CST Gesto Comercial

Desenvolvimento de Projetos
e Novos Produtos

Prof. Joclia Gumiere

1 Semestre de 2017
 PLANO DE ENSINO

Ementa;
Objetivos;
Contedo;
Avaliaes;
Bibliografia; e
Metodologia de ensino.
 Pra incio de conversa...

... por que desenvolver projetos e

novos produtos?

Planejamento x Fazejamento

Muito desgaste sem planejamento

https://www.youtube.com/watch?v=LaeSsV1F_J8

Contexto de Mundo
https://www.youtube.com/watch?v=fo20Eb4n3rk
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9
 Do fazejamento ao Gerenciamento de Projetos
https://www.youtube.com/watch?v=BpQtz5K1c0g

Dicas do capito:
Preveja o sucesso
Defina o seu objetivo
Iniciao
Kick off
Execute o projeto
Analise os indicadores
Dvidas?
Consulte o PMBOK
Identifique os riscos do projeto
Avalie os impactos
11. Comunique as mudanas
12. Mantenha o controle da situao
13. Monitore e controle o projeto
14. Para cada risco, tenha planos de contingncias
15. Avalie os nmeros do projeto
16. Use os recursos existentes
17. Estabelea prazos
18. Preveja o fim do projeto
19. Evite Conflitos de poder
20. Defina bem os papeis
21. Administre bem o tempo do projeto
22. Rena as pessoas certas
23. Planeje seus recursos, utilizando fontes externas
24. Use matriz de responsabilidades
25. Recompense dos esforos
26. Examine a situao atual
27. Planeje reunies de reviso e negociao
28. Administre bem a comunicao
29. Mantenha o clima de motivao
30. Finalize o seu projeto em grande estilo

Por Saulo Bernardo

EM SNTESE

Porquanto, qual de vs, desejando construir uma

torre, primeiro no se assenta e calcula o custo do
empreendimento, e avalia se tem os recursos
necessrios para edific-la?

Para no acontecer que, havendo providenciado os

alicerces, mas no podendo concluir a obra, todas
as pessoas que a contemplarem inacabada zombem
dele.
Lucas, 14:28-29
 Conceito de Projeto

Conjunto de informaes internas e/ou externas empresa,

coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e,
eventualmente, implantar-se) uma deciso de investimento.
Nestas condies, o projeto no se confunde com as
informaes, pois ele entendido como sendo um modelo
que, incorporando informaes qualitativas e quantitativas,
procura simular a deciso de investir e suas implicaes.
Woiler & Mathias, 2008

um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um

produto ou servio exclusivo..
Project Management Institute - PMI
 Tipos de Projeto

A classificao do projeto depender do objetivo.

Em funo do setor econmico, tem-se a classificao

macroeconmica associada aos trs grandes setores de
atividade econmica:

Projeto agrcola
Projeto industrial
Projeto de servios
 Tipos de Projeto

Do ponto de vista microeconmico (de impacto para a

empresa), tem-se o projeto:

de implantao
de expanso ou de ampliao
de modernizao
de relocalizao
de diversificao
 Tipos de Projeto

Quanto ao uso do projeto para a empresa ao longo do

processo decisrio e at a sua implantao, a classificao
a seguinte:

Projeto de viabilidade
Projeto final
Projeto de financiamento
 A ESTRATGIA em projetos e produtos
No me oferea coisas.
No me oferea sapatos. Oferea-me a comodidade para meus ps e o
prazer de caminhar.
No me oferea casa. Oferea-me segurana, conforto e um lugar que
prime pela limpeza e felicidade.
No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e o benefcio do
conhecimento.
No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer
coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranquilidade de um
ambiente aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me ideias, emoes, ambincia,
sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas."
Autor desconhecido
A palavra estratgia tem sua origem no grego, e
significa arte do general, referindo-se s
habilidades dos militares em comandar e definir as
aes das tropas, designando o caminho da vitria
em uma guerra.

Estratgias so caminhos escolhidos para se

alcanar os objetivos.
O que fazer (fim) so os objetivos.
Como alcanar (meios) so as
estratgias.
 A estratgia como PLANO
A abordagem mais simples e intuitiva para o planejamento das
empresas aquela que associa planejamento a um PLANO
estratgia que pode ser formulada a partir de uma anlise do
ambiente interno e o seu confronto com o ambiente externo.
 SWOT

Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no

precisamos temer o resultado de uma centena de
combates. Se nos conhecemos, mas no o inimigo,
para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no
conhecemos a ns mesmos e aos inimigos,
sucumbiremos em todas as batalhas

Sun Tzu, em A Arte da Guerra

 SWOT
AMBIENTE EXTERNO
Exame detido de variveis econmicas, tecnolgicas, leais,
sociais, educacionais, culturais e outras.

Ameaa - Algo que pode concretizar-se ou no e seus

impactos podem ou no afetar a organizao, dependendo de
suas condies internas de defesa ou neutralizao. Trata-se,
portanto, de RISCOS e no de perdas lquidas e certas.

Oportunidade - Algo que pode ou no ser aproveitado,

dependendo das condies internas da organizao. Trata-se,
portanto, de POSSIBILIDADES e no de conquistas lquidas e
certas.
 SWOT
AMBIENTE INTERNO
Exame pormenorizado da cultura corporativa, do clima
organizacional e dos estilos gerenciais, da situao
econmico-financeira da empresa e do desempenho
organizacional.

Pontos Fortes - Caractersticas que indicam o que deve ser

potencializado e aproveitado para atingir os objetivos.

Pontos Fracos - Caractersticas que indicam deficincias da

organizao. Devem ser bem estudadas e mensuradas, pois
muitas vezes possvel revert-las em foras.
 SWOT

FORAS USE.

OPORTUNIDADES APROVEITE.

FRAQUEZAS ELIMINE.

AMEAAS EVITE.
 A estratgia como POSIO
A anlise de posio parte do binmio produto-mercado.
Neste caso, se utiliza a anlise do ambiente atravs do
conceito de foras, sendo que o modelo mais utilizado o
das CINCO FORAS DE PORTER (1986).
 Cinco Foras de Porter

Entrantes
Competidores que resolvem operar em uma determinada
indstria e so novos no sentido de no atuavam nesta
indstria antes.

Produtos Substitutos
Produtos ou servios decorrentes de inovaes ou de
novas tecnologias, que exercem um efeito de
transformao na indstria, substituindo o que antes era
considerado normal.
 Cinco Foras de Porter

Fornecedores
Um fornecedor forte por impor preos e condies que
diminuir o lucro da empresa.

Compradores
Um comprador forte pode exigir preos e condies
diferenciadas.
 Cinco Foras de Porter

Concorrentes
Empresas rivais so aquelas que competem sem trgua em
todos os mercados e seguimentos em que atuam. Quando
o ambiente favorvel, a indstria atrativa e a
rentabilidade mdia alta. Quando desfavorvel, a
rentabilidade mdia baixa.

Uma empresa pode adotar uma posio (um segmento

especfico de produto-mercado) e assumir uma estratgia
genrica conveniente e obter rentabilidade maior que a
mdia da indstria..
 Custo x Diferenciao

As duas estratgias genricas possveis so: custo e

diferenciao.

CUSTO Quando a empresa opta por custo baixo de modo

consistente ao longo do tempo.

DIFERENCIAO Quando o objetivo ofertar produtos

ou servios que oferecem algo a mais para o consumidor.

As duas estratgias remetem ao valor que o consumidor est

disposto a pagar.
 Problemas mais comuns em Projetos

1. No cumprimento dos prazos estabelecidos;

2. Mudanas de escopo constantes;
3. Problemas de comunicao;
4. Recursos Humanos insuficientes;
5. Riscos no avaliados corretamente;
6. Mudanas de prioridade constantes;
7. Escopo de projeto com nvel de detalhe insuficiente;
8. No cumprimento do oramento estabelecido;
9. Disputas por recursos entre as gerncias funcionais e o gerente de
projetos;
10. Problemas na administrao do trabalho/contratos de terceiros;
 Problemas mais comuns em Projetos

11. Problemas polticos;

12. Produtos mal especificados;
13. Problemas culturais;
14. Expectativa do cliente (interno e externo) desalinhada com a
realidade do projeto;
15. Falta de autoridade do gerente de projetos;
16. Recursos Humanos sem as competncias necessrias;
17. Recursos Financeiros insuficientes; e
18. Falta de apoio da alta administrao.

Project Management Instituto (RJ). Benchmarketing em gerenciamento de projetos Brasil: relatrio 2004.
 A Estrutura do Projeto
Gestores de Projetos frequentemente usam a chamada Restrio Tripla
(Triple constraint) Escopo, Tempo e Custo uma estrutura para avaliar
as demandas que competem entre si, embora desde a sua quarta
edio, o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) vem
apresentando uma estrutura com seis restries Escopo, Qualidade,
Cronograma, Oramento, Recursos e Risco.

TEMPO ESCOPO

PROJETO

CUSTO
 Grupo de Etapas do PMBOK
(5 edio, 2013)

3 MONITORAMENTO
E CONTROLE
EXECUO 5
FECHAMENTO

2
NVEL DE PLANEJAMENTO
ATIVIDADE
1

INICIAO

TEMPO
As dez grandes reas do PMBOK
(5 edio, 2013)
 rea 1 Integrao
Inclui as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar
e coordenar as aes no projeto.
Etapa do Projeto Fase / Atividade
Iniciao 1. Desenvolver o termo de
abertura do projeto
Planejamento 2. Desenvolver o plano do
projeto
Execuo 3. Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
Monitoramento e 4. Monitorar e controlar o
Controle trabalho do projeto
5. Realizar o controle
integrado de mudanas
Encerramento 6. Encerrar o projeto ou fase
Finalidade
Autorizar o projeto e documenta
requisitos iniciais
Descrever as aes necessrias
para definir, preparar, integrar e
coordenar as atividades
Realizar o trabalho definido no
plano do projeto
Acompanhar o progresso do
desempenho
Revisar, aprova e acompanha as
solicitaes de mudanas
Finalizar as atividades
Disponvel em: https://acaogp.wordpress.com/. Acesso em 13 fev 2017
 rea 2 Escopo

Etapa do Projeto Fase / Atividade Finalidade

Planejamento 1. Planejar do Escopo Documentar como o escopo ser
definido, verificado e controlado e como
a EAP ser criada e definida.
2. Definir do Escopo Detalhar o projeto (declarao do
escopo), informando o que dentro e o
que est fora do projeto.
3. Criar a EAD - Descrever a diviso das principais
Estrutura Analtica entregas e do trabalho do projeto em
do Projeto componentes menores e mais facilmente
gerenciveis.
Monitoramento e 4. Verificar o Escopo Envolver a formalizao da aceitao
Controle das entregas terminadas.
5. Controlar o Escopo Colocar em prtica um mecanismo de
controle das mudanas no escopo do
projeto.
 Objetivos SMART
Escopo do produto conjunto de caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado.

Escopo do projeto trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado.

Os escopos do projeto e do produto devem ser integrados, bem como as

entregas das diferentes especialidades funcionais, de modo a viabilizar que o
projeto venha a ser gerenciado por objetivos.

Os objetivos, por sua vez, devem ser estabelecidos de forma realista e no

ambguos. Uma regra prtica definir objetivo SMART:

Specific - Especfico
Measurable - Mensurvel
Achievable - Realizvel
Relevant - Relevante
Time-framed - Dentro de um prazo
 rea 3 Tempo
O gerenciamento do Tempo inclui processos necessrios para estimar as
tarefas, seus recursos e duraes, de modo a gerenciar o projeto para o
trmino pontual.

Etapa do Projeto Fase / Atividade Finalidade

Planejamento 1. Definir as atividades Identificar as atividades especficas para
produzir as entregas do projeto
2. Sequenciar as Identificar e documentar as relaes de
atividades dependncia entre as atividades
3. Estimar os recursos Estimar o tipo e a quantidades de
das atividades recursos necessrios em cada atividade
4. Estimar as duraes Estimar os perodos de trabalho
das atividades necessrios
5. Desenvolver o Criar a sequncia e durao das
cronograma atividades
Monitoramento e 6. Controlar o Controlar as mudanas e o cumprimento
Controle cronograma do cronograma
 Alguns provrbios interessantes em
relao ao tempo

"O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se mantm em 90%

para sempre.

"O mesmo trabalho debaixo das mesmas condies ser estimado

diferentemente por dez diferentes estimadores ou por um nico estimador
em dez vezes diferentes.

"Leva nove meses para uma mulher gerar um beb. No se pode gerar
um beb em um ms engravidando nove mulheres."
 rea 4 Custos

Esta rea cuida do gerenciamento dos custos diretos (mo de obra,

equipamentos, materiais, servios, insumos etc.) e dos custos indiretos
(salrios da direo e do corpo administrativo, aluguel, energia eltrica,
material de escritrio etc.)

Etapa do Projeto Fase / Atividade Finalidade

Planejamento 1. Estimar os custos Identificar o custo de todas as
atividades, sequenciadas logicamente,
que consomem recursos de diversos
tipos.
2. Determinar o Estabelecer o oramento necessrio
oramento para a realizao do projeto.
Monitoramento e 3. Controlar os custos Acompanhar e revisar os custos, dentro
Controle do oramento.
 Armadilhas que devem ser evitadas pois
dificultam o gerenciamento dos custos
m interpretao da declarao de trabalho do projeto, quando ele
resultado de um contrato;
escopo com omisses ou mal definido;
cronograma pobremente definido ou muito otimista;
estrutura analtica do trabalho (EAP) pouco detalhada;
previso de recursos com perfil inadequado para as tarefas;
falha na quantificao de recursos;
falha no entendimento e contabilizao dos diversos tipos de custos; e
escolha errada das diferentes tcnicas de estimativas de custos.
Barbosa et. al., 2009.
 rea 5 Qualidade

Esta rea descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto

ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Etapa do Fase / Atividade Finalidade

Projeto
Planejamento 1. Planejar a qualidade Determinar padres ou normas da
qualidade que devem ser seguidas
durante o projeto.
Execuo 2. Realizar a garantia da Garantir que o desempenho est de
qualidade acordo com os padres estabelecidos.
Monitoramento e 3. Realizar o controle da Monitorar e redefinir padres de
Controle qualidade qualidade, se necessrio.
 rea 6 Recursos Humanos

Esta rea descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe

do projeto.

Etapa do Fase / Atividade Finalidade

Projeto
Planejamento 1. Desenvolver o plano Determinar o perfil dos profissionais, a
de recursos hierarquia e a responsabilidade de cada
humanos um na execuo do projeto.
Execuo 2. Mobilizar a equipe do Aplicar os profissionais necessrios ao
projeto projeto
3. Desenvolver a equipe Treinar a equipe para as atividades,
do projeto alm de promover a integrao e
gerao de conhecimento.
4. Gerenciar a equipe Gerir as pessoas, buscando resolver
do projeto conflitos antes que eles afetem o projeto.
 rea 7 Comunicaes
Descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e
destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.

Etapa do Projeto Fase / Atividade Finalidade

Iniciao 1. Identificar as partes
interessadas
Planejamento 2. Planejar as comunicaes
Execuo 3. Distribuir as informaes Efetuar a distribuio das
4. Gerenciar as expectativas
das partes interessadas
Monitoramento e 5. Reportar o desempenho
Controle
Determinar quem est envolvido
no projeto.
Definir o tipo de informaes
geradas, quem o responsvel,
qual o meio e quem receber as
informaes geradas, qual a
periodicidade.
informaes, propriamente dita.
Medir o grau de satisfao ou
insatisfao das pessoas
interessadas.
Gerar relatrios que permitam o
acompanhamento e controle do
que est acontecendo com o
tempo, custo, escopo, etc.
 rea 8 Riscos
Etapa do Projeto Fase / Atividade
Planejamento 1. Planejar o gerenciamento
de riscos
2. Identificar os riscos
3. Realizar a anlise
qualitativa dos riscos
4. Realizar a anlise
quantitativa dos riscos
5. Planejar as respostas aos
riscos
Monitoramento e 6. Monitorar e controlar os
Controle riscos
Finalidade
Determinar como os riscos sero
identificados, analisados e como as
respostas sero planejadas.
Criar uma lista de riscos identificados no
projeto.
Atribuir um grau de probabilidade da
ocorrncia dos riscos (priorizao de
riscos). A qualificao utilizada para
fazer uma pr-seleo de riscos.
Estimar, numericamente, a
probabilidade de riscos. A quantificao
pode ser realizada apenas nos riscos
selecionados no processo de
qualificao.
Definir estratgias e aes para lidar
com os riscos.
Monitorar os riscos, revisando as
anlises de riscos, definio de outras
prioridades de riscos, etc.
Eu no me preocupo com as coisas que sei
que no sei. Eu s me preocupo com as
coisas que no sei que no sei. Porque as
coisas que sei que no sei, fcil s
procurar que vou saber. Porm, as coisas
que no sei que no sei, no tenho nem
por onde comear.

(Einstein, circa 1940)

Risco - evento relevante possvel de se materializar.

 Um ambiente de incertezas...

Quando detemos todas as

informaes sobre algo, temos
certeza. No h risco. coisa
conhecida.
Quando detemos informaes
parciais, no temos certeza, logo
h risco de algo acontecer ou no.
possvel gerenciar o risco.
Quando no detemos quaisquer
informao, isso total
desconhecimento. A gente no
sabe que no sabe, total incerteza.
Aqui o perigo muito maior.
 rea 9 Aquisies

Etapa do Projeto Fase / Atividade Finalidade

Planejamento 1. Planejar as aquisies Determinar o que se quer adquirir e
como se dar o processo de
aquisies (seleo de fornecedor,
gerenciamento de contratos e
pagamentos etc.).
Execuo 2. Conduzir as aquisies Realizar as aquisies.

Monitoramento e 3. Administrar as aquisies Monitorar se as entregas e o

Controle pagamento esto de acordo com o
que foi estabelecido.
Encerramento 4. Encerrar as aquisies Formalizar a finalizao do contrato.
 rea 10 Partes Interessadas
Etapa do Projeto Fase / Atividade
Iniciao 1. Identificar partes
interessadas
Planejamento 2. Planejar o gerenciamento
das partes interessadas
Execuo 3. Gerenciar o envolvimento
das partes interessadas
Monitoramento e 4. Controlar o envolvimento
Controle das partes interessadas
Finalidade
Descobrir quais so os interessados
no projeto.
Definir como ser o gerenciamento
dos interessados no projeto.
Administrar o engajamento de cada
parte interessada no projeto.
Gerar informaes e promover
mudanas na documentao, se
necessrio.