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Centre Africain d'tudes Suprieures en Gestion

Promotion 3
(2009-201 0)

Mmoire de fin d'tude


THEME

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-_ D'AUDIT INTERNE D'UNE BANQUE : CAS DE LA =~:=
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CONTINENTAL BANK IUBA DU BENIN

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Prsent par : Dirig par :


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!=_: NAGO Dorille Mr SAWADOGO Alaia j


Professeur Associ CESAG

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VI0027MPACG11
2
Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

DEDICACE

! mon pre NAGO Mathurin et ma mre AKPACA Marie-Rose, pour tous les
sacrifices consentis afin que leurs enfants grandissent et prosprent.

! mes frres et surs pour leur soutien.

NAGODorine MPACG CESAG 3me Promotion


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

REMERCIEMENTS

J'adresse mes sincres remerciements :

: A mon directeur de mmoire Monsieur SAW ADOGO Alain, pour ses conseils et le
temps qu'il m'a accord pour la ralisation de ce rapport.

: A Madame ABIOLA Gwen, Directrice Gnrale de la Continental Bank Benin, pour


m'avoir accept au sein de son institution

: A Monsieur DJIWA Franois, pour sa disponibilit, ses conseils inestimables et son


encadrement;

: A tout le personnel de la Continental Bank Benin, en particulier du Dpartement


Contrle Gnral pour l'accueil dans un climat chaleureux;

: A monsieur Moussa YAZI, Directeur de l'Institut Suprieur de Comptabilit, de


Banque et de Finance pour sa disponibilit et ses conseils pratiques en matire de
mthodologie de rdaction du mmoire;

: A tout le corps administratif et professoral du Centre Africain d'Etudes Suprieures


en Gestion pour la contribution apporte ma formation.

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SIGLES ET ABRE VIA TIONS

BCEAO : Banque Centrale des Etats de 1' Afrique de l'Ouest

BGFI :Banque Gnrale Franaise Internationale

CIA : Certified Internai Auditor

coso : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

FRAP : Feuille de Rvlation et d'Analyse des Problmes

IFACI : Institut Franais de l'Audit et du Contrle internes

liA : The Institute of Internai Auditors

LSF : Loi de scurit Financire

MPA : Modalit Pratique d'Application

OECCA : Ordre des Experts Comptables et comptables Agrs, France

OP : Observation Physique

QCI : Questionnaire de Contrle Interne

QPC : Questionnaire de prise de connaissance

SAI : Service d'Audit Interne

TFFA : Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

UBA : United Bank of Africa

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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Liste des Figures :

Figure nl :Les niveaux de rattachement d'un service d'audit interne .......................... .18
Figure n2 :Recensement des indicateurs principalement suivis par les cellules d'audit
interne ...................................................................................................... 42
Figure n3 :schma gnral de la dmarche d'audit interne ....................................... 50
Figure n4: Modle d'analyse .......................................................................... 54
Figure n5 : Rpartition du capital social de la banque ............................................. 61
Figure n6: Organisation du service Contrle Gnral.. ........................................... 66

Liste des Tableaux :

Tableau nl : Indicateurs d'valuation de l'Audit Interne ......................................... .43


Tableau n2 : Proposition d'un tableau rfrentiel d'valuation d'un service d'audit
interne ..................................................................................................... 44
Tableau n3 : Rpartition du Capital social de la banque ........................................... 61
Tableau n4: Liste des rapports de l'audit interne ................................................... 79
Tableau n5 : Services et interlocuteurs rencontrs .................................................. 79
Tableau n6 : Les dimensions de la performance du service audit interne ........................ 81
Tableau n7 : Feuille de rvlation et d'analyse des problmes .................................... 84
Tableau n8 : Synthse des forces et faiblesses du service ......................................... 86
Tableau n9: Moyens du service audit interne ........................................................ 87
Tableau n10: Mesure des indicateurs ................................................................ 88
Tableau nll :Dlais de ralisation des recommandations ....................................... 88

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LISTE DES ANNEXES

Annexe nl : Organigramme de la Continental Bank Benin/ UBA au 31 dcembre


2008 ....................................................................................................... 101
Annexe n2: Guide d'entretien ....................................................................... 102
Annexe n3 : Questionnaire sur 1'organisation du service d'Audit Interne ........................ .1 03
Annexe n4 : Evaluation de la perception du service Audit Interne au sein de la
banque .................................................................................................... 104

Annexe n5 :Commentaires sur l'activit du service Audit Interne ............................. 105

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TABLE DES MATIERES

Ddicaces ................................................................................................... i
Remerciements ............................................................................................. ii
S.tg1es et abrevta
' . t'tons ................................................................................... . t't't'
Liste des figures et tableaux ............................................................................. .iv
Liste des annexes .......................................................................................... v

ITRODUCTION GENERALE ........................................................................ 1

PREMIERE PARTIE: REVUE DE LA LITTERATURE ET PROPOSITION D'UN


MODELE D'ANALYSE ................................................................................ 8

Chapitre 1: Notions sur l'audit interne ........................................................... .11

1.1. Dfinition de l'audit interne .................................................................... 11


1.2. Missions et objectifs de l'audit interne ....................................................... 12
1.2.1. Missions .......................................................................................... 12
1.2.2. Objectifs ......................................................................................... 14
1.3. Rattachement hirarchique de la fonction d'audit interne ................................. 15
1.3 .1. Rattachement hirarchique la direction gnrale .......................................... 16
1.3.2. Rattachement hirarchique au comit d'audit ............................................... 17
1.4. Les normes rgissant la profession d'audit interne et leur utilit .......................... 19
1.4.1. Code de dontologie ............................................................................ 19
1.4.2. Les normes de qualification .................................................................... 20
1.4.2.1. L'indpendance et l'objectivit des auditeurs internes (Normes 1100 et normes
1200) ...................................................................................................... 20
1.4.2.2. La comptence et conscience professionnelle ............................................... 21
1.4.2.3. Programme d'assurance et d'amlioration qualit (Norme 1300) ........................ 22
1.4.3. Normes de fonctionnement ..................................................................... 22
1.4.3.1. Nature de travail (Norme 2100) ............................................................... 22
1.4.3.2. Planification de la mission (Norme 2200) .................................................. 23
1.4.4. Normes de mise en uvre ....................................................................... 23

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1.5. Les moyens de l'audit interne ..................................................................... 23


1.5.1. La charte d'audit ................................................................................. 24
1.5.2. Le manuel d'audit ................................................................................ 25
1.5.3. Le plan d'audit .................................................................................... 26
1.5.4. Les dossiers d'audit et papiers de travail.. .................................................... 26
1.5.5. La cartographie .................................................................................... 27
1.5.6. Le manuel de procdure ......................................................................... 28

Chapitre II- Elments d'analyse de la performance du service d'audit


interne ..................................................................................................... 29

2.1. Notion de performance ............................................................................. 29


2.2. Les caractristiques de la performance au sein d'un service d'audit interne ................ 30
2.2.1. Elle est subjective ................................................................................. 31
2.2.2. Elle est multiforme ................................................................................ 31
2.2.3. Elle est arbitraire ................................................................................. 31
2.2.4. Elle est relative .................................................................................... 31
2.2.5. Elle est rattache la responsabilit ............................................................ 31
2.3. Les dterminants de la performance d'un service d'audit interne ............................ 32
2.3.1. Le professionnalisme de l'auditeur interne ................................................... .33
2.3.2. La qualit du plan de communication .......................................................... 34
2.3.3 La comptence des auditeurs .................................................................... 35
2.3.4. Une culture d'audit et une bonne image de l'audit interne ................................. 35
2.3.5. La pertinence du plan d'audit .................................................................... 35
2.3.6. Le climat social ................................................................................... 36
2.3.7 Le contrle qualit ............................................................................... 36
2.3.8. La qualit des rapports ........................................................................... 37
2.4. Les outils de mesure de la performance du service d'audit interne .......................... .37
2.4.1. Notion d'indicateurs .............................................................................. 37
2.4.2. Les diffrentes catgories d'indicateurs ........................................................ 39
2.4.2.1. Les indicateurs d'activits .................................................................... .39
2.4.2.2 Les indicateurs de qualit ...................................................................... 40
2.4.2.3. Les indicateurs de cots ...................................................................... .41

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2.5. Description du processus d'audit interne ........................................................ .45


2.5.1. Phase de prparation ............................................................................. 45
2.5.1.1. Ordre de mission ................................................................................ 45
. . . a f:amiTIansation
2512L . . ............................................................................... 45

2.5.2. La phase de ralisation .......................................................................... .47


2.5 .. 2.1. La runion d'ouverture ........................................................................ 47
2.5 .. 2.2. Le programme d'audit. ........................................................................ 47
2.5 .. 2.3. Le travail sur le terrain ....................................................................... .47
2.5 .. 2.4. Les observations ............................................................................... 48
2.5 .. 2.5. La preuve en audit interne ................................................................... .48
2.5 .. 2.6. La validation ................................................................................... 48
2.5.3. La phase de conclusion .......................................................................... 49

Chapitre III- Mthodologie de la recherche ...................................................... 52

3.1. Justification du modle d'analyse ................................................................. 52


3.2 Prsentation du modle d'analyse ................................................................. 53
3.3. Les mthodes de collecte des donnes ........................................................... 54
3.3.1. Les outils de description ........................................................................ 55
3.3.2. Les outils et techniques de comprhension ..................................................... 56
3.3. 3. Les outils de diagnostic ........................................................................ 56

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L'ENTITE ET ANALYSE DE LA


PERFORMANCE DU SERVICE D'AUDIT INTERNE DE CBBIUBA BENIN ........57

Chapitre IV: Prsentation Gnrale de la Continental Bank BENINIUBA ............... 60


4.1. Historique de la CBBIUBA BENIN ............................................................ 60
4.2. Objectifs ............................................................................................. 62
4.3. Activits et structures organisationnelles ........................................................ 62
4.3.1. Activits ........................................................................................... 62
4.3.1.1. La collecte des dpts .......................................................................... 63
4.3.1.2. L'octroi de prts ou des engagements directs .............................................. 63
4.3.1.3. Gestion des moyes de paiement et oprations de change ................................. 63

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4.3.2. Structures organisationnelles .................................................................... 64


4 .3.2 . 1. Le conset'1 d' admtntstratton
. . . .................................................................. 64
4.3.2.2. La direction commerciale ...................................................................... 64
4.3.2.3. Le service Gnral ............................................................................. 64
4.3.2.4. La direction de l'informatique ............................................................... 66
4.3.2.5. La direction de l'exploitation ................................................................. 67
4.3.2.6. La direction du contrle financier ............................................................ 68
4 .3 .2 .7 . L a d'trechon
. d u conset'l JUn
. 'd'tque ............................................................ 68

4.3.2.8. La direction des risques et engagements ..................................................... 69


4.3.2.9. La direction administrative et des ressources humaines .................................. 69

Chapitre V: Pratique de l'audit interne la continental Bank BENINIUBA .............. 71

5.1. Motivation de cration et organisation du service d'audit interne ............................ 71


5.1.1. Les motivations de cration du service d'audit interne ....................................... 71
5.1.2. L'organisation du service audit interne ......................................................... 72
5.1.2.1. Le positionnement hirarchique du service audit interne ................................. 73
5.1.2.2. La gestion de la formation au sein du service audit interne .......................... 73
5.2. Le fonctionnement du service audit interne ................................................ 74
5.2.1. Planification des activits du service audit interne ....................................... 74
5.2.1.1. Les missions du service audit interne >> ................................................... 75

5.2.1.2. Le suivi des recommandations ............................................................... 76


5.2.2. Les activits et rapports du service audit interne ........................................ 76
5.2.2.1. Les vrifications priodiques des diffrents produits ....................................... 76
5.2.2.2. Rconciliation des comptes de correspondants ............................................. 78
5.2.2.3. Vrification des oprations de caisse ......................................................... 78

Chapitre VI: Mesure de la performance du service d'audit interne de la Continental


Bank tuBA et proposition de recommandations ................................................ 80

6.1. Mesure de la performance du service d'audit interne la CBBIUBA ........................ 80


6.1.1. Les dimensions de la performance du service ................................................. 80
6.1.2. L'analyse des diffrents critres de la performance au sein du service audit interne .... 83

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

6.1.3. Mesure des indicateurs pertinents du service d'audit interne ............................... 88


6.2. Conclusions de l'valuation de la performance du service .................................... 90
6.3. Proposition de recommandations .................................................................. 91

CONCLUSION GENERALE ......................................................................... 96


ANNEXES .............................................................................................. 100
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................... 106

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

INTRODUCTION GENERALE

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

L'ambition premire de tout chef d'entreprise est de voir son entreprise prosprer et
voluer travers le temps. Cela passe ncessairement par la capacit des diffrents acteurs de
l'entreprise agir de manire cohrente et efficiente pour atteindre les objectifs poursuivis
par l'organisation que sont la matrise des activits et la cration de la valeur ajoute.

Il arrive donc un moment o le chef d'entreprise se pose des questions dcisives qui
portent principalement sur ses ressources, ses rsultats, ses processus et ses avantages
comptitifs.

En effet dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel, la matrise


et la cration de la valeur ajoute deviennent des missions primordiales pour les entreprises.
Dans une trs petite entreprise, le dirigeant peut vrifier directement que les tches se
droulent de la manire qu'il juge approprie. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement
mutuel entre les divers acteurs deviennent rapidement inadapts lorsque la taille de
l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne peut gure
les appliquer qu' des secteurs de l'entreprise.

La pratique de l'audit interne est apparue comme un outil apportant des lments de
rponse ces questions. Cet outil, pour tre efficace et utile, doit tre performant.

La question de la mesure de la performance s'inscrit dans ce contexte et la qualit du


management constitue un facteur cl de succs pour l'atteinte des rsultats. En effet, la
dmarche de performance sert essentiellement comme un instrument de lisibilit et de
pilotage.

Ainsi, la mesure de performance touche, en plus de toutes les autres fonctions de


l'entreprise, la fonction d'audit interne pour assurer la fiabilit de la chane de valeur de
l'information financire. Cela est d essentiellement un environnement conomique instable,
ponctu de quelques scandales et faillites retentissants (Enron, Worldcom, Xerox).

L'ampleur et la brutalit des crises actuelles amnent plus que jamais les actionnaires
et les autres parties prenantes de l'entreprise, exiger des dirigeants qu'ils s'assurent que leur
organisation est bien sous contrle et le dmontrent.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

L'audit couvre un domaine de plus en plus vaste, dans lequel les cabinets indpendants
et les salaris de l'entreprise interviennent de manire complmentaire. Dans l'histoire,
l'activit d'audit a principalement concern l'examen des comptes et l'audition des dirigeants
qui en avaient la charge.

Ces dernires annes, l'environnement conomique instable qui prvaut a mis plus
que jamais l'accent sur la gouvernance de l'entreprise.

Outre la publication de codes de bonne gouvernance et de rfrentiels de contrle


interne dans diffrents pays, la loi Sarbanes-Oxley de juillet 2002 et son quivalent franais,
la Loi de Scurit Financire (LSF) d'aot 2003, renforcent les obligations en matire
d'information sur le contrle interne. Ces dispositions visant fiabiliser la chane de valeur
de l'information financire, poussent inluctablement sur le devant de la scne la fonction
d'audit interne. Celle-ci, jusque-l peu affirme dans de nombreuses firmes, monte
aujourd'hui en puissance.

Selon I'IFACI et l'liA Guin 1999), l'audit interne est une activit indpendante et
objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit .

Le secteur bancaire dtient une place importante dans le financement de l'conomie,


travers la collecte et la mobilisation des ressources d'pargne disponibles. Les banques sont
appeles offrir aux agents qui ont un besoin de financement, des moyens de paiements pour
financer leurs investissements.

Les objectifs de la banque ne peuvent tre atteints efficacement que grce un certain
nombre de mesures de scurit qui y rgnent. Ces mesures doivent sauvegarder aussi bien les
intrts des associs, que ceux des tiers qui traitent avec la banque, sans parler des salaris
dont la rmunration est lie au bon fonctionnement de l'organisation.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Il s'avre alors imprieux de mettre en place les moyens ncessaires pour un contrle
efficace des activits de la banque.

La Continental Bank Benin, l'une des premires banques prives installes au Bnin, a
compris assez tt le rle qu'un tel service pouvait jouer dans la scurisation des oprations
bancaires.

En effet dans le contexte conomique actuel, les banques doivent plus que jamais
disposer d'un systme de gestion de risque efficace et labor afin de prserver leur solidit
financire, de continuer de crotre et d'apporter la confiance au march.

L'Audit interne est un lment essentiel du systme de gestion de la Banque. Il aide la


Banque en lui fournissant des assurances en toute indpendance et en identifiant les moyens
susceptibles de la rendre plus efficace. Il aide la direction raliser ses objectifs par
l'adoption de mthodes d'valuation et d'amlioration de l'efficacit de la gestion des risques
et du contrle interne.

cette fin, il fournit, tous les niveaux de responsabilit de la Banque, des


assurances, des analyses, des plans d'actions approuvs ou des recommandations, des conseils
et des informations concernant les activits qu'il a vrifies. L'Audit interne est donc charg
de vrifier la rgularit des activits de la Banque.

L'importance de l'audit interne au sein d'une banque n'tant plus dmontrer, on


comprend la raison qui pousse les banques mettre en place de plus en plus un service d'audit
interne. Mais lorsqu'il existe, ce service n' pas toujours la place et le rle qui lui reviennent,
en dmontrent les rcents scandales financiers. Tout cela, nous amne nous poser des
questions sur le niveau d'efficacit des services d'audit en gnral; et dans le cas de notre
mmoire, plus prcisment au sein des banques.

Le problme pos ici est que la performance du service d'Audit Interne de la


Continental Bank/UBA n'est pas value.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Nous allons donc tenter de comprendre les raisons qui poussent les dirigeants ne pas
valuer leur service d'audit interne.
Cela pourrait s'expliquer entre autres par :
o Les dirigeants sont persuads que leur service d'audit interne fonctionne bien, et qu'il
n'a rien amliorer;
o absence de culture de contrle au sein du service audit ;
o Non respect de la norme 1310- Exigences du programme d'assurance et
d'amlioration qualit >> ;
o l'absence d'un systme d'valuation de la performance au sein de l'entreprise.

Ces causes nonces peuvent entraner des consquences importantes pouvant nuire
l'efficacit de l'audit interne au sein de la banque. Il s'agit entre autres de :
o Mauvaise gestion du service d'audit ;
o valuation insuffisante des risques lis aux activits de la banque ;
o la non matrise des activits ralises par le service d'audit par la banque;
o absence d'efficacit dans l'excution des tches ;
o valuation insuffisante des risques lis aux activits de la banque.

Pour remdier aux insuffisances ci-dessus releves, les solutions ci aprs peuvent tre
envisages :

o Sensibiliser les directeurs d'entreprise sur la ncessit de faire valuer leur service;
o attirer plus que jamais l'attention des auditeurs sur le respect des normes et du code
de dontologie ;
o veiller une bonne dfinition des politiques de contrle mettre en uvre au sein
de la banque afin qu'elles concordent avec les besoins de l'organisation;
o analyser la performance du service d'audit interne.

Cette dernire solution nous semble la plus importante et c'est celle que nous retenons.
La mesure de la performance du service d'audit interne nous permettra de vrifier si celui-ci
respecte les normes en matire d'audit et d'valuer aussi sa capacit dtecter et grer
(matriser) les risques au sein de la banque.
Cette solution retenue nous permettra en somme de vrifier si les trois tches cls du
service d'audit sont ralises :
o L'identification des risques encourus;

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

o leur management et leur matrise ;


o l'identification et l'anticipation des effets du changement sur ces risques et les
contrles associs.

Au regard de tout ce qui prcde, notre question de recherche principale est la


suivante : Quel est le niveau de performance du service d'audit interne de la Continental
Bank 1 UBA?
De cette question principale, dcoulent les questions spcifiques suivantes :

o Comment value-t-on la performance d'un service d'audit bancaire?


o quels sont les acteurs et les critres d'valuation d'un service d'audit ?
o quelles sont les mthodologies utilises pour le processus d'valuation (recueillir
et traiter les preuves)
o quels sont les risques lis au service d'audit?
o quelle dmarche adopte pour valuer la performance d'un service
d'audit bancaire?
o quel est l'impact de la performance d'un service d'audit sur les activits
bancaires?

Nous essayerons de rpondre ces diffrentes questions par le choix d'un thme de
mmoire libell comme suit : Analyse de la performance du service d'audit interne d'une
banque : cas de la Continental Bank, membre de UBA.

L'objectif principal de ce travail sera de faire l'analyse de la performance du service


d'audit interne de la Continental Bank. Cela donne lieu plusieurs objectifs spcifiques
savolf:
o Evaluer les critres de performance du service audit au sein d'une Banque ;
o dfinir les outils et les moyens ncessaires la pratique de l'audit interne ;
o dfinir la dmarche adopter pour valuer la performance d'un service d'audit ;
o apporter de la valeur ajoute a une entreprise par la performance de son service
d'audit.

Dans notre mmoire, nous parlerons de l'organisation du service d'audit interne de la


Continental Bank. Nous procderons galement une analyse du service afin de dterminer

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

son degr de performance et voir si la dimension de la qualit de la fonction est bien perue
et comprise par le responsable de la fonction d'audit.

L'intrt de ce travail est de deux ordres :

- Fournir aux banques et plus prcisment aux oprationnels des banques, des
lments qui leur permettront de comprendre le bien fond de l'audit interne ; les amener ne
plus voir les auditeurs uniquement comme des gendarmes de l'entreprise , mais aussi
comme des individus qui agissent dans l'intrt de tous, et qui par leurs conseils et leur
recommandations, permettent l'entreprise de crer davantage de valeur ajoute, l'amenant
ainsi vers une meilleure performance.

Cette tude permettrait aux acteurs de la banque de percevoir le service d'audit


comme une fonction susceptible d'amliorer la rentabilit de la banque. Cela permettra
galement aux dirigeants de la banque de connatre la capacit du service d'audit relever les
incohrences et les faiblesses de son processus de fonctionnement.

- Pour nous mme, ce serait l'occasion de mettre en pratique nos connaissances, de


dceler les diffrences fondamentales entre thorie et pratique dans le cadre d'une banque et
enfin d'approfondir nos connaissances sur le mtier de l'audit interne.

Le prsent travail s'articule autour de deux grandes parties :


o La premire partie sera consacre au cadre thorique c'est--dire aux concepts sur
l'audit interne et la notion de performance. Elle nous permettra de ressortir les
concepts fondamentaux sur ces deux notions, de nous familiariser aux expressions
relevant de notre thme et de dfinir un modle d'analyse.

o La seconde partie nous permettra de prsenter la Continental Bank Benin, notre


structure d'accueil, la pratique de l'audit interne au sein de cette structure, et
l'analyse de la situation au regard des diffrents pr-requis ncessaires la
performance d'un service d'audit interne que nous aurons dvelopper dans la
revue de littrature de la premire partie

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

PREMIERE PARTIE: REVUE DE LITTERATURE ET


PROPOSITION D'UN MODELE D'ANALYSE

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Au cours de ces dernires annes, l'augmentation des risques dans l'conomie et les
dfaillances de plusieurs entreprises ont mis en vidence la ncessit de disposer d'outils de
pilotage et de contrles de plus en plus efficaces. Cette ncessit est encore plus vraie dans Je
cadre de l'tablissement bancaire o les risques demeurent intimement lis l'activit et
menacent la fois l'activit concerne, le systme bancaire et l'conomie.

Le bon fonctionnement de toute organisation ncessite donc une matrise de son


environnement interne par les dirigeants. Cette matrise, passe par le suivi correct des
oprations effectues et l'utilisation de moyens adquats.

Dans un tel contexte, la mise en place d'un service d'audit interne s'impose aux
organisations et sa bonne performance doit tre de mise. Mais dans les entreprises africaines,
l'audit en raison de la jeunesse du mtier, est toujours peru avec suspicion, malgr le regard
particulier, professionnel et salutaire qu'il apporte.

Profession cratrice de valeur ajoute, l'audit est un partenaire de la direction gnrale


et du management, notamment vis--vis de la matrise des oprations de l'organisation. Le
champ de l'audit est de plus en plus large et la valeur ajoute de ses missions lui confere une
vritable une vritable force de proposition et de conseil.

Pour Renard (2006 :421), traiter de la performance du service d'audit interne c'est: d'abord
se poser la question :obligation de moyens ou obligation de rsultat . La rponse qu'il trouve
cette question est que l'auditeur interne ayant une fonction de conseil et de consultant ne
saurait avoir une obligation de rsultat.

Ainsi, l'audit de performance permet de localiser les forces et les faiblesses de l'entreprise,
d'identifier les anomalies et leurs causes, les risques et leurs consquences financires et
sociales.

Il s'agira pour nous, dans les deux premiers chapitres de cette premire partie de procder
l'analyse de deux notions savoir l'audit interne et la performance, et galement la prcision
des diffrents aspects qu'elles recouvrent.

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Il est d'une ncessit imprieuse que nous fassions recours aux tudes antrieures
ayant trait notre thme de recherche pour la prsentation de la revue de la littrature. Nous
mettrons en exergue les approches antrieures de certains auteurs sur les concepts cls de
notre travail de recherche afin de permettre la comprhension du sujet.

Un troisime chapitre sera consacr ensuite la proposition d'un modle d'analyse, la


description du processus d'audit au sein de la Continental Bank Bnin et enfin pour finir,
nous essayerons d'identifier les outils d'analyses ncessaires notre tude

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CHAPITRE 1 : NOTIONS SUR L'AUDIT INTERNE

L'audit interne, du point de vue vocabulaire, trouve sa signification travers deux


mots : Audit, qui vient du verbe latin audire qui signifie couter, entendre et Interne .Par ces
deux mots, on comprend qu'il est exerc par le personnel de l'entreprise et ncessite une
relle coute dans sa pratique.

Ce chapitre sera consacr la prsentation des concepts de cette activit travers les
diffrentes dfinitions, ses objectifs et missions, son rattachement hirarchique, les normes
qui rgissent sa pratique et enfm les moyens dont elle dispose.

1.1 -Dfinition de l'Audit Interne


Fonction volutive et en pleine expansion, l'Audit interne a vu se succder plusieurs
dfinitions avant que la notion ne soit stabilise. Mais la dfinition officielle et la plus
reconnue est celle de l'liA.

Ainsi la dfinition de l'liA, datant de juin 1999 est la suivante : Internai auditing is
an independent, objective assurance and consulting activity designed to add and improve an
organisation's operation. lt helps an organisation accomplis hits objectives by bringing a
systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk
management, control, and governance processes.

Cette dfinition a t reprise et adapte par I'IFACI en ces termes :


L'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils
pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.

Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacit.
Cette dfinition fait ressortir certaines notions :
o La notion d'indpendance de l'auditeur et en cela, elle s'ajuste trs exactement sur
les normes. La cohrence est dsormais totale entre les diffrents textes rgissant la fonction ;

NAGO Dorine MPACG CES AG 3<me Promotion Il


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o l'largissement du rle de l'auditeur interne en soulignant sa fonction de conseil. Il


ne s'agit plus pour l'auditeur de se cantonner sa fonction d'analyste, mais il doit galement
apporter ses comptences et aider rsoudre les problmes ;
o Il est galement demand l'auditeur, une quasi-certification sur Je jugement qu'il
porte. Dsormais, il est engag.

1.2 -Missions et objectifs de 1'Audit interne


Nous allons aborder dans cette section les missions et les objectifs assigns la fonction
d'audit interne.

1.2.1 - Les missions


L'volution de la fonction s'est accompagne d'une diversification de ses missions.
Ainsi, on est pass des missions d'assurance, aux missions de conseil.

Dans le cadre des missions d'assurance, l'auditeur interne procde une valuation objective
en vue de formuler en toute indpendance une opinion ou des conclusions sur un processus,
un systme ou tout autre sujet. l1 dtermine lui-mme la nature et l'tendue de ses missions.

Quant aux missions de conseil, elles sont gnralement entreprises la demande d'un
client. Ainsi, leur nature et leur tendue font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles
comportent gnralement deux intervenants: la personne ou le groupe qui fournit les conseils,
en l'occurrence l'auditeur interne, et la personne ou le groupe donneur d'ordre auquel ils sont
destins (le client).

Lors de la ralisation de missions de conseil, l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivit
et n'assumer aucune fonction de management.

L'audit interne est une fonction qui a pour mission principale l'valuation du niveau du
contrle interne dans l'organisation. Ainsi d'autres types de missions peuvent tre galement
cits du point de vue de divers auteurs.
Pour BARBIER (1999 :35), le rle de l'audit interne se dcline par rapport au contrle
interne, il est donc de dtecter les points faibles de la chane d'excellence dj dfinie,
excellence garantie par la cohrence interne de chacun des maillons qui la constituent ainsi

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que par la cohrence entre ses maillons que sont la stratgie, les politiques, l'organisation, les
systmes, les procdures et leur application effective .

La mission gnrale de l'audit interne consiste donc vrifier si les objectifs de


contrle interne sont atteints. Le rfrentiel du Coso 2 distingue trois types d'objectifs de
contrle interne savoir :
o Les objectifs oprationnels (ralisation et optimalisation des oprations) ;
o les objectifs de fiabilit des informations financires ;
o les objectifs de conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Au vu de ces trois objectifs du contrle interne, Elisabeth BERTIN (2007 :21), dfinit
les missions suivantes pour l'auditeur interne : audit oprationnel, audit financier et enfin
1'audit de la stratgie.

La mission d'audit oprationnel est plus tourne vers l'efficacit de l'organisation et


le respect des procdures crites mises en place. L'auditeur interne doit procder un examen
systmatique des activits ou des processus d'une entit en vue d'valuer l'organisation et ses
ralisations et d'identifier les pratiques juges non conomiques, improductives et inefficaces,
et enfin de proposer des solutions d'amlioration et de s'assurer ventuellement de leur suivi.

La mission d'audit financier quant elle, est oriente sur la fiabilit des informations
financires et la protection des actifs matriels, humains et financiers. Pour cela, l'auditeur
interne doit en collaboration avec l'auditeur externe, vrifier que les procdures de contrle
interne comptables sont fiables, il ne s'agit nullement ici d'une mission de certification des
comptes.

A ces deux premires missions, s'ajoute une mission d'audit de la stratgie. Il sera
ici question pour l'auditeur, d'identifier les risques associs aux objectifs et aux grandes
orientations stratgiques dfinies par l'organisation et valuer la conformit ou la cohrence
d'ensemble entre ce qui avait t et ce qui est fait dans le but d'apprcier la performance des
ralisations.
Aux trois missions, RENARD (2008 :26), associe quatre niveaux de contrle.
L'audit de conformit ou de rgularit, l'audit d'efficacit, l'audit de management qui
est souvent assimil l'audit de la stratgie et enfin l'audit de la stratgie.

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Au niveau de l'audit de conformit, il s'agira de s'assurer que tous les dispositifs mis
en place pour l'application des rgles internes de l'entreprise et de la rglementation externe,
en matire de scurit, sont appliqus et fonctionnent parfaitement. L'volution la plus
rcente et singulirement dans le domaine bancaire, insiste sur l'importance de cette notion de
conformit.

L'audit d'efficacit, consiste s'assurer que les dispositifs mis en place pour matriser
la fonction scurit sont adquats, efficaces et qu'il n'y a pas lieu de les modifier, d'en
supprimer certains ou d'en ajouter d'autres.

La politique de scurit est elle en cohrence avec la stratgie de l'entreprise ? Sinon quels
sont les points qu'il faut modifier pour raliser cette adquation: c'est ce niveau que l'on
parle d'audit de management.

Enfin pour l'audit de stratgie, l'auditeur s'assure que la politique d'entretien est en
cohrence avec les politiques des autres fonctions de l'organisation.

1.2.2 - Objectifs
L'audit interne est l'intrieur d'une entreprise, une fonction indpendante
d'apprciation au service de celle-ci; il est responsable de l'examen et de l'valuation de ses
activits. Les objectifs assigns cette fonction doivent tre clairement exprims par un
document approuv par l'organe excutif et le comit d'audit et parfaitement perus par
l'ensemble de l'tablissement.

Selon SARDI {2002 : 82), l'audit interne, composante du systme de contrle interne
a quatre objectifs essentiels :
o S'assurer de l'existence d'un bon systme de contrle interne qui permet de matriser
les risques ;
o veiller de manire permanente l'efficacit de son fonctionnement ;
o apporter des recommandations pour en amliorer l'efficacit ;
o informer rgulirement de manire indpendante, la direction gnrale, l'organe
dlibrant et le comit d'audit de l'tat du contrle interne .

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Quant GERBIER (1996: 25), GILLET-GOINARD et SENO (2000 :80), ils estiment
que son objectif est d'assister les dirigeants de l'entreprise, afin de leur permettre d'exercer
efficacement leurs responsabilits. Cela dans le but de vrifier que l'organisation en place
s'assure de la ralisation des performances prvues et de l'atteinte des objectifs viss.

1.3- Rattachement hirarchique de la fonction d'audit interne

Le rattachement de la fonction d'audit interne peut tre un facteur dterminant pour le


succs de sa mission. Beaucoup d'auteurs et organisations professionnelles comme LEMANT
(1999 : 12) et L'liA (1999) s'accordent reconnatre que le succs de la mission de l'Audit
interne dpend en majeure partie du niveau de rattachement de ce service dans l'organisation.

Le rattachement hirarchique de l'audit est prvu par la norme 1110 et par la Modalit
Pratique d'Application (MPA) 1110-1 (liA) et l'International Standards for Internai Auditing
n 1000 de la confdration Europenne des Instituts d'Audit Interne (ECCIA).

A qui le service d'audit interne doit- il tre rattach ? la direction gnrale ? Au


directeur administratif et financier? Ou tout autre directeur?

Dans les grands groupes internationaux ou dans les entreprises voluant strictement sur
le territoire national, le service ou la direction de l'Audit interne peut tre rattach soit la
direction gnrale, soit au conseil d'administration ou au comit d'audit, ou enfin une
direction oprationnelle.

Selon V AURS in SCHICK (2007 : 26), il doit tre rattach une personne ou instance
dont l'autorit lui assure le plus large domaine d'investigations, la libert de son opinion et la
considration adquate de ses recommandations.

1.3.1 - Le rattachement la direction gnrale


BERTIN et RENARD sont tous les deux d'accord sur le fait que la direction d'audit
interne peut tre rattache la direction gnrale.

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Pour BABIER (1999 :80), le rattachement de l'audit appelle un rattachement au


prsident. Il en est ainsi dans les banques et souvent dans les entreprises, mme si pour des
raisons d'intendance il arrive parfois qu'il soit rattach un autre membre du comit
d'audit .

L'intrt d'un tel rattachement rside dans la trs grande fluidit de l'information,
diffuse de l'audit interne vers la direction gnrale et dans la ractivit dans les prises de
dcisions (BERTIN : 2007 :33).

Pour Renard (2006), un tel rattachement permet aux auditeurs d'exercer pleinement
leur rle de conseillers du management, dialoguant avec la direction et tous les chelons
hirarchiques.

Pour SCHICK et LEMANT (2001 :207), le rattachement la Direction Gnrale,


permet d'viter toute pression, censure, ou simple attnuation en faveur de tel ou tel acteur de
l'entreprise.

DUMAS in (IFACI , 1999: n147), il est dit que le niveau lev de rattachement
recouvre la possibilit pour les auditeurs internes d'tre au cur de la stratgie et des objectifs
de la direction gnrale. Ils peuvent ainsi tre davantage considrs comme des experts, des
consultants ou conseillers que comme des censeurs et des trouble-tte par leurs partenaires
dans l'entreprise.

L'inconvnient de ce rattachement est de sous-entendre que le service d'audit est le


gendarme de la direction, ce qui ne rend pas bien compte de son rle vritable dans le
processus de management des risques, de production et d'laboration de l'information
financire et non financire.
Par ailleurs, un tel rattachement, dans le cadre des groupes internationaux peut, si le
dirigeant est opportuniste, priver les membres du conseil d'administration d'informations sur
la gestion des filiales.

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1.3.2- Le rattachement au comit d'audit


Selon l'lFACI (2000: 07), le comit d'audit est un organe de contrle du Conseil
d'administration qui est gnralement compos d'administrateurs indpendants .Le comit
d'audit du conseil d'administration et les auditeurs internes sont interdpendants et devraient
tre mutuellement accessibles ; les auditeurs internes devraient fournir des opinions, des
informations, et un support au comit d'audit ; tandis que le comit d'audit devrait offrir
validation et surveillance aux auditeurs internes.

L'liA reconnat que les comits d'audit et les auditeurs internes ont des objectifs
conjoints. De solides liens relationnels sont essentiels pour que chacun puisse remplir ses
responsabilits vis--vis de la haute direction, du conseil d'administration, des actionnaires et
des autres parties prenantes.

Le rattachement au conseil d'administration ou au comit d'audit s'inscrit dans le


cadre d'une bonne gouvernance. Il permet de rduire l'asymtrie d'information pouvant
exister entre les dirigeants et les reprsentants des actionnaires. Ce rattachement serait de
nature apaiser les tensions qui auraient pu apparatre entre l'auditeur interne et le dirigeant,
dans une relation d'agence pure, et instaurer un climat de confiance entre les diffrents
acteurs de la gouvernance. (BERTIN : 2007 : 33).

Les meilleures pratiques recommandent que l'auditeur interne rende compte


directement au comit d'audit ou son quivalent afin de parvenir l'indpendance
ncessaire (Modalit Pratique d'Application 2060-2 : Relations avec le comit d'audit, 12
fvrier 2004).

1.3.3 - Le rattachement une direction oprationnelle


Cette dernire solution, de loin la moins intressante dans le cadre d'un groupe, place
le service d'audit interne sous l'autorit d'une direction oprationnelle, gnralement la
Direction administrative et financire.

Le rattachement une direction oprationnelle, consiste situer l'audit interne un


niveau moins lev que les directions oprationnelles. Cela pourrait nuire l'efficacit de ce

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service mais prsente l'avantage d'un meilleur suivi technique du dpartement ou du service
audit. (BERTIN : 2007).
Selon Etienne ( 1999 :80), un rattachement un directeur financier serait possible dans
les conditions suivantes :
o Le directeur financier doit participer s qualits la conduite de la stratgie de
l'entreprise;
o dispose d'une bonne vision de la fonction d'audit interne ;
o disponibilit ncessaire pour en assurer le pilotage.

L'essentiel tant que l'Audit Interne apparaisse comme une direction gnrale et non
comme une direction financire.

L'essentiel retenir sur la notion de rattachement d'un service d'audit interne est que
le plus important, est plus l'esprit du rattachement (comportement de celui auquel le service
est rattach) et la force de caractre des auditeurs que le rattachement formel lui-mme.

Figure nl : Les niveaux de rattachement d'un senrice d'audit interne

Comit d'audit Conseil d'administration


-
DIRECTION
Gnrale
1
Direction
Gnrale

1 1 1 Audit Interne
1
Direction Direction 2 Direction
Financire 3
1
1
1 1 Direction 1 1 Direction 2
1
Direction
Audit Interne 3

Source: Adaptation de RENARD (2002: 355-356); BRAOITTA (1999: 222)

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1.4- Les normes rgissant la profession d'audit interne et leur utilit


Le mtier d'audit interne ne s'improvise pas et s'appuie sur des principes normatifs
internationaux (SCHICK ; 2007 :9) . Ces normes d'audit interne se proposent:
o De dfinir les principes de base pour la pratique de l'audit interne ;
o de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion d'un large
ventail d'activits d'audit interne apportant une valeur ajoute;
o d'tablir les critres d'apprciation du fonctionnement de l'audit interne ;
o de favoriser J'amlioration des processus organisationnels et des oprations.

Les normes professionnelles ont pour finalit premire de complter ou de prciser la


mise en uvre sur Je plan pratique, des dispositions gnrales issues de la loi ou du rglement.
Elles sont donc destines permettre aux professionnels d'apprcier concrtement la nature et
l'tendue des diligences qu'ils doivent mettre en uvre dans une situation donne
(LEJEUNE, EMMERICH, 2007 :28) .
Elles ont pour objectifs de prciser le rle et les responsabilits de l'audit interne (vis--vis de
la direction gnrale, du conseil d'administration, des auditeurs externes et des organismes
publics et professionnels); de dfinir des critres d'organisation et d'apprciation du
fonctionnement de l'audit interne, et enfin amliorer la pratique de l'audit interne

Pour atteindre ces objectifs ambitieux, il a t labor un document constitu de cinq


(05) parties regroupes autour du code de dontologie, des 3 sries de normes, des modalits
pratiques d'application (RENARD: 2010 :108).

1.4.1- Le Code de dontologie


Le document sur le code de dontologie est plac en tte des normes de l'audit interne
et souligne l'importance de ce code. Ce code nonce quatre (04) principes fondamentaux,
clats en douze rgles de conduite.
o L'Intgrit: il est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leurs
jugements;
o Objectivit: les auditeurs internes montrent le plus haut degr d'objectivit
professionnel en collectant, valuant et communiquant les informations relatives
l'activit ou au processus examin. Les auditeurs internes valuent de manire

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quitable tous les lments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur
jugement par leur propre intrt ou par autrui ;
o La confidentialit : les auditeurs internes doivent utiliser avec prudence et protger
les informations recueillies dans le cadre de leurs activits. ris ne doivent pas utiliser
ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou d'une manire qui
contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux objectifs thiques
et lgitimes de leur organisation ;
o La comptence: les auditeurs internes ne doivent s'engager que dans des travaux
pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir faire et l'exprience ncessaires. Ils
doivent raliser leurs travaux d'audit interne dans le respect des Normes pour la
Pratique Professionnelle de l'Audit Interne. (NGARY SOW, 2009 : 55)

1.4.2 - Les normes de qualification


Les Normes de qualification noncent les caractristiques que doivent prsenter les
organisations et les personnes accomplissant des missions d'audit interne. A ce niveau, nous
pouvons observer deux nouveauts, savoir :
- La norme 1010 Reconnaissance de la dfinition de l'audit interne, du code de
Dontologie ainsi que des Normes dans la charte d'audit interne
-Et de la norme 1111 Relation directe avec le conseil

1.4.2.1 -L'indpendance et 1'objectivit des auditeurs internes


(Norme 1100 et norme 1120)
L'indpendance c'est la capacit de l'audit interne et de son responsable assumer, de
manire impartiale, leurs responsabilits.

Selon le livre de l'IFACI sur les normes pour la pratique professionnelle de l'audit
interne, les auditeurs sont indpendants lorsqu'ils peuvent exercer leur activit librement et de
faon objective. Afin d'atteindre un degr d'indpendance ncessaire et suffisant l'exercice
de ses responsabilits, le responsable de l'audit interne doit avoir un accs direct et non
restreint la direction gnrale et au conseiL Retenons que l'indpendance de l'auditeur est
un absolu pralable l'efficacit de sa mission.

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Selon Etienne (1999 :42), parler de l'indpendance de l'audit interne, c'est parler de
son indpendance par rapport aux structures de management du groupe et donc de sa
dpendance par rapport la direction gnrale. C'est galement parler d'une charte qui
dfinira les modalits d'exercice de cette indpendance et de cette dpendance.

L'indpendance permet aux auditeurs de porter des jugements sans partialit et sans
prjug, ce qui est essentiel la bonne conduite des audits. L'auditeur doit tre et paratre
indpendant pour effectuer sa mission avec intgrit et objectivit.

La norme spcifique 1120-l parle de l'objectivit individuelle.


L'objectivit peut tre dfinie comme une attitude impartiale qui permet aux auditeurs
internes d'accomplir leurs missions de telle sorte qu'ils soient certains de la qualit de leurs
travaux, mens sans le moindre compromis.

La norme spcifique explique que Les auditeurs internes doivent avoir une attitude
impartiale et dpourvue de prjugs, et viter tout conflit d'intrt. (Norme 2009 : 30)
Pour finir, nous dirons que l'indpendance et l'objectivit sont deux composants
critiques d'une activit d'audit interne efficace.

1.4.2.2- La Comptence et conscience Professionnelle (Norme 1200)


La norme spcifique n1200 (IFACI; 2009 :31) prcise que Les auditeurs internes
doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires
l'exercice de leurs responsabilits individuelles. L'quipe d'audit interne doit collectivement
possder ou acqurir les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires
l'exercice de ses responsabilits .

Le directeur de l'audit interne doit s'assurer que la comptence technique et la


formation gnrale des auditeurs internes sont d'un niveau compatible avec les audits
effectuer. Les auditeurs internes doivent apporter leur travail la diligence et le savoir-faire
que l'on peut attendre d'un auditeur interne raisonnablement averti et comptent. La
conscience professionnelle n'implique pas l'infaillibilit.

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1.4.2.3 - Programme d'assurance et d'amlioration qualit (Norme


1300)
Le responsable de l'audit interne doit laborer et tenir jour un programme
d'assurance et d'amlioration qualit portant sur tous les aspects de l'audit interne.

Ce programme d'assurance et d'amlioration qualit est conu de faon valuer :


o La conformit de l'audit interne avec la dfinition de l'audit interne et les normes ;
o le respect du code de Dontologie par les auditeurs internes.
0

Il permet galement de s'assurer de l'efficacit et de l'efficience de l'activit d'audit


interne et d'identifier toutes opportunits d'amlioration.

La norme spcifique 1310 prcise que ce programme d'assurance doit comporter des
valuations tant internes qu'externes. L'valuation interne consistera en une surveillance
continue de la performance de l'audit interne et des revues priodiques, effectues par auto
valuation ou par d'autres personnes de l'organisation possdant une connaissance suffisante
des pratiques d'audit interne.

Quant l'valuation externe, il doit tre fait au moms tous les cmq ans par un
valuateur ou une quipe qualifis, indpendants et extrieurs l'organisation.

1.4.3 - Normes de fonctionnement


Les Normes de fonctionnement dcrivent la nature des missions d'audit interne et
dfinissent des critres de qualit permettant de mesurer la performance des services fournis

La norme 2000 - Gestion de l'audit interne prcise, que le responsable de l'audit


interne doit grer efficacement cette activit de faon garantir qu'elle apporte une valeur
ajoute l'organisation . Elle comporte des normes spcifiques telles que :

1.4.3.1- Nature du travail (Norme 2100)


L'audit interne doit valuer les processus de gouvernement d'entreprise, de
management des risques et de contrle et contribuer leur amlioration sur la base d'une
approche systmatique et mthodique.
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A ce niveau, nous observons une nouveaut qui est la norme spcifique 211 O.A2-
L'audit interne doit valuer si la gouvernance des systmes d'information de l'organisation
soutient et supporte la stratgie et les objectifs de l'organisation.

1.4.3.2.- Planification de la mission (Norme 2200)


Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission.
Ce plan de mission prcise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la dure de la
mission, ainsi que les ressources alloues.
- Accomplissement de la mission (Norme 2300)
- Communication des rsultats (Norme 2400)

Prcisons qu'il y a une nouveaut qui est la norme 2430- Utilisation de la mention
conduit conformment aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de
l'audit interne . Cette mention ne peut tre utilise que si les rsultats du programme
d'assurance et d'amlioration qualit le dmontrent.
- Surveillance des actions de progrs (Norme 2500)
- Acceptation des risques par la direction gnrale (Norme 2600)
Les Normes de qualification et les Normes de fonctionnement s'appliquent tous les
services d'audit.

1.4.4 - Normes de mise en uvre


Les Normes de mise en uvre prcisent les Normes de qualification et les Normes de
fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les activits d'assurance (A) ou
de conseil (C)

1. 5 -Les moyens de l'audit interne


Pour assumer ses activits, l'audit interne dispose d'un certain nombre de moyens que
sont: la charte d'audit, le manuel d'audit, le plan d'audit, les dossiers d'audit et papiers de
travail et la cartographie des risques. Au-del de tout cela, l'auditeur dispose galement de
moyens matriels et financiers.

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1.5.1- La charte d'audit


Il est ncessaire que l'entreprise qui se dote d'un service Audit Interne dfinisse sa charte
d'audit interne et prcise la mission du service, ses responsabilits et les conditions dans
lesquelles il les exerce.

Cette charte dfinira galement les rgles du jeu et les relations entre l'audit interne, sa
hirarchie et ses interlocuteurs. Elle sera largement diffuse et commente afin que chacun
connaisse la lgitimit et la place que la Direction gnrale accorde la fonction.

FONDEMENT: Norme 1000 - Missions, pouvoirs responsabilits: La mission,


les pouvoirs et les responsabilits de l'audit interne doivent tre formellement dfinis dans
une charte, tre cohrents avec les Normes et dment approuvs par le Conseil .

Utilise ds que l'on souhaite confrer une quelconque solennit un acte ou un


document, l'appellation charte recouvre une ralit multiforme, reflet de sa dfinition.

Ainsi donc pour LEMANT (1999 :55), la charte d'audit est le texte solennel
manant de la plus haute autorit de l'entreprise, qui fixe les droits et les devoirs de l'audit
interne, constitue sa loi fondamentale et autorise son dveloppement.
La charte d'audit interne, plus qu'une loi, elle constitue un levier d'action
particulirement efficace. Elle est un instrument d'adhsion l'intrieur de l'entreprise et
donne une image de cohrence du systme de contrle interne.

Utilit et Inconvnients :
Recommandes par l'HA et l'IF ACI, adoptes trs largement par la profession, les
chartes font au quotidien la preuve de leur utilit dans les services d'audit.

- Le premier et principal argument qui plaide en faveur de la rdaction du document


solennel rig en loi fondamentale du corps de contrle tient la spcificit mme des
fonctions assures par ce corps.

Situ hors du processus oprationnel, le service d'audit interne ou d'Inspection


Gnrale est charg de porter une apprciation, le plus souvent sur des procdures ou des
systmes d'organisation, plus rarement sur les hommes. Cette facult de constater, d'analyser
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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

et de juger constitue un vritable pouvoir qui, en tant que tel, inquite ceux qui en subissent
les effets et exalte parfois le sentiment d'infaillibilit de ceux qui en sont les dtenteurs.

Ce pouvoir doit donc ncessairement tre lgitime pour tre exerable et encadr pour
ne pas tre arbitraire.

La charte peut et doit tre l'instrument de cette rgulation. La charte tmoigne de


l'indpendance du corps de contrle, ce qui ne saurait faire une simple note ou circulaire
interne. Le principe d'indpendance est fondamental dans l'exercice de la fonction de contrle
et il est affirm avec force par l'liA dans les normes pour la pratique professionnelle de
l'audit interne. La charte est aussi l'instrument idal pour accompagner les grandes mutations
du service d'audit.

La charte constitue galement un trs utile support de communication, tant interne


qu'externe;
Si ses avantages sont reconnus, la charte prsente quelques inconvnients ;
o Facteur limitant l'autonomie et le pourvoir du service d'audit interne ;
o Possibilit d'inhiber la fonction d'audit;
o Inutile quand elle n'est pas rgulirement mise jour ou mconnue des audits, voir
des auditeurs (GERBIER, 1996: 11-12).

1.5.2 - Le manuel d'audit


Selon jacques RENARD (2010 :418), c'est un document usage interne au service
d'audit interne et la disposition des auditeurs. Il retrace l'organisation et les pratiques de
travail du service. Ce document doit remplir trois objectifs :
o Dfinir le cadre de travail c'est--dire prsenter l'organigramme du service, analyser
les postes ainsi que les missions assignes chaque auditeur.
o aider la formation de l'auditeur dbutant (objectifs et spcificits de fonctionnement
du service : procdures de travail de l'audit interne) ;
o servir de rfrentiel (normes et standards de l'audit interne, conduite d'une mission
d'audit).

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

1.5.3- Le plan d'audit


Selon Renard (2010: 399), le plan d'audit approuv par la direction dtermine les
moyens ncessaires du service audit interne. Il comprend les diffrents budgets et son
adquation avec ces budgets est un gage de russite de la politique d'Audit Interne.

Le plan d'audit permet d'assurer une planification du travail pour respecter l'esprit de
rigueur et de mthode qui caractrise l'audit interne. Il est tabli partir d'une cartographie
des risques et permet ainsi de dfinir de faon efficace la stratgie d'audit.
Le plan d'audit doit avoir un contenu exhaustif qui comporte tous les sujets
susceptibles d'tre audits. Cela ncessite une dmarche tale sur plusieurs annes au cours
desquelles on va successivement l'enrichir, le complter et le mettre jour. (RENARD,
2004 :397)

Comme tout document de planification, le plan constitue une rfrence pour les
programmes annuels qu'il couvre et fait l'objet d'adaptation pour prendre en compte les
proccupations non prvues au dpart. Il n'est pas fig l'instar des autres moyens dj cits
et se montre dans la pratique suffisamment flexible pour laisser du temps des missions
imprvues.

Le plan est un moyen indispensable pour l'efficacit du service d'audit interne, car il
permet la prise en compte de tous les types de risques.

1.5.4- Les dossiers d'audit et papiers de travail

Les dossiers d'audit sont considrs comme la mmoire de l'entreprise. Du plus simple
au plus complexe, le dossier d'audit n'est pas organis selon une norme universelle : chaque
entreprise, chaque service d'audit la sienne. Certains prconisent un classement selon
l'importance des papiers, d'autres enfin selon la chronologie. Il n'est pas de mthode
prfrable une autre mais il est essentiel de s'en tenir la mthode qui t retenue et donc
essentiel d'en avoir une. (RENARD, 2010 :420-421).
Il existe deux modles de dossier d'audit :
o le premier en deux parties : dossier d'analyse et dossier de synthse
o le second plus global

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

Ce dernier est plus complet que le premier en ce sens qu'il comporte des lments de
synthse (le tableau de risques et les indications suivre pour les audits venir sur le mme
thme).

Le papier de travail est le support obligatoire de tout constat, de toute observation : rien
ne doit tre laiss la mmoire, l'auditeur est celui qui note tout. C'est la raison pour
laquelle, entre autres exemples, les interviews sont toujours consignes sur une feuille
approprie.

Pour finir nous dirons que les bons papiers de travail doivent toujours tre normaliss ; dats
et signs ; comprhensibles ; adquats ; simples et peu coteux et complets.

1.5.5 - La cartographie des risques

Pour Renard (20 10 : 157), la cartographie des risques est un vritable inventaire des risques
de l'organisation, et permet d'atteindre trois objectifs :
o Inventorier, valuer et classer les risques de l'organisation ;
o informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le management
de ses activits ;
o permettre la direction gnrale, et avec l'assistance du risk manager, d'laborer une
politique de risque qui va s'imposer tous.

Lorsqu'une cartographie des risques a t tablie elle constitue l'outil de mesure dont va
s'emparer l'auditeur interne.

Dans son lexique, les mots de l'audit, L'IFACI dfinit le risque comme tant un
ensemble d'alas susceptibles d'avoir des consquences ngatives sur une entit et dont le
contrle interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la
matrise

La cartographie des risques se rvle la fois comme un outil scientifique pour


connatre et rendre compte de l'ala, mais aussi pour exprimer la vulnrabilit des fonctions
de l'entreprise.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

1.5.6 Le manuel de procdure


Le manuel de procdure est un document permettant de capitaliser, puis de partager des
connaissances objectives et impersonnelles (HENRY et MONKAM-DA VERAT,
2001 :125).

Le manuel de procdure permet de rpondre la question fondamentale sur la rpartition et


l'excution des activits, et permet de prvoir galement la procdure de suivi des
recommandations.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

CHAPITRE II: ELEMENTS D'ANALYSE DE


LA PERFORMANCE DU SERVICE
D'AUDIT INTERNE

Le management de toute entreprise a conscience que la perspective vers laquelle elle


doit tendre c'est la performance, et il en est de mme pour tout service s'il veut tre rentable
pour l'entreprise. La mesure de la performance est donc une question toujours d'actualit pour
toute quipe dirigeante dans une entreprise.

L'objectif des responsables d'entreprise et des responsables d'audit est de crer un


audit interne dont la prennit est assure car son utilit et son efficacit sont relles et
reconnues (LE MANT , 1999 :35).

Toute entreprise soucieuse de son volution doit en permanence se poser des questions
telles que : comment valuer la performance, qu'elle soit conomique, stratgique ou
financire ? Dispose-t-elle des outils ou quels sont les critres pour raliser cette
apprciation? Quels paramtres rentrent en compte dans cette valuation?

Dans ce chapitre nous essayerons de rechercher et d'interprter les indicateurs


d'valuation, les conditions ncessaires une bonne performance, c'est dire les signes
de ce qui aux yeux de l'organisation est crateur de valeur et enfin nous procderons la
description du processus d'audit interne.

2.1 -Notion de performance


Pour GIRAUD et NAULLEAU. (2002 :22) la performance n'est que l'assemblage de
deux grandes composantes savoir la cration de valeur et la matrise des consommations
ncessaires l'activit. Mais dans le cadre d'un service d'audit interne bancaire, les donnes
de cette dfinition ne peuvent tre prises en compte.

Quant SEPARI et CHARRON (2001 :7), la performance est l'association de


l'efficacit et de l'efficience.
Est performance dans l'entreprise tout ce qui, contribue amliorer le couple valeur-
cot, atteindre les objectifs stratgiques.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Selon Franoise GIRAUD, SAULPIC, NAULLEAU (2002 :22), pour devenir


performantes, les entreprises doivent comprendre en quels termes s'exprime la valeur que les
clients accordent leurs produits et les leviers d'action dont elles disposent pour crer cette
valeur.

Plus prcisment dans le cadre de la gestion, BOURGUIGNON (2000: 158) dfinit


la notion de performance comme la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la varit des objectifs. Cette ralisation pouvant se comprendre au sens
strict (Rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (actions).
La performance :
o n'existe que si l'on peut la mesurer, c'est--dire qu'on peut la dcrire par un
ensemble ou un vecteur de mesures (ou d'indicateurs) plus ou moins complexes.
o est un lment pour la prise de dcision. Elle n'existe pas de faon intrinsque. Elle
n'est pas une simple constatation, elle se construit.

La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l'organisation. La performance est donc multidimensionnelle, l'image des buts
organisationnels et dpend des objectifs choisis.

Pour que cette fonction puisse tre efficace, il faut qu'elle rencontre adhsion et
collaboration. Il convient donc de proposer aux acteurs de l'entreprise des objectifs prcis
auxquels on demande d'adhrer.

Dans la suite nous parlerons des caractristiques de la performance

2.2 - Les caractristiques de la performance au sein d'un service


d'audit interne
La difficult de cerner la notion de performance est due au fait qu'elle recouvre plusieurs
caractristiques. En effet la notion de performance est subjective, multiforme, arbitraire,
relative et est rattache la responsabilit.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

2.2.1- Elle est subjective


Comme le dit Bourguillon (2000 :65) la performance est subjective, puisqu'elle est le
produit de l'opration, par nature subjective, qui consiste rapprocher une ralit d'un
souhait, constater le degr de russite d'une intention .

2.2.2 -Elle est multiforme


La performance est oriente vers plusieurs axes qui sont : financier, qualit, clients,
comptences, social, environnement, processus, personnel etc. Ce sont les performances
intermdiaires de chacun de ces axes, interdpendants, structurs, hirarchiss et bien pilots,
qui aboutissent la performance globale du service.

2.2.3 -Elle est arbitraire


La dfinition ou l'interprtation de ce qu'est la performance d'une organisation contient une
part d'arbitraire. Elle varie selon l'identit des acteurs concerns, autant ceux qui valuent que
ceux qui sont valus. Leur position dans l'organisation ou par rapport elle, leurs
proccupations particulires, leurs fonctions, leur discipline de formation et leurs
caractristiques personnelles ou de groupe (Voyer, 2002 : 88)

2.2.4 -Elle est relative


La performance procde d'une comparaison de l'objectif par rapport une proportion, un
temps, une situation etc. Et ds lors que l'objectif vis n'est pas atteint 100%, son
interprtation devient difficile.

2.2.5- Elle est rattache la responsabilit


La performance est rattache une responsabilit qui doit tre clairement localise. C'est pour
accentuer et bien situer cette responsabilit, que les centres de responsabilits ont fait leur
apparition dans l'organisation des entreprises. Le responsable est celui qui des moyens ont
t donns pour agir sur les paramtres, les moyens de la performance. Le manager n'est
responsable que des lments sur lesquels il peut agir et qu'il matrise ( Mykita et Tuszynski,
2002 :201).

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Pour Brilman (2001 :384), la performance est la triple conjonction de la comptence,


de la motivation et de l'environnement de travaiL Cette dfinition fait ressortir les
dterminants de la performance au sein de toute organisation ou service.

La performance des auditeurs s'analyse travers des indicateurs et des critres spcifiques
(dterminants) que nous essayerons de dvelopper dans la suite de ce chapitre

2.3 - Les dterminants de la performance d'un service d'audit


interne
Dans la recherche de l'excellence, l'Audit interne se doit de vrifier en permanence
son bon niveau de fonctionnement au travers d'un processus de contrle de qualit.

Quels sont les critres pertinents d'apprciation de la performance de l'audit? Selon


LEMANT (1999 :86), on peut regrouper ces critres en trois questions.
o Fait-on les bonnes missions ?
o Les fait-on bien ?
o Servent-elles quelque chose ?

La recherche des critres d'apprciation de la performance du service d'audit interne,


consiste s'interroger sur la pertinence du plan d'audit, sur le professionnalisme des
auditeurs, sur la qualit de leur communication et sur leur capacit convaincre.

Selon JANICHON in IFACI n160 (2002 :5), la performance du service d'audit


interne peut tre possible si les responsables d'audit interne disposent de moyen:i.puissants
d'optimisation de la performance : meilleurs pratiques, auditeurs internes rellement
professionnels, dmarche qualit. Selon elle, ces lments sont des piliers de l'efficacit de
l'audit interne.

Pour BABIER (1999; 82), l'efficacit de l'audit repose aussi sur la diversit des
talents et des comptences runis en son sein, ainsi que sur la flexibilit avec laquelle le
service est en mesure d'intervenir.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Quant RENARD (2010 :430), la performance du service d'audit interne dpend de


deux facteurs savoir: l'intgration dans l'entreprise et l'organisation du service . Selon lui,
l'intgration dans l'entreprise dpend des conditions culturelles (une sensibilisation au
contrle interne, une culture d'audit et une bonne image de l'audit interne) et des conditions
matrielles (des objectifs prcis, une mthodologie rigoureuse, un bon plan de
communication, un professionnalisme reconnu). Au niveau des conditions matrielles, il
rejoint LEMANT et JANICHON.

Au regard des apprciations des diffrents auteurs sur les critres de performance, nous
pouvons donc citer comme critres pertinents de performance d'un service d'audit interne :
o Le professionnalisme reconnu des auditeurs ;
o La qualit de leur plan de communication ;
o La comptence des auditeurs;
o Une culture d'audit et une bonne image de l'audit interne ;
o La pertinence du plan d'audit ;
o Le climat social ;
o Le contrle qualit.
o La qualit des rapports

2.3.1- Le professionnalisme de l'auditeur interne


Selon GAUTHIER (in IF ACI : 2002 : 15), le professionnalisme est la cl d'une
dmarche d'audit incontestable et constructive qui doit s'appuyer sur un code de dontologie
et sur l'application des normes professionnelles rigoureuses que diffuse l'institut .

Pour RENARD (2010: 432), il joue un rle important dans cette recherche
d'efficacit. Le bon professionnel, est celui qui fait des observations pertinentes, des
recommandations constructives et prcises, celui qui connat et applique rigoureusement les
normes professionnelles, celui l qui contribue l'efficacit de la fonction car non seulement
son action est positive mais elle a valeur d'exemple.
Dots des meilleures pratiques et entours d'auditeurs internes rellement
professionnels, les responsables d'audit interne disposent de moyens puissants d'optimisation
de la performance de l'audit.
Les qualits fondamentales exiges de l'auditeur sont:

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

o L'intgrit faite d'honntet, de probit, de dsintressement et d'incorruptibilit;


o L'objectivit, c'est--dire une attitude d'esprit exempte de prjug et de partialit ;
o La comptence, faite de connaissances jour, de capacit et d'aptitude la mise en
uvre de ces comptences dont dpendent la pertinence et la qualit des travaux
effectus et de l'opinion mise ;
o Le courage, c'est--dire la force morale de dplaire et d'affronter sans ambiguJl de
manire constructive et ferme.

2.3.2 - La qualit du plan de communication

Il s'agit de la communication sur l'audit interne .La communication est un vecteur


indispensable utilis par l'Audit Interne pour attendre assistance et conseil auprs de la
Direction. C'est un lment important du contrle de l'audit, du dispositif de contrle interne.

Les auditeurs internes doivent tre capables de communiquer verbalement et par crit
de faon pouvoir exposer clairement, efficacement leurs objectifs, valuations, conclusions
et recommandations
Le responsable d'audit qui a labor un plan de communication rigoureux, le met en
uvre de faon permanente. Celui l amliore du mme coup l'efficacit de la fonction : il la
fait mieux connatre et mieux comprendre et donc agit sur l'environnement de contrle.

Un auditeur qui ne sait pas communiquer, qui ne sait pas expliquer clairement ce qu'il
veut dire, sera au mieux inefficace, au pire source de conflits majeurs avec l'audit et avec sa
hirarchie.

Un bon plan de communication permet donc l'auditeur de bien connatre ses clients
et leurs attentes, de dfinir les messages cls faire parvenir, de mieux informer sur ses
possibilits et ses limites.

2.3.3.- La comptence des auditeurs


L'auditeur interne comme tout professionnel comptable, a l'obligation permanente de
maintenir ses connaissances et sa comptence professionnelle au niveau requis pour faire en

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

sorte que son client ou son employeur bnficie d'un service professionnel comptent bas sur
les derniers dveloppements de la pratique professionnelle, de la lgislation et des techniques.

La norme MPA 1210-1 parle de la comptence des auditeurs en ces termes : Les
auditeurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les autres
comptences ncessaires l'exercice de leurs responsabilits individuelles. L'quipe d'audit
interne doit collectivement possder ou acqurir les connaissances, le savoir-faire et les autres
comptences ncessaires l'exercice de ses responsabilits.

2.3.4- Une culture d'audit et une bonne image de l'audit interne


Selon RENARD (2010: 431), la culture d'audit suppose un environnement dans
lequel les auditeurs internes sont considrs comme de vritables partenaires, sollicits,
demands et ce tous les niveaux de la hirarchie. Une telle culture conditionne bien
videmment l'efficacit de la fonction .

Quant l'image des auditeurs, elle est conditionne par la qualit de leur profil et de
leurs recommandations. En un mot soyez de bons professionnels et vous aurez une bonne
image dans l'entreprise

2.3.5- La pertinence du plan d'audit


L'audit interne se doit d'tablir un plan d'audit intelligent c'est--dire optimisant
l'emploi des ressources sur les risques et les enjeux identifis comme prioritaires. Tout cela au
travers d'une approche la fois rationnelle, prospective et empirique, enrichie au fil du temps
par l'exprience acquise, par les contacts entretenus tout niveau et par la connaissance
intime de la banque.

Une attitude de veille permanente au travers de tous les canaux et sources


d'information disponibles, permet de slectionner les missions d'audit qui rapporteront le
plus l'entreprise en termes de scurit et d'efficacit.

Le plan d'audit doit tre galement ractif, c'est dire faire une place aussi large que
ncessaire ce qui n'ayant pas t planifi, mergera brutalement et justifiera une
mobilisation rapide de ressources adquates.

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2.3. 6- Le Climat social


Il s'agit de l'environnement dans lequel les cadres de l'Audit Interne voluent. Pour
que le travail volue correctement, les auditeurs doivent se sentir l'aise dans leur cadre de
travail, l'ambiance doit tre bonne.

Le climat social a un rel impact sur la possibilit ou non d'avoir un service d'audit
performant. En effet, en faisant un peu de psychologie des organisations, il est difficile de
motiver des individus si les besoins primaires ne sont pas satisfaits VILLALONGA
(2007 : 34).

2.3. 7 - Le Contrle Qualit

L'entre en dmarche qualit est une invitation clarifier la cartographie des


processus du service d'audit pour mieux servir l'amlioration permanente, en s'attachant au
pilotage de l'activit par la direction, la dfinition des ressources ncessaires, aux dispositifs
de mesures de surveillance de J'organisation et du fonctionnement du service . Correctement
men, ce travail conduit se rinterroger sur la pertinence des objectifs et indicateurs de
performance associs ces processus.

Selon la norme 2130, l'audit interne doit aider l'organisation maintenir un dispositif
de contrle appropri en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant son
amlioration continue. Mais ce contrle qualit doit s'appliquer galement au service audit
interne afin de connatre l'efficacit, la pertinence des actions qu'il mne. Notons qu'un haut
niveau de contrle interne de l'activit soutient efficacement toute dmarche qualit.

A cet effet l'auditeur interne doit respecter la norme 1310 qui prne la mise en place
d'un programme d'assurance et d'amlioration qualit. Les auditeurs internes tant les
premiers s'intresser aux bonnes pratiques de gestion ne peuvent donc qu'tre les premiers
faire de la qualit (HEBBAZI, 2001 : 22-24).

Cela vise s'assurer que l'audit interne travaille conformment au code de dontologie
et aux normes professionnelles rgissant la pratique de la profession. Ce programme permet
galement de s'assurer de l'efficacit et de l'efficience de l'activit d'audit interne et

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

d'identifier toutes opportunits d'amlioration. 11 offre l'opportunit de parvenir une


reprsentation actualise du processus d'audit proprement dit.

La dmarche qualit, l'expertise des auditeurs et la mise en uvre des meilleures


pratiques portes par le cadre professionnel, sont des les piliers de l'efficacit de l'audit
interne.

2.3. 8 - La Qualit des rapports


Le rapport labor par l'auditeur interne en fin d'intervention, communique aux
principaux responsables concerns pour action et la direction pour information, les
conclusions de l'audit. Ce rapport sera rdig de manire mettre l'accent sur les
dysfonctionnements, les consquences et les recommandations afin de dvelopper des actions
de progrs.
Le rapport est le point culminant du travail de l'auditeur, il est donc l'output (le
rsultat) du processus d'audit. Quelque soit le type de rapport, ce dernier doit satisfaire aux
besoins exprims par les clients de l'audit. Le rapport de l'auditeur doit tre bien rdig, il ne
doit souffrir d'aucunes anomalies

2.4 - Les outils de mesure de la performance du service d'audit


interne
La mesure de performance par un systme d'indicateurs est apparue comme un outil
apportant des lments de rponse aux diffrentes questions que se pose le chef d'entreprise.

Elle s'applique toutes les dimensions de l'entreprise, et renvoie la fois aux rsultats
(en terme de progression des ralisations) et la faon de les atteindre.

2.4.1 -Notion d'indicateurs


Un indicateur est un moyen de reprage choisi pour signaler l'tat d'avancement
d'une action, valuer le degr d'obtention d'un rsultat, le niveau d'un risque IFACI
(2000 :55).
Un indicateur de performance est une mesure permettant de reprsenter les progrs et
les points faibles d'un service ou d'une socit. Les indicateurs sont le moyen fondamental
d'apprciation de l'activit et de la qualit et donc d'amlioration de l'efficacit.
NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 37
Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Ce sont des informations prcises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimes sous des
formes et des units diverses. L'indicateur doit se rapprocher de la ralit des modes
opratoires et des processus, de l'action. En plus, il doit reposer dur des donnes physiques et
oprationnelles comme le dit DEMEESTRE (2002 :82).

La mise en place d'indicateurs de performance est un sujet qui a longtemps proccup


les services d'audit interne. En tant que spcialistes de la gestion rigoureuse, les services
d'audit interne doivent se doter d'un outil de gestion et doivent faire tat de leur performance.
Les fonctions des indicateurs sont les suivantes : (Mr BAMBA, cours de contrle de gestion ;
2009:67):
- Suivi d'une action, d'une activit ou d'un processus ;
- valuation d'une action ;
- diagnostic d'une situation, d'un problme ;
-veille et surveillance d'environnements et de changements.

Pour J'valuation de la performance de l'audit interne ou d'autres activits, les


indicateurs de mesure de la performance se dcomposent en deux sous points : les indicateurs
qualitatifs et les indicateurs quantitatifs.

La revue n 14 7 (1999 :42), propose douze (12) indicateurs quantitatifs regroups en


fonction de trois grandes dimensions :de rsultat; d'impact et de gestion.

Les indicateurs de rsultat ou d'activits mesurent les travaux en regard de la mission


d'audit interne et portent sur: le respect de la planification initiale, temps consacr aux
travaux d'audit, temps consacr aux demandes ad hoc par rapport aux travaux d'audit. Ils
permettent l'valuateur de cadrer ses observations ou d'obtenir des preuves. (IFACI,
2001 :25).

Les indicateurs d'impact ou de qualit mesurent les effets et la valeur ajoute sur les
activits du service ainsi que la satisfaction de la clientle quant l'atteinte des objectifs. 11
s'agit : des recommandations totalement ou partiellement mises en application ; du dlai
prvu d'implantation des recommandations ; des bnfices potentiels des recommandations.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 38


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Enfin, nous avons, les indicateurs de gestion ou de cot qui mesurent l'optimisation
en audit interne. Ce sont : les cots horaires de la fonction audit interne, respect des budgets
de temps par mandat termin.

Toujours selon I'IFACI, les indicateurs qualitatifs permettent d'valuer la satisfaction


des clients sous les volets tels que : impact des travaux raliss, qualit des interventions. Il
apparat donc plus facile d'auditer la performance, et mme de la mesurer, lorsque des
indicateurs ont t prvus. Dans cette hypothse, l'autorit suprieure fixe d'avance les
critres selon lesquels seront constats les rsultats et sera apprcie la performance de la
gestion. Ces indicateurs doivent tre quantifiables, ralistes, rvisables, etc. (COHEN,
2008 :169).

En termes de pilotage, comme toute autre fonction, la cellule d'audit interne doit se
doter et suivre des indicateurs d'activit, de qualit et de cot.

Ces indicateurs sont une tape primordiale et ncessaire pour pouvoir valuer la
performance du service d'audit interne.

2.4.2- Les diffrentes catgories d'indicateurs

2.4.2.1 -Les indicateurs d'activits


Nombre de missions ralises 1 Nombre de missions figurant au plan
Selon RENARD (2008 :433), c'est l'indicateur de base et cela permet de mesurer la
ralisation du plan et surtout les rsultats d'amliorations apportes dans ce domaine. En
d'autres termes cet indicateur aide mesurer le degr de ralisation du plan d'audit. On peut
aller plus loin dans l'affinement de ce concept et mesurer, toujours par rapport au Plan :
- Le nombre de missions en cours ;
- le nombre de missions dplaces ;
- le nombre de missions non ralises.

On peut exprimer galement ces lments en jours/auditeur ou en semaines/auditeur,


ce qui permet .de relativiser le poids des diffrentes missions et est en relation directe avec le
temps d'occupation.

NAGODorine MPACG CES AG 3eme Promotion 39


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

Nombre de jours d'audit /jours ouvrs


Cet indicateur fournit un ratio intressant et est surveiller puisqu'il mesure
l'volution du temps consacr aux strictes oprations d'audit par rapport au temps global. Il
est en corrlation directe avec l'volution des effectifs et permet d'en analyser les causes.

Nombre de jours de formation 1jours ouvrs


Ce ratio spcifi dans L'IFACI est un ratio explicatif du prcdent .Il permet, en plus,
de mesurer l'volution de la formation dispense par auditeur.

2.4.2.2.- Les indicateurs de qualit


Nombre de missions imprvues 1 Nombre de missions
Ce ratio permet de mesurer l'volution de J'exhaustivit et de la qualit du Plan d'audit
(RENARD, 2008 :434).

Recommandations refuses 1 Total des recommandations


Ce ratio important pour qui veut se faire une ide sur l'apprciation des
recommandations par les audits. Ce ratio permet de dterminer le niveau de la mise en
application des recommandations des rapports d'audit interne.

Il permet de mesurer la valeur ajoute que le service d'audit interne apporte en tant que
facteur de changement. Si l'on met en uvre les recommandations de l'audit, cela prouve
qu'on reconnat le bien fond et donc qu'on reconnat l'Audit Interne.

Se lon SCHI CK et LEMANT (200 1 :211 ), 1' audit interne doit tre jug sur ses
recommandations et non sur ses constats, et plus prcisment sur les recommandations mises
en uvre. Pour eux, une mesure de l'efficacit du service d'audit interne est le nombre de
recommandations non seulement acceptes mais effectues.
Pour LEMANT (1999 : 139), le taux de mise en uvre des recommandations est
unanimement reconnu comme le meilleur indicateur de l'impact de l'Audit Interne.

DUMAS in IFACI nl47 (1999 :42) suggre que le service d'audit interne doit se
donner comme objectif atteindre, la mise en application d'au moins 70% de ses
recommandations.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3 me Promotion 40


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

Recommandations non ralises 1 Recommandations acceptes


Ce ratio complte le prcdent en donnant une prcieuse indication sur la qualit de la
mise en uvre des recommandations de l'Audit Interne.

2. 4. 2. 3. - Les indicateurs de cots


Dpenses du service 1 Nombre d'auditeurs
Indicateur budgtaire qui permet de comparer volution du budget et volution des
effectifs.

Dpenses du service 1 Nombre de jours de mission


Information importante puisqu'elle donne le cot la journe et permet de se comparer
aux cots du march. On peut affiner l'analyse en distinguant cots directs et cots indirects,
main d'uvre et frais de dplacement, etc.

L'importance accorde ces indicateurs varie en fonction de chaque organisation et de


la faon dont le chef du service d'audit interne gre son service. Il n'y a pas de classification
type des indicateurs selon leur degr d'importance, elle varie en fonction de l'utilit et de
l'importance qu'ils apportent chaque individu. Nous donnerons comme exemple de
classification des inducteurs, l'tude effectue par l'IFACI en 2002 (recensement des
indicateurs principalement suivis par les cellules d'audit interne).

NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 41


Fipre ~: Recensement des indicatelD'S principaJement suivis par les cellules d'audit
Interne

Indicateurs de perfi1rmance
(% de rpondm1t qui ont cit ces arantages comme majew.)

Taux de mise en mme


dr..-s 1\--commomdatiQO.\

Ta~r.t d'a.:ccp~ation
d..-s n:comm;mdatiorb

Taux de rali!~:~IOO
du plan d'audit
---14-J. 65;.

Dlai moyen d'mi~ion


des rapports

Taux de !l:ltisfuction 45 e;.


d~'S oprait,nnd~

Redassetm"TII Jcs audih:urs


a
inl.:rlk.'S kiK sorti~ du sel\ i.:c
Rpartition du t.:rnps
entre les mi.~~ions Z6 e;.
ct ks aiii.R'S activits
Nombre de d.."!ll"o~ndes
d'audits supplmentaires
rar rarport au plan
d'audit initial

Source : IFACI (2002 : 5)

Olivier LEMANT propose, en plus de tous les indicateurs cits prcdemment pour
1'valuation du service d'Audit Interne, ies lments suivants :

NAGODorine MPACG SAG 3- Pr(IID()tion 42


Analyse de la performance du service d Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Tableau nl_: Indicateurs d'valuation de l'Audit Interne


1 SAI jug sur ses rsultats
1 Faire gagner de l'argent
! 2 Mesurer l'amlioration du contrle interne de l'organisation
3 le taux de rponses dans les dlais aux recommandations su SAI
i

: SAI jug par le march : la demande


4 Le nombre de demandes de mission
5 le nombre de demandes d'assistance technique, de conseil, et d'interventions prventives
6 L'absence de demandes de faire autre chose que l'audit

SAI jug par le march: son offre de coopration et ses marques d'intrt
7 La satisfaction des moyens et du Budget demand
8 la participation aux projets et runions importantes; la fourniture d'experts par les directions oprationnelles
9 La participation des directions aux runions de prsentation des conclusions
10 L'accueil des audits et coopration
Il Commentaires divers (petits signaux observs par l'auditeur et qui lui font chaud au cur)

SAI jug par le march : les enqutes de satisfaction


12 Les audits et les commanditaires sont-ils satisfaits? Comment pouvons nous mieux faire?

SAI jug par d'autres SAI et partenaires


13 la coopration avec les commissaires aux comptes et autres auditeurs
14 La qualit des rapports d'audit

15 Se juger soi- mme

Source: Olivier LEMANT (1999 :158)

Grce aux donnes d'Olivier LEMANT, nous essayerons de proposer quelques ratios
d'indicateurs qualitatifs.

Nombre de rapports rejets 1 Nombre total de rapports


Ce ratio permettra de connatre la qualit des rapports labors par le service d'audit interne.

Nombre d'enqutes satisfaisantes 1 Nombre d'enqutes totales


Ce ratio indiquera le degr de satisfaction des audits. Il permettra la direction de mesurer la
performance du service.

NAGODorine MPACG CES AG 3"me Promotion 43


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Tableau n2 : Proposition d'un tableau rfrentiel d'valuation d'un service d'audit


interne
Dterminants Niveaux de
dela Ratios de performance Critres
Critres valuer
performance performance ou de non d'interprtations
d'un SAI performance
-Conduite des missions
-comportement,
le Nbre de missions
pertinence et clart des Suprieure ou si suprieure 900/o, le
professionnalisme ralises/nbre de
rapports, degr de gale 90% sur service est dynamique et
des auditeurs et missions figurant
motivation au travail toute l'anne travaille bien.
comptence au plan
-l'exprience et la
formation des auditeurs
le service d'audit couvre
nbre de jours assez largement toutes les
un minimum de
d'audit/ jours activits de la banque, et
100 jours par an
ouvrs procde une bonne
la qualit du plan
surveillance
de
Si respect, montre que les
communication
nbre de jrs de auditeurs se mettent jour
!mois de
formation/ jrs par rapport l'volution de
formation par an
ouvrs la fonction. Bon pour le
service
-le niveau de
une culture
coopration des audits nbre de missions
d'audit et une 10% de missions si suprieur ou gale 100/o,
-degr d'acceptation imprvues/nbre de
bonne image de imprvues Favorable pour le service
des auditeurs au sein de missions
l'audit interne
1'organisation
-Utilit des audits l'objectif atteindre est la
recommandations
la pertinence du prvus dans le plan mise en application d'au
refuses/total des 10%
plan d'audit -la qualit du plan moins 70% des
recommandations
recommandations
recommandations si infrieure ou gale
-le travail d'quipe, les non 30%, bon pour le service,
le climat social 30%
relations individuelles ral ises/recomman cela prouve qu'il est prit au
dations acceptes srieux
Ne doit pas tre trop
-conformits aux norme par rapport celui
normes professionnelles dpenses du service de l'anne passe et doit
le contrle qualit
-respect des critres de /nbre d'auditeurs - tenir compte galement de
qualit l'volution du nombre
d'auditeurs.
la qualit des
rapports dpenses du
servicelnbre de jrs - -
de missions

Evitez qu'un rapport du


-Pertinence nbre de rapports service ne soit rejet. Le
-Objectivit rejets/nbre total de 10%, voirO% service risque de perdre sa
rapports crdibilit si suprieure
10%
si sup ou gale 800/o, rend
nbre d'enqutes
compte de l'utilit du
satisfaisantes/ nbre 8 sur 10
service et de sa
total d'enqutes
performance.
Sources : Nous-mmes

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 44


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

2.5- Description du processus d'audit interne


Beaucoup d'auteurs tels que LEMANT, I'IFACI et RENARD ont eu dvelopper
dans leur livre, les diffrentes phases d'une mission d'Audit Interne. Mais ici, nous nous
contenterons de dcrire le processus d'audit de la banque.

Trois phases sous-tendent toujours la dmarche de l'Audit interne


- la phase de prparation de la mission
- la phase de ralisation ou de vrification sur le terrain
- la phase de conclusion

2.5.1 - La phase de prparation


Cette phase est subdivise en deux tapes que sont : l'ordre de mission et la
familiarisation. A l'instar de toute mission, l'audit interne ne droge pas la rgle; elle
commence toujours par un ordre de mission.

2.5.1.1- L'Ordre de mission


L'Ordre de mission est un mandat donn par la Direction Gnrale l'Audit Interne,
qui informe les principaux responsables concerns de l'intervention imminente des auditeurs

Mais dans le cadre de cette banque, l'ordre provient gnralement du suprieur


hirarchique qui est le directeur du service Contrle Gnrale. Elle provient galement de la
Direction Gnrale lorsque celle-ci dtient un dossier sur lequel elle veut de plus amples
informations. Mme si la mission doit tre dcide par le suprieur hirarchique et l'ordre de
mission sign par cette mme hirarchie ou son reprsentant, la diffusion de l'ordre de
mission peut ncessiter par moments des contrles inopins.

Aprs avoir obtenu l'accord de son suprieur hirarchique, l'auditeur informe le


service auditer, c'est--dire tous ceux qui vont tre concerns par la mission (chefs de
service et responsables) de son arrive. Il mentionne les noms des auditeurs formant l'quipe.

2.5.1.2- La familiarisation
Elle constitue la partie la plus importante de la mission. Vouloir commencer
directement par l'observation sur le terrain serait condamn d'avance la mission d'audit.
NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 45
Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Avant de se rendre dans le service auditer, les auditeurs procdent donc une prise
de connaissance. Cette tape requiert une attention toute particulire. Elle ne se fait pas au
hasard. Afin de mieux comprendre l'activit du service, l'auditeur procde une consultation
des bases documentaires. Elles sont composes des informations financires, des informations
de contrle de gestion, des procdures et directives du service etc ..... .

A l'aide du questionnaire de prise de connaissance et d'autres outils tels que l'interview,


les observations et les documents, l'auditeur runit toutes ces informations et les consignes
dans un dossier lui permettant de situer les risques majeurs.

En identifiant les risques, l'auditeur a son attention attire sur les points essentiels : il
vite d'omettre ultrieurement des aspects fondamentaux et, inversement, ne risque pas de se
perdre dans les dtails inutiles. En dfinissant les objectifs de la mission, l'auditeur est en
mesure de l'organiser, de la planifier, de mieux en estimer le temps et le cot ; c'est donc un
gage d'efficacit.

Nous avons ensuite le rapport d'orientation, qui est dfinit par RENARD (2010 :260)
comme un contrat pass avec l'audit et qui va prciser les objectifs et le champ d'action de la
mission d'audit interne.

Le contenu de ce contrat est labor par l'audit interne, qui le porte la connaissance
des audits et le soumet leur approbation lors de la runion d'ouverture. Il faut prciser que
l'audit ne peut pas exiger une modification du rapport d'orientation, il ne peut que le
demander ou le suggrer. Il revient alors l'auditeur d'accder sa demande au cas o
l'argumentaire serait solide.

2.5.2 - La phase de ralisation

2.5.2.1- La runion d'ouverture


La phase d'excution s'opre in situ, c'est--dire sur place dans les locaux du client
audit. Le dbut de la mission commence par une runion d'ouverture laquelle participent
l'quipe charge de l'audit et les reprsentants habilits du service audit.

NAGODorine MPACG CES AG 3 me Promotion 46


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Cette runion pour objet de mettre en rapport les diffrents interlocuteurs, de


manifester leur volont de coopration, de prendre date pour la runion de synthse et de
prciser ventuellement certains dtails du programme. Elle permet galement de prsenter le
programme d'audit qui sera appliqu sur le terrain.

2.5.2.2- Le Programme d'Audit


Le programme d'audit est un document interne qui sert dterminer et rpartir les
tches. Il est tabli par l'quipe en charge de la mission, sous la supervision du chef de
mission et en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux du service.

Non seulement il demeure un plan de travail mais surtout il reste le fil conducteur pour
chaque auditeur et enfin tablit le lien entre les auditeurs et le responsable de l'audit interne
qui suit l'tat d'avancement des travaux.

2.5.2.3- Le Travail sur le terrain


Selon RENARD (20 10 : 263), l'auditeur suit une dmarche logique qm est la
suivante :
- Dcoupage squentiel ou logique des oprations, pour l'identification des risques
- A partir de cette identification, il dfinit ses objectifs et tablit un programme de
travail
- Pour chaque point de ce programme, il labore un questionnaire de contrle interne (
confere Annexe 3)
- Des questions qui, quoi, o, quand et comment ? sont poses par rapport aux points
de contrle.
- Il procde si ncessaire un affinement de son questionnaire
-L'auditeur cherche des rponses ses questions en ralisant des tests avec les outils
sa disposition
- Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie va donner lieu l'tablissement d'une
FRAP.

2.5.2.4- Les observations


Aprs son WORK SAMPLING (regarder autour de soi pour apprcier
rapidement l'organisation des mthodes de travail), l'auditeur doit prendre en compte les
NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 47
Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

alas relatifs au moment o il effectue son observation, mais galement viter de faire des
extrapolations des faits observs et prendre soin de les maintenir dans leur contexte.

2.5.2.5- La preuve en Audit Interne


La norme 2310 dispose que les constats faits par l'auditeur devront tre ncessaires
c'est--dire indispensables, fiables c'est--dire permettre l'aboutissement de conclusions
prcises. Ils doivent tre pertinents c'est--dire en rapport avec les observations et
recommandations consquentes et enfin utiles c'est--dire permettre d'atteindre un meilleur
niveau de contrle interne.

2.5.2.6- La validation
C'est le matre mot de la procdure d'audit interne. Selon RENARD (2010 :286),
l'auditeur est un saint thomas qui ne croit ce qu'on lui dit ou ce qu'il voit, que s'il a la
possibilit de recouper son information.
L'auditeur valide chaque constat rpertori dans le FRAP en recoupant l'information
ou le constat obtenu soit par des interviews, soit par un document ou une observation visuelle
ou physique.

2.5.3 - La phase de conclusion


L'auditeur revient son bureau avec l'ensemble de ses FRAP et de ses papiers de
travail. Pour permettre la validation gnrale, il rdige un document :c'est le projet de rapport
d'audit. Puis a lieu la runion de clture et validation, d'o sort Je rapport d'audit en son tat
final et auquel il faut assurer un suivi. Les auditeurs veillent la correction des anomalies
releves et la prise en compte des recommandations.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 48


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Figure N 3 :schma gnral de la dmarche de l'auditeur interne

Proposition Demandes

"" de l'a~dit dva DG


PROGRAMME ANNUEV

Mandate l'Audit
Familiarisation avec l'activit auditer
1
REUNION D'OUVERTURE 1
1
Tableau des Forces et Faiblesses
Analyse des Procdures et de l'Organisation
apparentes

1
RAPPORT D'ORIENTATION Contrat de prestations de services, fixe les grandes lignes avec
J audits

PROGRAMME Dl VERIFICATIONS listes des tches et fil conducteur du questionnem ent;charges


Moyens, planning dtaill
Travail de recherche et d'analyse sur le terrain
Les points (FRAP) sont val ides au fur et mesure
responsable de site/ fonction r---
avec des operationnels

SYNTHESE lagage et mise en ordre dans le service


1

PRESENT ATION des conclusions au responsable de site 1


Premire vue complte, explications
fonction

PROJET DE RAPPORT J Aux seuls audits


1 Vaut ok sur faits et dductions.
REUNION DE V ALI DATION
Audit modifie/ incorpore divergences en annexes
1

Raooort dfinitif v.c recommandations J A la direction hirarchique dont dpend l'entit audite,
Aux directions fonctionnelles concernes, la direction Gnrale
1

ACCEPTATION DES REPONSES


Rpondre l'audit : programme d'actions

1
SUIVI JUSQU'A MISE EN PLACE Compte-rendu aux directions
J
(et au comit d'Audit quand il existe)
Source: LEMANT (1995 :103)

NAGO Dorine MPACG CESAG 3 me Promotion 49


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

La revue de littrature ralise nous a permis de dresser le cadre thorique de notre tude. Ce
cadre thorique ainsi dress servira de levier pour l'laboration de la mthodologie suivre
pour atteindre les objectifs de notre tude. Cette mthodologie est d'une part la synthse de la
revue de littrature et d'autre part la dmarche de collecte et d'analyse des donnes
ncessaires la finalisation de l'objectif vis.

Le chapitre suivant mettra en exergue notre mthodologie et l'laboration d'un modle


d'analyse.

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 50


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Ce chapitre sera consacr l'laboration du modle d'analyse, et la prsentation des


diffrentes mthodes de collecte de donnes.

L'analyse de la performance du service d'audit interne de la Continental Bank/UBA du


Benin nous a conduit prsenter une revue de littrature, dont la substance nous permettra a
prsenter le modle d'analyse.

3.1- Justification de Modle d'Analyse


Notre sujet de mmoire porte sur l'analyse de la performance d'un service d'audit
interne : Cas de la Continental Bank.

A travers cette tude, il s'agit pour nous de permettre la Direction de la CBB d'avoir
une connaissance du degr d'efficacit de son service d'audit. Avant de procder une tude
approfondie de la situation relle de ce service au sein de la banque, il nous tait ncessaire
de dfinir au pralable les conditions ncessaires cette performance.

Le professionnalisme reconnu des auditeurs ; la qualit de leur plan de


communication; la comptence des auditeurs ; une culture d'audit et une bonne image de
l'audit interne; la pertinence du plan d'audit; le climat social; et le contrle qualit sont
donc des conditions pralables l'existence d'un service d'audit interne performant.

La mesure de cette performance tant ncessaire, nous avons recens des indicateurs
significatifs qui ont t regroups en 3 groupes savoir : indicateurs d'activits, indicateurs
de qualit et indicateurs de cots.

Ces indicateurs sont une tape primordiale et ncessaire pour pouvoir valuer la
performance du service d'audit interne.

Dans notre modle d'analyse, on peut distinguer trois variables : les variables
indpendantes, les variables dpendantes et la variable mdiatrice.

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 51


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Une variable dpendante dans un problme est un paramtre qui varie sous l'influence
d'autres paramtres du problme.

Une variable indpendante est un paramtre qui varie sans tre influenc par les autres
paramtres du problme. Cela correspond le plus souvent aux facteurs exognes.

Et enfin, la variable mdiatrice qui est une variable qui intervient entre la variable
indpendante et la variable dpendante.

Dans le cadre de notre analyse, nous considrons comme variables dpendantes, les
conditions pour l'efficacit du service. La variable indpendante constitue les outils utiliss
pour mesurer et analyser l'existence de ces conditions.

Enfin la variable mdiatrice est celle vers qui tout converge, il s'agit de la performance
du service d'audit interne.

Notre modle d'analyse dcoule de cette analyse et se prsente sous la forme suivante.
Grce ce modle, nos recherches sur le terrain seront plus faciles. Nous utiliserons des outils
et techniques de comprhension, des outils de description, des outils de diagnostic et de
validation afin de saisir et de traiter efficacement les informations utiles. Ainsi, nous
procderons des interviews, des entretiens, des observations physiques etc .....

3.2- Prsentation du Modle d'Analyse


Nous avons labor un modle d'analyse qui nous permettra de procder notre
analyse. l t se prsente de la faon suivante :

NAGODorine MPACG CES AG 3"me Promotion 52


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Figure N 4 : Modle d'analyse

Comptence des
auditeurs
OUTILS : Entretiens, QPC
Culture d'audit et bonne
image de l'audit interne
OUTILS : Observations
Qualit du plan de
communication
Pertinence du plan d'audit
OUTILS : Analyse documentaire

V
OUTILS : T AFF

\ PERFORMANCE D'UN SERVICE D'AUDIT


INTERNE
INDICATEURS La qualit des
-Indicateurs d'activits
rapports
- Indicateurs de qualit r-- OUTIL:
- Indicateurs de cot Observation

Le profession na lis me des


~
Contrle qualit
auditeurs
OUTILS : Diagramme de circulation,
OUTILS : Entretiens, observations Climat de travail piste d'audit, QCI, test de conformit
ohvsiaues. interviews
OUTIL : Observation

SOURCE : Nous mme

3.3- Les mthodes de collecte des donnes


Les outils sont des moyens de recherche permettant un auditeur de saisir et de traiter
efficacement les informations utiles. Les mots de l'audit (IFACI, 2000 :62)
L'auditeur interne dispose de nombreux outils, qu'il choisit avec discernement en
fonction des objectifs fixs, l'outil qui lui permettra d'atteindre son but.

Nous avons comme outils :

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 53


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

o Outils de description : diagramme de circulation; piste d'audit; la narration; la


grille de contrle ;
o Outils et techniques de comprhension : entretiens ; le QPC ; observation physique
o Outils de diagnostic : le questionnaire de contrle interne (QCI) ; la grille d'analyse
de tche ; les tableaux de forces et faiblesses (T AFF); la FRAP
o Outils de formalisation des travaux : les papiers de travail ; les feuilles de
rvlation des risques ; les FRAP
o Outils de validation : observation physique ; le rapprochement ; la reconstitution ; le
sondage.

L'auditeur donc sa disposition toute une panoplie d'outils. Mais ceux-ci ne sont pas
employs de faon systmatique. Il choisit avec discernement l'outil le mieux appropri
l'objectif.
Nous utiliserons dans le cadre de notre tude les outils suivants : les entretiens ; le
QPC; l'observation physique ; le questionnaire de contrle interne; la FRAP, la narration, la
piste d'audit.

3.3.1 -Les outils de description


- La narration
Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilises en audit interne. La narration
par l'audit et la narration par l'auditeur. La premire est orale, et la seconde est crite.

La narration par l'audit est la plus riche, c'est elle qui apporte le plus
d'enseignements, la narration par l'auditeur n'est qu'une mise en ordre des ides et des
connaissances.

- La piste d'audit
Selon le livre de I'IFACI les mots de l'audit (2000 :63), c'est une reconstitution
chronologique d'un processus en vue de vrifier la continuit des diffrentes phases qu'il
comporte. Il s'agit d'un outil de contrle comptable, applicable dsormais aux comptabilits
informatises.

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 54


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

3.3.2 - Les outils et techniques de comprhension


-L'observation physique
L'auditeur interne n'est pas quelqu'un qui reste dans son bureau ; il saisit toutes les
occasions pour aller sur le terrain et pratiquer l'observation physique. Il ne procde pas
seulement des interviews, il va galement observer.

L'observation physique permet d'examiner un processus ou la faon dont une


procdure est excute par une personne. Cette mthode permet d'examiner la ralit d'un
actif tel que le montant des espces prsent dans la caisse. (OGIEN, 2008 :441)

- Le Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC)


Permet l'auditeur d'inventorier les informations qu'il est ncessaire de rassembler.

- Les entretiens
L'auditeur discute avec les audits afin d'avoir plus d'information. Ces entretiens
peuvent se drouler parfois l'aide d'un questionnaire.

3.3.3 - Les outils de diagnostic


-La FRAP: Lafeuille de rvlation et d'Analyse de Problme
li s'agit d'un document normalis, qui conduit le raisonnement de l'auditeur seule fin
de l'amener formuler une recommandation. C'est un moyen d'analyse simple et clair, d'une
efficacit redoutable.
La feuille de Rvlation et d'Analyse de Problme tient son fondement de la norme
2320 selon laquelle les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les rsultats
de leur mission sur des analyses et des valuations appropries .

Ce troisime chapitre nous as permis d'laborer notre modle d'analyse. Le modle


d'analyse, un instrument qui identifie les variables indpendantes et dpendantes nous aidera
analyser nos rsultats et faire des recommandations. Nous avons galement procd au
choix des diffrents outils qui nous seront utiles dans nos recherches.

NAGO Dorine MPACG CESAG 3 me Promotion 55


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

L'tude de cette premire partie nous a permis d'aborder certains points essentiels que
sont:
o La dfinition, les missions et les normes de l'Audit Interne ;
o le rattachement hirarchique de cette fonction ;
o les moyens et les outils de l'Audit Interne ;
o les lments d'analyse de la performance d'un service d'audit interne.

Ces points qui se prsentent comme des postulats fondamentaux ou des repres nous
permettront d'aborder la deuxime partie de notre tude qui consiste valuer la performance
du service d'Audit Interne de Continental Bank Bnin.

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 56


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

DEUXIEME PARTIE :
PRESENTATION DE L'ENTITE ET ANALYSE DE
LA PERFORMANCE DU SERVICE D'AUDIT INTERNE DE
LA CONTINENTAL BANK 1UBA DU BENIN

NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 57


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Au niveau du deuxime chapitre de la premire partie, nous nous sommes appesantis


sur la notion de performance. Mais ce n'est qu'aprs valuation que l'on peut se rendre
compte qu'il y a performance ou pas. De manire gnrique, valuer la performance d'un
produit, d'un processus, d'une entit, ou d'une personne, consiste estimer sa contribution
la performance de niveau suprieur laquelle elle se rattache.

La performance visant un objectif, l'valuation se fera en rfrence ce qui avait t


fix, car la question finale de la performance, c'est de savoir si l'entreprise ralis des
progrs, ou si les progrs ont t annuls par des dysfonctionnements. L'valuation permet
non seulement de se situer sur le niveau de performance, mais aussi selon Mintzberg
(2003 : 150), elle suscite l'amlioration.

Notre premire partie, nous a permis de connatre les postulats fondamentaux qui sous
tendent la bonne organisation et le meilleur fonctionnement de tout service d'audit interne. Il
s'agira dans cette deuxime partie de procder non seulement la description de notre
structure de stage en l'occurrence la Continental Bank BENIN!UBA du BENIN, mais aussi de
faire l'analyse de la performance de son service d'audit interne.

Le travail effectuer consistera donc avoir un aperu de la gestion du service du


service Audit Interne au sein de la banque, de la pratique de l'audit et par la suite vrifier
l'existence relle des dispositifs ncessaires sa gestion optimale.

Nous aurons, aprs analyse de la pratique de l'activit au sein du service AUDIT


INTERNE , faire un tat des lieux et formuler des recommandations visant radiquer
les faiblesses notes.

NAGODorine MPACG CESAG 3me Promotion 58


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

CHAPITRE IV : PRESENTATION GENERALE DE LA


CONTINENTAL BANK BENINIUBA BENIN

Ce chapitre sera consacr l'historique, la dtermination des objectifs et missions et


la prsentation de la structure organisationnelle de la Continental Bank Bnin.

4.1 -Historique de la CBBIUBA BENIN

La continental Bank Bnin, en abrg la continentale SA a pris la succession


du crdit Lyonnais le 30 novembre 1995, suite au dpart de cette dernire de la place de
Cotonou, le 27 novembre 1995.

En effet, suite la baisse du volume d'affaires de sa filiale bninoise, en raison de


la non amlioration des conditions d'exploitation de la banque depuis 1994, l'anne de la
dvaluation du FCF A, le crdit lyonnais Global Banking avait dcid de se retirer de la
place de Cotonou en cdant la totalit de ses actions l'Etat bninois qui pour la bonne
rgle, a lanc un appel en direction des oprateurs conomiques pour participer la
restructuration de la banque.

La promptitude de la raction et le niveau des souscriptions effectivement


couvertes, voire les versements enregistrs, ont donn la pleine mesure de la capacit du
monde bninois des affaires s'engager dans cette uvre d'intrt commun.

Ainsi, le crdit lyonnais bnin, cr en 1992, a t rachet par des oprateurs


nationaux et a t autoris par arrt n 257 /MF du 24 novembre 1995 du Ministre des
Finances, aprs avis conforme de la commission bancaire. Le changement de dnomination, est
intervenu Je 30 novembre 1995, aprs avis conforme de la commission bancaire.

Son nouveau capital a donn lieu 360 000 actions de 10 000 FCF A chacune, au lendemain
de la restructuration.

Dans le but de rpondre une double exigence, c'est dire celle des autorits en
charge de la rglementation du secteur bancaire de I'UEMOA qui consistait pour les
banques de cette union porter leur capital social minimum un seuil dfini par celle-ci
NAGO Dorine MPACG CESAG 3"""' Promotion 59
d'une part, et d'autre part de rendre plus perfonnante et comptitive la Continental Bank,
l'Etat bninois, la BOAD et la SONACOP SA ont dcid de cder leurs parts aux
oprateurs conomiques comptents ayant fclit leur preuve dans le domaine bancaire.

Ainsi les actions de l'Etat, de la BOAD et de la SONACOP SA ont t rachetes par UBA,
\Ble banque Nigriane. Le capital social de la COnt.ioental Bank Bnin s'lve dsorJnm dix
milliards neuf cent quatre vingt seize millions ( 10.996.680.000) bncs CFA avec pour actionnaire
majoritaire, UBA qui dtient plus de 56,4% des parts.

Tableau a 0 3 : Rpartitioa du capital social de la banque


ACflONNAIRES POURCENTAGE
United Bank BENIN 56,4%

Personnes physiques 32,39

Personnes morales 11,21%

TOTAL 100%

Sources: (Rapport annuel d'activit, 2009: 25)

Figure n5 : Rpartition du Capital Social de la banque

United Bank Benin


Personnes physiques
Personnes morales

Source: (Rapport annuel d'activit, 2009 :25)

NAGODorioe MPACG CESAG 3._ PromotioR 60


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

4.2 - Objectifs
Compte tenu de l'environnement concurrentiel, la Continental Bank s'est fix un
certain nombre d'objectifs pour assurer sa survie. Ainsi :
La Continental Bank Bnin, une banque entirement commerciale a dvelopp une activit
trs approfondie travers les crdits accords. Depuis quinze ans, la CBB prend une part
active dans le financement de l'conomie bninoise. C'est ainsi qu'elle a :
o Assist la filire coton, le principal produit d'exportation du Bnin ;
o accord aux secteurs de la vie conomique (industrie, agriculture,
enseignement, sant, htellerie, tourisme) des crdits suivant les besoins;
o pris des engagements par signature portant sur les cautions dlivres dans le
cadre des marchs du secteur des btiments et des travaux publics ;
o particip aux financements des entreprises et des biens d'quipements pour les
mnages;
o Rachet les titres mis par l'Etat.

La CBB s'est assigne court terme ds le dmarrage de ses activits des


objectifs tels que :
o L'accroissement du nombre de ses clients,
o l'augmentation de plus de 10% de sa part du march bancaire,
o la diversification et le renforcement de ses prestations.

Parmi les objectifs moyen et long terme, il y a :


o L'ouverture des agences l'intrieur du pays,
o La volont de s'implanter dans la sous rgion et de devenir une banque de
rfrence avec des services modernes.

4.3 - Activits et structures organisationnelles

4.3.1 - Activits
La Continental Bank BENIN, offre sa clientle des services financiers dont
les plus importants sont : la collecte des dpts, la gestion des moyens de paiements, les
oprations de change, et les oprations de crdit.

NAGODorine MPACG CES AG 3eme Promotion 61


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

4.3.1.1- La collecte des dpts


C'est l'ensemble des oprations effectues par la banque permettant aux clients
d'effectuer des versements. En d'autres termes, la collecte des dpts consiste mobiliser
l'pargne et regrouper toutes les ressources apportes la banque par la clientle.

4.3.1.2 - L'octroi de prts ou les engagements directs


C'est l'ensemble des fonds que la banque met la disposition de sa clientle ou des
oprateurs conomiques pour leur permettre de satisfaire leurs besoins de financement. Ces
prts peuvent tre court, moyen ou long terme. Comme engagements directs court terme,
nous pouvons citer les dcouverts, les facilits de caisse et les prts de dure infrieure ou gale
2 ans. Sont considrs comme prts moyen terme ceux dont la dure est suprieure 10 ans.

4.3.1.3- Gestion des moyens de paiement et oprations de change

o Gestion des moyens de paiement


C'est l'ensemble des oprations qui montrent une aptitude ou une capacit de la
banque entretenir ou user des moyens de paiement que sont par exemple la monnaie
fiduciaire, scripturale, lectronique, les virements et autres dans le but de se satisfaire et de
satisfaire la clientle tout en faisant tourner de manire cohrente la machine conomique.

Parmi les moyens de paiement, nous avons spcifiquement les engagements par
signature. Ce sont des engagements qui ne ncessitent pas un dcaissement immdiat de
fonds par la banque. En effet, c'est l'engagement que prend la banque de se substituer son
client pour payer une dette vis--vis de tiers, en cas de dfaillance de ce client. Il s'agit
essentiellement des cautions et des crdits documentaires.

o Oprations de change
Les oprations de change renferment toutes les activits qui, de prs ou de loin, ont un
rapport avec les devises.
Exemple : les transferts, les rapatriements, le change manuel. ..

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 62


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

4 .3.2 -Structures Organisationnelles

4.3.2.1- Le Conseil d'Administration


Continental Bank Bnin est administre par un conseil d'administration de dix
membres nomms par l'Assemble Gnrale ordinaire pour une dure de 5 ans.

4.3.2.2- La Direction Gnrale


Conformment aux orientations du conseil d'administration, la Direction gnrale a pour
rle:
o D'assurer la gestion de la banque ;
o de dfinir la politique gnrale et le plan d'affaires;
o de mettre en uvre la stratgie arrte;
o de contrler les principes de gestion ainsi que les mthodes et procdures
pour atteindre les objectifs fixs ;
o de rendre compte de sa gestion au conseil d'administration.

En relation avec la direction gnrale, le secrtariat gnral coordonne et anime les


activits des diffrentes directions de la banque notamment au plan technique. Le
dpartement du contrle et de l'informatique est directement rattach la direction
gnrale. La direction gnrale est par ailleurs assiste d'un comit runissant:
o Le secrtariat gnral
o Le contrle et Audit Interne
o La direction de l'informatique
o La direction de l'exploitation
o La direction des risques et engagements
o La direction du contrle financier
o La direction administrative et des ressources humaines
o La direction du conseil juridique
La direction gnrale peut adjoindre tout autre service sa convenance.

4.3.2.3- Le service Gnral


Autrefois appel service de contrle gnral, il est dsormais le service de
contrle et d'Audit Interne.

NAGODorine MPACG CES AG 3 me Promotion 63


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Il a pour mission de :
o Conduire les missions d'audit sur tous les aspects des activits et du
fonctionnement des structures de la banque ;
o vrifier la rgularit, la scurit des oprations, des biens et des personnes,
l'exactitude et la fiabilit des informations comptables et financires de
l'tablissement ;
o analyser l'organisation, le fonctionnement, les conditions gnrales d'exploitation et de
gestion des services et guichets ;
o mener bien toute mission ponctuelle la demande de la direction gnrale,
ainsi que toute mission spciale ;
o suivre les vrifications opres dans le cadre des contrles de premier
niveau (surveillance permanente, autocontrle);
o contr 1er le respect des procdures ;
o suivre l'excution du budget et participer l'analyse des carts (tableaux de bord
de gestion, indicateurs de performances);
o coordonner les travaux de nature stratgique auprs de la direction gnrale
(options et prospections, tudes de rentabilit, suivi des principaux projets);
o participer l'laboration et au suivi de la politique d'investissement ;

Le domaine d'investigation de l'Audit Interne recouvre la totalit des activits de


l'tablissement. A cet effet, les inspecteurs et les contrleurs sont habilets, dans le cadre des
missions imparties, consulter tous les documents qu'ils jugent utiles de se faire
communiquer. Ils peuvent galement tre autoriss prendre connaissance du courrier arrive
et dpart.

NAGODorine MPACG CESAG 3me Promotion 64


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Figure n 6 : Organisation du service Contrle Gnral

Directions et
-Plainte de la
Services Oprations Agences
clientle
Intemation
-lnvest igations
Source: (Manuel de procdure du service audit de la CBBIUBA BENIN, 2009 :55)

4.3.2.4 -La Direction de l'Informatique


Le dpartement de l'Informatique a pour mission de mettre la disposition de la
banque un systme informatique intgr qui rpond ses besoins immdiats et futurs
ainsi qu'aux objectifs d'activits et de dveloppement arrts dans le cadre du systme
d'informations de la banque.

Il est charg du traitement informatique de toutes les informations enregistres dans les
autres services. Il travaille avec un logiciel appel PINACLE.
Ce dpartement est charg de :
o Maintenir et dvelopper le systme existant ;
o concevoir et raliser les applications nouvelles dans le cadre du plan
informatique et aprs tablissement d'un cahier de charges en liaison avec les
utilisateurs ;
o assurer l'installation des matriels et veiller leur bon fonctionnement ;
o excuter les diffrentes procdures conformment aux rgles dfinies et jouer le
rle de centre de production pour rseau ;
o procder la mise en exploitation des diffrentes applications informatiques;

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 65


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

o rechercher les conditions d'utilisation optimales des appareils (meilleure


utilisation des ressources machines, alignement des procdures, couverture du
rseau);
o assurer la responsabilit de la scurit physique et logique de l'outil informatique ;
o proposer l'acquisition des matriels et logiciels en fonction des besoins, des
techniques, des prix et des contraintes budgtaires;
o grer et suivre le parc de micro-ordinateurs et l'volution des configurations;
o organiser la diffusion et le suivi des produits bureautiques ;
o optimiser les procdures existantes et veiller au respect des normes de scurit ;
o concevoir et dvelopper les applications ddies la micro-informatique (en
relation avec les tudes informatiques) ;
o assister et former les utilisateurs.

4.3.2.5 - La Direction de l'Exploitation


En abrg la DEX, elle est charge de la politique commerciale de la banque. Elle est
dote d'une division Marketing et Communication cet effet. C'est la direction de
l'Exploitation qui se charge de la gestion des agences. La banque compte actuellement Il
agences dont 4 Cotonou.

Elle a pour mission d'assurer l'exploitation des fonds de commerce et son dveloppement.
A ce titre, elle a charge :
o L'laboration de la politique commerciale et des actions de marketing
o les relations clientles (particuliers et entreprises) ;
o la conception, la promotion et la commercialisation des produits ;
o les propositions de crdit et leur gestion ;
o la collecte des dpts ;
o les conditions de banque et la rentabilit des oprations traites ;
o la coordination des activits des guichets en liaison avec les autres directions et
divisions;
La direction de l'exploitation comprend deux divisions:
-La division de l'exploitation
- La division Marketing et communication.

Interviennent dans cette direction :

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 66


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

,.._ Les Chargs de la clientle


Ils sont de trois types:
o les chargs de la clientle entreprise qui ne s'occupent exclusivement que des
entreprises, tous secteurs confondus ;
o les chargs de la Clientle particulire qui s'occupent des comptes personnels des
clients;
o les chargs de clientle VIP (Very Important Personnality) qui s'occupent des comptes
des personnalits politiques et conomiques.

Les caissiers
Ils s'occupent des versements, des retraits de fonds et de la dlivrance des carnets de
chques.
Les trieurs
Leur activit consiste trier les billets reus des clients, les regrouper avec esthtique en
coupure de dix, de manire former une liasse de cent billets chaque niveau.

Les caissiers et les trieurs travaillent sous la responsabilit du chef caisse.

4.3.2.6 - La Direction du Contrle Financier


Elle a pour mission :
o D'assister le rseau au niveau commercial dans le domaine des moyens de paiement ;
o d'assurer la gestion bancaire de l'ensemble des moyens de paiement
o d'assurer la gestion optimale des oprations de trsorerie ainsi que les flux qu'elles
engendrent dans le respect des normes fixes par les autorits de tutelle et la direction
gnrale;
o d'organiser le service financier de la banque et suivre le portefeuille et les
participations CBB ;
o d'assurer la matrise d'ouvrage en matire d'organisation, de procdure et
d'interface entre les utilisateurs et l'informatique.

La direction du contrle financier comprend deux divisions :


- La division comptabilit
- La division contrle de gestion

4.3.2. 7 - La Direction du conseil Juridique


La Direction du conseil Juridique (DJC) a pour mission de:
NAGODorine MPACG CESAG 3"""' Promotion 67
Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

o Veiller la rgularit juridique des oprations. A cette fin, conseiller et assister les
structures de CBB sur le plan juridique, prendre en charge le recouvrement des
crances, suivre les instances judiciaires en demande comme en dfense, assurer
la mise en place et la conservation des garanties ;
o dlivrer et suivre les signatures dposes auprs des organismes professionnels ;
o conseiller et assurer l'assistance juridique et fiscale ;
o contrler, avant diffusion, la rgularit juridique de tout document pouvant engager la
Banque;
o proposer l'agrment de la Direction Gnrale, les auxiliaires de justice
(avocats, huissiers, enquteurs), ainsi que les conditions de leur rmunration ;
o faire la Direction Gnrale des propositions de provisionnement des crances
compromises, en liaison avec les autres directions concernes (DEX, ORE).

La Direction u Conseil Juridiques est subdivise en deux divisions :


-Affaires Contentieuses
-Recouvrement et Garanties et actes divers.

4.3.2.8 - La Direction des Risques et Engagements


La Direction des Risques et Engagements (ORE) a pour mission :
o d'Analyser les demandes de crdits et contrler les engagements de la banque
o d'Assurer la gestion et le suivi des engagements et de leurs garanties;
o d'Assurer l'tablissement des actes de caution en liaison avec la Direction des
Affaires Juridiques.
Elle est subdivise en deux divisions :
- Division Etudes
- Division Suivi des Risques et Engagements.

4.3.2.9- La Direction Administrative et des Ressources Humaines


Elle a pour mission :
o D'assurer l'adquation permanente des moyens humains, matriels et immobiliers
aux besoins de l'exploitation ;
o De participer l'laboration et la mise en uvre de la politique en matire de
moyens de paiement (scripturaux et fiduciaires).
Elle est subdivise en deux divisions :
- division Administrative et
- division Moyens Gnraux

NAGO Dorine MPACG CESAG 3 eme Promotion 68


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Ce chapitre nous a permis d'avoir une ide de la configuration de la structure dans


laquelle s'est droul notre stage. En effet, il nous a pennis de faire l'historique, de prsenter
ses diffrentes structures, ainsi que les services qu'elle offre sa clientle.

li nous a galement pennis de faire un tour d'horizon des principales activits de la


CBB/UBA.

NAGODorine MPACG CES AG 3 me Promotion 69


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

CHAPITRE V : PRATIQUE DE L'AUDIT INTERNE A


LA CONTINENTAL BANK !UBA BENIN

Ce chapitre nous servtra faire une description du service Audit Interne de la


Continental Bank BENIN. Notre stage s'est droul dans cette direction et nous a permis de
nous approprier les travaux et tches qui s'y effectuent.
Ainsi, nous parlerons de l'organisation, du fonctionnement, de la gestion du service et
des diffrentes activits qu'elle effectue.

5.1- Motivation de cration et Organisation du service d'audit


interne
Avant de procder toute analyse, il est impratif pour nous de faire connatre
l'organisation du service.

5.1.1- Les motivations de cration du service d'Audit Interne


Aujourd'hui, l'activit de l'Audit Interne a beaucoup volu et les banques ont bien
compris tout l'intrt de disposer d'un service d'audit interne performant et capable
d'apporter une relle expertise dans le domaine de ses activits.

L'audit interne contribue l'amlioration des performances de la banque en


recommandant l'amlioration des systmes et des procdures administratives et comptables.
La cration du service d'audit interne rsulte d'un souci d'aide la prise de dcision, de
matrise de ses oprations, de conseil, et de scurisation du patrimoine de l'organisation.

Le service d'audit interne la Continental Bank BENIN rpond un besoin de la


direction; celui d'arriver matriser autant que possible les risques lis la pratique de son
activit.
Ce service t cre en l'an 2000, la UBA a hrit donc d'un service cr lors de
l'existence de la Continental Bank BENIN.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 70


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

5.1.2- L'organisation du service Audit Interne


Toute activit humaine doit tre organise et rpondre un certain nombre
d'exigences. Toute organisation adopte un modle de structure qui lui permet d'exercer ses
activits avec convenance. L'activit doit donc tre structure de sorte que les tches
s'effectuent de faon efficiente et efficace.

L'organisation c'est l'action d'organiser, de structurer d'arranger, c'est la manire dont


les diffrents organes ou parties d'un service, d'un ensemble complexe, sont structurs,
agencs.

Des objectifs gnraux sont identifis et dfinis afin de permettre la mise en place d'un
service cohrent avec des acteurs qui adhrent ces objectifs. Chaque acteur du service se
voit attribuer des tches, dont la ralisation concourt l'atteinte des objectifs gnraux.

Le service d'audit interne de la continental Bank BENIN se trouve sous la tutelle du


service Contrle Gnral comme le dmontre notre figure n 6. Le service contrle Gnral a
un effectif de 6 personnes dont le directeur du contrle gnral.
Le reste du personnel est rparti de la faon suivante :
o 2 agents au niveau de l'Audit Gnral

o 2 agents au niveau de l'Audit Interne

o 1 agent au niveau de l'Inspection et Investigation.

Rappelons que la Continental Bank BENIN a t rachete par la Banque Nigriane


UBA en dbut 2009. L'arrive de nouveaux dirigeants a eu plusieurs effets sur l'organisation
de la banque, et le service Audit n'est pas rest en marge de ces changements. Ainsi donc
nous avons remarqu :
o de nombreux dparts volontaires

o des dparts anticips la retraite

o des dmissions, cela favoris par l'arrive d'une nouvelle banque, la filiale de la
banque gabonaise: la BGFI BANQUE

o la dmotivation des agents de la banque

NAGO Dorine MPACG CES AG 3 me Promotion 71


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

o la fin de nombreux contrats dure dtermine qui n'ont pas t renouvels.

De nouveaux agents n'ayant pas t recruts, le service AUDIT INTERNE


fonctionne en sous effectifs, et cela pose de nombreux problmes dans la ralisation des
tches du service et mme parfois une rduction des missions effectuer dans les agences et
les services de la banque. Ce problme reprsente un frein l'efficacit du service. Les agents
n'tant pas en nombre suffisants, ils sont obligs de rduire les contrles inopins et cela peut
entraner la non dtection de fraudes.

5.1.2.1- Le positionnement hirarchique du service Audit


Interne
Le service Audit Interne se trouve sous la tutelle du Contrle Gnral. Ce service est
directement rattach la Direction Gnrale. D'aprs notre discussion avec l'un des chefs du
service, ce rattachement leur confere une libert totale d'action.

Le service d'audit interne lors de ses missions, ne rend pas compte la Direction
Gnrale mais plutt au service contrle gnral du sige Gnral qui se trouve au Nigeria.
Son indpendance et objectivit ne sont pas mises mal, il dispose de l'autorit suffisante
pour la mise en uvre des recommandations.

5.1.2.2 - La gestion de la formation au sein du service


Audit Interne
Selon l'article Il de la Convention Collective de Travail des Banques et
Etablissements Financiers au BENIN, il est reconnu le droit la formation professionnelle du
personnel. Toutefois, les critres de slection la formation sont fixs par la direction de la
Continental Bank BENIN, aprs consultation des reprsentants dment mandats des
employs. Cela se fait en fonction des capacits de l'employ et des besoins, actuels ou futurs,
en formation de l'employeur, dans le cadre de la politique gnrale de formation librement
dbattue.

Deux types de formation se font rgulirement continental Bank BENIN: la


formation continue ou de courte dure et la formation de longue dure.

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 72


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

La formation continue est un processus permettant toutes personnes d'acqurir tout


au long de leur carrire, les comptences ncessaires la matrise de leur activit propre, en
fonction des besoins personnels ou de l'organisation. Elle complte donc la formation initiale
et permet de renforcer les comptences acquise s.

La formation de longue dure: elle est encore appele diplmante et permet aux
bnficiaires de changer de classe ou de catgorie professionnelle.
Continental Bank BENIN inscrit ses agents aux cours bancaires et organise des
sminaires de formation professionnelle.

Mais on remarque que depuis prs de deux (02) ans, les agents de la banque en gnral
et plus prcisment ceux de l'audit interne ne font plus de formation. Cet tat de chose est d
au changement de statut de la banque.

La situation actuelle c'est dire l'installation de nouveaux acqureurs, a boulevers les


habitudes du service. La nouvelle direction juge qu'elle ne matrise pas encore assez le
fonctionnement de ses services et que la prvision de formation est inopportune pour le
moment.

5.2. - Le fonctionnement du service Audit Interne


Avant de comprendre le fonctionnement du service d'audit interne, il serait normal de
dfinir ce terme. En effet, le mot fonctionnement vient du verbe fonctionner que le PETIT
LAROUSSE dfinit comme tant le fait de mettre en action quelque chose, tre en tat de
marche, accomplir une fonction .

5.2.1.- Planification des activits du service AUDIT INTERNE>>


L'activit du service Audit est planifie en dbut d'anne. Planifier c'est laborer un
plan en vue de prvoir ce qui devrait tre ralis dans le temps conformment aux
prrogatives de l'organisation.

Sa ralisation ncessite la prise en compte des priodes d'indisponibilit de chacun des


agents du service c'est--dire congs, formations et des besoins et objectifs de l'organisation

NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 73


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

en audit tout en laissant une ouverture pour de potentielles missions d'audits non planifies au
dpart et dont la struture aurait besoin en cours d'anne.

Cette planification a pour but de prvoir et d'organiser le travail des auditeurs. Ainsi
dans le cadre des ses activits, l'auditeur effectue diffrentes missions que nous
dvelopperons dans la section suivante.

5.2.1.1- Les missions du service ((AUDIT INTERNE>>


Le service d'audit interne de la Continental Bank BENIN effectue dans le cadre de ses
activits trois formes de missions :

,._ les missions de contrle gnral


Elles correspondent gnralement des missions ralises dans les directions et
services de la banque. Elles peuvent se raliser par contrles inopins ou par contrles
planifis. Dans le cas des contrles inopins, les agents du service concern ne sont pas
prvenus de la venue des auditeurs. Ils sont pris par surprise.

Dans le cas des contrles planifis, les audits sont prvenus une deux semaines
l'avance, afin de leur permettre de prendre les dispositions ncessaires au bon droulement de
la mission. Il s'agit de la mise disposition des locaux, de documents financiers etc. Il est
communiqu aux audits le thme de la mission et la liste des documents ventuels tenir
prts .

.,._ Les missions d'inspections ou d'investigations

Il s'agit des missions dcoulant de plaintes de la clientle ou parfois des missions


demandes par la Direction Gnrale. Ces missions prennent gnralement la forme
d'investigation. Elles portent sur un sujet dfini ds la base, c'est--dire un objet prcis et
peuvent tre inopines ou pas.

,._ Les missions ordinaires

Il s'agit des missions planifies ds le dbut de l'anne. Elles correspondent aux


missions prvues dans le plan d'audit. Il peut s'agir de l'audit des agences, du service des
oprations internationales. Le service audit interne a l'obligation d'effectuer un certain

NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 74


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

nombre d'audits par an, afin de s'assurer de la conformit des oprations effectues avec les
procdures en vigueur.

5.2.1.2. Le suivi des recommandations

L'aprs mission est une tape trs importante, car c'est ce moment que l'auditeur
formule ses recommandations et que les services concerns par la mission doivent les mettre
en uvre. Aprs la proposition desdites recommandations qui sont signes et approuves
pralablement par la Direction Gnrale, les auditeurs veillent leur application rapide.

A la Continental Bank Benin, le service Audit procde au suivi de la mise en uvre


des recommandations. En effet on remarque un taux de 90% de mise en uvre des
recommandations. (Confirm par le Directeur Adjoint du service Contrle Gnral)

SELON L'IFACI nl47 de 1999, un service d'audit interne doit tout faire pour
atteindre un taux de 70% dans la ralisation de ses recommandations. Le service Audit Interne
de la Continental Bank Benin est donc efficace dans le suivi de ses recommandations.

5.2.2- Les Activits et rapports du service Audit Interne))


L'activit du service Audit Interne de la Continentale Bank s'organise autour de 3
axes:

-les vrifications priodiques des diffrents produits qui comportent deux volets

-les rconciliations des comptes des correspondants (comptes NOSTRO)

- les vrifications journalires des oprations de caisse

5.2.2.1- Les vrifications priodiques des diffrents produits


Elles comportent deux volets, savoir les vrifications indpendantes et les
vrifications de dpartement des oprations.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 75


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

.._ Vrifications indpendantes


Elles sont directement effectues par le service d'Audit Interne selon une priodicit
prtablie. Les catgories de vrification indpendantes sont les suivantes : vrifications
journalires, vrifications hebdomadaires, vrifications mensuelles, vrifications
semestrielles, vrification Annuelles.

Les vrifications trimestrielles concernent tous les services de la Division


Oprationnelle. Elles sont de 3 types :

- L'auto contrle
Chaque service de la division des oprations dispose d'une liste des oprations
effectuer et des procdures respecter pour chaque opration. L'oprateur doit remplir un
check-list des oprations effectues au jour le jour. L'Audit interne s'assure que l'utilisation
du check List est effective et correcte.

-L'automation
Le contrle interne vrifie le document portant tat du Service Informatique sur
l'occupation de la mmoire du systme.

-L'inspection gnrale des agences


Elle se fait selon une priodicit donne. L'inspection des agences est prvue dans le
planning ds le dbut de l'anne. Elle peut tre inopine ou planifie.

Cette inspection permet de faire l'audit des caisses et aussi de vrifier si les agents respectent
les normes et la dontologie bancaire.

Les vrifications de dpartement des oprations.


Elles sont faites par la division des oprations, sous la supervision de l'Audit Interne et
peuvent tre mensuelles, trimestrielles, semestrielles et annuelles. Il s'agit entre autres de la
vrification des chques de banque, les dpts de garantie des clients, engagements hors
bi lan, des oprations de dpts terme, effets ngocis par taux, certificats de dpts, crdits
clause rouge (intrts courus recevoir- Prts).

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5.2.2.2 -Rconciliation des comptes de correspondants


(Comptes Nostro)
Un compte nostro est un compte tenu par la banque chez un autre tablissement
financier local ou tranger.

Le principe de la rconciliation consiste comparer le solde du compte dans la


comptabilit de CONTINENTAL BANK BENIN avec les relevs de compte fournis par le
correspondant afin de procder un ajustement ventuel. Le service Audit Interne s'assure
que chaque transaction figurant sur les relevs a une contrepartie dans les comptes de la
banque et vice versa.

En cas d'anomalies, un rapprochement bancaire est fait pour savoir sur quels montants
elles portent et demander une justification la Division des Oprations afin de procder une
rgularisation.

5.2.2.3- Vrifications des oprations de caisse


Le service Audit Interne effectue des contrles inopins et des contrles de fin de mois
des caisses de la banque. Il procde galement au classement et archivage des pices
comptables. En effet, il reoit journellement :
- tous les tickets de caisse passs la veille. Aprs vrification de ces tickets, le service
est tenu de les classer et de les conserver pendant une priode de dix ans.
- le journal des oprations qui retrace toutes les oprations de caisse passes la veille
afin de vrifier l'enregistrement des chques, bordereaux de versement. ..
- la balance Gnrale qui donne le solde des comptes principaux ainsi que les totaux
des mouvements dbiteurs et crditeurs.

Ces diffrentes activits donnent lieu la rdaction de diffrents rapports. Il s'agit non
seulement des documents obligatoires imposs par la banque, mais aussi de ceux imposs par
la rglementation bancaire. Ces rapports peuvent tre mensuel ; trimestriel, semestriel ou
annuel.

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Tableau n 4 : Liste des rapports de l'Audit Interne

Le rapport de vrification interne

Le rapport d'audit interne

Le rapport sur l'valuation du systme de


Rapports interne la
contrle interne et sur la matrise des
Banque rtsques
Le rapport de contrle interne la
commission bancaire
Rapports de la
Le rapport sur la rvision globale du
Commission Bancaire portefeuille la commission bancaire

Sources : (Manuel de procdure, 2009 :70)

Pour l'obtention de toutes ces informations, nous avons ralis des entretiens avec de
diffrents cadres de la banque. Le tableau su iv a nt rcapitule les services et les interlocuteurs
rencontrs.

Tableau n 5 : Services et interlocuteurs rencontrs

SERVICES INTERLOCUITEURS
Service du Contrle Gnral Le directeur Adjoint

Service d'audit interne -Le Directeur Adjoint du service


- les agents du service
Direct ion des ressources humaines -Directeur des ressources humaines

Sources : Nous- mmes

Ce chapitre permettra de dboucher sur l'analyse effective du service d'audit interne de la


Continental Bank BENIN!UBA.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

CHAPITRE VI : MESURE DE LA PERFORMANCE DU


SERVICE D'AUDIT INTERNE DE LA CONTINENTAL BANK
fUBA BENIN ET PROPOSITION DE RECOMMANDATIONS

Ce chapitre est trs important, car c'est ici que seront prsents les rsultats de nos
recherches. C'est ici que nous vrifierons les diffrents postulats noncs plus tt.
La prsentation des rsultats consistera l'analyse de l'Etat des lieux. Nous allons vrifier
l'existence des diffrentes conditions, critres et moyens ncessaires l'efficacit du service
que nous avons dtermin prcdemment grce notre revue de littrature.

Ainsi nous parlerons du professionnalisme des auditeurs au sein de la Continental


Bank, La qualit du plan de communication, La comptence des auditeurs, la culture d'audit
et l'image de l'audit interne au sein de la banque, La pertinence du plan d'audit, Le climat au
sein du service, de la qualit des rapports et L'application du contrle qualit et aussi des
moyens. Tout cela nous a t possible grce aux questionnaires placs en annexe 4 et 5.

6.1- Mesure de la performance du service d'Audit Interne


la Continental Bank BENINfUBA
Pour mesurer la performance du service nous procderons par la prsentation des lments
suivants :
- Les dimensions, principales composantes de la performance
- Les critres c'est--dire les conditions ou signes qui servent de base de jugement
- Et enfin la mesure des indicateurs partir des donnes disponibles de la banque. Ces
indicateurs seront comments sur la base de notre proposition de rfrentiel.

6.1.1 - Les dimensions de la performance du service audit


interne

Les diffrentes dimensions de cette performance seront prsentes dans un tableau. il s'agit
des dimensions ressources, processus et produits.

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Tableau n 6 :
DIMENSIONS FORMULE DE CARACTERISTIQUES
L'INDICATEUR
permet de comparer l'volution du budget et l'volution
dpenses du service/nombre des effectifs et permet une comparaison avec la
d'auditeurs moyenne observable au niveau des diffrents services de
Dimension la banque.
Ressources dpenses pour les donne le cot la journe et permet de se comparer aux
1 missions/nombre total d'agents cots du march
nombre d'auditeurs /nombre total renseigne sur le respect par le service du ratio admis par
d'agents les diffrents organismes professionnels

nbre de missions ralises/nbre Mesure le degr de ralisation du plan par le service


de missions figurant dans le plan audit interne.
nbre de missions conduites
conformment aux normes/nbre
total de missions effectues sur met en relief le respect des normes internationales pour
une priode la pratique professionnelle de l'audit interne

il mesure l'volution du temps consacr aux strictes


nbre de jrs d'audit/jours ouvrs oprations d'audit__Q_ar r~ort au tem_1!S~lobai

cette mesure aide y voir plus clair sur la faon de


nbre de pages de rapports /nbre travailler des auditeurs et ventuellement la richesse de
Dimension de rapports leurs conclusions
Processus renseigne sur le respect du programme par rapport la
nbre de jrs supplmentaires/nbre suffisance ou l'insuffisance des effectifs en nombre de
d'~ents engags dans la mission jours hommes
nbre de jrs de formation/nbre mesure l'volution de la formation reue par chaque
jours ouvrs auditeur interne de la ban_gue
nbre de risques oprationnels
raliss l'anne N 1 diffrence
entre les risques oprationnels renseigne sur l'volution de la matrise des risques
raliss entre Net N-1 oprationnels de la banque d'une anne une autre

nbre d'incidents dtects/nbre de renseigne par activits audites, les dfauts essentiels de
jours couls aprs finalisation procdure et ou du dispositif de contrle interne qui
du rapport auraient d tre dtects par la_E!"cdente mission

nbre de missions conseils/nbre de utile pour apprcier les innovations apportes par le
nouveaux produits bancaires service d'audit interne dans la mise en place de
nouveaux produits bancaires impliquant la naissance de
nouveaux risques oprationnels

Dimension
nbre de conflits avec les renseigne sur la qualit des rapports entre les auditeurs
Produits audits/nbre de missions et les audits au sein de la banque

recommandations refuses/total ratio important pour qui veut se faire une ide sur
des recommandations l'apprciation des recommandations_par les audits
recommandations non ralises/ donne une prcision sur la qualit de la mise en uvre
recommandations acceptes des recommandations
Source : Nous mme

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

DIMENSIONS FORMULE DE L'INDICATEUR CALCULS J


1

dpenses du service/nombre d'auditeurs -


Dimension
Ressources
-
1
dpenses pour les missions/nombre total d'agents

nombre d'auditeurs /nombre total d'agents 6/202

nbre de missions ralises/nbre de missions figurant


dans le plan 10/15
nbre de missions conduites conformment aux
normes/nbre total de missions effectues sur une
priode 10/10

nbre de jrs d'audit/jours ouvrs 100/360

Dimension nbre de_Q_a_ges de rapports /nbre de rapports -


Processus
nbre de jrs supplmentaires/nbre d'agents engags
dans la mission 6/0

nbre de jrs de formation/nbre jours ouvrs 0/360


nbre de risques oprationnels raliss l'anne N 1
diffrence entre les risques oprationnels raliss
entre Net N-1 -

nbre d'incidents dtectslnbre de jours couls aprs


finalisation du rapport -
nbre de missions conseils/nbre de nouveaux produits 2/6
bancaires

Dimension
Produits nbre de conflits avec les audits/nbre de missions 2/10

recommandations refuses/total des


recommandations 5/30
recommandations non ralises/ recommandations
acceptes 3/25

Source: Nous mme

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6.1.2- L'analyse des diffrents critres de la performance au


sein du service audit interne de la continental
Bank/UBA

6.1.2.1- Le professionnalisme des auditeurs au sein de la Continental


Bank
Les auditeurs de la Continental Bank sont trs professionnels. Ils ont connaissance des
normes et du code de dontologie, et les appliquent. Aussi il convient de souligner la culture
d'entreprise dveloppe au sein de la banque : les agents sont ponctuels, exacts et assidus au
travail, avec l'esprit de concertation et d'assistance mutuelle dans l'excution des tches.

6.1.2.2- La comptence des auditeurs


Les agents du service ont reu des formations d'auditeurs dans des coles de renom. Ils
disposent donc des comptences ncessaires pour excuter les missions du service. Le chef du
service travaille dans la banque depuis dix ans et a t affect dans ce service il y a 6 ans.

Il dispose de l'exprience ncessaire pour diriger et encadrer ses agents afin que le
travail se droule bien. Pour preuve de la comptence des auditeurs nous donnerons l'exemple
d'un cas de dtournement qui a t dcouvert lors d'un audit des caisses. En effet, lors de
notre stage, nous avons eu la chance d'assister les auditeurs lors d'une mission au sein de
l'agence principale.

Le cas auquel nous avons t confronte est celui d'une caissire qui retirait
priodiquement de l'argent sur certains comptes dormants. En effet, cet agent avait remarqu
que certains comptes n'avaient pas t mouvements depuis un certain nombre d'annes et
donc eu l'ide d'effectuer des prlvements. Pendant une dure de 6mois, il a pu retirer des
diffrents comptes un total de deux millions de francs CFA.

L'opration consistait crer un compte fictif sur lequel, il virait toutes les sommes
provenant des prlvements sur les comptes dormants. Les clients de ces comptes ne s'en
rendaient videmment pas compte parce qu'ils n'utilisaient pas ces comptes

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Malheureusement, un client dtenteur d'un de ces comptes qui rentrait de l'tranger


aprs un long moment constate que son compte avait t dbit alors qu'il n'avait effectu
aucun retrait. Une enqute mene par le service d'audit permit de dcouvrir toute la
supercherie de la caissire. Ils constatrent qu'avant de s'en prendre d'autres comptes, il
avait essay un premier compte sur lequel il avait retir juste cent milles francs CF A
(1 00.000) pour tester le systme. Comme cela n'avait pas veill de soupons, il a continu.

Ce cas nous permet de voir comment est ce que l'audit interne par son soutien apport
au contrle interne a pu stopper un dtournement qui aurait engendr des pertes considrables
pour la banque. L'audit interne par ses conseils et ses recommandations corrige et limite les
irrgularits d'un systme rduisant ainsi les risques de perte d'une organisation.

L'lment majeur qui a favoris ce dtournement est la non fiabilit du processus de


contrle interne. JI est donc ncessaire que le contrle interne et l'audit interne collaborent de
manire trs troite, d'o la ncessit d'avoir un systme d'information bien tabli et cohrent.
Nous avons la suite de cette mission, labor une FRAP.

Tableau n 7 : FRAP

FEUILLE DE REVELATION ET D'ANALYSE DE PROBLEMES

Papier de Travail : R.3 FRAPN2


Problme : Dtournement de fonds.
Faits : dtournement de fonds par une caissire sur les comptes dormants de la banque.

Cela a dur pendant une priode de six mois avant que la supercherie ne soit dcouverte lors
d'un audit.
Causes:

! -Non fiabilit du processus de contrle interne de la banque

-Absence de contrles rguliers des comptes par les chargs de clientle et les chefs caisses 1

inexistants.
Consquences :

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

- pertes de fonds considrables pour la banque

- Perte de crdibilit de la banque auprs de ses clients


Solutions:

- Dfinition plus stricte du processus de contrle interne

-Elaboration d'une nouvelle procdure


1

Sources : Nous-mmes

6.1.2.3- La qualit du plan de communication


Des canaux classiques et spcifiques de communication sont utiliss par les auditeurs
pour communiquer tant en interne qu'en externe. La communication avec les autres services
de la banque est assure et se droule bien.

6.1.2.4- Le climat au sein du service


Nous avons remarqu que le climat est un peu tendu au sein du service avec l'arrive
des nouveaux acqureurs. Les agents sont composs de nigrians et de bninois, ce qui
entrane un climat de mfiance envers les nouveaux venus.

Les agents sont souvent mis sous pression par leur chef qui exige d'eux un travail bien
fait avec des rsultats immdiats. La vague de dmissions et de licenciements d'agents
constitue galement un lment n'aidant pas l'amlioration du climat.

6.1.2.5 - La culture d'audit et l'image de l'audit interne au sein de la


banque
Le service audit interne est connu de l'ensemble des autres services. Ses agents font
tout pour nouer des relations avec les agents des autres services afin qu'il n'y ait pas de
tension, et cela fonctionne car ceux ci leur accordent leur confiance.

Mais il arrive des moments o, les agents du service Audit Interne sont souvent perus
comme" ennemis". Leur prsence est crainte et ils font souvent l'objet de critiques.

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

6.1.2.6- La pertinence du plan d'audit


Le plan d'audit de la Continental est pertinent. Les missions gnralement prvues sont
utiles et cadrent avec les activits menes au sein de la banque. Remarquons toutefois qu'en
2010 comparativement 2008 et 2009, de nombreuses missions non prvues dans le plan ont
t ralises.

6.1.2. 7- Contrle qualit


La direction n'a mis en place aucun dispositif d'valuation du service Audit Interne.
Ce service ne fait donc pas l'objet de vrifications priodiques, Je travail de ses agents n'est
pas valu. Cette anomalie constitue un manquement important, car peut tre source
d'inefficacit du service.

A ce niveau, nous ferons l'analyse des moyens utiliss par le service d'audit interne et
des risques que leurs inexistences prsentent. Cette analyse se prsentera dans un tableau.

6.1.2.8- La Qualit des rapports


Les rapports labors par les agents du service la suite des audits sont bien rdigs et
rendent compte des anomalies constates. Ces rapports permettent aux audits c'est--dire les
services concerns de mieux pratiquer leurs activits et de se conformer ce qui est dcrit
dans leur manuel de procdure. Les audits apportent donc de la valeur ajoute aux autres
services.

Tableau n8: Synthse des forces et faiblesses du service

CRITERES CONSTATS RISQUES


D'EVALUATION LIEES AUX
FORCES FAIBLESSES
FAIBLESSES

Le personnel du service Audit


-Absence de
Formation du Interne a reu une bonne
programmation de
personnel pour la formation. Les agents du
formations durant
pratique de la fonction service ont une base solide et
l'anne (sminaires,
audit interne des connaissances appropries -
colloques)
en la matire

NAGODorine MPACG CES AG 3eme PromotiOn 85


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque :cas de la Continental Bank Benin

-Entrane une
lenteur dans la
-Forte exprience du
Qualit du personnel prise de
personnel -
certaines
dcisions

- Le service audit interne est -Lenteur


Niveau de indpendant car rattach au administrative du
rattachement service Contrle Gnral de la fait d'une trop -
filiale UBA grande hirarchie

- couverture totale des


diffrentes activits de la
Couverture de
banque
J'ensemble des
- le systme de contrle
activits de la CBB
interne valu dans son
- -
ensemble

Source : Nous mmes

Tableau n9: Moyens du service Audit Interne

CRITERES CONSTATS RISQUES LIEES AUX


D'EVALUATION FAIBLESSES
FORCES FAIBLESSES

Existence de comptences Manque de - Non couverture de toutes


Moyens Humains les activits de la banque
avres personnel - risque de non dtection
d'anomalies
Moyens matriels existence de moyens
(ordinateurs, logiciels) performants et adapts - -
- Dispose d'une charte
d'audit, les objectifs et
Existence d'une charte missions sont clairement
dfinis
d'audit
-la lgitimit du service
- -
est reconnue
1

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Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

- Manque de rfrentiel pour


l'auditeur et ses
Pas de manuel collaborateurs
Manuel d'audit - impossibilit d'valuation
- d'audit
de l'activit du service
- mauvaise application des
principes et directives
- Existence du plan
d'audit
Plan d'Audit - planification du travail - -
- dfinition efficace de la
stratgie d'audit
-Non
actualisation - Risque de mauvaise
- existence de manuel de
Ma nue 1de procdures procdures des procdures valuation du systme de
- matrise des procdures
d'audit au sein contrle interne
de la banque

Sources : Nous-mmes

6.1.3- Mesure des indicateurs pertinents du Service d'Audit Interne


Au cours de notre stage, nous avons eu raliser deux missions d'audit dans deux
agences de la banque avec les agents du service. Il s'agit de l'agence principale et de l'agence
Cocotiers.
Grce aux informations collectes lors de notre stage, de nos missions d'audit et de la
pratique d'audit que nous avons eu faire au sein du service, nous avons pu mesurer quelques
indicateurs cls.

Tableau n10 :Mesure des indicateurs

N FORMULES DES INDICATEURS CALCUL COMENTAIRES


1
Soit un pourcentage de 67%. Cela est
Nombre de missions ralises 1 relativement satisfaisant d'autant plus qu'il
1 nombre de missions figurant au 10 /15 reste encore 3 mois avant la fin de l'anne.
plan Les auditeurs pourront alors raliser le reste
des missions.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 87


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Nombre de jours de formation/ 0/360 Aucune formation en 2010 comparativement


2
jours ouvrs jours 3 formations en 2008.

Soit un total de 14%. Cela montre quel


2 point le service audit de la banque couvre
Nombre de missions imprvues/
3 missions avec efficacit les activits de la banque.
nombre de missions
1 15 Elle limine au maximum les possibilits de
risques que court la banque.
Les recommandations du service sont
pertinentes et ce taux le prouve largement :
Nombre de recommandations 16,67%. La mise en uvre des
4 5/30
refuses/ total recommandations recommandations du service d'audit est
effective car les intresss les trouvent utiles
et appropries.
Soit un taux de 12%. Cela est trs positif
car cela prouve que le service audit est pris
en considration par les autres services cela
Recommandation non ralises 1 ne servirait rien si les recommandations
5 3/25
recommandations acceptes n'taient pas mises en uvre. Toutefois
notons que des 22 recommandations
restantes, 5 ont t partiellement mises en
uvre.
A ce niveau, nous n'avons pas pu avoir le
Dpenses du service/nombre montant du budget du service. Toutefois il
6 -
d'auditeurs nous a t prcis que le budget n'a pas trop
chang malgr les vagues de dmissions.

Sources : Nous-mmes

COMMENTAIRES

11 est important de notifier que le nombre de missions prvues dans le planning de l'anne
2010 est suprieur celui effectu en 2009, soit un total de quinze ( 15) missions contre douze

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 88


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

(12). L'largissement croissant des missions d'un service d'audit interne tmoigne
indirectement des niveaux de confiance et de satisfaction dont ses clients le crditent.

La valeur ajoute de l'audit rside dans la fiabilit de son diagnostic et dans la pertinence de ses
recommandations. C'est pour cette raison que le service audit interne de la Continental Bank
Benin met tout en uvre pour donner des recommandations utiles, suffisantes et convaincantes.
Le niveau de leur mise en uvre constitue un indicateur de satisfaction vis--vis des travaux
d'audit.

6.2- Conclusions de l'valuation de la performance du service


d'Audit Interne

L'analyse de la performance du service d'audit interne de la Continental Bank!UBA nous a


permis de relever les forces et les faiblesses du service.

D'une manire gnrale, les autres services (audits) sont satisfaits dans l'ensemble des
activits du service audit. Ils reconnaissent que les auditeurs ont de bon comportement et du
professionnalisme. La comptence est galement de mise au sein du service.
Le service audit interne procde au suivi des recommandations, ce qui contribue fortement
leur mise en uvre relle. Les auditeurs sont l'coute des audits et tient compte de leurs
attentes.

Le plan de communication mis en place est efficace, ce qui permet de bonne relation entre
auditeurs et audits.

Le service audit interne de la Continental Bank est directement rattach au service contrle
General de la maison mre. Cette situation lui confre une grande indpendance. Les auditeurs
ont la main libre dans la conduite de leurs travaux. Ils peuvent prtendre l'accs toutes les
informations ncessaires et dsires et l'intervention dans toutes les fonctions et activits de
l'organisation.

Cette cellule est anime par un chef de cellule qui compte son actif de nombreuses annes
d'expriences dans le domaine. Il dispose donc de l'expertise ncessaire pour guider ses
collaborateurs dans les diffrentes activits.

NAGODorine MPACG CES AG 3ln Promotion 89


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Les agents de l'audit interne doivent se trouver dans des dispositions suffisantes et adquates
pour leur permettre de mener bien les activits qui leur sont confies. C'est ce qui ressort de la
norme 2030. Pour ce qui est des ressources matrielles, le service dispose d'ordinateurs
performants, de diffrents logiciels, et des matriels de sauvegarde de fichiers. Les auditeurs
sont installs dans de bons bureaux, ce qui rend favorable les conditions de travail.

Au-del de toutes les forces qui contribuent la performance du service audit interne, nous
avons relev des faiblesses. Le manque crucial de personnels constitue indubitablement une
entrave considrable au dveloppement de cette activit au sein de la Continental Bank Benin.
Vu le volume et l'tendue des activits de la banque, cette situation ne permet pas au service de
jouer pleinement son rle.

La fonction audit interne est une fonction norme et astreinte une mthodologie de rigueur.
L'absence de sminaires de formation, notre avis, constitue un manquement grave et cela se
ressent d'ailleurs sur la gestion de la cellule.

Le dfaut d'utilisation de certains outils et techniques ne favorise pas le ralisme et la


pertinence de certains rapports d'audit. Le manuel d'audit ne figure pas pour le moment dans la
documentation du service, ce qui aurait pu aider reflter l'organisation et les habitudes de
travail du service.

L'efficacit de l'audit interne tant fonction de la qualit du systme de contrle interne dont il
est charg de l'valuation, une insuffisance est remarque au niveau de l'application et de la
mise en uvre du manuel de procdure.
Relevons galement le fait que le service, n'est soumis aucune valuation, ce qui ne permet
pas un contrle continu de l'efficacit de l'audit interne.
Nous pouvons donc conclure de nos diffrentes analyses, que le service d'audit interne de la
Continental Bank Benin est efficace mais pas encore compltement performant. Pour prtendre
cela, la direction doit tout mettre en uvre pour radiquer les diffrentes faiblesses notes.
Nous proposons donc des recommandations pouvant aider les dirigeants.

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 90


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

6.3 - Proposition de recommandations


La proposition de recommandations est l'tape finale de notre travail de recherche.
Elle consiste trouver des solutions mettre en uvre pour l'amlioration des activits au
sein du service Audit Interne.

Amliorer le niveau de performance du service AUDIT INTERNE de la


Continental Bank suppose la rsolution d'un certain nombre de problmes. Cependant
l'radication des causes se trouvant la base des diffrents problmes identifis ne pourra tre
complte que si certaines dispositions sont prises pour garantir une efficacit des solutions
proposes.
C'est dans cette logique que nous formulons quelques recommandations la Direction
Gnrale et aux agents du service.

Recommandation 1- La mise en place d'un systme de mesure de l'efficacit du service


En effet, il est primordial que la banque instaure un systme de mesure d'efficacit de
son service d'audit interne. Un systme de mesure permet tout service de connatre le dgr
d'atteinte de ses objectifs afin de pouvoir s'amliorer et mettre en place des mesures
correctives.

La mesure de l'efficacit du service est utile au responsable du service qui doit savoir en
permanence si ses collaborateurs sont en mesure d'atteindre les objectifs qu'il leur a fixs et
doit pouvoir mesurer ventuellement les formations complmentaires prvoir pour lever le
niveau de leurs capacits.

Pour cela, nous conseillons la mthode L'Audit de l'audit. Elle pourra tre faite par des
valuateurs internes ou externes selon une priodicit de 5 ans comme l'indiquent les normes
de l'audit (norme 1310).

Cela constituerait un vritable atout d'optimisation du service car permet de dtecter les
anomalies et de les corriger.

Recommandation II Mise en place d'un programme d'assurance qualit


Le SAI doit mettre en place un systme d'assurance et d'amlioration de la qualit. Ce
programme doit pouvoir amliorer les insuffisances constates et optimiser les comptences

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 91


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

ce qui permettra de garantir l'efficacit du SAL Il doit prendre en considration les tches
essentielles du SAI et doit tre gr par une personne indpendante des activits examines.

Recommandation III- La formation du personnel


Il faut ncessairement permettre aux auditeurs de se mettre jour par rapport aux
avances de la profession. Ils doivent matriser les diffrents outils ncessaires dans
l'excution de leur travail afin d'tre plus comptents.

Les qualits entrent fortement en ligne de compte, car elles conditionnent largement
l'efficacit de la mission d'audit. Or, on observe une certaine monotonie dans la conduite des
oprations d'audit au sein de la banque.

Recommandation IV- Recrutement de personnels


Le service fonctionne en sous effectifs et cela pourrait porter un coup aux fonctions
qui lui sont assignes. Pour viter cela, la Direction des Ressources Humaines devra procder
des tests de recrutement afin de complter le personnel du service.

Recommandation V- Amlioration du climat de travail et redynamisation des agents.


Les agents sont de plus en plus dmotivs causse de certaines conditions de travail.
La Direction Gnrale devra revoir sa politique de gestion et mettre en place des systmes de
motivation et de redynamisation du personnel.

Pour redynamiser le personnel, nous conseillons la mthode FEEDBACK 360. Il


s'agit d'une mthode de management de la performance des Auditeurs Internes. C'est un
instrument qui permet de comparer la perception qu'un employ a de lui-mme dans certains
comportements et la perception que d'autres personnes, l'intrieur comme l'extrieur de
J'organisation, ont de lui. Cette mthode peut tre:
- affirmative ou apprciative : Dans ce cas, il s'agira pour les valuateurs d'apprcier
la performance
- Feedback Correctif: Il s'agira de dvelopper de nouvelles perspectives en vue de
faciliter le changement de comportement

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 92


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Recommandation VI-la mise en place d'un systme de communication


La communication est indispensable pour l'audit interne. En interne, le responsable du
service devra organiser des runions hebdomadaires afin de discuter avec ses collaborateurs
des difficults rencontres au cours des missions.

La Banque doit galement disposer d'un outil de communication interne valorisant,


permettant de promouvoir l'image et la qualit de son service d'audit interne.

Recommandation VII- Ralisation d'un manuel d'audit


Il est important pour le service d'audit interne de se doter d'un manuel d'audit. Ce
document joue un rle important dans l'efficacit de missions d'audits. En effet, il permet :
-l'acquisition d'une bonne comprhension de la fonction audite
-l'valuation des contrles en vigueur
- la vrification de la conformit

Recommandation VIII- Amlioration de la charte d'audit et de la cartographie des


risques
La charte et la cartographie des risques doivent tre amliores conformment aux
normes liA. La charte de la Continental Bank Benin devrait dfinir clairement le rattachement
du service d'audit interne. Les responsabilits, pouvoirs et les missions du comit d'audit, du
RAI, des auditeurs et des audits doivent tre clairement dfinis dans la charte. Elle doit
exprimer clairement que le service d'audit interne travaille conformment aux normes liA et
au code de dontologie.

Nous conseillons galement la Continental Bank de renforcer et d'amliorer sa


cartographie des risques.

Recommandation IX- Surveillance des actions de progrs


Un programme de suivi des recommandations doit tre bien dfini. Nous avons
remarqu que certaines recommandations faites par le SAI n'ont pas t mises en uvre. Cela
peut entraner la rptition des mmes erreurs, ce qui nuit l'efficacit du travail effectu par
le service d'audit.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 93


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

Un responsable peut tre dsign pour le suivi des recommandations, de sorte qu'une
fois le programme d'actions correctives ou de progrs mis en place aprs un audit, celui-ci
puisse veiller son application et faire un reporting selon une priodicit en fonction de
l'importance des recommandations.

Tableau nll : Dlais de ralisation des recommandations

Recommandations De 1 De3 6 De 6 mois


3mois mois lan

- La mise en place d'un systme d'valuation du ./

service
- Mise en place d'un programme d'assurance qualit ./

-La formation du personnel ./

- Recrutement de personnels ./

-Amlioration du climat de travail et redynamisation ./

des agents.
- la mise en place d'un systme de communication ./

-Ralisation d'un manuel d'audit ./

- Amlioration de la charte d'audit et de la ./

cartographie des risques


-Surveillance des actions de progrs ./

Source : Nous mmes

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 94


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

Cette deuxime partie nous a permis de prendre connaissance du contexte de l'tude,


de la prsentation de la Continental Bank, de pouvoir prsenter les rsultats et de les analyser ;
ensuite nous avons procd l'laboration des recommandations.

Au niveau de la dernire tape de notre travail, il s'est agit pour nous de faire des
propositions d'actions correctives et prventives. Mais l'identification seule de ces mesures
prendre n'est pas suffisante et c'est ce qui nous a amen proposer des dlais de ralisation.

Nous esprons fortement que la direction gnrale prendra en compte nos remarques,
et cela dans les meilleurs dlais.

NAGODorine MPACG CES AG 3eme Promotion 95


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

CONCLUSION GENERALE

NAGODorine MPACG CES AG 3me Promotion 96


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque : cas de la Continental Bank Benin

L'inscurit grand issante au niveau des activits conomiques et le dsir de matrise de


celles-ci font aujourd'hui de l'audit interne, une fonction incontournable au sein de toute
organisation conomique ou commerciale.

Bien matris, il est un vrai moyen d'efficacit de nos organisations complexes et


stressantes modernes en vitant leur vieillissement et en dtectant l'apparition des
dysfo net ionnements.

L'audit est la meilleure ou la pire des choses selon la manire dont il est mis en uvre.
Pratiqu comme une inspection tatillonne du bon respect des procdures, il terrorise et a peu
de plus-value. Utilis pour dtecter les dfauts de l'organisation et les rsoudre, il est
gnralement apprci et trs utile. Ce nouvel outil de management offre en fait la voie de
nombreuses applications.

Dans le contexte africain o la tendance la fraude est leve, la prsence au sein


d'une organisation d'un audit interne, fort, et libre de ses actions reste un lment capital de
dissuasion, et d'amlioration de la performance. La fonction d'audit interne est un instrument
de bonne gouvernance travers des missions d'assurance et de conseil et cela, condition que
le service soit qualifi et performant. L'Audit Interne tant un processus de gestion
exemplaire, il constitue un engagement l'excellence. Pour cela, il a le devoir d'offrir en
permanence une haute qualit de service, du fait de la confiance que lui tmoignent ses
clients. Cela nous a amen orienter notre thme sur la performance des services d'audit et
plus prcisment au sein des banques.

On attend souvent d'un auditeur performant qu'il sache orienter ses travaux de faon
apporter le maximum de valeur ajoute l'entreprise et, ds lors, mettre sa crativit, sa
capacit d'innovation et son dynamisme au service de cet objectif. La russite personnelle de
chaque auditeur interne contribue la russite de l'activit au sein de la banque.

Notre travail a consist procder l'analyse de la performance du service d'audit interne


de la Continental Bank Benin. L'objectif vis tait de faire la lumire sur l'efficacit dans la
gestion de ce service. Pour disposer d'un rfrentiel permettant de faire cette tude, nous
avons construit partir d'une revue de la littrature, un modle d'analyse avec la

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 97


Analyse de la performance du service d'Audit Interne d'une banque: cas de la Continental Bank Benin

dtermination des composantes ncessaires la performance d'un service d'Audit Interne


Bancaire.

Notre analyse, au sein de la Continental Banque Benin, a permis d'identifier les forces et
les faiblesses du management de la fonction dans cette institution. Les faiblesses, signe de non
performance ne permettent pas la banque d'avoir un service d'audit dynamique et efficace.

Vu l'importance croissante de ce service, nous avons jug utile de faire des


recommandations la suite de notre analyse. Il s'agit entre autres du recrutement de
personnel, de l'valuation priodique du service, et de l'amlioration du climat de travail. La
suppression des faiblesses releves et la mise en uvre des diffrentes recommandations
pourront permettre la Continental Bank de matriser les risques lis ses activits.

Notre travail peut tre une porte ouverte d'autres tudes au sein de la banque, toutefois nous
ne prtendons pas servir de rfrence absolue. Mais il aspire pour peu qu'il puisse le
permettre, mettre en vidence, la pratique de l'audit interne au sein des banques et les
conditions ncessaires sa pratique optimale.

NAGO Dorine MPACG CES AG 3me Promotion 98


}lnafyse f fa performance u service ti'}lwiit Interne ti'une 6anqu.e: cas e fa Continentaf<Ban{0enin

ANNEXES

NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 99


Jbuzfyse tfe f4 performance au sffllice tf)lud'it Interne tfune 6anque: cas ae f4 Continentali.Batr(~Benin

Annexe 1 : Organigramme de la CBBIUBA au 31 Dcembre 2008


CONSEIL
D'ADMINISTRATION

ASSISTANCE CA

DIRECTION
GENERALE

SECRETARIAT
GENERAL CONTROLE GENERAL

DIRECTION DE DIVISION DJVISON AUDIT

L'INFORMATION ET DE LA INSPECTION INTERNE

TECHNOLOGIE

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION


DE ADMINISTRA DES DU DES AFF AIRES DES RISQUE
L'EXPLOITA TIVE ET DES OPRATIONS CONTROLE JURIDIQUES ET SET
TION RESSOURCES (DOP) FINANCIER DU ENGAGEMENTS
(DEX) HUMAINES (DCF) CONTENTIEUX (ORE)

l ~>

l'"

DIVION DES DIVISION


AFFAIRES GARANTIES
IIVISON DIVISION
JURIDIQUES,
ET ACTES
1ARKETING EXPLOITATION CONTENTIEUX ET
DIVERS
T RECOUVREMEN
:OMMUNIC

l COMMERCE TRESORERI
EXTERIEUR E
AGENCES

DIVISION DIVISION

PORTEFEUILLE J ETUDES SUIVI


RISQUES
DES

NAGO Dorine MPACG CESAG 3me Promotion 100



)lnafyse tfe fa perfornw.nce tfu service tf')ludit Interne tf'une 6anque: cas tfe fa Continenta[antenin

ANNEXE N2: GUIDE D'ENTRETIEN


Destinataire : Ce guide nous a servi pour mener un entretien avec 1'un des chefs du service
AUDIT de la Continental Bank BENIN
-~-------------

1- ORGANISATION ET OB.JECTIFS DU SERVICE


1- Organigramme et organisation du service Audit?
2- Quel est le niveau de rattachement du service, est cela permet un bon fonctionnement
du service?
3- L'attachement hirurchiquc dont bnficie votre service rend t'il crdible
l'indpendance qui doit tre le maitre mot dans la ralisation de vos missions
4- Objectifs ct missions assig11es CL' service'!
5- Est-ce que ces objec:ifs on_t t clairement dlinis .par .v(;s suprieurs hirarchiques /'
travers un document ? Bref avez-vous une charte d'audit ?

r--------------~------------------------1
II-MOYENS DE TRAVAIL
1- Quels sont les moyens dont vous disposez pour raliser vos missions (humains et
matriels) ?
2- Ces moyens sont ils su11isants et adapts '?
3- Est-ce que les auditeurs font rgulirement des formatons pour se mettre jour face
aux avances de la Jonction '?

III- METIIODES ET PROCEJHJRES


1- Quelles sont les mthodes de travail de votre service?
2- A vez-vous une connaissance des normes pour la pratique professionnelle d'audit ?
3- A vez-vous un manuel de procdure '?
4- laborez-vous un pl:m d'audit?
5- Que J'ait actueJlemcnt votre service pour se doter d'un cadre formel de travail en
adquation avec les normes internationales de la fonction d'audit interne?

SOURCE: Nous- mme

NAGO Dorinc M Pl\ CG CES/\G 3me Promotion 101


)'l.na(yse d'e fa peifomu:mcc d'u service d")fud'it Interne d"une 6a1UJ.ue: cas d'e fa Continenta(an(enin

ANNEXE N3: QUESTIONNAIRE SUR L'ORGANISATION DU SERVICE D'AUDIT


INTERNE

i No OUI NON Commentaires


-----~-

GESTION DU SERVICE AUDIT


1 Les responsnbiliic;c; cl clwque nuditeur sont- elles
dfinies?
2 Comment est organis le service?
i 3 Comment le responsable du service organise illes
missions? ----------
-~-

4 Le responsable de l'at1dit value t'i~s a~1diteu~s? _


5 Avez-vous un programme de SUIVI des
recommandations ?
-------
16 Le service arri vc t'il respecter son planning de
l'anne? ----
--~----
i

!7 La contribution de votre service a-t-elle une valeur


ajoute?
8 Quels sont les activits de votre service
1

E.FrlC\ClTE DU SERVICE \ i

9 . Le travail d'audit rpond t'il aux objcctiL'> gnraux 1 1

et responsabilit dcrits dans la charte'?


-~-----~---
i

10 Les ressources de l'~:ud:t sont tls utilises de faon. 1

i e11icientc '? i

11 Le travail de l'audit est t'il conduit conl~mnment 1

1
aux normes ?
12 Avez-vous de s critres de mesure de r efficacit de
votre service ? ----- ------ ---~----

13 Avez-vous des contrles qualit du fonctionnement


de l'audit interne')
------- --- - ---
-- ---- -~-~--

14 Les audih.:urs n.:-.:oi\Cl1l t ils des Jonnations


continu.:s ? --- -- 1 1

15 Votre sen icc d"audit i;:tcrnc csttl cicacc '? ---

SOURCE: Nous- mme

NAGO Dorinc CESJ\G 3mc Promotion 102


ft_na{yse tfe fa perfonnance l'fu service tf'ft_utt Interne tf'une 6anque: cas l'fe fa Continenta{an{enin

ANNEXE N4 : EVALUATION DE LA PARCEPTION DU SERVICE AUDIT AU


SEIN DE LA BANQUE
Ce questionnaire est adress aux agents des autres services de la banque. Il a pour objectif
d'exprimer votre opinion sur la qualit des prestations et 1' efficacit du service. Vos
remarques seront utiles.
Notez sur une chelle de 1 (insuffisant) 5 (excellent)
-------------------------
:No QUESTIONS 1 2 3 4 5 Commentaires
:
~ 1 Lesrei;l avec l'audit interne
1

Votre connaissance de l'activit d'audit


12
1
interne i
-~~-- -------~

3 Le comportement des auditeurs et leur image


i

j au sein de la banque
--- -- 1 1

4 Leur capacit de communication ! 1

interpersonnelle
1
5 La dure des uudits et leur connaissance i--1 i
1

technique de votre activit


1

1
6 La comptence ct le professionnalisme des
auditeurs
1 1
1
17 la clart des rapports et leur temps de diffusion 1

1
------~-----
- 1

.8 La confidentialit des informations l


L Le suivi des recommandations
--- ------- -----
1
l
19 1 i
---~----

La qualit des audits 1


110 1
1 i

!
L'identification lors des audits
i 1

1
i Votre implication lors des audits i
1 i
1 i 1
[ i
valeur de l'audit interne votre 1

v --~tidi-1 glnb:~r' de l'audit


r
l

NAGO Dorine MPJ\CG CESAG 3me Promotion 103


Jlnafyse e fa peiformo.nce u service ')fudit Interne 'une 6anque: cas e (a Continenta[ an{ enin

ANNEXE N5: COMMENTAIRES SUR L'ACTIVITE DU SERVICE AUDIT


INTERNE
---
i NO QUESTIONS Commentaires

1 Les relations avec l'audit interne La relation entretenue est


bonne mais parfois, il y a des
confli1c:
1
--------
i 2 Votre connaissance de l'activit d'audit interne j Bonne connaissance du service
audit interne
.3 Le comportement des auditeurs et leur image au sein bon comportement et bonne
de la hanq Ul' 111W~C
1

1 4 Leur capncit de cc~mmtmication interpersonnelle Moyenne


5 La dure des audits ct Les audits trouvent les
missions d'audit longues
6 leur conn<Issancc technique de votre l J,e niveau de connaissance est
mo ven
7 La comptence ct le professionnalisme ntd Bon
1

8 la clart des rapports ct leur temps de diH1 Moyen


i
9 La ennfidcn!ialit des informations B 1fidentialit
--

10 Le suivi des rcC<'mrnandations lM


11 La qualit des audits 1 Bonne qualit du
~-~----~-- --
i 12 L'idcntilic<ltion !ors des audits Hticacc
-------- ~-

113 Votre implication lors des audits Moyen


1
-

114 La valeur aioutc de l'audit interne votre activit Bonne apprciation de la


i valeur ajout
-
15 Le temps de dill'u:-;ion des rapports \1oven
i
- ~~~----

16 Vote satislilc!inl1 !..'lnhnle de l'audit interne r,'aprrciation globale est

--~ 1

Source: nous mmes

NAGO Dorinc CES/\G 3me Promo! ion 104


)f.nafyse fie fa performance du service d')f.udit Interne d'une 6anque: cas de fa Continenta(<Ban{enin

HIHLI

NAGO Dorine MPACG CES/\G 3me Promotion 105


.ft_na{yse e 14 performance au service ftuit Interne une 6anque: cas tfe 14 Continenta{an{tBenin

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