transformao de Processos

As organizaes necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender s
demandas dos clientes. A transformao de processos a mudana de maneira planejada
(organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos
de negcio. Representa desafios de gerenciamento de mudana organizacional e orientado a
melhoria contnua e otimizao de processos.
As organizaes podem transformar seus processos com base em tticas incrementais
(progressivas, evolucionrias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas so:
1. Melhoria de processos: uma evoluo incremental; faz mudanas especficas, ajustes.

Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contnua) e usa mtodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.
2. Redesenho: diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holstica para
o processo (viso do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas
mudanas incrementais. Embora possa levar a mudanas significativas, essas mudanas
continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.
3. Reengenharia: um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias

drsticas no negcio. A filosofia jogue tudo fora e recomece do zero. Ao contrrio da
TQM (Total Quality Management), a reengenharia no procura introduzir melhorias nos
processos j existentes, mas sim a eliminao e total reinveno das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
reinventar a empresa.
4. Mudana de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer

negcios.
Comparao entre as quatro abordagens:
11.3. Projetos x Processos
Projetos e processos so atividades que possuem algumas semelhanas e diferenas.

Como semelhana, pode-se destacar que ambos so planejados, executados, monitorados e
controlados, so realizados por pessoas, possuem restries (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratgicos.
Quanto s diferenas:
Projetos so empreendimentos temporrios que terminam quando o objetivo alcanado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos nicos
(sejam bens ou servios); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
Processos, por sua vez, so as atividades que fazem parte da rotina da organizao, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variaes ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos so executados para apoiar os projetos.
Projetos Processos
Evento temporrio Evento contnuo/cclico
Equipe temporria Equipe fixa
Diferenas
Resultado nico (singular) Resultado repetido
Pode modificar a organizao Mantm a organizao
Planejados, executados, monitorados e controlados
Realizados por pessoas
Semelhanas
Possuem restries (tempo, recursos etc.)
Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratgicos
Questes
11.4. QUESTES 4. (71547) CESPE 2014 ADMINISTRAO

GERAL Gesto de Processos
Julgue o item, relativo gesto de processos
1. (71550) CESPE 2014 ADMINISTRAO nas organizaes.
A gesto de processos surgiu como
Julgue o item, relativo gesto de processos alternativa s prticas tradicionais de
nas organizaes. gesto, que mantinham o foco na definio
das tarefas associadas a cada rea funcional
Nas organizaes pblicas, os processos de da organizao.
atendimento ao cidado so considerados
de apoio. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Gesto de Processos A atribuio de custos s atividades de um
processo possibilita a identificao dos
Acerca da gesto de processos e contratos, maiores consumidores de recursos, bem
julgue o item abaixo como das atividades que no agregam valor.
Na administrao pblica, o sucesso na ges- ()Certo()Errado
to de processos pode ser medido conside-
rando-se a imagem organizacional e a satis-
fao dos cidados 6. (59808) FJG 2014 ADMINISTRAO
()Certo()Errado
O conjunto de atividades que vo desde o
incio do pedido at a entrega do produto
3. (71549) CESPE 2014 ADMINISTRAO e que, por meio de aes, permitem
GERAL Gesto de Processos a agregao de valor a uma ou mais
Julgue o item, relativo gesto de processos entradas, transformando-as em sadas que
nas organizaes. representem uma gerao de resultados
determinados, diz respeito a:
Nas organizaes, possvel que um mes-
mo processo mobilize as reas de marke- a) processos
ting, de finanas, de gesto de pessoas e de b) anlise de desempenho
produo. c) atividades
d) assimetria de informaes
()Certo()Errado
7. (81612) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- hierarquia e suas caractersticas, verifica- se
TRAO GERAL Gesto de Processos que o(a)
Uma empresa do setor automotivo est a) macroprocesso um conjunto de ope-
reestruturando suas reas, visando a raes de mdia a alta complexidade,
melhorar sua eficincia e produtividade, com atividades e tarefas distintas e in-
utilizando a gesto por processos como terligadas, que possibilita a realizao
base para essa reestruturao. de objetivos especficos em apoio a um
processo.
A gesto por processos, em uma concepo b) processo consiste num grupo de tarefas
geral, uma abordagem da administrao, de alta complexidade, interligadas logi-
na qual camente, que utiliza recursos da orga-
a) as funes de uma organizao nizao para gerar resultados, visando
so integradas, com base no a cumprir um objetivo organizacional
sequenciamento de suas atividades. especfico.
b) as organizaes apresentam suas c) subprocesso representa a parte mais
reas de atuao separadas, em que detalhada das atividades, envolvendo
cada uma, isoladamente, executa rotina e prazo determinados, em um
as atividades que esto sob sua nvel imediatamente inferior ao de uma
responsabilidade. atividade.
c) as atividades da empresa so altamente d) atividade, na maior parte das vezes,
burocratizadas, permitindo um melhor envolve mais de uma funo organiza-
controle e com viso mecanicista do cional, cuja operao tem impacto sig-
trabalho que realizam. nificativo no modo como a organizao
d) os processos crticos, que so funciona.
aqueles de natureza operacional, e) tarefa um conjunto de operaes de
so automatizados, contribuindo mdia complexidade, que ocorre den-
para o aumento da eficincia e da tro de um processo ou subprocesso,
produtividade da empresa. geralmente desempenhada por uma
e) os processos so vistos como fluxos de unidade organizacional determinada e
trabalho estabelecidos para cada rea, destinada a produzir um resultado es-
e cada uma dessas reas mantm a pecfico.
viso mecanicista de suas atividades.
8. (81614) CESGRANRIO 2014 GERAL Gesto de Processos, Ferramentas
ADMINISTRAO GERAL Gesto de da Qualidade
Processos Um fluxograma descreve os elementos dos
Um processo de negcio pode ser processos fornecedores, entradas, sadas,
explicitado em vrios nveis. Dependendo indicadores de desempenho e clientes dos
do detalhamento que se deseja, ele pode processos, entre outros , sem se ater,
ter uma viso mais macro, mostrando o necessariamente, sequncia das aes em
processo dentro de seu ambiente geral, que esses elementos so desenvolvidos.
at uma viso mais especfica, detalhando ()Certo()Errado
a sua operacionalizao, desempenho ou
estrutura.
O detalhamento dos processos feito
segundo uma hierarquia. Sobre o nvel da
GERAL Ferramentas da Qualidade, Gesto GERAL Gesto de Processos
de Processos Com relao a gesto de processos e de
Com relao s tcnicas de mapeamento, qualidade, julgue o item a seguir.
anlise e melhoria de processos, julgue o Em processos pautados no atendimento a
item que se segue. cidados, as entradas so determinadas pe-
No mapeamento de processos, o smbolo las necessidades da organizao que realiza
se refere a atividades de execuo ou de o processo.
inspeo. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Gesto de Processos Um dos grandes benefcios da modelagem
de processos possibilitar a documentao,
Com relao a gesto de processos e de a compreenso, a anlise e a interao en-
qualidade, julgue o item a seguir. tre negcio e ambiente.
A gesto por processos utilizada nas orga- ()Certo()Errado
nizaes pblicas como uma soluo de in-
tegrao organizacional capaz de melhorar 16. (72663) CESPE 2014 ADMINISTRAO
a qualidade dos servios pblicos prestados. GERAL Gesto de Processos
()Certo()Errado Com relao s tcnicas de mapeamento,
anlise e melhoria de processos, julgue os
GERAL Gesto de Processos O mapeamento de processos por meio de
fluxogramas adequado para representar
Com relao a gesto de processos e de macroprocessos, mas no se aplica repre-
qualidade, julgue o item a seguir. sentao de atividades.
De acordo com a hierarquia organizacional, ()Certo()Errado
as atividades desdobram-se em processos,
que, por sua vez, geram tarefas ou opera- 17. (14560) CESPE 2012 ADMINISTRAO
es. GERAL Gesto de Processos
()Certo()Errado O losango utilizado no fluxograma como
smbolo do incio ou do final de um processo.
13. (102246) CESPE 2014 ADMINISTRAO ()Certo()Errado
Com relao a gesto de processos e de 18. (14561) CESPE 2013 ADMINISTRAO
qualidade, julgue o item a seguir. GERAL Gesto de Processos
Qualquer atividade que utilize recursos para O BPM pode ser definido como uma discipli-
transformar entradas em sadas pode ser na de gerenciamento e um conjunto de tec-
caracterizada como processo. nologias habilitadoras, sem incluir a medio
de processos de negcio da organizao.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
RAL Gesto de Processos GERAL Gesto de Processos
Considere as seguintes assertivas sobre ges- Os benefcios tpicos associados gesto
to por processos na Administrao pblica: por processos incluem a promoo de uma
viso sistmica das atividades, a manuten-
I Os funcionrios so parte importante dos o do foco no processo e sua constante
problemas. Ao organizar-se por processos, melhoria.
os processos tomam esse lugar das pessoas.
()Certo()Errado
II Na organizao pblica, pode-se buscar
um funcionrio melhor. Na organizao por
processos, pode- se sempre melhorar o pro- 23. (14564) CESPE 2010 ADMINISTRAO
cesso. GERAL Gesto de Processos
III Os processos tm o mrito de colocar o A respeito da gesto de processos, julgue os
usurio, os servios e o fluxo do trabalho na seguintes itens.
gesto da organizao.
A gesto de processos inclui-se na viso sis-
Caberiam num relatrio ou estudo sobre tmica de administrao pblica, na qual
processos de um rgo da Administrao predomina o foco na estruturada organiza-
pblica federal o que consta em: o.
a) I e II, apenas. ()Certo()Errado
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas. 24. (14567) CESPE 2010 ADMINISTRAO
e) III, apenas. GERAL Gesto de Processos
A respeito da gesto de processos, julgue os
20. (14554) CESPE 2012 ADMINISTRAO seguintes itens.
Essa modalidade de gesto no elimina o
A prtica gerencial de BPM (business pro- departamento propriamente dito, mas re-
cess modeler) est fundamentada em um quer uma viso global de gesto dos servi-
ciclo de vida contnuo que se define pelas os e processos.
atividades de planejamento, execuo e
correo. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Gesto de Processos Com relao a gesto de processos e de
qualidade, julgue o item a seguir.
No fluxograma de um processo, a imagem
de uma caixa com formato de losango uti- A gesto por processos utilizada nas
lizada para determinar pontos de tomada organizaes pblicas como uma soluo
de deciso. de integrao organizacional capaz de
melhorar a qualidade dos servios pblicos
()Certo()Errado prestados.
()Certo()Errado
26. (72657) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- 28. (14570) FCC 2010 ADMINISTRAO GE-
TRAO GERAL Gesto de Processos RAL Gesto de Processos, Excelncia no
Para que as atividades de uma empresa se- Servio Pblico, Ferramentas da Qualidade,
jam realizadas, necessria a integrao de Gesto da Qualidade
diversos fatores, tais como humanos, capitais, Na gesto da qualidade dos servios pbli-
tecnolgicos e fsicos, entre outros. Visando cos, a representao grfica que permite a
excelncia organizacional, as atividades inter- visualizao dos passos do processo do ser-
-relacionadas devem ser compreendidas e vio ofertado ao cidado, denomina-se:
gerenciadas numa abordagem de processos.
Nessa abordagem, existe uma hierarquia que a) Organograma.
diferencia os processos de acordo com a com- b) Ciclo PDCA.
plexidade de sua estrutura. c) Histograma.
d) Fluxograma.
Associe o nvel de complexidade dos pro- e) Grfico de Pareto.
cessos abaixo apresentados s suas respec-
tivas caractersticas. 29. (14568) CESPE 2010 ADMINISTRAO
I Macroprocesso GERAL Gesto de Processos
II Subprocesso A respeito da gesto de processos, julgue os
III Atividades seguintes itens.
P Tem objetivos especficos,sendo organi- Sem a tecnologia de informao imposs-

zado seguindo linhas funcionais. vel a implementao da gesto de proces-
sos.
Q Trabalho que se inicia e termina com o
cliente externo. ()Certo()Errado
R Trabalho tipicamente executado por um
departamento ou uma pessoa. 30. (14548) CESPE 2013 ADMINISTRAO
S Envolve mais de uma funo da organi- GERAL Gesto de Processos
zao, e sua operao tem impacto signifi-
Os macroprocessos organizacionais defi-
cativo nas demais funes da organizao.
nem como os diversos projetos distribudos
As associaes corretas so: pela estrutura da organizao consolidaro
a interao entre a organizao e seus mer-
a) I P ; II Q ; III R cados ou ambientes.
b) I Q ; II R ; III S
c) I R ; II Q ; III S ()Certo()Errado
d) I R ; II S ; III P
e) I S ; II P ; III R
Com relao a gesto de processos e de
qualidade, julgue o item a seguir.
De acordo com a hierarquia organizacional, as
atividades desdobram-se em processos, que,
por sua vez, geram tarefas ou operaes.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (71550) Errado2. (82690) Certo3. (71549) Certo4. (71547) Certo5. (72666) Certo6. (59808) A
7. (81612) A8. (81614) B9. (102363) Errado10. (102375) Certo11. (102249) Certo12. (102248) Errado13. (102246) Certo
14. (102247) Errado15. (72665) Certo16. (72663) Errado17. (14560) Errado18. (14561) Errado19. (14546) C
20. (14554) Errado21. (14553) Certo22. (14556) Certo23. (14564) Errado24. (14567) Certo25. (72654) Certo
26. (72657) E27. (72653) Errado28. (14570) D29. (14568) Errado30. (14548) Errado
12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas utilizadas nos processos de gesto da qualidade foram sendo estruturadas, ao

longo dos anos, com base em conceitos e prticas existentes nas empresas.
A literatura cita dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc.)
e com variadas nomenclaturas.
A seguir, sero apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme quadro abaixo)
pelo grupo conhecido como as sete Ferramentas da Qualidade.
Ferramentas O que ? Para que utilizar?

Facilitar a coleta de dados
Folha de verificao Planilha para a coleta de dados
pertinentes a um problema
Diagrama de barras que ordena
Priorizar os poucos, porm
Diagrama de Pareto as ocorrncias do maior para o
vitais, itens (problemas)
menor
Estrutura que expressa,
de modo simples, a srie Ampliar a quantidade de causas
Diagrama de causa e efeito
de causas de um efeito potenciais a serem analisadas
(problema).
Grfico cartesiano que
Verificar a correlao
Diagrama de disperso representa a relao entre
entre duas variveis
duas variveis
Diagrama de barra que
Verificar o comportamento
representa a distribuio de
Histograma de um processo em relao
uma amostra ou populao
especificao
de itens
Fluxos que permitem a
Estabelecer os limites e
Fluxograma viso global de um processo
conhecer o fluxo das atividades
(conjunto de atividades)
Grfico com limite de controle
Verificar se o processo
Grfico de controle que permite o monitoramento
est sob controle
dos processos
12.1. Folha de Verificao
Tambm chamada de folha de coleta de

dados, check list ou check sheet. usada
para quantificar a frequncia com que certos
eventos ocorrem em determinado perodo.
So formulrios planejados para padronizar a
coleta de dados e a verificao de resultados.
O objetivo facilitar a coleta de dados
importantes de algum processo e permitir
uma interpretao correta da realidade,
ajudando a diminuir erros e confuses.
Existem vrios tipos de folhas (no h
um padro), cada organizao as adapta
de acordo com o processo e as suas
necessidades. Exemplos: amostras de
produo; quantidades, tipos, localizao e
causas de defeitos; lista de compras; lista produtos
em estoque, etc.
Relaciona-se com a maioria das ferramentas da
qualidade (brainstorming, diagrama de causa e efeito,
grfico de Pareto, histograma, diagrama de disperso,
etc.), pois um passo bsico para coletar os dados
pertinentes que sero analisados.
12.2. Diagrama de Pareto
O Grfico de Pareto uma tcnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as
causas mais importantes de um problema.
O diagrama tem como base o Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20). A ideia
bsica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
populao. Esse princpio foi aplicado em outras reas e se mostrou vlido: poucas causas,
muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princpio para identificar os
principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran
aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e
muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, das falhas, das
reclamaes e dos custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas
principais forem identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. ,
portanto, uma forma de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e
permite conseguir grandes resultados com poucas aes.
Vicente Falconi define o Diagrama de Pareto como um grfico de barras verticais que tem como
objetivo:
dividir um problema grande em um grande nmero de problemas menores;
priorizar os problemas (poucos vitais X muitos triviais);
otimizar a tomada de decises.
O Grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
12.3. Diagrama de Causa e Efeito
Tambm chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as

possveis causas que levam a determinado efeito (consequncia). uma tcnica largamente
utilizada, que organiza informaes e revela a relao entre um efeito e suas possveis causas.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues.
As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a anlise. Pode-se
criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou ento usar algum modelo
preexistente, por exemplo:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro direita.

2. Encontrar o maior nmero de possveis causas para o problema (nessa etapa, pode ser
feito um brainstorming com a equipe envolvida).
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construdo para encontrar a
soluo
12.4. Diagrama de Disperso
O Grfico de Disperso, ou de correlao, permite avaliar se h relao entre duas variveis.

Basicamente, ele mostra o que acontece com uma varivel quando a outra modificada, assim,
permite saber se as duas esto relacionadas, o tipo de correlao e a intensidade.
Pode medir, por exemplo, uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta; a relao entre
duas caractersticas da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma caracterstica
da qualidade etc.
O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis

selecionadas. Isso no garante, necessariamente, uma relao causa-efeito, ou seja, que uma
varivel seja causa de outra.
12.5. Histograma
Tambm conhecido como Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias,

um grfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuio
(quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).
O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retngulos), a base da barra o

tamanho de cada classe, e a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequncia) de
cada classe. Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuio
dos dados nas categorias; a variao de um processo; valores mdios, modais e desvio padro;
e comparaes entre os itens estratificados.
12.6. Fluxograma
Fluxograma a representao grfica dos passos de um processo, ou seja, um diagrama

que apresenta a sequncia de etapas (operaes) de um trabalho. , portanto, um resumo
ilustrativo, um mapa que permite a fcil visualizao do passo a passo de um processo. Essa
viso sistmica (global) do fluxo do processo possibilita a realizao de anlise crtica para
deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.
Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo
(entradas, processamentos, sadas), os responsveis, a tramitao entre as reas, as aes
realizadas, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas
atividades.
Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, possvel:
Padronizar a representao dos procedimentos;
Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento das aes;
Obter maior flexibilidade; e
Obter melhor grau de anlise.
Existem diferentes padres (notaes) dos smbolos que representam elementos ou situaes
que ocorrem nos processos. Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar
origem, ao e destino da informao.
12.7. Grfico de Controle
A Carta de Controle usada para verificar a estabilidade/consistncia de um processo: se ele

est sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitveis.
So usados mtodos estatsticos para calcular os limites de variao aceitveis (mximo

e mnimo). Na prtica, registram-se dados do processo ao longo de um perodo de
tempo; analisam-se os resultados em busca de tendncias ou de pontos fora dos limites
preestabelecidos; e efetuam-se aes no processo para controlar as variaes.
12.8. PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em sequncia, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor
de Deming, que, mais tarde (1951), transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por
isso, o ciclo tambm recebe o nome de: Roda/Crculo de Deming, Ciclo de Controle ou Ciclo de
Melhoria Contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evoluo do ciclo de Deming,
agregando a ele novas aes dentro dos quatro passos.
Segundo o glossrio do GesPblica, o Ciclo PDCA uma ferramenta que busca a lgica para
fazer certo desde a primeira vez. Isso condiz com os princpios da qualidade enunciados por
Deming. Para o autor, o PDCA parte da insatisfao com o status quo disseminado na cultura
organizacional e pressupe a anlise de processos com vistas a realiz-los de maneira otimizada.
O PDCA um instrumento de gesto usado para o controle e a melhoria contnua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a compreenso do termo melhoria contnua: a melhoria
contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo dos
processos e possibilitando a reduo de custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao aperfeioamento e ao ajustamento do caminho que a
organizao deve seguir. importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas agregam
valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) estabelecido com bases nas diretrizes da organizao. Busca assegurar
alinhamento do contexto de processos de negcio e do desenho de processos com os
objetivos estratgicos da organizao.
Estabelece objetivos e metas a serem alcanadas;
Define o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma, etc.
2. Executar (DO) busca implementar o processo de acordo com as especificaes

desenvolvidas na fase Planejar.
Treina as pessoas;
Executa as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coleta os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK): medir o desempenho real do processo em comparao ao

desempenho esperado. Um processo mais bem monitorado a partir de duas perspectivas
aspecto interno (conjunto de atividades) e aspecto externo (valor para o cliente).
Verifica se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Compara os resultados com os padres estabelecidos;
Verifica se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir (ACT): visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado
continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo. As aes
podem ser preventivas, corretivas ou de melhoria.
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o

mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de
sucesso e pr um plano em ao;
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se
produz algo;
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas
para melhoria;
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou
inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um
ciclo interminvel de melhoria contnua.
H um outra verso, adotada pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) em seu Modelo de
Excelncia em Gesto, a qual segue os passos P-D-C-Learn.
12.9. Plano de Ao 5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao de planos de ao e

estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fcil entendimento das
aes, por meio da definio de objetivos, responsabilidades, mtodos, prazos e recursos.
A ferramenta consiste, basicamente, na confeco de uma planilha, tendo como base sete
perguntas, cujas iniciais das palavras, em ingls, so cinco Ws e dois 2Hs. (Obs.: alguns autores
utilizam apenas 1 H).
What? O qu? Que ao ser executada?

Who? Quem? Quem ir executar/participar da ao?
5W Where? Onde? Onde ser executada a ao?
When? Quando? Quando a ao ser executada?
Why? Por qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado)
How? Como? Como ser executada a ao?
2H
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
12.10. Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualizao.
12.11. Brainstorming
Significa tempestade cerebral (mas tambm chamado de tempestade de ideias), pois

usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Dessa forma, busca
ampliar a quantidade de opes a serem analisadas na busca de solues.
Pode ser feito individualmente, mas, geralmente, consiste na reunio de um grupo (geralmente
de 5 a 12 pessoas) para elaborar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas
de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem tomadas. O propsito do
brainstorming lanar e detalhar ideias originais com determinado enfoque e em uma
atmosfera livre, sem inibies, sem crticas e sem restries imaginao.
Pode-se dizer que h trs fases tpicas no brainstorming: apresentao do assunto / problema
/ situao com clareza e objetividade; gerao e documentao das ideias; anlise e seleo.
Uma variao o brainwriting (brainstorming fechado), que utiliza a escrita no lugar da fala.
12.12. Matriz GUT
uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de prioriz-los.
Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
reduo ou desaparecimento do problema.
A tabela seguir permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.
Como montar a Matriz GUT:
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuao para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao
lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
12.13. Benchmarking
Mtodo para comparar o desempenho de processos, prticas ou produtos com similares mais
eficazes e eficientes, interna ou externamente, com o objetivo de entender as prticas que
conduzem ao desempenho superior, adapt-las e implementar melhorias significativas.
um processo contnuo de avaliao de produtos, servios e prticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes. Em suma, a empresa busca
aprender com as melhores prticas do mercado.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio, etc. e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Interno quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica de
sucesso aplicada em outra.
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no confundir
com espionagem). Esse se subdivide em competitivo (quando ocorre entre empresas do mesmo
segmento) e genrico (quando com qualquer empresa).
12.14. Programa 5S
O 5S ou house keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo. No final dos anos 60,
quando os industriais japoneses comearam a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas
suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa bsico para o sucesso da QT.
O nome 5S vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe:
1. Seiri utilizao, liberao da rea, organizao;
2. Seiton ordem (ordenao), arrumao;
3. Seiso limpeza;
4. Seiketsu asseio, higiene, sade, padronizao;
5. Shitsuke disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser
incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem
o fato de provocar mudanas comportamentais em todos os nveis hierrquicos.
Alguns objetivos desse programa so:
melhoria do ambiente de trabalho;
preveno de acidentes;
incentivo criatividade;
reduo de custos;
eliminao de desperdcio;
desenvolvimento do trabalho em equipe;
melhoria das relaes humanas;
melhoria da qualidade de produtos e servios.
SEIRI utilizao, liberao da rea, organizao: a tcnica utilizada para identificar e eliminar
objetos e informaes desnecessrias, existentes no local de trabalho. Seu conceito-chave a
utilidade, porm, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para no perdermos
informaes e/ou documentos importantes. Para a execuo do Seiri, devem ser definidas e
instaladas reas de descarte. Essas reas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que
se tornem "reas de baguna". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado
(materiais para recuperao, alienao, almoxarifado, materiais para outros rgos, reciclagem
ou para lixo ou sucata).
SEITON ordem (ordenao), arrumao: uma atividade para arrumar as coisas que
sobraram depois do Seiri. Seu conceito-chave a simplificao. Os materiais devem ser
colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora
de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e
outros objetos; economia de tempo; diminuio de acidentes.
SEISO limpeza: consiste em limpar a rea de trabalho e em investigar as rotinas que geram
sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser
englobados como sujeira (iluminao deficiente, mal cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira,
etc). Cada usurio do ambiente e mquinas responsvel pela manuteno da limpeza.
SEIKETSU asseio, higiene, sade, padronizao: essa etapa exige perseverana, pois, se no
houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, o programa
no ter continuidade. Assim, por meio do Seiketsu possvel manter a organizao, arrumao
e limpeza obtidas atravs dos trs primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso). Alm do ambiente de
trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionrios, no querendo destoar do
ambiente limpo e agradvel, acabam por incorporar hbitos mais sadios quanto aparncia e
higiene pessoais.
SHITSUKE disciplina, autodisciplina: o compromisso pessoal com o cumprimento dos
padres ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa 5S, define a ltima etapa desse
programa. Se o Shitsuke est sendo executado significa que todas as etapas do 5S esto se
consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina. Para que esse estgio
seja atingido, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaborao de normas
e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens so: trabalho dirio
agradvel; melhoria nas relaes humanas; valorizao do ser humano; cumprimento dos
procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurana
no trabalho.
12.15. Seis Sigma
O sigma () uma letra grega que significa desvio padro, ou seja, uma medida de variao
estatstica. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere frequncia com que
determinada a operao se afasta do padro aceitvel.
Exemplificando: o nvel 2-sigma significa mais de 300 mil defeitos por milho; 4-sigma significa
pouco mais de 6 mil erros por milho; 6-sigma significa apenas 3,4 erros por milho.
Segundo Chiavenato, a maioria das organizaes est no nvel 4-sigma. Uma empresa que
alcance o nvel 6-sigma possui vantagem de custos e, mais importante, tem sobra de recursos
para investir em processos de diferenciao de seus produtos.
O 6-sigma nasceu na Motorola no final dos anos 70. A companhia estava perdendo participao
no mercado, investigou as razes disso e percebeu que a qualidade dos produtos e a satisfao
dos clientes eram aspectos crticos. Adotou, ento, um programa de administrao participativa
que se baseia em pessoas trabalhando juntas em equipe.
O programa Seis Sigma tem como marca principal a utilizao constante de ferramentas
estatsticas para verificar a variabilidade e o desempenho dos processos. Tambm exige o
entendimento preciso das necessidades dos clientes, a integrao da rotina com as diretrizes
da empresa, e o gerenciamento por processos, ou seja, necessrio que a empresa esteja
completamente comprometida com a qualidade para que o modelo apresente o resultado
esperado.
O princpio fundamental do programa Seis Sigma reduzir continuamente a variao nos
processos e, dessa maneira, eliminar os defeitos ou as falhas nos produtos e servios.
As Etapas do Seis Sigma tambm so conhecidas como Modelo DMAIC. Esse nome vem das
iniciais, em ingls, que significam:
1. D (Define): Definir o problema ou as metas a partir de opinies de consumidores, objetivos

do projeto e estratgia da organizaro.
2. M (Measure): Medir o processo atual.
3. A (Analyse): Analisar os dados coletados para verificar relaes existentes entre os fatores
e identificaras causas razes de defeitos e seus impactos.
4. I (Improve): Melhorar o processo. So desenvolvidas solues para intervir no processo
para reduzir significativamente os nveis de defeitos.
5. C (Control): Controlar para manter as melhorias e garantir que quaisquer variaes sejam
corrigidas antes de resultarem em defeitos.
Questes
12.16. Questes 4. (102365) CESPE 2012 ADMINISTRAO

GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade
1. (102369) CESPE 2013 ADMINISTRAO Acerca da gesto da qualidade e do modelo

GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade de excelncia gerencial, julgue o item.
No que se refere gesto da qualidade e a No ciclo PDCA, o controle implica no s o

modelos de excelncia gerencial, julgue o estudo de um processo, mas tambm a ob-
item a seguir. Para tanto, considere que a servao de seus efeitos.
sigla PDCA, sempre que mencionada, signi-
()Certo ()Errado
fica plan, do, check, act.
Apesar de ter sido desenvolvido especifica-
mente para aplicao na administrao da 5. (102373) CESPE 2014 ADMINISTRAO
qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utili- GERAL Ferramentas da Qualidade, Gesto
zado em diversas reas do conhecimento, de Processos
tornando-se ferramenta fundamental para Com relao s tcnicas de mapeamento,
a compreenso do processo administrativo. anlise e melhoria de processos, julgue o
()Certo ()Errado item que se segue.
Em um fluxograma, o smbolo representa
2. (102367) CESPE 2013 ADMINISTRAO uma operao de arquivamento.
GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade
()Certo ()Errado
Administrativo) Apesar de o ciclo PDCA ter
sido criado para aumentar a eficincia de
uma organizao, sendo um instrumento 6. (102374) CESPE 2013 ADMINISTRAO
de planejamento estratgico, sua utilizao GERAL Ferramentas da Qualidade, Gesto
no recomendada como diretriz para o de Processos
aprimoramento contnuo da qualidade.
Um fluxograma descreve os elementos dos
()Certo ()Errado processos fornecedores, entradas, sa-
das, indicadores de desempenho e clientes
3. (102366) CESPE 2013 ADMINISTRAO dos processos, entre outros , sem se ater,
GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade necessariamente, sequncia das aes em
que esses elementos so desenvolvidos.
Com relao gesto da qualidade e ao mo-
delo de excelncia gerencial, julgue os itens ()Certo ()Errado
seguintes.
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) uma 7. (102378) CESPE 2014 ADMINISTRAO
ferramenta utilizada para melhoria cont- GERAL Ferramentas da Qualidade
nua da organizao, entretanto, no h, na
aplicao desse instrumento, feedback rela- Com relao s tcnicas de mapeamento,
tivo s atividades desenvolvidas. anlise e melhoria de processos, julgue o
item que se segue.
()Certo ()Errado
O diagrama de Pareto uma ferramenta 11. (102364) CESPE 2012 ADMINISTRAO
que permite classificar e priorizar oportuni- GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade
dades de melhoria; facilita a tomada de de-
ciso por parte dos gestores. O P do ciclo PDCA significa planejar, desen-
volver e estudar os resultados gerados pe-
()Certo ()Errado los processos.
()Certo ()Errado
GERAL Ferramentas da Qualidade
Considere que determinada organizao GERAL Ferramentas da Qualidade, PDCA
necessite solucionar um tipo de reclamao
de usurios motivada por diversas causas Zelar pela eficincia e eficcia da gesto p-
e que, por limitao de recursos, a organi- blica dever da administrao; a gesto da
zao pretenda solucionar as causas mais qualidade um importante instrumento ad-
relevantes. Nessa situao, o diagrama de ministrativo. No que se refere a esse assun-
Pareto seria uma ferramenta til para a to, julgue o item a seguir.
priorizao das causas mais relevantes. Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o
()Certo ()Errado monitoramento e a avaliao da periodici-
dade dos resultados (check), evoluindo para
o planejamento (plan), posteriormente,
9. (102376) CESPE 2012 ADMINISTRAO para a ao (act) e, finalmente, para a exe-
GERAL Ferramentas da Qualidade cuo (do).
Tendo em vista que a gesto da qualidade ()Certo ()Errado
tema recorrente na administrao da
maioria das empresas deixou de ser di-
ferencial competitivo e se tornou essencial 13. (78630) ESAF 2013 ADMINISTRAO
permanncia da organizao no mercado, GERAL Ferramentas da Qualidade, Gesto
julgue o item seguinte. da Qualidade
O diagrama de Ishikawa e o princpio de Pare- Assinale a opo que no representa um

to so instrumentos de gesto utilizados pelos fundamento do Modelo de Excelncia da
programas de qualidade de uma organizao. Gesto da Fundao Nacional da Qualidade.
()Certo ()Errado a) Pensamento sistmico.

b) Aprendizado organizacional.
c) Viso de futuro.
10. (102375) CESPE 2014 ADMINISTRAO d) Valorizao de pessoas.
GERAL Ferramentas da Qualidade, Gesto e) Desenvolvimento de sistemas de infor-
de Processos mao.
Com relao s tcnicas de mapeamento, 14. (78631) ESAF 2013 ADMINISTRAO GE-
anlise e melhoria de processos, julgue o RAL Gesto do Desempenho, Ferramentas
item que se segue. da Qualidade, Gesto da Qualidade
No mapeamento de processos, o smbolo se Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opo correta.
refere a atividades de execuo ou de inspeo.
a) um ciclo que orienta a implantao de
()Certo ()Errado novas ideias, mas no serve para a solu-
o de problemas.
b) um ciclo utilizado na soluo de pro- gum processo da organizao, para ganhar

blemas, porm somente se adqua a em desempenho ou resolver determinado
questes quantitativas. problema. Colocada em prtica, averigua-se
c) uma forma de agir que serve tanto os resultados da implementao e atua-se
para implantao de novas ideias como na correo de desvios ou refora-se aspec-
para soluo de problemas. tos corretos da medida. A ferramenta co-
d) um modelo gerencial utilizado para mentada conhecida por:
monitorar o desempenho dos nveis
operacionais, mas no serve para ava- a) diagrama de Deming.
liar alcance de objetivos. b) diagrama de Ishikawa.
e) uma atividade cclica de avaliao de c) ciclo PDCA.
resultados usada para selecionar objeti- d) grfico de controle ou de disperso.
vos organizacionais. e) grfico de Pareto.
15. (71645) FCC 2015 ADMINISTRAO GERAL 17. (82772) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL
Ferramentas da Qualidade, Gesto da Qua- Noes de Gesto Patrimonial, Ferramentas
lidade da Qualidade, Gesto da Qualidade
As organizaes que possuem uma gesto Julgue o item seguinte, a respeito de gesto
da qualidade utilizam-se de ferramentas da patrimonial.
qualidade para a melhoria contnua. Quan- Uma instituio pblica pode isolar por
do se necessita colher dados baseados na completo a rea de armazenagem para rea-
observao amostral com o objetivo de de- lizar o inventrio geral.
finir um modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma. ()Certo ()Errado
b) Diagrama de Disperso.
c) Folha de Verificao. 18. (82773) CESPE 2014 ADMINISTRAO
d) Carta de Tendncia. GERAL Ferramentas da Qualidade, Noes
e) Diagrama de Pareto. de Gesto Patrimonial, Gesto da Qualidade
16. (43744) FCC 2012 ADMINISTRAO GERAL Julgue o item seguinte, a respeito de gesto
Ferramentas da Qualidade, Gesto da Qua- patrimonial.
lidade, Excelncia no Servio Pblico Os termos inventrio, tombamento de bens
O Programa Nacional de Gesto Pblica e e contagem fsica dos estoques se referem a
Desburocratizao criado em 2005 com a uma mesma operao.
finalidade de contribuir para a melhoria da
()Certo ()Errado
qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados brasileiros e para o aumento
da competitividade do pas, utiliza-se de um 19. (102363) CESPE 2015 ADMINISTRAO
conjunto de tecnologias de gesto como GERAL Gesto de Processos, Ferramentas
cartas de servios, pesquisas de satisfao, da Qualidade
indicadores de desempenho, gesto de pro-
Um fluxograma descreve os elementos dos
cessos e avaliao do nvel de gesto, tendo
processos fornecedores, entradas, sa-
por referncia principal o Modelo de Exce-
das, indicadores de desempenho e clientes
lncia em Gesto Pblica. Uma dessas fer-
dos processos, entre outros , sem se ater,
ramentas da Gesto da Qualidade Total est
necessariamente, sequncia das aes em
voltada para a melhoria contnua, ou kaizen,
que esses elementos so desenvolvidos.
e representa uma sequncia que inicia em
planejar uma melhoria ou mudana em al- ()Certo ()Errado
20. (81611) CESGRANRIO 2014 ADMINISTRA- 22. (14570) FCC 2010 ADMINISTRAO GE-
O GERAL Fundamentos e Histrico da RAL Gesto de Processos, Excelncia no
Qualidade, Ferramentas da Qualidade Servio Pblico, Ferramentas da Qualidade,
Gesto da Qualidade
Uma transportadora, contratada por uma
grande empresa, precisa implantar um sis- Na gesto da qualidade dos servios pbli-
tema de gesto da qualidade, que uma cos, a representao grfica que permite a
das condies para a manuteno do con- visualizao dos passos do processo do ser-
trato nos prximos anos. vio ofertado ao cidado, denomina-se:
A empresa exige a implantao desse siste- a) Organograma.
ma por parte da transportadora, porque um b) Ciclo PDCA.
sistema de gesto da qualidade c) Histograma.
d) Fluxograma.
a) implica a certificao, por organismo e) Grfico de Pareto.
independente, reconhecendo assim a
capacidade da empresa em fornecer
produtos ou servios de qualidade.
b) possibilita a padronizao de processos
e a medio da eficincia dos mesmos,
permitindo a identificao de pontos de
melhoria.
c) permite o pleno controle dos produtos
da empresa, garantindo ao cliente a qua-
lidade total e a ausncia de defeitos.
d) dispensa a utilizao de documentos e
registro dos processos, aumentando a
eficincia da empresa.
e) preconiza a poltica da qualidade es-
tabelecida pelo nvel operacional que
executar as atividades da empresa.
21. (82774) CESPE 2014 ADMINISTRAO GE-

RAL Noes de Gesto Patrimonial, Ferra-
mentas da Qualidade, Gesto da Qualidade
Julgue o item seguinte, a respeito de gesto
patrimonial.
Os tipos de inventrios fsicos podem ser
anual, inicial, de transferncia de respon-
sabilidade, de extino ou transformao e
eventual.
()Certo ()Errado
Gabarito:1. (102369) Certo2. (102367) Errado3. (102366) Errado4. (102365) Errado5. (102373) Errado6. (102374) Errado
7. (102378) Certo8. (102377) Certo9. (102376) Certo10. (102375) Certo11. (102364) Errado12. (102368) Errado
13. (78630) E14. (78631) C15. (71645) C16. (43744) C17. (82772) Certo18. (82773) Errado19. (102363) Errado
20. (81611) B21. (82774) Certo22. (14570) D

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Tcnico Judicirio rea Administrativa

Professor Rafael Ravazolo

ADMINISTRAO: Funes da Administrao: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Planejamento

A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) o conjunto de

Pensando na organizao/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.

Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

Processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos

Ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los (Daft).

Planejar , em suma, o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os

H, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:

Fins: estado futuro viso, misso, objetivos, metas, etc.

Organizao: estruturao dos meios para realizar os fins.

Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas, etc.).

Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

As etapas genricas do processo de organizao so:

portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas s tarefas dos diversos

Nveis de Nveis de Cargos Abrangncia

H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-

O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, o mo-

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:

Compreenso apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de

Orientao rpida para as excees (instantaneidade) indicar os desvios rapidamente,

Flexibilidade proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para

Autocontrole proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;

Natureza positiva enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a inicia-

Clareza e objetividade ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de me-

1.4.1. Momentos de controle

1.4.2. Tipos de Controle

1.4.3. Processo de Controle

1.5. QUESTES II Processo pelo qual so fornecidas infor-

2. (74913) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- 4. (74397) CESPE 2014 ADMINISTRAO

A funo administrativa que responsvel No que diz respeito a processo administrativo

6. (82684) CESPE 2014 ADMINISTRAO 9. (81585) CESGRANRIO 2014 ADMINISTRA-

8. (81586) CESGRANRIO 2014 ADMINIS- Atribuir e alocar tarefas em departamentos

Uma empresa que foi recm-inaugurada es- ()Certo()Errado

11. (102250) CESPE 2014 ADMINISTRAO COLUNA II

23. (14460) COPESE UFT 2012 ADMINIS-

Planejar , em suma, o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os

1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

2.1. Tipos ou Nveis de Planejamento

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgi-

2.1.1. Planejamento Estratgico

2.1.2. Planejamento Ttico

1. Analise dos objetivos = quais resultados devem ser alcancados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?

4. Avaliacao dos riscos = quais condicoes podem ameacar as atividades e os resultados?

5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.

2.1.5. Questes a) operacional operacional

7. (102359) CESPE 2013 ADMINISTRAO

9. (98604) FCC 2014 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento

Nveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

A relao correta entre as colunas a que consta em

10. (74387) UFG 2014 ADMINISTRAO GERAL Nveis de Planejamento, Processo

III o mesmo que planejamento, mas com ()Certo()Errado

d) estrutura a organizao, segundo os pa- d) O plano operacional traduz o plano

19. (14409) ESAF 2013 ADMINISTRAO

2.2. Processo de Planejamento Estratgico

O Pensamento Estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao organi-

Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros