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2014
PRESUPUESTO -
Gestin de Presupuesto
Gestin de Presupuesto
(Material bsico para Administracin de Empresas)
Julio 2011
2
Universidad Centroamericana. UCA
ndice
Objetivos de la asignatura......................................................................................................... 11
Esquema de contenido de la asignatura....................................................................................12
Unidad I: Introduccin al proceso presupuestario......................14
Presentacin de la unidad I.......................................................................................................16
Objetivos de la unidad I.............................................................................................................16
Esquema de contenido de la unidad I........................................................................................16
A. Concepto e importancia del presupuesto........................................18
Concepto de presupuesto.................................................................................................18
Importancia....................................................................................................................... 19
Ubicacin del presupuesto en el tiempo...........................................................................20
Usuarios del presupuesto.................................................................................................21
Ventajas y desventajas del presupuesto...........................................................................22
a. Ventajas del presupuesto..............................................................................................22
b. Desventajas del presupuesto........................................................................................23
B. Objetivos del presupuesto..............................................................24
Servir como instrumento de planeacin en la empresa....................................................24
Servir como mecanismo de control...................................................................................24
Propiciar la motivacin del capital humano de la empresa...............................................24
C. Resea histrica............................................................................26
D. El proceso presupuestario y el proceso administrativo.....................28
El papel de la administracin............................................................................................28
La gerencia y el presupuesto............................................................................................28
a. Planeacin...................................................................................................................... 29
b. Organizacin.................................................................................................................. 29
c. Direccin......................................................................................................................... 29
d. Coordinacin..................................................................................................................30
e. Control............................................................................................................................ 30
La funcin de planificacin empleando el proceso presupuestario...................................30
Niveles de la planificacin................................................................................................30
a. Objetivos generales de la empresa...............................................................................30
b. Metas............................................................................................................................... 31
c. Estrategias...................................................................................................................... 31
El proceso presupuestario................................................................................................32
La funcin de control administrativo empleando el proceso presupuestario.....................32
La funcin de organizacin en el proceso presupuestario................................................33
a. Centros de costos.......................................................................................................... 34
b. Centros de ingresos.......................................................................................................34
c. Centros de utilidades.....................................................................................................34
d. Centro de inversin........................................................................................................34
Aplicacin del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones......................35
E. Clasificacin de los presupuestos...................................................36
Segn la flexibilidad.......................................................................................................... 36
a. Rgidos, estticos o fijos...............................................................................................36
b. Flexibles o variables......................................................................................................36
Segn el perodo de tiempo que cubran...........................................................................36
a. A corto plazo................................................................................................................... 36
b. A largo plazo................................................................................................................... 36
Segn el campo de aplicabilidad en la empresa...............................................................36
a. De operacin o econmicos..........................................................................................36
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
b. Financieros..................................................................................................................... 37
Segn el sector en el cual se utilicen................................................................................37
a. Sector pblico................................................................................................................37
b. Sector privado................................................................................................................37
Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa....................................................37
a. Fabriles........................................................................................................................... 37
b. Mercantiles..................................................................................................................... 37
c. Servicios......................................................................................................................... 37
d. Agrcolas......................................................................................................................... 37
e. Pecuarios........................................................................................................................ 37
f. Agroindustriales.............................................................................................................37
F. Proceso de elaboracin del presupuesto.........................................38
Principios utilizados en la confeccin del presupuesto.....................................................38
Clasificacin de los principios bsicos..............................................................................38
a. De previsin....................................................................................................................38
b. De planeacin................................................................................................................. 38
c. De organizacin.............................................................................................................. 39
d. De direccin....................................................................................................................39
e. De control....................................................................................................................... 39
Mecnica para la elaboracin de los presupuestos..........................................................40
Tcnicas para la elaboracin de presupuestos.................................................................40
Metodologa para la elaboracin del presupuesto............................................................41
a. Primera fase: Concientizacin......................................................................................41
b. Segunda fase: Identificacin de caractersticas..........................................................42
c. Tercera fase: Designacin del comit..........................................................................43
d. Cuarta fase: Confeccin del presupuesto....................................................................44
1) Pre-iniciacin.........................................................................................44
2) Elaboracin...........................................................................................45
3) Ejecucin..............................................................................................45
4) Control..................................................................................................46
5) Evaluacin.............................................................................................46
Actividad prctica No. 1.............................................................................................................46
Unidad II: El presupuesto operativo..........................................50
Presentacin de la unidad II......................................................................................................52
Objetivos de la unidad II............................................................................................................ 53
Esquema de contenido de la unidad II.......................................................................................53
A. Presupuesto de ventas...................................................................54
Generalidades sobre el presupuesto de ventas................................................................54
Propsitos de un plan de ventas.......................................................................................54
Importancia del plan de ventas.........................................................................................54
Componentes de un plan de ventas.................................................................................55
a. Objetivos......................................................................................................................... 55
b. El plan de mercadeo......................................................................................................55
c. Tendencia........................................................................................................................ 55
d. Pronstico...................................................................................................................... 56
e. Presupuesto de publicidad y promocin.....................................................................56
f. Presupuesto de gastos de venta...................................................................................56
g. Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas..........................................................56
Mtodos de pronstico de ventas.....................................................................................56
a. Mtodos estadsticos.....................................................................................................57
1) Regresin lineal....................................................................................57
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Importancia..................................................................................................................... 117
a. Primera fase.................................................................................................................. 117
b. Segunda fase................................................................................................................118
D. Presupuestos por programa (PPP)................................................119
Generalidades................................................................................................................. 119
Ventajas.......................................................................................................................... 119
Laboratorio.............................................................................................................................. 121
Presentacin de la unidad IV................................................126
Objetivos de la unidad IV......................................................126
A. Importancia de las desviaciones presupuestarias. 127
B. Anlisis de las desviaciones de ventas................135
C. Desviaciones de costos de produccin.................141
E. Informe integrado de desviaciones.......................146
Bibliografa consultada............................................................................................................ 148
ANEXOS................................................................................................................................. 149
Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto econmico)......................................................................................149
a. Los gastos de venta presupuestados.........................................................................150
b. Solucin........................................................................................................................ 151
1) Paso 1: Presupuesto de operacin.....................................................151
Programa a: Presupuesto de ventas..........................................151
Programa b: Presupuesto de produccin...................................151
Programa c: Presupuesto de uso de materiales.........................151
Programa c: Presupuesto de costo de materiales......................151
Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos. .152
Programa e: Presupuesto de mano de obra directa...................152
Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
(base de asignacin CIF variables: horas de mano de obra
directa).......................................................................................153
Programa f: Presupuesto de Costo de Produccin....................154
Programa g: Presupuesto de costo de los artculos vendidos....154
Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignacin:
importe de ventas totales)..........................................................155
Programa i: Presupuesto de gastos administrativos..................156
Programa j: Presupuesto de gastos operativos..........................156
2) Paso 2: Elaboracin del estado de resultados presupuestado...........156
3) Paso 3: Elaboracin del presupuesto financiero.................................156
Anexo 2. Lista de comprobacin para la elaboracin de presupuestos (auditoria
administrativa).......................................................................................................157
Anexo No. 3. Uso de las hojas de clculo electrnico para la elaboracin de presupuestos
.............................................................................................................................. 159
a. Presupuesto de operacin..........................................................................................160
b. Presupuesto financiero................................................................................................160
c. El uso de las hojas de clculo electrnico.................................................................161
d. Tablas de salida de los clculos electrnicos...........................................................163
1) Paso 1: Presupuesto de operacin.....................................................163
Programa a: Presupuesto de ventas..........................................163
Programa b: Cobros en efectivo.................................................164
Programa c: Presupuesto de compras.......................................164
Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)............164
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Justificacin:
Es conveniente mencionar, que la mayora de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeacin. Esto significa que debern conocer los objetivos y metas que
pretenden alcanzar para luego establecer sus polticas y estrategias que permitirn su
cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrn llevarse a cabo si no existen los
recursos necesarios para lograrlos, los que se debern determinar, obtener, asignar y
administrar eficaz eficientemente.
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Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, stos debern ser presentados de manera
cuantitativa, para conocer cunto pretendemos invertir en cada una de las polticas a realizar.
Este reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina proceso presupuestario.
En este proceso se da no solamente la cuantificacin de nuestras metas, polticas y
estrategias, sino que adems se controlan y evalan los resultados luego de ejecutados los
planes.
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Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicacin,
en este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, pblicos,
por programas, de base cero, flexibles, estticos y de corto y largo plazo, todo esto ser
abordado a travs de la temtica de este programa.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los mtodos utilizados para llevar a cabo el
proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboracin y su aplicabilidad considerando
una serie de criterios.
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estar en la capacidad de:
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C. Resea histrica
A. Presupuesto de ventas
B. Presupuesto de produccin
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A. Presupuesto flexible
1. Concepto y objetivos
2. Caractersticas
3. La base de la actividad
4. Seleccin de una base de actividad
5. Criterios para la seleccin de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin
1. Generalidades
2. Importancia
1. Generalidades
2. Ventajas
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Unidad I:
Introduccin al proceso presupuestario
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Presentacin de la unidad I
Objetivos de la unidad I
1. Explicar los principios bsicos del proceso presupuestario, su importancia y relacin con
el proceso administrativo en la empresa.
2. Conocer las diferentes etapas que explican la evolucin histrica de los presupuestos.
C. Resea histrica
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Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuacin:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y
los gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinacin y relacin sistemtica de todas las actividades empresariales. Le compete adems
instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la
determinacin oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronsticos, con el
propsito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en clculos excesivamente
pesimistas u optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados
considerados por el jefe de la empresa.
Jean Meyer, Gestin presupuestaria3.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el
jefe de la empresa para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos ste era
el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organizacin era el
premio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidad
laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que
se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos
econmicos ms destacados en cada pas no tendran este sitio de privilegio si no fuera por el
profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Una definicin, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el
campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el
pensamiento de los autores:
2Burbano Ruz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de recursos. 1998. p. 10.
3 Ibid. p. 11.
4Ibid. p. 11.
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Es expresin cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la
destinacin de recursos durante el perodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal
porque exige la aceptacin de quienes estn al frente de la organizacin (gerencia, presidencia
y/o juntas directivas o consejos de administracin); adems, es el fruto de estrategias y
polticas adoptadas, porque stas permiten responder al cmo se acometern e integrarn las
diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos;
deber organizar y asignar personas y recursos; ejecutar y controlar para que los planes no
se queden slo en la mente de sus proponentes y, por ltimo, desarrollar procedimientos de
oficina y tcnicas especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y los asesores debern participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados,
minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en
cuenta el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
Importancia
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la investigacin que
debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia
sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que
por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.
5Ibid. p.11.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz del
proceso administrativo.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las
empresas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los
modelos matemticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de
importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos
valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa
la efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva y
bien informada sobre lo cual apoyar sus juicios.
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La planeacin es la clave de una buena administracin. Esto es cierto para personas fsicas, los
negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayora de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones,
financian su educacin y obtienen sus ttulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo
hacen porque planean su tiempo, su trabajo y su recreacin. Estos estudiantes estn
presupuestando sus recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energa.
Los presupuestos no slo son crticos para la buena planeacin en cualquier labor, sino que son
necesarios para la evaluacin del desempeo.
Un presupuesto es una expresin formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una
empresa u otro tipo de organizacin) proporciona un punto de referencia para medir el
desempeo real. Son utilizados para enfrentar con anticipacin los problemas operativos o
financieros, de manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos
para evitar o solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear
como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso
presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca
a la planeacin en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los
administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignacin de recursos, mantener
el control y permitirles medir y recompensar el progreso.
A partir de esta informacin se deriva la cuantificacin de cada una de las actividades a realizar,
el presupuesto lo que har es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visin global de
todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologas y
tcnicas para llevar a cabo esta cuantificacin de las actividades. Este resultado obtenido,
facilitar la toma de decisiones relacionadas con las polticas que se han de implementar en la
ejecucin del seminario o actividad que se pretende realizar.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organizacin
interesada en el planeamiento y la utilizacin eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de
obtener utilidades con la ejecucin de actividades en forma coherente. El trabajador tendr que
distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que
prevalecen la alimentacin, la salud y la vivienda; si despus de atender estas necesidades
primarias quedan fondos, se destinarn a tpicos como vestuario, educacin y recreacin. Las
amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto
familiar.
En conclusin:
Cualquier persona natural o jurdica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de
anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
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6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la organizacin, dado el costo de los mismos.
1) Sus datos, al ser estimados, estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Temas de reflexin:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada rea significativa de las
mano de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendr su propio
de ejecutivos y de oficinas.
Esto se debe a que a travs del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien
sobrevaluacin de los rubros que incluye el presupuesto, as como cuales han sido las variables
Si los presupuestos durante su fase de elaboracin son consultados con todos los miembros de
una empresa, esta situacin favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte
de la organizacin, por tal motivo, cumplirn con las metas, dado que ellos mismos han
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- Resea histrica
La palabra presupuesto se deriva del francs antiguo "bougette que significa bolsa, la que
posteriormente trat de perfeccionarse en el idioma ingls denominndose budget, trmino
con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma su equivalente es presupuesto.
Entre los aos 1912 y 1925, especialmente despus de la primera guerra mundial, el sector
privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos,
efectuando slo aquellos necesarios para poder as obtener rendimiento en un ciclo de
operacin determinado. Es el perodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa
en los buenos mtodos de planeacin empresarial. En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega a la aprobacin de una
Ley de Presupuesto Nacional.
La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le asignaron a la
contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,
adopta el sistema de costos estndares el cual fue aprobado despus de acordar el tratamiento
en la variacin de los volmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",
innovacin con la cual se inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la
necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo,
al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio estudio y evaluacin de los
costos.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin estadstica
de estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie
de "paquetes de decisin" para elegir el ms razonable, eliminando as la improvisacin y los
desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas
Instruments, perfeccion el sistema "Base Cero" y despus lo aplic con algn xito en el
estado de Georgia siendo gobernador.
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El papel de la administracin
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos
del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de
la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo
eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La gerencia y el presupuesto
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Contrario a lo anterior, otros afirman que hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros
y para ellos requiere:
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el
comit asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los
planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben
asignarse los recursos que demande su ejecucin.
a. Planeacin
Formulacin de planes
Comprende los siguientes Formulacin de planes
b. Organizacin
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos
e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin
establecer autoridad directiva.
c. Direccin
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d. Coordinacin
e. Control
administrativo se vale de
enlaces y de Medir si los Estructurar
retroalimentacin. Por propsitos, planes
y programas se
tcnicamente las
funciones y
ejemplo, la planificacin cumplen y buscar actividades de los
medidas recursos humanos
deben preceder a la correctivas para las y materiales,
actividad de organizar, y el variaciones buscando eficiencia
y productividad.
controlar debe seguir a las
dems funciones. (Vase
figura 4). Guiar las Buscar equilibrio
acciones de los
subordinados entre los diferentes
segn los planes departamentos y
Al desarrollar el curso del estipulados. secciones de la
proceso presupuestario, empresa.
Niveles de la planificacin
La planificacin est compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno,
una evaluacin, o una re-evaluacin de las variables, relevantes o pertinentes (tanto
controlables como no controlables). Ver figura 5.
a. Objetivos generales de la empresa
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
crecimiento.
4) Responsabilidades para
con los dueos.
Planes estratgicos Plan tctico
5) Expectativas (Largo alcance) (Corto plazo de utilidades)
econmicas. General Detallado
Largo plazo Corto plazo
6) Responsabilidades Responsabilidades generales Responsabilidades en todos los niveles
sociales, etc. Cuantificado Cuantificado
b. Metas
Ejemplo:
Las metas se expresaran:
c. Estrategias
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1) Ampliacin del actual territorio de ventas
2) Reduccin del precio de venta
3) Aumentar la publicidad
4) Financiar la ampliacin proyectada con deudas
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El proceso presupuestario
La administracin vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas
incorporndolas al presupuesto, que es una expresin financiera y narrativa de los resultados
esperados de las decisiones de planificacin. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades)
porque explicita las metas en trminos de expectativas de tiempo y resultados financieros
esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costos) para cada segmento principal de la
entidad. Los planes tpicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de
control interno con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de produccin y la
situacin financiera desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeo que
rinden a los distintos niveles de la administracin.
El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las
normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observacin directa, la
expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los
resultados reales y los informes de desempeo. El proceso presupuestario integral centra su
atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de
los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres.
De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron
superiores a lo planeado. Esta informacin es de gran utilidad, al detectar los problemas
segn las reas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos
centrarnos en un anlisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra
atencin hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudar a evaluar el
desempeo, no slo del departamento en general, sino que de los individuos.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Se dan a conocer:
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Qu es un centro de responsabilidad?
Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organizacin, en la que recaen determinadas
tareas o responsabilidades, que deben cumplir segn lo planeado y sobre las cuales se
evaluar su desempeo en cada perodo.
a. Un centro de costos
b. Un centro de ingresos
c. Un centro de utilidades
d. Un centro de inversin
a. Centros de costos
b. Centros de ingresos
c. Centros de utilidades
d. Centro de inversin
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un
papel importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus
expectativas respecto a su trabajo en cada perodo. A partir de los presupuestos individuales,
se prepara el presupuesto maestro de la empresa.
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable nicamente en las grandes y
complejas organizaciones. Tambin un comentario nada raro es el de que "El proceso
presupuestario es una magnfica idea para la mayora de los negocios pero el nuestro es
diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias especficas se las mira como escpticas respecto al proceso
presupuestario. Son comunes estas opiniones tratndose de empresas no fabricantes
(empresas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas,
empresas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario
puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa o no lucrativa, de servicios o
manufacturera), independientemente del tamao, de las circunstancias o condiciones
especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas crticos a menudo
constituye una buena razn para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario.
Por lo que se refiere al tamao, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e
importantes como para requerir ms de un personal supervisor, quiz haya necesidad de las
aplicaciones de proceso presupuestario.
La empresa de reducido tamao, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que
una gran corporacin. Al igual que con la contabilidad, no puede disearse un sistema nico de
proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso
presupuestario debe desarrollarse especficamente para la organizacin en particular de que se
trate y estar adaptndose continuamente a medida que sta y su medio ambiente vayan
cambiando.
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Segn la flexibilidad
Por ejemplo:
El comportamiento econmico, poltico, demogrfico o jurdico de la regin en donde
acta la empresa. El sector pblico utilizaba este tipo de presupuesto.
b. Flexibles o variables
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier
circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la
empresa muestran cmo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya
sea de ventas o de produccin. Son presupuestos dinmicos, porque se adaptan a
cualquier capacidad. Se elaboran teniendo presentes mltiples variables por lo que son
complicados y costosos.
a. A corto plazo
Los presupuestos sern a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un ao. Esta forma de presupuesto se adapta ms a nuestra economa
debido al efecto de la inflacin.
b. A largo plazo
En este campo podramos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las
grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificacin
en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de
planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno
cuatro", esto es, se detalla ampliamente el primer ao y se presentan datos generales de
los aos restantes.
a. De operacin o econmicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el perodo siguiente al
cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de prdidas y
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
b. Financieros
Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.
Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorera y el de capital.
a. Sector pblico
Sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la cuantificacin de los programas
de organismos y entidades oficiales.
b. Sector privado
Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en
ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
a. Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricacin de bienes, transformando
materia prima y siguiendo procesos cronolgicos en su elaboracin (industria alimenticia,
farmacuticas, qumicas, etc.).
b. Mercantiles
Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercializacin de mercancas, no
son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).
c. Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El
servicio se desarrolla a travs de diferentes procesos cronolgicos. (Bancos,
aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
d. Agrcolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrcola, es decir que trabajan con
seres vivos, se dedican a la obtencin de productos de origen vegetal. (Plantaciones de
frutales, cafetales, granos bsicos, hortalizas, etc.).
e. Pecuarios
Es usado por empresas dedicadas a la explotacin pecuaria, es decir, se dedican a la
obtencin de productos derivados de origen animal. (Granjas avcolas, porcinas,
empresas ganaderas, etc.).
f. Agroindustriales
Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales.
(Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).
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Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello
antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de
"moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que
sirven de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto sern esas causas
primarias que dieron nacimiento a la tcnica del proceso presupuestario y que deben ser
observadas por el hombre y utilizadas por ste en el desarrollo de su actividad especfica.
a. De previsin
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del
logro de las metas propuestas. Los principios bsicos de previsin son:
b. De planeacin
3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en
razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
despus de la previsin.
4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el perodo
presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
c. De organizacin
Denotan la importancia que tiene la definicin de las actividades humanas para alcanzar
las metas. Estos incluyen:
d. De direccin
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos
deseados. Estos principios son:
e. De control
3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las
operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una
empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems
otros beneficios.
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4) De conciencia de costos: Para el xito del negocio cada decisin tomada por un
individuo tiene algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el
impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante l para que cada decisin
que tome sea efectiva para la empresa.
En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que estn
ntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien est
encargado de la seccin del presupuesto o el encargado de elaborar el de una seccin o
departamento, no incurra en prdida de tiempo; tales son:
b. Los clculos matemticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una
sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que
faciliten las operaciones matemticas.
Las tcnicas:
Estn constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad
los cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el
transcurso de su trabajo.
Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del
costo. Los negocios manejan sus estndares, los que son utilizados para la cuantificacin
de las distintas operaciones relacionadas con el costo de produccin, como son, materias
primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin.
Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto. Cada negocio considera cul
criterio es el ms acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Esta deber darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues
en l descansa la ejecucin de lo que la direccin se ha propuesto. Se debe tener en
cuenta lo siguiente:
1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organizacin.
3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se
comprometan con las tareas a realizar.
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planes no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se est realizando y
en quienes lo van a ejecutar, as como en las comunicaciones.
Por ejemplo:
Variables como la poblacin, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la
que pertenece la empresa, la competencia, etc.
A travs de este anlisis las empresas podrn determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes
sobre las cuales puede o no ejercer accin la empresa.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
e) Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados
reales y los no reales.
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4) Asegurando que los datos sobre actuacin se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del perodo como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada
centro; y que se efecte el anlisis de desviaciones en la actuacin real
respecto a la planificada.
La cuarta fase es la confeccin del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener
en cuenta cinco etapas para su preparacin. Estas son:
i. Pre-iniciacin
Luego se prevn las estrategias y polticas para alcanzar estos objetivos. Con ello,
cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa
de acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de
departamento. Se hace una revisin de los planes de cada departamento y con los
ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evala y
decide su publicacin.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia
prepara un informe, el cual tratar de sintetizar los objetivos de la empresa en
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
ii. Elaboracin
Una vez que se haya recibido toda la informacin de los diferentes departamentos,
el director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes
programas departamentales usando las cdulas que para el efecto haya diseado.
Terminada esta labor se tratar de consolidar la informacin en resmenes
semejantes a los estados financieros que se presentan a fin de ao y se remiten a
la gerencia con comentarios y recomendaciones.
iii. Ejecucin
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iv. Control
i. Evaluacin
Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para
preparar el informe presupuestario, as como aquellas que se detectaron en su
ejecucin, reconocer tambin los xitos obtenidos. Si es necesario hacer este
reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no slo en el ao, sino
las que puedan vislumbrarse en su evaluacin debern capitalizarse para
posteriores aos.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
C. Responda.
1. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situacin presentada:
a. La empresa no toma en consideracin las opiniones y recomendaciones de las
diferentes reas y elabora el presupuesto de forma independiente.
b. No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cdulas
presupuestarias.
c. Calcula el costo del proceso presupuestario.
d. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipacin.
e. Cada rea elabora su presupuesto y luego es enviado a la direccin.
f. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las reas que existen.
g. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligacin con el
cliente.
h. Se elaboran informes de desempeo cada dos perodos econmicos.
i. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados segn un calendario previamente
elaborado y discutido con todo el personal.
j. Todo personal se evala de acuerdo a su responsabilidad.
2. Elabore una lista de los usuarios del presupuestos segn su criterio.
3. Explique en qu etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las variables que
afectan la empresa.
4. Enumere las etapas para elaboracin del presupuesto
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5. Cul debe ser el papel del comit ejecutivo con respecto al presupuesto?
6. Por qu es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de
presupuestos? Cul debe ser primordialmente su contenido?
7. Describa en qu consiste la importancia de los presupuestos.
D. Caso de estudio.
Un contralor dice no!!!
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Presentacin de la unidad II
En la presente unidad se abordar el tema central del proceso presupuestario, se estudian las
fases para la elaboracin del presupuesto y se identifica, en la cuarta fase, cmo se lleva a
cabo la confeccin del mismo, e incluye desde la fase de pre-iniciacin donde se desarrollan
tareas de anlisis de la empresa hasta la elaboracin de los distintos presupuestos en cada
una de las subunidades organizacionales.
Pronstico de venta
s
o
Presupuesto de Presupuesto de
a it v
Presupuesto de
de materiales de obra directa
gastos indirectos
e
p
Presupuesto de costos
o
de produccin y venta
s
Presupuesto de
e
gastos de venta
n
Presupuesto de
a
Balance general
gastos de
inicial
l
Administracin
P
Estado de resultado
proyectado
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Objetivos de la unidad II
1. Conocer las diferentes formas de presupuesto operativo que elabora una empresa, as
como el mecanismo de confeccin de los mismos.
3. Integrar las diferentes cdulas del presupuesto operativo en la confeccin del estado de
resultados presupuestado.
B. Presupuesto de produccin
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A. Presupuesto de ventas
El pronstico no es un plan, sino una declaracin y/o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, en el presupuesto de ventas se
basa en un clculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada
producto, en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administracin a
dicha situacin ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos, el plan de mercadeo,
etc.
El pronstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de
ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La
administracin de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronstico. En
cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administracin, las cuales se basan
en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la administracin sobre conceptos
relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, produccin y
financiamiento.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
c. Permite determinar las necesidades del personal. Esto es importante, ya que si el objetivo
es incrementar los niveles de ventas, el esfuerzo de venta, ser mayor y esto requiere
una inversin mayor en gastos por concepto de salarios.
d. Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas prev
un incremento en la demanda, indica que la empresa deber incrementar sus niveles de
produccin; sin embargo, habr que considerarse la capacidad instalada actual y sobre
esta informacin determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo.
f. Si no hay un plan de ventas realista todos los dems componentes del sistema
presupuestario sern errneos y no se podr elegir las mejores decisiones.
a. Objetivos
Este se refiere a las expectativas que el rea de ventas se ha planteado al ejecutar dicho
plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administracin en
trminos de cantidades, precios, territorios de distribucin y personal de ventas.
Normalmente estos objetivos debern ser elaborados por el jefe de ventas dando
participacin amplia a los vendedores.
b. El plan de mercadeo
Es importante decidir cmo se ubicar este negocio dentro del mercado a fin de
establecer estrategias de apoderamiento cada vez ms del mercado para su producto o
servicio. Un plan de mercadeo requiere un anlisis de rentabilidad y por tanto se requiere
de un proceso presupuestario de ingresos y gastos.
c. Tendencia
Para cumplir dichos objetivos se har uso de cierta informacin sobre el comportamiento
de los niveles de ventas en perodos anteriores que permitan tener una visin y as
determinar la tendencia. Para el clculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos
mtodos de pronstico, los que estaremos explicando ms adelante.
Consiste en un anlisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos histricos de
varios perodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos mtodos
matemticos o ya se mtodos administrativos basados en criterios de la administracin.
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d. Pronstico
Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.
Respecto a los mtodos de clculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas
tcnicas estadsticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efecta las ventas.
Entre algunos de los mtodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes:
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
a. Mtodos estadsticos
1) Regresin lineal
Donde:
Y: Es el nivel de ventas que se desea
determinar para el perodo
presupuestario
Y = a + bx a: La base de la recta, es decir el nivel
mnimo de ventas anuales
b: La tendencia de crecimiento (peridica)
anual de las ventas
x: aos que se estn utilizando para la
medicin de las ventas
Donde:
a =
Y - b x a: Nivel mnimo de las ventas.
N b: tendencia de crecimiento
N: No. de perodos de la base de datos
b =
N XY - X Y Donde:
b: Tendencia de crecimiento de las ventas.
N X X
2
2
N: No. de perodos de la base de datos.
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Ejemplo:
El cuadro siguiente presenta los datos histricos sobre niveles de venta
para los productos ALFA y BETA de la empresa La Sigilosa.
b =
N XY - X Y
5 ( 4 ,5 5 9 ) ( 1 5 ) ( 1,4 1 6 )
3 1 .1
N X X 5 ( 5 5 ) (1 5 ) 2
2
2
Calculemos la variable a
a =
Y - b x
( 1 , 4 1 6 ) 3 1 .1 ( 1 5 )
1 8 9 .9
N 5
Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 y b =
31.1
Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X
En el ao 2003 el nivel de Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 C$ 376.50
ventas sera: Y6 = C$ 376.50
En los siguientes aos se utilizar la misma frmula presupuestaria, de
manera que los niveles de venta seran, para:
2004 Y7 = C$ 407.6 2005 Y9 = C$ 438.7
2006 Y8 = C$ 469.8 2007 Y10 = C$ 500.9
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
b N ( 3 1 .1 ) ( 5 )
c = 0 .0 1 0 9 8 1 6 3 1 0 .9 8 %
Y 1,4 1 6
El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98%
anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso
ser necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas
campaas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos
canales o zonas de distribucin, etc.
Es un diagrama de dispersin, a
travs del cual se puede tener una X Y
X Y
N
idea del grado de asociacin de r =
dos variables. Para medir el grado X 2
Y 2
X 2
Y 2
de asociacin entre dos variables
N
N
se usa la siguiente frmula:
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b. Mtodos aritmticos
Por ejemplo:
Producto ALFA (Ventas en Crdobas)
Venta
Ao Variacin absoluta
s
1 220 -----
2 246 26
3 298 52
4 307 9
5 345 38
= 125
125
Promedio absoluto: P r o m e d io = 3 1.2 5
5 - 1
Su frmula ser: P r o m e d io =
v a r ia c io n p o r c e n tu a l
n -1
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
0 .4 8 3 5 4 3 7
P r o m e d io % = 0 .1 2 0 8 8 5 9
5 -1
Nota:
Como habr observado, los tres mtodos de pronsticos estudiados brindan informacin
similar, nos proporcionan aproximaciones de la proyeccin de ventas, los cuales representan
datos confiables, y que adems han sido comprobados con el coeficiente de correlacin
estimado en el mtodo estadstico.
Ahora que se han elaborado los pronsticos de ventas, a travs de diferentes mtodos,
conoceremos la utilizacin que se har de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de
ventas.
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La cdula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la informacin para hacer los
clculos de la actividad de ventas. Su elaboracin debe en funcin de cada empresa. Sin
embargo, se puede seguir algunas sugerencias que aqu se le muestran para el diseo de las
cdulas presupuestarias de ventas.
a. Primer modelo
Modelo de cdula presupuestaria de ventas
Nombre de la empresa:
Presupuesto de Ventas:
Ao 200x (perodo):
Trimestres Total anual
Conceptos o descripcin
I II III IV
Producto X
Unidades a vender*
(X) precio unitario C$/U
(=) Venta total proyectada
..
* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronsticos que han
sido calculados a travs de cualquier mtodo seleccionado.
b. Segundo modelo
Nombre de la empresa
Presupuesto de Ventas
Ao 200x
Conceptos o descripcin Cantidad (unidades fsicas)* Precio unitario Importe total C$
I Trimestre:
Producto X
Producto Y
Producto Z
II Trimestre:
A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cdula del presupuesto
operativo con los datos de la empresa El guila, presentada en el Anexo 1, al final de
este material.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento
del 30% para el ao 2004.
Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del ao 2,004.
Utilice los diferentes mtodos de proyeccin de ventas.
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- Presupuesto de produccin
Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben
traducirse en las actividades de apoyo de las dems funciones principales. En el caso de una
empresa de servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de
servicio; tratndose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas
deber traducirse en las necesidades de compras de mercancas y para una empresa
manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de produccin.
Planificacin de la produccin
Plan de
ventas
+
-
Cambio en el inventario de
artculos terminados
Plan de
produccin
Base para
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto de gastos
de materiales de mano de indirectos
directos obra de fabricacin
Figura 2. Componentes para la elaboracin del presupuesto de produccin y costo de produccin.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Niveles de venta para los prximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125
unidades y marzo 7,200 unidades.
Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades
en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega haban al inicio del trimestre
(enero) 1,570 unidades.
Presupuesto de produccin
Primer Trimestre de 200X
Conceptos Enero Febrero Marzo Total trimestre
Presupuesto de ventas 5,245 6,125 7,200 18,570
ms: Inventario final deseado 1,050 1,950 1,275 1,275
Subtotal 6,295 8,075 8,475 19,845
Menos: Inventario inicial 1,570 1,050 1,950 1,570
= Unidades requeridas a producir 4,725 7,025 6,525 18,275
Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725
unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total
trimestral de 18,275 unidades. El nmero de unidades a producir se ha calculado tomando
como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronstico de ventas), as como la
poltica de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto
significa que las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente
enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.
Especialmente, el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los
cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de produccin, debe
determinarse si la fbrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas.
La produccin debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes
fluctuaciones en la nmina de empleados. Para estabilizar la nmina de empleados tambin es
necesario mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado
bajos, la produccin puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser
exagerado.
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Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuanta en relacin
a los dems costos. Sin embargo an cuando la mano de obra en una empresa no sea
significativa, sta es de gran importancia al momento de la planificacin de las actividades de la
empresa, debido a que forman parte de los costos directos y estn muy relacionados al nivel de
actividad del negocio.
Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con
base en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado
con el presupuesto de produccin, con el presupuesto de compras y con las partes del plan de
proceso presupuestario general. El departamento de personal debe expresar en los
presupuestos de mano de obra directa e indirecta, las clases y nmero de empleados
necesarios y cundo se los requiere.
En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra
directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en
una produccin especfica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de
mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica se
definen como costos directos.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los dems costos del trabajo, como son
los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al
personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del
material y de la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La
responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al
ejecutivo responsable de la funcin de produccin.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la
empresa.
Una funcin importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estndar
de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos
productivos, pueden desarrollarse tiempos estndar confiables de mano de obra. En
otros, no es prctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en trminos de
promedios basados en la experiencia.
Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las
operaciones que se requieren en relacin con un determinado productos (por
centros de costos). A travs de la observacin directa (y por medicin real con
cronmetro) se determina un tiempo estndar para cada operacin especfica.
Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan
a travs de cuatro departamentos de produccin.
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se
calculan como sigue:
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Enero 200X
Producto A
Clculo (unid. x consumo unitario
Operacin horas de mano de obra directa
horas /producto)
2 1,000 x 1.50 = 1500
3 1,000 x 0.60 = 600
5 1,000 x 1.75 = 1750
6 1,000 x 2.25 = 2250
Total 1,000 X 6.10 = 6100h
Ejemplo:
Los datos de costos estndar de la empresa indican que se requiere de dos
horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa
estndar por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera
que se incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo.
a) Su juicio personal.
b) El pasado desempeo del departamento.
c) La ayuda del nivel inmediato superior de la administracin.
d) El personal tcnico de asesora ("staf'").
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Informacin necesaria:
1) El presupuesto de produccin en unidades fsicas.
2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra
directa por unidad de producto).
3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa).
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Inventario finales de productos terminados: 325 unidades VII trimestre, 286 unidades VIII
trimestre y 255 unidades para el IX trimestre.
Precio de venta: C$ 65.50
Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades.
Proceso de produccin:
Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuacin:
Proceso
Conceptos
1 2 3
Horas/Unidad 7.5h 1.46h 0.94h
Costo/Hora (C$/h) C$ 18.25 C$ 12.96 C$ 19.20
El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra
directa en cada proceso.
El Pinar , S.A., fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos
necesarios:
Sencillo Lujoso Extra
Ventas en unidades fsicas (2003)
Octubre 200 210 220
Noviembre 146 160 180
Diciembre 225 250 278
Precio de venta C$250 C$380 C$460
Inventarios (unidades fsicas)
Septiembre 30, 2003 150 310 220
Octubre 31,2003 180 300 210
Noviembre 30, 2003 200 290 240
Diciembre 31, 2003 190 285 230
Datos de mano de obra directa
Consumo unitario de mano de obra directa
Departamento de Corte y armado 9.6 h/unidad 8.7 h/unidad 10.8 h/unidad
Departamento de Pintura y acabado 2.7 h/unidad 2.4 h/unidad 2.5 h/unidad
Costo de mano de obra directa (tasa horaria)
Departamento de Corte y armado C$ 25.50/hora C$ 28.70/hora C$ 30.50/hora
Departamento de Pintura y acabado C$ 19.70/hora C$ 18.50/hora C$ 19.50/hora
Se le solicita elabore:
1. Presupuesto de Ventas (unidades fsicas y monetarias para los tres productos).
2. Presupuesto de produccin unidades fsicas para los tres productos.
3. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).
Nota: No necesita elaborar proyeccin de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.
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a. Introduccin
Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto
terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo.
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Informacin necesaria:
1) Plan de produccin que contenga las unidades a producir en cada perodo, tipo de producto,
etc.
2) Consumos unitarios de materia prima por producto, o nmero de piezas empleadas en su
fabricacin.
3) Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida.
4) Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la produccin.
5) Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.
Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades fsicas) =Presupuesto de produccin
o unidades a producir (unidades fsicas) x consumo unitario del material en unidades fsicas.
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Solucin:
EMPRESA "Sin Fronteras"
Presupuesto de uso de materiales
Para el ao 200x
Trimestres
Descripcin I II III IV Total
Material 1 (metros)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M1 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U.
(=) Consumo total M1 22500 27000 31500 42000 123000
Material 2 (Libras)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M2 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U.
(=) Consumo total M2 30000 36000 42000 56000 164000
Material 3 (Piezas)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U.
(=)Consumo total M3 45000 54000 63000 84000 246000
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Este presupuesto nos da informacin sobre el costo de los materiales utilizados para
el volumen de produccin que hemos planificado. La base para el clculo de esta
cdula presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.
1) Importancia
a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un perodo
(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no
fabricantes).
b) Determina las necesidades de efectivo.
c) Brinda una visin clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las
materias primas en el mercado y prev las fechas de adquisicin en las
pocas de menor costo.
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Frmulas:
Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de
materiales (unidades fsicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades fsicas) - Inventario
inicial de materiales (unidades fsicas).
Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos
(unidades) x Precio de compra por unidad.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
que contiene informacin muy importante acerca de las salidas en efectivo que
la empresa tendr que realizar en cada uno de los trimestres. Esta informacin
ser requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el presupuesto
de efectivo y as evaluar los excedentes y dficit de efectivo en el perodo.
Para el clculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo
dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre 5,
ya que se planific que una quinta parte de este volumen se considerara como
inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del material 1,
es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha calculado
que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre materiales
presentados anteriormente.
De manera tal, que las compras totales en trminos monetarios para el ao son:
Material 1: C$ 671,440 Material 2: C$ 1,155,000 Material 3: C$ 4,402,800
Del mismo modo, que las polticas relativas al inventario de artculos terminados, las
polticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir
al mnimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el
costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los costos que influyen en
las determinaciones de polticas de inventarios, no se reflejan directamente en los
informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el
inventario de materiales y partes deben, normalmente, medirse por separado; no
obstante, constituyen un costo real de produccin.
Debe especificarse la poltica de la administracin con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que bsicamente deben considerarse en
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Donde:
Veamos un ejemplo:
Para ilustrar la aplicacin del modelo de CEP, considere los siguientes datos:
Utilizacin anual planeada (en unidades)... ...5,400
Costo de colocar el pedido ...C$ 10.0
Costo anual de mantener una unidad en el inventario ...C$ 1.20
2 5 ,4 0 0 C $ 1 0 C $ 1 0 8 ,0 0 0
C EP = 9 0 ,0 0 0 3 0 0 U n id a d e s
C $ 1.2 0 C $ 1. 2 0
En base a los datos que se dan, la cantidad econmica del pedido es de 300
unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A o
P, o al disminuir C, aumenta la CEP. Este artculo debe ordenarse, en
promedio, dieciocho veces al ao (5,400/300 = 18 veces).
6. Punto de re-orden
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Unidades
Uso mensual promedio planificado (5,400/12) 450
Colchn de dos semanas para reposicin (450/2) 225
Ms colchn de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 das-) 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a
450
este nivel)
VM PU
La frmula a utilizar es la siguiente: PD =
n
Donde:
CP: Cantidad a pedir
C P = PD x N PD: Promedio diario
N: Das que tarda en llegar la materia prima
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
inicial de enero)
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
a. Generalidades
Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias
para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas
planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la
disminucin de los mismos, sino ms bien, a un mejor aprovechamiento de los recursos
limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos pueden
resultar bien sea mayores o menores desembolsos.
Los costos indirectos de fabricacin (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para
acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta,
generales y de administracin por tratarse de costos que no son de manufactura).
Estos costos cambian en proporcin directa al nivel de produccin, dentro del rango
relevante (intervalo de actividad). Hay que hacer notar que los Costos Indirectos
variables por unidad permanecen constantes ante aumento o disminuciones de la
produccin, excepto que se experimenten otros factores ajenos al nivel de
produccin (ejemplo, costo de la materia prima). Los materiales indirectos y la mano
de obra indirecta son ejemplos de costos indirectos de fabricacin variable.
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En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando
ellos se incurren. Esta tcnica es aceptada por lo general para el registro de los
materiales directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fcilmente a
las rdenes especficas o a los departamentos especficos. Los costos indirectos de
fabricacin, por tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden
asociar fcil o convenientemente a una orden especfica o departamento.
Como consecuencia, se suele utilizar una modificacin del sistema de costos reales,
denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida que
ellos se incurren, con una excepcin: los costos indirectos de fabricacin se aplican a la
produccin con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una tasa
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
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Los dos primeros niveles de capacidad productiva terica y prctica, slo tienen en
cuenta la capacidad fsica de un departamento o fbrica. As, s una fbrica pudiese
vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podran usarse para
calcular la tasa de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin, sin embargo
esto raramente sucede en la empresa, ya que las empresas producen solamente lo
que esperan vender.
La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que
el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las
interrupciones relacionadas con la produccin y las fluctuaciones recurrentes de la
demanda de los clientes. Suponiendo que todos los factores permanecen
constantes:
Por ejemplo:
Si un departamento tiene la mayor proporcin de trabajo en forma manual, es decir
requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de actividad
ms adecuada ser las horas de mano de obra directa.
C o s t o s in d ir e c t o s d e f a b r ic a c io n e s t im a d o s
T a s a d e a p lic a c io n =
B a s e e s tim a d a
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Los costos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
especficos.
a) Material indirecto,
b) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y
c) Todos los dems gastos miscelneos de la fbrica; como ejemplos de esta
categora de gastos estn los impuestos, seguros, la depreciacin, los
suministros generales, los servicios pblicos (energa, gas, agua, telfono,
etc.) y las reparaciones.
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Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas:
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como
un solo problema, lo cual limita un tanto el carcter utilitario de la solucin. La
diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignacin a
los departamentos de produccin tanto de los costos indirectos de los
departamentos de servicio como de otros gastos de la fbrica.
Por ejemplo:
En el departamento de produccin No. 1 se hace uso de gran cantidad de
energa elctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el
registro de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, as
como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de
energa elctrica deben identificarse nicamente con el gerente de ese
departamento. En cambio, los gastos del departamento de produccin No.1
deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda
asignacin de los costos reales de energa.
En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de
las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Si, por alguna razn,
se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas
estndar, y no las cuotas reales, por consumo de energa, deben ser cargadas al
departamento usuario.
Informacin necesaria:
a) Presupuesto de mano de obra directa
b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado)
c) Gastos variables (tasa)
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Frmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin = Costos Indirectos de fabricacin Fijos +
(Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano
de obra directa)
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A continuacin se detallan:
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Proceso 1 2640 4920 6360 13920
Proceso 2 3960 7380 9540 20880
Total Horas MOD 6600 12300 1590 3480
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Informacin necesaria:
1. Presupuesto de materiales
2. Presupuesto de mano de obra directa
3. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
Frmula:
Presupuesto de costo de produccin (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales
consumidos + Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.
Este presupuesto a la vez nos sirve para el clculo del costo de venta presupuestado, que se
reflejar en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la informacin que se
genera en el presupuesto de costo de produccin, se podr determinar el costo unitario del
producto (s) que se fabrican, relacionndolo con la cantidad de unidades que se ha planificado
producir en el perodo.
Veamos el ejemplo:
A continuacin elaboraremos el presupuesto de costo de produccin, a partir de las
anteriores cdulas presupuestarias.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Informacin necesaria:
1. Presupuesto de manufactura o costo de produccin
2. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
3. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
4. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de produccin).
Frmula:
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de produccin (manufactura) +
Valor del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades fsicas x costo unitario de producto
terminado) - Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades fsicas x costo unitario de
producto terminado.
Veamos el ejemplo:
A continuacin se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa El
guila.
* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de
febrero.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero: C$
450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
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La citada empresa desea que las siguientes unidades de artculos terminados estn
disponibles en las siguientes fechas:
Mes Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales
debern valorarse segn los costos unitarios de produccin resultantes en el mes.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las
exigencias de materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el
mes de abril equivalen a un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estndar de la empresa indica que para cada unidad de producto
terminado se requiere 1.8 unidades de material A y 1.5 del material B de materiales directos.
Slo se requiere un proceso para el uso de la materia prima. El precio unitario contratado
para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el
mes de marzo se incrementar del 17%.
De acuerdo a datos estndar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se
requieren de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se
consumen 1.28 horas y en el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para terminar
una unidad de producto. La tasa estndar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera
que sufra un incremento del 15% para febrero y 16% en el mes de marzo.
Los gastos Indirectos de fabricacin variables sern aplicados con las siguientes tasas,
sobre la base de las horas de mano de obra directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50/h
Impuesto sobre nmina C$ 0.30/h
Mantenimiento C$ 0.20/h
Telfono C$ 0.10/h
Energa C$ 0.12/h
Varios C$ 0.15/h
Agua C$ 0.11/h
Se le pide elabore todas las cdulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo
vendido).
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Concepto:
Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante
un perodo, relacionados con las actividades de administracin y comercializacin, de manera
que pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos operativos pueden
clasificarse en: gastos de venta o distribucin y gastos de administracin.
Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la
entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un
importante porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al momento
de elaborar el presupuesto de gastos de distribucin son los siguientes:
Planificacin y coordinacin
a. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos
totales, y
b. tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin, tienden a considerar tales
gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deber realizarse al igual que
todo gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto.
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a. Generalidades
Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que no
son controlables, detallndose por subperodos. Los presupuestos de gastos de venta
que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de
actividad o de produccin. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de
actividad para las distintas reas de responsabilidad.
Igual que con la planificacin y control de gastos en otras reas funcionales, existe una
serie de problemas especiales con la planificacin de los gastos de ventas. Un ejemplo de
esto puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en
que incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas.
Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen
de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y
viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarn
inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, ser necesario desarrollar un
mayor esfuerzo de ventas y realizar ms viajes, visitar mayor nmero de clientes de
manera que se logre un incremento de las ventas.
b. Plan de publicidad
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Ejemplo:
Tomemos como ejemplo la empresa Jardn Central, donde sus gastos de venta se
presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$
97,515.00. La base para la asignacin de los gastos de venta variables de ventas son
los niveles de ventas en unidades monetarias.
Gastos de Venta Variables Gastos de Ventas fijos
Comisiones: 3% Salarios C$ 3,000.0
Viajes 2% Depreciacin 1,000.0
Publicidad 1% Varios 800.0
Cuentas Incobrables 0.5%
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Total I trimestre
Ventas Totales C$ 900,000
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00
Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00
Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00
Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00
Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Depreciacin $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00
Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00
Gastos de venta totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00
a. Generalidades
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difcil asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de
administracin se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe
una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Cada rengln de gastos de administracin debe identificarse directamente con un centro
o rea de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificacin y el
control del gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular
importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisin
la responsabilidad en los gastos de ndole general.
Por esta y otras razones, muchas compaas han encontrado til aplicar en el rea de los
gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y variables; en estos casos, los
gastos variables comnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este
enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de
estos gastos deben disminuir tambin, o bien, es el potencial de utilidades que baja.
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Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estar conformada por los
siguientes componentes o cdulas presupuestarias:
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Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5%
Publicidad 1.5%
Cuentas incobrables 1.0%
Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8,500 por mes, se asignan como sigue:
Ventas 50%
Ejecutivos 30%
Oficina 20%
Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada
mes:
Comisiones 4%
Viajes 1%
Publicidad 1.5%
Cuentas Incobrables 1%
Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de
30%.
Depreciacin: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administracin.
INSS patronal sobre nmina de ventas: C$ 250.0
INSS patronal sobre nmina administrativa: C$ 350.0
Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administracin.
Seguros: $ 550.0
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Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales
como los organismos oficiales),as como las lucrativas, brindando al mismo tiempo un medio
para una reflexin ms rigurosa con relacin a los costos programados o discrecionales (es
decir, aquellos que estn determinados puramente por las facultades de la direccin, como los
desembolsos para investigacin y desarrollo, formacin o capacitacin y actividades anlogas),
vale la pena mencionar una serie de progresos recientes en las tcnicas de elaboracin de
presupuestos.
En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos
necesarios a diferentes niveles de produccin, sin tener que ejecutarlos para conocer la
inversin que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estticos ofrecen algunos
recursos que le permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realizacin de las
actividades y la cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy til
anotar que estos tipos de presupuestos funcionan solamente para un perodo especfico en el
cual no se efectuarn cambios significativos.
2. Aplicar mtodo punto alto y punto bajo y regresin lineal en el clculo de los presupuestos
de gastos generales de fabricacin.
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1. Concepto y objetivos
2. Caractersticas
3. La base de la actividad
4. Seleccin de una base de actividad
5. Criterios para la seleccin de una base de actividad
6. La variabilidad de los costos. Mtodos de determinacin
1. Objetivos
2. Definicin
3. Importancia
1. Generalidades
2. Importancia
1. Generalidades
2. Ventajas
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
A. Presupuesto flexible
En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeacin de todos los costos y gastos que se
incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizar el concepto de los
presupuestos flexibles de gastos, centrndonos tanto en la planificacin de los gastos como en
su control. Veremos como este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso
presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la produccin real, a fin de
ser comparables con los gastos reales.
Concepto y objetivos
a. Concepto
El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos
incurren debido a los siguientes aspectos:
b. Objetivos
Caractersticas
a. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan
con la produccin o la actividad productiva.
d. Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser para perodos especficos de
tiempo, o para una escala especfica y relevante de produccin o actividad productiva.
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Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye
la produccin o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varan proporcionalmente a la
produccin. El punto es, cul debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en
un centro de responsabilidad?
Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables tales
como materias primas y materiales directos, fluctan con los cambios en la produccin o
actividad. Existen tambin otros gastos que son denominados mixtos, que cambian pero no
proporcionalmente a los cambios en la produccin, ya que guardan relacin con una base de
actividad muy distinta a la produccin.
Para ello desarrollaremos frmulas de presupuestos flexibles que especificarn para cada tipo
de gasto la parte constante o fija de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un
nivel de actividad especfico.
Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una frmula presupuestaria,
considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relacin a un nivel de actividad.
Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la frmula presupuestaria y
utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que
aparece en la columna No. 4.
109
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
La base de actividad
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las caractersticas que
cada gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad.
Analicemos lo siguiente:
La base de actividad deber seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos
fijos se asocian con el tiempo y para los propsitos de los presupuestos flexibles, se relacionan
con un breve perodo de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los gastos variables
deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de
manera realista la produccin o la actividad productiva del centro. En el caso sencillo de un
centro de responsabilidad que produzca una ola clase de artculo, los gastos variables pueden
asociarse con las unidades producidas como base de actividad.
Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento puede
usar las horas-mquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas
directas de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que la base de actividad
que se seleccione debe ser aquella que mida, del modo ms realista, la actividad global del
centro de responsabilidad.
110
Universidad Centroamericana. UCA
Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables, fijos y semivariables,
y consideramos los mtodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las
cantidades fijas y las tasas variables que se emplean, observamos que en primer lugar,
han seleccionado como base de actividad, las unidades producidas, ya que este
departamento produce un solo producto. Posteriormente se realiz, mediante anlisis,
estimaciones y juicios personales, la determinacin de la variabilidad de cada gasto
incurrido en el centro de responsabilidad.
En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el
componente variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y
una tasa constante por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma
fija como una tasa para el componente variable.
En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es
la determinacin del grado de variabilidad de cada rengln de gasto en un centro de
responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos mtodos de clculo, los que estaremos
estudiando en el tema que sigue a continuacin.
Los mtodos analticos que se emplean para este propsito pueden clasificarse de
acuerdo a tres categoras:
Este mtodo requiere del uso de tcnicas especiales de anlisis de costos, las que
se emplean solo en casos especiales. Bsicamente una estimacin entraa un
anlisis de ciertos gastos en particular.
111
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
(1) El gasto no sea sensible a los mtodos formalizados. Por ejemplo los
pagos de liquidacin finiquita de empleados, normalmente tendran que
estimarse sobre una base directa despus de tomar en cuenta la
experiencia en cuanto a la rotacin del personal y las polticas de la
administracin.
112
Universidad Centroamericana. UCA
Mediante este mtodo, los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan
mediante una interpolacin aritmtica entre los dos supuestos, suponiendo
relaciones de lnea recta.
d) Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y
variable de cada rengln de gasto, como sigue:
113
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Gasto Actividad
presupuestado (unidades)
Al nivel mximo $ 28,000 12,000
Al nivel mnimo 22,000 9,000
Diferencia 6,000 3,000
Clculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad
Donde:
a) La variable independiente (variable x), es aquella
Y = a + bx que puede observarse. Es la base de actividad.
Produccin o actividad.
b) La variable dependiente (variable Y) es la que
a =
Y - b x cambia o que se piensa que cambia con las
variaciones en la otra variable (o sea la
N independiente) Este es el gasto que va a
estimarse, gasto total.
b =
N XY - X Y c) El factor constante es expresado por a,
Componente fijo del gasto.
N X X
2
2 d) El factor variable es expresado por b.
Componente o tasa variable del gasto.
114
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Y (material
indirecto) C$ 191.85 + 0.015042188 x
115
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Fijo por
Gasto Variable por hora/maquina
perodo
A $140 $-0-
B -0- 5.0
C 130 4.0
El plan de utilidades se inicia el 1 de enero. Es ahora 20 de abril. Calcule las siguientes cifras
presupuestales para cada gasto y el total.
Ejercicio No. 2: Los datos siguientes expresan el comportamiento histrico para el departamento X y
el departamento Y de la empresa El Diamante.
Departamento X: Departamento Y
Gastos Gastos
Horas Gastos
Mes Horas MOD Mantenimie
MOI Salarios nto
Varios /maquina
Mes directas Mantenimiento Suministros
1 8,000 C$ 750 C$ 300 C$ 620 C$ 170 1 19,000 C$ 250 C$ 475
2 9,000 820 300 680 180 2 18,000 230 450
3 9,500 760 300 685 195 3 18,000 240 440
4 8,100 760 300 625 175 4 17,000 225 430
5 7,000 690 300 600 140 5 17,000 210 420
6 6,800 675 300 590 125 6 16,000 200 410
7 6,000 610 300 520 110 7 14,000 190 360
8 6,100 600 300 512 100 8 14,000 200 350
9 6,700 660 300 585 120 9 17,000 230 425
10 7,200 700 300 610 150 10 19,000 240 480
11 8,000 740 300 690 165 11 20,000 260 510
12 9,800 880 300 685 200 12 21,000 280 515
SE PIDE:
Utilizando el mtodo de regresin, calcule la frmula presupuestaria para cada gasto en cada departamento.
1. Prepare el presupuesto flexible considerando un intrvalo desde 8,500 a 12,500 HMOD, separados de 1,000
en 1,000, en el Departamento "X".
2. Presupuesto flexible considerando un intrvalo desde 23,000 a 30,000 horas mquina directas, separados de
1,000 en 1,000, en el Departamento "Y".
116
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Objetivos
El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos, producidos
durante un perodo, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo perodo. Pero
este nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista.
En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de
utilizacin de la capacidad. As los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la
capacidad, pueden presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un perodo de doce
meses, y esto equivale a una utilizacin media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de
capacidad, para ese perodo de tiempo. Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos
equidistribuidas durante el ao en cuestin, entonces el cargo por materiales indirectos por
unidad producida ser de 0.50 u.m. Sin embargo, los costos reales pueden variar respecto de
este estndar, porque los precios quiz suban durante el ao, de ah que pueda incurrirse en
una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviacin en costo de 2,500 u.m. en total para el nivel
dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo nivel de actividad.
El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las
desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilizacin de la
capacidad disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.
Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede haber
sucedido que la demanda efectiva slo originara un nivel de utilizacin de capacidad del 80 por
ciento durante nueve meses del ao y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes.
Sera evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo normalizado de 1,250
u.m. por mes con los costos resultantes del resultado real de produccin, puesto que ste
difiere muy significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es exactamente lo que
muchas empresas hacen, al usar presupuestos fijos.
Definicin
Importancia
En el cuadro mostrado continuacin ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales
de fbrica.
Ha sido preparado basndose en las cifras reales del ao pasado ms, en algunos casos, un
ajuste de acuerdo con los cambios conocidos que afectarn al prximo perodo (por ejemplo,
las contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).
117
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Estimacin
Cargos en Estimacin cuatrisemanal Estimacin
el ao Gastos Ajustes para el ao anual x (1/13)=
anterior 0.07692307692308
Alquileres y Aumentos de
1200 1300 100
contribuciones contribuciones
280 Alumbrado --- 260 20
Aumento en el costo del
300 Calefaccin 325 25
diesel
Jornales
3000 Reorganizacin 2756 212
indirectos
Segn registro de las
600 Amortizacin 715 55
instalaciones
Reparaciones y Aumento de los costos
1160 1495 115
mantenimiento
25 % de aumento de la
1170 Energa elctrica 560 120
produccin
Aceite, 25% de aumento de la
49 65 5
desperdicios, etc. produccin
Previsin para instalacin
170 Seguros 195 15
adicional
Previsin para mayor
110 Comedores 130 10
nmero de plazas
Previsin para aumento de
550 Gras 650 50
la produccin
Previsin para mayor
1150 Seguridad social 1300 100
nmero de trabajadores
Sueldo del
3200 director de talleres Aumento de sueldo 3900 300
2600 Costos tcnicos --- 2600 200
190 Varios Aumento de la produccin 325 25
15,709 17,576 1,352
Es importante darse cuenta tambin de que los niveles presupuestarios deben fijarse
basndose en lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado.
No cabe ninguna duda de que la experiencia del pasado es extremadamente til para la
planificacin del futuro, pero los errores del pasado no pueden rectificarse y no es
recomendable realizar estimaciones del futuro basndose en una regla emprica como la de
las cifras del ao pasado ms el 10%. Es preferible considerar lo que es necesario hacer y
luego decidir cmo ha de hacerse. Entonces puede calcularse una estimacin del costo de las
tareas especficas que se hayan determinado.
118
Universidad Centroamericana. UCA
Generalidades
De este ltimo punto se deducir fcilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual, junto
con las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la elaboracin
de presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u, ocasionalmente, las
disminuciones, se desentiende de la mayora del gasto de la empresa, lo que es bastante
miope.
Importancia
a. Primera fase
El objeto es definir, para cada unidad de decisin, las necesidades bsicas que se
requieren para realizar la funcin para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que
excedan de este nivel bsico se juzgan incrementales. (Se ver, por consiguiente, que el
ttulo base cero es algo errneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero). Al
considerar lo que se necesita para cumplir una finalidad determinada, en exceso del nivel
base, es probable que se determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y stos
119
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
debern describirse y evaluarse a medida que surjan: estos son los paquetes de
decisiones.
b. Segunda fase
120
Universidad Centroamericana. UCA
Generalidades
En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la
empresa existe realmente para lograr varios propsitos que han sido simplificados en las
misiones de la figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que ms interesa son las
misiones, dentro de las limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras que
el desarrollo de controles suele hacerse a travs de los centros de responsabilidad contenidos
dentro de las funciones.
Investigacin
Investigacin
y desarrollo Fabricacin Ingeniera Marketing Distribucin Administracin Reformular y relanzar el
y desarrollo Fabricacin Ingeniera Marketing Distribucin Administracin Reformular y relanzar el
producto X
producto X
Mantener el xito de
Mantener el xito de
mercado del producto Y
mercado del producto Y
Desarrollar y lanzar con
Desarrollar y lanzar con
xito el producto X
xito el producto X
Figura 2. Misiones
Figura 1. Actividades funcionales
Investigacin
Investigacin Fabricacin
y desarrollo Fabricacin Ingeniera Marketing Distribucin Administracin
Si superponemos y desarrollo Ingeniera Marketing Distribucin Administracin
ahora las misiones Reformular y relanzar el
Reformular y relanzar el
(horizontales) a las producto X
producto X
funciones (verticales) Mantener el xito de
tenemos la clave del Mantener el xito de
mercado del producto Y
mercado del producto Y
mtodo de elaboracin
Desarrollar y lanzar con
de presupuestos por Desarrollar y lanzar con
xito el producto X
programa (PPP). xito el producto X
Veamos la figura 3.
Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa
Lo que se hace con esto es centrar la atencin en los propsitos que han de ser atendidos por
la empresa, tal como indican las misiones, y la contribucin que cada funcin debe hacer a
cada misin para que stas tengan xito. La figura 3 indica, del modo ms sencillo, lo que se
acaba de decir.
Ventajas
Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las
organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconoca
que varias funciones diferentes contribuan a los mismos fines.
Por ejemplo, dentro de una municipalidad formar parte de las prcticas convencionales
presupuestar cada ao de un modo funcional para el departamento de enseanza, el de
actividades recreativas, el de polica municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
embargo, tan pronto como se empieza a pensar en trminos de misiones, como por ejemplo, la
reduccin de la delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las
escuelas, la disponibilidad de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudes-
de la polica, contribuyen potencialmente a este fin. Por consiguiente, es ms sensato, elaborar
presupuestos que permitan a la alta direccin determinar los modos ms efectivos con relacin
al costo, de conseguir las misiones especificadas. Si esto origina recortes en una funcin,
mientras que otra se ampla, tendremos entonces la ventaja de poder justificarlo con relacin a
las mejoras de la efectividad general.
Resumen:
La elaboracin de presupuestos es un instrumento de gestin de valor incalculable para la
planificacin y el control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la
empresa hacerle frente de un modo ventajoso. La previsin es una medida importante en la
elaboracin de presupuestos.
Los enfoques rudimentarios para la determinacin de los niveles de presupuesto, tales como
los ofrecidos por el principio del tanto por caja, el anlisis de ratios o el costo por totales de
pedidos, son muy inferiores a la preparacin del presupuesto general a base de una pirmide
de presupuestos subordinados que, escalonadamente, culminen en el general. Pero cualquiera
que sea el enfoque seleccionado, es evidente que cada elemento del presupuesto tiene
importantes interdependencias con todos los dems elementos. Tambin es claro que el futuro
no puede predecirse con exactitud y una sensata precaucin es la de planificar para cada
resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las esperanzas en slo un resultado
incierto. (Siempre que sea posible, deben utilizarse los mtodos de programacin el anlisis de
riesgos).
Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel
de actividad (es decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes
niveles de actividad. La elaboracin de presupuestos flexibles que permitan comparar los
resultados reales con los resultados presupuestados para el nivel alcanzado de actividad
facilita el control. (Los modelos de programacin, mediante el anlisis de sensibilidad, permiten
evaluar por anticipado diferentes resultados).
Adems del enfoque de elaboracin de presupuestos que ocupa la mayor parte de este
material de apoyo, existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La
elaboracin de presupuestos de base cero es un enfoque lgico para determinar las
necesidades bsicas de cada unidad de decisin dentro de la empresa, con el fin de que pueda
llevar a cabo la funcin a que est destinada, y las propuestas que sobrepasan este nivel
bsico se evalan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como variante de
este tema, la elaboracin del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las
misiones se ejecuten del modo ms efectivo con relacin a los costos.
122
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Laboratorio
Ejercicio 1: La siguiente informacin hace referencia a la compaa El tico:
Territorios
Meses
1 2 3 4 5
10100
Enero 67500 80000 35000 91500
0
Febrero 64000 89500 41000 97500 87500
11200 11050
Marzo 70500 8600 29500
0 0
b. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.
f. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por
hora para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de
trabajadores expertos.
Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:
Comisiones 0.04 %
Viajes 0.02 %
Publicidad 0.03 %
Cuentas incobrables 0.01 %
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Suponga que:
a. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboracin del
presupuesto de flujo de efectivo).
b. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboracin del presupuesto
flujo de efectivo).
c. Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboracin del presupuesto flujo de
efectivo).
d. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a
enero 1 es de C$ 500.00 (para la elaboracin del presupuesto flujo de efectivo).
Dada la informacin anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compaa "El
tico" para el primer trimestre de 200x:
124
Universidad Centroamericana. UCA
Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de
diciembre 2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del
mismo mes. Los gastos de operacin mensuales son:
Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro,
depreciacin y alquiler. ste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de
cada mes; el 10% adicional de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez
del mes siguiente al trimestre. El siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.
El dinero puede ser prestado y pagado en mltiplos de mil a una tasa de inters del 18%
anual. La administracin quiere minimizar el prstamo y pagar rpidamente. Al momento en
que se paga el principal, el inters se calcula y se paga sobre la porcin del principal que se
paga. Suponga que el prstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestin,
y los pagos, al final. El dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo
mes. Ignore los impuestos a la utilidad. Esta empresa est exenta.
Se le pide:
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
La Empresa El Pelibuey, S.A., fabrica y vende artculos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras
de mujer), est elaborando su presupuesto global para el I trimestre del ao 2004 (un solo
perodo). Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2,000 carteras, el
precio de venta unitario es de C$100.
La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900
carteras. El costo del los inventarios (para su valoracin en crdobas) ser calculado con el
costo unitario resultante del proceso de produccin.
Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros
y el inventario final ser de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de
C$25/metro.
Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El
costo de la mano de obra es de C$15.5/hora.
Los costos indirectos de fabricacin se calculan sobre la base de horas de mano de obra
directa. Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Bsicos
C$1,000, Mantenimiento C$700, Depreciacin C$2,000. Los costos indirectos variables son los
siguientes: Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios bsicos C$0.30/hmod,
mantenimiento C$0.20/hmod, material indirecto C$0.40/hmod.
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%,
viajes 2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios C$5,000,
depreciacin C$4,000 y gastos varios C$1,800.
Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros C$800,
depreciacin C$2,000 y servicios bsicos C$1,500.
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Unidad IV:
Desviaciones presupuestarias
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Presentacin de la unidad IV
Se identifican los mecanismos que se utilizarn para calcular desviaciones relacionadas con:
las ventas, los precios y el volumen; los costos de produccin, costos variables y fijos;
desviaciones en los gastos comerciales y generales.
Se agruparn las desviaciones de las actividades operativas, en un informe que las integre de
forma global y que faciliten su control e interpretacin, con el fin de realizar las correcciones
pertinentes y elaborar un plan de alternativas que solucionen las desviaciones presentadas, de
igual manera para llevar un seguimiento del cumplimiento de los planes implementados.
Objetivos de la unidad IV
3. Aplico las frmulas para el clculo de desviaciones en el rea de ventas, producidas por
precio y volumen.
128
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1. Objetivos
Analicemos lo siguiente:
Los empleados y sus supervisores que trabajan en la tienda o en el mostrador de atencin a
clientes deben saber qu tal estn cumpliendo con los objetivos no financieros (como por
ejemplo, mandar los envos a tiempo y resolver los problemas de los clientes). Los
administradores de alto nivel tambin quieren saber la manera en que la organizacin est
cumpliendo con los objetivos financieros fijados en el presupuesto maestro.
Los administradores obtienen retroalimentacin sobre la efectividad con que se hicieron las
proyecciones de las condiciones econmicas y con que se ejecutaron los planes, al comparar
los presupuestos con sus resultados reales.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
El conocer lo que sali bien y lo que sali mal, debe ayudar a los administradores a planear y
administrar con mayor efectividad durante perodos futuros. Estos resultados los obtendrn a
travs de las desviaciones del presupuesto en sus diferentes reas.
Para el desarrollo posterior, es preciso aclarar que el sistema utilizado es el denominado costeo
por absorcin o costeo completo. Bajo este sistema los costos fijos de produccin se imputan
o asignan a los productos de modo que estos incluyan los costos de materiales, mano de obra
e indirectos de produccin, tanto variables como fijos.
Los costos fijos de produccin generales, con un presupuesto de 35 millones de crdobas para
el mes de enero, se asignan a razn de C$100,000 por unidad producida. Entre los posibles
criterios de utilizacin ms frecuente, se ha seleccionado ste con el objeto de simplificar el
anlisis, an cuando pueda ser discutible por la heterogeneidad de los productos fabricados.
130
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1. RESULTADOS
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
Resultado 22.0
2. PRODUCCIN
Iniciales (Unidades) 0 0 0
Finales (Unidades) 20 30 50
131
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
1. RESULTADOS
(Los costos por unidad se han Producto A Producto B
redondeado con dos decimales) por unidad Total por unidad Total Total
Ventas (Unidades) 90 230 320
Ventas 1.90 171.00 0.70 161.0 332.00
Costo de ventas 1.61 144.45 0.59 135.60 280.05
- Materiales 0.97 86.85 0.22 50.8 137.65
- Mano de obra 0.34 30.10 0.14 32.10 62.25
- Indirectos variables 0.22 19.80 0.14 32.10 51.90
- Indirectos fijos 0.09 7.65 0.09 20.60 28.25
Resultado 24.05
2. PRODUCCIN
Unidades 135 240 375
132
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Esquema No. 3. Anlisis comparativo de los resultados reales con los planificados para
enero, 1996. Los importes estn dados en millones de crdobas .
Una primera forma de elaborar un anlisis de las desviaciones, consiste en enfrentar las
cuentas de resultados real y presupuestada (esquema 1 y 2), como se hace en el cuadro
expuesto anteriormente, acerca de las comparaciones de los resultados, para nuestra empresa
en estudio .
El anlisis de este esquema permite formular, entre otros, los siguientes comentarios :
Concluyamos :
Un anlisis de este tipo poco dice de las causas y responsables de las desviaciones. Por
ejemplo, en lo que se refiere a la cifra de ventas, el incremento del 0.6% puede obedecer
a causas muy dispares. Precisamente, en el anlisis que sigue se pretende desarrollar
una metodologa que supere la limitacin del anlisis comparativo tradicional mostrado en
el esquema No.3.
133
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Las desviaciones se expresan por el importe en que repercuten sobre el beneficio. Esto se
traduce en que si una desviacin es desfavorable en 2 millones de crdobas, quiere decir que
la causa que la origin ha hecho disminuir el beneficio real sobre el presupuestado en ese
mismo importe. Al calcular las desviaciones por su incidencia sobre el beneficio de la empresa,
se favorece la interpretacin de su repercusin y entidad.
Recuerdo :
Para evitar confusiones, toda desviacin favorable que mejore el beneficio se considerar que
es positiva y as se calcular. En caso contrario, se calificar de desfavorable.
Si en una empresa se ha obtenido una desviacin positiva, debido a que se han comprado
materiales de calidad inferior a la exigida por el proceso de produccin, esto puede generar
problemas en los procesos posteriores de transformacin y venta. Igualmente, en ocasiones se
producen desviaciones favorables no como consecuencia de una actuacin gerencial, sino
debido al comportamiento de variables exgenas, no controlables, como podran ser las
polticas econmicas del pas.
134
Universidad Centroamericana. UCA
Al multiplicar las unidades vendidas por el margen bruto unitario, se obtiene el margen
bruto total, ya sea a nivel presupuestado o real.
Con este planteamiento grfico, el rea punteada del esquema en mencin (No.3),
coincide con la desviacin del margen bruto, que, en trminos analticos, calcularemos de la
siguiente manera:
Calculemos la desviacin del margen bruto, Dmb esta ser igual a lo siguiente:
Ventas reales x Margen real unitario - Ventas presupuestadas x Margen presupuestado unitario
Resumiremos esta frmula de la siguiente manera:
Dmb = Vr x Mr - Vp x Mp
Reflexione y no olvide:
Los valores 51.95 y 45.0 , corresponden al margen bruto total obtenido en la sumatoria del
producto A y B, para el desempeo real y el presupuesto respectivamente.
Unidades
Desviacin por cantidad
320 Vr
300 Vp
Desviacin por
margen bruto
unitario
150,000 162,344 C$
(0.15) (0.162)
Analicemos lo siguiente:
135
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Reflexionemos:
Podemos observar que beneficio ha mostrado una desviacin positiva (favorable), de 2.05
millones de crdobas, an despus de haber incorporado los gastos comerciales y generales.
Analizando el esquema No.4, podemos aislar una primera desviacin debida a la diferencia en
las unidades vendidas. Esta desviacin, que se denomina de cantidad, se calcular a travs de
la frmula siguiente:
Reflexionemos:
Despus de haber calculado la desviacin en margen bruto, podemos citar algunas causas que
pueden obedecer a diversos motivos, como los que citaremos a continuacin:
Concluyamos:
136
Universidad Centroamericana. UCA
De esta manera estamos mostrando la forma cmo trataremos el clculo de las desviaciones
presupuestarias. El anlisis que utilizaremos ser una estructura piramidal descendente, es
decir, se calcularn de forma progresiva, desviaciones de orden inferior que constituyen un
desglose de las de rango superior. Esta tcnica permite por un lado: limitar el grado de
detalle del anlisis y por el otro, lleva implcito el hecho lgico de que una desviacin
pequea puede esconder desviaciones significativas de orden inferior y de signo
contrario, que se compensan cuando son agregadas.
Una de las reas ms importantes dentro de la empresa, la representa las ventas. Por esta
razn en esta rea calcularemos las tres causas principales que pueden explicar una
desviacin en ventas.
Esta desviacin la calcularemos, multiplicando, para cada producto, la diferencia entre el precio
real y el presupuestado, por las ventas reales.
Conceptos Producto
A B Total
1. Precio real 1.90 0.70
2. Precio presupuestado 2.00 0.65
137
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Otra causa que explica la desviacin del beneficio, es la debida a cambios en el volumen de
ventas. Es lgico que si las unidades vendidas no coinciden con las presupuestadas, an
cuando el precio se haya mantenido al nivel previsto, el resultado real difiera del presupuesto.
El mtodo de clculo de sta desviacin, para cada producto, aplica la siguiente frmula:
Producto
Total
A B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Ventas presupuestadas 100 200 300
Analicemos lo anterior:
Adems, la razn de utilizar el margen estndar, se debe a que esta desviacin no debe verse
afectada por incidencias que se puedan producir en el rea de produccin. Si, por ejemplo, los
costos reales de produccin se incrementan fuertemente, la desviacin por volumen podra
verse afectada si se utilizase el margen bruto real, sin que ello fuese responsabilidad del rea
138
Universidad Centroamericana. UCA
Concluyamos:
Tal y como se desprende del esquema No.7, la desviacin en volumen se puede deben a dos
causas genricas:
Producto Total
A B
Ventas reales 90 230 320
* Proporcin real 0.28 0.72 1.0
Esto nos permitir desagregar la desviacin por volumen en dos desviaciones de rango
inferior:
Esta desviacin obedece a cambios en las cantidades vendidas de cada producto, suponiendo
que la estructura de ventas real fuese igual que la presupuestada. Para cada producto se
calcula mediante la frmula:
Producto
Total
A B
139
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Esta desviacin seala que el incremento de las ventas (de 300 a 320 en trminos totales)
hubiese inducido una mejora del beneficio de 3 millones de crdobas, de haberse mantenido la
estructura de ventas presupuestada.
Producto
Total
A B
Analicemos lo anterior:
Recuerdo y no olvido:
La suma de las desviaciones por cantidad y por estructura de ventas coincide con la desviacin
por volumen:
Como usted podr comprobar la desviacin por volumen, es igual a la mostrada en el esquema
No. 7., que nos dio un resultado de 2 millones de crdobas desfavorables.
140
Universidad Centroamericana. UCA
Otro criterio para desagregar la desviacin por volumen consiste en calcular la incidencia del
tamao del mercado y de la participacin de la empresa en el mismo, ya que se puede generar
un mayor volumen de ventas por cualquiera de las dos siguientes causas.
La desviacin por cuota de mercado se calcula para cada producto, a travs de la siguiente
frmula:
Producto
Total
A
B
1. Ventas reales 90 230 320
2. Tamao real del mercado 830 480
3. Cuota presupuestada 0.125 0.40
Analicemos lo anterior:
141
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Los resultados del esquema No. 11, son congruentes con lo anterior. El producto A ha perdido
cuota de mercado, mientras que el B la ha ganado. En conjunto, la empresa ha perdido cuota,
lo que se traduce en una cada del beneficio de 2.91 millones de crdobas. Si bien es cierto que
la cuota del producto B ha aumentado y la de A ha disminuido, la incidencia de esta ltima es
mayor sobre el beneficio por ser el producto A el de mayor margen unitario.
Producto
Total
A B
Analicemos lo anterior:
En el caso del producto A, el mercado total ha sido superior en 30 unidades, por lo cual la
empresa ha podido, tericamente, vender ms, cantidad que al multiplicarse por el margen
bruto estndar repercute en un beneficio mayor de 1.31. Ha sucedido lo contrario con el
producto B, obtenindose la desviacin total favorable de 0.91 millones de crdobas.
Producto
Total
Desviacin A B
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Analicemos y concluyamos:
Es obligado rehacer el presupuesto para adecuarlo al nivel real de produccin. Este proceso es
el denominado presupuesto flexible que desarrollamos en la unidad anterior. Para ello es
preciso recalcular el presupuesto al nivel de actividad real. Con ello se pretende aislar la
incidencia sobre las desviaciones de costos del efecto producido por diferencias en el nivel de
actividad.
143
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
En el anlisis de desviaciones que sigue se diferencian los costos variables de los costos
fijos de produccin.
2. PRODUCCIN
Producto A Producto B
Total
por unidad Total por unidad Total
3. EXISTENCIAS
Iniciales (unidades) 0 0 0
Finales (unidades) 45 10 55
Esquema No. 15. Presupuesto de produccin al nivel de actividad real para enero de 1990 (importe en millones
de crdobas).
El esquema No. 16, resumiremos las desviaciones en los costos de produccin variables
obtenidas de comparar los resultados reales con el presupuesto flexible. Las
desviaciones de este esquema y de los siguientes se calculan por diferencia entre el
presupuesto flexible y el resultado real, con el objeto de que siendo componentes del
costo de ventas, su signo indique la repercusin sobre el beneficio.
144
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Total 2.70
Se comprueba que el costo de materiales ha sido superior al presupuesto, mientras que los
otros dos conceptos de costo han sido inferiores. Si las desviaciones del esquema No. 16,
inciden directamente sobre el beneficio. Alternativamente, podran repartirse
proporcionalmente entre el costo de ventas y las existencias o activarse con el objeto que se
puedan compensar en perodos posteriores. En cualquier caso, el arrastre de la desviacin
nunca debera llevarse de un ao para otro. Segn este procedimiento, los productos se llevan
existencias al costo estndar y las desviaciones se consideran costos del perodo.
El procedimiento de absorcin utilizado implica que a cada unidad producida se le imputa una
tasa de costos fijos de produccin de 0.10 millones de crdobas (es decir C$100,000 ). En
consecuencia, al final del perodo en estudio, el costo absorbido ser, segn muestra el
presupuesto flexible del esquema No. 18:
Por otro lado, se sabe que el costo presupuestado fue de 35 millones de crdobas, y el real, de
33.75 millones de crdobas. Estas cifras se representan en el esquema No. 18.
37.50
Presupues to
35.00
Real
33.75
0
350 375 Produccin Unds.
145
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
El costo fijo presupuestado y el real se representan por una lnea recta y horizontal, pues, por
ser fijos, son independientes del volumen producido. Sin embargo, el costo absorbido es
creciente, pues por cada unidad producida se imputa la tasa de costo unitaria.
La desviacin por este concepto de costo, ofrecida por la contabilidad de costos, ser:
Es decir, el costo real ha sido inferior al registrado en el proceso contable. Esta desviacin
puede explicarse por dos factores:
Sustituyendo tendremos:
Este resultado es favorable, en 1.25 millones, pues su efecto sobre el beneficio ha sido positivo.
Su frmula es la siguiente:
Sustituyendo tendremos:
Recuerdo y no olvido:
Esta cifra representa el efecto sobre el beneficio de las economas de escala obtenidas, en
estos conceptos de costo, por producir ms unidades. Es lgico pensar que, la suma de
146
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ambas desviaciones coincide con la desviacin de los costos fijos de produccin, mostrada
anteriormente.
Los gastos de venta o comerciales, en este caso, son de tipo variable, por lo que su importe
total est en funcin de las unidades vendidas. Los gastos generales o administrativos, por el
contrario, se supondrn fijos.
Unidades Unidades
vendidas Producto A vendidas Producto B
Presupuesto Real
100 230
Por tasa
0 Gasto
0
Gasto
0.05 0.06 unitario 0.04 0.05 unitario
Presupuesto Real Presupuesto Real
Esquema No. 19. Desviacin por gastos comerciales producto A. Esquema No. 20. Desviacin por gastos comerciales producto B
Product
Desviacin o Total
A B
Por cantidad 0.5 (1.2) (0.7)
Por tasa (0.9) (2.3) (3.2)
Total (0.4) (3.5) (3.9)
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Concluyamos:
Tanto para los gastos generales como para los gastos comerciales, es necesario
descomponerlos por partidas de gastos ms especficas, de manera a permitir la identificacin
de los elementos que estn provocando las desviaciones en los gastos comerciales y
generales. De esta manera obtendremos una informacin ms confiable para la toma de
decisiones y la reduccin de gastos de la empresa en trminos generales.
Debido a que slo son dos productos, se han incluido las desviaciones para cada uno de ellos
junto con las agregadas. Slo las desviaciones de los costos de produccin fijos y de los
gastos generales o administrativos se han dejado sin repartir a cada producto.
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Concluyamos:
A continuacin se relacionan algunas de las conclusiones que se pueden extraer del esquema
anteriormente expuesto, que son complementarias al clculo de las desviaciones:
Los costos de los materiales han generado una desviacin desfavorable significativa.
Su descomposicin entre la componente tcnica y econmica deber explicar la causa
subyacente, as como la explicacin de cada tipo de material.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
PRODUCTO
Precio de venta y costos
A B
variables por unidad en
millones de crdobas Real Presupuesto Real Presupuesto
Precio de venta 1.90 2.00 0.70 0.65
Produccin 1.53 1.55 0.50 0.50
Comerciales 0.06 1.05 0.05 0.04
Contribucin 0.31 0.40 0.15 0.11
RESUMEN
Es conveniente separar cada una de las reas que posee la empresa, es decir, reflejar de
forma individual : produccin, ventas, y el rea administrativa. Esto con el objetivo de aislar
cada uno de los componentes o factores que necesitamos conocer y que estn provocando las
desviaciones en el beneficio.
La informacin que nos brinda el clculo de las desviaciones para cada una de las reas de la
empresa, permitirn identificar cul de ellas ser la que necesite un mejoramiento en cada una
de sus actividades.
Bibliografa consultada
1. Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de
recursos. Segunda edicin.1995. McGraw Hill. Mxico, DF.
6. Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. 2002. Editorial Mc Graw Hill.
Sexta edicin, Mxico, DF.
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7. Van Horne, James. Administracin financiera. Dcima Edicin. 1999. Editorial Prentice
Hall.
ANEXOS
Anexo 1: Caso de la Empresa El guila. Ejemplo de un presupuesto
operativo (presupuesto econmico)
A continuacin se presenta un ejemplo sobre la preparacin de los distintos presupuestos que
ha estudiado en la unidad III.
La Empresa El guila, S.A., est elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para
el trimestre comprendido entre Enero y Marzo del ao 2001. Las ventas proyectadas en
unidades para el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados
durante el trimestre de la siguiente manera:
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artculos terminados estn disponibles
en las siguientes fechas:
Meses Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Marzo 31 2,600
El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes.
Las ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es de
C$ 30.50.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias
de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un
25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estndar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se
requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos. El precio unitario
contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el
mes de marzo se incrementar el 12%. Para el material B, se estima en C$ 4.50 para los
meses de enero y febrero; para marzo ser de C$ 4.75.
De acuerdo a datos estndar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren
de dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.2
horas y en el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una
unidad de producto. La tasa estndar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra
un incremento del 15% para febrero y marzo.
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Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5 %
Publicidad 1.5 %
Cuentas incobrables 1.0 %
Gastos de venta fijos:
Salarios C$ 5,000
Depreciacin C$ 4,000
Varios C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:
Salarios Ejecutivos C$ 4,000
Salario de Oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciacin 2,000
Varios 700
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar ser del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el
mes en que incurren.
Empresa el guila
Balance general
Al 31 de diciembre 2000
ACTIVO
Caja y banco C$
350,000.00
Inventario de productos terminados 91,500.00
Inventario de materias primas 65,157.20
Clientes 125,350.00
Total circulante 632,007.20
Maquinaria 1,250,000.00
Equipos 895,000.00
Vehculos 356,000.00
Mobiliario 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00
Depreciacin acumulada (-) -425,000.00
2,281,000.00
TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00
Prstamo bancario 500,000.00
Total circulante 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20
Utilidad retenida 685,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20
1) Presupuesto de ventas
2) Presupuesto de produccin
3) Presupuesto de mano de obra directa
4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
5) Presupuesto de costo de produccin
153
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
b. Solucin
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
C$ C$ C$ C$
(x) Precio de venta
75 75 75 75
Ventas totales C$ 180,000 270,000 450,000 900,000
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(+) Inventario final P.T 2,800 3,300 2,600 2,600
(=) Necesidad Total 5,200 6,900 8,600 14,600
(-) Inventario Inicial P.T. 3,000 2,800 3,300 3,000
(=)Unidades a Producir 2,200 4,100 5,300 11,600
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Unidades a producir 2200 4100 5300 11600
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8U 1.8U 1.8U 1.8U
(=)Consumo total 3960 7380 9540 20880
Material B: 2200 4100 5300 11600
(x) Consumo unitario 1.0U 1.0U 1.0U 1.0U
(=) Consumo total 2200 4100 5300 11600
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Material A
Consumo total (unidades) 3,960 7,380 9,540 20,880
C$ C$
(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ 3.50
3.92 3.69189655*
(=)Costo Total 13,860 25,830 37,396.80 77,086.80
Material B (unidades)
Consumo total 2,200 4,100 5,300 11,600
C$ C$
(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50
4.75 4.6142241**
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
* Clculos de los inventarios de los materiales directos. (La poltica de inventarios es:
colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25%
ms de las necesidades de marzo.
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
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Total
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
trimestre C$
Presupuesto de costo de C$ C$
C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales 23,760.00 44,280.00
(+) Presupuesto de C$ C$
C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
mano de obra directa 26,400.00 56,580.00
(+) Presupuesto de
C$ C$
costos indirectos de C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
21,573.00 30,009.00
fabricacin
(=) Costo de C$ C$
C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
manufactura 71,733.00 130,869.00
() Unidades a
2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
producir
C$ C$
(=) Costo unitario C$ 32.27 C$ 32.21
32.61 31.92
Total
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
trimestre C$
Costo de manufactura C$
C$ 71,733.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
presupuestado 130,869.00
(+)Costo Inventario
C$
inicial producto C$ 91,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
121,500.00
terminado*
C$
(=) Artculos disponibles C$ 163,233.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
252,369.00
(-) Costo Inventario final
C$
de producto C$ 121,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
202,500.00
terminado**
(=) Costo de los
C$
artculos para la venta C$ 41,733.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
49,869.00
presupuestado
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
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Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciacin C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administrativos.
C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
Totales C$
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Gastos de venta C$ C$ C$ C$
28,800.00 37,800.00 55,800.00 122,400.00
Gastos Administrativos C$ C$ C$ C$
9,400.00 9,400.00 9,400.00 28,200.00
Gastos operativos totales C$ C$ C$ C$
C$ 38,200.00 47,200.00 65,200.00 150,600.00
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Ingresos de efectivo
180,000.0 270,000.0 450,000.0
Presupuesto de ventas (programa a) 900,000.00
0 0 0
530,000.0 676,596.9 928,808.3 1,250,000.0
(=) Total ingresos de efectivo
0 5 0 0
(-) Egresos de efectivo
Presupuesto de materiales directos
34,020.00 50,760.00 70,393.28 155,173.27
(compras)
Presupuesto de costo de MOD 26,400.00 56,580.00 73,140.00 156,120.00
Presupuesto de CIF (menos depreciacin) 17,573.00 26,009.00 31,337.00 74,919.00
Presupuesto de gastos de venta (menos
23,000.00 31,100.00 47,300.00 101,400.00
depreciacin y cuentas incobrables)
Presupuesto de gastos administrativos
7,400.00 7,400.00 7,400.00 22,200.00
(menos depreciacin)
Impuestos sobre utilidad 15,010.05 25,939.65 31,387.68 72,337.38
123,403.0 197,788.6 260,957.9
(=) Total egresos efectivo 582,149.66
5 5 6
Supervit o dficit (ingresos menos 406,596.9 478,808.3 667,850.3
667,850.34
egresos) C$ 5 0 4
162
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PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00 100,000.00
Prstamo bancario 500,000.00 500,000.00
Total circulante 600,000.00 600,000.00
Capital contable
1,628,007.2 1,628,007.2
Capital social
0 0
Utilidad Retenida 685,000.00 1,094,911.82 2,722,919.02
$
$
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.2
3,322,919.02
0
* Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos
materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales)
(C$ 77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68
163
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
2.11. Estn desarrollndose los medios de subsistencia del maana (es decir, los nuevos
productos? Si es as, han sido cuidadosamente evaluadas las necesidades del
consumidor?
2.12. Se ha considerado debidamente la posibilidad de utilizar nuevos materiales, procesos y
tecnologa?
2.13. Quines se vern afectados por los planes futuros? Cmo se vern afectadas las
personas?
2.14. Se practica la direccin por objetivos? Si es as, alcanzan los directivos sus objetivos?
Si no es as, por qu no?
2.15. Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y
directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? Son capaces de
planificar las expectativas de costo de acuerdo con ello?
2.16. Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los
presupuestos?
2.17. Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para s
mismo y para sus subordinados?
2.18. Cuenta el proceso de elaboracin de presupuestos con el apoyo de la alta direccin?
2.19. Se considera el proceso de elaboracin de presupuestos una importante herramienta de
direccin en lugar de una tcnica contable?
2.20. Guarda relacin el perodo de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y la
posibilidad de una accin efectiva por parte de la direccin?
2.21. Se han recopilado las cifras del presupuesto basndose en las mismas definiciones que
se vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararn?
2.22. Conducen las metas presupuestarias a la consecucin de los objetivos?
2.23. Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables?
2.24. Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto al
plan?
2.25. Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboracin de presupuestos la funcin
de staff de la funcin de lnea?
2.26. Son flexibles los presupuestos con relacin a las condiciones cambiantes?
2.27. Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificacin y control operativos en
lugar de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio?
2.28. Estn clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente
nmero de apartados para permitir la estimacin de los costos por partidas y funciones
principales dentro de cada rea de responsabilidad?
2.29. Incluyen los informes de control presupuestario las razones adems de los resultados?
2.30. Motivan los presupuestos a las personas en la direccin deseada?
2.31. Fomenta la delegacin el proceso de elaboracin de presupuestos?
2.32. Se logra el equilibrio entre la elaboracin de presupuestos para las actividades a corto
plazo y la estrategia de planificacin a largo plazo?
2.33. Se ha prestado la debida atencin a la adopcin de la elaboracin de presupuestos
mviles como procedimiento opuesto a la elaboracin de presupuestos puramente
peridica?
2.34. Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de
comportamiento de los costos?
2.35. Estn suficientemente desarrollados los procedimientos de prediccin?
2.36. Existe un responsable de presupuestos? Si no es as, por qu no? En caso afirmativo,
se conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y necesidades?
2.37. Cuenta la empresa con un comit de presupuestos?
2.38. Se comprenden los peligros de la elaboracin de presupuestos? Se evitan?
2.39. Se basa todo el esfuerzo de planificacin o elaboracin de presupuestos en una
evaluacin cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos como
internos) que influirn en el futuro?
164
Universidad Centroamericana. UCA
165
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril C$ 50,000
Mayo C$ 80,000
Junio C$ 60,000
Julio C$ 50,000
Agosto C$ 40,000
La administracin espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60%
de las ventas sern en efectivo y 40% a crdito. Todas las cuentas de crdito se cobran durante
el mes posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo
(ver balance general) representa las ventas a crdito realizadas durante marzo (40% de C$
40,000). Las cuentas incobrables son mnimas y se deben ignorar. Tambin ignore todos los
impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, la empresa quiere tener un inventario bsico de artculos en existencia
valuado a C$ 20,000 ms el 80% del costo de artculos vendidos esperado para el mes
siguiente. El costo promedio de la mercanca vendida equivale al 70% de las ventas del mes.
En consecuencia, el inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril
de C$ 50,000) = C$ 20,000 + C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la
empresa son netos, de 30 das. La empresa paga las compras de cada mes de la siguiente
manera: el 50% durante ese mes y el otro 50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de
las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o
C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
La Continental, S.A., paga salarios y comisiones cada quince das, medio mes despus que
se ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones,
igual al 15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En
consecuencia, el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de
(0.5 x C$ 2,500) + 0.5 (0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagar
esta cantidad de C$ 4,250 el 15 de abril.
166
Universidad Centroamericana. UCA
Adems de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros
gastos mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos miscelneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.
Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
Seguro C$ 200 vence al mes
Depreciacin, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mnimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para
no complicar las cosas, supondremos que la compaa puede solicitar prstamos y pagarlos en
mltiplos de C$ 1,000. La administracin planea solicitar prstamos de efectivo de no ms de lo
necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita prstamos al principio
y que los paga al final de los meses en cuestin. Los intereses se pagan conforme a los
trminos de este acuerdo de crdito, cuando se paga el prstamo relativo. La tasa anual de
intereses es de 18%.
a. Presupuesto de operacin
1) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para
cada uno de los meses del horizonte de planeacin:
a) Presupuesto de ventas
b) Cobros en efectivo de los clientes
c) Presupuesto de compras
d) Desembolsos por compras
e) Presupuesto de gastos de operacin
f) Desembolsos por gastos de operacin
b. Presupuesto financiero
3) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Datos del presupuesto (la clasificacin de columnas y filas aparece en la hoja de clculo).
Tabla 1
A B C D E F G
Datos del
1 presupuesto
Proyecciones de
2 Informacin adicional
ventas
3
C$ C$
4 Marzo (real) Inventario inicial
40,000 48,000
Inventario final deseado: cantidad C$
5 Abril 50,000 base 20,000
6 Mayo 80,000
Ms el porcentaje del costo de
7 Junio 60,000 80%
artculos vendidos del siguiente mes
8 Julio 50,000
9 Agosto 40,000 Costo de los artculos vendidos como 70%
10 porcentaje de ventas
Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted puede
generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de clculo,
escribiendo frmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la tabla 2. En
lugar de escribir C$ 48,000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de
compras en la celda D17, escriba una frmula con la ubicacin de celda del inventario
del programa anterior, +D4 (la ubicacin de celda precedida por el signo de + (una regla
de las hojas de clculo para identificar una frmula; algunas hojas de clculo usan el
signo de = para indicar una frmula). Asimismo, todas las celdas del presupuesto de
compras estarn compuestas de frmulas que contienen ubicaciones de celdas en lugar
de cantidades. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14, y las compras
presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. Las cantidades para mayo,
junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. Este mtodo
le da la mayor flexibilidad a la hoja de clculo, porque se puede cambiar cualquier
cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir, un pronstico de ventas), y
el software vuelve a calcular en forma automtica las cantidades de todo el presupuesto
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Universidad Centroamericana. UCA
Tabla 2
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
+D5+D8 +D5+D8 +D5+D8 +D5+D8*
13 Inventario final deseado
*D10*B6 *D10*B7 *D10*B8 D10*B9
Ms el costo de los artculos
14 +D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8
vendidos
15
+D13+D +E13+E +F13+F +G13+G
16 Total Necesario
14 14 14 14
17 Menos inventario inicial +D4 +D13 +E13 +F13
18
+D16- +E16- +F16- +G16-
19 Compras
D17 E17 F17 G17
20
Tabla 3
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
C$ C$ C$ C$
13 Inventario final deseado
64,800 53,600 48,000 42,000
Ms el costo de los artculos
14 35,000 56,000 42,000 35,000
vendidos
15
16 Total Necesario 99,800 109,600 90,000 77,400
17 Menos inventario inicial 48,000 64,800 53,600 48,000
18
C$ C$ C$ C$
19 Compras
51,800 44,800 36,400 29,400
20
Ahora, qu pasara si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de
abril a agosto? Qu efecto tendr esta proyeccin alternativa sobre las compras
presupuestadas? Aun la revisin de este presupuesto de compras sencillo requerira un
nmero considerable de clculos manuales. Sin embargo, con tan slo cambiar la
proyeccin de ventas en la hoja de clculo de la Tabla 1, se obtiene una revisin casi
instantnea del presupuesto de compras.
La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los dems
datos que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado. Nosotros
podramos alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o imprimir con
facilidad sus efectos sobre las compras. Este tipo de anlisis, donde se evalan los
efectos de variar uno de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo, se conoce
como anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad para el proceso presupuestario
es la variacin sistemtica del ingreso de datos del presupuesto para determinar los
efectos de cada cambio sobre el presupuesto. Este tipo de anlisis de qu pasara
si...? es uno de los usos ms poderosos de las hojas de clculo para los modelos de
planeacin financiera. Sin embargo, observe que por lo general no es una buena idea
variar ms de un tipo de dato del presupuesto a la vez, a menos que tengan una relacin
obvia entre s, porque hacer esto provoca que sea muy difcil aislar el efecto de cada
cambio.
169
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
La elaboracin del presupuesto maestro en una hoja de clculo toma mucho tiempo -la
primera vez-. Despus de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeacin a
travs del anlisis de sensibilidad son enormes en comparacin con el mtodo manual.
Sin embargo, se puede presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no
est bien documentado cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el
modelo de la hoja de clculo. Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de
la hoja de clculo o en un documento diferente relativo a la elaboracin del presupuesto.
Tabla 4
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Informacin adicional
3
40,00 48,00
4 Marzo (real) Inventario inicial
0 0
55,00 Inventario final 20,00
5 Abril 0 deseado: cantidad base 0
88,00 Ms el porcentaje del
6 Mayo 0 costo de
66,00
7 Junio artculos vendidos
0
55,00
8 Julio del siguiente mes 80%
0
44,00 Costo de los artculos
9 Agosto 0 vendidos
como porcentaje de
10 70%
ventas
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
69,28 56,96 50,80 44,64
13 Inventario final deseado 0 0 0 0
14 Ms el costo de los artculos 38,50 61,60 46,20 38,50
vendidos 0 0 0 0
15
107,7 118,5 97,00 83,14
16 Total Necesario 80 60 0 0
48,00 69,28 56,96 50,80
17 Menos inventario inicial 0 0 0 0
18
59,78 49,28 40,04 32,34
19 Compras 0 0 0 0
20
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Universidad Centroamericana. UCA
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
(*) Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artculos vendidos de abril = C$
20,000 + 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800.
Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600.
Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.
(**) Costo de artculos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$
28,000.
Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000.
Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000.
Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
(***) Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artculos vendidos de
marzo de C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos se
utilizan los inventarios finales del mes anterior.
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Universidad Centroamericana. UCA
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Presupuesto / Gestin de Presupuesto
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Universidad Centroamericana. UCA
(*) El prstamo y pagos del principal se realizan en mltiplos de C$ 1,000 a una tasa de intereses
del 18% anual.
(**) Clculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x 4/12
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
ACTIVOS
Activos circulantes C$ C$
Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12,575
Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a) 20,000
Inventario de mercanca (programa c) 42,400
Seguro no vencido (C$ 1,800 - C$ 800) 1,000
Total activos circulantes 75,975
Activos en planta (fijos)
Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios) 40,000
Depreciacin acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por
-14,800
depreciacin)
Total activos en planta 25,200
Activos totales 101,175
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS
Pasivos circulantes C$ C$
Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d) 14,700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e) 5,000
Total Pasivo 19,700
Capital aportado por los dueos (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad
81,475
neta)
Total de pasivo y capital aportado por los dueos 101,175
176
Universidad Centroamericana. UCA
Suponga que usted es el encargado del comit de presupuestos de la Universidad del Caribe.
El rector de la Universidad, Constantino Cisneros, est preparando su campaa anual para
obtener fondos para el perodo 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, l le ha pedido que
elabore un presupuesto para el ao acadmico. Usted ha reunido los siguientes datos del ao
en curso (1999-2000):
1. Datos acadmicos
Divisin de Divisin de
licenciatura postgrado
Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000
Carga promedio de enseanza del profesorado en horas-crdito 24 24
anuales (8 clases de 3 horas crdito)
Nmero promedio de estudiantes por aula 25 20
Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700
Nmero promedio de horas-crdito anuales cursadas por estudiante 33 30
2000-2001
Generales administrativos $ 440,000
Biblioteca 160,000
Servicios de salud y recreacin 175,000
Deportes 120,000
Seguros y pensiones 365,000
Intereses 48,000
Desembolsos de capital 300,000
2000-2001
Ingresos por donaciones $ 214,000
Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000
Ingresos por deportes 180,000
La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaa anual de apoyo
que se lleva a cabo en mayo.
177
Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto / Gestin de Presupuesto
Se requiere:
Solucin:
Anexos:
3437.5 2125
18900 18900
$2,598,750.00 $2,008,125.00
2475 1685
81675 50550
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Universidad Centroamericana. UCA
Ingresos:
Colegiaturas $5,289,000.00
Donaciones $214,000.00
Deportes $180,000.00
Gastos:
Operacin de la planta:
Biblioteca $160,000.00
Deportes $120,000.00
Intereses $ 48,000.00
* $737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deber conseguir en la campaa de mayo para
poder operar durante el perodo 2000-2001.
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Ruth del S. Orozco Montoya / Neida Patricia Quintanilla Morales