En este nmero, el equipo de investigacin de Management Herald ha

seleccionado, entre otras fuentes, el valioso artculo de Harvard Business Review

Las contradicciones que impulsan el xito de Toyota,
escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu, basado en su
reciente libro, Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the
Worlds Best Manufacturer, de prxima publicacin por John Wiley & Sons, en el
ao 2008. Tambin cremos muy til complementarlo con Lecciones del largo
recorrido de Toyota, entrevista al presidente de Toyota -Katsuaki Watanabe-,
realizada por dos editores de Harvard Business Review.

1. Resumen ejecutivo
Toyota se ha transformado en una de las empresas ms importantes del mundo
slo debido a que desarroll el Sistema de Produccin de Toyota (TPS). Verdadero
o falso? Falso, dicen Takeuchi, Osono y Shimizu de la Hitotsubashi University en
Tokio. Hay otro factor, que hasta ahora ha sido obviado, que es igual de
importante para el xito de la empresa: la cultura de contradicciones de Toyota.
TPS es una innovacin dura que permite a la empresa mejorar continuamente su
manera de fabricar vehculos. Toyota tambin ha desarrollado una innovacin
blanda que se relaciona con prcticas de recursos humanos y con la cultura
corporativa.
La empresa tiene xito, dicen los autores, porque Toyota intencionadamente
fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organizacin y desafa a los
empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de
recurrir a los acuerdos.
Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a
sus competidores, tanto incremental como radicalmente.
La investigacin de los autores revela seis fuerzas que generan
contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expansin llevan a la
empresa a que cambie y mejore: metas imposibles, personalizacin local
y experimentacin. Como era de esperar, estas fuerzas hacen que la
organizacin
sea ms diversa, complican la toma de decisiones y amenazan los sistemas de
control de Toyota.
Para impedir que los vientos de cambio derriben la organizacin, Toyota
tambin aprovecha tres fuerzas de integracin: los valores de los
fundadores, la gestin hacia arriba y hacia adentro, y la comunicacin
abierta. Estas fuerzas estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a darle
sentido al entorno en el cual operan y perpetan los valores y la cultura de
Toyota.
2. Otro xito de Toyota: su innovacin blanda, la cultura
Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las ms importantes
empresas del mundo debido al Sistema de Produccin de Toyota (TPS, por sus
siglas en ingls). Este sistema de manufactura le permite fabricar los mejores
autos del mundo al costo ms bajo y desarrollar nuevos productos rpidamente.
Sus rivales como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General Motors han
desarrollado sistemas similares al TPS, y tambin organizaciones como hospitales
y servicios de correos han adoptado sus reglas, herramientas y convenciones
bsicas con el objetivo de hacerse ms eficaces.

Se ha estudiado a Toyota durante seis aos, perodo en el cual se visitaron

instalaciones en once pases, se asisti a varias reuniones y eventos de la
empresa y se realiz el anlisis de documentos internos. Asimismo, se efectuaron
220 entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota.
Aunque la investigacin muestra que el sistema TPS es necesario, por s solo dista
mucho de explicar el xito de Toyota.
Cabe sealar que el TPS es una innovacin dura que facilita la mejora
permanente de la empresa en el modo de fabricar vehcu-los. Toyota ha llegado a
dominar una innovacin blanda relacionada con la cultura corporativa. Por tanto,
el xito de Toyota se debe a que la empresa crea contradicciones
y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional. As, los
empleados se ven obligados a funcionar en una cultura donde constantemente
luchan con desafos y problemas, y en la cual deben generar nuevas ideas.
De este modo, Toyota mejora en forma constante, pero las innovaciones duras y
blandas funcionan en forma conjunta, impulsando a la empresa hacia adelante. La
cultura de contradicciones de Toyota desempea un rol importante para su xito;
precisamente, la diferencia con otras empresas radica en que Toyota percibe a
los empleados como trabajadores del conocimiento que acumulan chie
la sabidura de la experiencia en las primeras lneas de la empresa.
A continuacin, se detallan algunas contradicciones clave que fomenta Toyota;
tambin, se muestra cmo la empresa libera seis fuerzas, tres de las cuales la
impulsan a experimentar y expandirse mientras que las otras la ayudan a
preservar sus valores e identidad.

3. Una cultura de contradicciones: seis grandes tendencias

Muchas personas no logran entender cmo funciona Toyota, pues no parece tener
los rasgos tpicos de una empresa exitosa. De hecho, Toyota paga bajos
dividendos y acapara efectivo. Y, adems, est sumida en contradicciones y
paradojas.
Durante la primera etapa de la investigacin, se descubren seis grandes
tendencias contradictorias, que influyen en la estrategia de la empresa y en la
cultura organizacional.
3.1. Se mueve lentamente pero da grandes saltos
Toyota empez gradualmente a producir en Estados Unidos; as, en el ao 1984 se
cre un joint-venture con GM llamado New United Manufacturing, en Fremont,
California, y luego abri su primera planta en
Kentucky cuatro aos despus. No obstante, en el ao 1997, se lanz el Prius en
Japn, siendo un enorme salto porque Toyota invent mucho antes que cualquier
rival, un motor hbrido que combinaba el poder de un motor de combustin
interna con un motor elctrico compatible con el medioambiente.
3.2. Crece a un ritmo constante pero es una empresa paranoica
A inicios de la dcada del 50, la empresa casi queda en quiebra, pero en los
ltimos 40 aos, ha registrado un crecimiento constante de sus ventas y
participacin de mercado. Con frecuencia, los altos ejecutivos recalcan mensajes
como: Nunca hay que sentirse satisfecho y Tiene que haber una mejor
manera. Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente del consejo Hiroshi
Okuda es: Reforme la empresa cuando los negocios van bien, y a Watanabe le
gusta sealar: No hay cambios malos.

3.3. Las operaciones son eficaces pero no se utiliza bien el tiempo de los
empleados
La cantidad de personas que asiste a una reunin en Toyota es sorprendente, a
pesar de que la mayora no participa en las discusiones. Adems, la empresa
tiene muchos ms empleados en sus oficinas con relacin a lo que disponen sus
rivales, y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a
visitar a los concesionarios.

3.4. Reduce costos, pero a su vez gasta mucho dinero en las reas clave
En Japn, la empresa apaga las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo
y el personal trabaja en una gran sala, sin separaciones entre los escritorios,
debido al alto costo del espacio para oficinas en Japn. Mientras tanto, Toyota
gasta enormes cantidades de dinero en las instalaciones fabriles, las redes de
concesionarios y el desarrollo de recursos humanos.

3.5. Se insiste en que las comunicaciones internas sean simples pero se

crean redes sociales complejas
Los empleados de Toyota deben mantener un lenguaje simple cuando se
comunican entre s. Cuando hacen presentaciones, sintetizan la informacin del
contexto, los objetivos, los anlisis, los planes de accin y los resultados
esperados en una sola hoja. Al mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido complejo
de redes sociales porque quiere que todos sepan todo.
3.6. Se tiene una jerarqua rgida pero se le otorga a los empleados la
libertad de contestar
Se permite a los empleados expresar opiniones contrarias, comunicar la
existencia de problemas y no seguir ciegamente las rdenes del jefe. Como
ejemplo, Watanabe cuenta cmo se peleaba con sus jefes a medida que iba
ascendiendo; a menudo dice: Escoja un pleito amistoso.

4. Las tres fuerzas de expansin que producen el cambio y el

mejoramiento
Las prcticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias en sus procesos.
Sin embargo, con el tiempo estos mtodos pueden impedir la adopcin de nuevas
ideas. Estas son las prcticas establecidas que se detallan a continuacin:

4.1. Las metas imposibles

Cuando se fijan metas casi imposibles de alcanzar, los altos ejecutivos de Toyota
adquieren una mayor conciencia y una autoestima superior. Por ejemplo, en la
estrategia global de la empresa: satisfacer todas las necesidades del cliente y
brindar una lnea completa en todos los mercados. En el documento Toyota
Value que resume las creencias de la empresa, se dice: Siempre estamos
optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y para
construir un mejor futuro para las personas, la sociedad y el planeta que
compartimos. Este es nuestro deber. Esta es Toyota.

4.2. La personalizacin local

No se adaptan los autos a las necesidades locales sino que personaliza los
productos y las operaciones para reflejar el nivel de sofisticacin de los clientes
en cada pas. Esta estrategia impulsa a Toyota a salir de Japn, donde domina,
hacia mercados extranjeros, en los que a menudo ha sido un actor secundario.
Seguir la estrategia aumenta la complejidad operacional, pero maximiza la
creatividad de los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas
tecnologas, nuevas formas de hacer marketing y nuevas cadenas de suministro.
En cuanto a la personalizacin local, exige que Toyota innove de varias formas.
Por ejemplo, la empresa enfrent desafos complejos, en el ao 1998, cuando
desarroll la plataforma del vehculo innovador internacional de uso
mltiple (Innovative International Multipurpose Vehicle, o IMV). De tal
manera, los ingenieros de Toyota tuvieron que disear la plataforma para
satisfacer las necesidades de los clientes de ms de 140 pases de Asia, Europa,
frica, Oceana, Amrica Central, Amrica Latina y el Medio Oriente.
4.3. La experimentacin
Con entusiasmo Toyota sortea los obstculos que suelen impedir el logro de metas
casi imposibles. Las personas ponen a prueba una hiptesis y aprenden de los
xitos y fracasos resultantes. Al alentar a los empleados a que experimenten,
Toyota se mueve ms all de su rea de conocimiento hacia territorios nuevos. De
este modo, Toyota organiza experimentos utilizando rutinas estrictas,
perfeccionando el sistema Planificar - Ejecutar - Revisar - Actuar (Plan - Do -
Check - Act o PDCA). Este es el proceso de mejoramiento continuo usado en todo
el mundo de los negocios, y Toyota lo ha integrado en el
proceso TBP (Toyota Business Practices). El proceso TBP de ocho pasos
establece una ruta para que los empleados desafen el statu quo: aclarar el
problema; dividir el problema; establecer una meta; analizar la causa original;
desarrollar contramedidas hasta el final; monitorear resultados y procesos; y
estandarizar los procesos exitosos. Asimismo, el informe A3, cuyo nombre alude a
una hoja de papel que mide 11 pulgadas por 17, es una herramienta concisa de
comunicacin. Como ha sido mencionado, Toyota exige a los empleados a captar
la informacin ms esencial que se requiere para resolver un problema solo en
una sola hoja, que pueden difundir en la empresa.

Las tres fuerzas de expansin que llevan a la empresa a provocar el

cambio y el mejoramiento son:

Las metas imposibles

La personalizacin local
La experimentacin

5. Las tres fuerzas de integracin que tratan de impedir que los cambios
afecten a la organizacin
Cuando Toyota se expande, debe lidiar con una variedad mayor de perspectivas
provenientes de la creciente cantidad de empleados y clientes en muchos
mercados. Igualmente, la cantidad de las comunicaciones internas se deteriora y
se hace difcil coordinar las operaciones en los distintos mercados y grupos de
productos. Entonces, cmo enfrenta la empresa los peligros del cambio y
crecimiento constantes? A travs de tres fuerzas de integracin que permiten
a Toyota cumplir su misin. Estas fuerzas perpetan su cultura y estabilizan la
expansin y transformacin de la empresa, y se detallan seguidamente:
5.1. Los valores de los fundadores
Los valores incluyen: la nocin del mejoramiento continuo (kaizen), el respeto por
la gente y sus capacidades, el trabajo en equipo, la humildad, poner primero al
cliente y la importancia de ir a la fuente para ver las cosas (genchi genbutsu). De
tal manera, Toyota comunica estos valores a sus empleados, demostrndoles su
importancia cotidiana mediante la capacitacin en el trabajo y a travs de
historias que cuentan los ejecutivos a nuevas generaciones de empleados.
Aunque es una organizacin compleja, pensamos que cuatro creencias simples
han impedido que la empresa pierda su rumbo, ellas son:
5.1.1. Maana ser mejor que hoy
Toyota ha tenido xito en el largo plazo debido a su optimismo ingenuo. Sus
empleados perciben los obstculos como desafos, los cuales superan con la
energa necesaria para trabajar mejor.

5.1.2. Todos deben ganar

La empresa ha recalcado el trabajo en equipo como un principio orientador desde
sus primeros das. Si surge un problema, cada miembro del equipo es responsable
y tiene la autoridad y el deber de buscar una solucin.

5.1.3. Genchi genbutsu: En verdad, lo ha visto usted mismo? Vaya y

valo
En una conferencia reciente, el presidente del consejo de Toyota Fujio Cho tradujo
genchi genbutsu como Lo ha visto usted mismo?, esto significa que si usted no
ha visto algo en la fuente, su conocimiento al respecto no es de confiar. Los altos
ejecutivos de Toyota observan ese estndar y enfatizan la importancia del
conocimiento tcito adquirido en las acciones y experiencias de cada empleado.

5.1.4. El cliente primero, el concesionario segundo y el fabricante ltimo

El xito de Toyota descansa en mantener la confianza de los concesionarios y
clientes, y, tambin, hace esfuerzos extraordinarios para forjar relaciones
duraderas con ellos. Incluso en la planta de produccin, los supervisores inculcan
a los trabajadores que son los clientes y no la empresa quienes pagan sus
sueldos.

5.2. Gestin de personal hacia arriba y hacia adentro

En numerosas empresas, o bien ascienden a sus empleados, o bien les piden que
se vayan; una prctica conocida con el nombre hacia arriba o hacia afuera. En
cambio, Toyota rara vez descarta a los empleados de bajo desempeo ya
que prefiere mejorar sus capacidades. Por cierto, Toyota an est
comprometida con el empleo de largo plazo, tal como lo estuvieron todas las
empresas japonesas en algn momento.
En Toyota, se prefiere la capacitacin en el trabajo a los programas fuera del
trabajo. Durante su primera capacitacin, a los empleados se les otorga la
libertad de tomar decisiones segn su criterio. Deben adherirse a un conjunto
amplio de reglas. La empresa agrega ms contexto a las perspectivas de los
empleados pidindoles que piensen como si estuvieran dos niveles ms arriba en
la organizacin.
Igualmente, Toyota instruye a los empleados en mtodos de solucin de
problemas en sus primeros diez aos con la empresa. Otra caracterstica de sus
polticas de gestin de personal es el rol que desempean los empleados
ejemplares como mentores. Ellos cargan con la responsabilidad de desarrollar un
cuadro de ejecutivos que aprendan a travs de la experimentacin, y transmiten
los valores de Toyota compartiendo las experiencias personales, es decir, un
sistema moderno de maestros y aprendices.
Cuando Toyota evala a sus ejecutivos, por lo general enfatiza el
desempeo y el aprendizaje de los procesos por sobre los resultados. As,
la empresa analiza cmo los ejecutivos lograron sus metas, cmo manejaron los
problemas, cmo fomentaron capacidades organizacionales y cmo desarrollaron
y motivaron a las personas.
Al mismo tiempo, el gigante japons utiliza distintos tipos de criterios,
todos los cuales son ambiguos y subjetivos. Por ejemplo, una categora que se usa
es el magnetismo persona (jinbo), concepto que capta cunta confianza y
cunto respeto el ejecutivo ha ganado entre los otros. Este es un criterio ambiguo
que est abierto a la interpretacin y es imposible de cuantificar, y se puede
utilizar para evaluar a las personas slo cuando se ha trabajado estrechamente
con ellas. Otro indicador tpico de Toyota sobre el desempeo de los ejecutivos es
la persistencia. La empresa percibe esto como parte de su ADN, y la describe
como nebari tsuyosa, expresin que literalmente se traduce como fuerza
adhesiva.

5.3. Comunicacin abierta

Son 50 las instalaciones de manufactura que tiene Toyota en el exterior; adems,
vende vehculos en ms de 170 pases y emplea a casi 300.000 personas. Si bien
su tamao y alcance son colosales, funciona como una empresa de una pequea
ciudad. Sus altos ejecutivos operan bajo el supuesto de que todos
conocen los asuntos de todos. De esta manera, la informacin fluye
libremente de arriba hacia abajo en la jerarqua y entre distintos niveles
funcionales y de antigedad, extendindose afuera de la organizacin hacia los
proveedores, clientes y concesionarios.
Como es tpico de las empresas orientales tradicionales, las relaciones personales
son de importancia primordial y las redes de Toyota son humanas ms que
virtuales. As, los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar
cuidadosamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado es una red de
relaciones que el ex vicepresidente ejecutivo Yoshimi Inaba denomina el sistema
nervioso, porque Toyota transmite informacin rpidamente a travs de toda la
organizacin.

5.3.1. Diseminar el know how lateralmente

El lema Hagamos yokoten, se escucha a menudo en los pasillos de Toyota.
Yokoten es una abreviacin de yokoni tenkaisuru, literalmente significa
desplegar o abrir lateralmente.

6.2. Desarrollar rutinas para resolver contradicciones

Toyota utiliza diversas herramientas como: el mtodo Planificar - Ejecutar -
Revisar - Actuar, el proceso de ocho pasos de Prcticas de Negocios de Toyota o
TBP, el sistema A3 para informar, y la muy conocida rutina llamada pregunta-por-
qu-cinco veces. Cuando las empresas no ensean a los empleados cmo abordar
los problemas de manera rigurosa y sistemtica, no pueden aprovechar al
mximo el poder de las contradicciones.

5.3.2. Dar a las personas la libertad de expresar opiniones contrarias

En Toyota, el sistema de comunicacin funciona bien porque la organizacin est
abierta a las crticas; as, los empleados se sienten seguros para expresar
opiniones contrarias y para contradecir a sus superiores. Adems, se espera que
cada persona acte segn lo que considere correcto. Cada empleado goza del
derecho de ignorar las rdenes del jefe o de no tomarlas demasiado en serio. Es
aceptable enfrentarse con el jefe y llevarle malas noticias, y tambin se perdona
ignorar al jefe.

5.3.3. Sostener con frecuencia interacciones cara a cara

Si bien no hay represalias cuando las operaciones locales no siguen el consejo de
la casa matriz o si los subordinados no obedecen las rdenes de los supervisores,
negarse a escuchar a otros resulta una ofensa grave. Precisamente, el sistema de
Toyota slo funciona cuando la informacin proveniente de la fuente est
disponible para todos dentro de la organizacin.

5.3.4. Hacer explcito el conocimiento tcito

Otro elemento primordial en el sistema de Toyota es la prctica de convertir el
conocimiento experimental o tcito en conocimiento explcito, para ser
compartido en toda la organizacin. Los altos ejecutivos identificaron dos valores
centrales como los pilares del Estilo Toyota 2001: mejoramiento continuo (kaizen)
y respeto por las personas.

5.3.5. Crear mecanismos de apoyo

La empresa, en el ao 2002, estableci el Instituto Toyota y el Centro de
Conocimiento Global en la Ciudad Toyota de Japn y Torrance, California,
respectivamente. En conjunto con la University of Toyota, establecida cuatro aos
antes en Torrance por Toyota Motor Sales, USA, estos mecanismos formales
apoyan las redes de comunicaciones de Toyota al diseminar las mejores prcticas
y valores de la empresa.
Al mismo tiempo, a los empleados se los alienta a formar parte de una amplia
variedad de grupos informales. Todos los empleados pertenecen a varios comits
(iinkai), grupos de estudio autoorganizados (jishuken), y otros grupos sociales, de
los cuales existen casi 20 en la empresa, lo que ayuda a crear una red de
comunicacin de varias capas en Toyota.

Las tres fuerzas de integracin que estabilizan la expansin y la

transformacin de la empresa son:
Los valores de los fundadores
La gestin de personal hacia arriba y hacia adentro
 La comunicacin abierta

6. Se puede aprender de Toyota?

No es nada fcil aprender de Toyota porque no se trata slo de copiar una prctica
en particular sino de crear una cultura. Esto requiere tiempo, trabajo duro y
recursos, pero para comenzar usted puede aplicar estos consejos:

6.1. Abrazar las contradicciones como el estilo de vida

Muchas empresas dejan de crecer porque siguen usando los mismos procesos y
prcticas que generaron sus xitos del pasado. No obstante, los viejos mtodos
tambin llevan a una rigidez institucional, entonces, las empresas pueden
superarla intentando alcanzar nuevos mercados o abordando nuevos desafos.

6.3. Alentar a los empleados para que expresen opiniones contrarias

Los niveles superiores empresariales deben estar dispuestos a recibir crticas y,
tambin, a escuchar otros puntos de vista si quieren nuevas ideas.

Las caractersticas de los ejecutivos de Toyota

Voluntad de escuchar y aprender de otros

Entusiasmo por hacer cambios constantes
Cmodos con el trabajo en equipos
Capacidad de reaccionar rpidamente para resolver problemas
Inters en hacer coaching a otros empleados
Modestia

7. Recomendacin adicional
Para analizar el tema desde otro punto de vista meritorio, sugerimos considerar la
interesante entrevista realizada a Katsuaki Watanabe, titulada Lecciones del
largo recorrido de Toyota, que se puede encontrar
en el link: http://www.hbral.com/shnoti.asp?
noticia=3140&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1

El propsito de este contenido es explicar que el rpido crecimiento y la

globalizacin han generado en Toyota muchas presiones para la empresa, y as la
tensin del xito empieza a aparecer. Es por ello que dos editores de HBR
entrevistaron al presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, y a varios altos
ejecutivos para aprender sobre las estrategias que estn desarrollando para
afrontar el futuro.
Los dos pilares del Estilo Toyota
I. MEJORAMIENTO CONTINUO
DESAFO
Formulamos una visin en el largo plazo, enfrentando los desafos con valor y la
creatividad necesaria para realizar nuestros sueos.
KAIZEN - Mejoramiento continuo
Mejoramos continuamente nuestras creaciones de negocios, siempre buscando la
innovacin y la evolucin.
GENCHI GENBUTSU - Vaya y valo usted mismo
Vamos a la fuente a fin de encontrar los hechos para tomar las decisiones
correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.

II. RESPETAR A LAS PERSONAS RESPETO

Respetamos a los dems, realizamos todos los esfuerzos para comprendernos los
unos a los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo
mejor posible para construir la confianza mutua.
TRABAJO EN EQUIPO
Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades
para el desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo.
Trmites