CAPITULO 7

El principio de la palanca
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos
y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y durad
eras. A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el
lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sin
o de actos pequeos y bien focalizados. El pensamiento asistmico resulta perjudicia
l porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos
en los sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos los sntomas. Pero e
sos esfuerzos mejoran la situacin en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en
el largo plazo.
Es difcil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de ap
alancamiento de la mayora de los sistemas reales (como la mayora de las organizaci
ones) no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven
las estructuras subyacentes a los actos. El propsito de los arquetipos sistmicos, ta
les como el de los lmites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayu
dar a ver esas estructuras y as hallar el punto de apalancamiento, especialmente
entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.
Por ejemplo, examinemos una historia real que hemos visto una y otra vez. De hec
ho, el siguiente caso es un mosaico armado a partir de varios ejemplos especficos
donde se present la misma situacin. 56
Nota 56
56 El modelo que desarrollamos a continuacin deriva de los estudios de Jay Forres
ter sobre crecimiento empresarial: Jay W. Forrester, Modeling the Dynamic Process
es of Corporate Growth, IBM Scientific Computing Symposium on Simulation Models a
nd Gaming (diciembre 1964) y J. W. Forrester, Market Growth as Influenced by Capi
tal Investment, Industrial Management Review, 1968, 83105.
fin de nota
CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS LIMITACIONES DE MERCADO
A mediados de los aos 60 se fund una nueva compaa de electrnica con un singular produ
cto de alta tecnologa, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su know how en ingen
iera, WonderTech tena virtualmente acaparado su nicho del mercado. Haba una enorme
demanda de sus productos, y haba suficientes inversores para garantizar la falta
de restricciones financieras.
Pero la compaa, que comenz con un crecimiento meterico, no sostuvo ese ritmo de los
tres primeros aos y termin en bancarrota.
Ese destino habra resultado impensable durante los tres primeros aos de WonderTech
, cuando las ventas se duplicaban anualmente. De hecho, las ventas eran tan buen
as que los pedidos demorados empezaron a acumularse durante el segundo ao. A pesa
r de la creciente capacidad de manufacturacin (ms fbricas, ms turnos, ms tecnologa av
nzada), la demanda creci tan rpidamente que los tiempos de entrega se prolongaron.
Originalmente haban prometido entregar las mquinas a las ocho semanas, y se propo
nan regresar a esa pauta; pero los directivos, con cierto orgullo, dijeron a los
inversores: Nuestros ordenadores son tan buenos que algunos clientes estn dispuest
os a aguardar catorce semanas. Sabemos que es un problema, y estamos trabajando
para solucionarlo, pero aun as ellos estn contentos de recibir las mquinas, y las a
marn cuando las reciban.
Los directivos saban que deban aadir capacidad de produccin. Al cabo de seis meses d
e estudio, mientras se pasaba de uno a dos turnos de manufacturacin, decidieron p
edir un prstamo para construir una nueva fbrica. Para cerciorarse de que el crecim
iento se sostena, invirtieron buena parte de los ingresos en Ventas y Marketing.
Como la compaa venda sus productos slo a travs de sistema directo, hubo que contratar
a ms vendedores. Durante el tercer ao de la compaa, la cantidad de vendedores se du
plic.
A pesar de esto, las ventas comenzaron a declinar al final del tercer ao. A media
dos del cuarto ao, las ventas haban descendido a niveles crticos. La curva de venta
s, hasta el momento, luca as:
En ese momento comenz a trabajar la nueva fbrica. Hemos contratado a toda esta gent
e dijo el vicepresidente de Manufacturacin. Qu haremos con ella? El pnico cundi en
os directivos. Qu diran a sus inversores despus de gastar tanto dinero en una nueva
fbrica? Los ojos de toda la compaa se volvieron simultneamente hacia una persona: el
vicepresidente de Marketing y Ventas.
Comprensiblemente, el vicepresidente de Marketing y Ventas se haba transformado e
n una estrella. Su equipo haba demostrado tan buen desempeo durante el auge inicia
l que haba anunciado ascensos. Ahora las ventas declinaban, y l sufra presiones par
a modificar la situacin. As que adopt el curso de accin ms lgico. Celebr intensas re
ones de ventas con un solo mensaje: Vender! Vender! Vender! Despidi a los que vendan
co. Increment los incentivos de venta, aadi descuentos especiales y emprendi nuevas
promociones publicitarias describiendo la mquina de una manera nueva y atractiva.
Las ventas se elevaron de nuevo. El vicepresidente de Ventas y Marketing fue sal
udado nuevamente como un hroe, un sujeto con recursos que poda afrontar una situac
in peliaguda. Una vez ms, WonderTech se encontr en la feliz posicin de recibir pedid
os crecientes. Nuevamente, se acumularon pedidos demorados. Al cabo de un ao, los
tiempos de entrega empezaron a alargarse de nuevo: primero a diez semanas, lueg
o a doce, eventualmente a diecisis. El debate sobre la necesidad de aadir capacida
d se reanud. Pero esta vez, tras la experiencia anterior, los directivos fueron ms
cautos. Se aprob la construccin de una nueva fbrica, pero en cuanto se firmaron lo
s papeles estall una nueva crisis de ventas. La declinacin fue tan abrupta que el
vicepresidente de Ventas y Marketing perdi el empleo.
En los aos siguientes, y bajo sucesivos managers de Marketing, se present la misma
situacin. El crecimiento de ventas se produca a borbotones, seguido por perodos de
crecimiento bajo o nulo. El patrn era as:
La compaa prosperaba modestamente, pero nunca desarrollaba su potencial original.
Los directivos comenzaron a temer que otras firmas aprendieran a crear productos
competitivos. Frenticos, introdujeron mejoras dudosas en el producto. Continuaro
n insistiendo en las campaas de marketing. Pero las ventas nunca regresaron a la
tasa de crecimiento original. WonderTech decay y naufrag.
En su discurso final ante los miembros sobrevivientes del equipo ejecutivo, el e
jecutivo mximo dijo: Nos fue muy bien, dadas las circunstancias, pero no hay deman
da. Obviamente era un mercado limitado... un nicho que ya hemos llenado.
La historia de WonderTech no es nueva. De cada diez compaas que empiezan, la mitad
desaparece a los primeros cinco aos, slo cuatro sobreviven en el ao dcimo, y slo tre
s llegan a los quince aos. 57
nota 57
David Birch, Job Creation in America (Nueva York: The Free Press, 1987), pgina. 1
8.
Fin de nota
Cuando una compaa fracasa, la gente siempre seala hechos especficos para explicar la
s causas: problemas con el producto, managers ineptos, prdida de personal clave, co
mpetencia inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen
las causas sistmicas ms profundas del crecimiento no sostenido. Con la ayuda de lo
s arquetipos sistmicos, estas causas a menudo se pueden comprender y en muchos ca
sos se pueden formular polticas de xito. La irona de WonderTech es que, dado su pro
ducto y su potencial en el mercado, pudo haber crecido vigorosamente durante muc
hos aos, no slo dos o tres.
Los managers de WonderTech no atinaron a ver las razones de su decadencia. No er
a por falta de informacin. Disponan de todos los datos relevantes, los mismos dato
s que tiene usted despus de leer esta historia. Pero no vieron las estructuras su
byacentes.
Como pensador sistmico que procura diagnosticar el problema de WonderTech, usted
buscara pistas, cualquier cosa que sugiriese un arquetipo. Comenzara por el patrn d
e conducta ms obvio: el crecimiento era rpido al principio, y se amplificaba cada
vez ms. Pero luego perda celeridad y eventualmente las ventas se detenan. Este patrn
es el sntoma clsico del lmite del crecimiento.
Hay muchos procesos reforzadores (amplificadores) que pudieron haber producido e
l rpido crecimiento de ventas original. La inversin en productos, la inversin en pu
blicidad, buenos comentarios de la clientela: todo ello pudo reforzar el xito del
pasado para lograr xitos en el futuro. Pero un detalle muy manifiesto en la hist
oria de WonderTech era el proceso reforzador creado por la inversin de ingresos e
n el incremento de la fuerza de ventas: ms ventas significaban ms ingresos, lo cua
l significaba contratar ms vendedores, lo cual significaba ms ventas.
La otra parte de cualquier estructura de lmites de crecimiento es un proceso comp
ensador (estabilizador). Algo tena que detener las ventas. Pero las ventas slo se
detienen cuando el mercado est saturado, cuando crece la competencia o cuando los
clientes se decepcionan. En este caso, la necesidad del ordenador WonderTech an
era fuerte, y no haba competencia significativa. Haba un factor que defraudaba a l
os clientes: largas demoras en la entrega. A medida que los pedidos demorados au
mentan en relacin con la capacidad productiva, los tiempos de entrega aumentan. S
e genera una reputacin por mal servicio de entrega, y eventualmente esto dificult
a la tarea a los vendedores de WonderTech. La estructura de lmite del crecimiento
, entonces, luce as:

En una estructura de lmite del crecimiento, lo peor que se puede hacer es presion
ar sobre el proceso reforzador, y eso es precisamente lo que hicieron los manage
rs de WonderTech. Trataron de activar nuevamente el motor del crecimiento mediante
incentivos de ventas, promociones de marketing y pequeas mejoras del producto, p
ero ninguno de estos factores mova ninguna palanca. El punto de apalancamiento es
t en el proceso compensador.
Por qu nadie repar en ese proceso compensador? Primero, los directivos de WonderTec
h, orientados hacia las finanzas, no prestaban mucha atencin al servicio de distr
ibucin. Observaban principalmente las ventas, las ganancias, el retorno sobre la
inversin y la participacin en el mercado. Mientras estos factores gozaran de buena
salud, los tiempos de entrega no les preocupaban. Cuando el desempeo financiero
se debilitaba, las presiones enfatizaban el aumento de pedidos. Habitualmente, a
estas alturas, los tiempos de entrega empezaban a acortarse porque los pedidos
bajaban. As, tanto en tiempos favorables como desfavorables, los directivos prest
aban poca atencin al tiempo que los clientes deban esperar para obtener sus ordena
dores.
Aunque le hubieran prestado atencin, no necesariamente habran considerado el facto
r espera como una clave que afectara las ventas. Los tiempos de entrega se alarg
aron cada vez ms, durante un ao y medio, antes de la primera crisis de venta. Esto
reforz una actitud entre los directivos. Los clientes no se preocupan por los emb
arques retrasados. Pero esa complacencia era errnea; los clientes s se preocupaban,
pero esa preocupacin resultaba invisible para los managers de WonderTech a causa
de una demora inherente al sistema. Un cliente deca: Quiero la mquina dentro de oc
ho semanas. El vendedor aceptaba. Pero al cabo de nueve, diez o doce semanas, la
mquina no apareca. Al cabo de varios meses, el rumor se difunda. Sin embargo, la ca
ntidad de clientes potenciales era numerosa. Y el rumor surti poco efecto hasta q
ue estall en una amplia reputacin de impuntualidad en la entrega. En el grfico, est
a demora corta la flecha que va de Tiempo de Entrega a Dificultad en las Ventas.
Los managers de WonderTech eran presa del clsico problema de aprendizaje que impi
de detectar una causa y un efecto separados en el tiempo. En general, si esperam
os a que decaiga la demanda, y luego nos preocupamos por el tiempo de entrega, y
a es demasiado tarde. El tiempo lento de entrega ya ha empezado a corregirse (te
mporariamente). En WonderTech, los tiempos de entrega se alargaron durante el te
rcer ao, el ltimo ao de crecimiento rpido. Luego mejoraron durante la declinacin subs
iguiente; pero luego empeoraron de nuevo.
Durante los diez aos de historia de la empresa, hubo una lamentable tendencia hac
ia tiempos de entrega ms prolongados, interrumpidos por mejoras peridicas. Simultne
amente haba una declinacin gradual en la salud general del sistema, como lo muestr
a la merma en el crecimiento y las ganancias. La compaa ganaba dinero a borbotones
, pero perda dinero a chorros en cada declinacin. La euforia del primer perodo de c
recimiento cedi ante el desaliento y eventualmente ante la desesperacin. Al final
todos se sentan vctimas. Aunque el ejecutivo mximo anunci pblicamente que no les haba
ido mal, dadas las circunstancias, privadamente admiti que se haban dejado desorie
ntar por proyecciones de marketing iniciales que pronosticaban un enorme mercado
potencial que nunca se alcanz.
Pero nadie advirti que la situacin de WonderTech describa una clsica estructura de d
esplazamiento de la carga. Haba un sntoma del problema (tiempo de entrega) que emp
eoraba gradualmente, aunque con mejoras peridicas. La salud general de la empresa
tambin empeoraba gradualmente, y sus integrantes se sentan vctimas. Como pensador
sistmico, uno identificara primero ese sntoma clave, y luego las respuestas sintomti
cas y fundamentales. En este caso, la respuesta fundamental (el crculo inferior d
el diagrama de ms abajo) consiste en expandir la capacidad de produccin para contr
olar el tiempo de entrega. Los tiempos de entrega superiores a las pautas de Won
derTech indican la necesidad de mayor capacidad, la cual, una vez en marcha, cor
regir las demoras. Pero si se tarda en dar esta respuesta fundamental, la carga s
e desplaza hacia la respuesta sintomtica (el crculo superior) de la insatisfaccin d
e la clientela con los pedidos declinantes. Como los managers de WonderTech no r
esolvieron el problema de las demoras en la entrega aadiendo capacidad de manufac
turacin con la rapidez suficiente, los clientes potenciales Insatisfechos resolvie
ron el problema alejndose del producto.
Ms an, mientras WonderTech permita el desarrollo del proceso del cliente insatisfech
o, la respuesta sintomtica se fortaleca, tal como suele ocurrir en una estructura d
e desplazamiento de la carga. Esto ocurra mientras la mala reputacin del servicio
de entrega de WonderTech se difunda por el mercado; cada vez que WonderTech inici
aba un perodo donde los tiempos de entrega se prolongaban, el rumor se propagaba
un poco ms. Entretanto, la respuesta fundamental se debilitaba. Los intimidados d
irectivos de WonderTech, tras haber aadido una capacidad que permaneci ociosa con
la declinacin de los pedidos, se volvieron cada vez ms cautos en lo concerniente a
nuevos aadidos a la capacidad. En consecuencia, la nueva capacidad tardaba cada
vez ms en ponerse en marcha, o nunca se pona en marcha. Cuando los managers de Won
derTech estaban en condiciones de aadir capacidad, la respuesta sintomtica ya haba
aliviado la presin, y los tiempos de entrega haban empezado a acortarse. As, los pl
anes de largo plazo para ensanchar la capacidad parecan fracasar en cada oportuni
dad. Aguardemos un poco antes de construir decan, para cerciorarnos de que la deman
da existe.
Se trataba de una carrera entre las dos respuestas. A travs del tiempo, la respue
sta sintomtica se volvi ms rpida, mientras que la respuesta fundamental se volva ms l
nta. El efecto neto fue que gradualmente la carga del control de los tiempos de
entrega se desplaz hacia la respuesta del cliente insatisfecho.
A medida que los tiempos de entrega se alargaban, la clientela de WonderTech que
d constituida por clientes menos sensibles a un mal servicio de entrega. Esto sig
nificaba que eran ms sensibles al precio. Esos clientes son menos leales y los co
mpetidores que ofrecen precios ms bajos pueden seducirlos fcilmente. WonderTech se
hall en la vulnerable posicin de ser un proveedor de baja calidad y bajo precio e
n un mercado donde haba sido una empresa pionera.
El destino de WonderTech se pudo haber alterado. Haba un punto de apalancamiento
en la estructura: el compromiso original de la firma con una entrega de ocho sem
anas. En la estructura del desplazamiento de la carga, lo primero que busca un p
ensador sistmico es aquello que puede estar debilitando la respuesta fundamental.
En este caso, la firma tena una pauta de tiempo de entrega ocho semanas que obvia
mente nunca signific mucho para los directivos, preocupados por las finanzas.
Al cabo de tres aos, la pauta operativa a que se haba habituado Manufacturacin era
de diez semanas. Con el tiempo, al reaparecer los problemas de entrega, la pauta
continu variando. Nadie pens mucho en ello, y mucho menos los directivos. Cuando
deseaban saber si se necesitaba capacidad adicional, consultaban con Manufactura
cin, lo cual reforzaba la pauta de erosin en toda la organizacin.
El segundo vicepresidente de Marketing y Ventas peridicamente comunicaba a los di
rectivos la insatisfaccin de la clientela ante las demoras. Su colega de Manufact
uracin admiti que en ocasiones se demoraban, pero slo cuando la capacidad era inade
cuada. Pero los directivos dijeron: S, sabemos que es un problema, pero no podemos
precipitarnos a mayores inversiones sin la certeza de que la demanda ser sosteni
da. No comprendieron que la demanda nunca sera sostenida si ellos no realizaban la
inversin.
Nunca sabremos con certeza qu habra ocurrido si la compaa se hubiera ceido a su meta
original y hubiera continuado invirtiendo agresivamente en capacidad de manufact
uracin. Pero se han realizado simulaciones basadas en esta estructura (que combin
a los lmites del crecimiento con el desplazamiento de la carga) y en cifras reale
s de ventas, sin que se permitiera la erosin del tiempo de entrega. En estas simu
laciones, las ventas continan creciendo rpidamente a travs de los diez aos, aunque h
ay mesetas peridicas. El tiempo de entrega flucta, pero no tiende a prolongarse, y
la pauta de ocho semanas permanece constante. WonderTech realiza su potencial d
e crecimiento. Al cabo de diez aos, las ventas son muchas
veces ms altas que en el caso original. 58
Nota 58
Esta cifra se genera mediante una simulacin por ordenador de las interrelaciones
de la estructura de WonderTech con una pauta de entrega fija. La simulacin incorp
ora un supuesto simplificador de un mercado potencial ilimitado, lo cual era ese
ncialmente cierto en los
primeros aos de WonderTech. Aun con lmites realistas en el mercado potencial, sin
embargo, hay una drstica mejora en la conducta cuando el tiempo de entrega se man
tiene fijo. La simulacin se realiza con STELLA, un programa de simulacin y modelo
de pensamiento sistmico accesible en High Performance Systems. El modelo de simul
acin utilizado est presentado en Jay Forrester, 1968, y en P. Senge, Systems Princi
pies for Leadership, en J. Adams, comp., Transformng Leadership (Alexandria, Virgi
nia: Miles River Press, 1984).
fin de nota
El primer vicepresidente de Ventas y Marketing haba captado estos problemas intui
tivamente. Argument desde un principio que WonderTech evaluaba mal su capacidad f
abril. Slo comparamos nuestra capacidad con la cantidad de pedidos que tenemos dec
lar, en vez del volumen potencial de pedidos que tendramos si estuviramos operando a
toda marcha. Lamentablemente, los argumentos del vicepresidente se interpretaron
como excusas por un mal desempeo en ventas, y sus advertencias se pasaron por al
to. Para colmo, l no dispona de conceptos para explicar su modo de pensar. Si hubi
era podido describir los arquetipos sistmicos, ms personas habran comprendido esa i
ntuicin.
La sutil dinmica de WonderTech confirma una intuicin de muchos managers experiment
ados: es vital atenerse a pautas crticas de desempeo contra viento y marea, y hace
r lo que sea necesario para satisfacer esas pautas. Las pautas relevantes son aq
uellas que tienen relevancia para el cliente. Habitualmente incluyen la calidad
del producto (diseo y manufactura), el servicio de entrega, la confiabilidad y ca
lidad del servicio posventa y la amabilidad del personal que presta ese servicio
. La estructura sistmica de WonderTech convierte esta intuicin en una teora explcita
, la cual muestra que las pautas deterioradas y la expansin lenta de la capacidad
erosionan el crecimiento de toda una empresa. La estructura completa surge de l
a integracin del lmite del crecimiento con el desplazamiento de la carga:
Como se muestra aqu, ambas estructuras se superponen, compartiendo un proceso com
pensador donde los clientes Insatisfechos reducen los pedidos a causa de las dem
oras en la entrega. El mismo crculo
compensador que impide prestar atencin a la capacidad aadida (desplazamiento de la
carga) tambin impide el crecimiento de las ventas (lmite del crecimiento). El pre
dominio del crculo del cliente insatisfecho depender de cmo la firma responda ante la
s demoras en la entrega. Si se permite que se prolongue el tiempo, la respuesta
de la empresa se debilita y la carga se desplaza hacia los clientes insatisfechos.
 En otras palabras, la compaa se vuelve inadvertidamente adicta a limitar su propi
o crecimiento.
LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO
La estructura sistmica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situa
ciones complejas donde las compaas que antes crecan rpidamente y gozaban de gran xito
fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistmico llamado cre
cimiento y subinversin, un poco ms complejo que los dos arquetipos citados. Este a
rquetipo opera cada vez que una compaa limita su propio crecimiento mediante la su
binversin. Subinversin significa construir menos capacidad de la necesaria para sa
tisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinv
ersin cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de qu
e todos trabajan con empeo (un indicio de subinversin). Habitualmente hay continua
tensin financiera, la cual, irnicamente, es causa y consecuencia de la subinversin
. La tensin financiera dificulta o imposibilita la inversin agresiva, pero la tens
in financiera de hoy se origina en la subinversin de ayer. Si miramos con atencin,
tambin veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compaa o de la industr
ia, en la calidad. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente, c
omo calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega.) L
as pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda e
n una incapacidad para invertir en capacidad de construccin para satisfacer las n
ecesidades de la clientela. (Inversin puede significar aumento o mejora de la capac
idad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejor
a de las estructuras organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si
no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria,
los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida
elimina los sntomas de la demanda insatisfecha. Tambin reduce los recursos financi
eros para invertir en ms capacidad.
Si todo esto ocurriera en un mes, toda la organizacin o la industria se movilizara
para impedirlo. Pero la dinmica de esta estructura es insidiosa por el carcter gr
adual de la erosin y la declinacin. Es la estructura tpica del sndrome de la rana her
vida (Captulo 2). Las pautas de la rana para la temperatura del agua se erosionan
despacio, y su capacidad de respuesta ante la amenaza del hervor se atrofia.
Para una empresa sola como WonderTech, el resultado es una lenta declinacin en la
participacin en el mercado y la rentabilidad. Para toda una industria, el result
ado es una creciente vulnerabilidad ante los competidores extranjeros con pautas
ms elevadas, y se produce tan despacio que es difcil de detectar, a menudo enmasc
arada por paliativos de desplazamiento de la carga, como incrementos en publicidad
, descuentos, reestructuracin, o cabildeos en busca de proteccin arancelaria. A mi j
uicio, esta dinmica de erosin de metas y subinversin explica el ocaso entre mediado
s de los 60 y mediados de los 80 de muchas industrias manufactureras norteamerica
nas, como la siderurgia, los automviles, las mquinas herramienta y los artefactos
electrnicos de consumo. En todas estas industrias, la prdida de mercados ante la c
ompetencia extranjera, que invariablemente se atribua a factores externos, tena su
origen, al menos en parte, en pautas dbiles en lo concerniente a satisfaccin de l
a clientela, subinversin y clientes descontentos.
Tambin abundan los ejemplos de crecimiento y subinversin en la industria de los se
rvicios: instituciones educativas que permiten el deterioro de la calidad de sus
cursos, hasta que pierden prestigio; hospitales cuya reputacin por la atencin a l
os pacientes se erosiona porque las viejas instalaciones no se modernizan y el p
ersonal trabaja ms de la cuenta; emisoras de radio y televisin que recortan sus pr
esupuestos informativos y permiten que la chchara superficial reemplace el report
aje profundo. En el captulo siguiente examinaremos un ejemplo famoso, el caso de
People Express Airlines.
La estructura de crecimiento y subinversin, cuando se la comprende, puede ser una
potente gua para una compaa que intenta crear su propio futuro. Jay Forrester cuen
ta una interesante ancdota de los primeros das de la Digital Equipment Corporation
. La compaa inici sus operaciones en un rincn de un piso de un viejo edificio de las
afueras de Boston, con una docena de empleados. Como miembro del directorio de
Digital (la compaa fue fundada por ex alumnos de Forrester en el MIT), Forrester c
onvenci al directorio de alquilar ese enorme piso en cuanto el espacio estuvo dis
ponible. Pero ese salto en capacidad, que pareca excesivo al principio, permiti qu
e Digital creciera sin erosionar sus pautas. Seis meses despus, cuenta Forrester,
el piso entero estaba lleno de personas empleadas productivamente. Este episodi
o fue uno de los primeros en una compaa que ha alcanzado uno de los crecimientos ms
sostenidos de la historia empresarial. Durante aos. Digital mantuvo una serie de
lotes de tierra en toda Nueva Inglaterra, de modo que dispona de tierras cuando
quera ampliar su capacidad.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras s
utiles de complejidad creciente (dinmica), tales como las de WonderTech, en medio
de la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del mbito
empresarial. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistmico como discipl
ina administrativa radica en ver patrones donde otros slo ven hechos y fuerzas an
te las cuales reaccionan. Ver el bosque adems de los rboles es un problema fundame
ntal que aqueja a todas las empresas.
FIN DEL CAPITULO