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Lorganisation interne de lentreprise

Section I : Lanalyse des fonctions de lentreprise

Laccroissement de la taille de lentreprise saccompagne dun besoin organisationnel


nouveau : division des tches, attributions de nouvelles responsabilits, instauration dorganes
de contrle, etc. Lactivit de lentreprise se dcoupe en un certain nombre de fonctions
exerces par des services.

Paragraphe I : Notion de fonction et de service

Pour Fayol, la fonction est un ensemble dactivits ou doprations centres sur


lexercice dune ou plusieurs techniques en vue de la ralisation dune partie des objectifs de
lentreprise .

Les fonctions assurer au sein dune entreprise se diversifient au fur et mesure que
lorganisation de dveloppe. La complexit des relations engendres alors impose la mise en
place dorgane de coordination et de contrle.

Le service est dfini comme lentit administrative qui fournit le support ou laide
technique et humaine pour participer la ralisation dune fonction. Il est donc constitu dun
groupe dindividus dots de moyens techniques qui ont une tche dtermine et prcise
excuter. La constitution dun service et son intgration dans lexcution de la fonction
laquelle il est rattach est affecte par les changements au sein de lentreprise concernant
linformatisation des tches, la modification du processus dcisionnel, les mthodes de
gestion etc.

La fonction ne doit pas tre confondue avec le service. En gnral, une pluralit de
services contribue lexcution dune fonction (exception faite des petites entreprises o trs
souvent un seul service assure une fonction).

Le contenu des fonctions et lorganisation des services sont adapts aux mouvances et
aux caractristiques de lenvironnement de lentreprise. Cet aspect est particulirement
remarquable dans les travaux de Fayol et ceux dEvgrafoff.

Paragraphe II : Les apports des diffrentes approches

A- lapproche de Fayol (1841-1925)

Fayol a ds 1916, dgag six grandes fonctions de lentreprise :

- la fonction technique, concerne la production, la transformation des matires


premires et des semi produits ;
- la fonction commerciale, concerne lachat des inputs, la vente de la production
et les tudes de march ;
- la fonction financire, concerne la mobilisation et la gestion des ressources
financires ncessaires la ralisation du cycle de production ;
- la fonction de scurit, concerne la protection des biens et des personnes ;
- la fonction comptable, charge dtablir le bilan, de fixer des prix de revient ;
- la fonction administrative (direction), ayant pour tches de prvoir, dorganiser,
de coordonner, de commander et de contrler. Fayol privilgie cette fonction
car elle assure la cohsion de lensemble des autres fonctions.

Le dcoupage ainsi effectu a une double explication :


- il cherche valoriser la fonction de production et distinguer la fonction de
scurit ;
- lpoque de la conception de cette organisation, la fonction commerciale tait
analyse globalement ; les aspects publicit, promotion des ventes, etc.
ntaient pas dvelopps.

B- Lapproche de Boris Evgrafoff


Lapport dEvgrafoff rside dans la volont dintgrer les mutations de
lenvironnement. A cet effet, il dgage quatre fonctions qui se retrouvent dans les
entreprises quel que soit leur domaine dactivits. Ces fonctions sont :
- la fonction de direction : il sagit de sinformer pour dcider, de faire
comprendre et de contrler ;
- la fonction de distribution. Elle comprend les tudes commerciales, la vente,
ladministration des ventes et le service aprs vente ;
- la fonction de production. Elle concerne les tudes et les mthodes, la gestion
de la production, le contrle de qualit, la fabrication ;
- les fonctions logistiques. Elles comprennent les approvisionnements,
lquipement, la maintenance, la gestion du personnel, les finances et la
recherche et dveloppement.

Fonction de direction

- Sinformer liaisons hirarchiques


- Dcider
- Faire comprendre
- Contrler

Fonctions logistiques Liaisons Fonction de Liaisons Fonction de


Internes production Internes distribution
- Approvisionnements
-Equipement -Etudes et mthodes - Etudes commerciales
-Maintenance -Gestion de la production -Vente
-Gestion du personnel - Contrle de qualit - Administration de vente
-Recherche et dveloppement - Fabrication - Aprs - vente

March amont : fournisseurs March aval : clients

La coordination de ces diffrentes activits au sein de lentreprise requiert la mise en


place de diffrents types de structures en fonction de la taille, de la spcificit, de la
technologie.

Section II Les structures de lentreprise


La structure dune organisation est lensemble des dispositifs par lesquels une
entreprise rpartit, coordonne et contrle ses activits. Elle constitue lossature de lentreprise
car elle organise la rpartition du travail, des pouvoirs et des responsabilits ainsi que les
liaisons dinformation entre les diffrents niveaux hirarchiques.

Pour Michel Kalika, Structures dentreprises : ralits, dterminants,


performances , Ed. Economica, 1988, la structure organisationnelle peut tre apprhende
soit par ses lments constitutifs, soit par les objectifs quelle doit satisfaire.
En ce qui concerne les lments constitutifs, la structure organisationnelle se dfinit
par :
-sa forme structurelle (organigramme) ;
-son degr de formalisation (recours lcrit) et de standardisation (importance des
procdures) ;
-le niveau de prise de dcision (centralisation / dcentralisation) ;
-ses systmes de planification et de contrle.

Lorganigramme caractrise ce quon appelle la forme structurelle de lentreprise


puisquil dfinit les grandes lignes de la rpartition des responsabilits, le nombre de niveaux
hirarchiques ainsi que les critres de dpartementalisation.

Pour ce qui est des objectifs satisfaire, toute structure se doit de remplir deux
missions la fois complmentaires et antinomiques : la diffrenciation et lintgration. En
effet, le bon fonctionnement dune entreprise implique une spcialisation des tches et des
rles, la cration de dpartements, de services autonomes,etc. autant dlments conduisant
lentreprise se diffrencier , cest--dire dvelopper des comportements et des pratiques
diffrents au sein de lentreprise .Il est ainsi trivial de souligner que les hommes, les mthodes
de gestion, les horizons temporels, les objectifs sont trs diffrents dun service de marketing
ou de publicit un service comptabilit. Mais pour que lentreprise ne devienne pas une
constellation de baronnies indpendantes et rivales, il est indispensable pour sa survie que la
structure organisationnelle remplisse sa fonction dintgration . Par intgration, on entend
non seulement la coordination des parties de lentreprise mais galement ladhsion des
personnes aux objectifs de lentreprise.

On distingue deux formes de structures : les structures traditionnelles qui sont fondes
sur lautorit et le pouvoir (hirarchiques, fonctionnelles) et les structures modernes qui sont
caractrises par la recherche de souplesse.

Paragraphe I : Les structures traditionnelles

A- la structure fonctionnelle

Elle est dveloppe par Taylor et consiste utiliser au mieux les comptences
et la spcialisation de chaque salari dans lentreprise. Elle repose sur lide dune
ncessaire association de lautorit et de la comptence. En fonction de la
spcialisation des superviseurs, un mme ouvrier peut recevoir des ordres (ou rendre
des comptes) de la part de plusieurs chefs hirarchiques selon la nature du problme
(production, commercial, technique).
Directeur de la production

Organisation de la Contrle et cots Approvisionnement


production

Etc.

Ouvrier A Ouvrier B Ouvrier C Ouvrier D

Ce modle prsente les avantages suivants :

- il dfinit clairement les responsabilits ;


- il favorise la spcialisation des individus ;
- le contrle par des spcialistes doit conduire la prise de dcision la mieux
adapte au problme pos ;
- au dmarrage dune nouvelle activit, il associe les comptences autour des
principales fonctions de lentreprise.

En revanche, les inconvnients de cette structure sont les suivants :

- multiplicit des centres de dcision ;


- difficults de coordination des activits pouvant tre source de conflits. En cas
derreurs ou de mauvais rsultats, il est difficile den trouver la vraie ou les
vraies causes ;
- le temps consacr la stratgie est limit par limportance prise par les
dcisions quotidiennes. (recours systmatique aux chelons suprieurs pour
rsoudre les conflits) ;
- le pouvoir est diffus au sein de lentreprise et manque de clart. Ceci peut tre
source de dmotivation des individus qui ne peroivent pas de cohsion au sein
de lorganisation (chevauchement de comptences).

B- La structure hirarchique

Elle consiste tablir une relation dautorit unique laquelle se rfre chaque
employ. Dans une telle structure, les chefs donnent des ordres des subordonns qui les
excutent puis rendent compte. Cela implique que chaque subordonn nait quun chef et que
chaque chef nait quun nombre limit de subordonns (principe de lunit de
commandement). Cette unicit sapplique aussi bien sur les fonctions de lentreprise que sur
les individus.
Direction Gnrale

Hirarchie
par fonction
Direction Commerciale
Direction de Production

Hirarchie par
Direction Rgion Direction Rgion Direction Rgion direction
A B C gographique

Chef Unit Chef unit


A B
Hirarchie de
type militaire

Ouvrier Ouvrier
Ouvrier

Les avantages de cette structure sont les suivants :

- cest une structure simple qui conduit une clart des relations entre niveaux
hirarchiques ;
- elle permet des communications rapides et une fixation claire des responsabilits de
chacun ;
- en cas de problmes ou de simples difficults dans un secteur dtermin, leur
rsolution naffecte pas lensemble de lorganisation. La stabilit est donc un atout de
ce type de structure.

Toutefois, elle prsente les inconvnients suivants :

- concentration des tches stratgiques entre les mains du seul dirigeant lequel risque
dy consacrer peu dattention car il est dbord par les activits courantes quen
principe il est le seul pouvoir contrler (ractivit trs faible) ;
- une rigidit de lensemble qui anantit toute linitiative individuelle.

On rencontre ce type de structure dans la plupart des petites entreprises et


gnralement, elle ne peut concerner que des activits faiblement diversifies car chaque
responsable doit tre comptent dans tous les domaines.
Paragraphe II : Le dpassement des clivages.

A- Lapport de sloan (1875 1966)

1- La structure hirarchico- fonctionnelle ou staff and line ou hirarchique avec Etat-


major.
Cette structure vise conserver les avantages de la structure hirarchique mais en plaant
certaines fonctions hors hirarchie (en Etat-major). LEtat- major (staff) est en relation
fonctionnelle avec les services oprationnels (line). Il leur assure le conseil (comits reprsentant
les diverses fonctions : finances, personnel, etc.) et service (gestion du personnel, comptabilit).
Il peut galement assurer des fonctions que la direction dsire distinguer en raison de sa politique
(recherches, tudes de march).

Etat Finances
Direction Gnrale Major
Personnel
Recherches
Comits
Production
Marketing
Commercial Administration
Conseils et services

Usine A Ventes Personnel

Comptabilit
Usine B Etudes

Finances
Mthodes Administration
Des ventes

Recherches

Les avantages de cette structure sont doubles:

- le renforcement de la comptence de chefs hirarchiques car ils sont assists de


conseillers spcialiss ;
- le dveloppement du travail dquipe entre tat- major et dcideurs.

Cependant, cette structure prsente les inconvnients suivants :


- risque de tension d lingrence des conseillers dans les attributions des responsables
hirarchiques (oprationnels).
- risque daggravation du poids de lautorit entre niveaux hirarchiques et non
rsolution du problme de circulation de linformation.

2- La structure divisionnelle (par produit ou projet).

Dans cette structure, chaque division gre un produit, une gamme de produits, un projet
ou un secteur gographique. Elle est organise en centre de profit qui dispose en propre de
tous les services fonctionnels pour prendre en charge le produit ou le projet ; et ce de la
production la vente.

Direction gnrale

Etat major

Division A Division B Division C

Administration Administration Administration

Ventes Ventes Ventes

Production Production Production

Recherches Recherches Recherches

Les avantages de cette structure sont les suivants :

- les divisions (line) bnficient dune large autonomie dans leurs domaines de
comptences en matire de dcisions dexploitation ;
- facilit du contrle des activits de lensemble de lentreprise. Les contrles directs
sont rduits la rentabilit du capital investi ;
- la coordination se fait au sein des comits o sigent des reprsentants de la direction
gnrale, de chaque division et des services fonctionnels.
Linconvnient de cette structure rside dans la multiplicit des services
fonctionnels spcialiss (chaque division aura un propre service approvisionnement,
commercialisation, production, administratif, recherche, planification).

B : la structure matricielle (multi-divisionnelle).

Cette structure combine la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle. Elle


repose sur deux principes essentiels :

- sparation entre le ct oprationnel (lactivit proprement dite) et les fonctions de


gestion courante. ceci permet de lancer de nouvelles activits sans bouleverser la
structure initiale ;

- dualit de commandement ; un membre de lentreprise se trouve de fait confront un


double commandement exerc par un responsable fonctionnel et par un responsable par
produit.

Direction production Direction financire Direction commerciale

Chef produit A Responsable Responsable financier Responsable Commercial


production A A
A
Chef produit B Responsable Responsable financier Responsable Commercial
production B B
B
Chef produit C Responsable Responsable financier Responsable Commercial
production C C
C

Cette structure prsente les avantages suivants :

- les chefs de produits ou de projets ont une autorit sur lquipe constitue autour
dintrt commun ce qui permet de crer une dynamique au sein de lentreprise
favorisant la cration et linitiative ;
- cette structure permet, dans une forme labore ou finale, le dveloppement dune
direction participative par objectif amenant alors les individus percevoir directement
les fruits financiers de leur collaboration ;
- la prise de dcision au sein des groupes est facilite par lexistence dun intrt
commun.

En revanche, les inconvnients de cette structure sont les suivants :

- le principe de lunit de commandement nest pas respect, do un risque dapparition


de conflits entre responsables ;
- la ncessit de mise en place dorganes de coordination et dun systme de contrle de
gestion risque daccrotre les cots de fonctionnement de lorganisation.
Paragraphe III : Les structures modernes

Toutes les rflexions modernes sur les structures sont guides par le souci de flexibilit
pour orienter les actions de lentreprise en fonction des impratifs du march. Dans ce sens,
trois structures sont proposes :

A- La pyramide inverse.

Cette structure consiste rendre les chefs plus accessibles. Ils doivent se comporter
en meneurs qui doivent pouvoir compter sur la coopration et lengagement de
tous les individus concerns, et pour cela leur communiquer leur propre
conviction . Jan Carlzon, Renversons la pyramide , Inter Editions, 1986. La
direction se limite dfinir la stratgie et laisse les cadres libres de dfinir les
besoins de lentreprise et les moyens pour raliser cette stratgie. Aucune directive
nest donne sur les actions individuelles mener. On cherche stimuler la crativit
et lesprit de collaboration de lensemble du personnel.
Les avantages de cette structure sont :
- le travail en quipe ;
- beaucoup moins de niveaux hirarchiques ;
- responsabilisation des individus et reconnaissance de leur travail.

En somme, on peut dire que la pyramide inverse est fondamentalement anti


taylorienne.

B- La pyramide ronde

Cette structure se base sur la polyvalence du personnel. Lentreprise est organise


en ples (exemple ple machine, ple maintenance, ple fabrication, ple recherche et
dveloppement, ple comit stratgique).Chaque individu doit tre trs comptent dans tous
les domaines pour changer dun ple un autre. Ce type de structure est beaucoup plus rare
car il exige un personnel trs polyvalent.

C- la structure polycellulaire

Cette structure consiste organiser lentreprise en cellules fdres par la cellule de


direction. Chaque cellule vit de faon relativement autonome. Leur apparition, leur
prolifration et leur disparition soprent en fonction des besoins de lentreprise et au gr
du march. Lanimateur de la cellule doit dynamiser les membres du groupe constituant la
cellule. Le rle de la cellule de direction consiste affirmer un projet fdrateur et en
contrler lefficacit.
Linconvnient majeur de cette structure est la stagnation totale des carrires car
cette structure est cense assurer une progression horizontale et non verticale des carrires,
do un Labour turn over trs important.
Section III : Lvolution des structures

Dans ses diffrents travaux sur les structures des organisations, Henry Mintzberg
sest efforc dtablir un lien entre les fonctions et les structures de lentreprise. Cette
dernire doit reflter la situation relle de lorganisation ; par exemple son ge, sa taille, le
type de systme de production, la nature de la complexit, de la dynamique de son
environnement et la stratgie adopte.

Paragraphe I la forme structurelle de lentreprise

Elle est caractrise par lorganigramme qui dfinit les grandes lignes de la rpartition des
responsabilits, le nombre de niveaux hirarchiques ainsi que les critres de
dpartementalisation. Concrtement, lorganigramme est un schma qui reprsente et
symbolise une structure. A cet effet, Mintzberg distingue six composantes de
lorganisation :
- la base, on trouve le centre oprationnel constitu des oprateurs chargs de la
production des biens et des services ;
- la tte de lorganisation au moins un manager occup plein temps contrler
lensemble de lorganisation. Cest le sommet stratgique ;
- la croissance de lentreprise ncessite plus de managers, notamment au niveau
intermdiaire, dont le rle est dassurer une hirarchie dautorit entre le sommet
stratgique et le centre oprationnel : cest la ligne hirarchique ;
- au fur et mesure que lorganisation se dveloppe, elle rclame de nouveaux spcialistes
appels analystes pour remplir des tches administratives de natures diffrentes
(planification et contrle du travail des autres, tudes, mthodes). Appels Staff , ces
analystes forment la technostructure qui est situe en dehors de la ligne hirarchique
dautorit ;
- les fonctions de support logistique constituent un autre type de Staff et contribuent
fournir les services ncessaires au fonctionnement de lorganisation (Cafeteria, service
postal, conseil juridique, relations publiques, restauration collective). Certaines de ces
fonctions pourraient faire lobjet dune externalisation ;
- une idologie : lorganisation cre ses traditions, ses usages, son mode de transmission
des messages et ses croyances tout au long de son dveloppement. Elle participe ainsi la
cration de la culture dentreprise.
Idologie
Somme
t
Stratgi
que Fonctio
Technostru ns de
cture support
Ligne logistiq
ue
Hirarc
hique

Centre oprationnel

Paragraphe II Les mcanismes de coordination


Pour organiser une entreprise, il y a lieu darticuler deux dimensions apparemment
opposes de lactivit humaine savoir la division du travail entre diverses tches
effectuer et qui est ncessaire la ralisation de certaines fonctions et la coordination de
ces tches qui garantit laccomplissement de ces fonctions. A cet effet, Mintzberg dfinit
six mcanismes de coordination :
1. lajustement mutuel, ralise la coordination du travail par le simple processus de
communication informelle (exemple : deux personnes travaillant sur une mme
machine)

2. la supervision directe, lorsquune personne donne des ordres plusieurs autres


dont le travail seffectue en interrelation, par exemple lever une plaque de bton, larguer les
amarres dun bateau, rajuster les railles des chemins de fer.
3. la standardisation des procds de travail : qui permet de spcifier le contenu du
travail, les procdures suivre notamment pour raliser des tches interdpendantes
(travaux de chanes dassemblage par exemple). Les normes sont dfinies par les
analystes de la technostructure.

4. la standardisation des rsultats (output). Elle ralise la coordination en spcifiant


non pas le contenu du travail faire mais de son rsultat. Les normes qui sont tablies
galement au niveau de la technostructure concernent par exemple les caractristiques
physiques des produits ou un certain pourcentage daccroissement des ventes.

5.la standardisation des qualifications (le savoir, les connaissances). Elle


ralise la coordination par le biais de la formation, le diplme ou les
qualifications spcifiques de celui qui excute le travail. Exemple : un
anesthsiste et un chirurgien dans un bloc opratoire se rpondent
presque automatiquement dans le cadre de procdures standardises.
6.la standardisation des normes. La coordination du travail est effectue
par la mise en place des normes tablies pour lensemble de
lorganisation de telle sorte que chaque membre travaille partir des
mmes croyances et de donnes.

Ces mcanismes de coordination ne sexcluent pas mutuellement. Ils peuvent


coexister quoique beaucoup dorganisations favorisent trs nettement un mcanisme
aux dpens des autres au moins un certain stade de leur vie.

Paragraphe III Les facteurs influenant la structure organisationnelle

Au cours de son volution, lorganisation de lentreprise est influence par des


facteurs dont lge, la taille de lorganisation, son systme technique, son
environnement, son systme de pouvoir et le type de stratgie.

A- Lge de lorganisation

En ce qui concerne leffet de lge sur lorganisation, plus une organisation est
ancienne, plus son comportement est formalis. Elle tend rpter ses
comportements et, partant, devenir plus prvisible est plus facile formaliser.
Dans le mme ordre dide, Stinchcombe considre que les organisations
conservent aujourdhui la mme structure de la priode laquelle le type
dindustrie auquel ces organisations appartiennent est apparu dans lhistoire
(priode pr usine, celle du dbut du 19me sicle, celle de lindustrie du chemin de
fer et celle des industries de la priode moderne).

B- La taille de lorganisation
Concernant leffet de taille, plus lorganisation est de taille importante, plus sa
structure est labore et son fonctionnement formalis. La technostructure tend
aussi se dvelopper.

C- Le systme technique

Le systme technique correspond aux procds techniques utiliss au niveau du


processus de production par le centre oprationnel pour produire les biens et services.
Ainsi, plus le systme technique est rgul et contrl, cest--dire que le contrle du
travail des oprateurs est de plus en plus grand, plus le travail oprationnel est formalis et
plus la structure du centre oprationnel est bureaucratique. De mme, plus le systme
technique est complexe, plus les fonctions du support logistique sont dveloppes.

D- Lenvironnement

Mintzberg considre que la structure tend se dcentraliser mesure que


lenvironnement devient plus complexe. La prise de dcision reposant sur un corps
complexe de connaissances non disponibles chez un seul dcideur, il devient alors
ncessaire de dcentraliser le pouvoir de prise de dcision.

En revanche, plus lenvironnement est stable, plus la structure est formalise,


standardise donc bureaucratique. Nanmoins, mesure que lenvironnement devient
dynamique (besoins de changements frquents du produit, instabilit de lemploi,
instabilit politique), la flexibilit se substitue la formalisation et la standardisation. Le
moyen de coordination privilgi est la supervision directe ou lajustement mutuel. Cela
conduit une structure organique. (Lexemple dune arme qui en temps de paix a
tendance tre hautement bureaucratique, mais peut devenir des structures organiques
lorsquelle est engage dans des actions de type gurillas).
Lenvironnement hostile oblige lorganisation centraliser sa structure de faon
temporaire. Le mcanisme de coordination le plus efficace est la supervision directe car
cest le meilleur moyen dassurer une rponse coordonne, rapide et puissante la
menace.
Par ailleurs, la diversification des marchs dune organisation loblige se scinder
en units organises dont chacune est dote de toutes les fonctions associes son propre
march dans le cas o les conomies dchelle le permettaient.

E- Le pouvoir

Plus le pouvoir externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure de
lorganisation est centralise et formalise (exemple : une socit mre et sa filiale, le
pouvoir dun ministre sur une dlgation ou sur une province ou prfecture, celui dune
province sur un district ou sur un cadat).
Par ailleurs, une coalition externe divise tend crer une coalition interne politise et vice
versa. (Exemple : cas dune querelle sur les prisons entre les partisans de la rpression et ceux
de linsertion, ou une querelle entre les associs dune entreprise sur le maintien ou la
suppression du service Marketing).

1
Fournisseurs, associs,
clients

Associ
ations
dempl 2
oys

Remarque :

(1) signifie que tous les acteurs travaillant lintrieur de lorganisation sont envisags
comme des dtenteurs dinfluence formant une coalition interne et qui sont en lutte entre eux
pour dterminer la rpartition du pouvoir
(2) dtermine les acteurs extrieurs lorganisation envisags comme des dtenteurs
dinfluence formant une coalition externe qui cherchent eux aussi exercer une influence sur
elle pour affecter les dcision et les actions envisages lintrieur de lorganisation
F-le type de stratgie

Selon A.Chandler, la modification de stratgie amne lentreprise changer de


structure. Il tablit ainsi une relation entre stratgie et structure. Une stratgie de
diversification entrane la mise en place dune structure dcentralise par produits.
En revanche, labsorption dune firme par un groupe conduit vers une structure plus
formalise.

Paragraphe IV les types de base des organisations

Selon lapproche de Mintzberg, sept (7) structures sont dgages : lorganisation


entrepreneuriale, lorganisation mcaniste, lorganisation divisionnalise, lorganisation
professionnelle, lorganisation innovante, lorganisation missionnaire et lorganisation
politise.
1- lorganisation entrepreneuriale

Il sagit dune structure simple, informelle, flexible, fonctionnelle de support


logistique et ligne hirarchique peu dveloppe. Cest une structure centralise dont
les activits sont ralises autour du chef dentreprise qui exerce le contrle direct et
personnel travers la supervision directe.

2- lorganisation mcaniste

Il sagit dune structure caractrise par :


- une bureaucratie centralise ;
- des procdures formalises. Le travail est spcialis et la direction du travail est
pousse lextrme. De mme, la hirarchie est importante et les regroupements en
units sont faits gnralement par fonction ;
- la technostructure est la cl de la structure mcaniste. Elle soccupe de la
standardisation des procds de travail. Mais, elle est clairement spare de la ligne
hirarchique ;
- les fonctionnels du support logistique sont trs importants afin de rduire lincertitude.
-
3- lorganisation divisionnalise

Cette structure rsulte de la volont des managers de la ligne hirarchique de


concentrer le pouvoir dans leurs propres units. Il en rsulte une division de
lorganisation en plusieurs units distinctes et autonomes afin de soccuper
efficacement des divers marchs. Ceci implique une dcentralisation limite en
faveur des directeurs de division. Ces divisions sont structures sous la forme de
configurations mcanistes et sont soumises au systme de contrle des
performances au moyen de la standardisation des rsultats.

4- lorganisation professionnelle
Cette structure rsulte de la volont des membres du centre oprationnels
damliorer leur qualification professionnelle pour diminuer linfluence des
collgues, de la hirarchie ou des administrateurs technocrates sur leur travail. Il en
rsulte une configuration professionnelle avec une complte dcentralisation
verticale et horizontale du pouvoir au centre oprationnel. Le mcanisme de
coordination est ralis travers la standardisation du savoir et des qualifications.
Cette structure possde une petite technostructure et une petite ligne hirarchique
car le besoin de contrle administratif ny est pas ncessaire. Par contre, elle
possde une petite importante fonction de support logistique pour aider les
professionnels de haut niveau.

5- lorganisation innovatrice

Cette organisation qui cherche linnovation tend unir les fonctions de support
logistique et la ligne hirarchique et dans certains cas le centre oprationnel dans le
cadre dquipes pluridisciplinaires dexperts. La coordination lintrieur de ces
quipes et entre elles sopre au moyen de lajustement mutuel.

6- lorganisation missionnaire

Il sagit dune structure qui utilise la standardisation des normes comme mcanisme
de coordination. Lidologie y est pratique comme force dendoctrinement de ses
membres pour les encourager tirer tous ensemble et dans le mme sens. Par
ailleurs, lorganisation missionnaire se compose de petites units enclaves ,
organises de faon assez souple et hautement dcentralises mais soumises de
puissants contrles normatifs.

7- lorganisation politise

Ce type dorganisation est marqu par labsence des notions traditionnelles de


coordination. Ces notions sont remplaces par le jeu dun pouvoir informel.
Lorganisation politise nest marque par aucune forme stable de centralisation ou
de dcentralisation. Elle repose sur la notion de politique qui peut envahir une
organisation en dominant ses processus. Cette politique sexprime travers
diffrents jeux politiques qui tantt coexistent, tantt sopposent ou encore se
substituent aux systmes lgitimes de pouvoir.

Paragraphe V les modes de changement organisationnel

Le changement par la crise et le changement intgr constituent deux modes


dadaptation de lentreprise.

A- le changement par la crise

Lorigine de la crise est rarement unique dune entreprise lautre. Cependant,


dans le vcu des entreprises, on retrouve des similitudes tels que : une brusque
modification de lenvironnement, une drive non contrle du fonctionnement de
lorganisation, un changement oblig de stratgie.

Trs souvent, la crise couve pendant quelques temps avant dclater. Pendant
cette priode dincertitude, les individus hostiles toute innovation tentent de crer
des clans en rassemblant autour deux des partisans afin daffaiblir lquipe
dirigeante et bnficier de la situation. Pour la dbloquer, il serait souhaitable de
solliciter laide dun intervenant extrieur. Son rle vise rtablir la communication
entre les groupes, limiter les tensions, proposer des solutions acceptables par
tous. Il aide et contribue alors au changement.

B- le changement intgr

Dans ce cas, la conception de lentreprise sur le plan organisationnel


prsuppose le besoin de son adaptation aux mouvances de lenvironnement. Pour ce
faire, la structure est conue de manire flexible et le fonctionnement de lentreprise
laisse une large place aux interfaces aussi bien entre les diffrents services quentre
ceux-ci et lenvironnement. Lentreprise est plus proche des sources de changement
comme par exemple lvolution des gots et de la demande des consommateurs, les
retombes de la veille technologique. Par consquent, la prise en compte de
nouveaux lments susceptibles de modifier la stratgie de lentreprise est plus
rapide. Cette souplesse dadaptation implique :
- une rapidit dans la circulation des informations et une ractivit rapide galement ;
- ladhsion du personnel aux buts de lentreprise. Le rle de lindividu dans ce genre
dentreprise ne sarrte pas la gestion des moyens qui lui sont confis, mais lincite
simpliquer, participer et crer une communaut culturelle qui conduit sans heurt
les changements organisationnels.