Universidad de las

Fuerzas Armadas

NRC:1939
TEMA: Resumen del libro Como triunfar a
travs de las personas (Autor: Sheila Cane)

Administracin de
Recursos Humanos

FECHA DE ENTREGA: 18/05/2017

NOMBRE: Cobea Machado Luca Beln
CURSO: A-101

Como triunfar a travs de las personas

Introduccin

El activo ms importante de una empresa es su gente, es una frase que para

la gran mayora de los colaboradores de una organizacin no es del todo cierta
o al menos no han percibido su efecto;incluso el recurso humano tiende a ser el
primer lugar en donde en epocas de crisis se acude para realizar cortes del
personal. Sin embargo, hacer que esta frase se convierta en realidad puede
lograrse con la ayuda de las mismas personas pues cualquier plan o meta
necesitar de inviduos que lo comprendan.

Para alcanzar el xito es fundamental comprender que las personas son

esencialmente importantes, contar con un buen personal que no le tema al
cambio, motivado y que sienta lealtad hacia la empresa. No obstante
desarrollar un personal con estas capacidades involucra animar
constantemente a la fuerza laboral, para ello el aprendizaje de que mtodos
aplican y funcionan en otras empresas, es decir benchmarking, se convierte en
una herramienta que dota de ideas, filosofas y practicas a la organizacin.

Adicional, observar al mayor competidor de una empresa puede considerarse

como una estrategia. Esta estrategia fue aplicada por la industria automotriz
del Reino Unido y de EE.UU entre los aos setenta y noventa, en donde su
mximo competidor era Japn. Esta ultima nacin pona en practica filosofias
diferentes y poco habituales, es as que se relaciono a los japonese como
individuos que dominan el kaizen, que significa mejoramiento.

Este modelo se introdujo en occidente a travs de el libro The Key to Japans

Competitive Sucess, es necesesario que este modelo se entienda como un
proceso que interrelaciona todas las partes y no como elementos separados,
en consecuencia los principios del kaisen deberan ser adaptados en occicente
con relacin a varios factores como la cultura.
 CAPTULO 1- Kaizen

Para entender la filosofa es esencial partir de un concepto, esta palabra est

formada por 2 caracteres japoneses: KAI significa cambio y ZEN significa
bueno, unindose se crea el concepto de mejoramiento.

En los aos ochenta el kaisen empieza a formar parte de la teora japonesa de

administracin. Esta teora radica en la importancia que se otorga a los
procesos, y no a los resultados junto con el esfuerzo que existe para que cada
miembro de la organizacin mejore continuamente.

-Historia del Kaizen

Las races de esta teora se encuentran en la Segunda Guerra Mundial. Ante la

derrota de Japn, EE. UU ayuda en la reconstruccin de este pas, para ello se
contact a varios expertos estadounidenses, uno de ellos fue W. Edwards
Deming, quien durante su permanencia en este pas empez a aconsejar a las
industrias nacientes en base a su experiencia en la reduccin de desperdicios
de las manufacturas blicas. En los aos cincuenta Deming visitaba
constantemente Japn, mientras que para los aos setenta los 14 puntos clave
de Edwards Deming se haban acogido en las organizaciones japonesas. En
resumen, los fundamentos del pensamiento del kaisen se originaron en EE. UU
a travs de Deming.

-Principios del Kaizen

El Kaizen necesita de una actitud detallista, la cual es innata en los japoneses

de all que funcione tan bien en ese pas. Para que el kaisen cobre efecto en
una organizacin occidental se necesitan de algunos cambios en cuestin a la
actitud y en concordancia en cmo se enfrentan a los problemas.

En Japn su enfoque tradicional del kaisen muestra una estructura jerrquica

que otorga cierta responsabilidad a los empleados. Las caractersticas
referentes a este mtodo de administracin son varias, tales como: la utilidad
se busca a largo plazo, en Japn las inversiones no se estimulan a corto plazo,
al no existir la presin en cuanto a obtener utilidad, se dispone de tiempo para
aumentar la participacin en el mercado. Otras de las caractersticas son: la
coordinacin de las actividades en cada rea es fuerte, la cooperacin es
evidente los recursos se aprovechan con eficiencia, los procesos se analizan
con sus ms pequeos detalles, el mejoramiento hacia el equipo, materiales y
reduccin de desperdicios es esencial, etc. Para alcanzar el mejoramiento en
las organizaciones existen varias herramientas como: crculos de calidad
(CCC), administracin interfuncional, PDCA, control estadstico del proceso,
etc.

-Kaizen en Occidente

Al utilizar estas prcticas se visualiza el contraste con el occidente donde se las

han empleado de una forma individual. Es as que las organizaciones de
occidente comienzan a interesarse en esta filosofa, una encuesta realizada en
1993 demostr que las primeras en implementar el kaisen fueron subsidiarias
europeas de las compaas japonesas o empresas que tiene vnculos con
Japn. La encuesta tambin revelo que la adaptacin del kaizen necesita
ciertas modificaciones para alcanzar su eficiencia, en occidente.

Se necesita del compromiso de la alta gerencia, entendimiento entre los

empleados y la teora, tener conciencia en cuanto a los cambios que emanan
del kaisen, etc. El kaisen solo puede ser efectivo si se combinan la medicin y
el cambio de actitud, se debe implementar una misin, retribucin y estructura
organizacional efectiva. Todo el personal y tambin la lnea directiva tiene la
responsabilidad de auto medirse, identificar aras susceptibles, es decir, generar
ideas con el fin de lograr el mejoramiento. Cada empleado debe adaptarse al
ciclo de mejoramiento, cada uno debe contar las herramientas, conocimiento y
habilidades suficientes para que realice una participacin efectiva, ah es en
donde nace la dificultad ms frecuente del kaisen, los empleados no cuentan
con la suficiente confianza, es necesario garantizar que se ha establecido el
clima adecuado donde el colaborador no tema asumir mayor responsabilidad o
tomar decisiones.
Existen ejemplos de adaptacin del kaizen en occidente, generados por
empresas como: European Components, la compaa decidi que solo se
aplicara tcnicas del kaizen si contribuan a conseguir su objetivo, el xito del
kaizen se logr con factores como: planeacin, buen mantenimiento de las
instalaciones, liderazgo y paciencia. Otro ejemplo de adaptacin del Kaizen fue
el generado por Dutton Engineering, quienes entendieron que se necesitaba de
confiar en la gente que trabajaba en la organizacin.

CAPITULO 2- Conectar la estrategia de negocios con la estrategia de

recursos humanos (RH)

Cuando una organizacin da la misma prioridad tanto a las estrategias de

recursos humanos y a las estrategias de negocios, lograr alcanzar el xito. De
igual formar para alcanzar el xito con el kaizen es fundamental dar prioridad
necesaria a los recursos humanos. Muchas empresas en occidente no toman
en cuenta esta estrategia por lo que tienden a fracasar, en cambio el mtodo
japons de administracin en donde se desarrolla la fuerza laboral suele
resultar, en muchos casos, inaplicable a la gente en occidente.

En occidente existen factores importantes que no son tomados en cuenta

como: las metas estratgicas no deben estar aisladas de las estrategias de
recursos humanos y para triunfar se necesita de las personas adecuadas. Es
as que en muchas organizaciones el recurso humano se desperdicia, es
fundamental que una estrategia de negocios se practique bajo la
responsabilidad y compromiso de la gente que la desempea. Para crear una
relacin slida entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia de
negocios se necesita de algunos cambios como: eliminacin de niveles o
reduccin de niveles jerrquicos, respuestas ms eficientes por parte de la
organizacin y se debe ampliar las reas de cobertura del producto.

El departamento de recursos humanos debe gozar de la debida importancia

que este necesita pues en occidente es frecuente que este departamento este
aislado de la organizacin, se necesita que en las organizaciones exista un
compromiso por parte de la alta gerencia para que reconozca la esencia de
este departamento. Otra de las maniobras en cuanto al desarrollo de recursos
humanos es crear un documento que contenga la estrategia por escrito y
socializarla o comunicarla a toda la organizacin.

Adems de esta estrategia muchas organizaciones han adoptado por involucrar

a el personal con la misin de la organizacin la cual debe contener u esbozo
de los objetivos generales entre otros aspectos. La desventaja que existe con
la declaracin de la misin es que esta no sea tomada con la atencin que es
debida, para ello es necesario aplicar mtodos como: entregar la declaracin
de misin a cada miembro de la empresa o fijar carteles en donde se comparte
esta declaracin. Cabe aadir que cualquier estrategia y declaracin debe
revisarse con regularidad y adecuarse en el caso de ser necesario.

CAPTULO 3-Comunicacin

La comunicacin es el medio por el cual se transmiten las ideas y la

informacin, para que se realice con eficiencia se requiere que la transmisin
de informacin sea clara y el receptor entienda el mensaje con la exactitud en
la que se envi.

Para lograr obtener la fuerza laboral que se necesita en una organizacin es

esencial realizar un cambio referente a la estrategia de comunicacin ya que, al
generar una buena comunicacin esto sirve de enlace para el funcionamiento
del kaizen. Si una compaa quiere implementar con xito el kaizen debe
revisar sus comunicaciones, debe existir igual importancia entre la
comunicacin ascendente y al descendente. Por otro lado, las comunicaciones
internas son uno de los elementos esenciales de la mezcla de comunicaciones,
con frecuencia uno de los mtodos ms efectivos es realizar reuniones en
donde se difundan los mensajes importantes, pero cmo saber de qu
manera perciben los colabores la comunicacin en la empresa?...

Es sencillo de averiguar, se debe realizar la pregunta a ellos mismos, aunque

no siempre la respuesta tienda a agradar. Tradicionalmente una de las formas
ms efectivas de comunicacin son los rumores, siendo el usual origen de los
malentendidos. Antes de pedir esta retroalimentacin la gerencia debe estar
preparada para influir en ella. Es as que existen ejemplos de empresas que
han efectuado esta tcnica como: Anglia Water en donde una comisin de
investigacin externa realizo un cuestionario que se distribuy por el sistema de
correo, pero las respuestas se enviaban a la empresa contratada. Otro ejemplo
es entregado por la empresa British Airways y las encuestas realizadas entre
los empleados a los cuales se efectu la entrevista Input 93. En estas
encuestas se concluy que los trabajadores desean ms informacin, mayor
responsabilidad y contribuir de mejor manera a la organizacin

Pero cuando en una empresa existe una deficiente comunicacin, cul es la

causa de esta situacin? Las razones se hallan ligadas a las secuelas de la
segunda Guerra Mundial. Por una parte, el Reino Unido y EE. UU atribuyeron
su xito a sus fuerzas armadas y al estilo de administracin que posean, por
otra parte, los japoneses tuvieron que empezar desde cero lo que les ocasiono
aprovechar los pocos recursos que tenan. El sistema generado por los pases
que consiguieron la victoria en la Segunda Guerra Mundial, se contaba con una
fuerza laboral alienada entonces la comunicacin tenda a romperse. En
Occidente lo que se pretende es encontrar el equilibro entre el control del
proceso y el compromiso de la gente

Una adecuada comunicacin tambin engloba a lo que la organizacin hace o

dice, apareciendo as el estatus. Es probable que el personal no realice bien su
trabajo debido a que no considere que posee un rol importante en la empresa,
es por ello que es necesario reducir las seales visibles de estatus, pero esta
jerarqua existira a pesar de todo, es ah donde se necesita realizar un cambio.
Las personas con un mayor estatus deben ser visibles y ser accesibles al
personal con el que trabajan, la gente necesita sentir por si misma que requiere
autonoma, que las accione que emprende la gerencia son las que el personal
pone en prctica. Otro de los aspectos importantes relacionados a la
comunicacin es saber hasta qu punto se debe divulgar informacin a los
empleados, para que los trabajadores pueden contribuir con la empresa
necesitan manejar informacin sobre la misma. Tradicionalmente muchos
gerentes por temor a que la informacin se filtre o se le d un mal uso la han
mantenido en reserva y manejada solo por los altos directivos, pero revelar
esta informacin en una dosis adecuado puede resultar beneficioso para la
empresa. Los trabajadores al tener la informacin suficiente podrn crear ideas
ms efectivas para comunicar estas ideas se necesita de una comunicacin
ascendente, en donde las ideas lleguen a ser escuchados por la primera lnea
jerrquica.

-Comunicacin ascendente (sistema de sugerencias)

Para lograr mejoras en este tipo de comunicacin, una de las ms exitosas

estrategias es el, sistema de sugerencias el cual trae a la empresa beneficios
como: participacin activa del personal, sentido de involucramiento, motivacin,
retribucin y otros aspectos. El sistema kaizen aplica esta estrategia con
frecuencia, pero no es innata de la administracin japons pues muchas
compaas han adoptado esta prctica. La diferencia entre la aplicacin de este
sistema es que en algunas compaas se incorporo como poltica a largo plazo,
mientras que en otras solo se aplica a corto plazo hasta que se obtenga
resultados. Segn uno de los directores de la asociacin japonesa de
relaciones humanas, el sistema de sugerencias, debe tener tres etapas:

Estimular la presentacin de sugerencias

Enfatizar en la educacin del empleado con el fin de que los trabajadores
puedan presentar mejores sugerencias
El impacto econmico que causarn las sugerencias

Sin embargo, en occidente se suele ir directo a la tercera etapa por lo que el

sistema no resulta exitoso. Poner en prctica este sistema requiere preparacin
e integracin de polticas adecuadas.

-Comunicacin Interfuncional

Al implementar la metodologa del kaizen se necesita adoptar estrategias que

fomenten la cooperacin interdepartamental la cual se refiere a la facilidad que
exista para trabajar en equipo, contar con esta facilidad permite la transferencia
de ideas y conocimientos, esta transferencia debe efectuarse tanto por equipo
como por departamentos. La interaccin que se efectu ayudara a contribuir al
logro de las metas de la organizacin, una empresa que posea un equipo
interfuncional puede adoptar medidas formales e informales. En el rea
informal existen organizaciones que prefieren realizar eventos sociales,
reuniones, etc.; quen tienen la finalidad de conocer a el personal de cada
departamento. Otras organizaciones prefieren realizar una estrategia formal las
cuales generan a corto plazo beneficios ms notorios. Otra de las estrategias
que da buenos resultados es derribar las barreras referentes a la distribucin
del personal en la planta.

La comunicacin interna de la organizacin debe abarcar tanto al personal de

tiempo completo como al que trabaja parcialmente, un ejemplo de la aplicacin
de esta teora es la estrategia implementada por la empresa Shimamura INC.
Japn, en donde se dio la oportunidad a los empleados que laboraban a tiempo
parcial para ocupar altos cargos en la organizacin, tambin disfrutar de
beneficios e iguales oportunidades de ascenso. Adems de esto la compaa
cuenta con cinco manuales dirigidos hacia los empleados para que conozcan la
suficiente informacin concerniente a la empresa e incluso pueden efectuar
sugerencias para contribuir con dichos manuales.

-Comunicaciones de la nueva Era

Es evidente como la tecnologa est cada vez ms presente y necesaria en la

vida del ser humano, en consecuencia, la comunicacin enfrenta nuevos retos
derivados de la tecnologa. La tecnologa ha permitido que el trabajo se realice
desde la casa por lo que se deben emplear nuevos mtodos para que estas
personas se mantengan al da de la informacin de la empresa. Esta forma de
trabajo ha adquirido la denominacin de teletrabajo en el cual se obtiene
beneficios como reducir los costos, mayor productividad y otras ms, pero de
igual forma existen desventajas como el aislamiento social, difcil
comunicacin, falta de disponibilidad para las reuniones, etc.

Para imponerse sobre estas desventajas hay que implementar ciertas ideas
como mantener la comunicacin por conexiones de video, correo electrnico,
contacto telefnico, etc. Aunque la tecnologa ha permitido mejorar las
operaciones globales de una empresa es esencial conocer las diferencias en
cuanto a cultura.

- Entrenamiento para la comunicacin

El personal de una empresa debe contar con la suficiente informacin, cuando

no existe participacin de los trabajadores es consecuencia de la falta de
entrenamiento, confianza para dar a conocer sus ideas y otros aspectos. El
entrenamiento referente a la tecnologa no puede descuidarse pues la misma
permitir o desarrollar la capacidad de la empresa para comunicarse con el
exterior. Pasando a un mtodo ms tradicional, las reuniones, siendo uno de
los mejores mtodos para realizar una eficiente comunicacin, dentro del
aspecto kaizen una reunin se efecta con el propsito de detectar reas
susceptibles de mejoramiento, fecundar ideas, fomentar el mejoramiento
individual como el grupal. La alta gerencia dentro de una reunin tiene a poseer
el rol de garantizar la participacin de todos los presentes, una nueva tcnica
denominada Pinboarding, usada sobre todo en reuniones prolongadas, en
donde el grupo toma decisiones efectivas con rapidez y se garantiza la
participacin de cada uno de los integrantes, estas reuniones necesitan de
establecer reglas como cada persona habla solo 30 segundos en cada
intervencin.

Una empresa que utiliza por completo un cambio en cuanto a la comunicacin

es una fbrica de alimentos en Reino Unido, su problema era que a pesar de la
utilidad regular que obtenan se identificaron zonas frgiles que necesitaban ser
mejoradas para efectuar toda una serie de cambios. El primer cambio
comprenda 2 reas. invertir en las instalaciones y lograr que la gente cambie
por completo y se involucre en el negocio sobre todo tuvo gran importancia la
segunda rea para ellos se estableci una poltica de puertas abiertas. Traer
gente de varios departamentos para la resolucin de problemas y
entrenamiento de habilidades. Despus se efectu el segundo proceso de
cambio, debido a que el ambiente de la empresa empez a cambiar la gerencia
decidi que el involucramiento de todos los empleados era fundamental para
esto necesit: primer reuniones, en conclusin, la seria de cambios efectuados
no se realizaron con el fin de modificarse sino de desarrollares constantes,
introducir el trabajo en equipo, introducir el programa kaizen.