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T558g Tidd, Joe.

Gesto da inovao [recurso eletrnico] / Joe Tidd, John


Bessant ; [traduo: Flix Nonnenmacher]. 5. ed. Porto
Alegre : Bookman, 2015.

Editado como livro impresso em 2015.


ISBN 978-85-8260-307-9

1. Gesto de empresas - Inovao. I. Bessant, John. II.


Ttulo.

CDU 658.15

Catalogao na publicao: Poliana Sanchez de Araujo CRB 10/2094


Verso impressa
desta obra: 2015

2015
Obra originalmente publicada sob o ttulo Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 5th Edition

ISBN 9781118360637

Copyright 2013, John Wiley & Sons Limited.

All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by
John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with
Bookman Companhia Editora Ltda. and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited.
No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the
original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.

Gerente editorial: Arysinha Jacques Affonso

Colaboraram nesta edio:

Editora: Denise Weber Nowaczyk

Capa: Tatiana Sperhacke TAT Studio

Leitura final: Amanda Jansson Breitsameter

Traduo da 3a edio: Patrcia Lessa Flores da Cunha

Traduo da 5a edio: Flix Nonnenmacher e Gustavo Arthur Matte

Editorao: Techbooks

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,


BOOKMAN EDITORA LTDA., uma empresa do GRUPO A EDUCAO S.A.
Av. Jernimo de Ornelas, 670 Santana
90040-340 Porto Alegre RS
Fone: (51) 3027-7000 Fax: (51) 3027-7070

proibida a duplicao ou reproduo deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer


formas ou por quaisquer meios (eletrnico, mecnico, gravao, fotocpia, distribuio na Web
e outros), sem permisso expressa da Editora.

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SAC 0800 703-3444 www.grupoa.com.br

IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
Os autores

Joe Tidd fsico, com titulao em polticas tecnolgicas e administrao. profes-


sor de tecnologia e gesto da inovao e diretor de pesquisa do SPRU (Science &
Technology Policy Research) da Universidade de Sussex, Reino Unido, e professor
visitante na Universidade College London, na Cass Business School, na Escola de
Administrao de Copenhague e na Escola de Administrao de Roterd. Foi coor-
denador do curso de Especializao em Gesto da Inovao e Diretor do Programa
de MBA Executivo do Imperial College, na Universidade de Londres, e vice-diretor
e diretor de estudos no SPRU (www.sussex.ac.uk/spru/jtidd).
Trabalhou como consultor de aes empresariais junto Confederao da In-
dstria Britnica e como pesquisador do programa International Motor Vehicle, do
Massachussetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos, dedicado pes-
quisa sobre produo enxuta. Ele trabalhou em pesquisa e consultoria de projetos
em gesto da tecnologia e inovao para os consultores Arthur D. Little, CAP Gemi-
ni e McKinsey, alm de muitas outras empresas de tecnologia, incluindo American
Express Technology, Applied Materials, ASML, BOC Edwards, BT, Marconi, Natio-
nal Power, NKT, Nortel Networks, Petrobras e Pfizer, alm de agncias internacio-
nais como a UNESCO. Foi ganhador da Price Waterhouse Urwick Medal, por sua
contribuio pesquisa e ao ensino de gesto, bem como do Epton Prize da R&D
Society. diretor da MBA Authors Ltd, uma empresa de servios acadmicos e de
licenciamento. Tambm editor para assuntos de gesto do International Journal of
Innovation Management (www.worldscinet.com/ijim/ijim.shtml), o peridico oficial
da International Society of Professional Innovation Management (ISPIM) www.
ispim.org/index.php. Escreveu oito livros e mais de 60 artigos sobre gesto da tec-
nologia e inovao.
Joe Bessant formado em engenharia qumica e, h 25 anos, atua no campo de
pesquisa e consultoria em tecnologia e gesto da inovao. professor da dis-
ciplina de inovao e empreendedorismo na Universidade de Exeter e professor
visitante nas universidades de Luxemburgo, Erlangen-Nuremburg, Universidade de
Tecnologia de Queensland e Universidade Nacional da Irlanda. Em 2003, foi eleito
membro da Academia Britnica de Administrao e atuou como integrante dos
Exerccios de Avaliao da Pesquisa no Reino Unido em 2001 e 2008. Ele tambm
integrante do Instituto de Pesquisas Avanadas em Gesto, no Reino Unido e na
Fundao Schoeller, na Alemanha, alm de ter atuado como consultor para os go-
vernos de vrios pases e rgos internacionais, como as Naes Unidas, o Banco
Mundial e a OECD.
autor de 15 livros e muitos artigos. Lecionou e prestou consultoria em mui-
tas partes do mundo. Dentre seus clientes esto Toyota, Novo-Nordisk, Lego,
Morgan Stanley, Coloplast, Corus, a Danfoss, GSK, Grundfos, Hewlett-Packard e
Kumba Resources.
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Agradecimentos

Gostaramos de agradecer a todos os nossos colegas e aos estudantes da SPRU, da


CENTRIM, da Exeter, entre outras instituies, os quais sempre nos deram feed-
back sobre nosso trabalho. Somos gratos a vrios revisores annimos, cujos comen-
trios e sugestes ajudaram a desenvolver esta nova edio, alm dos participantes
de workshops e profissionais na rea de gesto da inovao em Londres, Manches-
ter, Roterd e Barcelona, os quais compartilharam suas experincias conosco.
Tambm agradecemos a Emma Taylor, Dave Francis, Stefan Kohn, Philip
Cullimore, Fabian Schlage, Helle-Vibeke Carstensen, Francisco Pinhero, Melissa
Clark-Reynolds, Armin Rau, Catherina van Delden, Simon Tucker, Girish Prabhu,
Richard Philpott, David Simoes-Brown, Alastair Ross, Suzana Moreira, Michael
Bartl, Roy Sandbach, Lynne Maher, Helen King, Patrick McLaughlin, David Over-
ton, Michelle Lowe, Gerard Harkin, Dorothea Seebode, John Thesmer, Tim Craft,
Bettina von Stamm and Kathrin Moeslein pela ajuda no desenvolvimento dos estu-
dos de caso apresentados e pelo material includo no website. Somos especialmente
gratos a Anna Trifilova pela ajuda em pesquisas complementares e na organizao
de muitos dos casos descritos no website.
Como de costume, nosso muito obrigado tambm vai para a equipe de su-
porte na John Wiley & Sons, Ltd, que sempre praticou o que ensinamos, com o
seu trabalho concentrado na melhoria deste livro, especialmente Steve Hardman,
Deb Egleton, Mark Styles, Sarah Booth, Peter Hudson, Juliet Booker, Joel Balbin e
Lynette Woodward.
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Prefcio

As empresas inovadoras crescem a uma velocidade duas vezes maior, tanto em em-
prego como em vendas, em comparao com as que no inovam.* Sabemos que as
organizaes que tm sucesso consistentemente na gesto da inovao se saem me-
lhor do que as outras, sobretudo em parmetros como crescimento, desempenho
financeiro e emprego. Alm disso, as vantagens sociais desfrutadas por essas com-
panhias so muito maiores.** Contudo, a gesto da inovao no fcil, nem auto-
mtica. Ela requer competncias e conhecimentos muito distintos das ferramentas
e experincias administrativas mais comuns, pois a maior parte dos esforos em
treinamento e do aparato intelectual necessrio se concentra na conservao da
estabilidade. Isso explica por que o curso mais procurado por quem quer trabalhar
na rea de gesto da inovao o MBA o Master of Business Administration. O
resultado que a maioria das organizaes simplesmente no segue uma rotina
administrativa formal para o processo de inovao ou, quando o faz, por meio
de processos e procedimentos sem um padro claro de organizao. As pesquisas
confirmam que apenas 12% das organizaes tm xito na gesto da inovao e
apenas a metade o faz de forma consistente ao longo do tempo.***
Desde a primeira edio deste livro, publicada em 1997, defendemos a tese de
que o sucesso na gesto da inovao muito mais do que administrar um simples
aspecto, como criatividade, pesquisa e desenvolvimento ou desenvolvimento de
produtos. Outros livros que publicamos abordam esses aspectos em detalhes;
porm, em Gesto da Inovao, nosso enfoque a promoo de uma abordagem
integrada, que discuta as interaes entre as mudanas nos mercados, nas tecnolo-
gias e nas organizaes. Na quinta edio desta obra, nossos esforos se concentra-
ram na diferenciao de nosso trabalho do de outros pesquisadores, com base em
algumas caractersticas exclusivas:

* Mason, G., Bishop, K. and Robinson, C. (2009) Business Growth and Innovation. NES-
TA, London.
** Tidd, J. (2012) From Knowledge Management to Strategic Competence, 3rd edn. Imperial
College Press.
*** Jaruzelski, B., Loehr, J. and Holman, R. (2011) The Global Innovation 1000: Why Cul-
ture Is Key, Strategy + Business, issue 65. Booz and Company.

Eagar, R., van Oene, F., Boulton, C., Roos, D. and Dekeyser, C. (2011) The Future of In-
novation Management: The Next 10 Years, Prism, issue 2011/1. Arthur D. Little.

Bessant, J. and J. Tidd (2011) Innovation and Entrepreneurship, 2nd edn. John Wiley &
Sons, Ltd; Isaksen, S. and J. Tidd (2006) Meeting the Innovation Challenge: Leadership for
Transformation and Growth. John Wiley & Son, Ltd; Bessant, J. (2003) High Involvement
Innovation. John Wiley & Sons, Ltd.
x Prefcio

Uma abordagem consistente ao entendimento e prtica da gesto da inova-


o, fundamentada em milhares de projetos de pesquisa e Notas de Pesquisa
sobre as descobertas mais recentes no tema. Em junho de 2012, este livro con-
tabilizava mais de 1.100 citaes na Thomsom Web of Knowledge e ultrapas-
sava os 3.700 resultados no Google Acadmico.
Processos prticos e avaliados com base na experincia, alm de modelos e fer-
ramentas novos como a seo O Ponto de Vista de Quem Esteve no Front,
que apresenta relatos na primeira pessoa de gerentes fluentes no enfrentamen-
to dos desafios normalmente encontrados na gesto da inovao.
Descries e exemplos de caso reais da inovao em ao, na produo e no
setor de servios, nos setores pblico e privado, como quadros especficos ao
longo do livro e como estudos de caso.
Nossa compreenso sobre a inovao no para de se desenvolver, com base
em pesquisas e experimentos sistemticos, alm de avaliaes sobre a prtica e a
experincia em gesto. A gesto da inovao cresceu e hoje um campo importan-
te da pesquisa acadmica e da prtica gerencial: em 2012, na Academia Europeia
de Gesto (EURAM), as linhas de pesquisa no tema eram as mais populares, com
quase 200 artigos. Alm disso, a International Society of Professional Innovation
Management (ISPIM) atraiu 500 novos membros. Por conta desse aumento, o de-
safio consiste em se manter frente nesse campo multidisciplinar, que cresce com
tamanha rapidez. Na rea geral de pesquisa em negcios, os quase 200 centros de
investigao cientfica espalhados pelo mundo geram perto de 5 mil artigos todo
ano, muitos dos quais so relevantes na gesto da inovao.* J nas reas mais
especializadas da gesto da tecnologia e da inovao, os 120 institutos de pesqui-
sa presentes em diversas naes publicam centenas de artigos anualmente.** Uma
das metas deste livro ajudar a dar sentido e a navegar por essa enormidade de
conhecimentos. Outra encorajar a ao. Como declaramos na primeira edio,
acreditamos muito que esta obra foi criada para encorajar e dar suporte prtica e
s experincias e ao aprendizado que toda organizao deve buscar.
Gostaramos de agradecer a nossos colegas e estudantes pelo feedback, pelo
suporte e pelas contribuies dadas a este livro. Tambm agradecemos aos profes-
sores e acadmicos que contriburam diretamente com a quinta edio de Gesto
da Inovao, sobretudo aos participantes de workshops que organizamos em Lon-
dres, Manchester, Rorterd e Barcelona.

Joe Tidd e Jonh Bessant


maio de 2013

* Mangematin, V. and Baden Fuller, C. (2008) Global contests in the production of business
knowledge, Long Range Planning, 41(1), 117139.
** Fagerberg, J., Fosaas, M. and Sapprasert, K. (2012) Innovation: Exploring the Knowl-
edge-base, Research Policy, 41, 11321153.
Sumrio

Parte I Gesto para a Inovao 1


Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 3
1.1 Introduo 3
1.2 Por que a inovao importante 5
1.3 Inovao e empreendedorismo 8
1.4 Como a inovao importante 9
1.5 Questo velha, contexto novo 16
1.6 O que inovao? 18
1.7 Uma viso da inovao como um processo 21
1.8 Tipos de inovao 23
1.9 Explorao de diferentes aspectos da inovao 30
1.10 Gerenciamento da inovao 47
Referncias 52

Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 55


2.1 Introduo 55
2.2 Variaes sobre um tema 57
2.3 Um modelo contingente do processo de inovao 70
2.4 A evoluo dos modelos do processo 71
2.5 possvel gerenciar a inovao? 74
2.6 Construo e desenvolvimento de rotinas em todo
o processo central 77
2.7 Aprendendo a gerenciar a inovao 79
2.8 Medindo o sucesso da inovao 81
2.9 O que sabemos sobre gesto da inovao bem-sucedida? 81
2.10 Rotinas de sucesso na gesto da inovao 84
2.11 Alm da condio estvel 92
Referncias 93

Parte II Contexto 99
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 101
3.1 Viso compartilhada, liderana e desejo de inovar 103
3.2 Estrutura organizacional adequada 110
3.3 Indivduos-chave 114
3.4 Inovao com alto envolvimento 118
3.5 Trabalho de equipe eficaz 127
xii Sumrio

3.6 Clima criativo 135


3.7 Superao de fronteiras 151
Referncias 155

Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 160


4.1 Estratgias para a inovao: racionalista
ou incrementalista? 161
4.2 As capacidades dinmicas das empresas 173
4.3 Apropriao dos benefcios da inovao 180
4.4 Trajetrias tecnolgicas 187
4.5 Desenvolvimento de competncias
empresariais especficas 191
4.6 A globalizao da inovao 204
4.7 Facilitao da criao de estratgias 210
Referncias 215

Parte III A Busca 221


Captulo 5 As Fontes de Inovao 223
5.1 De onde vm as inovaes? 223
5.2 O estmulo do conhecimento 224
5.3 A exigncia da necessidade 226
5.4 As necessidades de quem? 233
5.5 No caminho da customizao em massa 239
5.6 Os usurios como inovadores 242
5.7 Os usurios extremos 246
5.8 Observar os outros 248
5.9 A inovao recombinante 249
5.10 A inovao dirigida pelo design 250
5.11 A regulamentao 251
5.12 Os futuros e as previses 252
5.13 Os acidentes 253
5.14 Uma estrutura para examinar as fontes da inovao 254
5.15 Como pesquisar 258
5.16 A capacidade absortiva 261
5.17 O equilbrio entre exploitation e exploration 263
5.18 As ferramentas e os mecanismos de busca 264
5.19 As duas dimenses da busca pela inovao 275
5.20 Um mapa do espao da busca por inovaes 277
Referncias 281

Captulo 6 As Redes de Inovao 285


6.1 Ningum uma ilha 285
6.2 O modelo do espaguete 287
6.3 As redes da inovao 288
6.4 As redes na empresa entrante 295
6.5 As redes por dentro 298
Sumrio xiii

6.6 As redes por fora 299


6.7 As redes nos ambientes desconhecidos 303
6.8 A gesto das redes de inovao 305
Referncias 308

Parte IV A Seleo 311


Captulo 7 A Tomada de Deciso em um Cenrio de Incertezas 313
7.1 Introduo 313
7.2 Como enfrentar o desafio da incerteza 314
7.3 O funil da incerteza 314
7.4 A tomada de deciso na inovao incremental 318
7.5 A elaborao da argumentao do negcio 320
7.6 A construo de coalizes 320
7.7 A diviso do risco como preparar um portflio 322
7.8 A tomada de deciso em situaes-limite 323
7.9 Por que mapear o espao da seleo 330
Referncias 336

Captulo 8 As Razes para Inovar 339


8.1 O desenvolvimento de um plano de negcios 339
8.2 A previso da inovao 341
8.3 A estimativa e a adoo das inovaes 348
8.4 A avaliao do risco e o reconhecimento da incerteza 358
8.5 A previso de recursos 365
Referncias 378

Parte V A Implementao 381


Captulo 9 A Criao de Novos Produtos e Servios 383
9.1 Os processos do desenvolvimento de novos produtos 383
9.2 A influncia da tecnologia e dos mercados
na comercializao 399
9.3 A diferenciao de produtos 403
9.4 A criao de produtos arquitetnicos 408
9.5 A comercializao de produtos tecnolgicos 416
9.6 A comercializao de produtos complexos 421
9.7 A inovao nos servios 426
Referncias 434

Captulo 10 A Explorao da Inovao Aberta e da Colaborao 437


10.1 As joint ventures e as alianas 437
10.2 A colaborao com os fornecedores para inovar 463
10.3 A inovao direcionada pelo usurio 468
10.4 As vantagens e as limitaes da inovao aberta 471
Referncias 473
xiv Sumrio

Parte VI A Captura de Valor 477


Captulo 11 Empreendedorismo e Novos Negcios 479
11.1 O que um empreendimento? 479
11.2 O corporate venturing interno 492
11.3 As cises e os novos empreendimentos 515
Referncias 536

Captulo 12 Como Colher os Benefcios da Inovao 540


12.1 A criao de valor por meio da inovao 540
12.2 A inovao e o desempenho da empresa 544
12.3 A explorao do conhecimento
e da propriedade intelectual 549
12.4 As vantagens econmicas e sociais mais amplas 572
12.5 A escolha de um modelo de negcios 589
Referncias 594

Captulo 13 Aprendendo com a Inovao 597


13.1 O que temos a aprender sobre a gesto da inovao? 597
13.2 Como podemos criar competncias dinmicas? 599
13.3 Como aprender a administrar a inovao 600
13.4 As ferramentas que ajudam a capturar o aprendizado 602
13.5 A auditoria da inovao 604
13.6 A mensurao do desempenho da inovao 605
13.7 A mensurao e o desenvolvimento
das competncias da gesto da inovao 606
13.8 Como utilizar a estrutura 611
13.9 As variaes sobre um tema 611
13.10 Uma palavra final 615
Referncias 615

ndice 619
PARTE I

GESTO PARA A
INOVAO
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1
Inovao O Que
e Por Que Importa

Um pas do tipo lento, disse a Rainha Vermelha. Agora aqui, veja bem,
preciso toda a velocidade que voc tiver para permanecer no mesmo lugar. Se
quiser ir alm, ter de correr no mnimo duas vezes mais rpido!
(Lewis Carroll, Alice Atravs do Espelho)

Os autores mantm o Portal da Inovao (www.innovation-portal.info), o qual


contm inmeros recursos adicionais (vdeos, casos, atividades e ferramen-
tas) em ingls e totalmente pesquisveis.

1.1 Introduo
Ns sempre comemos elefantes... a surpreendente alegao feita por Carlos
Broens, fundador e presidente de uma bem-sucedida empresa australiana de fabri-
cao de ferramentas de preciso com um registro de crescimento invejvel. A Bro-
ens Industries uma empresa de porte mdio que, empregando 130 colaboradores,
sobrevive em um cenrio extremamente competitivo, exportando mais de 70% de
seus produtos e servios para empresas que exigem tecnologia nos setores de avia-
o e mdico-hospitalar e em outros mercados avanados. A citao no se refere a
estranhos hbitos alimentares, mas sua confiana no enfrentamento de desafios
normalmente encarados como impossveis pelas empresas de nosso porte uma
capacidade baseada em uma cultura de inovao de produtos e nos processos ne-
cessrios para produzi-los.
Do outro lado dessa escala, a Kumba Resources, uma grande empresa de mi-
nerao sul-africana, faz outra afirmao dramtica: Ns movemos montanhas.
Nesse caso, as montanhas contm minrio de ferro, e as operaes gigantescas da
empresa exigem escavaes em larga escala bem como posterior restaurao do
meio ambiente. A maioria de seus negcios envolve maquinaria pesada de grande
sofisticao e sua capacidade de manter o negcio operante e produtivo depende
de uma mo de obra capaz de contribuir com ideias inovadoras de forma contnua.1
4 Parte I Gesto para a Inovao

A inovao movida pela habilidade de estabelecer relaes, detectar oportu-


nidades e tirar proveito delas. Quando a ponte Tasman ruiu em Hobart, na Tasm-
nia, em 1975, Robert Clifford dirigia uma pequena empresa de transporte marti-
mo e vislumbrou a oportunidade de elevar sua receita com o aumento da demanda
por balsas alm de diferenciar seu negcio vendendo bebidas para passageiros
sedentos. Mais tarde, o mesmo mpeto empreendedor o ajudou a montar uma em-
presa a Incat que foi pioneira na construo de embarcaes quebra-onda, o
que permitiu que ela dominasse metade do mercado mundial de balsas velozes de
travessia do tipo catamar, ou balsa de quilha dupla. O investimento contnuo em
inovao permitiu que essa empresa, sediada em uma ilha relativamente isolada,
construsse um nicho-chave em mercados internacionais militares e privados alta-
mente competitivos (www.incat.com.au).
Ainda assim, a inovao no consiste apenas na abertura de novos mercados
pode tambm significar novas formas de servir a mercados j estabelecidos e ma-
duros. Apesar de uma mudana global do setor txtil e de vesturio em direo a
pases em desenvolvimento, a empresa espanhola Inditex (por meio de suas muitas
lojas de diversos nomes, incluindo a Zara) foi pioneira em uma operao altamente
flexvel e de rpido retorno financeiro com mais de 2.000 pontos de venda em 52
pases. Foi fundada por Amncio Ortega Gaona, que estabeleceu um pequeno ne-
gcio no oeste da Espanha, em La Corua regio at ento sem tradio no ramo
txtil , e a primeira loja foi aberta em 1975. Hoje, ela possui mais de 5 mil lojas
por todo o planeta e a maior varejista de vesturio do mundo; no por acaso,
tambm a nica fabricante a oferecer colees especficas para os mercados dos
hemisfrios norte e sul. A filosofia da Inditex centrada na relao estreita entre
design, fabricao e venda; sua rede de distribuidores fornece continuamente feed-
back com informaes sobre novas tendncias, usadas para criar novos designs. A
empresa tambm faz experimentos diretamente com seu pblico consumidor, tes-
tando amostras de tecidos ou designs e obtendo uma resposta rpida sobre as novas
tendncias. Apesar da orientao globalizada, a maior parte de sua fabricao est
concentrada na Espanha, e a empresa conseguiu reduzir o tempo de resposta a um
sinal indicativo para o lanamento de uma inovao para cerca de 15 dias.
Evidentemente, a tecnologia sempre desempenha um papel fundamental na
disponibilizao de opes radicalmente novas. A Magink, uma empresa criada em
2000 por um grupo de engenheiros israelenses, tornou-se integrante da gigantesca
operao da Mitsubishi. Seu negcio consiste em explorar o emergente terreno da
tecnologia de tinta digital basicamente possibilitando tecnologia de telas eletr-
nicas que se parecem com papel para mostradores internos e externos. Tais telas
possuem uma srie de vantagens sobre os expositores de cristal lquido: baixo cus-
to, ngulos de viso aumentados e alta visibilidade, mesmo quando submetidos
luz solar. Uma de suas maiores linhas de desenvolvimento consiste em painis de
propaganda um mercado de cerca de 5 bilhes de dlares somente nos Estados
Unidos em que a perspectiva de painis programveis agora uma realidade.
A Magink proporciona imagens de alta resoluo que podem ser alteradas mais
facilmente do que a propaganda impressa convencional, alm de permitir que os
proprietrios desses painis de propaganda ofeream espaos de tempo a preos
variveis, da mesma forma que o espao pago em televiso.2
No outro extremo da escala tecnolgica, h espao para a melhoria de pro-
dutos j antigos, muitas vezes dando novas formas para velhas tecnologias. As
pessoas sempre precisaram de membros artificiais e a demanda, infelizmente, au-
mentou de forma significativa com o uso de armamentos de alta tecnologia como,
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 5

por exemplo, as minas. O problema agravado pelo fato de que muitos dos que
precisam de membros novos vivem nas regies mais pobres do mundo e no po-
dem arcar com os custos de prteses caras. O encontro casual entre um jovem
cirurgio, Dr. Pramod Karan Sethi, e o escultor Ram Chandra em um hospital em
Jaipur, na ndia, levou criao de uma soluo para esse problema o p de Jai-
pur. Esse membro artificial foi desenvolvido por meio das habilidades de Chandra
como escultor e da especialidade cirrgica de Sethi e to eficiente que aqueles que
o usam podem correr, subir em rvores e pedalar bicicletas. Ele foi projetado para
utilizar materiais de baixa tecnologia e para ser simples de montar no Afeganis-
to, por exemplo, os construtores os montam com projteis de artilharia usados,
enquanto no Camboja parte dos componentes de borracha so extrados de pneus
de caminho. Talvez a maior conquista tenha sido fazer tudo isso com um baixo
custo o p de Jaipur custa apenas $28 na ndia. Desde 1975, aproximadamente
1 milho de pessoas em todo o mundo foram equipadas com ele, e o projeto vem
sendo aperfeioado utilizando, por exemplo, novos e avanados materiais.3
Evidentemente, a inovao no est restrita a bens manufaturados; muitos exem-
plos de crescimento por meio da inovao podem ser encontrados no setor de servi-
os.4-6 (Na verdade, o primeiro computador empresarial do mundo foi usado para
auxiliar no planejamento e na logstica de produtos panificados da J. Lyons and Co,
uma empresa de catering do Reino Unido). No setor financeiro, o banco First Direct,
do Reino Unido, tornou-se o mais competitivo, atraindo cerca de 10 mil novos clien-
tes por ms, ao oferecer um servio bancrio telefnico sustentado por tecnologia
da informao de alta sofisticao um modelo que acabou se tornando o padro
do setor. Uma abordagem parecida no setor de seguros Direct Line transformou
radicalmente as bases desse mercado e levou a uma imitao generalizada pelos prin-
cipais participantes do setor.7,8 Varejistas da Internet, como a Amazon.com, mudaram
as formas como produtos diferentes como msica, livros e viagens so vendidos, en-
quanto empresas como a e-Bay trouxeram o leilo para dentro da casa das pessoas.
Servios pblicos como assistncia sade, educao e seguridade social po-
dem at no gerar lucros, mas afetam a qualidade de vida de milhes de pessoas.
Ideias brilhantes e bem implementadas podem conduzir a novos servios valiosos
e prestao eficiente dos j existentes em uma poca em que a presso sobre as
contas nacionais est mais apertada do que nunca.9 Ideias novas quer seja o rdio
movido a corda na Tanznia ou os esquemas de financiamento de microcrdito em
Bangladesh tm o potencial de mudar a qualidade de vida e o acesso a oportuni-
dades para algumas pessoas das regies mais pobres do mundo. H muito espao
para inovao e empreendedorismo e, no limite, falamos literalmente de assuntos
de vida ou morte. O Hospital Karolinska, de Estocolmo, por exemplo, promoveu
melhorias radicais na presteza, qualidade e eficcia de seus servios de atendimento
como a reduo de listas de espera em 75% e dos cancelamentos em 80% por
meio da inovao.10 Ganhos similares foram obtidos em uma variedade de opera-
es no servio de sade da ndia. Inovaes no setor pblico incluem o selo postal,
o Servio Nacional de Sade no Reino Unido e muitos dos primeiros trabalhos no
desenvolvimento de tecnologias como a fibra tica, o radar e a Internet.

1.2 Por que a inovao importante


O Quadro 1.1 destaca algumas citaes sobre inovao. O que estas empresas tm
em comum que seu sucesso se deve, em grande parte, inovao. Enquanto a
6 Parte I Gesto para a Inovao

QUADRO 1.1 Inovao s se fala nisso

Temos o mais forte programa de inovao que consigo lembrar em minha carreira de 30 anos
na P&G, e estamos investindo mais para impulsionar o crescimento em todo o nosso negcio
Bob McDonald, CEO, Procter & Gamble
Acreditamos em fazer a diferena. A Virgin se mantm por custo-benefcio, qualidade, inovao,
diverso e um senso de desafio competitivo. Fornecemos um servio de qualidade, dando autono-
mia aos nossos funcionrios, alm de facilitar e monitorar o feedback dos consumidores para me-
lhorar continuamente a experincia do cliente por meio da inovao Richard Branson, Virgin
Adi Dassler tinha uma paixo clara, simples e inabalvel por esportes. por isso que, com o
benefcio de 50 anos de inovao contnua criada em seu esprito, continuamos na linha de frente
da tecnologia Adidas, sobre seu futuro (www.adidas.com)
Inovao a nossa energia vital Siemens, sobre a inovao (www.siemens.com)
Estamos avaliando os principais lderes da GE baseados no quo imaginativos eles so. Os
lderes imaginativos so aqueles que tm a coragem de financiar ideias novas, liderar equipes
para descobrir ideias melhores e levar as pessoas a assumir riscos mais conscientes J. Immelt,
presidente & CEO, General Electric
A inovao distingue um lder de um seguidor Steve Jobs, Apple
A habilidade da John Deere de continuar inventando novos produtos que sejam teis para os
clientes ainda a chave para o crescimento da empresa Robert Lane, CEO, John Deere
S os paranoicos sobrevivem! Andy Grove, Intel

vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimnio, entre outros fatores,


o cenrio est gradativamente mudando em favor daquelas organizaes que conse-
guem mobilizar conhecimento e avanos tecnolgicos e conceber a criao de novi-
dades em suas ofertas (produtos/servios) e nas formas como as criam e as lanam.
A inovao importante no apenas no empreendimento individualizado,
mas cada vez mais como a fonte principal do crescimento econmico em propor-
es nacionais. O economista William Baumol assinala que praticamente todo
o crescimento econmico que ocorreu desde o sculo XVIII pode ser atribudo
inovao.11 Em sua pesquisa regular de lderes da inovao em 25 setores
da economia, a empresa de consultoria Innovaro relata que essas empresas no
apenas ultrapassam seus competidores anualmente, mas tambm que isso tem um
efeito evidente sobre o preo das suas aes. Ao longo dos ltimos 10 anos, elas
vm superando o ndice mdio de preo de aes na NASDAQ, Dow Jones e FTSE
e, em 2009, quando o preo das aes de outras empresas cresceu em uma mdia
de 40 a 70%, o crescimento mdio dos Lderes da Inovao foi de 130% (fonte:
Innovation Briefing, Innovation Leaders 2008, www.innovaro.com). Tim Jones e
seus colegas fizeram um estudo extensivo das prticas de tais empresas, e seu livro
e seu website www.growthagenda.org contm casos de empresas lderes em
inovao de todo o mundo, incluindo recm-chegados, como os hospitais Tata e
Narayana, ao lado de Apple, Google, Amazon e Rolls-Royce.12
importante destacar que a inovao e o sucesso competitivo no dizem respeito
apenas a empresas que fazem uso da alta tecnologia; a empresa alem Wurth, por
exemplo, a maior fabricante de parafusos (e outras peas, como a porca) do mundo,
com um volume de negcios de 7,5 bilhes de libras. Apesar da competio de baixo
custo da China, a empresa conseguiu permanecer frente graas nfase na inovao
de produtos e processos por meio de uma rede de fornecimento similar ao modelo
utilizado pela Dell em computadores (Financial Times, 05/03/2008). De forma similar,
a britnica Dairy Crest registrou um volume de aproximadamente 250 milhes de
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 7

NOTA DE PESQUISA 1.1

Inovao escondida
Em 2006, a organizao britnica NESTA publicou um relatrio sobre A Lacuna da Inovao no
Reino Unido, dando nfase especial para a inovao escondida atividades inovadoras que no
refletem nos indicadores tradicionais como investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
formal ou patentes concedidas. Em uma pesquisa focada em seis setores extremamente diferentes
que no eram vistos como inovadores, a organizao argumenta que a inovao desse tipo cada
vez mais importante, especialmente no setor de servios; em um estudo subsequente, foram analisa-
dos em detalhes seis setores da inovao escondida produo de petrleo, operaes bancrias
de varejo, construo, servios de assistncia jurdica, educao e reabilitao de infratores. O estu-
do identificou quatro tipos de inovao escondida:
Tipo I: Inovao idntica ou similar s atividades mensuradas por indicadores tradicionais, mas
excluda das medies. Por exemplo, o desenvolvimento de novas tecnologias na explorao de
petrleo.
Tipo II: Inovao sem uma grande base cientfica e tecnolgica, como as inovaes de modelos
organizacionais ou de negcios. Por exemplo, o desenvolvimento de novas relaes contratuais
entre fornecedores e clientes em grandes projetos de construo.
Tipo III: Inovao criada a partir de novas combinaes de tecnologias e mtodos j existentes.
Por exemplo, a maneira como os bancos integraram seus vrios sistemas de TI de retaguarda para
fornecer servios inovadores de atendimento aos clientes, como o Internet banking.
Tipo IV: Inovaes desenvolvidas no mbito local e em pequena escala que passam desaperce-
bidas no apenas aos olhos dos indicadores tradicionais, mas de muitas das organizaes e dos
indivduos que trabalham em determinado setor. Por exemplo, a inovao diria que ocorre nas
salas de aula e nas equipes multidisciplinares de construo.

Fonte: baseado em National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA), 2006, The Innovation
Gap and 2007, Hidden Innovation, www.nesta.org.

libras ao oferecer uma srie de inovaes em seus produtos, incluindo embalagens res-
selveis, novos formatos e novas variedades de queijo e outros derivados do leite, com
o auxlio de inovaes no processo de produo e logstica (The Times, 26/09/2011).
A inovao est se transformando no elemento central da poltica econmica
nacional o Escritrio de Cincia e Inovao do Reino Unido, por exemplo, a v
como o motor da economia moderna, transformando ideias e conhecimento em
produtos e servios.13 Um website do governo australiano d a mesma nfase
ao assunto empresas que no investem em inovao colocam seu futuro em
risco. O negcio dificilmente ir prosperar e dificilmente ser capaz de competir
se no buscar solues inovadoras para problemas emergentes. De acordo com a
Statistics Canada (2006), os seguintes fatores caracterizam empreendimentos bem-
-sucedidos de pequeno e mdio porte:
A inovao frequentemente a caracterstica mais importante associada ao
sucesso.
Empresas inovadoras normalmente atingem um crescimento maior ou so
mais bem-sucedidas que aquelas que no inovam.
Empresas que ganham participao no mercado e lucros crescentes so aque-
las que inovam mais.
No surpreende que esse raciocnio sustente um conjunto crescente de medidas
polticas destinadas a incentivar e promover a inovao a nvel regional e nacional.
8 Parte I Gesto para a Inovao

1.3 Inovao e empreendedorismo


A questo da sobrevivncia/crescimento traz um problema para os participantes
j estabelecidos, mas tambm uma oportunidade imensa para os recm-chegados,
de reescrever as regras do jogo. O problema de uma pessoa a oportunidade da
outra, e a natureza da inovao fundamentalmente o empreendedorismo uma
potente mistura de viso, paixo, energia, entusiasmo, insight, julgamento e muito
trabalho, o que permite que boas ideias se tornem realidade. Conforme o famoso
escritor de gesto Peter Drucker:
Inovao a ferramenta especfica dos empreendedores, o meio pelo qual ex-
ploram as mudanas como oportunidades para um negcio ou servio diferen-
te. Pode ser considerada uma disciplina, pode ser aprendida e praticada.
P. Drucker, (1985). Innovation and Entrepreneurship.
Nova York, Harper and Row.

O empreendedorismo uma caracterstica humana que mistura estrutura e paixo,


planejamento e viso, as ferramentas e a sabedoria ao us-las, a estratgia e a energia
para execut-la e o bom senso e a disposio de assumir riscos. possvel criar estrutu-
ras dentro das empresas departamentos, equipes, grupos de especialistas e assim por
diante que tenham os recursos e a responsabilidade para levar a inovao adiante,
mas a mudana efetiva no acontecer sem o esprito animal do empreendedor.
claro que, na prtica, o empreendedorismo atua em diferentes situaes. Um
exemplo simples o empreendimento recm-criado no qual o empreendedor so-
litrio assume um risco calculado para trazer algo novo ao mundo. Contudo, o
empreendedorismo igualmente importante para as empresas j estabelecidas que
precisam renovar o que oferecem e as formas como criam e entregam essa oferta.
Empreendedores internos frequentemente chamados de intraempreendedores ou
trabalhando em departamentos de empreendedorismo corporativo ou risco corpo-
rativo fornecem a iniciativa, a energia e a viso para levar adiante ideias novas
e arriscadas nesse contexto. E, claro, a paixo por mudar as coisas pode no estar
associada criao de valor comercial, mas sim em melhorar as condies de pos-
sibilitar mudanas no mbito social mais amplo, ou em direo sustentabilidade
ambiental um campo que ficou conhecido como empreendedorismo social.

NOTA DE PESQUISA 1.2

Joseph Schumpeter o pai dos estudos sobre inovao


Uma das figuras mais significativas nessa rea da teoria econmica foi Joseph Schumpeter, que
escreveu muito sobre o assunto. Ele teve uma carreira notvel como economista e foi ministro das
Finanas do governo da ustria. O que ele defendia era simples: os empresrios procuraro fazer
uso de inovao tecnolgica um novo produto/servio ou um novo processo para produzi-lo a
fim de obter vantagem estratgica. Por certo tempo, esse ser o nico exemplo de inovao, e o
empresrio pode esperar ganhar um bom dinheiro com ele o que Schumpeter chama de lucros
de monoplio. Contudo, claro que outros empresrios vero o que foi feito e tentaro imit-lo,
resultando disso que outras inovaes surgiro e o aumento de novas ideias amortizar os lucros de
monoplio at que um novo equilbrio seja alcanado. Nesse ponto, o ciclo se repete o empresrio
inovador, ou outro qualquer, estar buscando a prxima inovao, que, por sua vez, reescrever as
(continua)
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 9

regras do jogo, e l vamos ns outra vez. Schumpeter fala de um processo de destruio criativa,
em que h uma constante busca pela criao de algo novo que simultaneamente destri velhas re-
gras e estabelece novas tudo orientado pela busca de novas fontes de lucratividade.14
Segundo ele: [O que importa] a concorrncia pelo novo bem de consumo, pela nova tec-
nologia, pela nova fonte de fornecimento, pelo novo tipo de organizao... concorrncia que no
atinge a margem dos lucros e dos resultados das empresas existentes, mas os seus fundamentos e
suas prprias vidas.

1.4 Como a inovao importante


A inovao contribui de vrias maneiras. Pesquisas sugerem, por exemplo, uma forte
correlao entre novos produtos e o desempenho de mercado:15,16 novos produtos
ajudam a conquistar e a manter fatias de mercado e aumentam a lucratividade nesses
mercados. No caso de produtos mais maduros e estabelecidos, o aumento de ven-
das vem no apenas da capacidade de oferecer preos baixos, mas tambm de uma
variedade de fatores extra preo design, customizao e qualidade. Em um mundo
em que o ciclo de vida dos produtos cada vez menor em que, por exemplo, a vida
til de um televisor ou computador medida em meses, ou, ainda, em que produ-
tos mais complexos, como o motor de um automvel, levam apenas poucos anos
para serem desenvolvidos a capacidade de substituir frequentemente produtos por
verses mais modernas cada vez mais importante.17 Competir contra o tempo
reflete uma crescente presso sobre as empresas, no somente para introduzir novos
produtos no mercado, mas para faz-lo mais rapidamente que seus concorrentes.18
Ao mesmo tempo, o desenvolvimento de novos produtos uma capacidade
importante, pois o ambiente est constantemente mudando. Alternncias no campo
socioeconmico (naquilo em que as pessoas acreditam, esperam, querem e ganham)
criam oportunidades e restries. A legislao pode abrir novos campos e fechar
outros; como, por exemplo, aumentar as exigncias para produtos ecologicamen-
te orientados. Os concorrentes podem introduzir novos produtos que representem
grande ameaa s posies de mercado existentes. Em todos esses casos, as empre-
sas precisam estar preparadas para reagir por meio da inovao dos produtos.
Embora os novos produtos sejam encarados como a linha de frente da inova-
o no mercado, a inovao de processos desempenha um papel estratgico tam-
bm importante. Ser capaz de fazer algo que ningum mais pode ou faz-lo de
uma maneira melhor que os outros uma vantagem significativa. Por exemplo, o
domnio japons no final do sculo XX em diversos setores automveis, moto-
cicletas, construo naval, produtos eletroeletrnicos deveu-se, em grande parte,
sua capacidade superior de fabricao, resultante de um padro consistente de
inovao de processos. O sistema de produo da Toyota, bem como seu equiva-
lente da Honda e da Nissan, levou a vantagens de desempenho na escala de dois
para um sobre os fabricantes mdios de veculos em uma srie de indicadores de
qualidade e produtividade.19 Uma das principais razes para explicar a habilidade
de empresas consideravelmente pequenas, como a Oxford Instruments ou a Incat,
em sobreviver em mercados globalizados altamente competitivos o alto grau de
complexidade do que elas fabricam e a imensa dificuldade que um novo concor-
rente enfrenta ao tentar aprender e dominar suas tecnologias.
De forma semelhante, a capacidade de prestar melhores servios mais r-
pidos, mais baratos, de melhor qualidade j h muito considerada fonte de
10 Parte I Gesto para a Inovao

vantagem em competitividade. O Citibank foi o primeiro banco a oferecer servios


de caixa de atendimento automtico e desenvolveu uma forte posio de mercado
como lder tecnolgico pioneiro nesse processo inovador. A Benetton uma das
mais importantes e bem-sucedidas varejistas do mundo, em muito devido sua
sofisticada rede de produo automatizada, que foi inovadora por cerca de 10
anos20 e cujo modelo tem sido usado com sucesso pela empresa espanhola Zara.
A Southwest Airlines ocupou uma posio invejvel como a empresa area mais
eficaz dos Estados Unidos, apesar de ser bem menor do que suas concorrentes; seu
sucesso deveu-se inovao de processos em reas como a reduo dos tempos de
espera em aeroportos.21 Esse modelo tornou-se imediatamente padro para toda
uma nova gerao de linhas areas de baixo custo, cujos esforos revolucionaram
o universo antes pacato das viagens areas.
importante ressaltarmos que as vantagens geradas por essas medidas inova-
doras perdem seu poder competitivo medida que outros as imitam. A menos que
a organizao seja capaz de progredir para uma inovao ainda maior, arrisca-se a
ficar para trs, j que os demais tomam a liderana ao mudarem ofertas, processos
operacionais ou modelos que orientam seus negcios. Por exemplo, a liderana no
setor financeiro mudou de mos, particularmente para os que souberam capitali-
zar primeiro sobre o avano da informatizao e das tecnologias de comunicao.
Muitos dos servios financeiros lucrativos, como corretagem de seguros e valo-
res, foram dominados por participantes com modelos radicalmente novos, como
Charles Schwab.22 A empresa britnica Marshalls j existe h mais de cem anos
e mostra como a inovao constante tem sido central para seu crescimento e sua
sobrevivncia.

QUADRO 1.2 O imperativo da inovao

Em meados dos anos 1980, um estudo da Shell indicava que o ndice mdio de sobrevivncia de uma
empresa de grande porte era de apenas metade do tempo de vida de um ser humano. Desde ento, as
presses sobre as empresas tm crescido consideravelmente de todos os lados com o resultado inevi-
tvel de que a expectativa de vida ainda mais reduzida. Muitos estudos procuram pela mudana na
composio de fatores essenciais e chamam a ateno para o legado do que antes eram empresas gran-
des e, em sua poca, inovadoras. Foster e Kaplan, por exemplo, afirmam que, das 500 empresas que
originalmente compunham a lista da Standard and Poors em 1857, apenas 74 permaneceram na lista
at 1997.22 Das 12 empresas que compunham o topo da lista do ndice Dow Jones em 1900, apenas
uma a General Electric sobrevive at hoje. At mesmo gigantes aparentemente robustos como IBM,
GM ou Kodak podem, subitamente, apresentar sinais de esgotamento, enquanto que para as empresas
menores o cenrio ainda pior, uma vez que lhes falta a proteo de uma base de recursos maior.
Algumas empresas precisaram mudar drasticamente para sobreviver no negcio. Uma empresa
fundada no incio do sculo XIX, por exemplo, que tinha botas Wellington e papel higinico em
seu rol de produtos, hoje uma das maiores e mais bem-sucedidas no mundo no campo das teleco-
municaes. A Nokia iniciou suas atividades como madeireira e serraria, fabricando equipamentos
para o corte de rvores na Finlndia. Passou a explorar a indstria do papel e, a partir dela, atingiu
o escritrio sem papel da TI e nesse ponto chegou aos telefones celulares.
Outro fabricante de telefones celulares a Vodafone Airtouch cresceu em propores gigan-
tescas com a fuso com uma empresa chamada Mannesman, que, desde sua fundao em meados
de 1870, tem sido mais comumente associada com a inveno e produo de tubos de ao! A Tui
a empresa que hoje possui a Thomson, agncia de viagens do Reino Unido que atualmente a
maior agncia de turismo europeia. Suas origens, entretanto, esto nas minas da velha Prssia, onde
era estabelecida como uma estatal de explorao de chumbo e fundio!23
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 11

ESTUDO DE CASO 1.1


A natureza mutante da indstria musical
Primeiro de abril de 2006. Alm de ser um dia tradicional para pregar peas, esse foi o dia em
que mais um marco foi atingido no constantemente mutvel mundo da msica. Crazy uma
cano de Gnarls Barkley fez histria na msica pop como a primeira msica britnica a
atingir o topo das paradas baseada unicamente nas vendas por download. Ao comentar o fato
de que a msica recebera mais de 31 mil downloads antes mesmo de ser lanada nas lojas
no dia 3 de abril, Gennaro Castaldo, porta-voz da HMV, disse: isso no apenas representa
um divisor de guas na forma de compilar as listas de sucessos, mas mostra tambm que os
downloads legais j atingiram a maturidade... se as cpias fsicas venderem no mesmo ritmo,
Crazy poder entrar na disputa da mais vendida do ano.
Um dos aspectos menos visveis mas mais desafiadores da Internet o impacto que teve
e continua tendo no setor de entretenimento. Isso particularmente verdadeiro no caso
da msica. Em determinado nvel, seu impacto pode ser entendido como restrito oferta de
novos canais de varejo online, por meio dos quais possvel obter o ltimo CD de seu artista
preferido por exemplo, da Amazon.com, da CD-Now ou de outra centena de sites. Essas
inovaes aumentam a escolha e as formas de apresentao do servio de venda de msica
e demonstram algumas das mudanas econmicas em termos de riqueza/alcance do novo
jogo comercial da Internet.
No entanto, debaixo dessa atualizao de uma transao que essencialmente a mes-
ma, reside uma mudana mais fundamental tanto no modo como a msica criada e dis-
tribuda quanto no modelo de negcio sobre o qual toda a indstria da msica est hoje em-
basada. O modelo antigo envolvia, basicamente, uma rede complexa, em que compositores
e artistas dependiam da mediao da diviso de talentos (A&R) de uma gravadora para es-
colher algumas peas, de uma equipe de produo que gravava em estdios complexos e
caros, outra equipe de produo que tratava da manufatura de discos, fitas e CDs, e ainda
outra equipe de marketing e distribuio que assegurava que o produto seria divulgado e
disseminado em um mercado global em franco crescimento.
Muitas mudanas fundamentais comprometeram essa estrutura e trouxeram alteraes
significativas indstria. Velhas competncias passaram a no ser mais relevantes, enquanto
a aquisio de novas tornaram-se uma questo de necessidade. Mesmo nomes bem co-
nhecidos, como Sony, encontram dificuldades em se manter frente do mercado, enquanto
novos entrantes se mostram capazes de explorar a economia da Internet. O ponto central da
mudana est no potencial de criao, armazenagem e distribuio de msica em formato
digital um problema sobre o qual pesquisadores trabalham j h algum tempo. Uma soluo,
desenvolvida por um dos Fraunhofer Institutes, na Alemanha, um modelo padro baseado
no protocolo de nvel 3 do Motion Picture Experts Group (MPEG) MP3. O MP3 fornece um
algoritmo eficaz para o gerenciamento de um dos grandes problemas da transmisso de ar-
quivos de msica: o da compresso. Arquivos de udio normais cobrem uma ampla srie de
frequncias e so, portanto, muito grandes e pouco adequados para transferncia rpida
atravs da Internet especialmente para uma populao que pode estar usando modems
relativamente lentos. Com o MP3, uma compresso eficaz alcanada por meio da eliminao
de frequncias que o ouvido humano no consegue detectar tornando os arquivos a serem
transferidos bem menores.
Em consequncia disso, os arquivos em MP3 podem ser rapidamente disponibilizados
na Internet e amplamente compartilhados. Existem vrios programas para converso de arqui-
vos de udio normais como os CDs para MP3, e vice-versa.
12 Parte I Gesto para a Inovao

O que isso significa para a indstria da msica? Em uma primeira instncia, msicos
aspirantes no precisam mais depender de serem descobertos por caa-talentos de grandes
gravadoras que podem arcar com os custos de gravao e produo de um CD fsico. Em vez
disso, podem usar um programa de gravao caseiro e produzir seus prprios CDs ou irem
direto ao MP3 e, ento, distribuir seu produto globalmente atravs de newsgroups, salas
de bate-papo virtuais, etc. Nesse processo, eles efetivamente criam uma indstria de msica
paralela e muito mais direta, que deixa os participantes e artistas existentes margem.
Tais mudanas no so necessariamente ameaadoras. Para muitas pessoas, a diminui-
o de barreiras de entrada abriu a possibilidade de participar da indstria por exemplo, ao
fazerem e compartilharem msica sem as complexidades e os custos de um contrato formal
de gravao e os recursos de uma grande gravadora. H tambm oportunidades de inovao
na periferia, como o caso do setor de publicaes de msica, em que partituras e letras se
tornam suscetveis de diminuio de barreiras por meio da tecnologia digital. O jornalismo e as
atividades correlatas tornam-se cada vez mais abertos atualmente, a crtica musical e outras
formas de comentrios so possveis por meio de grupos especializados de usurios e canais
na Internet, quando, anteriormente, s eram objeto de um nmero limitado de publicaes. A
compilao de quadros de popularidade e a respectiva publicidade tambm se tornaram mais
acessveis, na medida em que o meio foi alterado de CDs e fitas cassetes fsicos, distribudos
e vendidos por canais convencionais, para novos meios como o MP3, distribudo via Internet.
E, como se no fosse suficiente, a indstria tambm desafiada por outra fonte a do
compartilhamento de msica entre usurios conectados via rede de computadores. Embora
seja tecnicamente ilegal, a prtica de compartilhar msica entre pessoas que tm colees de
discos sempre aconteceu mas jamais na escala em que a Internet ameaa disponibilizar. A
maior parte da indstria formal de msica est bastante preocupada com os aspectos legais
como proteger os direitos autorais e como se assegurar de que os royalties sero pagos na
verdadeira proporo queles que participam da produo e distribuio. No entanto, quando
as pessoas podem compartilhar msica em formato MP3 e distribu-la em mbito global, o
potencial para policiar o sistema e arrecadar os royalties torna-se extremamente difcil de ser
sustentado.
Essa situao foi ainda mais agravada com a introduo de outra inovao tecnolgica
a do P2P, ou compartilhamento de arquivos. Shawn Fanning, um jovem estudante de 18 anos
de idade cujo nickname era Napster, ficou intrigado com o desafio de compartilhar com
seus amigos o acesso s suas colees pessoais de lbuns gravados. Concluiu que, caso os
transformasse para o formato MP3, seria possvel criar um programa como uma espcie de
central de troca que facilitaria seu compartilhamento.
O resultado o site Napster.com ofereceu um tipo de programa sofisticado que permitia
transaes do tipo P2P. Na realidade, o servidor Napster no hospedava msica em seus
arquivos mas, diariamente, milhes de trocas eram feitas por pessoas de todo o mundo que
compartilhavam suas msicas. desnecessrio dizer que isso constituiu uma grande ameaa
para a indstria formal de msica, j que no envolvia qualquer pagamento de royalties. Um
grande nmero de aes de grande visibilidade foi impetrado; entretanto, mesmo com a res-
trio das atividades do Napster, o problema no foi totalmente sanado. Atualmente, existem
muitos outros sites similares imitando, e at ampliando, o que o Napster comeou sites como
Gnutella, Kazaa e Limewire levam a ideia do P2P alm e permitem a troca de arquivos de mui-
tos formatos diferentes: texto, vdeo, etc. No caso especfico do Napster, o excepcionalmente
bem-sucedido site fechou um contrato com a gigante do ramo de entretenimento Bertelsman,
que abriu caminho para servios por assinatura, gerando certo fluxo de receita para lidar com
a questo do royalty.
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 13

As expectativas de que a proteo legal limitaria o impacto dessa revoluo foram frus-
tradas por uma deciso da Corte de Apelao norte-americana, que rejeitou a acusao de
que o P2P violava os direitos autorais. Seu julgamento dizia: A Histria tem mostrado que o
tempo e as foras de mercado normalmente produzem equilbrio, equilibrando interesses, seja
a nova tecnologia uma pianola, uma copiadora, um gravador, um videocassete, um PC, um
karaok ou um tocador de MP3.(Personal Computer World, November 2004, p. 32)
Significativamente, as novas oportunidades surgidas a partir dessa inovao no foram
aproveitadas pela indstria da msica, e sim pelos fabricantes de computadores, em especial
a Apple. Paralelamente ao lanamento de seu famoso tocador pessoal de MP3, o iPod, a em-
presa criou um site conhecido como iTunes, no qual disponibilizou aos usurios milhares de
msicas para download a 99 centavos de dlar cada. Em suas primeiras semanas de opera-
o, o site teve um milho de acessos e, em fevereiro de 2006, a bilionsima cano, Speed
of Sound, do lbum X&Y (Coldplay), foi comprada por Alex Ostrovsky, de West Bloomfield,
Michigan. Espero que todo consumidor, artista e executivo da indstria da msica tire um mo-
mento deste dia para refletir sobre o que conquistamos juntos durante os ltimos trs anos,
disse Steve Jobs, CEO da Apple. Mais de um bilho de msicas foram comercializadas e
baixadas legalmente em todo o mundo, representando uma grande fora no combate pira-
taria e para o futuro da distribuio de msicas enquanto migramos dos CDs para a Internet.
Essa uma mudana dramtica, atingindo o ponto em que mais singles foram compra-
dos na forma de download em 2005 do que em CDs, e na qual novos participantes apare-
ceram para dominar o jogo como, por exemplo, a Tesco e a Microsoft. E as mudanas no
param por a. Em fevereiro de 2006, a banda Arctic Monkeys liderou as paradas de lbuns
do Reino Unido e recebeu diversos prmios da indstria da msica sua ascenso, porm,
deu-se inteiramente atravs de marketing viral na Internet, ao invs da publicidade con-
vencional. Fazendo apresentaes na cidade de Sheffield, no norte da Inglaterra, a banda
simplesmente distribuiu CDs com suas primeiras canes para os fs, que amavelmente as
espalharam na Internet. Eles chegaram ao conhecimento do pblico atravs da Internet, e
tinha salas de bate-papo, todo mundo falando sobre eles, disse, levemente preocupado,
Gennaro Castaldo, da HMV Records. David Sinclair, um jornalista de rock, sugere que isso
um grande sinal de alerta para todas as gravadoras, em outros termos, para o establishment,
essa novidade as pegou em pleno descanso, estamos vivendo uma era completamente dife-
rente, e os Arctic Monkeys tm uma grande parcela de responsabilidade em traz-la tona.
A evoluo posterior mostrou uma acelerao no ritmo da mudana e uma exploso na
variedade de novos modelos de negcio mais adaptados para criar e capturar valor na inds-
tria. O mercado de download de msicas dos Estados Unidos, por exemplo, foi dominado pela
Apple e pela Amazon (com 70% e 10% do mercado, respectivamente) duas empresas cujas
razes pertencem a mundos bastante distintos. Embora o volume de downloads tenha aumen-
tado significativamente, h agora a concorrncia de modelos de negcio alternativos; servios
de streaming, por exemplo, como o Spotify, permitem que os usurios aluguem o acesso a
milhes de msicas e outros udios sem precisar possu-las. E, por trs do mercado da
msica, o mesmo padro vem sendo seguido em filmes, entretenimento, jogos de computador
e outras reas. Com a chegada da impressora 3D e do design de baixo custo, tornou-se pos-
svel fazer com que modelos parecidos funcionem tambm no mbito dos produtos fsicos.

Com o advento da Internet, o alcance da inovao no setor de servios cresceu


muito no sem razo que ela chamada de a soluo em busca de problemas.
Conforme apontam Evans e Wurster, o quadro tradicional de servios sendo oferecido
14 Parte I Gesto para a Inovao

ou como um padro para um grande mercado (definido como de alto alcance) ou


altamente especializado e customizado para um indivduo restrito capaz de pagar um
alto preo (de alto poder aquisitivo) implodido pelas oportunidades da tecnolo-
gia de comunicao em rede. Hoje, possvel atingir o alto poder aquisitivo e o alto al-
cance ao mesmo tempo, criando, dessa forma, mercados inteiramente novos e alteran-
do radicalmente aqueles que existem em qualquer negcio centrado em informao.24
O desafio que a Internet traz no atinge apenas grandes bancos e varejistas,
embora sejam esses os casos que normalmente ocupam as manchetes de jornais.
Tambm uma questo e provavelmente uma questo de sobrevivncia para
milhares de pequenos negcios. Considere o caso das pequenas agncias de turis-
mo e da forma confortvel como elas costumavam operar. Demonstradores cheios
de panfletos coloridos que as pessoas podiam manusear; mesas nas quais solcitos
atendentes explicavam os detalhes de uma viagem, da reserva de passagens, da
aquisio de seguros e outros. Agora, pense como tudo isso pode ser feito com o
simples clique de um mouse, na comodidade de seu lar e que pode ainda ser feito,
potencialmente, com maior variedade e a preos mais competitivos. No surpre-
ende que uma das reas de maior crescimento entre as novas empresas ponto.com
tenha sido a do ramo de viagens, e, embora muitas empresas tenham desaparecido
no estouro da bolha, outras como lastminute.com e Expedia estabeleceram-se
como principais participantes.
Evidentemente, nem todos esto dispostos a comprar online e, de qualquer
maneira, sempre haver campo para o agente de viagens de agncia, especializa-
do no servio personalizado, atuando como mediador entre os servios virtuais e
aqueles clientes que no se sentem muito vontade com computadores. Como se
pde verificar, a euforia inicial acerca da bolha ponto.com deu lugar a um avano
mais cauteloso de negcios baseados na Internet. A verdade que, sejam quais fo-
rem as condies tecnolgicas, sociais ou mercadolgicas envolvidas, a chave para
se criar e manter vantagem competitiva tende a pertencer quelas organizaes
que inovam continuamente.
A Tabela 1.1 indica algumas das formas como as empresas podem obter van-
tagem estratgica pela inovao.

TABELA 1.1 Vantagens estratgicas pela inovao

Mecanismo Vantagem estratgica Exemplos

Novidade na Oferecer algo que ningum mais Introduzir o(a) primeiro(a)... Walkman, telefone celular,
oferta de produto consegue caneta esferogrfica, cmera, lavadora de pratos,
ou servio atendimento bancrio por telefone, sistema de vendas
online, etc. no mercado mundial.
Novidade no Oferecer algo de uma forma que O processo de vidro laminado da Pilkington, o processo
processo os outros no conseguem imitar de fabricao de ao da Bessemer, o Internet banking,
mais rpido, mais barato, mais a venda de livros online, etc.
personalizado, etc.
Complexidade Oferecer algo que os outros tm Rolls-Royce e motores para aviao apenas um
dificuldade em dominar restrito grupo de concorrentes domina o complexo
processo de fabricao e metalurgia neles envolvido.
Proteo legal Oferecer algo que os outros no Drogas populares como Zantac, Prozac, Viagra, etc.
de propriedade conseguem, a menos que paguem
intelectual licena ou outra taxa

(continua)
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 15

TABELA 1.1 Vantagens estratgicas pela inovao (continuao)

Mecanismo Vantagem estratgica Exemplos

Acrscimo/ Alterar a base de concorrncia A indstria automobilstica japonesa, que


ampliao por exemplo, de preo do produto sistematicamente alterou a agenda competitiva de
de alcance para preo e qualidade, ou preo, preo para qualidade, flexibilidade e variedade, reduo
de fatores qualidade, variedade, etc. de tempo entre o lanamento de novos modelos e
competitivos assim por diante oferecendo-os juntos, sem substituir
um pelo outro.
Tempo/ Vantagem de ser o primeiro a entrar Amazon.com, Google outros podem surgir, mas a
oportunidade ser o primeiro pode valer uma vantagem permanece com os primeiros a entrar.
fatia de mercado significativa para
novos produtos
Vantagem de seguidor rpido Computadores de mo (PDAs), que capturaram uma
algumas vezes, ser o primeiro fatia significativa e crescente do mercado para depois
significa encontrar muitas verem sua funcionalidade serem absorvida pelos
dificuldades iniciais inesperadas, o telefones celulares e tablets. Na realidade, seu conceito
que torna mais sensata a postura e design j haviam sido articulados no malsucedido
de observar algum que comete os Newton, da Apple, cerca de cinco anos antes, mas
erros iniciais e passar rapidamente problemas com a programao e principalmente com o
para um produto mais avanado reconhecimento da escrita manual levaram ao fracasso.
Desenvolvimento Oferecer um produto que a base A arquitetura do Walkman na forma de minidiscos,
robusto/de sobre a qual outras variaes e CDs, DVDs e MP3;
plataforma geraes podem ser construdas o Boeing 737 com mais de 50 anos, seu modelo ainda
copiado e adaptado para atender a diversos usurios
um dos avies de maior sucesso de vendas no mundo;
a Intel e a AMD, com as diferentes variaes de suas
famlias de microprocessadores.
Reescritura de Oferecer algo que represente um Mquinas de escrever versus processadores de texto
regras conceito de processo ou produto para computador; gelo versus refrigeradores; lampies
absolutamente novo uma forma versus lmpadas eltricas.
diferente de fazer as coisas e que
torna as antigas formas redundantes
Reconfigurao Recriar a forma na qual as partes Zara ou Benetton, na indstria de vesturio; Dell, no
das partes do do sistema interagem por ramo de computadores; Toyota, na sua estratgia de
processo exemplo, construir redes mais cadeias de fornecimento.
eficientes, terceirizar e coordenar
uma empresa virtual, etc.
Transferncia Recombinar os elementos Rodas de policarbonato transferidas, em sua aplicao
atravs de j conhecidos em mercados de mercado, de malas de rodinhas para brinquedos
diferentes diferentes infantis, como no caso de patinetes leves.
contextos de
aplicao
Outros? A inovao depende, em grande Napster. Essa empresa comeou desenvolvendo
parte, de nossa capacidade de programas que permitiam que os aficionados por
encontrar novas maneiras de fazer msica trocassem suas canes favoritas via Internet.
as coisas, bem como de obter mesmo que o Napster tenha sofrido com questes
vantagem estratgica dessa legais, seus seguidores desenvolveram um negcio
forma, haver novas oportunidades de grandes propores, baseado em downloading
para ganhar e manter a vantagem e compartilhamento de arquivos. As experincias de
uma dessas empresas Kazaa proporcionaram a
plataforma para o sucesso da telefonia via internet, e a
empresa que se estabeleceu com esse conhecimento
Skype foi vendida para a eBay por $2,6 bilhes e,
depois, para a Microsoft por $8,5 bilhes.
16 Parte I Gesto para a Inovao

1.5 Questo velha, contexto novo


Revoluo constante de produo, distrbios ininterruptos em todas as con-
dies sociais, incerteza interminvel... todas as indstrias nacionais estabe-
lecidas de longa data foram ou esto sendo diariamente destrudas. So de-
salojadas por novas indstrias... cujos produtos so consumidos no apenas
em mbito domstico, mas em qualquer recanto do globo. No lugar de velhas
necessidades, satisfeitas pela produo do pas, encontramos novas necessi-
dades... a criatividade intelectual das naes individuais torna-se propriedade
comum.
Essa citao no de um jornalista ou poltico contemporneo, mas sim do
Manifesto Comunista, publicado por Karls Marx e Friedrich Engels em 1848! Ela
serve para nos lembrar que o desafio da inovao no novidade as empresas
sempre precisaram pensar em mudar o que oferecem ao mundo e as maneiras de
criar e distribuir essa oferta se quiserem sobreviver e prosperar. O problema que
a inovao envolve um alvo em constante movimento alm da competio exis-
tente entre os participantes do jogo, o contexto geral em que o jogo acontece est
em constante transformao. E, embora muitas empresas possuam instrues
j experimentadas e testadas para jogar, sempre haver o risco de que as regras
mudem e as deixem vulnerveis. Mudanas em vrias dimenses fundamentais do
ambiente significam que a incidncia das descontinuidades provavelmente aumen-
tar por exemplo, em resposta a um aumento massivo na taxa de produo de
conhecimento e ao consequente aumento no potencial de instabilidades ligadas
tecnologia. No entanto h tambm um maior nvel de interatividade entre esses ele-
mentos do ambiente complexidade , o que leva a uma emergncia (no sentido de
emergir) imprevisvel. O crescimento acelerado na rea de comunicao por VoIP
(Voice over Internet Protocol, na sigla em ingls), por exemplo, no se desenvolve
por trajetrias preestabelecidas em direo a um ponto bem definido. Ao invs
disso, um processo de emergncia. Os parmetros mais amplos so visveis au-
mento da demanda por comunicao global, aumento da disponibilidade de banda
larga, vrios modelos de rede peer-to-peer e aumento da instruo tecnolgica en-
tre os usurios e as apostas so altas, tanto para os participantes estabelecidos da
telefonia de linha fixa (que tm muito a perder) quanto para os novos participantes
(como o Skype). A configurao dominante ainda no est visvel em vez disso,
h uma rica mistura em ebulio de possibilidades tecnolgicas, modelos de neg-
cio e participantes em potencial, da qual a configurao ir emergir gradualmente.
A Tabela 1.2 resume algumas das mudanas fundamentais no contexto em que
o atual jogo de inovaes est acontecendo.

TABELA 1.2 Mudanas no contexto da inovao (baseado em 25)

Mudana no contexto Exemplos indicativos

Acelerao na produo A OCDE estima que cerca de 750 bilhes de dlares so gastos todo
de conhecimento ano (nos setores pblico e privado) na criao de novos conhecimentos
expandindo, assim, a fronteira do avano dos desenvolvimentos
tecnolgicos

(continua)
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 17

25
TABELA 1.2 Mudanas no contexto da inovao (baseado em ) (continuao)

Mudana no contexto Exemplos indicativos


Distribuio global da Cada vez mais, a produo de conhecimento envolve novos participantes,
produo de conhecimento especialmente em mercados emergentes como os BRIC (Brasil, Rssia, ndia
e China) da a necessidade de se procurar por oportunidades de inovao
em uma rea muito maior. Uma consequncia disso que os operrios do
conhecimento agora esto mais amplamente distribudos e concentrados em
novos locais o terceiro maior centro de P&D da Microsoft, por exemplo, que
emprega milhares de cientistas e engenheiros, fica agora em Xangai.
Expanso do mercado Tradicionalmente, grande parte dos negcios no mundo focada
nas necessidades de mais ou menos um bilho de pessoas que so
consumidores suficientemente ricos. Contudo, a populao mundial acaba
de superar a marca dos 7 bilhes, e o crescimento populacional e,
por extenso, do mercado est cada vez mais concentrado em reas
no tradicionais, como a parte rural da sia, a Amrica Latina e a frica.
Compreender as necessidades e restries dessa nova populao
representa um desafio significativo em termos de conhecimento de mercado.
Fragmentao do mercado A globalizao aumentou massivamente o leque de mercados e segmentos,
de modo que eles so agora amplamente dispersos e localmente variados
forando a atividade de pesquisa em inovao a abranger um territrio muito
maior, muitas vezes longe de experincias tradicionais como as condies
3
da base da pirmide em muitos mercados emergentes , ou ao longo da
assim chamada cauda longa (o grande nmero de indivduos ou pequenos
alvos de mercado com necessidades e expectativas muito diferenciadas).
Virtualizao do mercado A emergncia de redes sociais de grande escala no ciberespao cria
desafios em termos de abordagens de pesquisa de mercado o Facebook,
por exemplo, com 800 milhes de usurios, tecnicamente o terceiro pas
mais populoso do mundo. Outros desafios aparecem com o surgimento de
comunidades de mundos paralelos o Second Life, por exemplo, j possui
mais de 6 milhes de residentes, enquanto o World of Warcraft tem mais de
10 milhes de jogadores.
Aumento de usurios ativos Embora os usurios sejam h muito tempo reconhecidos como uma
fonte de inovao, houve uma acelerao nas maneiras como isso est
ocorrendo agora o crescimento do Linux, por exemplo, vem sendo um
26
desenvolvimento comunitrio aberto conduzido pelos usurios. Em setores
como a mdia, a linha que separa consumidores e criadores est cada vez
mais tnue o YouTube, por exemplo, possui cerca de 100 milhes de vdeos
assistidos por dia e mais de 70 mil novos vdeos inseridos diariamente por
seus usurios.
Crescimento da Mudanas importantes na disponibilidade de recursos e energia levando busca
preocupao com questes por novas alternativas e reduo do consumo. A crescente conscientizao
de sustentabilidade sobre o impacto da poluio e sobre outras consequncias negativas do
crescimento elevado e no sustentvel. Preocupao com as mudanas
climticas. Grande crescimento populacional e incertezas sobre a capacidade
de manter os padres de vida e gerenciar as expectativas. Crescente
regulamentao em reas como emisso de poluentes e pegada de carbono.
Desenvolvimento de O aumento das articulaes proporcionado pelas tecnologias da informao
infraestrutura social e e das comunicaes em torno da Internet e da banda larga possibilitou e
tecnolgica reforou possibilidades de redes sociais alternativas. Ao mesmo tempo,
a disponibilidade crescente de ferramentas de simulao e prototipagem
27,28
reduziu a separao entre produtores e usurios

Fonte: Baseado em J. Bessant and T. Venables (2008) Creating Wealth from Knowledge: Meeting the Innovation
Challenge, Cheltenham: Edward Elgar.
18 Parte I Gesto para a Inovao

ESTUDO DE CASO 1.2


As dificuldades de uma empresa como a Kodak ilustram o problema. Fundada h cerca de
cem anos, a base de seu negcio consistia na produo e no processamento de filme e em
vendas de servios associados ao mercado fotogrfico de massa. Ainda que esse ltimo con-
junto de competncias seja altamente relevante (mesmo depois que a tecnologia em cmeras
sofreu mudanas drsticas), o abandono da revelao qumica molhada na cmara escura
(mergulhando filme e papel em emulses) em favor da imagem digital representou uma mu-
dana profunda para a empresa. Ela precisou em uma operao global com uma fora de
trabalho de milhares de pessoas abandonar velhas competncias que provavelmente no
sero necessrias no futuro, enquanto adquiria e absorvia, concomitantemente, novas tec-
nologias de ponta no campo da eletrnica e das comunicaes. Embora tenha feito esforos
tremendos para passar de fabricantes de filmes a participante central da indstria da imagem
digital, a Kodak sofreu uma transio bastante difcil e, em 2012, entrou com um pedido de
proteo contra falncia (Captulo 11).
significativo o fato de que esse no foi o fim da empresa; ao invs disso, ela reagrupou-
-se em torno de outras tecnologias de base e desenvolveu novas diretrizes para o crescimento
inovativo em reas como a de impresso de alto volume e velocidade.

1.6 O que inovao?


No decorrer de sua vida, Thomas Alva Edison registrou mais de mil patentes, tor-
nando-se, assim, um dos inovadores de maior sucesso da Amrica. Os produtos
pelos quais sua organizao era responsvel incluam a lmpada, a pelcula cine-
matogrfica de 35mm e at mesmo a cadeira eltrica. Edison reconhecia, mais do
que qualquer um, que o verdadeiro desafio da inovao no era a inveno ter
boas ideias , mas o processo de faz-las darem certo tcnica e comercialmente. Sua
habilidade em fazer isso criou um imprio no valor de, em 1920, cerca de $21,6
bilhes. Ele fez bom uso de seu conhecimento acerca da natureza interativa da
inovao, percebendo que tanto incentivos tecnolgicos (o que ele sistematizou em
um dos primeiros laboratrios de P&D do mundo) quanto presso da demanda
deveriam ser mobilizados.
Seu trabalho com eletricidade um bom exemplo disso. Edison reconhecia que,
embora a lmpada eltrica fosse uma boa ideia, ela no tinha relevncia prtica em
um mundo onde no houvessse eletricidade para lig-la. Em virtude disso, sua equi-
pe comeou a construir toda uma infraestrutura de gerao e distribuio de eletri-
cidade, inclusive projetando luminrias, interruptores e fiao. Em 1882, ele inaugu-
rou a primeira central de energia de Manhattan e conseguiu acender 800 lmpadas
na rea. Nos anos seguintes, construiu mais de 300 centrais ao redor do mundo.29
Como Edison j havia percebido, a inovao mais do que simplesmente ter
boas ideias; o processo de faz-las evoluir a ponto de terem um uso prtico.30
As definies acerca de inovao podem variar na teoria, mas todas ressaltam a
necessidade de completar os aspectos de desenvolvimento e de aprofundamento de
novos conhecimentos, no somente de sua inveno. possvel encontrar alguns
exemplos na Nota de Pesquisa 1.3.
Se compreendermos apenas parte do processo de inovao, provvel que o
comportamento que utilizamos ao gerenci-la seja s parcialmente til mesmo
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 19

NOTA DE PESQUISA 1.3

O que inovao?
Um dos problemas de gerenciar a inovao que as pessoas tm concepes diferentes do termo, ge-
ralmente confundindo-o com inveno. No sentido mais amplo, o termo deriva do latim innovare,
que significa fazer algo novo. Na nossa viso, compartilhada pelos leitores a seguir, a inovao o
processo de transformar as oportunidades em novas ideias que tenham amplo uso prtico.
A inovao a boa explorao de novas ideias.
Unidade de Inovao, UK Department of Trade and Industry (2004).
A inovao industrial abrange as atividades tcnicas, comerciais, de projetos, de manufa-
tura e de gesto que esto envolvidas no marketing de um novo (ou aperfeioado) produto
ou no primeiro uso comercial de um novo (ou aperfeioado) processo ou equipamento.
Chris Freeman, The Economics of Industrial Innovation,
2nd edn. Frances Pinter, London, 1982.
A inovao no apenas a comercializao de um grande avano no estado tecnolgico
da arte (uma inovao radical), mas at mesmo a utilizao de mudanas de pequena esca-
la no know-how tecnolgico (uma inovao adicional ou de aperfeioamento).
Roy Rothwell e Paul Gardiner, Invention, innovation,
re-innovation and the role of the user, Technovation, 3, 168, 1985.
A inovao a ferramenta especfica dos empreendedores, pela qual eles se aprofundam
nas mudanas como uma oportunidade para negcios ou servios diferentes. Ela pode ser
considerada uma disciplina, ser aprendida e ser praticada.
Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship.
Harper & Row, New York, 1985.
As empresas obtm vantagem competitiva por meio de aes inovadoras. Elas abordam
a inovao em seu sentido mais amplo, incluindo tanto novas tecnologias quanto novas
maneiras de fazer as coisas.
Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations.
Macmillan, London, 1990.
Um negcio inovador aquele que pensa 24 horas por dia fora do lugar-comum. No
bastam apenas boas ideias; a combinao de boas ideias, uma equipe motivada e um
conhecimento instintivo sobre o que seu cliente quer.
Richard Branson, DTI Innovation Lecture, 1998.

que bem intencionado e bem executado. A inovao, por exemplo, frequente-


mente confundida com inveno mas esta ltima apenas o primeiro passo de
um longo processo para fazer uma boa ideia difundir-se e ser til. Ser um bom
inventor no para desmentir Emerson garantia de sucesso comercial. No
importa quo boa seja sua ideia, o pblico bater sua porta somente se tambm
for dada ateno gesto do projeto, gesto financeira, ao comportamento or-
ganizacional e assim por diante. No Estudo de Caso 1.3 h alguns exemplos que
ressaltam a diferena entre inveno e inovao.
20 Parte I Gesto para a Inovao

ESTUDO DE CASO 1.3


Inveno e inovao
Na realidade, algumas das maiores invenes do sculo XIX vieram de homens de cujos
nomes ningum se lembra; os nomes que associamos s invenes so de empreendedores
que as levaram a uso comercial. O aspirador de p, que originalmente chamava-se varredor
eltrico de suco*, por exemplo, foi inventado por um certo J. Murray Spengler. Ele abordou
um fabricante local de artigos de couro que no entendia nada de aspiradores, mas que tinha
uma boa ideia para comercializ-los e vend-los um tal de W. H. Hoover**. Em Boston, um
homem chamado Elias Howe produziu a primeira mquina de costura do mundo, em 1846.
Tentou, em vo, vend-la na Inglaterra e, ao retornar aos Estados Unidos, descobriu que um
sujeito chamado Isaac Singer havia roubado sua patente e construdo uma empresa bem-
-sucedida a partir dela. Singer foi obrigado a pagar royalties a Howe por todas as mquinas
fabricadas, mas a maioria das pessoas associa s mquinas de costura ao nome Singer e
no a Howe. Alm disso, tambm h Samuel Morse, frequentemente referido como pai da
telegrafia moderna; na verdade, ele inventou apenas o cdigo que leva seu nome; todas as
outras invenes foram de outras pessoas. Morse contribua com grande nimo e viso do
que poderia ser alcanado. Ele combinou habilidades polticas e de marketing para garantir
o financiamento pblico para o desenvolvimento e a disseminao do conceito de algo que,
pela primeira vez, iria conectar pessoas afastadas por longas distncias no continente ame-
ricano. Depois de cinco anos apresentando o princpio, havia mais de 8.000 km de fios de
telegrafia nos Estados Unidos, e Morse foi considerado o maior homem de sua gerao.29

QUADRO 1.3 A inovao no fcil

Embora a inovao seja cada vez mais vista como uma importante maneira de assegurar vantagem
competitiva e uma maneira mais segura de defender posies estratgicas, o sucesso no sempre
garantido. A histria da inovao de processos e produtos est cheia de exemplos de ideias aparen-
temente boas que falharam em alguns casos, com consequncias catastrficas. Por exemplo:
Em 1952, os engenheiros da Ford comearam a trabalhar em um novo carro para fazer frente
aos modelos de mdio porte oferecidos pela GM e pela Chrysler: o carro E. Depois de uma
pesquisa exaustiva por um nome, que envolveu mais de vinte mil sugestes, o carro foi finalmen-
te batizado de Edsel Ford, o nome do nico filho de Henry Ford. No foi um sucesso; quando
os primeiros Edsels finalmente saram da linha de montagem, a Ford precisou gastar cerca de
dez mil dlares por carro (quase o dobro do custo do veculo) para torn-lo vendvel. O plano
publicitrio era mandar 75 Edsels no mesmo dia para concessionrias locais; durante o evento,
a empresa s conseguiu mandar 68 deles, e, em um espao televisivo, ao vivo o carro no deu a
partida. Esses foram apenas os problemas iniciais; em 1958, a indiferena do consumidor pelo
modelo e a preocupao por sua reputao levou a empresa abandonar o carro a um custo de
450 milhes de dlares e 110.847 Edsels.29
Durante a segunda parte da Segunda Grande Guerra, tornava-se cada vez mais claro que haveria
um grande mercado para empresas areas de longas distncias, especialmente na rota transatln-
tica. Um competidor britnico era o Bristol Brabazon, baseado em um modelo de bombardeiro de
(continua)

* N. de T.: Em ingls, electric suction sweeper.


** N. de T.: Em ingls, os aspiradores tambm so chamados de hoovers, justamente porque
a marca leva o nome do empreendedor W. H. Hoover, e no de seu inventor.
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 21

longo alcance que foi aprovado pelo Ministrio da Aeronutica para desenvolvimento em 1943.
A orientao da BOAC, o maior cliente do novo avio, era associar-se imagem do bombardei-
ro e seu equipamento, mas sem qualquer comentrio sobre questes como tamanho, alcance e
capacidade! O oramento rapidamente escoou-se com a construo de novas edificaes para
acomodar uma aeronave to grande e, em um dado momento, at mesmo com a demolio de
um vilarejo inteiro, com a finalidade de aumentar a pista em Filton, perto de Bristol. O controle
de projeto era deficiente e muitos detalhes desnecessrios foram acrescentados. A maquete, por
exemplo, trazia a mais refinada sala de maquiagem com espelhos emoldurados em madeira pin-
tada em alumnio e at equipada com diversos aparadores para os diversos tipos de loes usadas
pelas jovens senhoras mais modernas. O prottipo levou seis anos e meio para ser construdo
e envolveu grandes crises tcnicas com a modelagem das asas e do motor. Embora tenha voado
bem nos testes, a natureza do mercado areo do ps-guerra era muito diferente da prevista pelos
tcnicos. Consequentemente, em 1952, depois de voar menos de mil milhas, o projeto foi aban-
donado aps considerveis custos ao contribuinte. A comparao com o projeto do Concorde
desenvolvido pelo mesmo fabricante, no mesmo local, uma dcada mais tarde difcil de evitar.
Durante o final da dcada de 1990, mudanas revolucionrias que envolviam muitas inovaes
de sucesso estavam acontecendo na comunicao por telefone celular mas at mesmo parti-
cipantes experientes podem acabar afetados. A Motorola lanou um empreendimento ambicio-
so que pretendia oferecer comunicao por sinal em praticamente qualquer lugar do planeta
abrangendo o meio do deserto do Saara e o topo do Monte Everest! A execuo do projeto
envolvia um investimento de 7 bilhes de dlares para pr em rbita 88 satlites; mas, apesar dos
custos, o Iridium como era conhecido o empreendimento recebeu fundos de investimentos de
grandes patrocinadores, e a rede foi estabelecida. O problema era que, uma vez que a novidade se
tornou comum, as pessoas deram-se conta de que no precisavam fazer tantas ligaes de lugares
como o Polo Norte ou ilhas remotas e que suas necessidades eram facilmente supridas por redes
menos exticas estruturadas em torno de grandes centros populacionais. E, alm disso, os apa-
relhos celulares para o Iridium eram grandes e incmodos devido aos complexos componentes
eletrnicos sem fio que precisavam conter e o custo desses tijolos de alta tecnologia era
absurdos 3 mil dlares! Os custos de telefonia eram igualmente altos. Apesar do incrvel avano
tecnolgico que representava, a decolagem do sistema nunca aconteceu, de forma que, em
1999, a empresa entrou com pedido de proteo contra falncia (Captulo 11). Ainda assim, seus
problemas no haviam terminado: o custo para manter os satlites em rbita de forma segura
chegava a 2 milhes de dlares por ms. A Motorola, que teve de assumir tal nus, esperava que
outras empresas de telecomunicaes viessem a aproveitar os satlites, mas depois que nenhum
interesse foi demonstrado, teve de arcar com um prejuzo de mais 50 milhes de dlares para
tir-los de rbita e destru-los com segurana. Mesmo seus planos de permitir que eles cassem
e queimassem na reentrada da atmosfera terrestre foram duramente criticados pela NASA, pelo
risco de virem a causar uma guerra nuclear, uma vez que qualquer pea que casse no solo seria
grande o suficiente para ativar os mecanismos de defesa russos, j que poderiam ser identificados
no como sucata de satlite, mas como msseis direcionados a Moscou!

1.7 Uma viso da inovao como um processo


Neste livro, usamos o modelo simples de inovao como o processo de transformar
ideias em realidade e lhes capturar o valor. Explicamos o modelo em mais detalhes
no prximo captulo, mas vale a pena introduzi-lo aqui. H quatro fases princi-
pais, sendo que, em cada uma delas, precisamos lidar com desafios especficos e
apenas se formos capazes de lidar com todo o processo que a inovao ser bem
sucedida.
A primeira fase envolve a questo da busca. Usando uma metfora biolgica,
precisamos gerar variedade em nosso fundo gentico e fazemos isso ao trazer
22 Parte I Gesto para a Inovao

novas ideias para dentro do sistema. Essas ideias podem vir de P&D, podem apare-
cer subitamente, podem surgir de indicadores do mercado, regulamentaes, com-
portamento dos competidores a lista grande, mas o desafio subjacente o mes-
mo: como organizar um processo de busca eficiente para assegurar um fluxo estvel
de variedade gentica que ns dar chances melhores de sobreviver e prosperar?
No entanto, simplesmente gerar variedade no o suficiente preciso sele-
cionar naquele conjunto de opes, as variantes com mais possibilidades de auxi-
liar no crescimento e no desenvolvimento. Ao contrrio da seleo natural, na qual
o processo aleatrio, falamos aqui de uma forma de escolha estratgica de tudo
o que poderamos fazer, o que iremos efetivamente fazer e por qu? Esse processo
deve levar em conta a diferenciao competitiva qual escolha nos dar a melhor
chance de nos destacarmos na multido? e capacidades anteriores podemos
construir sobre o que j temos ou esse um passo em direo ao desconhecido?
Criar e escolher ainda nos deixa com o grande problema de fazer com que as
coisas efetivamente aconteam empenhando nossas energias e recursos escassos
para fazer algo diferenciado. Esse o desafio da implementao transformar as
ideias em realidade. A tarefa , essencialmente, a de gerenciar um grande compro-
metimento de recursos tempo, energia, dinheiro e, acima de tudo, a mobilizao
de conhecimentos de vrios tipos em um contexto de incerteza. Ao contrrio da
gerncia de projetos convencional, o desafio da inovao desenvolver algo que
nunca tenha sido feito antes e a nica maneira de sabermos se seremos ou no
bem-sucedidos tentando.
Esse um negcio arriscado. Estamos fazendo uma aposta trata-se de as-
sumir riscos calculados, e no de confiar no resultado aleatrio dos dados, mas,
ainda assim, uma aposta de que podemos fazer essa nova coisa acontecer (ge-
renciar o projeto complexo at a concluso bem-sucedida) e de que isso nos ir
devolver o valor calculado que excede ou, pelo menos, se iguala ao que investimos.
Se for um novo produto ou servio, o mercado vir correndo at ns para comprar
o que estamos oferecendo ou, se for um novo processo, nosso mercado interno
ir apostar nessa nova forma de fazer as coisas e, como resultado, seremos mais
eficientes. Se for uma inovao social, conseguiremos fazer do mundo um lugar
melhor de maneiras que justifiquem o investimento que fizemos?
Por fim, precisamos considerar o desafio da captura de valor com nossos esforos
inovativos. Como iremos assegurar que os esforos so justificveis em termos co-
merciais ou em termos da criao de valor social? Como iremos impedir que outros se
apropriem dos ganhos? E como podemos aprender com a experincia e adquirir um
conhecimento til sobre como aprimorar o processo de inovao no futuro?
Vista dessa maneira, a tarefa da inovao parece enganosamente simples. A
grande questo, claro, : como faz-la acontecer? Esse tem sido o assunto de estu-
dos intensivos h muito tempo um bom nmero de praticantes nos deixou no
apenas suas inovaes, mas tambm um pouco de sua sabedoria acumulada e suas
lies de como gerenciar o processo, que eles aprenderam da maneira mais difcil.
Uma crescente comunidade acadmica vem trabalhando na tentativa de entender
sistematicamente questes no apenas sobre o processo central, mas tambm sobre
as condies nas quais ele suscetvel de ser bem-sucedido ou de falhar. Isso inclui
o conhecimento sobre o que influencia e ajuda ou entrava o processo essencial-
mente condensando at se ter uma direo clara e focada (o porqu subjacente
da fase de seleo), e criando as condies organizacionais que permitam a criati-
vidade focada.
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 23

O PONTO DE VISTA DE QUEM ESTEVE NO FRONT 1.1

No h nada mais difcil de manejar, mais perigoso de conduzir ou mais duvidoso para
se ter sucesso do que liderar a introduo de uma nova ordem das coisas.
Nicolau Maquiavel, O Prncipe, 1532
Qualquer coisa que no ir vender, eu no quero inventar. As vendas so uma prova da
utilidade, e utilidade sucesso.
Tudo vem para aquele que abre caminho enquanto espera.
O gnio 1% de inspirao e 99% de transpirao.
Eu nunca fiz nada por acidente, tampouco alguma de minhas invenes surgiu por aci-
dente; elas surgiram pelo trabalho.
Mantenha-se procura de ideias novas e interessantes que outros j tenham usado com
sucesso. Sua ideia precisa ser original apenas na adaptao dela ao problema em que se
est trabalhando.
Thomas A. Edison
Gesto e inovao nem sempre se encaixam confortavelmente. No uma surpresa. Ad-
ministradores so pessoas que gostam de ordem, gostam que as previses aconteam con-
forme o planejado. Na verdade, os administradores so frequentemente julgados de acordo
com a quantidade de ordem que produzem. A inovao, por outro lado, geralmente um
processo desordenado. Muitas vezes, talvez na maioria das vezes, ela no sai como o plane-
jado. Como resultado, h uma tenso entre a inovao e os administradores.
Lewis Lehro, sobre os primeiros anos na 3M
No passado, a inovao era em grande parte definida pela criatividade e pelo desenvol-
vimento de novas ideias. Hoje, o termo abrange projetos coordenados voltados para o
aprimoramento dessas ideias e sua converso em desenvolvimentos que impulsionem o
lucro lquido.
Howard Smith, Computer Sciences Corporation
Transformar ideias realmente interessantes e tecnologias incipientes em uma empresa
que possa continuar inovando durante anos requer muitas disciplinas.
Steve Jobs

O resultado final que temos um conjunto rico e convergente de receitas


que ajudam a responder questo do administrador quando confrontado com o
problema da organizao e gesto da inovao: o que fazer na segunda-feira de
manh?. A explorao disso em mais detalhes fornece a base para o restante deste
livro.

1.8 Tipos de inovao


Se a inovao um processo, precisamos considerar seus rendimentos. De que
maneiras podemos inovar? Que tipos de oportunidades existem disposio para
criarmos algo diferente e capturarmos valor ao trazermos essas ideias ao mundo?
24 Parte I Gesto para a Inovao

s vezes, trata-se de possibilidades completamente novas por exemplo, por


meio da explorao de avanos radicais na tecnologia. Novas substncias baseadas
em manipulao gentica, por exemplo, abriram uma importante frente na guerra
contra as doenas. Telefones celulares, computadores de mo (PDAs) e outros apa-
relhos revolucionaram os lugares onde e os momentos em que nos comunicamos.
Mesmo a simples vidraa o resultado de uma inovao tecnolgica radical qua-
se todo o vidro de janelas que temos hoje no mundo feito com o sistema de vidro
float de Pilkington, que livrou a indstria do processo demorado de lixar e polir
at se conseguir uma superfcie plana.
Igualmente importante a habilidade de identificar quando e onde novos mer-
cados podem ser criados e aumentados. A inveno do telefone por Alexander
Graham Bell no levou a uma revoluo nas comunicaes do dia para a noite
isso dependeu do desenvolvimento do mercado para as comunicaes interpes-
soais. Henry Ford pode at no ter inventado o carro motorizado mas, ao fazer o
Ford Model T um carro para o homem comum a um preo com que a maioria
das pessoas poderia arcar , ele desenvolveu o mercado de massa para o transporte
pessoal. E a eBay justifica sua etiqueta multibilionria no por causa da tecnologia
por trs da sua ideia de leiles online, mas porque criou e expandiu o mercado.
Inovar no se trata apenas de abrir novos mercados pode tambm oferecer
novas formas de servir a mercados j maduros e estabelecidos. Companhias areas
de baixo custo ainda trabalham com transporte mas as inovaes introduzidas
por empresas como Southwest Airlines, Easyjet e Ryanair revolucionaram as via-
gens areas e aumentaram o mercado durante o processo. Uma nova rea desafia-
dora para a inovao so os antes subexplorados mercados do mundo em desen-
volvimento as 4 bilhes de pessoas que ganham menos de dois dlares ao dia. O
potencial para desenvolver produtos e servios inovativos radicalmente diferentes,
visando atender s necessidades dessa vasta populao, que C. K. Prahalad chama
de a base da pirmide, grande e as lies aprendidas podem gerar impactos
em mercados j estabelecidos do mundo desenvolvido tambm.
E no se trata apenas de produtos manufaturados; na maioria das economias,
o setor de servios responde pela grande maioria da atividade, ento provvel
que haja bastante espao. Custos de capital mais baixos frequentemente significam
que as oportunidades para os novos participantes e para mudanas radicais so
maiores no setor de servios. Servios bancrios e de seguros online j se tornaram
lugar-comum, mas transformaram radicalmente a eficincia do funcionamento
desses setores e o alcance dos servios que podem prestar. Novos participantes,
aproveitando a onda da Internet, reescreveram as regras para uma ampla gama
de jogos industriais a Amazon, por exemplo, no varejo, a eBay em transaes de
mercado e leiles, a Google em publicidade, o Skype na telefonia. Outros usaram
a Web para ajud-los a transformar modelos de negcio em, por exemplo, compa-
nhias areas de baixo custo, compras online e a indstria da msica.31

Quatro dimenses da inovao


Estamos falando basicamente de mudana, e esta pode assumir diversas formas.
Neste livro, vamos nos concentrar em quatro categorias abrangentes:
Inovao de produto mudanas no que (produtos/servios) uma empresa
oferece;
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 25

Inovao de processo mudanas na forma como os produtos/servios so


criados e entregues;
Inovao de posio mudanas no contexto em que produtos/servios so
introduzidos;
Inovao de paradigma mudanas nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz.
A Figura 1.1 mostra como esses 4Ps da inovao fornecem a estrutura para
um mapa do espao de inovao disponvel para qualquer empresa32, e um exem-
plo a estrutura aplicada a um pequeno negcio de Fish and Chips.
Por exemplo, um novo modelo de carro, um novo pacote de seguro contra
acidentes para bebs recm-nascidos e um novo sistema de entretenimento do-
mstico seriam exemplos de inovao de produto. J a mudana nos mtodos de
fabricao ou nos equipamentos utilizados para produzir o carro ou o sistema de
entretenimento domstico, ou mesmo nos procedimentos administrativos, no caso
do seguro, seriam exemplos de inovao do processo.
s vezes, a linha divisria muito tnue por exemplo, uma nova balsa ma-
rtima movida a jato seria tanto uma inovao no produto quanto no processo.
Os servios representam um caso particular dessa combinao em que os aspectos
de produto e processo muitas vezes se fundem por exemplo, um novo pacote de
viagem uma mudana no produto ou no processo?
A inovao tambm pode ser atingida pelo reposicionamento da percepo de
um produto ou processo j estabelecido em um contexto de uso especfico. Encon-
tramos um bom exemplo disso em um produto bem conhecido no Reino Unido:

PARADIGMA
(MODELO MENTAL)
(incremental... radical)

PRODUTO
PROCESSO INOVAO
(SERVIO)
(incremental... radical) (incremental... radical)
(incremental... radical)

POSIO

Figura 1.1 Os 4Ps do espao inovativo.


26 Parte I Gesto para a Inovao

Lucozade, originalmente desenvolvido em 1927 como uma bebida base de gli-


cose para auxiliar na convalescena de crianas e enfermos. Essas associaes com
doenas foram esquecidas pelos donos, Beechams (agora parte da GSK), quando
eles relanaram o produto como uma bebida energtica destinada ao crescente
mercado de fitness, em que agora apresentado como um auxiliar na melhoria
de desempenho da atividade fsica saudvel. Essa mudana um timo exemplo
de inovao de posio. De forma parecida, a Hagen-Dazs conseguiu dar uma
vida nova e lucrativa a um produto j bem estabelecido (o sorvete), que fabricado
com processos bem conhecidos. Sua estratgia foi focar em um segmento de merca-
do diferente e reposicionar seus produtos como um prazer sensual a ser apreciado
por adultos essencialmente, sorvete para adultos.
Em alguns casos, as oportunidades de inovao surgem quando repensamos a
forma como olhamos para algo. Henry Ford mudou drasticamente o conceito de
transporte, no por haver inventado o motor a combusto (ele entrou relativamen-
te tarde no setor) ou por haver desenvolvido seu processo de montagem (j que a
indstria automobilstica estava estabelecida como um setor especializado h cerca
de 20 anos). Sua contribuio residiu em mudar o modelo de um padro que ofe-
recia um produto artesanal feito sob encomenda por um especialista para poucos
clientes abastados para outro que disponibilizava um automvel para qualquer
cidado a um preo possvel de ser pago. A mudana da produo artesanal para a
produo de massa foi nada menos do que uma revoluo na forma como os car-
ros (e, mais tarde, incontveis outros produtos e servios) eram criados e vendidos.
Obviamente, fazer a nova abordagem funcionar na prtica tambm demandou
grande inovao no produto e no processo, assim como no desenho de componen-
tes, no desenvolvimento de novas mquinas, na remodelagem de fbricas e, espe-
cialmente, no sistema social em torno do qual a mo de obra estava organizada.
Exemplos recentes de inovao de paradigma mudana nos modelos men-
tais incluem a introduo de linhas areas de baixo custo, a oferta de seguro e
outros servios financeiros pela Internet e o reposicionamento de bebidas como
caf e sucos de frutas como produtos com design sofisticado. Embora a Enron
tenha ficado conhecida, em sua ltima fase, por sua prtica financeira inadequada,
originalmente alcanou proeminncia como uma pequena construtora de linhas
de gasoduto que percebeu o potencial da inovao de paradigma no setor de utili-
dades. Em um clima de privatizao e de globalizao, energia e outras utilidades
(como comunicaes por banda larga) tornaram-se muito rapidamente, por meio
da distribuio em sistemas de rede, mercadorias que podiam ser negociadas no
mercado de futuro.33
Em seu livro Wikinomics, Tapscott e Williams ressaltam a onda de inovao
que acompanha a mudana de paradigma para colaborao em massa atravs
da Internet, baseada nas redes sociais e comunidades virtuais. Empresas como Lego
e Adidas esto se reinventando ao atribuir a seus usurios as funes de autores
e construtores, em vez de simples consumidores passivos, enquanto outras esto
explorando o potencial de mundos virtuais.31 Preocupaes com o aquecimento
global e com a sustentabilidade de recursos fundamentais como energia e matrias-
-primas esto, indiscutivelmente, preparando o terreno para algumas mudanas
significativas de paradigma em muitos setores, enquanto as empresas se esforam
para redefinir a si mesmas e a suas ofertas de maneira a atender a essas signifi-
cativas questes sociais. A Tabela 1.3 fornece alguns exemplos de inovaes que
correspondem ao esquema dos 4Ps.
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 27

TABELA 1.3 Alguns exemplos de inovaes baseado no modelo dos 4Ps

Incremental fazer
Tipo de inovao o que sabemos, mas melhor Radical fazer algo diferente

Produto o que Windows 7 e 8, substituindo o Vista e o XP Software at ento inexistente por exemplo,
oferecemos ao essencialmente aprimorando uma ideia o primeiro programa de reconhecimento de
mundo de software j existente voz
Novas verses de modelos de carros j Toyota Prius trazendo um novo conceito
estabelecidos por exemplo, o VW Golf, motor hbrido. Tesla carro eltrico de alta
essencialmente aprimorando um projeto performance
automotivo j estabelecido
Lmpadas incandescentes de melhor Lmpadas de LED, utilizando princpios
desempenho completamente diferentes e energeticamente
eficientes
CDs, substituindo os discos de vinil Spotify e outros servios de streaming
essencialmente aprimorando a tecnologia de msica mudando o modelo (antes, o
de armazenamento usurio tinha a prpria coleo de msicas;
agora, pode alug-las em uma vasta
biblioteca)
Processo Servios aprimorados de telefonia fixa Skype e outros sistemas de VoIP
como criamos e
Ampliada gama de servios de corretagem Compra e venda de aes online
disponibilizamos
de aes
a oferta
Melhoria das operaes de leilo eBay
tradicionais
Aumento da eficincia das operaes Sistema Toyota de Produo e outras
de fbrica por meio de equipamentos abordagens enxutas
atualizados
Aumento da gama de servios bancrios Internet Banking e, agora, o mobile banking
prestados nas agncias no Qunia, nas Filipinas ao usar telefones
como uma alternativa para os sistemas
bancrios
Melhoria da logstica de varejo Compras pela Internet
Posio onde Hagen-Dazs, ao mudar o foco de Abordar mercados subexplorados por
focamos a oferta mercado de sorvetes de crianas para exemplo, o Tata Nano, carro focado no
e o que dizemos adultos emergente mas relativamente pobre
sobre ela mercado indiano, custando em torno de 2 mil
dlares
Companhias areas, ao segmentar a Companhias areas de baixo custo, que
oferta de servios para diferentes grupos tornaram as viagens areas acessveis para
de passageiros a Primeira Classe da aqueles que antes no tinham condies de
Virgin, a Classe Econmica Premium da pagar criando, assim, um novo mercado, e
British Airlines, etc. ao mesmo tempo, perturbando o j existente
Dell e outras, ao segmentar e personalizar Variaes do projeto um laptop por criana
a configurao dos computadores para por exemplo, os computadores escolares
usurios individuais de $20 dlares do governo indiano
Suporte online para os cursos de ensino Universidade de Phoenix e outras, ao
superior tradicionais construir amplos negcios de educao pela
Internet para alcanar diferentes mercados

(continua)
28 Parte I Gesto para a Inovao

TABELA 1.3 Alguns exemplos de inovaes baseado no modelo dos 4Ps (continuao)

Incremental fazer
Tipo de inovao o que sabemos, mas melhor Radical fazer algo diferente
Servios bancrios focados em Abordagens na base da pirmide, usando
segmentos-chave estudantes, um princpio similar, mas estabelecendo-se
aposentados, etc. em grandes e bastante distintos
mercados de margem baixa e alto volume
Aravind sistema de sade ocular, Cemex
materiais de construo
Paradigma como Bausch & Lomb mudaram seu modelo Banco Grameen e outros modelos de
definimos o que de negcios de culos para sade microfinanas ao repensar as suposies
fazemos ocular, deixando efetivamente para trs a sobre o crdito e as pessoas pobres
velha produo de culos, culos de sol Plataforma iTunes um sistema completo de
(Raybans) e lentes de contato, todos os entretenimento personalizado
quais estavam se tornando commodities.
Cirque de Soleil redefinindo a experincia
Ao invs disso, migraram para reas
circense
mais recentes de alta tecnologia, como
equipamentos para cirurgia a laser, Amazon, Google, Skype redefinindo
dispositivos ticos especializados e setores como varejo, publicidade e
pesquisa em viso artificial telecomunicaes por meio de modelos
online
Dyson, ao redefinir o mercado de
eletrodomsticos em termos de produtos Linux, Mozilla, Apache ao passar de
de engenharia de alta performance usurios passivos a comunidades ativas de
usurios criando em conjunto novos produtos
Rolls-Royce de fabricante de motores
e servios
aeronuticos de alta qualidade a empresa
prestadora de servios que oferece Power
by the hour
IBM, de fabricante de mquinas a
empresa de servios e solues
vendendo sua ala de fabricao
de computadores e edificando a de
consultoria e servios

Mapeamento do espao da inovao


O crculo da Figura 1.2 representa o potencial espao da inovao em que uma
organizao pode operar. (Se ela ir realmente explorar e aprofundar-se nesse es-
pao inteiro uma questo de estratgia de inovao, tema ao qual voltaremos
posteriormente no Captulo 3).
possvel utilizar esse modelo para verificar em que reas a empresa tem pro-
jetos de inovao e onde ela pode vir a ter. Por exemplo, se a inovao de
processo e produto o foco, poder haver espao para explorar a inovao de po-
sio em quais mercados novos ou no atendidos podemos atuar? Ou podemos
explorar a definio de um novo paradigma, um novo modelo de negcios para
abordar o mercado.
Tambm podemos comparar mapas de organizaes concorrentes no mesmo
mercado e utilizar isso como uma ferramenta para identificar reas em que pode
haver espao inexplorado e oportunidades de inovao. Ao observar onde as or-
ganizaes esto investindo seus esforos, podemos obter indcios valiosos sobre
como encontrar uma rea relativamente inexplorada e como investir nossos pr-
prios esforos nela assim como fizeram as empresas areas de baixo custo ao
focar em mercados de viagens no atendidos.34
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 29

NOTA DE PESQUISA 1.4

Mapeamento do espao da inovao


A Figura 1.2 demonstra como a abordagem dos 4Ps foi aplicada em uma empresa (R&P Ltd)
de mquinas de jardinagem. O diagrama fornece uma indicao de onde e como ela poderia
construir uma agenda de inovao abrangente. Nove atividades inovativas foram listadas no
grfico, incluindo:
Construir produtos totalmente personalizados sob encomenda individual dos clientes (paradigma).
Usar sensores na prxima gerao de cortadores de grama para evitar razes e pedras (produto).
Reposicionar os produtos da empresa como apropriados s mulheres, j que so jardineiras en-
tusiasmadas (posio).
Instalar um software de design 3D no setor de P&D (processo).
A escolha de apenas nove iniciativas de inovao principais deu foco R&P: a empresa consi-
derou que importante no tentar fazer muita coisa ao mesmo tempo. Algumas iniciativas, como
relanar seu aparador eltrico como ambientalmente amigvel, requerem inovao de produto e de
posio ao mesmo tempo. Tais interdependncias so esclarecidas pela discusso sobre o posiciona-
mento de uma iniciativa no diagrama. Alm disso, o fato de que a equipe de administrao snior
tinha os 4Ps no papel teve o efeito de expanso das escolhas eles viram que completar o diagrama
era uma ferramenta para ajud-los a pensar de maneira sistemtica sobre o uso da capacidade
inovativa da empresa.

Paradigma

Terceirizar a Construir produtos


fabricao do totalmente
aparador eltrico personalizados
para empresa na para clientes
Repblica Tcheca individuais

Envolver os Usar sensores


Instalar software
clientes em novo cortador
Processo de design 3D Produto
na concepo de de grama
Acompanhar principais usurios novos produtos
para ver quais produtos eles
sentem que agregam valor Relanar o aparador
Relacionar jardinagem eltrico como
com atividade ambientalmente amigvel
domstica em
campanha Reposicionar produtos
publicitria como apropriados
s mulheres

Posio

Figura 1.2 Inovaes sugeridas mapeadas no esquema dos 4Ps.


Fonte: baseado em Francis, D. and J. Bessant (2005) Targeting innovation and implications for capability
development. Technovation, 25 (3), 17183.
30 Parte I Gesto para a Inovao

1.9 Explorao de diferentes aspectos da inovao


O espao inovativo total fornece um mapa simples da tabela em que podemos fa-
zer nossas apostas inovativas. Contudo, antes de fazer essas apostas, devemos con-
siderar algumas das outras caractersticas da inovao que podem modelar nossas
decises estratgicas sobre onde e quando atuar. Os aspectos principais incluem:
Grau de novidade inovao radical ou incremental?
Plataformas e famlias de inovao
Inovao descontnua o que acontece quando as regras do jogo mudam?
Nvel da inovao em um componente ou na arquitetura?
Tempo/oportunidade o ciclo de vida da inovao
Vamos explorar melhor esses aspectos e os desafios que eles propem gesto
da inovao.

Inovao incremental fazer o que sabemos, mas melhor


Um aspecto importante na gesto da inovao o grau de novidade envolvido em
diferentes pontos do espao inovativo. Obviamente, atualizar o modelo de um car-
ro no o mesmo que criar um conceito de carro totalmente novo, que possua um
motor eltrico e seja feito de uma nova composio de materiais diferentes do ao e
do vidro. Da mesma forma, aumentar a velocidade e a preciso de um torno eltrico
no o mesmo que substitu-lo por um processo de fabricao a laser controlado
por computador. H diferentes graus de novidade, desde melhorias incrementais
menores at mudanas radicais que transformam a forma como vemos ou usamos
as coisas. Algumas vezes, essas mudanas so comuns em alguns setores ou ativi-
dades, mas s vezes so to radicais e vo to alm que mudam a prpria base da
sociedade como, por exemplo, a energia a vapor na Revoluo Industrial ou as
presentes mudanas resultantes das tecnologias de comunicao e da informtica.
Quando se trata da gesto do processo de inovao, essas diferenas so impor-
tantes. As maneiras como lidamos com a mudana incremental diria ser diferente
daquelas utilizadas ocasionalmente para lidarmos com mudanas radicais em produ-
tos ou processos. No entanto precisamos lembrar que o nvel de novidade percebido
que importa; a novidade est no olho de quem a v. Por exemplo, em uma organiza-
o de porte e tecnologicamente avanada como a Shell ou a IBM, sistemas avana-
dos de informao em rede so comuns, mas para uma pequena revenda de autom-
veis ou para um pequeno negcio de alimentao, o uso de um simples computador
de uso pessoal conectado Internet pode ainda representar uma mudana radical.
A realidade que, embora algumas vezes a inovao envolva uma transfor-
mao descontnua, na maior parte do tempo ela acontece de forma incremental.
Essencialmente, trata-se de uma melhoria de produtos/servios dentro da ideia de
fazer o que sabemos, mas melhor e h muito a se destacar nessa abordagem.
Por exemplo, a caneta esferogrfica Bic foi originalmente desenvolvida em 1957,
mas permanece sendo um produto forte, com vendas dirias de 14 milhes de uni-
dades em todo o mundo. Ainda que aparentemente seja a mesma, uma inspeo
mais cuidadosa revela uma srie de mudanas incrementais em termos de materiais,
tintas, tecnologia de esfera, dispositivos de segurana, etc. Os produtos raramente
so novos para o mundo; a inovao de processos basicamente centrada na
otimizao ou na eliminao de bugs do sistema. (Ettlie indica que as inovaes
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 31

realmente originais para o mundo esto restritas a apenas cerca de 6% a 10% de


todos os projetos que se dizem inovadores.)35 Estudos acerca do desenvolvimento
do processo incremental (como o famoso estudo de Hollander sobre as fbricas
de rayon da Du Pont) sugerem que os ganhos cumulativos de eficincia so muito
maiores em longo prazo do que aqueles obtidos com as mudanas radicais ocasio-
nais.36 Outros exemplos incluem os estudos de Tremblay sobre fbricas de papel,
de Enos sobre o refino de petrleo e de Figueiredo sobre a fabricao de ao.37-39
Melhorias contnuas desse tipo tm recebido considervel ateno nos lti-
mos anos, originalmente como resultado do movimento gerencial de qualidade
total, refletindo os ganhos significativos que os fabricantes japoneses tm obtido
com melhoria na qualidade e na produtividade por meio de mudana incremental
sustentada.40 Contudo, isso no novidade princpios semelhantes sustentam o
famoso efeito curva de aprendizagem, em que a produtividade sensivelmente
melhorada com o aumento na escala de produo; a razo disso est na aprendi-
zagem e na contnua inovao incremental resultante da soluo de problemas que
acompanha a introduo de um novo produto ou processo.41 Experincias mais re-
centes com a aplicabilidade da mentalidade enxuta de gesto, verificadas no se-
tor manufatureiro e de servios e, de forma crescente, entre as empresas, bem como
dentro delas, enfatizam o grande potencial desse tipo de inovao contnua.42

Inovao de plataforma
Uma maneira pela qual a abordagem da inovao contnua pode ser aproveitada
de forma produtiva por meio do conceito de plataformas. Essa uma forma de
criar espao e elasticidade em torno de uma inovao e depende da capacidade de
criar uma famlia ou uma plataforma bsica forte que possa ser ampliada. O Boeing
737, por exemplo, foi uma inovao revolucionria em 1967, ano de seu primeiro
voo e no foi barato desenvolv-lo. A robustez e flexibilidade do modelo, no en-
tanto, significam que muitas variaes e melhorias tem sido feitas ao longo dos anos,
e o avio ainda fabricado, quase 60 anos depois! Rothwell e Gardiner chamam
esse tipo de plataforma de modelos robustos, e os exemplos podem ser vistos em
muitas reas.43 Fabricantes de motores de avio, como a Rolls-Royce e a General
Electric, trabalham com famlias de modelos centrais que estendem e adaptam para
atender a necessidades diferentes, enquanto fabricantes de semicondutores, como
a Intel e a AMD, distriburam por muitas variantes do produto o enorme custo de
desenvolvimento de novas geraes de chips por exemplo, o conjunto de circuitos
integrados para Pentium.44 As montadoras de automveis esto cada vez mais vol-
tadas para a produo de modelos que, embora aparentemente diferentes em estilo,
adotam chassis, assoalhos e componentes comuns. E, dentre os bens de consumo, o
Walkman, originalmente produzido pela Sony como um rdio e toca-fitas porttil,
definiu um conceito de plataforma (sistemas de entretenimento pessoal) que conti-
nua sendo a base de uma ampla gama de ofertas de todos os principais fabricantes
desse mercado em tecnologias, como aparelhos de minidisc, CD, DVD e MP3.
Em termos de inovao de processo, progrediu-se muito com a habilidade de
melhoria e aumento de desempenho a partir de modelos conceituais originais ao
longo de muitos anos em reas como fabricao de ao e de produtos qumicos,
por exemplo. Em termos de inovao de servios, h outros exemplos em que um
conceito bsico pode ser adaptado e remodelado para atender a uma vasta gama
de aplicaes assemelhadas, evitando-se os altos custos da concepo original
32 Parte I Gesto para a Inovao

como o caso de diferentes tipos de financiamento hipotecrio e de seguros. s


vezes, as plataformas podem se estender por muitos setores como, por exemplo,
as ideias originais por trs do modelo enxuto surgido em empresas como a Toyo-
ta, na rea de fabricao de automveis, mas que foram posteriormente aplicadas
em muitos outros setores da indstria e na prestao de servios pblica e privada,
incluindo hospitais, supermercados e bancos.45
As plataformas e famlias so formas importantes para que as empresas recu-
perem seu alto investimento inicial em P&D por meio da aplicabilidade da tecno-
logia em uma srie de outros mercados. A Procter & Gamble, por exemplo, inves-
tiu muito no desenvolvimento da ciclodextrina, originalmente desenvolvida para a
fabricao de detergentes, mas conseguiu usar essa tecnologia e suas variaes em
uma famlia de produtos que inclui controladores de odor (Febreze), sabonetes e
fragrncias finas (Olay), desodorizantes de geladeira, desinfetantes, alvejantes e
amaciantes para tecidos (Tide, Bounce, etc.). Conseguiram inclusive licenciar
tal tecnologia para uso em reas no competitivas, como nos setores de limpeza
industrial de carpetes e na indstria farmacutica.
Se tomarmos a ideia de inovao de posio, mencionada anteriormente, o
papel das marcas pode ser visto como o estabelecimento de uma associao forte
de plataforma, que pode ser expandida para alm de um produto ou servio inicial.
A marca Virgin, de Richard Branson, por exemplo, estabeleceu uma plataforma
bem-sucedida para a entrada em diversas novas reas, incluindo trens, servios fi-
nanceiros, telecomunicaes e alimentao, enquanto Stelios Haji-Ioannou fez algo
similar com sua marca Easy, operando em reas como cinemas, aluguel de autom-
veis, cruzeiros e hotis, tudo a partir de sua base original em voos de baixo custo.
Em seu trabalho sobre o que chamam de inovao da gesto, Julian Birkin-
shaw e Gary Hamel ressaltam algumas das principais inovaes organizacionais
(como a gesto da qualidade total) que se difundiram por vrios setores.46 Estas
so, essencialmente, inovaes de paradigma, que representam conceitos que po-
dem ser moldados e estendidos para se encaixar em uma variedade de diferentes
contextos as ideias de Henry Ford sobre produo em massa, por exemplo, fo-
ram usadas, e adaptadas em uma srie de outras indstrias. Muito da inspirao
da McDonalds ao pensar seu negcio de fast foods se deve s ideias de Ford e, por
sua vez, a rede de lanchonetes foi uma influncia poderosa no desenvolvimento das
clnicas de olhos Aravind, na ndia, que disponibiliza cirurgias oculares de baixo
custo para as massas.3

A inovao descontnua o que acontece quando o jogo muda?


Na maioria das vezes, a inovao ocorre dentro de um conjunto de regras clara-
mente entendidas e envolve jogadores tentando inovar na busca pela melhoria da-
quilo que eles j vm fazendo (produto, processo, posio, etc.). Alguns a alcanam
mais efetivamente do que outros, mas as regras do jogo esto definidas e no
mudam.47
No entanto, s vezes, acontece algo que desloca esse padro e altera as regras
do jogo. Por definio, no so eventos corriqueiros, mas possuem a capacidade de
redefinir as condies de espao e limites abrem novas oportunidades, mas tam-
bm desafiam os jogadores existentes a remodelarem o que esto fazendo luz de
novas condies.48,49 Esse um tema central da teoria original de Schumpeter sobre
a inovao, que ele acreditava envolver um processo de destruio criativa.14,22
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 33

ESTUDO DE CASO 1.4


O derretimento da indstria do gelo
Nos anos 1880, houve uma atividade comercial muito prspera no nordeste dos EUA: o lucra-
tivo ramo de venda de gelo. O modelo de negcios era enganosamente simples trabalhar
duro para cortar pedaos de gelo nas terras congeladas do norte, embrulhar rapidamente
a colheita e envi-la o mais rpido possvel para os estados mais quentes do sul e, cada
vez mais, para o exterior onde o gelo poderia ser usado para preservar a comida. Em seu
apogeu, essa era uma grande indstria em 1886, a safra recorde alcanou 25 milhes de
toneladas e empregava milhares de pessoas na extrao, no armazenamento e no transpor-
te do produto. Era uma indstria muito comprometida com a inovao os desenvolvimentos
na extrao do gelo, limpa-neves, tcnicas de isolamento trmico e logstica foram a base de
seu grande crescimento. O impacto dessas inovaes foi significativo elas possibilitaram,
por exemplo, a expanso do mercado para lugares distantes como Hong Kong, Bombaim e
Rio de Janeiro onde, apesar da distncia e da durao das viagens com carregamentos
saindo de portos como o de Boston sobrava gelo o suficiente para que a empreitada fosse
altamente lucrativa.50
Contudo, ao mesmo tempo em que esse sistema altamente eficiente estava em expan-
so, pesquisadores como o jovem Carl von Linde trabalhavam em seus laboratrios nos emer-
gentes problemas da refrigerao. No demorou muito para que a produo artificial de gelo
se tornasse uma realidade Joseph Perkins demonstrara que a vaporizao e condensao
de um lquido voltil em um sistema fechado seria o suficiente para isso e, ao faz-lo, delineou
a arquitetura bsica que se manifesta nos refrigeradores modernos. Em 1870, Linde publicou
sua pesquisa e, em 1873, um sistema de refrigerao comercial patenteado chegou ao mer-
cado. Nos anos seguintes, a indstria cresceu em 1879, havia 35 fbricas de gelo artificial
e, 10 anos depois, o nmero chegou a 222. Efetivamente, essa tecnologia parecia a sentena
de morte para a indstria de extrao de gelo embora isso tenha demorado um bom tempo
para acontecer. Por um tempo, ambas as indstrias cresceram paralelamente, aprendendo
e inovando em seus diferentes caminhos e expandindo o mercado do gelo por exemplo,
alimentando a crescente demanda urbana para abastecer refrigeradores domsticos no me-
cnicos. Inevitavelmente, a nova tecnologia derrubou a antiga, que j tinha atingido os limites
que poderia alcanar em termos de eficincia tecnolgica. digno de nota o fato de que a
maioria dos extratores de gelo estabelecidos estivesse presa demais ao velho sistema para
que fizesse a transio e, ento, afundou sendo substituda pela nova indstria de refrigera-
o dominada pela entrada de novas empresas.

Mudanas assim podem surgir da emergncia de uma nova tecnologia como


no exemplo da indstria do gelo (ver Estudo de Caso 1.4) ou da emergncia de um
mercado completamente novo e com novas caractersticas e expectativas. Em seu
famoso estudo sobre as indstrias de unidades de disco, de ferro e de escavadei-
ras hidrulicas, Christensen enfatiza os problemas que surgem nessas condies. A
indstria de unidades de disco, por exemplo, era um setor prspero, em que a de-
manda voraz de uma crescente gama de indstrias de bens de consumo significava
que havia um mercado em expanso. Em torno de 120 participantes se envolveram
naquilo que se tornara uma indstria de 18 bilhes de dlares em 1995 e, como
os seus predecessores na extrao de gelo, era uma indstria rica em inovao. As
empresas trabalhavam muito prximas de seus clientes, entendendo as necessida-
34 Parte I Gesto para a Inovao

des particulares e as demandas por mais capacidade de armazenamento, tempos de


acesso mais rpidos, menos footprint e assim por diante. No entanto, da mesma
forma que na indstria do gelo, esse crculo virtuoso em torno da indstria original
de computadores foi rompido nesse caso, no por uma mudana tecnolgica ra-
dical, mas pela emergncia de um novo mercado, com necessidades e expectativas
muito diferentes.51
O ponto central nesse setor foi que a ruptura ocorreu no apenas uma vez, mas
vrias, envolvendo diferentes geraes de tecnologias, mercados e empresas par-
ticipantes. Por exemplo, enquanto a nfase no mundo dos minicomputadores de
meados da dcada de 1970 estava na alta performance, e as unidades de armaze-
namento deveriam estar altura de sua sofisticao tecnolgica, o mercado emer-
gente dos computadores pessoais assumiu uma forma bem diferente. Estas eram
mquinas muito menos espertas, capazes de rodar software muito mais simples e
com performance extramente inferior mas a um preo que um grupo muito di-
ferente de pessoas poderia pagar. importante ressaltar que, apesar de serem mais
simples, eram capazes de realizar a maioria das tarefas bsicas que interessavam a
um mercado muito maior clculos aritmticos simples, processamento de texto
e grficos bsicos. Conforme o mercado crescia, efeitos de aprendizagem significa-
ram o aperfeioamento dessas capacidades, mas a um custo base muito menor. O
resultado foi, no fim, o mesmo que ocorreu com Linde e seus contemporneos da
indstria do gelo mas em uma direo diferente. Dos principais fabricantes da
indstria de unidades de disco a servio do mercado de minicomputadores, apenas
alguns sobreviveram e a liderana na nova indstria mudou para empresas novas
que operavam com um modelo bem diferente.51

ESTUDO DE CASO 1.5


Excelncia tecnolgica pode no ser suficiente
Nos anos 1970, a Xerox era a participante dominante no ramo de copiadoras, tendo cons-
trudo o setor desde seus primrdios, quando foi fundada a partir da tecnologia pioneira e
radical de Chester Carlsen e do Battelle Institute. Ainda assim, apesar de sua destreza nas
tecnologias fundamentais e de investimento contnuo para manter a dianteira, a empresa foi
seriamente ameaada por uma nova gerao de copiadoras compactas desenvolvidas por
novas entrantes, muitas delas japonesas. Apesar do fato de a Xerox possuir enorme experin-
cia no setor e grande domnio da tecnologia bsica, foram necessrios quase oito anos de
falhas e de falsos incios para conseguir introduzir um produto competitivo. Nesse perodo, a
Xerox perdeu cerca de metade de seu mercado e passou por srios problemas financeiros.
Conforme avaliaram Henderson e Clark, ao descreverem o caso, mudanas aparentemente
pequenas na tecnologia existente... causam consequncias dramticas.52
De maneira semelhante, nos anos 1950, a RCA, a gigante dos eletrnicos, desenvolveu
um prottipo de rdio porttil base de transistores, utilizando tecnologia que dominava com
vantagem. Entretanto, a companhia no viu necessidade de promover essa tecnologia apa-
rentemente to inferior e continuou a desenvolver e fabricar seus aparelhos de longo alcance.
Por outro lado, a Sony utilizou-a para ganhar acesso ao mercado consumidor e para construir
toda uma gerao de dispositivos portteis ao mercado consumidor e, no processo, adquiriu
experincia tecnolgica considervel, a ponto de torn-la capaz de competir com vantagem
em mercados de maior valor e complexidade.
53

Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 35

A descontinuidade tambm pode surgir a partir de uma remodelao no modo


como pensamos a indstria mudar o modelo de negcios predominante, ou seja,
mudar as regras do jogo. Podemos tomar como exemplo a revoluo que as em-
presas de baixo custo provocaram na aviao. Nesse caso, o desafio ocorreu por
meio de um novo modelo de negcio, e no de tecnologia com base na premissa de
que, se os preos pudessem ser mantidos baixos, um grande novo mercado poderia
surgir. O poder da nova maneira de modelar os negcios foi o que desbravou uma
nova e bem diferente trajetria, na qual todos os tipos de inovaes comearam a
ocorrer. Tudo para fazer com que os preos baixos pagassem uma srie de problemas
no resolvidos manter os ndices de ocupao altos, cortar os custos com adminis-
trao e tornar tempos de resposta mais rpidos nos terminais. No entanto, assim
que o modelo entrou em ao, ele no apenas atraiu novos clientes, como tambm
aumentou o nmero de clientes fixos, que perceberam a vantagem dos preos baixos.
O que esse e muitos outros exemplos tm em comum que representam o desafio
da inovao descontnua. No faltava inovao ou comprometimento a nenhuma
dessas indstrias para futuras mudanas, mas todas as coletoras de gelo, as empresas
de miniCD para computador ou as companhias areas estabelecidas prosseguiram
com sua inovao em um terreno relativamente conhecido e previsvel. O problema
que as mudanas na tecnologia, no surgimento de um novo mercado ou em novos
modelos de negcios puxaram o tapete das empresas e criaram novas condies sob
as quais um novo jogo seria jogado. Sob tais condies, os novos jogadores tendem a
ter um desempenho melhor, afinal no precisam aprender novos truques e abandonar
os velhos. Jogadores j estabelecidos geralmente pioram seu desempenho (em parte
porque seu primeiro instinto pisar cada vez mais fundo no acelerador, pois domi-
nam a forma existente de organizar e gerenciar a inovao). No exemplo da indstria
do gelo, o problema no era a falta de interesse em P&D dos principais jogadores;
pelo contrrio, eles se esforaram muito para manter vantagem tecnolgica em isola-
mento, colheita e outras ferramentas. No entanto, foram pegos de surpresa pelas mu-
danas tecnolgicas oriundas de uma rea diferente e, quando perceberam a ameaa
que a fabricao mecnica de gelo trazia, sua reao foi se esforar ainda mais para
melhorar suas prprias tecnologias de colheita e distribuio de gelo. aqui que o
conhecido efeito do navio veleiro pode ser visto uma tecnologia madura acelera
sua taxa de progresso como resposta a uma nova alternativa rival , como foi o caso
dos navios veleiros competindo com a tecnologia emergente de navios a vapor.54
De modo similar, o problema das indstrias de unidades de disco no era que
elas no davam ouvidos aos clientes, mas que davam ouvidos demais. Elas criaram
um crculo vicioso de clientes exigentes no seu mercado existente com quem desen-
volveram um fluxo de inovaes para melhoria, constantemente adaptando seus
produtos e processos para fazer o que faziam cada vez melhor. O problema foi que
elas estavam atraindo os clientes errados, a descontinuidade que causou problemas
foi o surgimento de um grupo de usurios completamente diferente, com necessi-
dades e valores bem distintos.
A Tabela 1.4 traz alguns exemplos de tais gatilhos de descontinuidade. co-
mum a todos eles, do ponto de vista da gesto da inovao, a necessidade de re-
conhecer que, em condies de descontinuidade (que, ainda bem, no ocorrem
todos os dias), precisamos de diferentes abordagens para organizar e gerenciar a
inovao. Se tentarmos usar modelos conhecidos que funcionam sob condies es-
tveis, iremos descobrir como muitos j relataram que ficaremos cada vez mais
obsoletos, arriscando sermos substitudos por participantes mais novos e geis.
36 Parte I Gesto para a Inovao

TABELA 1.4 Fontes de descontinuidade

Gatilhos/fontes de Exemplos (de boas


descontinuidade Explicao Problemas enfrentados e ms experincias)

Surgimento de A maioria dos mercados Participantes tradicionais As unidades de disco, as


novo mercado evolui a partir de um no o consideram, porque escavadeiras, as mini-
processo de crescimento, esto concentrados em seus mills51
segmentao, etc. Contudo, mercados existentes Telefone celular/SMS
em determinados momentos, Podem desconsider-lo por (Short Messaging
surgem mercados ser muito pequeno ou por no Services), nos quais o
completamente novos que representar seu mercado-alvo mercado que realmente
no podem ser analisados ou preferido descarte perifrico. surgiu no foi o
previstos com antecedncia Criadores de produto novo esperado ou previsto
ou explorados por meio podem no ver o potencial pelos seus inventores
de tcnicas convencionais de novos mercados e podem
de pesquisa ou anlise de ignor-los, como o caso da
mercado mensagem de texto
Surgimento de Mudana de incremento No vista porque se situa alm Da coleta de gelo para
nova tecnologia ocorre em tecnologia de dos limites perifricos do cenrio o armazenamento
50
produto ou processo pode de pesquisa tecnolgica refrigerado
resultar da convergncia e No uma extenso de reas Da vlvula para os
amadurecimento de vrias j exploradas, mas um campo componentes eletrnicos
correntes (como o caso ou abordagem absolutamente em estado slido
55

da automao industrial, novos


da telefonia celular) ou em De fotos para imagens
consequncia de uma nica O ponto mximo pode no digitais
ruptura (como o caso ser um avano isolado,
do LED como fonte de luz mas a convergncia e o
branca) amadurecimento de fluxos
tecnolgicos estabelecidos,
cujo efeito combinatrio
subestimado
Nenhum efeito inventado aqui
a nova tecnologia representa
uma base diferente para a
criao de valor por exemplo, o
telefone versus o telgrafo

Surgimento de novas Condies polticas que Antigas estruturas mentais sobre De economias
regras polticas orientam as regras sociais e gesto de negcios, regras de planejamento
econmicas podem mudar do jogo, etc. so desafiadas, centralizado para
dramaticamente. A queda do e empresas estabelecidas economias de mercado
comunismo, por exemplo, fracassam em compreender ou (por exemplo, a antiga
resultou em um modelo aprender novas regras Unio Sovitica)
alternativo capitalista e Da frica do Sul do
competitivo em oposio apartheid para a do
ao planejamento centralizado ps-apartheid de uma
, e muitas das antigas sociedade fechada e
empresas estatais no voltada para o interno
conseguiram adaptar suas para relaes com o
mentalidades externo
56

Livre comrcio e
globalizao provocam
desmantelamento de
tarifas de proteo
e outras barreiras, e
surge uma nova base
56,57
competitiva

(continua)
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 37

TABELA 1.4 Fontes de descontinuidade (continuao)

Gatilhos/fontes Exemplos (de boas


de descontinuidade Explicao Problemas enfrentados e ms experincias)

Situao sem Empresas em setores j O sistema atual est construdo Coloplast58


perspectivas maduros podem precisar em torno de uma trajetria Kodak, Polaroid
escapar das restries da especfica e fundamentado 24
reduo de espao para em um conjunto de rotinas de Enciclopdia Britnica
59
inovao de produto e inovao estveis que militam Preussag
processo e do crescente contra experincias de amplo
aumento de competio das espectro ou condies de risco
estruturas industriais, saindo
do negcio ou reorientando-o
radicalmente
Mudana de mar A opinio pblica e os No lev-la em considerao Apple, Napster, Dell,
no comportamento/ comportamentos mudam ou persistir em explicaes Microsoft versus
sensibilidade de lentamente e, ento, evoluem alternativas dissonncia indstria tradicional de
60
mercado para novos modelos; a cognitiva at que seja tarde msica
indstria da msica, por demais
exemplo, est no meio de
uma revoluo ocasionada
pela evoluo tecnolgica
quanto a sistemas de entrega
do produto, indo da compra
de discos, CDs e fitas ao
download direto de faixas
escolhidas em MP3 e outros
formatos similares

Desregulamentao/ Presses polticas ou de Novas regras para o jogo, Velhas posies de


mudanas nos mercado levam a mudanas mas velhos modelos mentais monoplio em reas
regimes regulatrios na estrutura reguladora persistem com participantes como telecomunicaes
e permitem o surgimento incapazes de se mover e energia foram
de um novo conjunto de suficientemente rpido ou desmanteladas, e
regras por exemplo, enxergar novas oportunidades novos jogadores/
liberalizao, privatizao ou novas combinaes
desregulamentao de empresas surgiram.
reas como energia
e banda larga, em
particular, so cada
vez mais encaradas
como mercadorias.
As inovaes
incluem habilidades
de negociao e
distribuio um
fator subjacente ao
considervel sucesso
da Enron no final dos
anos 1990, quando
surgiu a partir de uma
pequena distribuidora de
combustveis e se tornou
uma grande empresa
da rea de energia61 e
um sem nmero de
oportunidades devem
ser consideradas

(continua)
38 Parte I Gesto para a Inovao

TABELA 1.4 Fontes de descontinuidade (continuao)

Gatilhos/fontes Exemplos (de boas


de descontinuidade Explicao Problemas enfrentados e ms experincias)
Fraturas ao longo Antigos motivos de As regras do jogo mudam McDonalds e
de linhas falhas preocupao de uma repentinamente, e os obesidade
minoria se impem jogadores existentes so Fabricantes de cigarros
(algumas vezes como pegos de surpresa ainda e a proibio do fumo
resultado de presso de trabalhando com velhos em locais pblicos
alguns grupos) e o sistema padres. Outros participantes
Petrleo e formas de
muda repentinamente por que estejam trabalhando
energia assemelhadas
exemplo, comportamentos margem no desenvolvimento
e o aquecimento global
sociais em relao ao fumo de alternativas paralelas
ou preocupaes com a podem subitamente passar Oportunidades
sade relacionada a nveis liderana, na medida em para novas fontes
de obesidade e consumo que as novas condies os de energia, como a
de fast food favorecem elica predominante
na Dinamarca, por
exemplo62
Eventos imprevistos Situao impensvel e, por Novas regras podem 11 de Setembro
isso, meio no preparado enfraquecer jogadores
para acontecimentos que existentes ou tornar
algumas vezes, literalmente competncias desnecessrias
mudam o mundo e
estabelecem novas regras
para o jogo comercial

Inovao de Modelos de negcios Novos entrantes consideram Amazon.com;


modelo de negcio estabelecidos so desafiados a oportunidade de oferecer Charles Schwab;
por uma remodelagem, produto/servio por meio de Southwest e demais
geralmente imposta por um um novo modelo de negcio empresas areas de
novo entrante que redefine/ e reescrevem as regras baixo custo 24,63
remodela o problema e as participantes existentes devem,
consequentes regras do na melhor das hipteses, ser
jogo rpidos seguidores
Inovao de Mudanas no nvel da Participantes estabelecidos Fabricao de chips
arquitetura arquitetura de sistema desenvolvem formas especficas por fotolitografia64
reescrevem as regras de considerao e moldam
do jogo para aqueles suas interaes por exemplo,
envolvidos no nvel dos aqueles que convencem a
componentes adquirir e usar conhecimento
para criar inovao de acordo
com elas. As alteraes de
arquitetura podem envolver
remodelagem, mas, no nvel dos
componentes, difcil detectar
a necessidade de realiz-la e,
portanto, novos participantes
mais aptos a lidar com novas
arquiteturas podem surgir

(continua)
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 39

TABELA 1.4 Fontes de descontinuidade (continuao)

Gatilhos/fontes Exemplos (de boas


de descontinuidade Explicao Problemas enfrentados e ms experincias)
Alteraes A mudana ocorre no Difcil de perceber quando um Revoluo Industrial65-67
no paradigma nvel do sistema, trazendo novo paradigma comea at Produo de massa
tecnoeconmico alteraes de tecnologia que as regras se estabeleam.
mudanas e mercado. Envolve a Os participantes existentes
sistemticas que convergncia de uma srie tendem a reforar seu
impactam setores de tendncias que resulta comprometimento com o
inteiros ou mesmo em uma mudana de velho modelo, motivados pelo
sociedades inteiras paradigma em que a velha chamado efeito do navio
ordem substituda veleiro

Inovao de componentes/arquitetura e a importncia


do conhecimento
As oportunidades para inovao tambm podem ser observadas por meio de um
importante vis: os componentes dentro de sistemas maiores. Em uma analogia com
bonecas russas, podemos pensar em inovaes que alteram as coisas em termos de
componentes e aquelas que causam mudanas maiores em um sistema inteiro. Por
exemplo, podemos inserir um transistor mais veloz em um microchip de uma placa
de circuito para a exibio grfica de um computador. Ou podemos alterar a mon-
tagem das diversas placas que compem um computador para que conferir a elas
capacidades particulares um vdeo game, um e-book, um computador multimdia.
Ou podemos ligar os computadores em rede para comandar um pequeno negcio
ou um escritrio. Ou podemos conectar as redes a outras atravs da Internet. H
espao para inovao em todos os nveis mas mudanas em sistemas de nvel
superior geralmente trazem implicaes para os nveis inferiores. Por exemplo, se
carros tomados como uma montagem complexa de repente fossem projetados
para serem feitos de plstico em vez de metal, ainda haveria espao para as monta-
doras, mas certamente isso tiraria o sono dos fabricantes de componentes de metal!
A inovao uma questo de conhecimento criar novas possibilidades por
meio da combinao de diferentes conjuntos de conhecimentos. Estes podem vir
na forma de conhecimento sobre o que tecnicamente possvel ou de qual configu-
rao pode responder a uma necessidade articulada ou latente. Tal conhecimento
pode j existir em nossa experincia, baseado em algo que j vimos ou experimen-
tamos antes, ou pode resultar de um processo de busca busca por tecnologias,
mercados, aes da concorrncia, etc. Tambm pode ser explcito em sua forma,
codificado de modo que outros possam acess-lo, discuti-lo, transferi-lo, etc. ou
pode existir de modo tcito: conhecido, mas sem formulao.68
O processo de combinao desses diferentes conjuntos de conhecimento em uma
inovao bem-sucedida ocorre sob condies de alta incerteza. No sabemos exata-
mente como a inovao final ser (e no sabemos como chegaremos a ela). A gesto
da inovao compreende nossa capacidade de transformar essas incertezas em conhe-
cimento; mas s podemos consegui-lo por meio da mobilizao de recursos no sentido
de reduzir a incerteza efetivamente uma ao de equilbrio. A Figura 1.3 ilustra esse
processo de aumento da mobilizao de recursos que resulta na reduo da incerteza.
40 Parte I Gesto para a Inovao

Compromisso
Alto

COMPROMISSO DE RECURSOS PROGRESSIVO


e lock-in

Incerteza,
mercado
Baixo TEMPO tecnolgico, etc.

Figura 1.3 Compromisso de recursos e incerteza na inovao.

Vista dessa forma, conclui-se que a inovao incremental, ainda que arrisca-
da, uma estratgia gerencial de grande potencial, porque inicia a partir de algo
conhecido, que aprimorado. Entretanto, medida que avanamos para opes
mais radicais, a incerteza tende a aumentar, at o ponto em que no temos a menor
ideia sobre o que estamos desenvolvendo ou em vias de desenvolver! Isso mostra
por que a inovao descontnua to difcil de ser controlada.
Uma contribuio importante para a compreenso dessa ideia encontra-se no
trabalho de Henderson e Clark, que avaliaram cuidadosamente os tipos de co-
nhecimentos envolvidos em diferentes tipos de inovaes.52 Eles afirmam que a
inovao dificilmente est associada a apenas uma tecnologia ou mercado, e sim
a uma gama de conhecimentos arranjados em uma determinada configurao. O
xito na gesto da inovao depende, segundo eles, da capacidade de mobilizar e
utilizar o conhecimento sobre componentes, mas tambm sobre como eles podem
ser combinados o que denominaram arquitetura de uma inovao.
Podemos compreender essa ideia mais claramente com um exemplo. A mu-
dana de componentes na construo de uma aeronave pode envolver mudana no
servio de metalurgia, na composio de materiais para a fabricao de asas, ou no
uso de controles remotos em vez de controles hidrulicos. No entanto, o conheci-
mento implcito sobre como combinar as formas de aeroflio, os sistemas de con-
trole e de propulso, etc., no nvel do sistema, fica inalterado e ser bem-sucedido
em ambos requer um conjunto de competncias diferente e mais elaborado.
Uma das dificuldades desse aspecto que os fluxos de conhecimento da inova-
o bem como as estruturas que surgem para sustent-los tendem a refletir a na-
tureza de tal inovao. Se ela ocorre no nvel dos componentes, as pessoas relevantes
com conhecimento e capacitao sobre eles iro se comunicar entre si de forma
que, quando a mudana ocorrer, podero integrar um novo conhecimento. Contudo,
quando a mudana ocorre no nvel do sistema mais complexo o que Henderson e
Clark denominam inovao arquitetnica os canais e os fluxos existentes podem
no ser adequados ou suficientes para atender inovao, de forma que a empresa
precisar desenvolver outros. Essa mais uma razo pela qual quem se prope a
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 41

fazer isso normalmente falha quando uma mudana mais complexa ocorre pois
enfrenta a dificuldade dobrada de aprender e configurar um novo sistema de conhe-
cimento e, ao mesmo tempo, desaprender outro velho e j cristalizado.
A Figura 1.4 enfatiza os fatores fundamentais para a gesto da inovao. Na
Zona 1, as regras do jogo so muito claras consistem no incremento estvel de
produtos ou processos e no uso de conhecimento acumulado acerca de componen-
tes centrais.
Uma variao nesse tema encontrada no campo da fuso tecnolgica, em
que diferentes correntes tecnolgicas convergem, de forma que produtos que cos-
tumavam ter uma identidade discreta passam a integrar novas arquiteturas. Um
bom exemplo disso o setor de automao domstica, no qual a fuso de tecnolo-
gias como computao, telecomunicaes, controle industrial e robtica elemen-
tar est criando uma nova gerao de sistemas de uso domstico que possibilitam
comunicao, controle ambiental (climatizao, iluminao, etc.) e entretenimento
totalmente integrados.69,70
No setor de servios, uma nova adio ao rol dos servios financeiros pode, de
forma semelhante, representar um componente de inovao de produto, mas seus
impactos tendem a ter menor alcance (e os riscos de sua introduo, tendem a ser
menores) do que teria uma mudana completa na natureza do pacote de servios
por exemplo, a mudana para um sistema de linha direta, em lugar da oferta de
servios financeiros por meio de agentes intermedirios.
Atualmente, muitas empresas tomam como base modelos de negcios que
priorizam solues integradas sistemas de muitos componentes que, em conjun-
to, so capazes de entregar produtos de valor aos consumidores finais. Em geral,
essas so redes multiorganizacionais complexas; por exemplo, redes ferrovirias,
sistemas de telefonia mvel, grandes projetos de construo ou projeto e desen-
volvimento de novas aeronaves, como o Boeing Dreamliner ou o Airbus A-380.
Gerenciar inovaes de tal porte requer um aperfeioamento de habilidades no que
Mike Hobday e seus colegas chamam de the business of systems integration.71

NVEL DE
SISTEMA
Novas geraes,
Novas verses Energia a vapor,
p.ex., MP3 e
de carros a motor, era da informao,
download vs. CD
avies, televiso biotecnologia
e fita cassete

Materiais avanados
Novos componentes
Melhoria dos para melhorar o
para sistema
componentes desempenho dos
j existentes
componentes
NVEL DE
COMPONENTE
INCREMENTAL RADICAL
(fazer o que (novo na (novo para
fazemos de melhor) empresa) o mundo)

Figura 1.4 As dimenses da inovao.


42 Parte I Gesto para a Inovao

A Figura 1.5 destaca os problemas no gerenciamento da inovao. Na Zona1,


as regras do jogo so claras essa zona sobre melhoria do estado estacionrio
para os produtos e processos e utiliza o conhecimento obtido acerca de componen-
tes centrais.
Na Zona 2, h mudana significativa em um elemento, mas a arquitetura geral
permanece a mesma. Aqui, h necessidade de aprendizagem de um novo conheci-
mento, mas dentro de um quadro de fontes e usurios claro e bem definido por
exemplo, evoluo para injeo eletrnica ou direta para o motor de partida de um
veculo, uso de novos materiais na fabricao de componentes para a indstria a-
rea, uso de sistemas informatizados no processamento de dados no setor financeiro
ou de seguros, etc. Nenhum desses exemplos envolve mudanas ou deslocamentos
muito radicais.
Na Zona 3, visualizamos a inovao descontnua, em que nem o produto final
nem os meios pelos quais pode ser obtido so plenamente conhecidos basicamente,
todo o conjunto de regras do jogo alterado, e abre-se espao para novos entrantes.
Na Zona 4, temos as condies em que novas combinaes arquiteturas
surgem, possivelmente como resposta a necessidades de grupos diferentes de
usurios (como no caso da inovao diruptiva). Nesse caso, o desafio consiste em
remodelar as fontes de conhecimento e as configuraes. Pode-se lanar mo de co-
nhecimento j existente e recombin-lo de diferentes formas ou combinar o novo
e o velho. Seus exemplos so as linhas areas de baixo custo, a compra de seguros
pela modalidade de linha direta e outros.

O ciclo da inovao nfases diferentes com o passar do tempo


preciso reconhecer tambm que as oportunidades para inovao mudam com
o passar do tempo. Em indstrias novas como biotecnologia, software ou na-
CONCEITOS CENTRAIS SOBRE INOVAO
Destrudos

ZONA 2 ZONA 3
inovao inovao
modular descontnua
Reforados

ZONA 1 ZONA 4
inovao inovao de
incremental arquitetura

No alterados Alterados
RELAES ENTRE ELEMENTOS DE CONHECIMENTO

Figura 1.5 Inovao de componente e de arquitetura.


Fonte: Adaptada de Abernathy, W. and J. Utterback (1978) Patterns of industrial innovation.
Technology Review, 80, 4047.
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 43

nomateriais , h uma grande brecha para experimentao com novos conceitos


sobre produtos e servios. Indstrias mais maduras, no entanto, tendem a focar
mais na inovao de processos ou inovao de posio, procurando por modos
de disponibilizar produtos e servios de maneira mais econmica e flexvel ou por
novos segmentos de mercado aos quais vend-los. Em seu trabalho pioneiro sobre
o tema, Abernathy e Utterback desenvolveram um modelo descrevendo o padro
em termos de trs fases distintas (veja a Figura 1.6).
Inicialmente, sob condies descontnuas, h o que eles chamaram de fase
fluida, durante a qual ocorre grande incerteza no tocante a duas dimenses:
O alvo como ser a nova configurao e quem ir desej-la?
A tcnica como manipular a nova tecnologia para cri-la e distribu-la?
Ningum sabe como ser a configurao certa de necessidades de meios tec-
nolgicos e mercados, de forma que h uma experimentao intensa (acompanha-
da de muitos fracassos) e um aprendizado acelerado por parte de uma variedade de
participantes, incluindo muitos novos empreendimentos.
Gradativamente, essas experincias comeam a convergir em torno do que
chamado de uma forma dominante algo que comea a estabelecer as regras
do jogo. Ela representa a convergncia em torno da soluo mais popular (no
necessariamente a mais sofisticada ou elegante, em termos tecnolgicos) para uma
configurao em desenvolvimento. Nesse estgio, o trem comea a andar, e as
opes de inovao tornam-se mais canalizadas em torno de um conjunto de pos-
sibilidades que Dosi chama de trajetria tecnolgica.65 Torna-se mais difcil
a explorao fora desse territrio, pois o interesse empresarial e os recursos por
ele mobilizados concentram-se cada vez mais em possibilidades dentro do estreito
corredor do desenho dominante.
Isso pode ser aplicado a produtos e processos; em ambos os casos, as caractersti-
cas essenciais tornam-se estabilizadas e a experimentao concentra-se na eliminao
de inconvenientes e no refinamento do projeto dominante. Por exemplo, a indstria
qumica do sculo XIX evoluiu a fabricao de carbonato de sdio (um ingrediente
essencial na produo de sabo, vidro e uma srie de outros produtos) dos primr-

Inovao de produtos

Inovao de processos
nfase da inovao

Estgio 1 Fluido Estgio 2 Transicional Estgio 3 Especfico


Explorao Projeto predominante Padronizao
Incerteza Integrao
Flexibilidade

Figura 1.6 O ciclo de vida da inovao. 73


44 Parte I Gesto para a Inovao

dios, quando era produzido a partir da queima de matria vegetal, para uma reao
qumica sofisticada realizada em larga escala (o processo Leblanc), um dos norteado-
res da Revoluo Industrial. Esse processo foi dominante por cerca de um sculo, at,
por sua vez, ser substitudo por uma nova gerao de processos contnuos, desenvol-
vidos pelos irmos Solvay na Blgica, que usavam tcnicas eletrolticas. A evoluo
para o processo Leblanc ou para o Solvay no ocorreu da noite para o dia, mas
consumiu dcadas de trabalho para refinar e melhorar cada um dos processos, bem
como para dominar completamente a tcnicas de qumica e engenharia necessrias
obteno de rendimento e qualidade consistentes.
O mesmo padro pode ser visto em relao a produtos. Por exemplo, o desenho
original de uma cmera algo que remonta ao incio do sculo XIX e envolvia toda
sorte de solues engenhosas. O design dominante gradativamente evoluiu para uma
arquitetura facilmente identificvel combinao de obturador e lentes, princpios
de foco, lminas anteriores para filmes ou chapas, etc. No entanto, tal design foi
modificado ainda mais com lentes diferentes, controles motorizados, tecnologia de
flash e, no caso do trabalho de George Eastman, para criar um modelo de cmera
simples e relativamente prova de idiotas (a mquina Box Brownie), que disponi-
bilizou a fotografia para o mercado de massas. O aprimoramento mais recente gerou
uma fase fluida, com o advento dos dispositivos de imagem digital.
De acordo com o modelo de Abernathy & Utterback, o perodo em que o
projeto predominante se estabelece e a nfase muda para a imitao e o desenvol-
vimento ao redor do projeto chamado de fase transicional. H uma transio nas
atividades, que vo do desenvolvimento de conceitos radicais a esforos mais foca-
dos na diferenciao dos produtos e na entrega segura, barata, de alta qualidade e
funcionalidade prolongada e assim por diante.
medida que o conceito amadurece, a inovao incremental torna-se cada
vez mais significativa, e a nfase muda para fatores como custo o que significa
que os esforos dentro dos setores que crescem em torno desse produto tendem a
se concentrar mais em racionalizao, em economias de escala e em processos de
inovao para reduzir custos e aumentar a produtividade. A inovao de produto
est mais voltada para a diferenciao por meio de customizao, a fim de atender
a necessidades especficas de determinados consumidores. Abernathy e Utterback
chamam isso de fase especfica.
Finalmente, o cenrio est pronto para mudanas. O espao para inovao
torna-se cada vez menor, enquanto l fora nos laboratrios e na imaginao
dos pesquisadores e cientistas, por exemplo novas possibilidades esto surgindo.
Uma nova tecnologia, que tem o potencial de desafiar todas as regras at ento
estabelecidas, emerge eventualmente e o jogo est desfeito. No caso da cmera,
por exemplo, isso est acontecendo com o advento da fotografia digital, que est
provocando um impacto direto no apenas naqueles aparelhos, mas no pacote in-
teiro de servios em torno de como tiramos, guardamos e disponibilizamos nossas
fotografias. No caso do setor qumico, isso est acontecendo com a biotecnologia
e com o surgimento da possibilidade de no mais precisarmos de gigantescas fbri-
cas de qumicos, usando, em vez disso, operaes em pequena escala com organis-
mos vivos geneticamente modificados para produzir aquilo de que necessitamos.
A Tabela 1.5 apresenta os principais elementos desse modelo.
Embora tenha sido originalmente desenvolvido para produtos manufaturados,
o modelo tambm funciona para servios os primeiros anos do Internet banking
foram caracterizados por uma tpica fase fluida, com muitas opes e modelos sen-
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 45

TABELA 1.5 Estgios no ciclo de vida da inovao

Caracterstica
da inovao Padro de fluidez Fase de transio Fase especfica

nfase competitiva Desempenho funcional do Variao de produto Reduo de custo


orientada para produto
Inovao Informao sobre Oportunidades criadas pela Presso para reduzir
estimulada por necessidades do expanso da capacidade custos, aumentar qualidade,
consumidor, potencial tcnica interna etc.
tcnico
Tipo predominante Frequentes mudanas Inovaes de processo Incremento de produto e
de inovao significativas de produtos significativas resultantes de inovao de processo
aumento de volume
Linha de produto Diversificada, normalmente Inclui pelo menos um Em sua maioria, produtos
incluindo modelos modelo estvel ou padro no diferenciados
personalizados dominante
Processos de Flexvel e ineficiente o Torna-se mais rgida e Eficiente, normalmente
produo objetivo experimentar definida de capital intensivo e
e operar mudanas relativamente rgida
frequentes

do oferecidos, os quais gradualmente mudaram para uma fase de transio, com


a definio do desenho consensual dominante de pacote de servios em oferta, os
nveis e a natureza do suporte de segurana e privacidade, a interatividade do site,
etc. O setor est atualmente maduro, com a maior parte da competio deslocan-
do-se para itens perifricos, como taxas de juros relativas.
Padres semelhantes so percebidos na telefonia VoIP, em sites de leiles,
como o eBay, e em servios de reserva de viagens e entretenimento, como o
expedia.com.
Tambm necessrio lembrar que h um ciclo de longo prazo em questo em-
presas maduras que j passaram por sua fase fluida e transicional no permanecem
necessariamente na fase madura para sempre. Na verdade, elas se tornam cada
vez mais vulnerveis a uma nova onda de mudanas conforme o ciclo se repete a
indstria de iluminao, por exemplo, est passando por uma nova fase fluida com
base na implementao de uma tecnologia LED de estado slido; isso, no entan-
to, surgiu aps mais de 100 anos de lmpadas incandescentes desenvolvidas pela
Swann, Edison e outras empresas. Os experimentos iniciais delas convergiram, por
fim, no desenvolvimento de um produto dominante e, aps isso, a nfase voltou-se
para a inovao do processo no custo, na qualidade e em outros parmetros uma
trajetria que caracterizou a indstria e levou a uma consolidao crescente entre
algumas grandes empresas. Entretanto conforme mostra o caso do escureci-
mento das lmpadas incandescentes no Portal da Inovao , tal maturidade deu
lugar a uma nova fase que envolve players, tecnologias e mercados diferentes.
Tal padro pode ser visto em muitos estudos, e suas implicaes para a gesto
da inovao so importantes. Ajuda-nos, sobretudo, a compreender por que or-
ganizaes slidas normalmente acham difcil lidar com a mudana descontnua.
As organizaes constroem capacidades em torno de uma trajetria particular, e
aquelas que podem ser fortes em uma fase (especfica) posterior de uma trajet-
ria estabelecida encontram, em geral, dificuldades em partir para a prxima. (O
46 Parte I Gesto para a Inovao

exemplo de empresas que exploraram, com sucesso, o transistor no incio dos


anos 50 um bom caso a destacar: muitas eram novas, criadas por entusiastas em
suas garagens; entretanto, conseguiram desafiar participantes de peso do setor de
eletroeletrnicos, como a Raytheon.55) Isso consequncia, em parte, de custos
j investidos e comprometimentos com tecnologias e mercados existentes, e, em
parte, devido a barreiras psicolgicas e institucionais. As empresas podem reagir,
mas de forma lenta e correm o risco de atribuir a responsabilidade do novo
desenvolvimento quelas organizaes cujas atividades, no presente, seriam ame-
aadas pela mudana.73
Essencialmente, a fase fluida ou de fermentao caracterizada pela co-
existncia entre tecnologias velhas e novas e pela rpida melhoria de ambas. (
neste ponto que o chamado efeito do navio veleiro pode normalmente ser obser-
vado quando uma tecnologia j madura se acelera em sua taxa de melhoria, em
resposta a uma nova alternativa competitiva.)54
Embora algumas pesquisas indiquem que os participantes existentes reagem
mal, precisamos ser cuidadosos nesse ponto. Nem todos os participantes existen-
tes sucumbem, e muitos deles conseguem se organizar sobre a nova trajetria e
desenvolver conhecimento acumulado, redes, habilidade e ativos financeiros para
aumentar sua competncia por meio da nova oportunidade.51 Da mesma forma
que verdade que novos entrantes em geral, empresas pequenas desempenham
um papel importante nessa fase inicial, no devemos nos esquecer de que ape-
nas enxergamos os participantes bem-sucedidos. Precisamos lembrar que h forte
presso ecolgica sobre os novos entrantes, o que significa que apenas os mais
fortes e preparados sobrevivem.
importante salientar que existe algo nas formas pelas quais a inovao
gerenciada sob essas condies que apresenta problemas. A prtica bem-su-
cedida do tipo condio estvel antes descrita proveitosa na fase madura
ulterior, mas pode atuar ativamente contra a entrada e o sucesso na fase flui-
da de uma nova tecnologia.74 Como as empresas detectam sinais de mudanas
quando elas ocorrem em reas em que normalmente no se pesquisa? Como
compreendem as necessidades de um mercado que ainda no existe, mas que
est para moldar o pacote final que se tornar o modelo dominante? Se falarem
com seus clientes habituais, a tendncia que eles peam mais daquilo que j
obtm normalmente; ento, que novos usurios tais empresas devem abordar
e como ach-los?
O desafio parece se traduzir em desenvolver formas de gesto da inovao
no apenas durante a fase estvel, mas tambm sob condies de alta incerteza e
velocidade de mudana, que resultam de um deslocamento ou descontinuidade. Os
tipos de comportamentos organizacionais necessrios em tal situao incluem fa-
tores como agilidade, flexibilidade, habilidade para aprendizagem rpida, ausncia
de preconceitos sobre a forma como as coisas podem vir a evoluir, etc. fatores
esses que quase sempre esto associados a novas empresas de pequeno porte. H
situaes em que encontramos esses mesmos comportamentos em empresas j esta-
belecidas de grande porte, mas a verdade que so normalmente conflitantes com
suas formas habituais de agir e pensar.
De forma preocupante, a fonte de tecnologia que normalmente desestabili-
za um setor lhe externa; de modo que at mesmo as empresas de porte que
costumam gastar tempo e recursos em pesquisa, com a finalidade de estarem
frente dos desenvolvimentos em sua rea de atuao podem descobrir que
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 47

esto no caminho errado com a entrada de algo que tenha sido desenvolvido em
um campo diferente. As amplas mudanas no setor de servios financeiros e de
seguros que caracterizaram a troca para a oferta online e por telefone foram lar-
gamente desenvolvidas por profissionais de TI que frequentemente trabalhavam
fora de seu campo original de atuao.7 Em casos mais extremos, encontramos o
efeito chamado de no inventado aqui quando uma empresa desenvolve uma
tecnologia, mas decide no utiliz-la, pois ela no adequada sua percepo
do setor ou ao direcionamento de seu desenvolvimento tecnolgico. Exemplos
famosos desse efeito so as rejeies do processo Polaroid pela Kodak e do te-
lefone de Bell pela Western Union. Em um famoso memorando datado de 1876,
o conselho menciona que esse telefone tem muitas falhas para ser seriamente
considerado como um meio de comunicao. O dispositivo , por natureza, sem
valor para ns.

1.10 Gerenciamento da inovao


Neste captulo, comeamos a explorar os desafios impostos pela inovao. Tam-
bm vimos sua relevncia e abrimos algumas perspectivas sobre o que ela envolve.
Alm disso, expandimos a ideia da inovao como um processo central que precisa
ser organizado e gerenciado para que a renovao de qualquer organizao seja
possvel. Discutimos esse ponto anteriormente, e ele est ilustrado na Figura 1.7,
que destaca os pontos fundamentais acerca do gerenciamento da inovao.
Percebemos que o mbito da inovao grande em termos de espao geral
para inovao e dos muitos modos pelos quais ele pode ser explorado, tanto com
opes incrementais quanto radicais. Temos os desafios impostos pelos momentos
em que a inovao entra no territrio da mudana descontnua e um jogo comple-
tamente novo se inicia. Tambm vimos brevemente conceitos como inovao de
componentes e de arquitetura e o papel fundamental que o conhecimento desem-

Ser que temos uma estratgia clara de inovao?

Busca como
podemos encontrar Seleo o que Implementao como Captura de valor como
oportunidades de iremos fazer e vamos realizar isso? iremos nos beneficiar
inovao? por qu? com isso?

Ser que temos uma empresa inovadora?

Figura 1.7 Modelo simplificado do processo de inovao.


48 Parte I Gesto para a Inovao

penha no gerenciamento dessas diferentes formas. Por fim, tratamos da questo do


tempo/oportunidade e de entender a natureza de diferentes tipos de inovao em
estgios diferentes.
Tudo isso esboa o que inovao e por que ela importante, mas agora ne-
cessrio compreender como organizar o processo de inovao em si. Esse o foco
do restante do livro, organizado da seguinte forma:
O Captulo 2 trata do modelo de processo com mais detalhes e explora as
formas pelas quais o modelo bsico pode ser ajustado para tipos especficos de
organizaes. Alm disso, trata do que aprendemos sobre sucesso e fracasso no
gerenciamento de inovao temas que so analisados com mais detalhes nos
captulos subsequentes.
A Parte II trata de questes contextuais fundamentais acerca do gerenciamento
bem-sucedido de uma inovao. No Captulo 3, a partir da pergunta Temos uma
organizao inovadora?, examinamos o papel que certos conceitos fundamentais
como liderana, estrutura, comunicao e motivao desempenham na constru-
o e conservao de uma cultura de criatividade focada.
O Captulo 4 trata da pergunta Temos uma estratgia clara de inovao? e
explora esse tema detalhadamente. H uma orientao clara sobre onde e como a
inovao ir levar a organizao para frente? Existe um mapa para isso? A estra-
tgia compartilhada e compreendida? Como podemos assegurar que todos os
diferentes tipos de esforos da organizao estejam alinhados? Quais ferramentas
e tcnicas podem ser utilizadas para desenvolver e permitir anlise, escolha e im-
plementao da inovao?
A Parte III refere-se ao primeiro dos elementos centrais em nosso modelo de
processo a pesquisa. O Captulo 5 explora as questes acerca dos gatilhos do
processo de inovao as diversas fontes s quais precisamos estar atentos e os
desafios envolvidos na pesquisa e busca pelos seus sinais. No Captulo 6, toma-se a
pergunta Como proceder com essa atividade de pesquisa?. Quais estruturas, fer-
ramentas e tcnicas so apropriadas a quais condies? Como equilibrar pesquisa
acerca da explorao de um territrio completamente novo com o aprofundamen-
to do que j conhecemos sob novas formas? Especificamente, o captulo aborda
o grande desafio de construir e manter redes ricas para tornar possvel o que
rotulado como inovao aberta.
A Parte IV abrange a rea de seleo no modelo de processo central. O Captu-
lo 7 aborda como o processo de deciso de inovao funciona de todas as opes
geradas pela pesquisa, quais voltaro e por qu? Tomar decises desse tipo no
to simples devido incerteza subjacente envolvida ento, quais abordagens,
ferramentas e tcnicas podem ser mobilizadas? No Captulo 8, h mais um tema
central como escolher e implementar opes de inovao ao mesmo tempo que se
constri e capta valor dos esforos intelectuais envolvidos? Gerenciar propriedade
intelectual torna-se uma questo cada vez mais significativa em um mundo onde a
produo de conhecimento aproxima-se da marca de $1 bilho ao ano mundial-
mente e onde a capacidade de gerar conhecimento pode ser menos relevante do que
a capacidade de troc-lo e us-lo de modo eficaz.
A Parte V trata da fase de implementao, em que as questes de como tor-
nar realidade as ideias de inovao so o principal enfoque. O Captulo 9 aborda
como os projetos de inovao de diversos tipos so organizados e gerenciados e ex-
plora estruturas, ferramentas e outros mecanismos de apoio que ajudam a facilitar
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 49

tais processos. No Captulo 10, exploramos com mais detalhes como as empresas
utilizam relaes externas com fornecedores, clientes e parceiros para desenvolver
novas tecnologias, produtos e negcios no mbito da inovao aberta. O Ca-
ptulo 11 aborda a questo dos novos empreendimentos, tanto os que surgem de
uma organizao j existente (empreendedorismo corporativo) quanto aqueles que
envolvem a elaborao de um novo empreendimento empreendedor.
A Parte VI aborda a ltima fase como podemos assegurar a captao de
valor de nossos esforos com a inovao? O Captulo 12 trata de questes de
adoo e difuso e das maneiras pelas quais podemos desenvolver e cooperar com
mercados para a inovao. Aborda tambm a captao de valor devido a questes
comerciais e a questo do empreendedorismo social, que se preocupa mais em
criar valor social sustentvel do que em gerar lucros.
Por fim, o Captulo 13 trata de como podemos avaliar as formas de organizar
e gerenciar a inovao e como utiliz-las para conduzir um processo de aprendiza-
gem que permita um progresso constante. A preocupao no somente construir
um forte potencial para gerenciamento de inovao, mas tambm reconhecer que
frente ao alvo em movimento que a inovao representa em termos de tecnologias,
mercados, competidores, reguladores e assim por diante , o desafio criar uma
aprendizagem e uma abordagem adaptvel que regularmente melhore esse poten-
cial. Em outras palavras, nossa preocupao construir capacidade dinmica.

O PONTO DE VISTA DE QUEM ESTEVE NO FRONT 1.2

Para voc, quais so os trs principais desafios no gerenciamento


da inovao?
1. Criar e manter um terreno em que a inovao possa florescer. Isso inclui um espao fsico
e organizacional no qual a experimentao, a avaliao e a investigao possam ocorrer.
Os valores e comportamentos que tornam a inovao mais fcil devem ser desenvolvidos e
mantidos.
2. Preparar pessoas que possam florescer em tal ambiente; pessoas que saibam questionar, desa-
fiar e sugerir ideias como parte de um grupo que possui um objetivo em comum, sem estarem
limitadas ao ambiente operacional de rotina.
3. Gerenciar a inovao em uma empresa cujo foco a explorao tirar proveito mximo do m-
nimo de recursos, o que requer repetibilidade e uma primeira abordagem de processo certeira.
Patrick McLaughlin, Managing Director, Cerulean
1. Encontrar o nvel no qual atividades de inovao em longo prazo so mais bem conduzidas,
sem perder ligao com os BUs nos quais as inovaes devem por fim serem incubadas e ela-
boradas.
2. Ter tipos diversos de indivduos na empresa motivados a dedicar tempo a atividades relaciona-
das inovao.
3. Ter o equilbrio certo entre inovao orientada para aplicao e uma inovao mais bsica.
Wouter Zeeman, CRH Insulation Europe
(continua)
50 Parte I Gesto para a Inovao

1. Geralmente, a inovao tida como uma questo impulsionada pelo lado tcnico; em outras
palavras, a preservao daquelas estranhas pessoas cientficas e engenhosas, ou seja, a
inovao serve para elas, no para ns, a comunidade em geral. O desafio confrontar esse
impasse e, com sorte, inspirar e mudar a percepo das pessoas para que a inovao seja para
todos.
2. Promover a conscientizao; atrelado com o mencionado acima, as pessoas no entendem
inteiramente o que a inovao ou como ela se aplica ao seu mundo.
3. Em minha opinio, ou gerenciar a palavra errada ou a coisa errada a se fazer; gerenciar
implica comando e controle e, por mais importante que isso seja, nem sempre combina com o
desafio de liderar a inovao o que bem mais inspirador , construir confiana e assumir
riscos. A maioria dos gerentes seniores no gosta de arriscar, portanto um forte conhecimento
na rea de gesto nem sempre a escolha mais adequada para liderar a inovao.
John Tregaskes, Technical Specialist Manager, Serco
1. Cultivo encorajar as pessoas a desafiar a forma como as coisas so feitas para que sugiram
ideias criativas.
2. Manter a inovao em equilbrio com os nveis de gesto e controle de riscos necessrios para
um ambiente de servios financeiros.
3. Garantir que a inovao em uma rea no cause a subotimizao nem impactos negativos
outra.
John Gilbert, Head of Process Excellence, UBS
1. O alinhamento das expectativas da inovao com a gesto snior. Uma definio clara da na-
tureza da inovao precisa ser feita, isto , inovao radical versus inovao incremental e os
4Ps. Qual deve ser o foco principal?
2. Executar um portflio de projetos de inovao incremental (fazer melhor) e inovao radical
(fazer diferente). Como se encontra o equilbrio perfeito?
3. Adquirir antecipadamente recursos financeiros e humanos suficientes e dedicados.
John Thesmer, Managing Director, Ictal Care, Dinamarca
1. Encontrar financiamento de P&D para projetos tecnolgicos remotos em uma era em que os
acionistas parecem botar cada vez mais presso nas empresas para que forneam resultados
em curto prazo. Toda indstria precisa continuar inovando para manter-se competitiva no fu-
turo e a taxa de mudana tecnolgica est acelerando. No entanto, as empresas esto sendo
foradas a buscar tais objetivos por cada vez menos dinheiro. Gerenciar esse difcil equilbrio
entre fazer mais com menos um tremendo desafio na nossa indstria, e tenho certeza de
que no somos os nicos.
2. Criar uma cultura empresarial que no puna quem assume riscos. Em muitas organizaes, os
gerentes parecem ser julgados pela qualidade de seu desempenho com base em algumas medi-
das relativamente bsicas, como unidades de vendas ou nmeros. No h dvida de que ab-
sorver novas tecnologias pode potencialmente melhorar tais estatsticas em longo prazo, mas
novas tecnologias podem ser um obstculo um tanto quanto intimidante em um curto prazo.
s vezes, experincias tecnolgicas fracassam. Uma empresa deve reconhecer isso e liderar suas
equipes e gestores de forma a encorajar uma quantidade saudvel de risco sem que se perca o
controle do panorama geral.
3. Acertar o equilbrio certo entre alavancar P&D interno e inovaes externas. O alcance e a
escala da inovao esto aumentando em um ritmo que se torna inconcebvel a ideia de uma
empresa conseguir fazer tudo sozinha.
Rob Perrons, Shell Exploration, USA
Captulo 1 Inovao O Que e Por Que Importa 51

O PONTO DE VISTA DE QUEM ESTEVE NO FRONT 1.3

O CEO da 3M, George Buckley, PhD em engenharia mecnica. A 3M tem vendas globais de
cerca de $23 bilhes e conseguiu obter um tero das vendas de produtos apresentados nos ltimos
cinco anos. A famosa cultura empresarial, o 3M Way, inclui uma poltica que permite que seus
funcionrios dediquem 15% de seu tempo a desenvolver seus prprios projetos, e outras empresas
inovadoras, como a Google, tambm a tomaram como modelo.
Ele argumenta que A inovao por si s um processo de natureza desordenada; voc no
pode agendar para ter trs ideias na quarta-feira e duas na sexta. No assim que a criatividade
funciona. Depois de centrar-se em melhorar a eficincia, a qualidade e o desempenho financeiro
entre 2001 e 2006, sob comando de seu novo CEO, a 3M agora est redirecionando seu foco
sua capacidade de inovao. Buckley acredita que a empresa havia sido dominada por qualidade
formal e processos de medida em detrimento da inovao: [...] no se pode criar nessa atmosfera
de confinamento ou mesmice, talvez esse tenha sido um dos nossos erros como empresa [...] valo-
rizar mais a falta de mudana do que a criatividade, em minha opinio, potencialmente debilitar
o corao e a alma de uma empresa como a 3M [...]. Desde que ele se tornou CEO, os gastos com
P&D aumentaram significativamente, de cerca de $1 bilho a $1,5 bilhes, e ele vem direcionando
as 45 tecnologias centrais da empresa, como os abrasivos, nanotecnologia, mas a empresa farma-
cutica secundria. (Com base em B. Hindo, At 3M: a struggle between efficiency and creativity,
BusinessWeek, 11/6/2007, pp. 8-14).

NOTA DE PESQUISA 1.5

Doze formas de inovar


Mohanbir Sawhney, Robert Wolcott e Inigo Arroniz do Center for Research in Technology and
Innovation da Kellogg School of Management na Northwestern University, EUA entrevistaram
gerentes de inovao de diversas grandes empresas, incluindo Boeing, DuPont, Microsoft, eBay,
Motorola e Sony, e, a partir dessas entrevistas, elaboraram um questionrio que foi enviado para 19
firmas adicionais, como General Electric, Merck e Siemens. Ao analisar tais dados, eles criaram um
radar de inovao para representar as 12 dimenses de inovao empresarial que identificaram.
Sua definio de inovao empresarial no est centrada em coisas novas, mas em qualquer coisa
que confira novo valor para os clientes. Assim, criar coisas novas no necessrio nem suficiente
para a criao de valor. Em vez disso, eles propem uma abordagem sistemtica para a inovao
empresarial, que pode ocorrer em 12 dimenses diferentes:
Ofertas novos produtos ou servios.
Plataforma ofertas derivadas baseadas na reconfigurao de componentes.
Solues ofertas integradas valorizadas pelos clientes.
Clientes necessidades no satisfeitas ou novos segmentos de mercado.
Experincia do cliente remodelao do contato e interaes com os clientes.
Obteno de valor redefinio do modelo de negcio e como os lucros so gerados.
Processos melhoria da eficincia ou da eficcia.
Organizao mudana no escopo ou nas estruturas.
Cadeia de suprimento mudanas no suprimento e no cumprimento de pedidos.
Presena novos canais de distribuio e vendas.
Marca alavancagem ou reposio.
Redes elaborao de ofertas utilizando redes.

Fonte: Baseado em Sawnhey, M., Wolcott, R., and Arroniz, L. (2006) The 12 different ways for companies to
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52 Parte I Gesto para a Inovao

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2
A Inovao Como
Processo Central dos Negcios

Os autores mantm o Portal da Inovao (www.innovation-portal.info), o qual


contm inmeros recursos adicionais (vdeos, casos, atividades e ferramen-
tas) em ingls e totalmente pesquisveis.

2.1 Introduo
O Captulo 1 apresentou uma viso da inovao como processo central de reno-
vao dentro de uma empresa reciclando sua oferta ao mercado e a maneira de
criar e disponibilizar tal oferta. A Figura 2.1 reproduz o modelo, o qual iremos
usar at o fim do livro. A inovao uma atividade genrica, associada sobrevi-
vncia e ao crescimento e, nesse nvel de abstrao, podemos observar um processo
subjacente comum a todas as empresas. Fundamentalmente, tal processo envolve:
Busca analisar o cenrio (interno e externo) procura de e processar sinais
relevantes sobre ameaas e oportunidades para mudana.
Seleo decidir (levando em considerao uma viso estratgica de como
uma empresa pode se desenvolver melhor) quais desses sinais responder.
Implementao traduzir o potencial da ideia inicial em algo novo e lanar
em um mercado interno ou externo. Conseguir isso no tarefa simples, pois
requer ateno para adquirir as fontes de conhecimento que possibilitem a
inovao, executar o projeto sob condies de imprevisibilidade o que exige
grande capacidade de resoluo de problemas e lanar a inovao em merca-
dos internos ou externos relevantes.
Captura de valor por meio da inovao feita tanto em termos de adoo sus-
tentvel e difuso quanto em relao ao aprendizado com a progresso ao lon-
go ciclo, de maneira que a empresa possa construir sua base de conhecimento
e melhorar as formas como o processo gerido.
O desafio enfrentado por toda empresa testar e procurar formas de gerenciar
o processo que sejam uma boa soluo para o problema da renovao. Circuns-
tncias diferentes levam a solues variadas grandes empresas ligadas ao campo
cientfico, como as do setor farmacutico, por exemplo, tendem a criar solues
56 Parte I Gesto para a Inovao

Ser que temos uma estratgia clara de inovao?

Busca como
Seleo o que Implementao como Captura de valor como
podemos encontrar
iremos fazer faremos a ideia iremos obter
oportunidades
e por qu? acontecer? os benefcios?
de inovao?

Ser que temos uma empresa inovadora?

Figura 2.1 Um modelo do processo de inovao.

que envolvem atividades intensas em torno de P&D formal, pesquisa de patentes,


etc., enquanto pequenas empreiteiras de mo de obra estaro voltadas para a acele-
rao da capacidade de implementao. Os varejistas podem apresentar atividades
de P&D relativamente pequenas no sentido formal, mas buscam avaliar o cenrio
a fim de identificar as novas tendncias e tendem a empregar muitos recursos em
marketing.
Os fabricantes de bens de consumo podem estar mais preocupados com a ace-
lerao no desenvolvimento e lanamento de produtos, normalmente com varian-
tes e reposicionamento de conceitos bsicos de produto. Grandes firmas de enge-
nharia envolvidas com produtos como usinas tendem a ter planejamento intensivo
e ser altamente dependentes do gerenciamento de projetos e de aspectos de inte-
grao de sistemas da fase de implementao. Organizaes estatais precisam ser
configuradas para lidar com as fortes influncias polticas e regulatrias externas.
Apesar de todas essas variaes, o padro bsico das fases da inovao per-
manece constante. Neste captulo, pretendemos explorar mais detalhadamente a
inovao em sua natureza de processo, bem como analisar os tipos de variaes
sobre esse tema bsico. Tambm pretendemos mostrar que h pontos em comum
sobre a gesto de tal rea e apontar as influncias que podem ser mobilizadas
para se alcanar a inovao bem-sucedida. Esses viabilizadores representam as
alavancas que podem ser usadas para a gesto da inovao em qualquer organiza-
o. Mais uma vez, a forma como esses viabilizadores so realmente mobilizados
varia de empresa para empresa, mas eles representam solues particulares para o
problema geral da gesto da inovao. Um maior aprofundamento acerca do tema
ser contemplado nos captulos seguintes deste livro.
central nossa viso que a gesto da inovao uma capacidade que pode
ser aprendida. Embora haja fatores comuns a serem confrontados e um conjunto
convergente de receitas para lidar com eles, cada empresa deve encontrar a sua
prpria soluo e desenvolv-la dentro do prprio contexto. Simplesmente copiar
ideias de outros no parece ser suficiente; elas devem ser adaptadas e moldadas
para se adequarem a circunstncias especficas.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 57

2.2 Variaes sobre um tema


As inovaes variam em escala, natureza, grau de novidade e outros assim como
variam as organizaes inovadoras. No entanto, nesse nvel de abstrao, poss-
vel ver o mesmo processo bsico operando em todos os casos. O desenvolvimento
de um novo produto de consumo, por exemplo, envolver a deteco de sinais rele-
vantes sobre potenciais necessidades e novas possibilidades tecnolgicas, o desen-
volvimento de um conceito estratgico, o surgimento de opes e a concretizao
de tais opes em produtos que possam ser lanados no mercado.
De maneira semelhante, a deciso de adotar um novo processo tecnolgico
tambm segue esse padro. Sinais sobre necessidades nesse caso, necessidades
internas, como problemas com o equipamento em uso e novos meios tecnolgi-
cos so processados e fornecem elementos para o desenvolvimento de um conceito
estratgico. Este ltimo, por sua vez, requer a identificao de uma opo existente
ou a inveno de uma nova, que deve ento ser desenvolvida de tal forma que
possa ser implementada ou seja, lanada por usurios dentro da empresa na
realidade, um grupo de clientes internos. Os mesmos princpios sobre a importn-
cia de entender necessidades e de preparar o mercado para o lanamento efetivo
so aplicveis aqui, como no caso da inovao de produto.

Inovao e servios

QUADRO 2.1 Servios e gesto da inovao

Em 2001, um relatrio influente foi apresentado na conferncia anual de um setor econmico


chave, formulando o desafio da inovao em termos claros: estamos beira de uma mudana de
tipo e magnitude exponenciais e sem precedentes... Precisamos estar dispostos e aptos a descartar
velhos paradigmas e... abraar a mudana que se manifesta... em processos e produtos voltados ao
cliente, cortando custos e aprimorando os servios... e pr em prtica um sistema e uma cultura
para a inovao sustentvel. Outro estudo, em 2006, examinou a capacidade das empresas desse
setor de lidar com a inovao, e sublinhou alguns problemas como:
ausncia de uma cultura da inovao
ausncia de uma estratgia sobre onde focar os esforos inovativos
fato de a inovao ser vista em conflito com o trabalho fee paying (remunerados por honorrios)
e, por isso, nem sempre ser valorizada
ausncia de um processo formal de inovao
fato de as habilidades de gesto de projetos serem muito limitadas
A princpio, estes parecem pontos tpicos sobre a importncia da inovao em uma economia
industrial e as dificuldades que as empresas particularmente, as menores e menos experientes
enfrentam ao tentar administrar o processo. Eles so, na verdade, exemplos do setor de servios o
primeiro relatrio foi apresentado para a US Bar Association (Associao dos Advogados Ameri-
canos), e o segundo o resultado de uma pesquisa de 40 escritrios de advocacia do Reino Unido
que tentam se preparar para as grandes mudanas que provavelmente surgiro como consequncia
do relatrio Clementi (2004).1

Sem dvida, a vantagem competitiva pode advir da inovao nos servios. Vale
a pena refletir que o primeiro computador empresarial do mundo foi usado no
setor de servios (ver Estudo de Caso 2.1). O Citibank foi o primeiro banco a ofe-
58 Parte I Gesto para a Inovao

recer servios de caixa de atendimento automtico (ATM) e desenvolveu uma forte


posio de mercado como lder tecnolgico por conta dessa inovao de processo,
enquanto o Bank of America , literalmente, um caso clssico de inovao nos
servios por meio da experimentao com novas tecnologias e arranjos organiza-
cionais em toda a sua rede de agncias. A Benetton uma das mais bem-sucedidas
varejistas do mundo, em muito devido sua sofisticada rede de produo automa-
tizada, que foi inovadora por cerca de 10 anos, e o mesmo modelo tem sido usado
com muito sucesso pela empresa espanhola Zara.

ESTUDO DE CASO 2.1


O leo que rugia
interessante refletir sobre o fato de que o primeiro uso de computadores empresariais acon-
teceu no setor de servios. Em 1947, dois administradores, Oliver Standingford e Raymond
Thompson, que trabalhavam para a empresa britnica de alimentos J. Lyons, visitaram os Es-
tados Unidos em busca de novos mtodos de negcios. Estavam particularmente interessa-
dos no potencial da computao e conheceram Herman Goldstine, um dos desenvolvedores
originais do ENIAC, o primeiro computador eletrnico de uso geral do mundo. Eles percebe-
ram o potencial que essa tecnologia tinha para ajud-los a resolver o problema de administrar
uma grande empresa e, ao retornar ao Reino Unido, entraram em contato com uma equipe
britnica de Cambridge que trabalhava em um projeto similar ao ENIAC. Eles resumiram suas
ideias em um relatrio entregue ao Conselho da Lyons, recomendando que a empresa adqui-
risse ou construsse um computador para atender a suas necessidades comerciais. A Lyons
imediatamente apoiou a equipe de Cambridge, doando dinheiro para o desenvolvimento e,
na garupa de resultados promissores, o Conselho ento se empenhou na construo de sua
prpria mquina, batizada de LEO (Lyons Electronic Office). O primeiro aplicativo comercial a
ser rodado no LEO, em 1951, foi um programa de avaliao financeira para produtos de pa-
daria, mas logo suas funes foram estendidas para incluir a folha de pagamento e a gesto
de estoques. Tambm foi usado para o que hoje reconheceramos como um sistema de infor-
mao integrado, interligando a entrada de pedidos (as encomendas dirias eram informadas
pelas lojas, todas as tardes, pelo telefone) e o planejamento comercial (a informao das en-
comendas era usada para calcular as necessidades da produo noturna, dar instrues de
montagem, horrios de entrega, faturas, custos e relatrios de gesto). Em consequncia de
seu sucesso com a tecnologia, logo a Lyons estava terceirizando sua capacidade para outras
empresas por exemplo, fazendo os clculos da folha de pagamentos da Ford e, finalmen-
te, a empresa montou uma diviso especial para fabricar computadores, escrever software e
oferecer servios de escritrio.

A Southwest Airlines atingiu a invejvel posio de empresa area mais eficaz


dos Estados Unidos, apesar de ser bem menor do que suas concorrentes; seu suces-
so deveu-se inovao de processos em reas como a reduo do tempo de espera
nos aeroportos. Esse modelo tornou-se imediatamente padro para toda uma nova
gerao de linhas areas de baixo custo, cujos esforos revolucionaram o universo
antes pacato das viagens areas. E no mundo das finanas, servios jurdicos, vare-
jo e servios bancrios h bastante espao para a inovao.
importante ressaltar que as vantagens geradas por essas medidas inovado-
ras perdem seu poder competitivo medida que outros as imitam. A menos que
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 59

a organizao seja capaz de progredir para uma inovao ainda maior, pode ficar
para trs, j que os demais tomam a liderana ao mudarem ofertas, processos ope-
racionais ou modelos que orientam seus negcios. Por exemplo, a liderana no
setor financeiro mudou de mos, particularmente para os primeiros que souberam
capitalizar o avano das tecnologias da informao e comunicao. Muitos dos
servios financeiros lucrativos, como corretagem de seguros e valores, foram domi-
nados por participantes com modelos radicalmente novos, como Charles Schwab.2
Quando todos os varejistas adotam o sistema informatizado avanado, a liderana
se transfere para aqueles capazes de direcionar suas operaes de produo como
a Zara e a Benetton para, rapidamente, responder aos sinais dados pelos sistemas
informatizados.
Com o advento da Internet, o alcance da inovao no setor de servios cresceu
muito no sem razo que esta chamada de uma soluo em busca de pro-
blemas. Conforme apontam Evans e Wurster, o quadro tradicional de servios
oferecidos, seja como um padro para um grande mercado (definido como de alto
alcance) ou altamente especializado e customizado para um indivduo restrito
capaz de pagar um alto preo (de alto poder aquisitivo), implodido pelas
oportunidades da tecnologia de comunicao em rede.3 Hoje, possvel atingir
o alto poder aquisitivo e o alto alcance ao mesmo tempo, criando, dessa forma,
mercados inteiramente novos e alterando radicalmente aqueles que existem em
qualquer negcio relacionado com a informao
A Tabela 2.1 traz alguns exemplos de tipos de inovao no setor de servios,
usando o esquema dos 4Ps que introduzimos no Captulo 1.

TABELA 2.1 Exemplos de inovaes radicais e incrementais no setor de servios

Tipo de inovao Fazer melhor incremental Fazer diferente radical

Produto oferta de Verso modificada/aprimorada de uma Mudana radical por exemplo, varejo
servios para o cliente oferta de servios j estabelecida por online
exemplo, produtos de poupana ou
hipoteca mais personalizados, adio
de recursos em experincias bsicas de
viagens (por exemplo, entretenimentos),
maior leque de recursos nos servios de
telecomunicaes
Processo formas de Entrega de baixo custo por meio de Mudana radical na rota do processo
criar e prestar a oferta processos de retaguarda otimizados, por exemplo, sair da abordagem
reduo de desperdcio por meio de face a face para a abordagem online;
abordagens enxutas, seis sigma, etc. supermercados e compras self-service
em vez do varejo tradicional; sistemas de
entrega hub and spoke, etc.
Posio mercado alvo Abertura de novos segmentos de Mudana radical na abordagem por
e a histria contada para mercado por exemplo, oferecendo exemplo, abrir novos mercados de
esses segmentos seguros para estudantes viagens, inovando com viagens de baixo
custo; mudar a prestao de servios de
sade para as comunidades
Paradigma modelo de Reviso do modelo subjacente por Mudana radical na mentalidade por
negcios subjacente exemplo, migrao dos agentes e exemplo, sair da produo baseada em
corretores de seguros para os sistemas produtos para a baseada em servios
diretos e online
60 Parte I Gesto para a Inovao

As inovaes nos servios geralmente so muito mais fceis de imitar, e as van-


tagens competitivas que oferecem podem ser rapidamente dissipadas, pois h me-
nos barreiras de proteo propriedade intelectual, por exemplo. O padro de
inovao das companhias areas na rota transatlntica um bom exemplo disso:
h um ritmo acelerado de inovao, mas, assim que alguma empresa introduz algu-
ma novidade, como assentos flat-bed, as outras logo iro imit-la. Sem dvida,
o esforo para personalizar a experincia do servio ser grande, porque somente
por meio de tais experincias customizadas que um certo grau de captura do
cliente acontece.4 Certamente, a experincia dos servios bancrios e de seguros
online sugere que, apesar das tentativas de customizar a experincia por meio de
tecnologias de rede sofisticadas, h pouca fidelizao de clientes e uma alta taxa de
churn (ndice de cancelamento dos clientes). Entretanto, o baixo custo de capital
para criar e prestar servios e sua relativa simplicidade faz da cocriao mais uma
opo. Enquanto a produo industrial pode necessitar de ferramentas sofistica-
das, como CAD e prototipagem rpida, os servios se adaptam experimentao
compartilhada a um custo comparativamente mais baixo. H um interesse crescen-
te em modelos que envolvem usurios ativos no design dos servios por exemplo,
no movimento de software de cdigo aberto ou nos campos da comunicao e
entretenimento digitais, nos quais sites de comunidades e redes sociais como Face-
book, Flickr e YouTube tiveram um impacto importante.
A inovao em servios pode parecer diferente, porque normalmente eles so
menos tangveis. Entretanto, o mesmo modelo bsico aplicvel. O processo por
meio do qual uma seguradora ou financeira lana um novo produto seguir um
curso de busca por sinais, conceito estratgico, desenvolvimento de produto e de
mercado e lanamento. O que desenvolvido pode ser menos tangvel do que um

NOTA DE PESQUISA 2.1

A inovao da experincia est crescendo


Chris Voss e seus colegas da London Business School e do Advanced Institute for Management
Research vm desenvolvendo uma extensa pesquisa sobre a inovao da experincia. O foco en-
tender como os prestadores de servio esto usando a criao e a disponibilizao de novas e ricas
experincias para atrair e reter os clientes. Um estudo de 2004 examinou 50 empresas nas reas de
varejo, esportes e entretenimento, parques temticos, gesto de viagens e hotelaria, principalmente
do Reino Unido, da Europa e dos Estados Unidos. A pesquisa identificou um ciclo de investimento
e gerenciamento, experincias vibrantes, aumento de clientes, lucratividade e reinvestimento, im-
pulsionando o lucro. Isso pode ser visto como o ciclo de lucratividade da experincia. A pesquisa
tambm examinou como as empresas esto transformando servios em destinaes lugares inte-
ressantes que as pessoas visitam por um perodo de tempo estendido, onde envolvem-se em vrias
atividades e, depois, para onde ficam com vontade de voltar.
Um trabalho subsequente analisou, em mais detalhes, exemplos no Reino Unido e nos Estados
Unidos, e abordou a questo de como o foco na experincia do cliente muda o desenho dos servios
e dos processos de prestao de servios. Nele, foram analisados o processo e o contedo do design
da experincia. O estudo abrangeu oito casos de agncias de design e consultorias especializadas no
design da experincia e nove casos de prestadores de servios experienciais. A pesquisa demonstrou
que as empresas geralmente usam a abordagem de mapear os pontos de contato com o cliente para
planejar experincias. A inovao acontecia nestas cinco reas de planejamento: ambiente fsico, fun-
cionrios, processo de prestao do servio, clientes e suporte de retaguarda. Uma parte importante
do processo de planejamento a coleta de percepes dos clientes. 5-7
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 61

novo aparelho de televiso, mas a estrutura fundamental do processo a mesma.


Precisamos compreender que, cada vez mais, o que chamamos de fabricao inclui
um componente de servios considervel, com produtos ofertados em combinao
com servios de apoio website, servio de informao ao cliente, atualizaes,
etc.8,9 De fato, para muitos sistemas de produtos mais complexos como moto-
res de avio , o pacote bsico deve ter uma vida til de cerca de 30 a 40 anos,
de forma que o servio e o suporte passam a representar um importante compo-
nente da compra. Mais precisamente, esses fabricantes hoje reconhecem que seus
usurios querem comprar produtos cujos atributos contemplem a prestao de
algum servio associado consequentemente, um grande nmero de fabricantes de
motores para aviao passou a oferecer suporte tcnico 24 horas (Power by the
hour), em vez de simplesmente vender motores. A gigante dos computadores IBM
transformou sua fortuna assim; comeou como fabricante de mainframes, tornou-
-se ativa nos primeiros tempos do computador pessoal (PC), mas cada vez mais
viu seu negcio se transformar no fornecimento de solues e servios. Aps um
perodo traumtico nos anos 1990, a empresa adentrou ainda mais no territrio
dos servios e, em 2006, vendeu o ltimo negcio de computadores que lhe restava
para a chinesa Lenovo.10
No contexto da inovao de servios, importante lembrar da definio de ino-
vao: explorao bem-sucedida de novas ideias. Embora isso envolva invenes
a criao de novas ou diferentes combinaes de necessidades e recursos , neces-
srio muito mais para que a inveno seja desenvolvida com sucesso e amplamente
aceita. Para isso, central a ideia do entrelaamento de diferentes tipos de fluxos
de conhecimento a respeito de possibilidades (abertas por novas tecnologias, por
exemplo) e necessidades (enunciadas ou latentes). Inmeros estudos sobre a inovao
ressaltam-na como sendo um processo interativo e de interligao ainda assim,
comum, em prticas polticas e de gesto, que se acabe caindo em vises lineares do
processo e, especialmente, em um modelo movido pelo conhecimento.
No contexto da inovao de servios, a busca e o uso do conhecimento dos
clientes so intensos muitos servios so criados e consumidos simultanea-
mente, e o entendimento e a empatia do consumidor final so essenciais para o
sucesso. Isso no quer dizer que novos conhecimentos de novas possibilidades
tecnolgicas, por exemplo no sejam importantes, mas o equilbrio da impor-
tncia na inovao dos servios pode estar mais na direo do conhecimento dos
clientes.
Uma consequncia dessa orientao diferenciada que muito da linguagem
que cerca a discusso sobre a inovao pode ser diferente nos contextos industriais
e de servios. Os princpios e as questes subjacentes podem at ser os mesmos,
mas os rtulos devem diferir. O termo P&D, por exemplo, quando usado no con-
texto industrial, evoca imagens associadas com pesquisa e desenvolvimento orga-
nizados. Busca envolve a reviso de conhecimentos cientficos estabelecidos (em
artigos, pesquisas de patentes, etc.) e a identificao de linhas interessantes de in-
vestigao, que so ento conduzidas em experimentos planejados em laboratrio.
Sucessos de pequena escala devem ser explorados mais a fundo em plantas piloto
ou por meio da construo de prottipos, e h uma convergncia gradual em torno
do produto ou do processo finais, implicando um crescente comprometimento de
recursos e um crescente envolvimento de conhecimentos e habilidades mais am-
plos. Finalmente, o novo produto lanado no mercado, ou o novo processo
adotado e difundido em um contexto interno.
62 Parte I Gesto para a Inovao

O manual de Frascati (que deve seu nome a uma localidade da Itlia que, em
1963, foi palco de uma reunio da OCDE sobre inovao) uma obra de referncia
amplamente utilizada para desenvolver polticas de inovao e tecnologia. Ele defi-
ne P&D como o trabalho criativo empreendido em uma base sistemtica de modo
a aumentar o estoque de conhecimento... e o uso desse estoque de conhecimento
para elaborar novas ofertas.11 Se analisarmos o desafio da inovao de servios,
podemos ver um processo similar acontecendo busca (embora com muito mais
nfase no lado do cliente), experimentao e prototipagem (em que se pode esten-
der o conceito de laboratrio para estudos piloto e aplicaes experimentais
com possveis usurios finais) e uma ampliao gradual do comprometimento e
da atividade, levando ao lanamento. As empresas de servios podem at no ter
um departamento formal de P&D, mas empreendem esse tipo de atividade a fim
de proporcionar um fluxo de inovaes. importante ressaltar que os conjuntos
de conhecimentos com os quais trabalham envolvem um nvel muito mais alto da
percepo e da experincia do usurio. De fato, em algumas reas como TI (ver
Estudo de Caso 2.1) , participantes do setor de servios, como varejo e finanas,
definiram o ritmo da inovao de hardware e software.12 De maneira similar, as
ferramentas para a gesto de relacionamento com o cliente que surgiram a partir
de programas como carto fidelidade ou programas de milhagem esto agora sen-
do adotadas por fabricantes de produtos que tentam assumir uma orientao mais
parecida com a dos servios.13
O setor de servios tambm se parece com o industrial pelo fato de boa parte de
seu trabalho relacionado inovao se tratar de fazer o que sabemos, mas melhor
essencialmente, construir vantagem competitiva por meio de inovaes incrementais
e extenses a conceitos originais. A distino feita em Frascati entre avanos de roti-
na incrementais e P&D tambm se aplica s inovaes nos servios.

A empresa estendida
Um dos desenvolvimentos significativos na inovao empresarial, impulsionado
pela globalizao e por tecnologias facilitadoras, tem sido a terceirizao de pro-
cessos empresariais fundamentais TI, gerenciamento de call centers, administra-
o de pessoal, etc. Embora isso seja indicativo de uma mudana estrutural na eco-
nomia, responde basicamente aos mesmos norteadores de inovao. Mesmo que as
empresas estejam sendo esvaziadas, os desafios com os quais o terceirizado e seu
cliente se deparam permanecem os mesmos da inovao de processo.14,15 O modelo
comercial subjacente terceirizao baseado na capacidade de fazer algo de for-
ma mais eficaz do que o cliente faria e, assim, criar uma margem financeira mas
alcanar esse objetivo depende basicamente da habilidade de reconfigurar e, depois,
melhorar continuamente processos empresariais essenciais. Com o passar do tem-
po, a vantagem de um terceirizado sobre outro gradativamente deslocada de sua
habilidade de executar operaes bsicas de terceirizao de forma mais eficaz para
sua capacidade de oferecer ou de colaborar com o cliente em novos produtos e
servios. Empresas como a IBM vm sendo muito ativas na tentativa de estabelecer
uma presena e uma disciplina subjacente na rea de cincia dos servios.16
O desafio aqui na inovao de processo em agncias terceirizadoras como
podem desenvolver suas capacidades de executar processos com mais eficincia (de
forma mais barata, mais rpida, com mais qualidade, etc.) e como podem manter
sua habilidade de continuar inovando ao longo dessa trajetria.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 63

E o tal do sem fins lucrativos?


A distino entre as organizaes comerciais e as sem fins lucrativos pode ser tnue
no que tange inovao. Enquanto empresas do setor privado podem competir
pela ateno de seus mercados por meio da oferta de novos produtos e por novas
formas de disponibiliz-los, o setor pblico ou empresas sem fins lucrativos valem-
-se da inovao para ajud-las a enfrentar os desafios de prover sade, educao,
segurana, etc.17 Ambos os lados esto preocupados com o processo de inovao
(o desafio de utilizar recursos normalmente escassos de forma mais eficaz ou de
se tornar mais gil e flexvel em resposta a um cenrio diverso ou novo) e com a
inovao de produto usando combinaes de conhecimentos existentes e novos
para prover o pblico com conceitos de produtos melhorados ou novos , como
sade descentralizada, policiamento comunitrio ou banco de microcrdito.

ESTUDO DE CASO 2.2


Inovao no setor pblico
A Mindlab uma empresa dinamarquesa criada para promover e possibilitar a inovao no se-
tor pblico na Dinamarca. Propriedade dos Ministrios do Emprego, Assuntos Econmicos e
Questes Fiscais, foi pioneira em uma srie de iniciativas que engajaram funcionrios pblicos
e membros da populao em um amplo leque de inovaes sociais que aumentou a produ-
tividade, melhorou a qualidade do servio e cortou custos no setor pblico. Estudos de caso
sobre suas atividades podem ser encontrados em seu site www.mind-lab.dk/en.
No Reino Unido, uma srie de iniciativas de inovao no setor pblico resultou em impres-
sionantes melhorias de desempenho. No Serious Fraud Office (o servio antifraude britnico),
por exemplo, um programa de inovao levou a redues de quase 50% no tempo necessrio
para o tratamento dos casos e a uma economia financeira direta de quase 20 mil libras por
caso. Na rea de inovao de produtos, uma iniciativa chamada de Design Out Crime (algo
como Plano para Eliminao do Crime) levou ao desenvolvimento de dois prottipos de copos
de cerveja que apresentam novas maneiras altamente tecnolgicas de trabalhar com o vidro,
de tal forma que se parecem com os vidros convencionais, mas no se quebram em cacos
perigosos que podem ser usados como armas para infligir ferimentos graves.
Esses e outros exemplos podem ser encontrados no website do Department of Business,
Innovation and Skills (Reino Unido): www.bis.gov.uk/policies/public-sector-innovation.

Esses exemplos nos lembram que o setor pblico um terreno frtil e desafiador
para o desenvolvimento de inovaes.18 No entanto, o modelo subjacente diferen-
te; por natureza, a inovao no setor pblico disputada por uma vasta gama
de grupos interessados.19, 20 Diferentemente de grande parte das inovaes no setor
privado, que conduzida por uma ideia de competio e tomadas de decises foca-
das, a inovao no setor pblico possui condutores diferentes e, com frequncia,
conflitantes , e as recompensas e incentivos podem ser diferentes ou nem existir. H,
tambm, o problema das relaes entre o centro e a periferia frequentemente,
a maior parte da experimentao inovativa acontece perto dos lugares onde os servi-
os so prestados, mas as regras do jogo so definidas (e o dinheiro controlado)
no centro. Um grande desafio na inovao do setor pblico , portanto, possibilitar a
difuso de experimentos bem-sucedidos para dentro do mainstream.21
64 Parte I Gesto para a Inovao

Empreendedorismo social
Empreendedores sociais no se contentam apenas em dar o peixe ou ensinar
a pescar. Eles no iro descansar enquanto no revolucionarem a indstria
pesqueira.
Bill Drayton, CEO, presidente e fundador da Ashoka,
organizao global sem fins lucrativos que se dedica
a desenvolver a profisso de empreendedor social

Nem toda a inovao feita por dinheiro existem muitos exemplos de em-
preendedorismo social em que o alvo primrio criar alguma forma de valor social
para fazer a diferena no mundo. Exemplos incluem o ganhador do prmio No-
bel, Muhammad Yunus, que revolucionou a economia ao fundar o Grameen Bank,
ou banco rural, em Bangladesh, 1976, para oferecer microcrdito e ajudar pes-
soas pobres a obter autossuficincia econmica por meio do trabalho autnomo
um modelo j replicado em 58 pases em todo o mundo. Ou o Dr. Venkataswamy,
fundador das clnicas Aravind, cuja paixo por encontrar maneiras de devolver a
viso a pessoas com catarata, em Tamil Nadu, seu estado natal, acabou por levar
ao desenvolvimento de um sistema de assistncia oftalmolgica que ajuda milhares
de pessoas em toda a ndia.

NOTA DE PESQUISA 2.2

Tipos diferentes de empreendedores


Em um artigo premiado recentemente, Emmanuelle Fauchart e Marc Gruber estudaram as motiva-
es e as indues psicolgicas subjacentes entre empreendedores fundadores de empresas no setor
de artigos esportivos. O estudo usou a teoria da identidade social para explorar as autopercepes e
aspiraes subjacentes, e foram encontrados trs tipos distintos de funes identitrias na amostra.
Os darwinistas estavam preocupados primeiramente em competir e conseguir sucesso comercial,
enquanto os comunitrios estavam muito mais preocupados com identidades sociais relacionadas
participao e contribuio em uma comunidade. Os missionrios tinham uma forte viso
interior, um desejo de mudar o mundo, e sua atividade empreendedora era uma expresso disso.22

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Outra influncia importante sobre as maneiras especficas pelas quais a inovao
gerenciada o tamanho da empresa. As empresas menores possuem uma srie de
vantagens como agilidade e rapidez na tomada de decises , mas tambm tm
algumas limitaes, como escassez de recursos (ver Tabela 2.2). Isso significa que
o desenvolvimento gerencial da inovao eficaz depende da criao de estruturas e
comportamentos que se apliquem configurao do negcio como, por exemplo,
manter altos nveis de informalidade para construir uma viso compartilhada e
tomar decises de forma rpida e, em contrapartida, possivelmente construir rela-
cionamentos em rede para compensar limitaes em termos de recursos.
Ainda assim, preciso deixar claro que empresas de pequeno porte apresen-
tam grandes diferenas entre si. Na maioria das economias, as empresas pequenas
so responsveis por 95% ou mais do montante total de negcios, e, dentro desse
nmero enorme, h uma grande variedade, desde microempresas como sales de
cabeleireiro e servios de contabilidade at startups no setor de alta tecnologia.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 65

TABELA 2.2 Vantagens e desvantagens para os inovadores de pequenas empresas

Vantagens Desvantagens

Velocidade na tomada de decises Falta de sistemas formais para o controle administrativo


do tempo e custo dos projetos, por exemplo
Cultura informal Falta de acesso a recursos-chave, especialmente fundos
Comunicao de alta qualidade todos sabem o que Falta de habilidades fundamentais e experincia
est acontecendo
Viso clara e compartilhada Falta de estratgia e direo de longo prazo
Flexibilidade, agilidade Falta de estrutura e de planejamento de sucesso
Esprito empreendedor e que assume riscos M gesto de riscos
Energia, entusiasmo, paixo pela inovao Falta de ateno aos detalhes, falta de sistemas
Bons em formar redes, interna e externamente Falta de acesso a recursos

Mais uma vez, preciso reconhecer que o desafio genrico da inovao pode ser
confrontado por negcios to diferentes quanto o gerenciamento de uma lancho-
nete ou a inaugurao de uma empresa derivada (spin-out) na rea de nanotecno-
logia, com milhes de libras em capital de risco mas as formas especficas como
um processo gerenciado tendem a variar consideravelmente.
As pequenas e mdias empresas (PMEs), por exemplo, geralmente no aparecem
em levantamentos sobre P&D e outros indicadores formais da atividade inovativa.
Ainda assim, elas se engajam em inovao e conduzem pesquisas no entanto, tais
pesquisas tendem a girar em torno do aprimoramento de processos ou atendimento
ao cliente e, frequentemente, envolvem conhecimento implcito ao invs de formali-
zado.23 Muita pesquisa vem sendo feita para tentar segmentar o grande nmero de
PMEs em tipos especficos de inovadores e explorar as contingncias que moldam
suas abordagens particulares da gesto da inovao. Um trabalho de David Birch,
por exemplo, analisou as empresas gazelas que ofereciam alto potencial de cres-
cimento (mais de 20% ao ano) com proveito, claro, em termos de criao de
empregos e expanso da economia como um todo.24 Estudos subsequentes sobre
PMEs e crescimento sugerem, contudo, que o quadro da inovao mais complexo.
Particularmente, pode no parecer sustentvel a ideia de que PMEs jovens, alta-
mente tecnolgicas e pesquisadoras intensivas, em setores que crescem rapidamente,
estejam associadas com crescimento econmico elevado. Ao invs disso, as gazelas
teriam relativamente pouco a ver com alta tecnologia nmeros do Departamento
de Estatsticas norte-americano sugerem que apenas 2% das PMEs com alto cresci-
mento operam com alta tecnologia; as gazelas so de certa forma mais velhas que
as pequenas empresas em geral e poucas gazelas so encontradas fazendo parte de
setores em crescimento acelerado. Apenas 5% das gazelas estavam presentes nos
trs setores de crescimento mais rpido nos Estados Unidos, e os cinco principais
setores em que PMEs de alto crescimento eram encontradas eram setores de cres-
cimento lento, como produtos qumicos, equipamentos eltricos, plstico e papel.25
Conforme disse Birch, em 2004, a maior parte das pessoas pensa que as empresas
so como vacas crescem bastante quando jovens e pouco depois disso... Acontece
que estvamos enganados. As empresas, ao contrrio das vacas, esto sempre renas-
cendo adotam uma nova gesto, descobrem alguma nova tecnologia ou so bene-
ficiadas por alguma mudana no mercado. Qualquer que seja a causa, as estatsticas
66 Parte I Gesto para a Inovao

demonstram que as empresas mais velhas so mais propensas a crescer rapidamente


do que mesmo as mais jovens....26
Essa perspectiva corroborada por estudos da OCDE e pelo desenvolvimento
de longa data conduzido por PMEs em reas como Cambridge, no Reino Unido.27
Ela defende uma viso mais refinada sobre as PMEs e seu papel como inovadoras e
como fontes de crescimento embora as empresas desse tipo que realizam pesquisa
de alta tecnologia sejam importantes, tambm o so aqueles inovadores escondi-
dos que atuam em setores mais maduros ou que realizam inovaes em processos
em vez de em produtos.

Organizaes baseadas em projetos


Para muitas empresas, o desafio consiste em progredir para o gerenciamento de
projetos seja para a execuo de um projeto especfico (como a construo de
uma grande instalao, como um aeroporto ou hospital), seja para o gerenciamen-
to de design e fabricao de sistemas de produtos complexos, como motores de
avies, simuladores de voo ou redes de comunicaes. A organizao de projetos
desse tipo representa um caso interessante, envolvendo um sistema que aglutina
muitos elementos diferentes em um todo integrado, normalmente incluindo vrias
empresas, longos perodos e altos nveis de risco tecnolgico.28
Cada vez mais, elas esto associadas com inovao em organizao e gerencia-
mento de projetos por exemplo, na rea de financiamento de projetos e compartilha-
mento de riscos. Embora tais projetos possam parecer muito diferentes do processo de
inovao central associado com, por exemplo, a fabricao de um novo sabo em p
para o mercado de massa, o processo subjacente ainda requer profundo conhecimento
das necessidades do consumidor e sobre como atend-las. O envolvimento do usurio
durante o processo de desenvolvimento e a integrao dosada de diferentes perspecti-
vas sero de grande importncia, mas o mapa geral do processo o mesmo.

Redes e sistemas
Como vimos no Captulo 1, um dos aspectos peculiares do cenrio de inovao do
sculo XXI que ele abrange muito mais do que o mbito de uma nica organi-
zao. Por uma srie de razes, a inovao tornou-se um jogo multiplayer em que
organizaes de diferentes formas e tamanhos trabalham juntas em rede. Estas po-
dem ser clusters regionais, cadeias de fornecimento, consrcios de desenvolvimento
de produto ou alianas estratgicas que renem concorrentes e clientes em colabo-
rao temporria para trabalharem na fronteira das novas aplicaes tecnolgicas.
Embora as dinmicas de tais redes sejam significativamente diferentes daquelas
que operam em uma nica organizao, e os controles e sanes sejam bem menos
visveis, o desafio subjacente ao processo de inovao permanece o mesmo como
construir vises compartilhadas em torno de ideias iniciais e, ento, concretiz-
-las. No decorrer deste livro, trataremos de questes especficas levantadas nas
tentativas de gesto da inovao alm dos limites da empresa, e o Captulo 6 em
particular aborda esse tema da gesto por meio de redes de inovao.
Uma das implicaes essenciais dessa perspectiva multiplayer a necessidade de
mudar nossas formas de pensar, deixando de lado a viso de uma empresa isolada
para abraar uma viso de sistemas. A inovao no ocorre no isolamento e, se qui-
sermos gerenci-la efetivamente, precisamos desenvolver habilidades de pensar e ope-
rar nesse nvel de sistema. Tal viso de sistema precisa incluir outros participantes
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 67

(players) clientes e fornecedores, empresas concorrentes, colaboradores e, alm disso,


uma ampla gama de atores que influenciam as formas como a inovao acontece.29,30

Variaes nos contextos locais, regionais e nacionais


Pensar no contexto mais amplo em que a inovao acontece levou ao surgimento do
conceito de sistemas de inovao. Eles incluem a gama de participantes infraestru-
turas governamentais, financeiras, educacionais, cientfico-tecnolgicas e de mo de
obra, etc. que representam o contexto dentro do qual as organizaes operam seus
processos de inovao,31 e as formas como elas esto conectadas. Podem ser locais, re-
gionais e nacionais e as formas em que operam e evoluem variam muito. Em alguns
casos, h uma clara sinergia entre esses elementos que produz condies adequadas
para a inovao florescer por exemplo, a inovao regional orientou clusters de
Baden-Wurttemberg, na Alemanha, de Cambridge, no Reino Unido, do Vale do Silcio
e da Rota 128, nos Estados Unidos, ou da ilha de Cingapura.32-34 Cada vez mais, a
gesto eficaz da inovao est sendo vista como um desafio de se conectar e trabalhar
com tais sistemas de inovao e isso, novamente, tem implicaes na forma como
devemos organizar e gerenciar o processo genrico (ver Estudo de Caso 2.3). Phil
Cooke assinala o crescente interesse entre os polticos no que ele chama de vantagem
construda o grau em que tais agrupamentos podem ser organizados e geridos.35
(Aprofundaremos a discusso sobre sistemas nacionais de inovao no Captulo 4.)

ESTUDO DE CASO 2.3


O poder dos sistemas de inovao regionais
A fascinante histria de Michael Best sobre as maneiras como a economia de Massachusetts
conseguiu inmeras vezes reinventar a si mesma ilustrativa da importncia dos sistemas de
inovao. Nos anos 1950, o estado sofreu um grande abalo econmico em decorrncia da
perda de sua tradicional indstria txtil e de calados. No entanto, no incio dos anos 1980, o
que ficou conhecido como o milagre de Massachusetts levou ao estabelecimento de um novo
distrito industrial de alta tecnologia. Foi um ressurgimento propiciado por nada menos que uma
rede de habilidades especializadas, pesquisa de alta tecnologia, centros de treinamento (a rea
de Boston possui a maior concentrao de faculdades, universidades, laboratrios de pesquisa
e hospitais no mundo) e pelo estabelecimento rpido de empreendimentos comerciais vidos
por explorar a emergente economia do conhecimento. Entretanto, o milagre acabou entre os
anos de 1986 e 1992, quando cerca de um tero dos empregos do setor industrial da regio
desapareceu com a falncia de indstrias de minicomputadores e de armamentos. Apesar de
previses pessimistas sobre seu futuro, a regio recuperou-se novamente, graas sua rica
rede de conhecimentos e fontes tecnolgicas e sua base de fornecimento local diversificada,
que permitiram que o rpido desenvolvimento de novos produtos emergisse mais uma vez, na
forma de uma potncia de alta tecnologia em maquinaria para fins especficos, dispositivos
ptico-eletrnicos, tecnologia em cirurgia a laser, impressoras digitais e biotecnologia.33

Fazer melhor/fazer diferente


No apenas o setor, o tamanho da empresa ou o contexto mais amplo que deter-
minam a forma como o processo de inovao acontece. Muitos pesquisadores cha-
mam a ateno para a necessidade de se levar em conta o grau de novidade de uma
68 Parte I Gesto para a Inovao

36-38
inovao. No nvel bsico, as estruturas e os comportamentos necessrios para
viabilizar as melhorias incrementais tendem a ser incorporados a prticas dirias
que constituem procedimentos operacionais padro de uma empresa ou organiza-
o. Projetos mais radicais podem exigir ateno mais especializada por exemplo,
providncias no sentido de viabilizar o trabalho para alm dos limites funcionais
existentes. Em casos extremos, a empresa pode precisar revisar todo o seu conjunto
de rotinas usado para gerenciar a inovao, caso seja confrontada com condies
descontnuas e as regras do jogo tenham sido alteradas.
Como foi visto no Captulo 1, podemos pensar na inovao em termos de dois
modos complementares. O primeiro pode ser denominado fazer o que sabemos,
mas melhor uma condio estvel em que a inovao ocorre, mas dentro de
um envelope fechado em torno do qual nossas rotinas de boa prtica podem
operar. Esse tipo contrasta com a inovao de fazer diferente, em que as regras
do jogo mudaram (devido a grandes mudanas tecnolgicas, mercadolgicas ou
polticas, por exemplo) e cuja gesto reside em um processo de explorao e coevo-
luo sob condies de grande incerteza. Alguns estudiosos exploraram essa ques-
to e concluram que, sob condies adversas, as empresas precisam desenvolver
habilidades para gerenciar os dois aspectos da inovao.39-41
Mais uma vez, o modelo genrico do processo de inovao permanece o mes-
mo. Sob condies de fazer diferente, as empresas tambm precisaro procurar
por sinais iniciais a diferena que elas precisam explorar ambientes menos fami-
liares e utilizar a viso perifrica a fim de identificar sinais fracos cedo o bastante
para conseguir agir. Ainda precisam tomar decises estratgicas sobre o que faro
mas normalmente contaro com informao vaga e incompleta, e a tomada de
deciso envolvida ser, portanto, muito mais arriscada , exigindo alta tolerncia
a fracassos e aprendizado rpido. A implementao demandar nveis bem mais
altos de flexibilidade em torno de projetos e o monitoramento e a checagem pre-
cisam ocorrer dentro de critrios mais flexveis do que os normalmente aplicveis
a inovaes do tipo fazer melhor.42
Para empresas j estabelecidas, o desafio consiste em desenvolver a capacidade
de gerenciar os dois tipos de inovao.
Na maior parte do tempo, tais empresas precisaro de sistemas robustos para
lidar com o tipo de inovao fazer melhor, mas ocasionalmente haver o risco
de serem desafiadas por novos entrantes mais capazes de capitalizarem sob novas
condies criadas pela descontinuidade a menos que possam desenvolver uma
capacidade de inovao do tipo fazer diferente ao mesmo tempo. Novos entran-
tes no enfrentam esse problema quando aproveitam as ondas de uma mudana
descontnua ao explorarem, por exemplo, oportunidades que surgem a partir
de uma tecnologia completamente nova. No entanto, viro a se tornar empresas
estabelecidas e enfrentaro o mesmo desafio caso no desenvolvam a capacidade
de explorar sua vantagem inicial, por meio do processo de inovao do tipo fazer
melhor, e tambm a capacidade de lidar com a prxima onda de mudana, desen-
volvendo a inovao de tipo fazer diferente.43
A Tabela 2.3 ressalta as diferenas entre essas duas formas de pensar e agir.
O desafio , portanto, conforme mostrado na Figura 2.2, desenvolver uma
capacidade ambidestra para gerenciar os dois tipos de inovao dentro da mesma
organizao. Voltaremos a esse tema diversas vezes neste livro, explorando os de-
safios diferentes ou adicionais impostos sempre que a inovao precisar ser geren-
ciada fora da condio estvel.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 69

TABELA 2.3 Diferentes arqutipos de gesto da inovao

Tipo 1 Arqutipo de Tipo 2 Arqutipo de


condio estvel inovao descontnua

Esquema interpretativo H um conjunto estabelecido de No h regras do jogo claras elas


como a organizao regras do jogo com as quais os outros emergem com o tempo, mas no podem
v e entende o mundo concorrentes tambm jogam. ser previstas antecipadamente.
Caminhos especficos em termos de Necessita de grande tolerncia com
ambientes de busca e seleo e de ambiguidades percepo de mltiplas
trajetrias tecnolgicas existem e definem trajetrias paralelas possveis.
o espao de inovao disponvel para
todos os participantes do jogo.
O espao de inovao definido
por um ambiente de seleo aberto e
confuso. Experimentos de investigao
e aprendizagem so necessrios para
construir informao sobre padres
emergentes e permitir que o design
dominante aparea.
Tomada de decises Direo estratgica altamente Altamente independente de caminhos.
estratgicas dependente de caminhos.
Utiliza processos de tomada de deciso H elevado nvel de risco devido a
que alocam recursos com base no trajetrias confusas nfase em
gerenciamento de riscos relacionado decises rpidas e fceis em vez de forte
com as regras do jogo anteriormente comprometimento em etapas iniciais.
mencionadas. Mltiplas apostas paralelas, fracasso
(A proposta atende s direes rpido e aprendizagem so temas
estratgicas do negcio? Constri-se dominantes. Alta tolerncia ao fracasso,
sobre base de competncia existente?) mas o risco gerenciado pela limitao
Assumem-se riscos controlados dentro do comprometimento. A influncia
dos limites do espao de inovao. desloca-se para aqueles preparados
para correr riscos comportamento
Coalizes polticas so influncias
empreendedor.
significativas para manter a trajetria do
momento.
Rotinas operacionais Opera com um conjunto de rotinas Rotinas operacionais so abertas,
e estruturas/procedimentos que as baseadas em gesto de emergncia.
acompanham, relacionadas com regras A implementao de projeto baseia-se
de risco por exemplo, monitorao e em comeos confusos (fuzzy front end),
reviso no incio de cada etapa na gesto reviso estratgica leve e experimentao
do projeto. paralela.
O comportamento de busca acompanha Em vez de risco gerenciado, situaes
trajetrias definidas e usa ferramentas e de testar e aprender, fracasso rpido e
tcnicas para P&D, pesquisa de mercado aprendizagem.
etc., que assumem um espao conhecido
O comportamento de busca baseia-se em
a ser explorado o ambiente de busca e
viso perifrica, detectando advertncias
seleo.
precoces por meio de sinais fracos de
A construo de redes de trabalho tendncias emergentes.
para apoio inovao por exemplo,
As ligaes se estabelecem entre
envolvimento de usurio, parceria de
populaes heterogneas, e h menor
fornecedor, etc. est na base do
nfase em relacionamentos estabelecidos
desenvolvimento de vnculos prximos e
do que em vnculos frgeis.
profundos.
70 Parte I Gesto para a Inovao

Ser
Doque
we temos
have a uma
clearestratgia
innovationclara
strateg
de
y? inovao?

Busca como Ser que temos uma estratgia clara de inovao?


Search how can
podemos Select what are Implement how Capture how are
we find
encontrar we going to do are we going to we going to get the
opportunities fo
oportunidades and why? make it happen? benefits from it?
innovation? Busca como
de inovao?
podemos Seleo o que Implementao Captura de valor
encontrar iremos fazer como vamos como iremos
oportunidades e por qu? realizar isso? obter os benefcios?
de inovao?
Do we have an innovative organization?

Ser que temos uma empresa inovadora?

Figura 2.2 Gerenciamento de inovaes de condio estvel e descontnuas.

2.3 Um modelo contingente do processo de inovao


A Tabela 2.4 lista algumas das mais importantes influncias em torno das quais as
empresas precisam configurar suas verses prprias de processo genrico de inova-

TABELA 2.4 Como o contexto afeta a gesto da inovao

Exemplos de
Varivel referncias que
contextual Modificadores do processo bsico discutem o assunto

Setor Setores diferentes possuem prioridades e caractersticas 44, 45


diferentes como setores de larga escala, setores de pesquisa
de ponta.
Tamanho Empresas pequenas diferem em termos de acesso a recursos, 23, 46-49
etc., e assim precisam criar mais parcerias.
Sistemas nacionais Pases diferentes possuem contextos mais ou menos propcios 50-52
de inovao em termos de instituies, polticas, etc.
Ciclo de vida Estgios diferentes no ciclo de vida enfatizam diferentes aspectos 53-56
(de tecnologia, de inovao por exemplo, novas indstrias tecnolgicas versus
indstria, etc.) empresas maduras j estabelecidas.
Grau de novidade Inovao incremental do tipo mais do mesmo exige diferentes 57-60
inovao contnua abordagens para organizao e gerenciamento, de formas mais
versus descontnua radicais. No limite, as empresas podem utilizar estruturas duplas,
ou mesmo dividir-se ou derivar-se (spin-off) a fim de explorar
oportunidades.
Papel dos agentes Alguns setores como servios essenciais, telecomunicaes 61,62
externos, como e alguns servios pblicos so altamente influenciados por
reguladores polticas externas que moldam a intensidade e a direo da
atividade inovadora. Outros como os de alimentao e sade
podem ser altamente regulados em certas direes.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 71

o. A mensagem fundamental desta seo que o mesmo processo genrico pode


ser observado o desafio administrativo a configurao.

2.4 A evoluo dos modelos do processo


importante entender a inovao como um processo porque isso modifica a for-
ma como a experimentamos e gerenciamos. Em poucas palavras, nossos modelos
mentais moldam nossas aes, prestamos ateno nas coisas, alocamos recursos e
tomamos decises de acordo com a maneira como pensamos sobre elas. Ento, se
a inovao um processo, precisamos de um entendimento claro e compartilhado
do que est envolvido nesse processo e de como ele opera.
Esse entendimento sobre o modelo do processo mudou bastante ao longo do
tempo. Os primeiros modelos (tanto os mentais explcitos quanto, mais impor-
tantes, os modelos mentais implcitos por meio dos quais as pessoas costumavam
gerenciar o processo) encaravam a inovao como uma sequncia linear de ativi-
dades funcionais. Ou novas oportunidades, surgidas como fruto de pesquisa, re-
sultavam em aplicaes e refinamentos que acabavam por achar seu caminho at
o mercado (impulso tecnolgico), ou o mercado sinalizava necessidades de algo
novo que, ento, se originava por meio de novas solues para o problema (influ-
xo da necessidade, em que a necessidade se torna a me da inveno).
As limitaes de tal abordagem so claras; na prtica, a inovao um pro-
cesso combinatrio em que a interao o elemento crtico.63,64 Algumas vezes, o
empurro ser dominante; em outras, o puxo prevalecer, mas a inovao
eficaz exigir a interao entre ambos. Pode-se fazer uma analogia com uma te-
soura: sem ambas as lminas, difcil cortar. (O Captulo 5 explora a questo das
fontes de inovao e a considervel reciprocidade entre esses dois tipos.)
Um dos maiores problemas da gesto da inovao que precisamos entender
um conjunto de fenmenos complexo, incerto e altamente arriscado. Inevitavel-
mente, ns os experimentamos e simplificamos por meio do uso de modelos men-
tais em geral, convertendo-os em modelos lineares menos complexos que nos
permitam explorar as questes de gesto que surgem com o tempo. So abundan-
tes as prescries para a estruturao do processo dentro desses moldes; um dos
modelos mais conhecidos para inovao de produto, por exemplo, foi desenvolvi-
do pelos consultores Booz, Allen e Hamilton.65 H muitas variaes sobre o tema
o trabalho de Robert Cooper, por exemplo, sugere uma abordagem ligeiramente
ampliada, com portes entre estgios que permitem a gesto de riscos no proces-
so.66 H tambm o padro British Standard (BS 7000), que apresenta um modelo
de processo centrado no design.67
Estudos mais recentes reconhecem a limitao de modelos lineares e procu-
ram elaborar maior complexidade e interao dentro deles. A organizao norte-
-americana de fomento inovao e certificadora de produtos Product Develo-
pment Management Association (PDMA) disponibiliza um guia detalhado do
processo e um conjunto de ferramentas anexo.68 Cada vez mais, reconhecem-se
algumas dificuldades em torno da fuzzy front end (comeo confuso), em que o
grau de incerteza mais elevado, mas ainda existe consenso sobre a existncia de
uma estrutura bsica de processo como forma de nortear nossa ateno.69 ne-
cessrio alcanar o equilbrio entre simplificaes e representaes que propiciem
o pensamento mas, assim como o mapa no o territrio que ele representa, elas
72 Parte I Gesto para a Inovao

tm de ser encaradas como estruturas para a reflexo, e no como descries do


modo como o processo realmente ocorre.
A inovao , em grande parte, catica, envolvendo falsos incios, reciclan-
do-se entre etapas, becos sem sada, descontinuidades, etc. Muitos autores j
empregaram diferentes metforas como comparar o processo a um trem que
para em diferentes estaes, pega desvios ou, at mesmo, anda para trs mas
a maioria concorda que ainda h alguma sequncia no processo bsico.70-72 Em
um importante programa de pesquisa baseado em estudos de caso, ao analisarem
tipos de inovao amplamente diferentes, Andrew Van de Ven e seus colegas ex-
ploraram as limitaes de modelos bsicos do processo.72 Eles chamaram a aten-
o para a complexidade das formas como a inovao realmente se desenvolve
com o passar do tempo e obtiveram alguns modificadores importantes para o
modelo bsico:
Os choques promovem as inovaes a mudana ocorre quando as pessoas ou
as organizaes alcanam o limiar da oportunidade ou da insatisfao.
As ideias proliferam depois de iniciado em uma dada direo, o processo
evolui para progresses mltiplas e divergentes.
Retrocessos ocorrem com frequncia, planos so demasiado otimistas, com-
prometimentos aumentam, erros se acumulam e ciclos viciosos podem se de-
senvolver.
A reestruturao da unidade de inovao normalmente ocorre em decorrncia
de interveno externa, mudanas no quadro de pessoal ou outros eventos
inesperados.
A alta gerncia desempenha um papel importante no s no patrocnio, mas
tambm no julgamento e modelagem da inovao.
Os critrios de sucesso mudam com o passar do tempo, diferem entre os gru-
pos e tornam a inovao um processo poltico.
A inovao requer aprendizagem, mas muitos de seus resultados se devem a
outros eventos que ocorrem medida que a inovao se desenvolve o que
torna essa aprendizagem normalmente supersticiosa em sua natureza.
Os autores acreditam que a estrutura subjacente inovao pode ser repre-
sentada pela metfora de uma jornada inovadora, que possui fases importantes
de incio, desenvolvimento e implementao/trmino. No entanto, o progresso de
qualquer inovao especfica ao longo dessa jornada depender de uma srie
de circunstncias contingentes; dependendo de qual delas se apresentar, diferentes
modelos especficos de processo surgiro.
Roy Rothwell foi por muito tempo um reputado pesquisador no campo de
gesto da inovao, trabalhando na Universidade de Sussex, no SPRU (Science
& Technology Policy Research). Em um de seus ltimos artigos, apresentou
uma perspectiva histrica bastante til do assunto, sugerindo que nossa apre-
ciao da natureza do processo de inovao evoluiu a partir de simples modelos
lineares (caractersticos dos anos 1960) para modelos cada vez mais interati-
vos (Tabela 2.5). Seu conceito de inovao de quinta gerao a v como um
processo de mltiplos atores que exige forte integrao, tanto em nveis intra
como intercorporativos, e que crescentemente fomentado pelo trabalho em
rede baseado na TI (Tecnologia de Informao).73 Embora seu trabalho no
tenha explicitamente mencionado a Internet, est claro que os tipos de desafios
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 73

73
TABELA 2.5 As cinco geraes de modelos de inovao de Rothwell

Gerao Caractersticas bsicas

Primeira e segunda Modelos lineares simples influxo de necessidade, estmulo de tecnologia


Terceira Modelo de ligao, reconhecendo a interao entre diferentes elementos e
constante feedback entre eles
Quarta Modelo paralelo; integrao dentro da empresa, com fornecedores
fundamentais e com consumidores exigentes e ativos; nfase em parcerias e
alianas
Quinta Integrao de sistemas e networking abrangente, reaes customizadas e
flexveis, inovao contnua

de gesto da inovao apresentados pelo surgimento dessa nova modalidade se


encaixam perfeitamente no referido modelo. Ainda que tais modelos de quinta
gerao e as tecnologias que os sustentam paream complexos, eles ainda envol-
vem a mesma estrutura bsica de processo.74

Os problemas de modelos parciais


Os modelos mentais so importantes porque ajudam a configurar os fatores que
precisam de gesto; no entanto, tambm oferecem riscos. Se nossos modelos men-
tais forem limitados, nossa abordagem de gesto tambm ser restrita. Se acredi-
tarmos, por exemplo, que a inovao simplesmente uma questo de aparecer
com uma boa inveno, corremos o risco de gerenciar bem essa parte do processo
e falhar ao considerar ou lidar com outros fatores essenciais quando se trata de
conduzir de fato tal inveno pelos desenvolvimentos tecnolgico e mercadolgico
necessrios para atingir sucesso em sua adoo.
Exemplos de tais pensamentos parciais incluem:
Ver a inovao como um processo de empurro tecnolgico linear (em que
toda a ateno est voltada para prover fundos P&D, com pouca informao
vinda de usurios) ou um processo em que se confia que o mercado impulsio-
nar a inovao.
Ver a inovao simplesmente em termos de grandes avanos e ignorar o
significativo potencial da inovao incremental. No caso das lmpadas el-
tricas, o modelo original de Edison permaneceu quase inalterado em termos
de conceito, mas melhorias incrementais no produto e nos processos durante
os 16 anos entre 1880 e 1896 levaram a uma queda de preo de em torno de
80%.75
Ver a inovao como uma simples mudana isolada, em vez de parte de um
sistema mais abrangente (restringindo a inovao ao nvel do componente, em
vez de considerar o grande potencial das mudanas arquitetnicas).76
Ver a inovao apenas como produto ou processo, sem reconhecer a inter-
-relao entre ambos.
A Tabela 2.6 apresenta um panorama de dificuldades que surgem ao adotar-
mos uma viso parcial da inovao.
74 Parte I Gesto para a Inovao

TABELA 2.6 Problemas de vises parciais da inovao

Se a inovao for vista apenas como o resultado pode ser

uma grande competncia em P&D uma tecnologia que no consegue atender s necessidades do
consumidor e pode no ser aceita.
assunto de especialistas falta de comprometimento dos demais e falta de informao,
no laboratrio de P&D, sobre experincias e conhecimentos
importantes que surgem de outras perspectivas.
compreenso e atendimento das falta de progresso tcnico, levando incapacidade de conquistar
necessidades do consumidor margem competitiva.
avanos ao longo da fronteira tecnolgica a gerao de produtos ou servios que o mercado no pede ou
a criao de processos que no atendem s necessidades do
usurio e so de difcil implantao.
assunto de grandes corporaes empresas pequenas fracas, altamente dependentes de grandes
consumidores.
inovao diruptiva, na medida em que pequenos participantes
aparentemente insignificantes se apoderam de novas
oportunidades tcnicas e mercadolgicas.
mudanas revolucionrias negligncia do potencial da inovao incremental. Tambm
uma incapacidade de assegurar e reforar ganhos advindos
de mudana radical, porque a engrenagem da performance
incremental no est funcionando adequadamente.
projetos estrategicamente orientados a perda de golpes de sorte que abram novas oportunidades.
associada somente a determinados incapacidade de utilizar a criatividade dos demais empregados
indivduos e de garantir que as informaes que eles acrescentam, bem
como suas perspectivas, possam contribuir para a inovao.
internamente gerada o efeito do no inventado aqui, em que boas ideias externas so
rejeitadas e desprezadas.
externamente gerada a inovao tornar-se simplesmente uma forma de preencher uma
lista de necessidades externas e haver pouca aprendizagem
interna ou desenvolvimento de competncia tecnolgica.
envolvendo empresas individuais a excluso da possibilidade de vrias formas de trabalho em
redes interorganizacionais para criar novos produtos, processos
compartilhados, etc.

2.5 possvel gerenciar a inovao?


difcil argumentar contra a viso de que a inovao e tende a ser cada vez
mais importante nos prximos anos. No entanto, ainda nos questionamos se po-
demos ou no gerenciar este processo que extremamente complexo e cheio de
incertezas.
Com certeza, no h uma receita simples para o sucesso e, de fato, pode pa-
recer impossvel primeira vista gerenciar algo to complexo e incerto. H mui-
tos problemas para desenvolver e refinar conhecimento bsico novo, problemas
em adapt-lo e aplic-lo a novos produtos e processos, em convencer os outros
a apoiar e adotar a inovao, em conquistar aceitao e uso continuado, entre
outros. Uma vez que tantas pessoas com as mais diversas formaes, responsa-
bilidades e objetivos esto envolvidas, a possibilidade de diferenas de opinio e
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 75

conflitos sobre meios e fins grande. Sob muitos aspectos, o processo de inovao
dominado por Murphy e seu bando, e se algo puder dar errado, provvel que
de fato dar!
No entanto, apesar da natureza aparentemente incerta e aleatria do proces-
so de inovao, possvel encontrar um padro bsico de sucesso. Nem todo pro-
cesso fracassa; e, mesmo em caso de fracasso, algumas empresas (e indivduos)
parecem ter aprendido maneiras de trat-lo e gerenci-lo de forma que, ainda que
no haja total garantia, ao menos as vantagens a favor do processo de inovao
eficaz possam ser aproveitadas. Estamos utilizando o termo gerenciar aqui no
no sentido de criar e aplicar um mecanismo complexo mas previsvel (como o
de um relgio sofisticado), mas no sentido de criar condies, dentro de uma
empresa, que facilitem a resoluo eficaz de desafios mltiplos sob altos ndices
de incerteza.
Um indicador da possibilidade de obter esse resultado advm da experincia de
empresas que sobreviveram por longos perodos de tempo. Enquanto a maioria das
organizaes possui ciclos de vida consideravelmente curtos, h outras que sobrevi-
vem por um sculo ou mais. Avaliando a experincia desses membros do Clube dos
100 (empresas como 3M, Corning, Procter & Gamble, Reuters, Siemens, Philips e
Rolls-Royce), podemos ver que muito de sua longevidade se deve ao fato de terem
desenvolvido a capacidade de inovar continuamente. Aprenderam normalmente
da forma mais difcil como gerenciar o processo (em suas duas variveis: fazendo
de um jeito diferente e melhor) de forma a sustentar a inovao.77-79
Nesse caso, importante observar a distino entre gesto e gestores. No
entramos no mrito de quem est envolvido na tomada de decises ou na direo
de atividades, mas daquilo que precisa ser feito. A inovao uma questo de ges-
to, na medida em que h escolhas a serem feitas sobre recursos e sua disposio e
coordenao. Uma anlise aprofundada de muitas inovaes tecnolgicas atravs
do tempo revela que, embora existam dificuldades tcnicas erros para consertar,
problemas de estgios iniciais para resolver e a ocasional grande barreira tcnica
para superar , a maioria das falhas se deve a alguma inconsistncia na forma
como o processo gerido. O sucesso da inovao parece depender de dois in-
gredientes bsicos: fontes tcnicas (pessoal, equipamento, conhecimento, dinheiro,
etc.) e competncias na organizao para gerenci-las.
Isso nos traz ao conceito de rotinas.80 As empresas desenvolvem formas parti-
culares de comportamento, que se tornam o jeito de fazer as coisas aqui, como
resultado de repetio e rotina. Esses padres refletem um conjunto bsico de cren-
as compartilhadas sobre o mundo e como lidar com ele e fazem parte da cultura
da empresa o jeito de fazer as coisas nesta empresa. Surgem como resultado da
repetio de experimentos e experincias em torno do que parece funcionar bem
em outras palavras, so aprendidos. Com o passar do tempo, o padro torna-se
uma resposta automtica a determinadas situaes, e o comportamento passa a ser
o que se pode chamar de rotineiro.
Isso no significa que este seja um comportamento necessariamente repetitivo,
apenas que sua execuo no implica pensamento consciente articulado. como
dirigir um carro: possvel guiar um veculo ao longo de uma rodovia e, simul-
taneamente, conversar, comer ou beber, ouvir rdio ou ensaiar o que se pretende
dizer em uma reunio poucas horas mais tarde. Mesmo assim, dirigir no um
comportamento passivo; requer avaliao continuada e adaptao das respostas
de acordo com o andamento do trfego, as condies da estrada, do tempo e uma
76 Parte I Gesto para a Inovao

srie de outros fatores imprevisveis. Pode-se dizer que dirigir representa uma ro-
tina de comportamento no sentido de que foi aprendido a ponto de tornar-se par-
cialmente automtico.
Da mesma forma, pode haver uma rotina na empresa a respeito de como os
projetos so gerenciados ou de como novos produtos so pesquisados. O geren-
ciamento de projetos, por exemplo, envolve um complexo conjunto de atividades,
como planejamento, seleo de pessoal, monitoramento e execuo de tarefas, re-
planejamento, enfrentamento de situaes de crise inesperadas, entre outras. Todas
precisam estar integradas e oferecem grandes riscos de erros. O gerenciamento de
projetos bastante reconhecido como uma habilidade empresarial que companhias
experientes desenvolveram at o mais alto nvel, mas que com a qual empresas
iniciantes podem ter dificuldades. Empresas com boas rotinas de gerenciamento
de projetos so capazes de codific-las e difundi-las por meio de procedimentos e
sistemas. E ainda, os princpios so transmitidos para o jeito de gerenciar projetos
aqui pelos membros existentes, que passam as crenas bsicas sobre gerenciamen-
to de projeto para novos recrutados.
Com o passar do tempo, rotinas de comportamento organizacional criam e
so reforadas por vrios tipos de artifcios estruturas formais e informais, pro-
cedimentos e processos que descrevem o nosso jeito de fazer as coisas e smbolos
que representam e caracterizam as rotinas bsicas. Isso pode se dar por meio de
um programa de ao; a 3M, por exemplo, amplamente conhecida por suas ro-
tinas regulares e rpidas de inovao de produto. Ela consagrou um conjunto de
comportamentos para incentivar a experimentao do que chama de poltica dos
15%, em que permitido que os funcionrios trabalhem naquilo que lhes agua a
curiosidade em torno de 15% de seu horrio de expediente.81 Essas rotinas so es-
pecficas da empresa; por exemplo, so originadas em um ambiente em que os cus-
tos de experimentao em desenvolvimento de produto so normalmente baixos.
Levitt e March descrevem rotinas como procedimentos que envolvem sequncias
estabelecidas de aes para executar tarefas calcadas em uma mistura de tecnolo-
gias, estratgias ou procedimentos formais e hbitos ou convenes informais.82 Mais
do que isso, rotinas so consideradas como evoludas a partir de experincias que
funcionam tornam-se mecanismos que transmitem as lies da histria. Nesse
sentido, rotinas tm existncia independente de um grupo especfico de colaborado-
res novos membros da organizao as aprendem ao chegar, e a maioria das rotinas
sobrevive mudana de rotinas individuais. Da mesma forma, esto constantemente
sendo adaptadas e interpretadas, de maneira que o plano de ao formal nem sempre
reflete a natureza atual da rotina como Augsdorfer salienta no caso da 3M.83
O importante aqui observar que as rotinas so o que tornam uma empresa
diferente de outra na forma como conduzem a mesma atividade bsica. Seria pos-
svel dizer que elas representam a personalidade especfica da empresa. Cada
empresa aprende seu prprio jeito de fazer as coisas em resposta s mesmas
questes genricas: como gerenciar qualidade, pessoas, etc. O jeito de gerenciar
a inovao aqui apenas um conjunto de rotinas que descreve e diferencia as
respostas que as organizaes do s questes de estruturao e gerenciamento do
modelo genrico, o qual estamos analisando neste captulo (ver Figura 2.1).
Acontece que algumas rotinas so melhores que outras no enfrentamento das
incertezas do mundo real, em curto ou longo prazo, e sempre possvel aprender
com a experincia de outros nesse sentido. O que conta lembrar-se de que as roti-
nas so particulares empresa e devem ser aprendidas. Apenas copiar o que outra
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 77

QUADRO 2.2 Afirmaes da moda versus mudana de comportamento em empresas

O problema das rotinas que elas precisam ser aprendidas e aprender difcil. Fazer novas ten-
tativas requer tempo e dinheiro, afeta e perturba o dia a dia da empresa, pode comprometer planos
empresariais e exige esforos no sentido de adquirir e utilizar novas habilidades. No surpreende
que muitas empresas sejam aprendizes relutantes e uma estratgia que adotam tentar abreviar o
processo, tomando ideias emprestadas de outras organizaes.
Mesmo que haja grande potencial em aprender a partir de experincias alheias, apenas copiar
o que parece funcionar para outra empresa no necessariamente trar benefcios e pode acabar cus-
tando mais e desviando a empresa do caminho de encontrar seus prprios meios para lidar com um
problema especfico. A tentao de copiar fomenta o fenmeno em que abordagens especficas se tor-
nam moda algo de que toda empresa acha que precisa para lidar com seus problemas individuais.
Nos ltimos 40 anos, testemunhamos muitas solues aparentemente milagrosas para os pro-
blemas de tornar-se competitivo. As empresas esto em constante busca por novas respostas para
velhos problemas, e a escala de investimentos em novas formas de pensamento gerencial sempre foi
considervel. A evidncia inicial para o valor dessas ferramentas e tcnicas era forte, com estudos
de caso e outros relatrios atestando seu valor comprovado dentro do contexto de origem. No
entanto, h tambm grande evidncia a sugerir que tais mudanas nem sempre funcionam e, em
muitos casos, levam a considervel insatisfao e desiluso.
Os exemplos incluem:
tecnologia de fabricao avanada (TFA robs, mquinas flexveis, controle computadorizado
integrado, etc.)84,85
gesto da qualidade total (GQT)86,87
reengenharia de processos (RP)88-90
91,92
melhores prticas de benchmarking
crculos de qualidade93,94
networking/clusters95-97
gesto do conhecimento98
inovao aberta99
O que ocorre aqui demonstra bem os princpios que permeiam a mudana de comportamento
em empresas. No significa que ideias originais foram invalidadas ou que evidncias iniciais estives-
sem erradas, mas que outras empresas assumiram que elas podiam ser copiadas sem a necessidade de
adaptar, customizar, modificar e moldar para servir a seus propsitos. Em outras palavras, no houve
aprendizagem e nenhum progresso a fim de torn-las uma rotina, uma parte da cultura operacional
da empresa. O Captulo 4 aborda esse tema no contexto da reflexo sobre a estratgia.

pessoa faz to til quanto observar algum dirigir e tentar imit-lo para se tornar
um motorista experiente. Deve haver dicas teis que podem ser aproveitadas para
melhorar as rotinas de principiantes, mas no h substituto para o longo processo
de aprendizagem calcado na experimentao. O Quadro 2.2 traz alguns exemplos
em que uma mudana foi introduzida sem a perspectiva da aprendizagem.

2.6 Construo e desenvolvimento de rotinas em todo


o processo central
Rotinas de gesto da inovao bem-sucedidas no so facilmente estabelecidas,
pois representam o que a empresa aprendeu com o passar do tempo, por meio de
erros e acertos, e tendem a ser bastante especficas. Embora seja possvel identifi-
78 Parte I Gesto para a Inovao

car o tipo de procedimentos que a Google, a Procter & Gamble, a Nokia, a 3M, a
Toyota ou outras aprenderam a fazer, simplesmente copi-lo no funcionar. Em
vez disso, cada empresa precisa encontrar o prprio jeito de fazer as coisas, ou seja,
desenvolver as prprias rotinas especficas.
No contexto da gesto da inovao, pode-se perceber no desenvolvimento de
competncias o mesmo relacionamento hierrquico que existe ao se aprender a
dirigir. Competncias centrais so comportamentos associados a habilidades como
planejamento, gerenciamento de projetos ou avaliao de necessidades do consu-
midor. Essas rotinas simples precisam estar integradas com habilidades mais am-
plas que, juntas, constituem a capacidade da organizao de gerenciar a inovao.
A Tabela 2.7 mostra alguns exemplos.
Um ltimo aspecto est associado ao lado negativo das rotinas. Elas repre-
sentam, como vimos, comportamentos repetidos a ponto de se tornarem quase
internalizados o nosso jeito de fazer as coisas. Nisso reside sua fora, mas
tambm sua fraqueza. Como representam padres internalizados de pensamen-
to sobre o mundo, elas so resilientes mas tambm podem se tornar barreiras
na hora de pensar de outras maneiras. Portanto, capacidades essenciais podem,
facilmente, se tornar rgidas quando o nosso jeito de fazer as coisas se torna
ineficaz, mas a organizao est comprometida demais com velhos padres para
aceitar mudanas.100 Dessa forma, verifica-se que imprescindvel, do ponto de
vista da gesto da inovao, no apenas construir rotinas, mas tambm reconhe-
cer quando e como destru-las e permitir que novas sejam criadas. Esse um fator

TABELA 2.7 Habilidades fundamentais em gesto da inovao

Habilidade bsica Rotinas facilitadoras

Reconhecimento Vasculhar o cenrio procura de sinais tecnolgicos e econmicos que iniciem o


processo de mudana.
Alinhamento Garantir que haja coerncia e adequao entre a estratgia comercial e a mudana
proposta no inovar porque moda ou como resposta involuntria atividade da
concorrncia.
Aquisio Reconhecer as limitaes da base tecnolgica da prpria empresa e ser capaz de
contatar fontes externas de conhecimento, informao, equipamento, etc.
Transferir tecnologia de vrias fontes externas e conect-la a pontos internos
relevantes da empresa.
Gerao Ter habilidade de criar algumas formas de tecnologia internamente por meio de
P&D, grupos de engenharia interna, etc.
Escolha Explorar e selecionar a resposta mais adequada a estmulos ambientais que se ajuste
estratgia adotada e base de recursos internos/rede tecnolgica externa.
Execuo Gerenciar projetos de desenvolvimento para novos produtos ou processos, desde a
ideia inicial at seu lanamento final.
Monitorar e controlar tais projetos.
Implantao Gerenciar a introduo de mudana tcnica ou de outra natureza na empresa para
garantir a aceitao e o uso eficaz da inovao.
Aprendizagem Ter a habilidade de avaliar e refletir sobre o processo de inovao e identificar lies
para a melhoria de rotinas gerenciais.
Desenvolvimento da Implementar rotinas eficazes em estruturas, processos, comportamentos bsicos,
empresa etc.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 79

de suma importncia no contexto da gesto da inovao descontnua; voltaremos


a ele no Captulo 4.

2.7 Aprendendo a gerenciar a inovao


Nosso argumento neste livro que a gesto eficaz da inovao basicamente resul-
tante da concepo e do incremento de rotinas efetivas. Aprender a faz-lo depende de
reconhecer e compreender rotinas efetivas (sejam elas desenvolvidas internamente, se-
jam observadas em outra organizao) e facilitar seu surgimento dentro da empresa. E
esse processo de aprendizagem implica um reforo da capacidade ao longo do tempo.
No difcil supor, por haver um ambiente rico e cheio de potenciais fontes
de inovao, que toda empresa ir encontr-lo e fazer uso dele. Na realidade,
claro, as empresas diferem bastante em sua habilidade de inovar e, claramente,
essa capacidade no bem distribuda. Algumas companhias, por exemplo, sim-
plesmente no percebem a necessidade de mudar, no importa que tenham ou no
a capacidade de administrar tal mudana. Elas (e esse um problema clssico do
crescimento de pequenas empresas) diferem daquelas que reconhecem, de alguma
maneira estratgica, a necessidade de mudar, de adquirir e usar novos conhecimen-
tos, mas que no possuem a capacidade de focar sua busca ou de assimilar e fazer
uso efetivo de algum novo conhecimento uma vez que ele for identificado. Outras
podem saber claramente do que precisam, mas no possuem a capacidade de o
encontrar e adquirir. E outras, ainda, podem ter rotinas bem desenvolvidas para
lidar com todas essas questes, representando recursos dos quais empresas menos
experientes podem se aproximar como no caso de algumas das principais redes
de abastecimento que giram em torno de um participante central.101
A Figura 2.3 mostra uma tipologia simples, indo de empresas que so incons-
cientemente ignorantes (elas no sabem que no sabem) at as empresas baseadas
em conhecimento de alto desempenho. O trao distintivo sua capacidade de or-
ganizar e administrar o processo inovativo em sua totalidade, partindo da busca,
passando pela escolha e chegando na aplicao efetiva de um novo conhecimento.
Tal capacidade no uma questo de sorte, mas de incorporar um bom conjunto
de rotinas de aprendizagem.
Agrupando-as dessa maneira, possvel identificar arqutipos simples, que
realam diferenas na capacidade inovativa. Empresas do Tipo A podem ser ca-
racterizadas como inconscientes ou desavisadas a respeito da necessidade de ino-
vao, no possuindo a habilidade de perceber a necessidade de mudana no que
pode ser um ambiente hostil e quando o know-how tecnolgico e de mercado
vital para a sobrevivncia. Elas no sabem no que ou onde devem fazer aprimora-
mentos, ou como ocupar-se do processo de modernizao tecnolgica e, por isso,
so altamente vulnerveis. Se concorrentes de baixo custo aparecem, por exemplo
ou se o mercado demandar distribuio mais rpida ou melhor qualidade , elas
frequentemente no conseguem captar os sinais relevantes ou responder a eles ra-
pidamente. E, mesmo que o faam, provavelmente desperdiaro recursos escassos
escolhendo os tipos errados de melhorias.
As empresas do Tipo B reconhecem o desafio da mudana, mas no sabem clara-
mente como se ocupar do processo da maneira mais eficiente. Pelo fato de que seus re-
cursos internos so limitados e, com frequncia, no possuem habilidades essenciais
e experincia , tendem a reagir a ameaas externas e possibilidades, mas so incapa-
zes de moldar e explorar os eventos em seu favor. Suas redes externas so, geralmente,
80 Parte I Gesto para a Inovao

Alto Empresas
Tipo D
At que ponto a empresa est consciente (criativas)

Empresas
da necessidade de mudar

Tipo C
(estratgicas)

Empresas
Tipo B
(reativas)

Empresas Tipo A
(sem conscincia/
passivas)
Baixo

Baixo Alto
At que ponto a empresa est preparada e capaz de mudar na prtica

Figura 2.3 Grupos de empresas de acordo com sua capacidade inovativa101. Re-
produzido a partir de Hobday, M., H. Rush, and J. Bessant, Reaching the innova-
tion frontier in Korea: A new corporate strategy dilemma. Research Policy (2005). 33:
14331457. Com permisso da Elsevier.

mal desenvolvidas a maior parte do know-how tecnolgico, por exemplo, vem de


seus fornecedores e da observao do comportamento de outras empresas no setor.
As empresas do Tipo C tm um senso bem desenvolvido da necessidade de
mudanas e so altamente capazes de implementar novos projetos e usar uma
abordagem estratgica para o processo de inovao contnua. Elas possuem uma
ideia clara das prioridades do que precisa ser feito, quando e por quem, e tambm
tem capacidades internas fortes tanto na rea tcnica quanto na administrativa
e podem implementar mudanas de forma hbil e veloz. Essas empresas se be-
neficiam de um quadro estratgico conscientemente desenvolvido em termos de
busca, aquisio, implementao e aprimoramento de novos conhecimentos. Ainda
assim, falta-lhes a capacidade para inovaes radicais redefinir mercados por
meio de novas tecnologias ou criar novas oportunidades de mercado. Elas ten-
dem a competir dentro das fronteiras de uma indstria j existente e podem ficar
presas em um setor maduro ou de crescimento lento, apesar de terem explorado
as oportunidades tecnolgicas e de mercado com eficincia dentro das fronteiras
dessa indstria. s vezes, possuem limitaes em saber onde e como adquirir novos
conhecimentos para alm das fronteiras de seu negcio tradicional.
As empresas do Tipo D operam na fronteira internacional do conhecimento
e, por meio de redes extensivas e diversificadas, usam uma abordagem pr-ativa
e criativa para explorar conhecimentos tecnolgicos e de mercado em busca de
vantagem competitiva. Sentem-se vontade com quadros estratgicos modernos
para a inovao e assumem a responsabilidade de reescrever as regras do jogo
competitivo no que diz respeito a tecnologias, mercados e organizao. Recursos
internos vigorosos so combinados com um alto nvel de capacidade de absoro, o
que pode permitir a diversificao em outros setores, em que suas prprias habilida-
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 81

des e capacidades trazem novas vantagens e redefinem as formas como as empresas


tradicionalmente competem ou desejam competir.
Algumas empresas criativas emergem de setores tradicionais e maduros para
desafiar a maneira como os negcios so conduzidos. A Nokia, por exemplo, dei-
xou o ramo de papel e celulose pelo de eletrnicos at se tornar uma lder mundial
na telecomunicao mvel, mostrando que era possvel ter margens muito elevadas
na produo de aparelhos de telefone nos pases desenvolvidos, em uma poca em
que a maior parte dos concorrentes acreditava que era impossvel atingir essa meta
(Ericsson e Motorola, por exemplo, inicialmente viam os aparelhos como produtos
de base com margem baixa). A empresa est agora em vias de se reinventar nova-
mente, deixando de ser um fabricante de aparelhos celulares para fornecer uma
plataforma de cdigo aberto na qual uma ampla gama de produtos e servios pode
ser construda para explorar as comunicaes mveis, a computao e o entreteni-
mento. Outro exemplo a IBM, que se transformou de uma empresa dinossauro
da indstria de computadores em uma das empresas de tecnologia da informao
e servios de consultoria mais lucrativas do mundo.

2.8 Medindo o sucesso da inovao


Antes de iniciarmos a apreciao de rotinas eficazes de gesto da inovao, devemos
parar um instante e definir o que entendemos por sucesso. J vimos anteriormente
que um aspecto dessa questo a necessidade de mensurar o processo como um
todo, e no apenas em suas partes. Muitas invenes de sucesso fracassam em se
102-105
tornarem inovaes de sucesso, mesmo quando bem planejadas. Da mesma
forma, a inovao, por si s, nem sempre resulta em sucesso comercial. Embora
haja evidncias da estreita ligao entre inovao e desempenho, o sucesso tambm
depende de outros fatores. Se a estrutura do negcio frgil, nem toda a inovao
do mundo ser capaz de salv-lo, o que aponta a inovao estrategicamente dirigida
106, 107
como parte integrante de um balanced scorecard na avaliao de resultados.
Precisamos tambm considerar a perspectiva temporal. O teste real de suces-
so de inovao no do tipo de ocorrncia nica, em curto prazo, mas sim de
crescimento sustentado no decorrer de inveno e adaptao contnuas. muito
fcil obter sucesso uma nica vez, com uma combinao de sorte, novas ideias e
mercado receptivo mas repetir a faanha, consistentemente, completamente
diferente. Algumas empresas sentem-se claramente aptas a faz-lo, a ponto de se
autodenominarem inovadoras o caso de 3M, Sony, IBM, Samsung e Philips,
por exemplo, que comumente utilizam o termo em suas campanhas publicitrias e
constroem suas reputaes em torno de sua habilidade de inovar consistentemente.
No nosso entender, o sucesso est relacionado a todo o processo de inovao e
sua capacidade de contribuir consistentemente para o crescimento. Essa questo
de mensurao especialmente em seu uso para auxiliar na concepo e melhoria
do processo de gerenciamento ser retomada no Captulo 13.

2.9 O que sabemos sobre gesto da inovao bem-sucedida?


A boa notcia que h uma base de informaes para nos guiar quando tentamos
responder a essa questo. Alm da riqueza de experincias (de sucesso e fracasso)
82 Parte I Gesto para a Inovao

relatadas por empresas envolvidas com inovao, h um crescente banco de conhe-


cimento derivado de pesquisa. Nos ltimos 80 anos, desenvolveram-se muitos es-
tudos sobre o processo de inovao, analisando-o sob ngulos diversos. Inovaes
diferentes, setores diferentes, empresas de diferentes tipos e tamanhos operando
em pases diferentes, etc., tm sido posicionados sob a lente do microscpio e ana-
lisados de muitas maneiras diferentes (o Captulo 9 fornece uma lista detalhada de
tais estudos).
A partir desse banco de informaes, fica muito claro que no h respostas f-
ceis e que a inovao varia bastante em escala, tipo, setor, etc. Entretanto, parece
haver algum consenso sobre dois fatores centrais:
A inovao um processo, no um evento isolado, e precisa ser gerenciada
como tal.
As influncias sobre esse processo podem ser manipuladas para afetar o resul-
tado ou seja, a inovao pode ser gerenciada.
O banco de informaes de pesquisa enfatiza, sobretudo, o conceito de roti-
nas eficazes, que so aprendidas com o passar do tempo e por meio da experin-
cia. A inovao eficaz, por exemplo, est estreitamente associada forma como a
empresa escolhe e gerencia seus projetos, coordena o fluxo de diferentes funes,
contacta novos clientes, etc. O desenvolvimento de um conjunto de rotinas inte-
gradas est diretamente associado gesto eficaz da inovao e pode resultar em
habilidade competitiva diferenciada a capacidade de introduzir novos produtos
mais rapidamente que a concorrncia, por exemplo, ou de utilizar melhor novos
processos tecnolgicos.108-110
Outro ponto crtico apontado pela pesquisa que a inovao necessita ser
gerenciada de forma integrada; no basta gerenciar ou desenvolver habilidades
em apenas algumas dessas reas. Uma metfora (originalmente criada por pesqui-
sadores da Cranfield University) para exemplificar essa afirmao a de pensar a
gesto como um esporte; o sucesso mais propcio de ser alcanado em um evento
de mltiplas atividades (como o pentatlo) do que em um evento nico de alto
desempenho (como a corrida de 100 metros).111
H muitos casos de empresas que desenvolveram habilidades de gesto de par-
tes do processo de inovao, mas que fracassam por falta de habilidade em outros.
H, por exemplo, muitas empresas com reconhecida habilidade na rea de P&D
e na gerao de inovao tecnolgica, mas s quais falta habilidade para relacio-
nar isso ao mercado ou ao consumidor final. A outras, falta habilidade para unir
inovao sua estratgia gerencial. Muitas empresas investiram em tecnologias
de fabricao avanada como robs, design e processos industriais computado-
rizados durante o final do sculo XX; mas a maioria das pesquisas mostra que
apenas metade desses investimentos realmente valeu a pena. Para o caso da outra
metade, o problema foi a incapacidade de combinar a natureza impressionante
de uma tecnologia sensacional a necessidades especficas; e o resultado foi o que
se pode chamar de joia tecnolgica visualmente bela, mas com pouco mais do
que mera funo decorativa.
O conceito de capacidade de gesto da inovao tambm levanta a questo de
como ela desenvolvida, pois se trata de um conceito que envolve aprendizagem.
No basta simplesmente ter experincias (boas ou ms); o centro da questo est
em avali-las e refletir sobre elas, para ento desenvolver a empresa de tal forma
que, da prxima vez que um desafio semelhante a ela se apresentar, a resposta este-
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 83

ja pronta. Tal ciclo de aprendizagem fcil de ser recomendado, mas difcil de ser
encontrado em empresas resultando em grande repetio no padro de erros e na
incapacidade de aprendizagem com fracassos alheios. Frequentemente, no encon-
tramos, por exemplo, nenhum ponto identificvel no processo de inovao quando
a autpsia do fracasso realizada, levando-se tempo para tirar alguma lio dele
para a prxima tentativa. Isso ocorre, em parte, porque as pessoas envolvidas so
muito ocupadas, mas tambm devido ao receio de crticas e acusaes. Entretanto,
sem essa pausa para reflexo, a probabilidade de que os mesmos erros se repi-
tam.112, 113 importante perceber que mesmo as empresas boas em gesto da ino-
vao podem perder sua habilidade a 3M, por exemplo, por muitos anos um caso
clssico de como gerenciar tal processo, encontrou-se em dificuldades como resul-
tado de uma nfase exagerada em inovao incremental (guiada por uma cultura
de Seis Sigma) em detrimento de ideias revolucionrias. Sua reflexo sobre
os problemas advindos dessa postura e seu comprometimento em reformular sua
agenda de gesto da inovao ressalta a importncia da aprendizagem e da ideia de
capacidade dinmica (retornaremos a esse tema no Captulo 12).

O PONTO DE VISTA DE QUEM ESTEVE NO FRONT 2.1

No seu ponto de vista, quais fatores contribuem para o sucesso da


inovao?
O fortalecimento e o incentivo por parte dos gestores; para inovaes de pequena escala con-
duzidas de baixo para cima, so necessrios foco, escopo e mecanismos claros para receber e
canalizar as ideias e melhorias implementadas.
O reforo do comportamento inovativo de forma positiva encoraja outros a fazerem o mesmo
(por exemplo, por meio da folha de pagamento, Reconhecimento/Recompensa ou apenas dizen-
do muito obrigado).
Nos lugares em que a inovao conduzida por programas de mudana de larga escala, o uso de
uma variedade de ferramentas e um ambiente criativo so cruciais para o sucesso de gerar ideias
de longo alcance.
John Gilbert, Head of Process Excellence, UBS
Medida certa de recursos nem de mais, nem de menos.
Pessoas dispostas a questionar, a desafiar o status quo, que se expem quando discordam de
algo, mas que tenham a cabea aberta o suficiente para avaliar uma nova ideia.
Comprometimento da administrao snior um comprometimento visvel e constante com
a inovao.
Tempo livre o suficiente para permitir a gerao de ideias, a experimentao e a avaliao, no
diretamente associadas com o cumprimento do objetivo determinado.
Proteo do ambiente da inovao, do espao, dos recursos, das pessoas e da cultura dos efeitos
corrosivos de uma burocracia empresarial que tenta explorar os recursos existentes de forma
repetitiva e tenta impor a condescendncia por meio do cumprimento de regras.
Reconhecimento e recompensa da inovao, especialmente aquelas do tipo fazer diferente.
Inovao sendo uma parte da cultura da empresa, no apenas algo para o desenvolvimento de
produtos.
Patrick McLaughlin, Managing Director, Cerulean
(continua)
84 Parte I Gesto para a Inovao

Motivar incessantemente a inovao no nvel da direo executiva; no julgar indivduos inova-


dores por resultados de curto prazo.
Construir uma empresa baseada em projetos.
Construir uma boa estrutura de gesto de carteiras.
Construir um sistema afunilado em etapas, com portes pelos quais os projetos devem passar.
Assegurar uma base de recursos humanos ampla o suficiente em atividades relacionadas ino-
vao.
Wouter Zeeman, CRH Insulation Europe
No meu ponto de vista, inquestionvel que o sucesso da inovao vem do topo da empresa; tra-
ta-se de criar uma cultura da inovao ao invs da estagnao. essencial que a pessoa no topo
da empresa esteja sempre incentivando e demonstrando seu apoio para o sucesso da inovao.
Uma boa mistura de pessoas com habilidades diferentes, com as quais possam contribuir; tanto
com a habilidade quanto com o impulso para fazer e dividir com os outros.
O reconhecimento de que, s vezes, iremos errar, mas que iremos aprender com essa experincia
e seguir em frente para criar e desenvolver algo que funcione ou melhore o estado atual e/ou
produzir algo completamente novo.
John Tregaskes, Innovation Manager, SERCO
A inovao deve ser parte integral da estratgia da empresa.
Deve-se encontrar uma cultura da cooperao e trabalho em rede com muitos parceiros externos
diferentes, combinada com uma curiosidade sincera sobre tudo o que novo. Deve-se estar pron-
to para compartilhar o conhecimento, porque essa a melhor maneira de convencer os outros a
compartilhar com voc.
Faa com que uma inovao em potencial seja visvel para os outros por meio de prottipos
iniciais (produtos fsicos) ou estudos de caso especficos.
John Thesmer, Managing Director Ictal Care Denmark
Para fazer com que uma inovao seja bem-sucedida, necessria uma compreenso clara dos
impulsionadores e das restries do negcio por meio da percepo das pessoas que esto na linha
de frente isso , as pessoas que iro decidir por utilizar a sua nova tecnologia... ou no. No
simplesmente lance sua tecnologia no mercado e espere pacientemente que ela seja adotada. Ao
invs disso, converse extensivamente com o consumidor final e descubra em primeira mo o que
est funcionando e o que no est. Descubra por conta prpria se h outras restries ou questes
que possam estar impedindo sua tecnologia de se firmar. No esquea que esses administradores
que trabalham na linha de frente esto, geralmente, tentando equilibrar milhares de assuntos sobre
suas cabeas, e a sua inovao apenas mais um deles. Sua tecnologia pode resolver perfeitamente
o problema mas pode gerar outros cinco que voc nunca imaginou. Voc no vai descobrir quais
so essas questes ficando em seu laboratrio ou na sala de reunies. Para responder a elas, deve-se
chegar o mais prximo possvel do consumidor final.
Rob Perrons, Shell Exploration, USA

2.10 Rotinas de sucesso na gesto da inovao


Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos tcnicos e habilidades gerenciais
com o passar do tempo; h inmeras oportunidades para o aprendizado por meio
da atividade, utilizao, cooperao com outras empresas, pesquisa junto a con-
sumidores, etc., mas todas dependem da disposio da empresa em ver a inovao
menos como uma loteria e mais como um processo que pode ser continuamente
melhorado.
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 85

A partir de muitos estudos sobre sucesso e fracasso em inovao, possvel


montar listagens (checklists) e at mesmo esquemas simples para a gesto eficaz da
inovao. Inmeros modelos para auditoria de inovao foram desenvolvidos nos
ltimos anos, proporcionando uma estrutura a partir da qual se avalia o desem-
penho da gesto da inovao. Alguns modelos so simples listagens, outros lidam
com estruturas, outros com operao de subprocessos bem especficos.114-116 (Re-
tornaremos ao tema da auditoria da inovao e seu papel no desenvolvimento de
competncias no Captulo 12.)
Para o nosso propsito de explorar a gesto da inovao no decorrer deste
livro, a construo e a utilizao de nosso prprio modelo simplificado ser de
grande utilidade para nos concentrarmos em aspectos fundamentais do desafio da
gesto da inovao. Como ponto referencial, temos o processo geral descrito ante-
riormente, que v a inovao como um conjunto central de atividades distribudas
em um dado perodo. ( claro que, como dissemos, a inovao, na vida real, no se
restringe a essa representao simples, e raramente um nico evento, mas sim um
ciclo de atividades repetidas em um dado perodo de tempo.) O mais importante
que diferentes aes precisam ocorrer medida que avanamos pelas diferentes
fases desse modelo e que h algumas lies importantes sobre rotinas eficazes de
gesto da inovao associadas a elas (ver Figura 2.4).
Busca A primeira fase da inovao envolve detectar sinais no ambiente sobre
potencial de mudana. Esses sinais podem se apresentar sob a forma de novas
oportunidades tecnolgicas ou necessidades de mudana impostas por mercados;
podem ser resultantes de presses polticas ou da ao de concorrentes. A maioria
das inovaes resultado da interao de vrias foras, algumas surgindo da ne-
cessidade de mudana imposta pela prpria inovao e outras do apelo que surge
com novas oportunidades.
Devido ao grande nmero de sinais, importante, para a gesto eficaz da ino-
vao, que haja mecanismos bem desenvolvidos para identificao, processamento
e seleo de informao oriunda desse meio ambiente turbulento. O Captulo 5

Ser que temos uma estratgia clara de inovao?

Busca como
Seleo o que Implementao Captura de valor como
podemos encontrar
iremos fazer como faremos a iremos obter
oportunidades e por qu? ideia acontecer? os benefcios?
de inovao?

Ser que temos uma empresa inovadora?

Figura 2.4 Modelo do processo de inovao.


86 Parte I Gesto para a Inovao

explora as rotinas facilitadoras associadas busca e ao processamento eficaz de


sinais relevantes.
As empresas no procuram, claro, em um espao infinito, e sim em lugares
onde esperam encontrar algo de til. Com o passar do tempo, seus padres de busca
tornam-se altamente dirigidos, situao que pode, como visto, algumas vezes repre-
sentar uma barreira a formas mais radicais de inovao. Um grande desafio para a
gesto da inovao est relacionado clara compreenso de quais fatores moldam
a seleo ambiental e o desenvolvimento de estratgias que assegurem que seus
limites sejam estendidos. Novamente, esse tema abordado no Captulo5.
Seleo A inovao inerentemente arriscada, e mesmo empresas slidas no
podem correr riscos ilimitados. essencial, portanto, que seja feita alguma seleo
entre as vrias oportunidades tecnolgicas e mercadolgicas, e que as escolhas
feitas se ajustem estratgia geral adotada pela empresa e se construam sobre
reas estabelecidas de competncia tcnica e mercadolgica. O objetivo dessa fase
explicar tais informaes na forma de um conceito de inovao que possa ser
ampliado dentro da organizao em desenvolvimento.
Trs tipos de informao alimentam essa fase (Figura 2.5). O primeiro o
fluxo de sinais sobre possveis oportunidades tecnolgicas e mercadolgicas dis-
ponveis empresa. O segundo diz respeito base de conhecimentos atual da em-
presa sua competncia distintiva, isto , o que a empresa sabe sobre seu produto
ou servio e como ele fabricado e colocado no mercado de forma eficaz. Esse
conhecimento pode estar centrado em produtos ou equipamentos especficos, mas
pode estar tambm presente em pessoas e sistemas necessrios para fazer o proces-
so funcionar. O que importa aqui assegurar-se de que haja uma boa proximidade
entre o que a empresa conhece no momento e as propostas de mudanas a fazer.
Isso no significa que as empresas no devam buscar novas reas de compe-
tncia; na verdade, precisa haver um elemento de mudana para que haja alguma
aprendizagem. No entanto, prefervel que haja um equilbrio e uma estratgia de
desenvolvimento. Isso traz o terceiro tipo de informao desta fase a consistncia
com o negcio geral. No estgio conceitual, seria possvel relacionar a inovao
proposta a melhorias no desempenho do negcio como um todo. Dessa forma, se
uma empresa est considerando investir em equipamento manufaturado alterna-
tivo porque o negcio est evoluindo para mercados em que a crescente escolha

Possveis oportunidades
tecnolgicas e
mercadolgicas o que
poderamos fazer?

Competncias distintivas
podemos construir em nossa Seleo
base de conhecimentos?

Queremos fazer isso se


encaixa nos negcios gerais?

Figura 2.5 Questes fundamentais na fase de seleo.


Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 87

do consumidor est se tornando crucial, isso far algum sentido. Contudo, se tiver
esse comportamento em um negcio de mercadorias no qual todos querem exa-
tamente o mesmo produto pelo menor preo, ento a inovao proposta no ir
corroborar a estratgia e haver, efetivamente, perda de dinheiro. Nesse estgio,
fundamental alinhar bem a estratgia geral do negcio e a estratgia de inovao.
De forma semelhante, muitos estudos vm demonstrando que o fracasso da
inovao de produto normalmente causado por empresas que tentam lanar pro-
dutos inadequados sua base de competncia.117
Essa base de conhecimento no precisa estar inserida na empresa; tambm
possvel busc-la em competncias construdas em outros stios. O requisito, nesse
caso, desenvolver os relacionamentos necessrios para acessar os requisitos de
conhecimento complementar, equipamento, recursos, etc. A vantagem estratgica
alcanada quando uma empresa pode mobilizar um conjunto de competncias in-
ternas e externas o que Teece chama de ativos complementares o que torna di-
fcil, para outros, copiar ou adentrar o mercado.118 (Esse tema tratado com maior
profundidade no Captulo 4, e os Captulos 7 e 8 exploram mais detalhadamente
algumas das principais rotinas associadas ao gerenciamento da seleo estratgica
de projetos de inovao e construo de um plano coerente e robusto.)
Implementao Feita a seleo de estmulos iniciais relevantes e tomada a deci-
so estratgica de seguir alguns deles, a prxima fase fundamental transformar,
de fato, aquelas ideias potenciais em alguma forma de realidade um novo produ-
to ou servio, uma mudana de processo, uma alterao no modelo de um negcio,
etc. De certa forma, essa fase de implementao pode ser vista como a que combina
gradativamente diferentes formas de conhecimento e compe com elas uma inova-
o. Em estgios iniciais, h alto grau de incerteza detalhes sobre exequibilidade
tecnolgica, demanda de mercado, comportamento da concorrncia, legislao e
outras influncias, tudo isso escasso, e a seleo estratgica precisa ser feita com
base em uma srie de conjeturas plausveis. No entanto, no decorrer da fase de
implementao, essas incertezas so substitudas pelo conhecimento adquirido em
muitas tentativas e a um custo crescente. Pesquisa tecnolgica e de mercado contri-
bui para esclarecer se a inovao tecnicamente vivel ou no, se h demanda para
ela e, em caso afirmativo, quais so suas caractersticas. medida que a inovao
se desenvolve, uma extensa teia de busca e soluo de problemas eliminando os
empecilhos do conceito original tecida, gradativamente construindo conheci-
mento relevante em torno da inovao. Ao final, ela est na forma que pode ser
lanada no contexto pretendido mercado interno ou externo e, ento, o conhe-
cimento resultante de sua adoo (ou no) pode ser utilizado para aperfeioar a
inovao.
Podemos explorar a fase de implementao em mais detalhes ao considerarmos
trs elementos fundamentais aquisio de conhecimento, execuo do projeto e
lanamento e sustentao da inovao (Figura 2.6). A aquisio de conhecimento
envolve a combinao entre conhecimento existente e novo (disponvel dentro e
fora da organizao) para oferecer uma soluo para o problema. Envolve tanto
gerao de conhecimento tecnolgico (por meio de P&D desenvolvida dentro e
fora da organizao) quanto transferncia de tecnologia (entre fontes internas ou a
partir de fontes externas). Dessa forma, representa um primeiro esboo de soluo
e tende a mudar consideravelmente medida que desenvolvida. O resultado desse
estgio no processo tanto pode ser progredir para um prximo estgio de maior
88 Parte I Gesto para a Inovao

Implementao

Aquisio de Execuo do projeto Lanamento e susten-


conhecimento tao da inovao

Figura 2.6 Questes fundamentais na fase de implementao.

detalhamento de desenvolvimento quanto retroagir ao estgio conceitual, em que


poder, inclusive, ser abandonado, revisado ou aprovado.
Nessa fase, muito depende da natureza do novo conceito. Se envolver modifi-
cao incremental para um modelo j existente, haver pouca atividade durante a
fase de inveno. Ao contrrio, se um conceito totalmente novo estiver envolvido,
haver bastante espao para o exerccio da criatividade. Embora os indivduos
possam diferir em termos de estilos criativos preferidos, h forte evidncia para
corroborar a ideia de que todos possuem capacidade latente para a soluo criativa
de problemas.119-120 Infelizmente, uma grande variedade de inibies individuais e
presses externas sociais e ambientais se combina e se acumula para impor restri-
es ao exerccio desse potencial criativo. O problema de gerenciar essa fase , por-
tanto, criar condies dentro das quais a criatividade possa florescer e contribuir
para a inovao eficaz.
Outro problema dessa fase a necessidade de equilibrar condies ambientais
ilimitadas, que sustentam o comportamento criativo, com as realidades mais duras
presentes em todo o processo de inovao. Como na testagem e no desenvolvimen-
to de conceito, aconselhvel gastar algum tempo explorando ideias e possveis
solues antes de embarcar na primeira opo aparentemente aproveitvel.
O desafio da P&D eficaz no simplesmente agregar recursos ao sistema, mas,
sim, a forma como esses recursos so utilizados. A gesto eficaz da P&D requer
uma srie de rotinas empresariais, incluindo definio de direo estratgica, co-
municao eficiente e manuteno (buy-in) de uma direo, bem como integra-
o de esforos entre grupos diversos.
No entanto, nem todas as empresas podem investir em P&D; para muitos
pequenos negcios, o desafio encontrar formas de utilizao da tecnologia de-
senvolvida por outros ou complementar tecnologias de base geradas internamente,
com um conjunto mais amplo encontrado em busca externa. Essa situao enfatiza
o sistema estratgico mencionado anteriormente a necessidade de saber o que
executar em qual lugar e a necessidade de uma estrutura para orientar estratgias
nessa rea. As empresas podem sobreviver mesmo sem nenhuma capacidade de
gerar tecnologia internamente; contudo, para tanto, precisam de uma rede bem
desenvolvida de fontes externas que possam supri-la e da habilidade de pr em uso
efetivo a tecnologia obtida externamente.
Tambm se exige habilidade para encontrar, selecionar e trazer para dentro da
empresa tecnologia externa. Isso est longe de ser uma simples transao de com-
pra, embora seja quase sempre tratado como tal; requer habilidade para escolher,
negociar e se apropriar dos benefcios dessa transferncia de tecnologia.121
Execuo do projeto forma o cerne do processo de inovao. Seus dados iniciais
constituem-se em um conceito estratgico claro e de algumas ideias iniciais para
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 89

realiz-lo. Seus resultados propiciam uma inovao desenvolvida e um mercado


preparado (interno ou externo), pronto para lanamento final. Esse um desa-
fio e tanto no gerenciamento de projeto concebido sob condies de incerteza.
Conforme veremos no Captulo 9, a questo no est limitada a simplesmente
garantir que certas atividades sejam completadas em uma dada sequncia, dentro
de determinados prazo e oramento. A falta de conhecimento do cenrio externo e
a mudana de quadro medida que novo conhecimento agregado durante o de-
senvolvimento do projeto significam que um alto grau de flexibilidade em termos
de objetivos gerais e atividades subsidirias e sequenciais se faz necessrio. Muito
do processo consiste em combinar diferentes formas de conhecimentos de grupos e
indivduos com experincias funcionais e disciplinares extremamente diferentes. O
projeto pode envolver grupos que estejam bastante afastados em termos corporati-
vos e geogrficos, normalmente pertencendo a empresas completamente diferentes.
Por conseguinte, a montagem e o gerenciamento de uma equipe de projeto, a co-
municao de uma viso clara e de um plano coeso, a manuteno do ritmo e da
motivao, enfim, no so tarefas triviais.
durante este estgio que se consome a maior parte do tempo, dos recursos e do
comprometimento; ele tambm caracterizado por uma srie de eventos de resolu-
o de problemas ao lidar com dificuldades previstas e imprevistas em reas tcnicas
e de mercado. Embora possamos represent-lo como um processo paralelo, na pr-
tica, o gerenciamento eficaz desse estgio exige grande interao entre as atividades
de marketing e tcnicas. O desenvolvimento de produto, por exemplo, envolve uma
srie de funes, partindo de marketing, indo at design e desenvolvimento para fa-
bricao, controle de qualidade, at marketing novamente. Diferenas nas atividades
que cada uma dessas funes desempenha, no treinamento e na experincia daqueles
que l trabalham e nas escalas e presses operacionais sob as quais trabalham impli-
cam caracterizao de uma cultura funcional diferente para cada uma dessas reas.
Divises funcionais desse tipo so comumente exageradas pela localizao, em que
P&D e atividades de design so agrupadas fora do espao funcional de produo e
de vendas em alguns casos, em locais completamente diferentes.
Uma separao desse tipo pode levar a uma srie de problemas no desenvolvi-
mento geral do processo. Distanciar a funo de design do mercado pode resultar
em modelos inadequados, em que as reais necessidades do consumidor no so
atendidas, ou o so acima do esperado, gerando uma sofisticao tcnica e uma
elegncia que excedem as exigncias reais (e podem, por consequncia, tornar-se
muito caras). Esse tipo de fenmeno normalmente encontrado em setores que
tenham uma tradio de contratao por sistemas de defesa, em que o trabalho
executado com base em um custo adicional, envolvendo projetos que enfatizam
aspectos de design tcnico em vez de critrios de fabricao e comercializao.
Da mesma forma, a falta de conexo com a fabricao significa que muito da
informao sobre a exequibilidade bsica de um novo modelo jamais retorna
rea de design, ou retorna to tarde que no permite que seja alterado. H muitos
casos em que a fabricao tem se confrontado com o problema de fabricar ou
montar um produto que exige manipulao de alta complexidade, mas em que a
menor mudana no design a recolocao de um buraco de parafuso, por exemplo
simplificaria o processo. Em muitos casos, tal abordagem leva a redues signi-
ficativas no nmero de operaes necessrias simplificando o processo e, com
frequncia, tornando-o consequentemente mais propenso a automao e futuras
melhorias em controle, qualidade e produtividade.
90 Parte I Gesto para a Inovao

Assim, muitas inovaes de processo fracassam devido falta de envolvimento


por parte de usurios e outros que venham a ser atingidos pela inovao. Muitos
sistemas de TI, por exemplo, mesmo que tecnicamente capazes, fracassam em con-
tribuir para a melhoria de desempenho devido avaliao equivocada de padres
atuais de trabalho que eles iro alterar, falta de desenvolvimento de competncia
entre quem os utilizar, especificao inadequada de necessidades de usurios e
assim por diante.
Embora os servios sejam comumente menos tangveis, as dificuldades subja-
centes implementao so muito semelhantes. Diferentes formas de conhecimentos
precisam ser agrupadas em pontos centrais do processo de criao e de desenvol-
vimento de novas ofertas. O desenvolvimento de um novo servio de seguro ou fi-
nanciamento, por exemplo, exige emprego de conhecimento tcnico de grupos de
estatsticos, contabilistas, especialistas em TI, etc., mas todo esse aparato precisa ser
combinado com informaes acerca de consumidores e de elementos fundamentais
de marketing apresentao, preo, posicionamento, entre outros, do novo servio.
Conhecimento desse tipo competir particularmente equipe de marketing e a gru-
pos afins mas sua perspectiva deve ser, desde o princpio, introduzida no processo
para evitar que se crie um novo servio que ningum queira realmente comprar.
A abordagem tradicional para esse estgio centrou-se em uma sequncia li-
near de soluo de problemas; no entanto, os trabalhos mais recentes na melhoria
do desempenho do desenvolvimento (especialmente no tocante reduo de tempo
necessrio) envolvem tentativas de se trabalhar simultaneamente ou sobrepondo
etapas. Metforas teis para essas duas abordagens so a corrida de revezamento
e o time de rugby.122 Estas podem ser vistas como representantes de dois polos de
uma continuidade; como veremos no Captulo 9, o que importa escolher um n-
vel apropriado de desenvolvimento paralelo.
Paralelamente soluo de problemas tcnicos associados com o desenvolvi-
mento de uma inovao, h tambm uma gama de atividades voltadas prepara-
o do mercado em que o produto ser lanado. Seja esse mercado formado por
um grupo de consumidores no varejo ou por um grupo de usurios internos de um
novo processo, a mesma exigncia se impe para o desenvolvimento e para a pre-
parao desse mercado antes do lanamento, j que somente quando o mercado
alvo toma a deciso de adotar a inovao que todo o processo de inovao com-
pletado. Mais uma vez, o processo consiste em uma sequncia de coleta de infor-
mao, soluo de problemas e concentrao de esforos com vistas ao lanamento
final. Envolve, particularmente, coleta de informaes sobre necessidades reais ou
antecipadas de consumidores e sua insero no processo de desenvolvimento de
produto, enquanto, simultaneamente, h preparao de mercado e marketing do
novo produto. No decorrer do processo, fundamental que o dilogo com outras
funes seja mantido e que o processo de desenvolvimento seja dividido em uma
srie de portes que controlem o progresso e a utilizao de recursos.
Um aspecto fundamental do esforo de marketing passa pela antecipao de
reaes possveis a conceitos do novo produto e pela utilizao dessa informao
para conceber o produto e a forma como lanado e divulgado. Esse processo de
anlise que se baseia em informao obtida a partir de vrias fontes o que Tho-
mas chama de frico de mercado (market friction).123
Lanamento e sustentao da inovao de novos produtos, servios ou processos
traz a necessidade de compreender as dinmicas de adoo e difuso. O comporta-
mento do consumidor um assunto complexo, mas h vrios procedimentos padro
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 91

que ajudam a definir o desenvolvimento de mercado para um produto novo. O


primeiro o processo subjacente adoo de algo novo; tipicamente, envolve uma
sequncia de conhecimento, interesse, julgamento, avaliao e adoo. Simples-
mente fazer as pessoas tomarem conhecimento por meio de anncios, etc. da
existncia de um novo produto no ser suficiente; elas precisam acompanhar o
processo em seus demais estgios. Converter tal tomada de conhecimento em in-
teresse, por exemplo, significa criar um elo entre o conceito do novo produto e
uma necessidade pessoal (seja ela real ou induzida por propaganda). O Captulo 9
abordar esse assunto com maior detalhamento.
A implementao bem-sucedida de inovaes internas (de processo) tambm
exige cuidadosa gesto de mudana. Isso , na verdade, uma variao dos princ-
pios de marketing mencionados anteriormente que enfatiza comunicao, envolvi-
mento e interveno (por meio de treinamento, etc.) para minimizar a resistncia
mudana novamente bastante anlogo ao conceito de Thomas de frico de
mercado. O Captulo 9 discute esse tema em mais detalhes e apresenta algumas
rotinas facilitadoras essenciais para a fase de implementao.
A compreenso de necessidades de usurios sempre foi determinante para o
sucesso da inovao, e uma forma de alcan-la buscar a participao de tais
usurios desde o incio. O trabalho de Eric von Hippel e colaboradores demons-
trou, por diversas vezes, que o envolvimento antecipado do usurio e sua partici-
pao ativa no processo de inovao leva a melhor aceitao e maior qualidade
do novo produto. Na verdade, isso anlogo ao modelo de envolvimento precoce/
trabalho paralelo mencionado anteriormente e, com um conjunto de ferramentas
cada vez mais eficazes para a simulao e explorao de opes alternativas, h um
crescente espao para essa abordagem.124, 125
Sempre que houver um alto grau de incerteza como o caso de condies de
inovao descontnuas , h uma necessidade especfica de estratgias de adapta-
bilidade que enfatizem a coevoluo de inovao e usurios, baseadas em vrias
abordagens experimentais do tipo teste e aprenda. O papel da participao ativa
e precoce do usurio, sob tais condies, vital.
Captura de valor O propsito de inovar raramente criar inovaes simples-
mente por querer fazer algo novo, mas, antes disso, capturar algum tipo de valor
a partir delas seja sucesso comercial, fatia de mercado, reduo de custos ou
como nas inovaes sociais uma mudana no mundo. A Histria est cheia
de exemplos de inovaes bem-sucedidas no nvel tcnico mas que falharam ao
gerar valor ou geraram brevemente, apenas at a vantagem ser dissipada por
imitadores. Capturar valor do processo um tema importante ao qual voltaremos
no Captulo 11. H muitas maneiras de se fazer isso, de mtodos formais, como
patentes, at outros muito menos formais, como o uso de conhecimento tcito.
essencial para esta discusso o conceito de ativos complementares quais outros
elementos em torno do sistema em que a inovao criada e distribuda so de
difcil acesso ou imitao pela concorrncia? Isso nos leva ideia do que David
Teece126 chamou de regimes de apropriabilidade o quo fcil ou difcil extrair
valor de investimentos em inovao?
Um resultado inevitvel do lanamento de uma inovao a criao de um
novo estmulo para o reincio do ciclo. Se a oferta de produto/servio ou mudana
de processo fracassa, ela oferece informao valiosa sobre o que modificar da pr-
xima vez. Um cenrio mais comum o que Rothwell e Gardiner chamam de rei-
novao, essencialmente baseado no sucesso anterior, mas melhorando a nova
92 Parte I Gesto para a Inovao

gerao com aspectos revisados e aprimorados. Em casos em que o design bsico


suficientemente robusto, torna-se possvel estend-lo e reinvent-lo por vrios
anos e modelos.127
Embora surjam oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento de ino-
vaes e da capacidade de gerenciar o processo que as criou, elas nem sempre so
aproveitadas pelas empresas. Entre as principais exigncias nesse estgio est o
desejo de aprender a partir de projetos j completados. Tais projetos so comu-
mente revisados e auditados, mas essas revises podem, muitas vezes, assumir a
forma de um exerccio de contabilidade responsvel e de tentar encobrir erros e
problemas. A verdadeira necessidade identificar todas as lies aprendidas com
as dificuldades, tanto de sucesso quanto de fracasso, e us-las para conceber a
nova gerao. Nonaka e Kenney propem um argumento relevante em favor dessa
perspectiva na sua comparao sobre inovao de produto na Apple e na Canon.128
Diversas discusses atuais acerca do tema de gesto do conhecimento representam
o aumento da preocupao sobre a falta de tal aprendizagem herdada fazendo
com que as empresas estejam frequentemente reinventando a roda ou repetindo
erros do passado.
A aprendizagem pode se dar em termos de lies tecnolgicas aprendidas por
exemplo, a aquisio de conhecimento sobre novos aspectos de processo ou pro-
duto que so agregadas competncia tecnolgica da organizao. Pode tambm
girar em torno de capacidades e rotinas necessrias gesto eficaz da inovao de
produto. Nesses termos, til algum tipo de estrutura contbil organizada ou lista
de resultado.
Influncias contextuais importantes At agora, consideramos o processo genri-
co de inovao como uma srie de estgios distribudos no tempo e identificamos
os principais desafios que surgem de seu gerenciamento. O processo, porm, no
ocorre no vcuo est sujeito a uma srie de influncias internas e externas que
moldam o que possvel e o que realmente surge. Roy Rothwell distingue entre o
que chama de fatores relativos ao projeto mais precisamente aqueles que j fo-
ram aqui considerados e as condies corporativas que determinam o contexto
em que o processo gerenciado.73 Para os objetivos deste livro, consideraremos
dois grupos de fatores contextuais:
O contexto estratgico para inovao at que ponto h um entendimento
claro das maneiras como a inovao levar a empresa adiante? E isso est ex-
plcito, compartilhado e aceito pelo resto da empresa?
A capacidade inovadora da organizao at que ponto a estrutura e os sis-
temas apoiam e motivam o comportamento inovativo? H um senso de apoio
criatividade e queles que assumem riscos? As pessoas se comunicam para
alm das fronteiras? H um clima que contribui para a inovao?

2.11 Alm da condio estvel


O modelo que desenvolvemos neste captulo est baseado em um universo de ino-
vao repetida, contnua, em que se pressupe que estamos fazendo o que sabe-
mos, mas melhor. Ele no serve necessariamente apenas inovao incremental
possvel obter significativas melhorias em oferta de produtos e servios, em
processos, etc. , mas essas habilidades ainda ocorrem dentro de um territrio de-
Captulo 2 A Inovao Como Processo Central dos Negcios 93

marcado. As regras do jogo, em termos de possibilidades tecnolgicas, deman-


das de mercado, comportamento da concorrncia, contexto poltico, etc., so bem
claras, e, embora haja lugar para ganhar algum terreno, o espao dentro do qual a
inovao ocorre bem definido.
A ideia de aprendizagem por meio de tentativa e erro, a fim de construir ro-
tinas eficazes que possam aumentar as chances de uma inovao de sucesso,
central nesse modelo. Como se obtm bastante experincia nesse tipo de inovao,
torna-se possvel falar sobre um bom (seno melhor) modelo de prtica para a
gesto da inovao, que pode ser usado para auditar e orientar o desenvolvimento
organizacional.
Precisamos, todavia, considerar que a inovao , s vezes, descontnua por
natureza. Acontecem coisas como vimos no Captulo 1 que esto fora do qua-
dro normal e resultam em mudana nas regras do jogo. Sob tais condies,
fazer mais da mesma boa prtica pode no ser suficiente e pode at ser inade-
quado para lidar com novos desafios. Em vez disso, precisamos de um novo con-
junto de rotinas no para usar em lugar de, mas com as mesmas rotinas que j
desenvolvemos para lidar com uma condio estvel. provvel que seja mais
difcil identificar e aprender essas rotinas, em parte porque no se pode obter mui-
to boa prtica delas difcil criar uma rotina a partir de algo que acontece apenas
ocasionalmente. No entanto, sempre possvel observar os elementos bsicos de
rotinas complementares que esto associados com a gesto eficaz da inovao sob
condies de descontinuidade. Estas tendem a estar associadas com comportamen-
to altamente flexvel, envolvendo agilidade, tolerncia para ambiguidade e incer-
teza, nfase em aprendizagem veloz por meio de fracasso rpido, etc. muitas das
caractersticas normalmente encontradas em pequenos negcios.
Como veremos no decorrer deste livro, um grande desafio para a gesto da
inovao a habilidade de criar formas de lidar com os dois conjuntos de situaes
e, se possvel, faz-lo de forma ambidestra, mantendo estreita ligao entre am-
bas, em vez de empreender duas empreitadas comerciais completamente diferentes.

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Development of a technical innovation au-
Esta pgina foi deixada em branco intencionalmente.
PARTE II

CONTEXTO

Nesta seo, analisaremos as questes contextuais fundamentais em torno da gesto da inovao bem-
-sucedida. No Captulo 3, abordaremos a questo: ser que temos uma empresa inovadora? Examinaremos
o papel de conceitos essenciais como liderana, estrutura, comunicao e motivao na construo e sus-
tentao de uma cultura da criatividade focada.
No Captulo 4, as questes analisadas sero: ser que temos uma estratgia clara de inovao? Ser
que h um entendimento claro das maneiras como a inovao levar a empresa adiante? Ser que h um
roteiro para isso? Ser que a estratgia compartilhada e compreendida? E como podemos assegurar um
alinhamento dos vrios esforos inovativos diferentes por toda a empresa? Examinaremos o papel central
de capacidades e posies no desenvolvimento de uma estratgia de inovao.
Esta pgina foi deixada em branco intencionalmente.
3
Construo da
Empresa Inovadora

Inovao nada tem a ver com quantos dlares voc gasta em P&D no
tem a ver com dinheiro. Tem a ver com as pessoas que voc tem, como voc
gerencia e quanto voc obtm.
Steve Jobs, entrevista concedida a Fortune Magazine, 19811

Os autores mantm o Portal da Inovao (www.innovation-portal.info), o qual


contm inmeros recursos adicionais (vdeos, casos, atividades e ferramen-
tas) em ingls e totalmente pesquisveis.

As pessoas so nosso maior ativo. Essa frase ou variaes dela tornou-se um


dos clichs de apresentaes de gesto, declaraes de misses e relatrios anuais
pelo mundo afora. Junto a conceitos como empoderamento e trabalho de equipe,
ela expressa uma viso das pessoas sendo o corao criativo da empresa. No en-
tanto, muito frequentemente, quem l essas palavras e particularmente aquelas
pessoas sobre as quais elas so escritas pode ter uma viso mais cnica, enxer-
gando organizaes ainda operando como se as pessoas fossem parte do problema,
em vez de a chave para sua soluo.
No campo da inovao, esse assunto de central importncia. Est claro, a
partir de pesquisas na rea de Psicologia, que todo ser humano nasce com a capa-
cidade de encontrar e resolver problemas complexos, e, quando tal comportamen-
to criativo aproveitado entre um grupo de pessoas com diferentes habilidades
e perspectivas, coisas extraordinrias podem ser alcanadas. Podemos facilmente
pensar em exemplos. Individualmente, a inovao tem sempre envolvido perso-
nagens excepcionais que combinam energia, entusiasmo e insight criativo para
inventar e levar adiante novos conceitos. James Dyson, com suas abordagens alter-
nativas para projeto de aparelhos domsticos; Spence Silver, qumico da 3M, que
descobriu o adesivo que cola e descola no verso dos blocos Post-it; e Shawn Fan-
ning, o jovem programador que escreveu o programa Napster e, sozinho, abalou a
indstria da msica, so boas ilustraes disso.
102 Parte II Contexto

Cada vez mais, a inovao tem a ver com trabalho de equipe e com a combina-
o criativa de diferentes disciplinas e perspectivas. Seja ao projetar um novo carro
na metade do tempo usual, ao trazer um novo jogo de computador para o merca-
do, ao criar novas formas de prestar servios antigos como os de banco, seguros ou
servios de viagem ou ao colocar homens e mulheres no espao, o sucesso vem de
pessoas trabalhando juntas em equipes de alto desempenho.
Esse efeito, quando multiplicado dentro da organizao, pode apresentar re-
sultados surpreendentes. Em seu trabalho sobre empresas norte-americanas, Pfe-
ffer observa a forte correlao entre prticas proativas de gesto de pessoas e o
desempenho de empresas em uma srie de setores.2 Uma ampla anlise feita para
o Chartered Institute of Personnel and Development do Reino Unido sugere que
mais de 30 estudos conduzidos no Reino Unido e nos Estados Unidos desde o
incio dos anos 1990 no deixam dvida de que h uma correlao entre a gesto
de pessoas e o desempenho dos negcios, que tal relao positiva e cumulativa e
que quanto mais e mais eficazes so as prticas, melhor o resultado.3 Estudos se-
melhantes confirmam o padro em empresas alems.4 Em uma economia baseada
em conhecimento, na qual a criatividade est em alta, as pessoas so, realmente, o
ativo mais importante que uma empresa possui. O desafio da gesto como iniciar
a construo de organizaes em que tal comportamento inovador possa florescer.
Este captulo lida com a criao e manuteno de um contexto organizacional
inovador, aquele cuja estrutura e cultura subjacente padro de valores e crenas
apoia a inovao. fcil encontrar receitas para organizaes inovadoras que
enfatizem a necessidade de eliminar a burocracia sufocante, as estruturas inteis,
as paredes que bloqueiam a comunicao e outros fatores que impedem as boas
ideias. Ainda assim, precisamos ser cautelosos para no cair na armadilha do caos

TABELA 3.1 Componentes da organizao inovadora

Referncias
Componente Caractersticas fundamentais exemplificativas

Viso compartilhada, Senso de propsito claramente compartilhado e articulado 31, 32, 69, 74
liderana e desejo Alongamento da inteno estratgica
de inovar
Comprometimento da alta gesto
Estrutura adequada Projeto de organizao que permita criatividade, aprendizagem e 915, 106
interao. Nem sempre um modelo de unidade de P&D livremente
estruturado; a questo central encontrar o equilbrio necessrio entre
as opes orgnica e mecnica para contingncias especficas
Indivduos-chave Promotores, defensores, gatekeepers e outras funes que 9, 43, 44
energizam ou facilitam a inovao
Trabalho de equipe Uso adequado de equipes (nvel local, multifuncional e 59, 60, 67
eficaz interorganizacional) para soluo de problemas.
Exige investimento em seleo e formao de equipe
Inovao de alto Participao de toda a organizao em atividades de melhoria 53, 56
envolvimento contnua
Clima criativo Abordagem positiva a ideias criativas, apoiadas por sistemas de 69, 7375
motivao relevantes
Foco externo Orientao para o cliente externo e interno 81, 95, 98
Networking extensivo
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 103

nem toda inovao funciona em ambientes orgnicos, livres, informais ou como


unidades de pesquisa e desenvolvimento estruturadas livremente e esses tipos
de organizao podem, algumas vezes, agir contra os interesses da inovao de
sucesso. Precisamos determinar a organizao apropriada ou seja, a organizao
mais adequada dadas as circunstncias de operao. Ter pouca ordem e estrutura
pode ser to ruim quanto o oposto.
Igualmente, uma organizao inovadora implica mais que uma estrutura ou
um processo; trata-se de um conjunto integrado de componentes que trabalham
juntos para criar e fortalecer o tipo de ambiente que permite que a inovao prospe-
re. Estudos de organizaes inovadoras tm sido extensivos, apesar de que muitos
podem ser criticados por adotar uma viso estreita ou dar muita nfase a uma nica
prescrio, como trabalho em equipe ou estruturas livres. Todavia, possvel
extrair disso um conjunto de componentes que aparecem ligados ao sucesso; tais
componentes so delineados na Tabela 3.1 e explorados na discusso subsequente.

3.1 Viso compartilhada, liderana e desejo de inovar


Inovao tem a ver, essencialmente, com aprendizagem e mudana e, em geral,
diruptiva, cara e envolve risco. Assim, como mostra o Estudo de Caso 3.1, no
surpresa que indivduos e organizaes desenvolvam diferentes formas cognitivas,
comportamentais e estruturais para reforar o status quo. Inovao exige energia
para superar essa inrcia e determinao para mudar a ordem das coisas. Podemos
perceber isso no caso dos inventores que defendem suas ideias apesar das resistn-
cias, dos empreendedores que constroem negcios por meio de um comportamento
de risco e das organizaes que tratam de desafiar as regras do jogo.

ESTUDO DE CASO 3.1


Perdendo o trem...
Em 10 de maro de 1875, Alexander Graham Bell chamou seu assistente: Sr. Watson, venha
aqui, preciso do senhor o surpreendente em relao ao que estava acontecendo era que
aquela era a primeira conversa telefnica do mundo. Entusiasmados com a descoberta, eles
expuseram a ideia aos altos executivos da Western Union. A resposta deles, por escrito, al-
guns dias depois, sugeriu que aps cuidadosa considerao com relao inveno, que
uma novidade muito interessante, chegamos concluso de que no h possibilidades co-
merciais no vemos futuro para um brinquedo eltrico. Passados quatro anos da inven-
o, existiam 50.000 telefones nos Estados Unidos e, em 20 anos, cinco milhes. Ao mesmo
tempo, a empresa que Bell criou, a American Telephone and Telegraph (ATT), cresceu at se
tornar a maior companhia do pas, com o preo de ao em 1.000 dlares. A patente original,
de nmero 174455, tornou-se a mais valiosa da histria.

Fonte: Baseado em Bryson, B. (1994) Made in America, Minerva, London.

O inverso tambm verdade o problema do no inventado aqui, em que uma


organizao falha ao no enxergar o potencial de uma nova ideia ou decide que ela
no combina com seu padro de negcio atual. Em outros casos, a necessidade de
mudana percebida, mas a fora ou a relevncia da ameaa subestimada, como a
104 Parte II Contexto

General Motora, que encontrou dificuldades ao apreciar e interpretar as informaes


sobre a competio japonesa, preferindo acreditar que o seu acesso a mercados norte-
-americanos se dava devido a polticas de comrcio injustas, ao invs de reconhecer a
necessidade fundamental de inovao de processo que o sistema de produo enxu-
ta, pioneiro no Japo, trazia para a indstria de automveis.5 Christensen, em seus
estudos sobre discos rgidos,6 e Tripsas e Gravetti, em sua anlise sobre os problemas
enfrentados pela Polaroid ao fazer a transio para a imagem digital, oferecem evi-
dncia poderosa ao apontar as dificuldades que as empresas estabelecidas enfrentam
para interpretar sinais associados a uma nova tecnologia com potencial de ruptura.7
Isso mostra tambm os pontos nos quais o conceito de rigidez central se
torna importante.8 Acostumamo-nos a ver as competncias centrais como uma
fonte de fora dentro da organizao, mas o lado negativo que a mentalidade
que est sendo altamente competente em realizar determinados feitos pode tam-
bm bloquear a organizao com relao a mudar o seu jeito de pensar. Assim, as
ideias que desafiam o status quo enfrentam uma luta rdua para ganhar aceitao.
A inovao exige energia e entusiasmo considervel para superar barreiras desse
tipo, e uma das preocupaes das organizaes inovadoras de sucesso encontrar
formas de assegurar que os indivduos com boas ideias sejam capazes de lev-las
adiante sem precisar abandonar a organizao para faz-lo.9 O Captulo 11 discute
o assunto de intraempreendedorismo mais detalhadamente.
A mudana de mentalidade e a refocalizao das energias organizacionais exi-
gem a articulao de uma nova viso, e existem muitos casos em que esse tipo de
liderana creditado a organizaes iniciantes ou em processo de recuperao.
Exemplos incluem Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Pixar/Apple)10 e Andy Groves
(Intel).11 Enquanto precisamos ser cuidadosos na utilizao de expresses vazias
como misso e viso, tambm est claro que, em casos como esses, houve um
senso claro e um comprometimento com o propsito organizacional compartilha-
do e oriundo de tal liderana.
Comprometimento da alta gesto um preceito comum associado inova-
o de sucesso; o desafio traduzir o conceito em realidade, por meio da busca de
mecanismos que demonstrem e reforcem senso de envolvimento da gesto, com-
promisso, entusiasmo e apoio. Em particular, h necessidade de um comprome-
timento de longo prazo para projetos maiores, em vez da busca por retornos de
curto prazo. Dado que muito da inovao tem a ver com incerteza, segue-se que
os retornos podem no surgir rapidamente o que demandar uma necessidade de
dinheiro reserva. Isso pode no ser sempre fcil de oferecer, especialmente quan-
do demandas por mais ganhos de curto prazo por parte de acionistas precisam ser
conciliadas com planos de longo prazo de desenvolvimento de tecnologia. Uma
forma de lidar com esse problema centrar-se no somente nos retornos sobre o
investimento, mas tambm em outras consideraes, como penetrao e crescimen-
to em mercado futuro ou nos benefcios estratgicos. O Quadro 3.2 e o Estudo de
Caso 3.2 oferecem exemplos de tal liderana.
A aceitao de risco por parte da alta gesto tambm parte desse padro. A
inovao inerentemente incerta e inevitavelmente envolver fracassos, bem como
sucessos. Assim, a gesto bem-sucedida exige que a organizao esteja preparada
para correr riscos e aceitar fracassos como oportunidades para aprendizagem e
desenvolvimento. Isso no significa que se deva incorrer em riscos desnecessrios,
mas sim, como Robert Cooper sugere, que a incerteza inerente inovao deveria
ser reduzida quando possvel, por meio de coleta de informaes e pesquisa.12
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 105

No devemos confundir liderana e comprometimento com ser sempre o agen-


te de mudana ativo. Em muitos casos, a inovao acontece apesar da alta gesto
de uma organizao, e o sucesso emerge como resultado de tticas de guerrilha, em
vez de ataque frontal ao problema. Fala-se muito a respeito da drstica virada da
IBM sob a liderana de Lou Gerstner, que levou a problemtica empresa gigante
de uma situao de crise liderana da rea de servios de TI, sendo reconhecida
como pioneira em comrcio eletrnico (e-business). Anlises mais aprofundadas
revelam que a entrada no comrcio eletrnico foi resultado de uma iniciativa de
baixo para cima guiada pelo programador Dave Grossman. Foi a sua frustrao
com a falta de resposta de seus gerentes de linha que o levou a estabelecer uma am-
pla coalizo de pessoas dentro da empresa, capazes de colocar a ideia em prtica
e definir a IBM como uma das maiores lderes de e-business. A mensagem que fica
para a alta gesto que alm de liderar por meio da criao de espao e suporte
dentro da organizao, tambm preciso ter envolvimento direto.

NOTA DE PESQUISA 3.1

Liderana e clima da inovao


As empresas tradicionalmente percebem a liderana como um atributo herico, indicando uns pou-
cos lderes reais para posies administrativas de alto nvel com o intuito de conduzi-las atravs
de tempos difceis. Entretanto, muitos observadores e pesquisadores vm se tornando cticos com
relao a essa abordagem e comeam a pensar sobre a necessidade de aceitar e utilizar uma gama
mais ampla de prticas de liderana. A liderana deve ser compreendida como algo que acontece
por meio de funes e nveis. Novos conceitos e estruturas so necessrios a fim de acrescentar
liderana essa abordagem mais inclusiva.
Por exemplo, h muita literatura sobre a diferena bsica entre liderana e gesto, em geral sus-
tenta o argumento de que lderes tm viso e pensam criativamente (fazendo diferente), enquanto
gerentes so repetitivos e centram-se apenas em fazer melhor as coisas. Essa distino tem levado
a uma desvalorizao geral da gesto. Trabalhos recentes sobre estilos de criatividade e gesto su-
gerem que til manter a distino entre preferncia e capacidade. A criatividade est presente em
ambas as situaes, quando se faz as coisas de maneira diferente e quando se faz as coisas melhor.
Isso significa que a liderana e a gesto podem ser duas construes sobre um contnuo, em vez de
duas caractersticas opostas.
Nossa nfase est em desfazer a distino improdutiva e desnecessria que feita entre lideran-
a e gesto. Quando se fala em inovao e transformao, as organizaes precisam de ambos os
conjuntos de habilidades. Desenvolvemos um modelo de liderana inovadora que se baseia em tra-
balhos passados, mas acrescenta algumas perspectivas recentes das reas de gesto da inovao e de
mudanas e psicologia social e de personalidade. Essa viso multidimensional da liderana levanta
a questo do contexto como um importante fator, alm da preocupao com tarefas e pessoas. Essa
abordagem sugere a necessidade de um terceiro fator na avaliao do comportamento de liderana,
alm das preocupaes tradicionais com tarefas e pessoas. Portanto, integramos trs dimenses de
liderana: preocupao com tarefas, preocupao com pessoas e preocupao com mudanas.
Um dos mais importantes papis que os lderes desempenham dentro dos cenrios organi-
zacionais o de criar o clima para inovao. Identificamos as dimenses fundamentais do clima
para inovao e sugerimos como os lderes podem cultivar essas dimenses em um contexto para
a inovao.

Fonte: Isaksen, S. and J. Tidd (2006) Meeting the Innovation Challenge: Leadership for Transformation and
Growth, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester.
106 Parte II Contexto

ESTUDO DE CASO 3.2


A questo da viso como a liderana contribui para a mudana
transformacional
Deixar de ser um cluster desorganizado e diverso, com origens na indstria de papel e de ma-
deira, para alcanar uma posio lder de mercado em telefones mveis no fcil. Ainda assim,
a histria de Nokia relata a transformao gerenciada de uma empresa de madeira do sculo XIX
na quinta maior empresa da Europa, com 44.000 pessoas empregadas em 14 pases, com mais
de um tero trabalhando em P&D ou em design de produto. Boa parte dessa transio que,
como muitas outras, conteve um elemento de sorte atribuda energia e viso de seu CEO,
Jorma Ollila, que aceitou essa funo em 1992, vindo da diviso de telefones mveis.
A transio no foi fcil uma srie de problemas, incluindo logstica e disponibilidade
de chips, fez com que a diviso de telefones sofresse srias perdas em 1995, e o valor das
aes foi cortado pela metade. A fim de enfrentar esse desafio, Ollila efetivamente apostou a
empresa, vendendo quase todos os seus negcios que no eram telecomunicaes (que iam
de aparelhos de televiso at papel higinico!); assim, em 1995, 90% da Nokia estava voltada
s telecomunicaes.
Um modelo similar pode ser visto no caso da Siemens. Novamente com razes no sculo
XIX, a empresa cresceu para ser um dos grandes nomes da engenharia eltrica e uma impor-
tante fora na economia alem. No entanto, os ltimos anos tm sido de preocupaes, e a Sie-
mens vinha recebendo crticas pela falta de objetivos e por ser lenta e pouco sensvel. Frente a
esse cenrio de desenvolvimento, a empresa nomeou um novo membro do conselho em 1998,
Edward Krubasik que veio de fora da empresa. A reestruturao, sob sua liderana, levou
venda de aproximadamente 10 bilhes de libras em negcios antigos e ao reposicionamento
da Siemens como ator importante em TI e produo de software. Em 1999, os lucros cresceram
e os preos de venda triplicaram, e 60% do negcio est atualmente relacionado com software.
Talvez o elemento mais significativo como indicador dessa nova viso seja o fato de que a
Siemens tenha empregado 27.000 engenheiros de software em 2000 mais que a Microsoft!

Fonte: Baseado em Francis, D., J. Bessant and M. Hobday (2003) Managing radical organisational
transformation. Management Decision, 41 (1), 1831

A contribuio que os lderes fazem para a performance de suas empresas pode


ser significativa. A teoria dos altos escales argumenta que as decises e escolhas
da alta administrao possuem uma influncia na performance da organizao
(positiva ou negativa!), por meio de sua avaliao do ambiente, tomada de decises
estratgicas e apoio inovao. Os resultados de estudos diversos variam, mas
as anlises da pesquisa em liderana e desempenho sugerem que a liderana in-
fluencia diretamente em cerca de 15% das diferenas encontradas no desempenho
das empresas e contribui com um adicional de mais ou menos 35% por meio da
escolha da estratgia de negcios.13 Ento, direta e indiretamente, a liderana pode
responder por metade da variao de desempenho observada nas empresas. Em
nveis mais altos de gesto, os problemas a serem resolvidos so mais propensos a
serem mal definidos, exigindo que os lderes conceitualizem melhor.
Pesquisadores identificaram uma longa lista de caractersticas que podem estar
relacionadas a ser eficiente em certas situaes, geralmente incluindo os seguintes
traos:14
ser brilhante, alerta e inteligente
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 107

buscar a responsabilidade e assumir o controle


ser hbil nas tarefas de seu domnio
ser administrativa e socialmente competente
ser enrgico, ativo e resiliente
ser bom comunicador
Embora essas listas possam descrever algumas caractersticas de alguns lderes
para determinadas situaes, mtricas a partir desses traos produzem relaes
altamente inconsistentes com ser um bom lder.15 Em suma, no existe uma lista
breve e universal dos traos marcantes que todos os bons lderes devem ter em
todas as ocasies.
Estudos em diferentes contextos identificam no apenas a influncia do conheci-
mento tcnico da liderana no desempenho do grupo, mas tambm capacidades cog-
nitivas mais amplas, como resoluo criativa de problemas e habilidades de processar
informaes. Estudos com grupos que estejam enfrentando problemas novos e mal
definidos, por exemplo, confirmam que tanto o conhecimento especializado quanto
as habilidades cognitivas so componentes fundamentais da liderana criativa, e am-
bos esto associados com o bom desempenho de grupos criativos.16 Alm disso, essa
combinao de conhecimento especializado e capacidades cognitivas fundamental
para a avaliao das ideias dos outros. Um estudo com cientistas apontou que nos
estgios iniciais de um novo projeto que mais se valoriza a contribuio dos lderes,
quando eles esto formulando suas ideias e definindo os problemas, e tambm mais
tarde no estgio em que os cientistas precisam de feedback e insights sobre as implica-
es de seu trabalho. Assim, um papel fundamental da liderana criativa em tais am-

NOTA DE PESQUISA 3.2

A diversidade das equipes snior


A teoria do alto escalo argumenta que as idiossincrasias das equipes de administrao snior (EAS)
iro influenciar as escolhas estratgicas. Esse estudo examinou as influncias da variedade das EAS
na inovao e no desempenho da empresa. Mediu-se que a diversidade das tarefas das EAS pela
heterogeneidade dos panos de fundo educacional, funcional, industrial, organizacional e a durao
do mandato da diretoria.
Empiricamente, demonstrou-se que a diversidade das EAS tem um impacto importante na
escolha estratgica das empresas para focar campos de inovao, e que tal foco ento guia a inova-
tividade do portflio de novos produtos e o desempenho da empresa. No se encontra, entretanto,
uma relao direta entre a diversidade das EAS e a inovatividade do portflio de novos produtos
e o desempenho da empresa. Ao invs disso, a diversidade das EAS se traduz em resultados relevan-
tes para a empresa por meio de escolhas estratgicas relacionadas gesto da inovao. O modelo
indica que, enquanto a diversidade das EAS afeta diretamente a estratgia de inovao de uma em-
presa, est apenas indiretamente relacionada com a inovatividade do portflio de novos produtos
e com o desempenho da empresa. Os resultados mostram tambm que um foco da empresa em
campos de inovao faz seu portflio de novos produtos aumentar significativamente em termos
de inovao. O modelo mediador, que comea com a diversidade das EAS em termos de tarefas,
capaz de explicar a escolha estratgica de uma empresa para especificar campos de inovao em
38%, estabelecer campos de inovao em 52%, a inovatividade do portflio de novos produtos
da empresa em 36% e o desempenho da empresa em 32%.

Fonte: Baseado em Talkea, K., Salomob, S. and Rost, K. (2010) How top management team diversity affects inno-
vativeness and performance via the strategic choice to focus on innovation fields, Research Policy, 39 (7), 907918.
108 Parte II Contexto

17
bientes o de dar feedback e avaliaes, em vez de apenas gerar ideias. Esse papel
avaliativo fundamental, mas tipicamente visto como no propcio criatividade
e inovao, em que o conselho convencional o de suspender o julgamento para
promover a gerao de ideias. Alm disso, ele sugere que a viso linear convencional
de que a avaliao sucede a gerao de ideias pode estar errada. A avaliao por
parte de lderes criativos pode preceder a gerao de ideias e a combinao concei-
tual. O brainstorming uma tcnica de grupo para gerar novas ideias e solues em
potencial. O ciclo da resoluo de problemas pode ser usado como um modelo para
identificar, experimentar e avaliar solues em potencial.
A qualidade e a natureza da relao entre lderes e membros (leader-member
exchange, LMX) tambm influencia a criatividade dos subordinados.18 Um estudo
com 238 trabalhadores do conhecimento em 26 equipes de projeto em empresas
de alta tecnologia identificou uma srie de aspectos positivos da LMX, incluindo
monitoramento, esclarecimento e aconselhamento, mas tambm descobriu que a
frequncia de LMX negativa era to alta quanto a de LMX positiva, relatadas
por cerca de um tero dos entrevistados.19 Portanto, a LMX pode tanto melhorar
quanto prejudicar a autodeterminao e o senso de competncia dos subordina-
dos. Entretanto, anlises de LMX vistas como negativas e positivas revelaram que
tratava-se geralmente de como algo era feito ao invs de o que era feito, o que
sugere que as condutas de tarefa e de relacionamento no apoio da liderana e na
LMX esto intimamente entrelaadas e que comportamentos negativos podem ter
uma influncia desproporcionalmente negativa.
O estmulo intelectual por parte dos lderes possui um efeito mais forte sobre
o desempenho organizacional sob condies de clara incerteza. O estmulo intelec-
tual inclui comportamentos que aumentem nos outros a conscincia e o interesse
em problemas, e desenvolve a propenso e a habilidade deles para lidar de novas
maneiras com os problemas. Tambm est associado com o comprometimento a
uma organizao.20 A teoria dos sistemas estratificados (stratified system theory,
SST) foca os aspectos cognitivos da liderana e argumenta que a capacidade con-
ceitual est associada com um desempenho superior na tomada de decises estra-
tgicas, em que h uma necessidade de integrar informaes complexas e pensar
abstratamente a fim de avaliar o ambiente. Tambm provvel que exija uma com-
binao dessas capacidades de resoluo de problemas com habilidades sociais, j
que os lderes iro depender dos outros para identificar e implementar solues.21
Isso sugere que, sob condies de incerteza ambiental, a contribuio da liderana
no somente, ou mesmo primariamente, inspirar ou construir confiana, mas
resolver problemas e tomar decises estratgicas apropriadas.
Rafferty e Griffin propem outras subdimenses para o conceito de liderana
transformacional, que podem ter uma influncia maior na criatividade e na ino-
vao, incluindo a articulao de uma viso e a comunicao inspiradora.20 Eles
definem viso como a expresso de uma imagem idealizada do futuro, baseada
em torno de valores organizacionais, e comunicao inspiradora como a expres-
so de mensagens positivas e encorajadoras sobre a organizao, e declaraes
que construam motivao e confiana. Eles descobriram que a expresso de uma
viso tem um efeito negativo na confiana dos seguidores, a no ser que seja acom-
panhada por comunicao inspiradora. A conscincia da misso aumenta a pro-
babilidade de sucesso dos projetos de P&D, mas os efeitos so mais fortes nos es-
tgios iniciais: nos estgios conceitual e de planejamento, a conscincia da misso
explica dois teros do sucesso posterior do projeto.22 A clareza de liderana est
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 109

associada a objetivos claros de equipe, altos nveis de participao, compromisso


com a excelncia e apoio inovao.23
O lder criativo precisa ir muito alm de um simples papel passivo de apoio
para encorajar seguidores criativos. Mensuraes perceptuais da performance de
lderes sugerem que, em um ambiente de pesquisa, a percepo da habilidade tc-
nica do lder o principal preditor do desempenho do grupo de pesquisa, sendo
responsvel por cerca de metade do desempenho da inovao.24 Keller descobriu
que o tipo de projeto modera as relaes entre o estilo de liderana e o sucesso do
projeto, e que a liderana transformacional era um preditor mais forte em projetos
de pesquisa do que em projetos de desenvolvimento.25 Isso sugere fortemente que
certas qualidades da liderana transformacional so provavelmente mais apropria-
das em condies de alta complexidade, incerteza ou novidade, enquanto um estilo
transacional tem um efeito positivo em um contexto administrativo, mas um efeito
negativo em um contexto de pesquisa.26

NOTA DE PESQUISA 3.3

Liderana para a inovao


Uma anlise de 27 estudos empricos sobre as relaes entre liderana e inovao investigou quan-
do e como a liderana influencia a inovao, ou seja, as variveis mediadoras e moderadoras.
As variveis moderadoras, fatores contingentes relacionados a quando os lderes podem in-
fluenciar a inovao, incluem uma cultura de apoio inovao e onde as estruturas organizacionais
so menos formais e centralizadas. Equipes heterogneas e que trabalham em tarefas complexas
possuem a capacidade mais alta para a inovao e requerem uma liderana que d apoio, no seja
controladora e os inclua nas tomadas de decises. Por fim, os lderes podem promover o com-
portamento inovador entre os empregados que possuem baixa autoestima organizacional e baixa
autoapresentao.
As variveis mediadoras, ou como os lderes estimulam a inovao, incluem o estmulo da
inovao a nvel individual por meio da influncia na autoeficcia criativa. Alm disso, os lderes
podem tambm estimular a inovao introduzindo normas que encorajem os processos de reflexo
da equipe, por exemplo, com debates, comunicao aberta e com pensamento divergente.
Os autores concluem de sua anlise que h seis fatores que os lderes deveriam priorizar:
1. A alta gesto deve estabelecer uma poltica de inovao que seja promovida por toda a orga-
nizao. necessrio que a organizao, por meio de seus lderes, comunique aos empregados
que o comportamento inovativo ser recompensado.
2. Ao formar equipes, certa heterogeneidade necessria para promover a inovao. Se a equipe
for heterognea demais, entretanto, podem surgir tenses, e se a heterogeneidade for muito bai-
xa, uma liderana mais diretiva necessria para promover a reflexo da equipe, por exemplo,
ao encorajar debates e discordncias.
3. Os lderes devem promover na equipe um clima de segurana emocional, respeito e alegria, por
meio de apoio emocional e tomada de decises compartilhada.
4. Indivduos e equipes devem ter autonomia e espao para a gerao de ideias e a resoluo cria-
tiva de problemas.
5. Prazos para a elaborao de ideias e soluo de problemas devem ser estabelecidos, principal-
mente nas fases de implementao.
6. Por fim, os lderes de equipe, que possuem o conhecimento especializado, devem colaborar
estreitamente na avaliao das atividades inovativas.

Fonte: Baseado em Denti, L. and Hemlin, S. (2012) Leadership and innovation in organizations: A systematic re-
view of factors that mediate or moderate the relationship, International Journal of Innovation Management, 16 (3).
110 Parte II Contexto

3.2 Estrutura organizacional adequada


No importa quo bem desenvolvidos sejam os sistemas de definio e desenvol-
vimento de produtos e processos inovadores, eles s tero sucesso se o contexto
organizacional circundante for favorvel. Alcanar isso no fcil e envolve a cria-
o de estruturas e processos organizacionais que permitam que a mudana tecno-
lgica prospere. Por exemplo, em organizaes hierrquicas rgidas, em que existe
pequena integrao entre as funes e a comunicao tende a ser de cima para
baixo e de sentido nico, improvvel que haja apoio para fluxos de informao
fluentes e cooperao multifuncional, reconhecidos como importantes fatores de
sucesso.
Grande parte da pesquisa em inovao reconhece que as estruturas organiza-
cionais so influenciadas pela natureza das tarefas a serem desempenhadas den-
tro da organizao. Essencialmente, quanto menos programadas e mais incertas
so as tarefas, maior a necessidade de flexibilidade em torno da estruturao de
relacionamentos.27 Por exemplo, atividades como produo, processamento de
pedidos e compras so caracterizadas por uma tomada de deciso que est sujeita
a pequena variao. (Na verdade, em alguns casos, essas decises podem ser au-
tomatizadas empregando-se regras de deciso especficas includas nos sistemas
de computador.) Outras exigem julgamento e percepo e variam consideravel-
mente de um dia para o outro e isso inclui as decises associadas inovao.
improvvel que atividades desse tipo se submetam rotina, a relacionamentos
formalizados e estruturados; em vez disso, exigem ampla flexibilidade e interao.
Diversos autores perceberam essa diferena, entre o que foi qualificado de deci-
ses programadas e no programadas, e argumentaram que quanto maior o
nvel de tomada de deciso no programada, mais a organizao precisa de uma
estrutura flexvel e livre.28
Um trabalho importante sobre essa questo foi feito no final dos anos 1950
pelos pesquisadores Tom Burns e George Stalker, que enfatizaram as caractersticas
daquilo que denominaram organizaes orgnicas e mecnicas.29 As primeiras
so essencialmente ambientes adequados a condies de mudana rpida, enquan-
to que as ltimas so mais adequadas a condies estveis. Apesar de esta ser uma
representao de polos de um espectro ideal, ela pode de fato fornecer um guia til
de projeto de organizaes para a inovao eficaz. Outros estudos incluem os de
Rosabeth Moss-Kanter30 e Hesselbein et al.31
A relevncia do modelo de Burns e Stalker pode ser percebida em um nmero
cada vez maior de casos em que organizaes se reestruturaram para se tornar me-
nos mecnicas. Por exemplo, a General Electric, nos Estados Unidos, submeteu-se
a uma transformao dolorosa mas, em ltima anlise, de sucesso, afastando-se
de uma estrutura rgida e mecnica para uma forma mais livre e descentralizada.11
A ABB, um grupo de engenharia suo-sueco, desenvolveu uma abordagem espe-
cfica para seus negcios globais baseada em operar como se fosse uma federao
de pequenos negcios, cada um retendo muito do carter orgnico das empresas
pequenas.32 Outros exemplos de mudanas radicais em estrutura incluem a em-
presa brasileira de linha branca Semco e a dinamarquesa de aparelhos auditivos
Oticon.33 No entanto, novamente, precisamos ser cuidadosos o que funciona sob
um conjunto de circunstncias pode diminuir de valor sob outras. Enquanto mode-
los como os desenvolvidos pela ABB auxiliaram em certa poca, desenvolvimentos
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 111

posteriores indicaram que eles eram menos apropriados e insuficientes para lidar
com os desafios que surgiram mais tarde naquele negcio.
Outra vertente relacionada a esse trabalho considera o relacionamento entre
diferentes ambientes e formas organizacionais. Mais uma vez, a evidncia sugere
que, quanto mais alta a incerteza e a complexidade do ambiente, maior a neces-
34
sidade de estruturas e processos flexveis. Isso explica, em parte, por que alguns
setores de rpido crescimento como o de eletrnicos ou biotecnologia esto
sempre associados a formas organizacionais mais orgnicas, enquanto que inds-
trias maduras geralmente envolvem mais planejamentos mecnicos.
Um estudo importante nesse sentido foi conduzido originalmente por
Lawrence e Lorsch e era voltado para a inovao de produto. O trabalho deles
mostrou que o sucesso da inovao em indstrias maduras, como a de em-
balagens de alimentos, e em setores em crescimento, como o de plsticos, de-
pendia da existncia de estruturas suficientemente diferenciadas (em termos de
grupos de especialistas internos) para atender s necessidades de um mercado
diversificado. O sucesso, porm dependia tambm da capacidade para conectar
esses grupos de especialistas eficazmente, de forma a responder com rapidez
aos sinais de mercado; eles estudaram diversas variantes dos mecanismos de
coordenao, algumas das quais foram mais ou menos eficazes que outras. Uma
melhor coordenao foi associada a estruturas mais flexveis, capazes de res-
35
postas rpidas.
Uma clara aplicao desse princpio pode ser observada nos atuais esforos
36
para reduzir o tempo de lanamento em uma gama de negcios. A inovao
rpida de produto e a melhoria de receptividade do cliente esto sendo alcana-
das por meio de programas de mudana organizacional extensivos, envolvendo,
desde o incio, trabalho concomitante de diferentes especialistas funcionais, co-
nexes mais prximas com o mercado e envolvimento de usurio, e por meio de
desenvolvimento de trabalho em equipe e outros auxlios organizacionais para a
coordenao.
Outra vertente de trabalho, que teve forte influncia na forma como pensa-
mos o projeto organizacional, foi criada por Joan Woodward, associada natu-
37
reza dos processos industriais que estavam sendo realizados. Seus estudos su-
geriram que as estruturas variavam entre indstrias com um nvel relativamente
alto de discrio (como pequenas produes em lote) e as de produo em massa,
em que formas fortemente estruturadas e mais hierrquicas prevaleciam. Outras
variveis e combinaes, que foram estudadas por conta de sua influncia na es-
38
trutura, incluem o tamanho, a idade e a estratgia da empresa. O extenso debate
sobre estrutura organizacional comeou a se resolver em um modelo de contin-
gncia nos anos 1970. Essencialmente, essa viso prope que no h uma estru-
tura melhor do que as outras, mas que as organizaes bem-sucedidas tendem
a ser aquelas que desenvolvem o ajuste mais adequado entre estrutura e contin-
gncias operacionais.
O escritor canadense Henry Mintzberg reuniu muitos trabalhos sobre es-
trutura e props uma srie de arqutipos que oferecem modelos para as confi-
guraes estruturais bsicas dentro das quais empresas provavelmente podem
39
enquadrar-se. Essas categorias e suas implicaes para a gesto de inovao
esto resumidas na Tabela 3.2. O Estudo de Caso 3.3 fornece um exemplo da
importncia da estrutura organizacional e da necessidade de encontrar modelos
adequados.
112 Parte II Contexto

TABELA 3.2 Arqutipos estruturais de Mintzberg

Arqutipo de
organizao Caractersticas fundamentais Implicaes para a inovao

Estrutura Tipo orgnico centralizado controlado Pequenas start-ups em alta tecnologia


simples centralmente, mas pode responder rapidamente negcios de garagem so geralmente de
s mudanas no ambiente. Geralmente pequena estrutura simples. As foras so energia,
e frequentemente controlada diretamente por entusiasmo e esprito empreendedor empresas
uma pessoa. Projetada e controlada na mente do inovadoras de estrutura simples so, com
indivduo a quem compete a tomada de decises. frequncia, altamente criativas. As fraquezas
As foras so velocidade de resposta e clareza de esto em estabilidade e crescimento de longo
propsitos. As fraquezas so vulnerabilidade ao prazo e dependncia excessiva de pessoas-
julgamento errneo do indivduo ou ao preconceito chave, que podem no estar sempre se
e limites de recursos no crescimento movimentando na direo correta do negcio.
Burocracia Organizao mecnica centralizada, controlada Burocracias mecanizadas dependem de
mecanizada centralmente por sistemas. Uma estrutura especialistas para inovar, e isso canalizado
projetada como uma mquina complexa, com as para todo o design do sistema. Exemplos
pessoas vistas como peas da mquina. O projeto incluem fast food (McDonalds), produo
reala a funo do todo e a especializao das em massa (Ford) e varejo em larga escala
partes ao ponto em que elas so facilmente e (Tesco); em cada um deles, h considervel
rapidamente intercambiveis. Seu sucesso provm inovao, mas concentrada em especialistas e
do desenvolvimento de sistemas eficazes que impactando no nvel de sistema. As foras das
simplificam tarefas e estabelecem uma rotina para burocracias mecanizadas so sua estabilidade
o comportamento. As foras de tais sistemas so e seu foco em habilidades tcnicas ao
a capacidade de lidar com processos integrados projetar os sistemas para tarefas complexas.
complexos, como montagem de veculos. As As fraquezas so sua rigidez e inflexibilidade
fraquezas so o potencial para alienao dos face rpida mudana, alm dos limites
indivduos e o estabelecimento de rigidez em inovao que surgem de no especialistas.
sistemas inflexveis.
Forma Forma orgnica descentralizada, projetada A inovao aqui geralmente segue um modelo
divisionalizada para se adaptar a desafios ambientais locais. de centro e periferia, em que o P&D de
Geralmente associado a grandes organizaes, interesse natureza genrica desenvolvido
esse modelo envolve especializao em em instalaes centrais, enquanto o trabalho
unidades semi-independentes. Exemplos especfico e mais aplicado conduzido
seriam unidades de negcio estratgicas ou dentro das divises. As foras desse modelo
divises operacionais. As foras de tal forma incluem a capacidade de se concentrar no
so a capacidade de atacar nichos especficos desenvolvimento de competncias em nichos
(regional, mercado, produto, etc.) enquanto especficos e de mobilizar e compartilhar
buscam suporte central. As fraquezas so os conhecimento adquirido com o resto da
atritos internos entre as divises e o centro. organizao. As fraquezas incluem a fora
centrfuga longe do centro de P&D em direo
aos esforos locais aplicados e os atritos e a
competio entre as divises, o que inibe o
compartilhamento de conhecimento.
Burocracia Forma mecnica descentralizada, com poder Este tipo de estrutura tipifica a atividade de
profissional localizado em indivduos, mas com coordenao consultoria de projeto e inovao dentro e fora
por padres. Este tipo de organizao das organizaes. Os grupos de P&D formal,
caracterizado por nveis de habilidades de TI ou de engenharia seriam bons exemplos
profissionais relativamente altos e tipificado disso, j que neles valorizada a excelncia
por equipes de especialistas em consultorias, tcnica e especializada. As foras desse
hospitais ou escritrios de advocacia. O controle modelo esto na capacidade tcnica e nos
amplamente alcanado por meio do consenso padres profissionais. As fraquezas incluem a
sobre padres (profissionalismo), e os dificuldade de gerenciar indivduos com alta
indivduos possuem um alto nvel de autonomia. autonomia e poder de conhecimento.
As foras de tal organizao incluem elevados
nveis de habilidade profissional e capacidade
para unir equipes.

(continua)
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 113

TABELA 3.2 Arqutipos estruturais de Mintzberg (continuao)

Arqutipo de
organizao Caractersticas fundamentais Implicaes para a inovao
Adhocracia Tipo de projeto de organizao concebido para Esta a forma mais comumente associada s
lidar com a instabilidade e a complexidade. As equipes de projetos inovadores por exemplo,
adhocracias no possuem vida longa sempre, no desenvolvimento de um novo produto ou
mas oferecem um alto grau de flexibilidade. de uma importante mudana de processo.
Baseiam-se em equipes com altos nveis A organizao de projetos da NASA foi uma
de habilidade individual, mas tambm com das mais eficazes adhocracias no programa
habilidade para trabalhar em conjunto. Normas para levar o homem Lua; significativamente,
e estrutura internas so mnimas e subordinam- a organizao mudou sua estrutura quase
se obteno de trabalho realizado. As foras uma vez por ano durante os 10 anos do
do modelo so sua capacidade de enfrentar programa, a fim de assegurar que seria capaz
altos nveis de incerteza e sua criatividade. As de responder natureza incerta e mutante
fraquezas incluem a inabilidade para trabalhar do projeto. As foras das adhocracias so os
de forma eficaz em conjunto devido a conflitos altos nveis de criatividade e flexibilidade o
mal resolvidos e tambm a falta de controle modelo de unidades de P&D estruturadas
decorrente da ausncia de padres e estruturas livremente, como defendido na literatura.
formais. As fraquezas incluem a falta de controle e o
excesso de comprometimento com o projeto,
em detrimento do restante da organizao.
Voltada para a Modelo emergente, associado a valores comuns Inovao voltada para a misso pode
misso partilhados. Este tipo de organizao se mantm obter muito sucesso, mas exige energia
unido pelos membros, compartilhando um e um senso de propsito claramente
propsito, em geral, altrusta e comum por articulado. Aspectos da gesto da qualidade
exemplo, em organizaes voluntrias e de total e outros princpios organizacionais
caridade. As foras so o alto comprometimento voltados para valores esto associados
e a capacidade dos indivduos de tomar a essas organizaes, com uma busca
iniciativas sem referncia a outros, tendo em pelo melhoramento contnuo que parte de
vista o olhar comum sobre o objetivo como um dentro, ao invs de em resposta a estmulos
todo. As fraquezas incluem falta de controle e de externos. As foras residem no senso claro de
sanes formais. propsito comum e no poder dos indivduos
para tomar iniciativas nessa direo. As
fraquezas residem na dependncia excessiva
de visionrios essenciais para oferecer um
propsito claro e na falta de apego misso
corporativa.

ESTUDO DE CASO 3.3


O surgimento da produo em massa
Talvez a rea mais significativa em que h mudana de perspectiva seja a de recursos huma-
nos. Os primeiros modelos de organizao foram fortemente influenciados pelo trabalho de
Frederick Taylor e seus princpios de gesto cientfica. Essas ideias aplicadas extensiva-
mente no desenvolvimento de indstrias de produo em massa, como a fabricao de auto-
mveis veem o problema da organizao essencialmente como que exigindo o uso de m-
todos analticos para chegar melhor maneira de levar adiante as tarefas da organizao.
Isso levou a um modelo essencialmente mecnico, em que as pessoas eram frequentemente
vistas como engrenagens de uma mquina maior, com limites claramente definidos do que
devem ou no fazer. A imagem apresentada por Charlie Chaplin em Tempos Modernos foi
apenas um pouco exagerada; na indstria de carros, a mdia do ciclo de tarefa para a maioria
dos trabalhadores era de menos de dois minutos.
114 Parte II Contexto

As vantagens desse sistema para a produo em massa de uma pequena variedade de


mercadorias eram claras; os aumentos de produtividade geralmente chegavam a trs dgitos
com a adoo dessa abordagem. Na primeira linha de montagem da Ford, estabelecida em 1913
para a fabricao de volantes, o tempo de montagem caiu de 20 minutos/homem para cinco, e,
em 1914, trs linhas estavam sendo usadas no departamento de chassi para reduzir o tempo
de montagem de aproximadamente 12 horas para menos de duas. No entanto, suas limitaes
estavam no poder de mudana do sistema e na capacidade para inovao. Por meio da restrio
efetiva da inovao a poucos especialistas, um importante recurso de soluo criativa de proble-
mas, em termos de desenvolvimento de produtos e processos, foi efetivamente cortado.
A experincia de Ford e de outros enfatiza o argumento de que no h um nico tipo de
organizao; o segredo garantir a congruncia entre valores e crenas fundamentais e a or-
ganizao, o que permite que rotinas inovadoras prosperem. Por exemplo, enquanto o modelo
de unidades de P&D de estrutura livre pode ser apropriado para organizaes de desenvolvi-
mento de produto norte-americanas, inadequado no Japo, onde uma forma mais disciplinada
e estruturada necessria. Igualmente, algumas organizaes de sucesso so baseadas em
trabalho de equipe, enquanto outras se constroem ao redor de indivduos-chave em ambos os
casos, esto refletidas as crenas fundamentais sobre como a inovao funciona em organiza-
es especficas. De maneira similar, a inovao pode ter lugar dentro de organizaes fortemen-
te burocrticas, tanto quanto naquelas em que existe uma estrutura mais livre desde que haja
uma consistncia fundamental entre essas estruturas e rotinas comportamentais inovadoras.

Portanto, um desafio central para a gesto da inovao o do ajuste ob-


teno da forma estrutural mais adequada para as circunstncias especficas. O
aumento da importncia da inovao e a consequente experincia de altos nveis
de mudana por meio da organizao comearam a propor um desafio s estru-
turas organizacionais normalmente configuradas para a estabilidade. Assim, as
tradicionais mquinas de burocracia tipificadas pelas indstrias montadoras de
automveis esto se tornando mais hbridas por natureza, tendendo para aquilo
que pode ser denominado uma adhocracia mecnica, com criatividade e flexibi-
lidade (dentro de limites) ativamente estimuladas. O caso da produo enxuta,
com nfase em trabalho de equipe, participao na soluo de problemas, clulas
flexveis e nivelamento de hierarquias um bom exemplo, no qual h significativa
liberdade em relao ao modelo original para ampliar a inovao.40

3.3 Indivduos-chave
Outro elemento importante a presena de figuras facilitadoras. Tais indivduos-
-chave, ou campees de projetos, tm sido associados a muitas inovaes famosas
por exemplo, o desenvolvimento do processo de vidro float, de Pilkington, ou Edwin
Land e o sistema fotogrfico Polaroid.41 O Estudo de Caso 3.4 traz um exemplo.

ESTUDO DE CASO 3.4


Sacos de ideias o caso de James Dyson
Em outubro de 2000, diziam-se no Tribunal 58, do Tribunal de Justia Real de Londres, termos
como coletor de p sem saco, tecnologia de ciclone, vrtice triplo e duplo ciclone, quando
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 115

uma das mais amargas batalhas de patente dos ltimos anos chegou ao fim. De um lado, estava
a Hoover, uma empresa multinacional, com o varredor de suco a vcuo no corao de um
imprio de eletrodomsticos. De outro, um solitrio inventor James Dyson que desbravou uma
nova sistemtica para a modesta tarefa de limpeza da casa e, ento, viu seus esforos ameaa-
dos por uma aparente imitao da Hoover. Ao final, o tribunal decidiu em favor de Dyson.
Isso representou o pice de uma jornada longa e difcil, em que Dyson trabalhou ardua-
mente para trazer suas ideias a um mercado cauteloso. Tudo comeou em 1979, quando
Dyson estava usando, ironicamente, um aspirador de p Hoover, modelo Junior, para aspirar
o p de casa e percebeu a ineficincia de um sistema que quanto mais era usado, mais
reduzia sua capacidade para aspirar, uma vez que o saco ficava entupido com p. Dyson
tentou vrias melhorias, como uma malha de filtragem mais fina, mas os resultados no foram
promissores. A inovao veio com a ideia de utilizar a tecnologia de ciclone industrial aplicada
de uma nova forma ao problema dos aspiradores domsticos.
Dyson j era um inventor com alguns registros, e um dos seus produtos era um carrinho
de mo que utilizava uma bola em vez de uma roda frontal. A fim de pulverizar a tinta em p
preta em uma planta de pintura a p, foi instalado um ciclone uma soluo de engenharia
bem tradicional para o problema da extrao de p. Essencialmente, um minitornado cria-
do dentro de uma cmara, e o ar no vrtice move-se to rpido que as partculas de p so
empurradas para a borda, onde podem ser coletadas, enquanto o ar limpo move-se para o
centro. Dyson comeou a perguntar-se por que o princpio no poderia ser aplicado a aspira-
dores de p e logo descobriu a razo. Seus primeiros experimentos com o Hoover no
obtiveram sucesso, mas por fim ele solicitou uma patente em 1980 para a aplicao, em aspi-
radores de p, da tecnologia de ciclone.
Quatro anos e 5.127 prottipos depois, ele ainda no podia patentear a aplicao de um
nico ciclone, uma vez que sua ideia representava somente uma melhoria de uma tecnologia
existente e comprovada. Dyson teve de desenvolver um sistema de ciclone duplo, utilizando
o primeiro para separar itens volumosos de lixo domstico pontas de cigarro, pelos de ca-
chorro, cereais, etc. e o segundo para recolher partculas de p mais finas. Contudo, tendo
comprovado a tecnologia, foi tratado com indiferena por parte da indstria de aspiradores de
p existente, representada por empresas como Hoover, Philips e Electrolux. Exemplificando
claramente o efeito no inventado aqui, elas permaneciam comprometidas com a ideia de
aspiradores de p que utiliza sacos e estavam insatisfeitas com uma tecnologia que no fizes-
se uso deles. (Isso no uma surpresa, uma vez que fornecedores como a Electrolux tinham
uma significativa receita na venda de sacos de reposio para seus aspiradores de p.)
Finalmente, Dyson iniciou a rdua tarefa de levantar fundos para iniciar o prprio negcio
e valeu a pena. Lanado em 1993 (14 anos depois da ideia inicial), Dyson agora dirige um ne-
gcio voltado para design que vale aproximadamente 530 milhes de libras e possui uma srie
de variantes de produto dentro da gama de aspiradores de p; outros produtos em desenvolvi-
mento objetivam reexaminar aparelhos domsticos, como mquinas de lavar roupa e de lavar
loua, para tentar trazer tona novas ideias semelhantes. O aspirador de ciclone duplo bsico
foi identificado pelo Conselho de Design do Reino Unido como um dos produtos do milnio.
Talvez a maior honra, entretanto, seja o fato de os gigantes dos limpadores a vcuo,
como a Hoover, finalmente considerarem o potencial e comearam a desenvolver as prprias
verses. Dyson mostrou uma vez mais o papel do indivduo campeo de inovao e que o
sucesso depende mais do que de uma boa ideia. O famoso comentrio de Edson, de que 1%
inspirao e 99% transpirao, parece adequado aqui!

Fonte: Baseado em Dyson, J. (1997) Against the Odds, Orion, London.


116 Parte II Contexto

Na verdade, existem vrias funes que figuras-chave podem desempenhar,


as quais tm influncia sobre o resultado de um projeto. Primeiramente, existe a
fonte de conhecimento tcnico fundamental em geral, o inventor ou o lder da
equipe responsvel por uma inveno. Eles tm a amplitude da compreenso da
tecnologia subjacente inovao e a capacidade para resolver os muitos problemas
de desenvolvimento que provavelmente surgem no longo trajeto do laboratrio
ou da mesa de projetos at a escala total. A contribuio, aqui, no somente de
conhecimento tcnico; envolve tambm inspirao quando problemas tecnolgicos
especficos parecem insolveis, alm de motivao e comprometimento.
Embora a influncia de tais defensores tcnicos possa existir, eles podem no
ser capazes de ajudar no progresso de uma inovao desamparada por meio da
organizao. Nem todos os problemas so tcnicos por natureza; outras questes,
como obteno de recursos ou convencimento de cticos ou crticos hostis em ou-
tros lugares da organizao, podem necessitar de formas para lidar com isso. Aqui
surge a segunda funo-chave o patrocinador organizacional.
Em geral, esse profissional tem poder e influncia e capaz de mexer vrios
pauzinhos na organizao (geralmente, a partir de um assento no conselho); des-
sa forma, muitos obstculos para o progresso da inovao podem ser removidos
ou o caminho pode, no mnimo, ser facilitado. Tais patrocinadores no precisam
necessariamente ter conhecimento tcnico detalhado da inovao (apesar de isso
ser claramente uma vantagem), mas precisam de fato acreditar em seu potencial.
A explorao recente do processo de desenvolvimento de produto tem enfati-
zado o importante papel desempenhado pelos membros da equipe e, em especial,
pelo lder da equipe de projeto. Existem paralelos prximos ao modelo do cam-
peo: funes influentes variam desde o que Clark e Fujimoto chamam de gerente
de projeto peso-pesado, que est profundamente envolvido e tem poder orga-
nizacional para fazer as coisas acontecerem, at o gerente de projeto peso-leve,
cujo envolvimento mais distante. A pesquisa em desenvolvimento de produto
japons enfatiza a importncia do shusha, ou lder de equipe; em algumas empre-
sas (como a Honda), o shusha est capacitado a passar por cima at mesmo de
decises e vises do CEO!42 O importante combinar a escolha do tipo de gerente
de projeto com as exigncias da situao e no utilizar um gerente peso-pesado
para uma tarefa simples.
Funes-chave no esto apenas no lado da gesto tcnica e de projeto; estu-
dos sobre inovao (retornando ao Projeto SAPPHO e suas replicaes) tambm
enfatizam a importncia do inovador de negcios, algum que possa representar
e considerar a perspectiva mais ampla de mercado ou de usurio.43
Apesar de a histria da inovao estar cheia de exemplos em que indivduos-
-chave agindo sozinhos ou em grupo tiveram grande influncia sobre o sucesso,
no podemos esquecer que existe, tambm, o lado negativo. Defensores negativos
assassinos de projetos podem ser identificados como aqueles cuja influncia
no resultado de um projeto de inovao tambm significativa, mas no sentido de
destru-lo. Por exemplo, poderiam existir razes polticas internas pelas quais al-
gumas partes da organizao no desejassem o avano de uma inovao especfica
e, por meio da colocao de algum na equipe de projeto ou por meio da prtica
de lobby em nvel de conselho ou de outras formas, vrios obstculos podem ser
criados. Igualmente, um defensor tcnico pode nem sempre estar preparado para
abandonar sua ideia favorita, ainda que o resto da organizao tenha decidido
que esta no uma direo em que se progrida. A capacidade de mobilizar apoio e
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 117

NOTA DE PESQUISA 3.4

Os papis individuais do inovador


Um estudo emprico com 190 empregados de P&D de empresas internacionais de quatro pases
diferentes Alemanha, Estados Unidos, Reino Unido e Sua usou anlises multivariadas para
identificar caractersticas pessoais associadas com os diferentes papis que se pode assumir ao longo
de um projeto de inovao. Eles so chamados de promotores especialistas, de poder, de processo
ou de relacionamentos, bem como os campees. As caractersticas pessoais identificadas exibem
um padro distintivo de caractersticas pessoais para cada papel.
O promotor especialista caracterizado por uma alta motivao extrnseca do tipo regulao
integrada (integrated regulation), que mais significativa at mesmo que a motivao intrnseca.
Um forte comprometimento ocupacional afetivo definitivamente distingue o promotor especialis-
ta dos outros papis do inovador. Alm disso, o promotor especialista exibe um forte senso de
altrusmo que reflete seu papel como um centro de informaes. Ele tambm caracterizado por
uma alta necessidade de autonomia em seu trabalho dirio, da qual ele necessita para encontrar
conceitos de inovao alternativos.
O promotor de poder caracterizado por uma alta necessidade de autonomia, o que est em
consonncia com a especificao do papel de fazer cumprir suas decises sem justific-las aos ou-
tros. Assim, ele apoia um projeto de inovao com recursos e proteo contra oponentes. A influn-
cia do comprometimento ocupacional afetivo no papel do promotor de poder altamente negativa,
o que reflete sua tarefa de liderar estrategicamente uma organizao ou um departamento inteiro
sem se perder em detalhes tcnicos.
O promotor de processo caracterizado por um altrusmo elevado, o que reflete sua posio
como um mediador entre todas as pessoas envolvidas, facilitando contatos e fornecendo conheci-
mento sobre os processos de inovao. Alm disso, ele exibe uma forte regulao integrada (inte-
grated regulation), o que comprova a valorizao que d a seu trabalho como intermedirio. Ele
no possui metas tangveis, como um pesquisador que pode apresentar o produto completo ao final
de se trabalho, mas capitaliza sua motivao ajudando os outros e fazendo o projeto de inovao
ir adiante. Essa caracterstica tambm se reflete em seu comprometimento organizacional mais
elevado.
O promotor de relacionamentos possui necessidade de autonomia, a fim de alimentar suas re-
laes, as quais ele persegue devido satisfao que tem ao interagir com outras pessoas e reunir as
partes necessrias para esforos de inovao bem-sucedidos. A ausncia de qualquer compromisso
organizacional e ocupacional refora a proposio de que o promotor de relacionamentos coloca
as relaes interpessoais em primeiro lugar, sentindo-se mais comprometido com as pessoas em sua
rede do que com a organizao ou com a ocupao especfica que est exercendo.
O campeo (champion) caracterizado por uma alta necessidade de autonomia, da qual
ele depende para apoiar o esforo inovativo de forma abrangente. Seu entusiasmo pela inovao
se reflete em sua forte motivao intrnseca, que no pode ser criada externamente e sim por
meio do entusiasmo interno de trabalhar na inovao. Sua necessidade extremamente alta de
independncia tambm se reflete no coeficiente de regresso negativo da regulao externa. Em
consonncia com isso est a nossa constatao de que os campees no exibem nenhum compro-
metimento ocupacional afetivo, tendendo mais para um intraempreendedor e um bom modelo.
Embora lute por autonomia e contra a regulamentao muito burocrtica, este profissional tam-
bm mostra um comprometimento organizacional, e um altrusmo significativamente maiores ao
apoiar os outros.

Fonte: Baseado em Mansfeld, M.N., Hlzle, K. and Gemnden, H.G. (2010) Personal Characteristics of Innova-
tors, International Journal of Innovation Management, 14 (6), 11291147.
118 Parte II Contexto

entusiasmo e superar obstculos dentro da organizao pode, algumas vezes, guiar


esses profissionais para direes erradas ou para o que muitos na organizao
veem como um beco sem sada.
Outro tipo de indivduo-chave o gatekeeper tecnolgico. Inovao tem
relao com informao, e, como vimos, o sucesso est fortemente associado ao
bom fluxo de informao e comunicao. Pesquisas mostram que tal rede , em
geral, proporcionada por indivduos-chave dentro da estrutura informal da orga-
nizao que agem como gatekeepers coletando informaes de diversas fontes e
passando-as para as pessoas relevantes, que estaro mais bem-capacitadas ou mais
interessadas em us-las. Thomas Allen, trabalhando no MIT, fez um estudo deta-
lhado do comportamento de engenheiros durante desenvolvimentos tecnolgicos
de larga escala relacionados ao programa da nave espacial Apollo. Seus estudos
enfatizaram importncia da comunicao informal na inovao de sucesso e cha-
maram ateno especificamente para os gatekeepers que nem sempre estavam
em posies de gesto de informao, mas que estavam bem conectados com a es-
trutura social informal da organizao como jogadores essenciais no processo.44
Esse papel est adquirindo importncia cada vez maior no campo da gesto do
conhecimento, em que existe um crescente reconhecimento de que, para ativar o
compartilhamento eficaz e a comunicao de recursos de conhecimentos valiosos,
no basta ter software inteligente e TI avanada h um forte elemento inter-
pessoal envolvido.45 Tais abordagens tornam-se particularmente importantes em
equipes virtuais ou distribudas, nas quais a gesto de espaos de conhecimento
e de seus respectivos fluxos so importantes.46

3.4 Inovao com alto envolvimento


Embora a inovao seja geralmente vista como da esfera de especialistas em P&D,
marketing, design ou TI, as habilidades criativas fundamentais e as capacidades de
soluo de problemas so de domnio de todos. Se os mecanismos para focalizar
tais habilidades em uma base regular por toda a empresa puderem ser descober-
tos, o potencial inovador resultante enorme. Apesar de cada indivduo ser capaz
de desenvolver somente inovaes incrementais limitadas, a soma desses esforos
pode ter impactos profundos.
Um bom exemplo disso o milagre de qualidade produzido pela indstria
manufatureira japonesa nos anos do ps-guerra e possibilitado, em grande parte,
ao que eles chamam de kaizen melhoria contnua. Empresas como Toyota e Mat-
sushita recebem, a cada ano, milhes de sugestes de melhorias de seus emprega-
dos e a maioria delas implementada.47 Estudos de caso individuais confirmam
esse modelo em vrios pases. Como um gerente britnico afirmou: Nossos cus-
tos operacionais esto reduzindo ano aps ano, devido melhoria das eficincias.
Tivemos uma reduo de 35% em custos, em dois anos e meio, em funo da
melhoria de qualidade. Hoje, h em mdia 21 ideias por empregado, em compa-
rao a nenhuma em 1990. Nosso pessoal conseguiu isso. O Estudo de Caso 3.5
apresenta outro exemplo.
Apesar de esquemas de alto envolvimento desse tipo terem recebido conside-
rvel publicidade no final do sculo XX, juntamente gesto de qualidade total
e produo enxuta, eles no so um conceito novo. Por exemplo, o Dennys Shi-
pyard, em Dumbarton, Esccia, tinha um sistema em que pedia aos trabalhadores
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 119

(e os recompensava por isso) qualquer mudana pela qual o trabalho possa ser
entregue com qualidade superior ou com menor custo j em 1871. John Patter-
son, fundador da National Cash Register Company, nos Estados Unidos, iniciou
um esquema de sugesto e recompensa voltado para a utilizao do que chamava
de crebros de cem cabeaspor volta de 1894.

ESTUDO DE CASO 3.5


Inovao com alto envolvimento
primeira vista, os sistemas XYZ no parecem ser a ideia que se tem de uma organizao de
manufatura de primeira classe. Instalada em uma pequena cidade nas Midlands, com uma
indstria predominantemente agrcola, a XYZ emprega em torno de 30 pessoas, produzindo
manmetros e outros equipamentos de medio para postos de combustveis. Seus produ-
tos so usados para monitoramento e medio dos nveis e outros parmetros em grandes
tanques de combustvel instalados debaixo dos postos e tambm dos tanques que os abas-
tecem. Apesar de seu pequeno tamanho (embora faam parte de um grupo maior, mas des-
centralizado), a XZY tem sido gerenciada para comandar cerca de 80% do mercado europeu.
Seus processos so competitivos mesmo em comparao a grandes empresas; seus nveis
de entrega e de servio provocam inveja indstria. Ela possui um conjunto de prmios por
sua qualidade e ainda consegue fazer isso com uma ampla linha de produtos, alguns com
mais de 30 anos, necessitando de manuteno e conserto. A XYZ utiliza tecnologias desde a
mais complexa eletrnica e sensoriamento remoto at as mais simples ela ainda fabrica um
medidor de madeira, por exemplo.
Seu sucesso pode ser medido a partir de sua lucratividade, mas tambm a partir dos
muitos prmios recebidos, e que continuam a ser recebidos, como uma das melhores fbricas
do Reino Unido.
Ainda assim, se voc cruzar as portas da XYZ, ter de procurar muito para encontrar
evidncias fsicas de como essa posio invejvel foi alcanada. No um negcio altamente
automatizado no seria apropriado. Tambm no h instalaes modernas; ao contrrio,
claramente a empresa aproveitou-se muito do ambiente existente e o organizou, e tambm a
si mesma, para o melhor resultado.
Onde est a diferena? Fundamentalmente, na abordagem dada fora de trabalho.
Essa uma organizao em que treinar importa o investimento muito acima da mdia,
e todos recebem uma significativa carga de treinamento, no somente em suas habilidades
pessoais, mas tambm em uma vasta amplitude de tarefas e habilidades. Uma consequncia
disso que a fora de trabalho muito flexvel; tendo sido treinada para conduzir a maior
parte das operaes, pode ser rapidamente alocada onde mais necessria. O sistema de
pagamento estimula tal cooperao com sua estrutura simples e nfase em remunerao por
habilidade, qualidade e trabalho em equipe. Os objetivos estratgicos so claros, simples e
discutidos com todos antes de serem divididos em uma srie de pequenos projetos de melho-
rias, manejveis em um processo de implementao de polticas. Em todos os trabalhos, h
cpias do quadro de indicadores (bowling chart), que estabelece, simplesmente, como uma
folha de pontuao de boliche, as tarefas a serem trabalhadas como projetos de melhorias e
como elas poderiam contribuir para os objetivos estratgicos gerais do negcio. E, caso os
trabalhadores atinjam ou ultrapassem os objetivos estratgicos, todos ganham por meio de
um programa de participao nos lucros e de opes de aes.
120 Parte II Contexto

Sendo uma empresa pequena, h pouca hierarquia, mas o trabalho em equipe exaltado
pela liderana ativa e pelo encorajamento para discutir e explorar questes em conjunto e
no incomoda o fato de o diretor de operaes praticar a forma de gesto de circular pela
fbrica!
Talvez o verdadeiro segredo resida na forma com que as pessoas se sentem autorizadas
a enfrentar e resolver problemas, geralmente experimentando diferentes solues, e, no raro,
com insucesso mas, no mnimo, aprendendo e compartilhando informaes para que outros
consigam seguir adiante. Circulando pela fbrica, fica claro que esse lugar no fica parado
enquanto grandes investimentos em novas mquinas no algo cotidiano, projetos de pe-
quenas melhorias (kaizens, como so denominados) esto por toda parte. Mais significativo
o fato de o diretor de operaes seguidamente se surpreender com o que as pessoas fa-
zem fica claro que ele no possui uma noo detalhada de quais projetos as pessoas esto
desenvolvendo e do que elas esto fazendo. No entanto, perguntado se isso o preocupa, a
resposta clara e desafiadora. No, no me aborrece o fato de que eu no saiba em deta-
lhes o que est acontecendo. Todos conhecem a estratgia e possuem uma clara ideia do que
temos que fazer (por meio do quadro de indicadores). Todos foram treinados, sabem como
conduzir projetos de melhorias e trabalham como uma equipe. E eu confio neles

Uma vez que grande parte do envolvimento dos empregados na inovao est
centrada em mudanas incrementais, tentador ver seus efeitos como algo margi-
nal. Estudos mostram, entretanto, que quando se considera um perodo longo, isso
um fator significativo no desenvolvimento estratgico da organizao.48
Subjacentes a tais inovaes incrementais contnuas esto nveis mais altos de
participao na inovao. Por exemplo:
No campo de gesto de qualidade, torna-se claro que importantes vantagens po-
deriam resultar em qualidade melhor e mais consistente em produtos e servios.
O trabalho de Crosby sobre custos de qualidade sugeriu que a escala de possveis
economias (geralmente, em torno de 20% a 40% do total de receitas de venda)
e a experincia de muitas empresas manufatureiras japonesas durante o perodo
do ps-guerra ofereceram argumentos convincentes a favor dessa abordagem.49
O conceito de pensamento enxuto difundiu-se amplamente nos ltimos 20
anos e atualmente aplicado em manufaturas e servios to diversos como
produo de produtos qumicos, gesto hospitalar e varejo supermercadista.50
Surgiu, originalmente, de estudos detalhados de montadoras da indstria auto-
mobilstica, que destacaram diferenas significativas entre as melhores plantas
e as medianas por meio de uma srie de dimenses, incluindo produtivida-
de, qualidade e tempo. Esforos para identificar a origem dessas vantagens
significativas revelaram que as diferenas mais importantes no residiam em
altos nveis de capital investido ou em equipamentos mais modernos, mas em
formas pelas quais a produo era organizada e gerenciada.5 Os autores do
estudo concluram:
nossas descobertas foram um abrir de olhos. As fbricas japonesas
exigem a metade do esforo das fbricas norte-americanas de carro de
luxo, metade do esforo das melhores fbricas europeias, um quarto do
esforo da fbrica europeia mediana e um sexto do esforo da pior fbrica
de carros de luxo europeia. Ao mesmo tempo, a fbrica japonesa excede
muito o nvel de qualidade de todas as fbricas europeias, exceto de uma
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 121

e esta exigiu quatro vezes o esforo da fbrica japonesa para montar um


produto comparvel
So fundamentais para esse modelo alternativo a nfase em trabalho de equipe
e a participao em inovao.
Os princpios subjacentes ao pensamento enxuto originaram-se em expe-
rincias denominadas tcnicas japonesas de manufatura.51 Considerou-se
que esse pacote de abordagens (que incluiu ideias guarda-chuva, como just-
-in-time, e tcnicas especficas, como poke yoke) tenha ajudado os fabricantes
japoneses a ganhar significativa posio competitiva em setores to diversos
quanto eletrnicos, veculos automotores e fabricao de ao.52 Sustentando
essas tcnicas, estava a filosofia que enfatizava os altos nveis de envolvimento
de empregados no processo de inovao, particularmente por meio da soluo
incremental e sustentada de problemas kaizen.53
A capacidade de transferncia de tais ideias entre localidades e para diferentes
reas de aplicaes tem sido tambm extensivamente analisada. Fica claro, a partir
desses estudos, que os princpios da manufatura enxuta podem ser estendidos a
cadeias de suprimento e distribuio, a atividades de P&D e desenvolvimento de
produtos e a servios e operaes.54 Tambm no h barreiras especficas em ter-
mos de cultura nacional: abordagens de profundo envolvimento com inovao tm
sido transplantadas, com sucesso, para vrias localidades (ver Estudo de Caso 3.6).

ESTUDO DE CASO 3.6


Difuso da inovao com alto envolvimento
O quanto essa abordagem se disseminou? Por que as organizaes escolhem desenvolv-la?
Que benefcios recebem? E que barreiras as impedem de ir alm em direo ao alto envolvi-
mento?
Questes como essas forneceram motivao para uma importante pesquisa realizada
em vrios pases da Europa e repetida na Austrlia durante o final dos anos 1990. Foi um dos
frutos de uma rede de pesquisa cooperativa organizada para compartilhar experincias e
disseminar a boa prtica na rea de inovao com alto envolvimento. A pesquisa envolveu
mais de 1.000 organizaes, em um total de sete pases, e ofereceu um til mapa da aprendi-
zagem e experincia de inovao com alto envolvimento. (O levantamento cobriu somente o
setor manufatureiro, apesar de trabalhos de acompanhamento focalizarem servios tambm.)
Algumas das principais descobertas foram:

Do total, aproximadamente 80% das empresas estavam conscientes do conceito e de sua


importncia, mas sua implementao de fato, especialmente em formas mais desenvolvi-
das, acontecia em cerca de metade delas.
O nmero mdio de anos em que as empresas estavam trabalhando com a inovao de
alto envolvimento em uma base sistemtica era de 3,8; isso sustenta a viso de que esta
no uma soluo rpida, mas algo para ser realizado na forma de um comprometimento
estratgico maior. De fato, as empresas que foram classificadas como inovadoras CI
operando sistemas de alto envolvimento bem desenvolvidos trabalharam nesse desen-
volvimento durante, em mdia, aproximadamente sete anos.
Alto envolvimento ainda uma denominao equivocada para muitas empresas, com o
volume de esforos concentrados em atividades de nvel de loja em oposio a outras par-
122 Parte II Contexto

tes da organizao. H uma conexo clara entre nvel de maturidade e desenvolvimento


de alto envolvimento aqui muito mais provvel que o grupo de inovadores CI tenha
disseminado as prticas atravs da organizao como um todo.
Motivos para tomar esse caminho variam bastante, mas giram especificamente em torno
de metas como melhoria de qualidade e produtividade e reduo de custo.
Em termos de resultado da inovao com alto envolvimento, h uma clara evidncia de
atividade significativa, com uma mdia de sugestes per capita de 43 por ano, das quais
aproximadamente metade foi realmente implementada. Esse um panorama complexo,
uma vez que reflete diferenas em mensurao e definio, mas sustenta a viso de que
h um potencial significativo na foras de trabalho atravs de uma variedade geogrfica
ampla no simplesmente um fenmeno japons. Na amostra, empresas tambm relata-
ram benefcios indiretos surgidos a partir disso, incluindo motivao e melhora no moral e
uma atitude mais positiva em relao mudana.

Como essas sugestes podem melhorar o desempenho , logicamente, a questo fun-


damental, e a evidncia a partir da pesquisa sugere que os principais objetivos estratgicos
sofrem impactos.

Em mdia, melhorias de aproximadamente 15% foram relatadas em reas de processo


como qualidade, entrega, tempo de fabricao e produtividade total, e houve ainda 8%
de melhoria, em mdia, na rea de custo de produto. significativa a correlao entre as
melhorias de desempenho relatadas e a maturidade da empresa, em termos de comporta-
mento de alto envolvimento. Os inovadores CI aqueles que fizeram mais progresso em
direo ao estabelecimento do alto envolvimento como a forma como fazemos as coisas
por aqui foram tambm o grupo que registrou os maiores ganhos uma mdia entre 19%
e 21% nas reas de processo acima.

reas de Mdia da
desempenho amostra
(% de Reino (n=754
mudana) Unido Sucia Noruega Holanda Finlndia Dinamarca Austrlia respostas)

Melhoria de 19 15 20 14 15 12 16 15
produtividade
Melhoria de 17 14 17 9 15 15 19 16
qualidade
Melhoria no 22 12 18 16 18 13 15 16
desempenho
da entrega
Reduo de 25 16 24 19 14 5 12 15
tempos
Reduo de 9 9 15 10 8 5 7 8
custo do
produto

Quase todas as atividades de inovao com alto envolvimento tm lugar em uma base in
line ou seja, como parte de um padro de trabalho normal, em vez de uma atividade off
line, voluntria. Grande parte dessa atividade acontece em alguma forma de trabalho de
grupo, apesar de aproximadamente um tero da atividade se dar em uma base individual.
Para sustentar isso, existe o uso amplamente divulgado de ferramentas e tcnicas, especi-
ficamente aquelas conectadas com a descoberta e soluo de problema, que aproximada-
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 123

mente 80% da amostra relatou que utilizava. Alm disso, j o uso extensivo de ferramentas
para gesto de qualidade, mapeamento de processo e gerao de ideia, apesar de tc-
nicas mais especializadas, como controle estatstico de processo ou desdobramento da
funo qualidade, serem menos difundidas. Talvez seja mais significativo o fato de que,
mesmo no caso de ferramentas gerais de identificao e soluo de problemas, apenas
cerca de um tero da equipe fora treinado formalmente para seu uso.

Fonte: Adaptado de Huselid, M. (1995) The impact of human resource management practices on
turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38,
635672.

Estudos a nvel de empresa apoiam essa viso. Ideas UK um organismo inde-


pendente que oferece conselhos e orientao para empresas que desejam estabele-
cer e sustentar programas de envolvimento dos empregados. Ele cresceu a partir da
UK Suggestion Schemes Association e oferece uma oportunidade para as empresas
de aprender e compartilhar experincias sobre abordagens de alto envolvimen-
to. Sua pesquisa anual de 2009, com cerca de 160 membros de organizaes, res-
saltou redues de custos de mais de 100 milhes de libras, com a ideia mdia im-
plementada valendo 1.400 libras, dando um retorno sobre o investimento de cerca
de 5 para 1. As taxas de participao na fora de trabalho so de cerca de 28%.
Exemplos especficos incluem o programa de sugestes Siemens Standard Dri-
ves (SSD), que gera ideias que poupam cerca de 750 mil libras anuais para a empre-
sa. A gigante da engenharia eltrica recebe cerca de 4 mil ideias por ano, das quais
cerca de 75% so implementadas. O programa da empresa farmacutica Pfizer
gera economias de cerca de 250 mil libras, e o programa de ideias da Chessington
World of Adventures poupa cerca de 50 mil libras. Isso varia com o tamanho da
empresa, claro a fbrica da BMW Mini, por exemplo, conseguiu economizar
quase 10 milhes de libras em sua unidade em Cowley, o que se atribui partici-
pao dos empregados.
Dados similares podem ser encontrados em outros pases por exemplo, um
estudo conduzido pela Employee Involvement Association nos Estados Unidos, su-
gere que as empresas podem esperar uma economia de quase 200 libras anuais por
empregado ao implementar um programa de sugestes. A Ideas America relata
cerca de 6.000 programas em funcionamento. Na Alemanha, economias espec-
ficas das empresas, relatadas pela Zentrums Ideenmanagement, incluem (dados
de 2010) 220 milhes de euros na Deutsche Post DHL, 189 milhes de euros na
Siemens e 94 milhes de euros na Volkswagen. importante ressaltar que os bene-
fcios no se limitam a empresas grandes entre as PMEs estavam a Takata Petri,
com 6,3 milhes de euros, a Herbier Antriebstechnik, com 3,1 milhes de euros e
a Mitsubishi Polyester Film, com 1,8 milho de euros. Em uma pesquisa com 164
empresas da Alemanha e da ustria, representando 1,5 milho de trabalhadores,
foram contabilizados cerca de 20% (326 mil) dos trabalhadores envolvidos e con-
tribuindo com cerca de um milho de ideias. Destas, dois teros foram implemen-
tados, gerando economias de 1,086 bilho de euros. O investimento necessrio
para gerar tal economia foi da ordem de 109 milhes de euros, gerando uma taxa
de retorno impressionante. A Tabela 3.3 resume essas conquistas.
Dados de pesquisa de toda a Europa sugerem, por exemplo, que a maioria
das grandes empresas comeou a implementar a inovao com alto envolvimento.
Outra pesquisa importante, envolvendo mais de 1.000 organizaes em um total
de sete pases, fornece um mapa til da aceitao e experincia com a inovao de
124 Parte II Contexto

TABELA 3.3 Inovao com alto envolvimento em empresas da Alemanha e da ustria

Caractersticas fundamentais

Ideias/100 trabalhadores 62
Taxa de participao 21%
Taxa de implementao (de ideias) 69%
Economia por trabalhador (euros) 622
Investimento por trabalhador (euros) 69
Investimentos para concretizar cada ideia implementada (euros) 175
Economia por ideia implementada (euros) 1.540
Ideias por trabalhador/ano mdia de 6, chegando a 21

Fonte: Zentrums Ideenmanagement, 2011.

alto envolvimento no setor industrial. Em torno de 80% das empresas estavam


conscientes do conceito e de sua importncia, mas sua implementao de fato,
especialmente em formas mais desenvolvidas, acontecia em cerca de metade de-
las.55 O nmero mdio de anos em que as empresas estavam trabalhando com a
inovao de alto envolvimento em uma base sistemtica era de 3,8, sustentando
a viso de que isso no uma soluo rpida, mas algo para ser realizado na
forma de um comprometimento estratgico maior. De fato, as empresas que foram
classificadas como inovadoras CI operando sistemas de alto envolvimento bem
desenvolvidos trabalharam nesse desenvolvimento durante uma mdia de apro-
ximadamente sete anos.
O crescente reconhecimento do potencial fez com que a questo de gesto
fosse alm de pr prova ou no o envolvimento dos empregados em relao
a como fazer isso acontecer?. Essa dificuldade tem menos a ver com iniciar o
processo do que com mant-lo tempo suficiente para fazer uma diferena signi-
ficativa. Muitas organizaes iniciaram o processo obtendo uma onda inicial
de ideias e entusiasmo, durante um perodo de lua-de-mel e, ento, viram-no
gradualmente diminuir at que houvesse pouca ou nenhuma atividade de inovao
com alto envolvimento. Uma carga rpida de treinamento somada a um aceno
entusiasmado do diretor de gesto no deve ser suficiente para mudar substan-
cialmente a forma como fazemos as coisas por aqui a cultura subjacente da
organizao.

Um guia para a jornada


A pesquisa sobre implementao de inovao com alto envolvimento sugere que
h vrios estgios nessa jornada, progredindo em termos do desenvolvimento de
sistemas e capacidade de envolver pessoas e em termos dos benefcios finais.56
Cada um desses estgios leva tempo para ser superado e no h garantia de que as
organizaes avanaro para o prximo nvel. Mover-se significa ter de encontrar
formas de superar os obstculos especficos associados aos diferentes estgios (ver
Figura 3.1).
O primeiro estgio o nvel 1 o que podemos chamar de inovao com
alto envolvimento inconsciente. H pouca, se houver alguma, atividade de inova-
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 125

DESEMPENHO
4
3

PRTICA DO ALTO ENVOLVIMENTO

Figura 3.1 O modelo dos cinco estgios da inovao com alto envolvimento.

o com alto envolvimento em andamento e, quando ocorre, essencialmente alea-


tria por natureza e ocasional em frequncia. As pessoas de fato ajudam a resolver
problemas de tempos em tempos, mas no h uma tentativa formal de mobilizar
ou fundamentar essa atividade. No surpreende que haja pouco impacto associado
a esse tipo de mudana.
O nvel 2 representa uma primeira tentativa sria da organizao de mobilizar-
-se em torno da inovao com alto envolvimento. Envolve o estabelecimento de um
processo formal para detectar e solucionar problemas de forma sistemtica e estru-
turada e treinar e estimular as pessoas a us-lo. O apoio a isso ser uma forma
de acordo de recompensa/reconhecimento para motivar e estimular a participao
contnua. As ideias sero gerenciadas por meio de determinadas formas de sistema
para processamento e avano, tanto quanto possvel, e lidando com aquelas que
no podem ser implementadas. Sustentando toda a estrutura encontra-se uma in-
fraestrutura de mecanismos adequados (equipes, fora-tarefa ou quaisquer outros),
facilitadores e certas formas de grupo condutor para permitir que a inovao com
alto envolvimento se estabelea e monitorar e adequar sua operao atravs do
tempo. Nada disso pode acontecer sem o apoio da alta gesto e o comprometi-
mento de recursos para tal. A fim de manter o progresso, h uma necessidade de
ir para o prximo nvel que diz respeito ao foco estratgico e ao aprimoramento
sistemtico.
O nvel 3 envolve a unio do hbito de inovao com alto envolvimento com
os objetivos estratgicos da organizao, de tal forma que todas as vrias ativida-
des de melhoria, de nvel local, de equipes e de indivduos, possam ser alinhadas.
Dois comportamentos essenciais precisam ser adicionados ao conjunto bsico os
de desdobramento estratgico e de monitoramento e mensurao. Desdobramento
estratgico (ou poltico) envolve a comunicao da estratgia global da organi-
zao e sua decomposio em objetivos manejveis em direo a atividades de
inovao com alto envolvimento, em diferentes reas, que possam ser alcanadas.
Conectada a isso est a necessidade de aprender a monitorar e medir o desempe-
nho de um processo para dirigir o ciclo de melhoria contnua. A atividade de nvel
3 representa o ponto em que a inovao com alto envolvimento tem um impacto
126 Parte II Contexto

TABELA 3.4 Estgios na evoluo da capacidade de inovao com alto envolvimento

Estgio de desenvolvimento Caractersticas tpicas

1. Inovao com alto Soluo aleatria de problema


envolvimento natural/ Ausncia de esforos e estrutura formais
segundo plano
Rupturas ocasionais pontuadas por inatividade e no participao
O modo dominante de soluo de problemas por meio de especialistas
Benefcios de curto prazo
Ausncia de impacto estratgico
2. Inovao com alto Tentativas formais para criar e sustentar a inovao com alto envolvimento
envolvimento estruturada Uso de um processo formal de soluo de problemas
Uso da participao
Treinamento em ferramentas bsicas de inovao com alto envolvimento
Sistema estruturado de gesto de ideias
Sistemas de reconhecimento
Frequentes sistemas paralelos para as operaes
3. Inovao com alto Todas as anteriores, mais desdobramento formal de objetivos estratgicos
envolvimento voltada para Monitoramento e mensurao da inovao com alto envolvimento em relao
metas a esses objetivos
Sistema em linha
4. Inovao com alto Todas as anteriores, mais a responsabilidade por mecanismos, timing, etc.,
envolvimento proativa/ transferida para a unidade de soluo de problemas
empoderada Inovao com alto envolvimento dirigida internamente, em vez de externamente
Altos nveis de experimentao
5. Total capacidade de Inovao com alto envolvimento como modo de vida dominante
inovao com alto Captura automtica e compartilhamento de aprendizagem
envolvimento organizao
Todos ativamente envolvidos no processo de inovao
que aprende
Inovao radical e incremental

significativo sobre os resultados por exemplo, em reduo de tempos de atraves-


samento, taxas de sucateamento, excesso de estoques, etc. A maioria dos relatos
de sucesso em inovao com alto envolvimento encontra-se neste nvel mas esse
no o fim da jornada.
Um dos limites do nvel 3 em inovao com alto envolvimento que o dire-
cionamento da atividade ainda amplamente estabelecido pela gesto e est den-
tro de limites prescritos. As atividades podem acontecer em diferentes nveis, de
indivduos ou pequenos grupos at equipes multifuncionais, mas ainda so muito
suscetveis e conduzidas externamente. A mudana para o nvel 4 introduz um
novo elemento o empoderamento dos indivduos e grupos para experimentar e
inovar a partir das prprias iniciativas.
O nvel 5 o final da jornada uma situao em que todos esto plenamente
envolvidos em experimentar e melhorar as coisas, em compartilhar conhecimento
e em criar uma ativa organizao que aprende. A Tabela 3.4 ilustra os elementos
centrais de cada estgio. No final, a tarefa construir um conjunto compartilhado
de valores que una as pessoas e lhes permita participar de seu desenvolvimento.
Conforme um gerente descreveu em um estudo do Reino Unido, nunca usamos a
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 127

palavra empoderamento! Voc no pode dar poder s pessoas voc somente pode
criar um clima e uma estrutura em que elas tomaro para si a responsabilidade.30
O Estudo de Caso 3.7 apresenta o exemplo da Dutton Engineering.

ESTUDO DE CASO 3.7


Criao de condies para a inovao com alto envolvimento
A Dutton Engineering no parece, primeira vista, uma candidata provvel classe mundial.
Uma pequena empresa com 28 empregados especializada em caixas de ao para equipa-
mentos eletrnicos deveria estar classificada entre as mais precrias forjarias que voc en-
contra em qualquer lugar do mundo. Ainda assim, ela dobrou seus ganhos, as vendas por fun-
cionrio dobraram em um perodo de oito anos, os refugos caram de 10% para 0,7% e mais
de 99% das entregas so agora feitas em 24 horas em comparao com somente 60% de
entregas sendo feitas em uma semana alguns anos atrs. Essa transformao no ocorreu da
noite para o dia o processo comeou em 1989 , mas tem sido indiscutivelmente exitosa, e a
Dutton mantm-se como um exemplo para as outras empresas de como uma tpica pequena
empresa de engenharia pode mudar.
No corao da transformao que o fundador e arquiteto da mudana Ken Lewis, es-
tabeleceu est um compromisso de melhorias atravs de pessoas. A fora de trabalho est
organizada em quatro equipes que se autogerenciam, estabelecendo cronogramas de tra-
balho, lidando com seus prprios clientes, custeando seus prprios pedidos e at mesmo
estabelecendo sua remunerao! A empresa moveu-se do tradicional pagamento semanal
para um sistema de horas anuais, em que contrata para trabalho por 1.770 horas ao ano e
adapta essa flexibilidade s necessidades do negcio, com seus altos e baixos de atividade.
Existe um alto nvel de contribuio para a soluo de problemas, estimulado por um sistema
simples de recompensa que paga de 5 a 15 libras por boas ideias e por um esquema de b-
nus em que 20% dos lucros so divididos.

Fonte: Baseado em Lewis, K. and S. Lytton (2000) How to Transform Your Company, Management
Books, London.

3.5 Trabalho de equipe eficaz


Leva-se cinco anos para desenvolver um novo carro neste pas. Diabos, ga-
nhamos a Segunda Guerra em quatro anos O comentrio crtico de Ross
Perot a respeito do estado da indstria automobilstica norte-americana no
final dos anos 1980 retratou um pouco da frustrao com as formas de pro-
jetar e fabricar automveis. Nos anos que se seguiram, houve significativos
avanos na reduo do ciclo de desenvolvimento, com a Ford e a Chrysler
obtendo sucesso na reduo dramtica de tempo e na melhoria de qualidade.
Grande parte dessa vantagem foi obtida por meio de extenso trabalho em
equipe; conforme Lew Varaldi, gerente de projeto da Equipe Taurus da Ford:
surpreendente a dedicao e o comprometimento que voc obtm das
pessoas nunca mais voltaremos velha frmula, porque sabemos o quanto
elas podem contribuir...57
Experincias indicam que equipes tm mais a oferecer do que indivduos em
termos de fluncia de gerao de ideias e de flexibilidade de desenvolvimento de
128 Parte II Contexto

solues. Centrar-se nesse potencial em tarefas de inovao o principal condutor


da tendncia em direo a altos nveis de trabalho em equipe em equipes de pro-
jeto, em grupos de soluo de problemas multifuncionais e interorganizacionais e
em clulas e grupos de trabalho cujo foco est sobre inovao incremental e com
capacidade de adaptao.
Muitos usam os termos grupo e equipe como sinnimos. Em geral, a pa-
lavra grupo se refere a um conjunto de pessoas que podem estar apenas perto
umas das outras. Grupos podem ser um nmero de pessoas consideradas como
uma espcie de unidade ou classificadas em conjunto por conta de alguma seme-
lhana. Para ns, uma equipe significa uma combinao de indivduos que se
renem ou que foram reunidos para um propsito ou objetivo em comum em sua
empresa. Uma equipe um grupo que deve colaborar, em seu trabalho profissional,
em algum empreendimento ou em alguma tarefa, e deve dividir a prestao de con-
tas ou a responsabilidade de obter resultados. H diversas maneiras de diferenciar
grupos de trabalho de equipes. Um executivo snior com quem trabalhamos
descrevia grupos como indivduos sem nada em comum, exceto um endereo. As
equipes, no entanto, eram caracterizadas por uma viso em comum.
Um trabalho considervel tem sido realizado em relao s caractersticas das
equipes de projeto de alto desempenho para tarefas inovadoras, e as principais
descobertas dessas equipes raramente acontecem por acaso,58 mas resultam de uma
combinao de seleo e investimento em construo de equipe, aliada a uma clara
orientao em relao a seus papis e tarefas e a uma concentrao em gerenciar
processos de grupos, bem como aspectos relacionados a tarefas.59 Por exemplo,
uma pesquisa da Ashridge Management College desenvolveu um modelo para su-
perequipes que inclui componentes de construo e gesto de equipes internas e
interfaces com o restante da organizao.60
Holti, Neumann e Standing oferecem um resumo til do fatores centrais en-
volvidos no desenvolvimento do trabalho em equipe.61 Apesar de existir conside-
rvel nfase, atualmente, sobre trabalho em grupo, devemos lembrar que equipes
nem sempre so a soluo. Em especial, h perigo em reunir equipes nominais
sempre que embates no resolvidos, conflitos de personalidade, falta de processos
de grupo eficazes e outros fatores possam reduzir sua eficcia. Tranfield et al.
analisam essa questo do trabalho em grupo em vrios contextos diferentes e en-
fatizam a importncia da seleo e construo da equipe adequada para a tarefa
e o contexto.62
Equipes esto cada vez mais sendo vistas como um mecanismo para aproximar
limites dentro da organizao e, na verdade, para lidar com questes interorga-
nizacionais. Equipes multifuncionais podem reunir os conjuntos de conhecimentos
diferentes necessrios para tarefas como desenvolvimento de produto ou melhoria
de processo mas tambm representam um frum em que, muitas vezes, diferen-
as de perspectivas profundamente arraigadas podem ser resolvidas.63 Lawrence e
Lorsch, em seu estudo pioneiro sobre diferenciao e integrao dentro das organi-
zaes, descobriram que conflitos interdepartamentais so a maior fonte de atrito e
contribuem muito para os atrasos e as dificuldades nas operaes. Organizaes de
sucesso investiram em mtodos mltiplos para integrao entre grupos e a equipe
multifuncional foi um dos recursos mais valiosos.35 No entanto, conforme indica-
mos acima, a construo de tais equipes uma importante tarefa no acontecer
por acaso e exigir esforos adicionais para assegurar que conflitos implcitos de
valores e crenas sejam efetivamente resolvidos.
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 129

O trabalho em equipes autogerenciadas, dentro de uma rea definida de auto-


nomia, pode ser muito eficaz. Por exemplo, a fbrica de equipamentos para avies
de defesa Honeywell fez uma melhoria dramtica nas entregas dentro do prazo
de menos de 40%, nos anos 1980, para 99% em 1996 devido implementao
de equipes autogerenciadas.64 Uma das empresas de nibus de maior sucesso na
Holanda, a Vancom Zuid-Limburg, usou equipes autogerenciadas tanto para re-
duzir custos quanto para melhorar as taxas de satisfao do cliente, e um gerente
agora supervisiona mais de 40 motoristas, comparado com a taxa mdia do setor
de 1/8. Os motoristas so tambm estimulados a participar da descoberta e soluo
de problemas em reas como manuteno, servio ao cliente e planejamento.65
Elementos essenciais do trabalho de equipe com alto desempenho eficaz in-
cluem:
objetivos e tarefas claramente definidos;
liderana de equipe eficaz;
bom equilbrio entre papis de equipe e estilo comportamental individual;
mecanismos eficazes de resoluo de conflitos dentro do grupo;
conexo contnua com a organizao externa.
Equipes, em geral, passam por quatro estgios de desenvolvimento, popular-
mente conhecidos como formao (forming), resistncia (storming), normalizao
(norming) e desempenho (performing).66 Ou seja, elas so reunidas e, ento, pas-
sam pela fase de resoluo de diferenas internas e conflitos com relao a lide-
rana, objetivos, etc. Originando-se desse processo surge o compromisso de com-
partilhar valores e normas que governaro a forma como o grupo ir trabalhar, e
somente depois desse estgio que as equipes podem passar para o desempenho
eficaz de suas tarefas. As abordagens habituais para a construo de equipes po-
dem apoiar na inovao, mas no so suficientes. Identificamos diferentes mtodos
para ajudar a construir equipes de sucesso e bot-las em funcionamento, incluindo
os papis de Belbin.
relevante, para o desempenho da equipe, a sua constituio, com uma boa
combinao entre as exigncias de papis do grupo e as preferncias comporta-
mentais dos indivduos envolvidos. O trabalho de Belbin foi influente ao oferecer
uma abordagem para a combinao de papis de equipe. Ele classifica as pessoas
em vrios tipos de papis preferidos por exemplo, a fbrica (algum que uma
fonte de novas ideias), o investigador de recursos, o modelador e o finaliza-
dor. A pesquisa mostra que as equipes mais eficazes so as que possuem diversi-
dade em sua formao, capacidade e estilo comportamental. Em uma experincia
conhecida, pessoas muito talentosas, mas semelhantes, obtiveram um desempenho
pior que grupos com pessoas de talento mediano, porm diferentes.67
Com o aumento da nfase em atividades de equipe que sejam dispersas e ultra-
passem limites, surge uma srie de novos desafios. No caso extremo, uma equipe
de desenvolvimento de produto poder iniciar o trabalho em Londres, envi-lo
para sua contraparte norte-americana ainda no mesmo dia, e esta, por sua vez, o
repassar para colegas do Extremo Oriente permitindo, de modo eficaz, desen-
volvimento de atividade 24 horas sem intervalos. Isso favorece um potencial de
produtividade mais elevado mas somente se as questes relacionadas gesto de
equipes dispersas e virtuais puderem ser resolvidas. De maneira semelhante, o con-
ceito de compartilhar conhecimento entre fronteiras depende de facilitar estruturas
e mecanismos.68
130 Parte II Contexto

Muitas pessoas que tentaram usar grupos para a resoluo de problemas des-
cobriram que isso nem sempre fcil, agradvel ou eficiente. A Tabela 3.5 sintetiza
alguns dos aspectos positivos e negativos de se usar grupos para a inovao.
Nosso prprio trabalho sobre equipes de alto desempenho, compatvel com
pesquisas anteriores, sugere algumas caractersticas que promovem o trabalho em
equipe efetivo:69
Objetivo claro, comum e inspirador. Ter um objetivo claro e inspirador signifi-
ca ter entendimento, acordo mtuo e identificao no que diz respeito tarefa
primria que um grupo enfrenta. O trabalho ativo em equipe em direo a ob-
jetivos comuns acontece quando os membros de um grupo compartilham uma
viso comum do estado futuro desejado. Equipes criativas possuem objetivos
claros e comuns. As metas devem ser claras e impelidoras, mas tambm abertas
e desafiadoras. Equipes menos criativas possuem objetivos conflitantes, mis-
ses diferentes e nenhum acordo sobre o resultado final. As tarefas para as
equipes menos criativas eram como obrigaes rgidas, consideradas rotina e
excessivamente estruturadas.
Estrutura orientada aos resultados. Indivduos em equipes de alto desempe-
nho se sentem produtivos quando seu trabalho realizado com o mnimo de
tenso. Comunicao aberta, coordenao clara de tarefas, papis e responsa-
bilidades claros, monitoramento do desempenho, fornecimento de feedback,
julgamento baseado nos fatos, eficincia e gesto fortemente imparcial, quan-
do combinados, criam uma estrutura orientada aos resultados.
Membros competentes. Equipes competentes so compostas de membros ca-
pazes e conscienciosos, que possuam habilidades e capacidades essenciais, um
forte desejo de contribuir, que sejam capazes de colaborar efetivamente e te-
nham um senso de idealismo responsvel. Devem ter conhecimento no dom-
nio em torno da tarefa (ou em outro domnio que possa ser relevante), bem
como no processo de trabalhar em equipe. Equipes criativas reconhecem as
diversas foras e talentos e as usam adequadamente.

TABELA 3.5 Ativos e passivos potenciais do uso de grupos

Ativos potenciais do uso de um grupo Passivos potenciais do uso de um grupo

1. Maior disponibilidade de informao e 1. A presso social para o pensamento uniforme


conhecimento limita as contribuies e aumenta a conformidade
2. Mais oportunidades para contribuies mtuas, 2. Pensamento de grupo: grupos convergem
aumentando a probabilidade de elaborao e para opes que parecem ter maior consenso,
aperfeioamento de ideias dos outros independentemente da qualidade
3. Maior amplitude de experincias e perspectivas 3. Indivduos dominantes influenciam e exibem uma
nas quais se basear quantidade de impacto desigual nos resultados
4. A participao e o envolvimento na resoluo de 4. Os indivduos assumem menos responsabilidades,
problemas aumenta o entendimento, a aceitao, permitindo que os grupos tomem as decises mais
o comprometimento e a posse dos resultados arriscadas
5. Mais oportunidades para o desenvolvimento do 5. Vieses individuais conflitantes podem levar a
grupo; aumento da coeso, da comunicao e do nveis de competio improdutivos, levando a
companheirismo vencedores e perdedores

Fonte: S. Isaksen and J. Tidd (2006) Meeting the Innovation Challenge, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester.
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 131

NOTA DE PESQUISA 3.5

Trabalho em equipe para a inovao radical


Uma pesquisa com 1.207 empresas pretendia identificar como diferentes prticas organizacionais
contribuam para o desempenho da inovao. Ela examinou a influncia de 12 prticas comuns
incluindo equipes multifuncionais, incentivos de equipe, crculos de controle de qualidade e os
padres de qualidade ISO 9000 no desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos. O estudo
encontrou diferenas significativas nos efeitos de prticas distintas, dependendo da novidade do
projeto de desenvolvimento. Por exemplo, tanto os crculos de qualidade quanto o ISO 9000 esta-
vam associados com o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos incrementais, mas ambas
as prticas tinham uma forte influncia negativa no sucesso de novos produtos radicais. Isso com-
patvel com outra pesquisa sobre o desenvolvimento de novos produtos, a qual iremos discutir mais
a fundo no Captulo 9. Entretanto, o uso de equipes e incentivos de equipe demonstrou um efeito
positivo no desenvolvimento de novos produtos, tanto incrementais quanto radicais. Isso sugere
que preciso tomar cuidado ao se aplicar as assim chamadas melhores prticas universais, pois seus
efeitos frequentemente dependem da natureza do projeto.

Fonte: Baseado em Prester, J. and M.G. Bozac (2012) Are innovative organizational concepts enough for fostering
innovation? International Journal of Innovation Management, 16 (1), 123.

Comprometimento conjunto. Ter um compromisso compartilhado refere-se


forma como os membros do grupo agem. Equipes eficazes possuem uma
unidade organizacional: os membros mostram apoio mtuo, dedicao e fide-
lidade viso e ao propsito compartilhados e um grau produtivo de sacrifcio
para atingir as metas organizacionais. Os membros da equipe gostam de con-
tribuir e celebrar suas conquistas.
Clima colaborativo. O trabalho produtivo em equipe no acontece do nada.
Ele requer um clima que apoie a cooperao e a colaborao. Esse tipo de
situao caracterizada por confiana mtua, em que todos se sentem confor-
tveis ao discutir ideias e oferecer sugestes e dispostos a considerar mltiplas
abordagens.
Padres de excelncia. Equipes eficazes estabelecem padres claros de exce-
lncia, que incluem comprometimento individual, motivao, autoestima,
desempenho individual e aprimoramento constante. Os membros das equipes
desenvolvem um entendimento claro e explcito das normas nas quais iro se
basear.
Apoio e reconhecimento externo. Os membros de equipes precisam de recur-
sos, recompensas, reconhecimento, popularidade e sucesso social. Ser admira-
do como indivduo e respeitado por pertencer e contribuir com uma equipe ,
geralmente, muito til para manter o alto nvel de energia pessoal necessrio
para o desempenho continuado. Com o aumento no uso de equipes multifun-
cionais e interdepartamentais em organizaes maiores e mais complexas, as
equipes devem ser capazes de obter aprovao e incentivo.
Liderana com princpios. A liderana importante para o trabalho em equipe.
Quer seja um lder formalmente indicado ou uma liderana do tipo emergente,
as pessoas que exercem influncia e incentivam a realizao de tarefas im-
portantes geralmente seguem os mesmos princpios bsicos. Lderes fornecem
orientaes claras, apoio e incentivo e mantm todos trabalhando juntos e
132 Parte II Contexto

seguindo em frente. Os lderes tambm trabalham para obter apoio e recursos


de dentro e de fora do grupo.
Uso apropriado da equipe. O trabalho em equipe incentivado quando as ta-
refas e situaes realmente requerem esse tipo de atividade. s vezes, a prpria
equipe deve estabelecer limites claros sobre quando e por que implant-lo.
Uma das maneiras mais fceis de encerrar uma equipe produtiva us-la em
excesso ou quando no apropriado faz-lo.

NOTA DE PESQUISA 3.6

Estilos cognitivos dos membros da equipe


Este estudo examinou as influncias, no desempenho dos projetos de inovao, dos diferentes esti-
los cognitivos dos membros da equipe, especificamente propores de composio da equipe com
membros de trs estilos cognitivos: criatividade, conformidade com as regras e com o grupo e
ateno aos detalhes. Usando dados sobre 20 equipes de P&D (331 participantes) e 21 equipes de
produo (137 participantes), descobriu-se que a incluso de membros criativos e conformistas em
uma equipe aumentava a inovao radical, enquanto a incluso de membros atentos aos detalhes a
entravava. Membros criativos aumentavam o conflito de tarefas e dificultavam a adeso da equipe
a padres. Os conformistas, em contraste, reduziam o conflito de tarefas e aumentavam a adeso
da equipe a padres. Entretanto, embora os membros criativos aumentassem o conflito de tarefas
e os membros conformistas o diminussem, o conflito de tarefas no explicava a inovao radical.
Eles descobriram que a composio de equipe ideal para a inovao radical era 22% de mem-
bros criativos, 16% de conformistas e 11% de atentos aos detalhes. Nas equipes mais inovadoras,
os nveis de potencial e adeso a padres eram menores que a mdia, mas o nvel de conflito de
tarefas estava na mdia. O potencial da equipe mediava o efeito dos estilos cognitivos na inovao.
Tal potencial se refere convico generalizada dos membros da equipe sobre as capacidades de sua
equipe para realizar tarefas e tem uma relao no linear com a inovao da equipe. Nveis baixos
indicam uma falta de confiana nas capacidades da equipe, enquanto nveis altos esto associados
com o progresso do projeto, mas tambm com a satisfao da equipe com resultados medocres.
Equipes dominadas por membros criativos tinham mais conflitos de tarefa e menos potencial e
adeso a padres, mas no tinham nveis de inovao mais altos que a mdia. Equipes dominadas
por membros atentos aos detalhes e conformistas tinham os nveis mais altos de potencial, mas o
menor desempenho inovativo.
Os membros que apenas focam os detalhes e os que aderem a padres rgidos podem refrear
a equipe na hora de assumir riscos ou de improvisar para inovar. Conforme Douglas Bowman, ex-
-designer visual da Google:
Quando uma empresa est cheia de engenheiros, ela se volta engenharia para resolver
problemas. Reduz cada deciso a um simples problema de lgica. Remove toda a subjeti-
vidade e apenas olha para os dados.... (Por exemplo) uma equipe da Google no conseguia
escolher entre dois tipos de azul, ento estavam testando 41 tons entre cada azul para ver
qual ficava melhor. Recentemente, tive um debate sobre se uma borda deveria ser de 3, 4
ou 5 pixels de largura, e pediram-me para provar a minha hiptese.... Esses dados acabam
se tornando uma muleta para cada deciso, paralisando a empresa e impedindo-a de to-
mar qualquer deciso de design ousada.
Bowman, 2009, Why designer Doug Bowman quit Google.
http://stopdesign.com/archive/2009/03/20/goodbye-google.html

Fonte: Baseado em Miron-Spektor, E., Erez, M. and Naveh, E. (2011) The effect of conformist and attention-to-
-detail members on team innovation, Academy of Management Journal, 54 (4), 740760.
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 133

Participao na tomada de decises. Uma das melhores maneiras de incentivar


o trabalho em equipe engajar os membros da equipe no processo de identifi-
cao dos desafios e oportunidades para melhorias, gerando ideias e as trans-
formando em ao. A participao no processo de resoluo de problemas e
na tomada de decises realmente constri o trabalho em equipe e melhora a
probabilidade de aceitao e implementao.
Esprito de equipe. Equipes eficazes sabem como se divertir, soltar a tenso e
relevar a necessidade de controle. s vezes, o foco est em desenvolver amiza-
des e engajar-se em tarefas por prazer e diverso mtuos. Esse clima interno de
equipe se estende para alm da necessidade de um clima colaborativo. Equipes
criativas possuem a habilidade de trabalhar em conjunto sem grandes conflitos
de personalidades. H um alto grau de respeito s contribuies dos outros. J
equipes menos criativas so caracterizadas por animosidade, inveja e postura
poltica.
Adotar mudanas apropriadas. Equipes frequentemente enfrentam os desafios
de organizar e definir tarefas. A fim de que se mantenham produtivas, devem
aprender a fazer as mudanas necessrias nos procedimentos. Quando h uma
mudana fundamental em como a equipe deve operar, valores e preferncias
diferentes podem precisar ser harmonizados.

ESTUDO DE CASO 3.8


O clima organizacional para a inovao na Google
A Google parece ter aprendido algumas lies de outras organizaes inovadoras, como a
3M. Funcionrios da rea tcnica devem gastar 20% de seu tempo em projetos diferentes de
seu trabalho principal e, de maneira similar, os gerentes devem gastar 20% de seu tempo em
projetos fora de seu negcio principal e 10% em negcios e produtos completamente novos.
Esse esforo dedicado a negcios novos e no centrais no uniformemente alocado mensal
ou semanalmente, mas quando possvel ou necessrio. So obrigaes contratuais, refora-
das por avaliaes de desempenho e presso dos colegas, e fazem parte das 25 diferentes
avaliaes de funcionrios e metas para eles. As ideias passam por um processo de qualifi-
cao formal que inclui prototipagem, projetos piloto e testes com usurios reais. A avaliao
de novas ideias e projetos altamente guiada por dados e extremamente emprica, refletindo
a base de TI da empresa, e baseada em experimentao rigorosa em 300 painis de funcio-
nrios usurios, segmentos dos 132 milhes de usurios da Google e terceiros de confiana.
A abordagem essencialmente evolucionista, no sentido de que muitas ideias so encoraja-
das, a maioria falha, mas algumas so bem-sucedidas, dependendo da resposta do mercado.
A gerao e o teste de mercado de muitas alternativas, e a tolerncia ao fracasso (rpido), so
centrais ao processo. Dessa forma, a empresa alega gerar em torno de 100 novos produtos
por ano, incluindo sucessos como Gmail, AdSense e Google News.
Precisamos, entretanto, ser cuidadosos para distinguir causa e efeito e determinar o
quanto disso tudo transfervel a outras empresas e contextos. O sucesso da Google at o
momento est implicado dominar a demanda global pelo servio de ferramentas de pesqui-
sa por meio de um investimento sem precedentes em infraestrutura tecnolgica estimada
em mais de um milho de computadores. Seu modelo de negcio baseado em primeiro a
onipresena, depois os lucros e ainda depende da publicidade baseada nas pesquisas. As
receitas geradas dessa maneira permitiram que a empresa contratasse os melhores e forne-
134 Parte II Contexto

cesse o espao e a motivao para inovar. Apesar disso, estima-se que tenha apenas cerca
de 120 ofertas de produto, e os sucessos mais recentes foram todos aquisies: YouTube para
contedo de vdeo; DoubleClick para publicidade online; e Keyhole para cartografia (agora
Google Earth). Nesse aspecto, parece mais com a Microsoft do que com a 3M.

Fonte: Baseado em Bala Iyer and Thomas H. Davenport (2008) Reverse engineering Googles inno-
vation machine. Harvard Business Review, April, 5868.

H, tambm, muitos desafios para a gesto efetiva de equipes. Todos j vimos


equipes que deram errado. Conforme uma equipe se desenvolve, h certos aspec-
tos ou diretrizes que podem ser teis para mant-la no caminho certo. Hackman
identificou alguns temas relevantes para aqueles que planejam, lideram e ajudam
equipes a prosperar. Ao examinar uma variedade de grupos de trabalho organiza-
cionais, ele encontrou alguns fatores aparentemente menores que, se negligencia-
dos no gerenciamento das equipes, tero implicaes largas que tendem a destruir
a capacidade de uma equipe de funcionar. Esses detonadores pequenos e fre-
quentemente ocultos de grandes problemas incluem:70
Grupo versus equipe. Um dos erros frequentemente cometido no gerenciamen-
to de equipes chamar o grupo de equipe, mas trat-lo como nada mais do
que um conjunto disperso de indivduos. Isso parecido com fazer com que
seja uma equipe porque eu disse que . importante ser muito claro sobre a
estrutura de metas e recompensas subjacente. As pessoas so frequentemente
solicitadas a executar tarefas como uma equipe, mas depois toda a avaliao
de performance baseada no nvel individual. Essa situao envia mensagens
contraditrias e afeta negativamente o desempenho da equipe.
Fins versus meios. Gerenciar a fonte de autoridade em grupos um processo
delicado. Quanta autoridade se pode outorgar equipe para elaborar as pr-
prias questes e desafios? Aqueles que renem equipes frequentemente as ge-
rem em excesso ao especificar os resultados e como a equipe deveria obt-los.
O fim, a direo ou as restries de limite exterior devem ser especificados,
mas as maneiras de se chegar at l devem ser de autoridade e responsabilida-
de do grupo.
Liberdade estruturada. um grande erro reunir um grupo de pessoas e sim-
plesmente lhes dizer, em termos gerais e pouco claros, o que precisa ser feito,
e deixar que formulem seus prprios detalhes. s vezes, acredita-se que, se as
equipes precisam ser criativas, no se deve dar-lhes nenhuma estrutura. Na
verdade, a maioria dos grupos acha bastante til receber um pouco de estrutu-
ra, se ela for do tipo certo. As equipes geralmente precisam de uma tarefa bem
definida e devem ser compostas de um nmero apropriadamente pequeno de
pessoas para que sejam gerenciveis, mas grande o suficiente para serem diver-
sificadas. Elas precisam de limites claros sobre sua autoridade e responsabili-
dade e precisam de liberdade suficiente para tomar iniciativas e fazer bom uso
de sua diversidade. tudo uma questo de encontrar o tipo certo de equilbrio
entre estrutura, autoridade e limites e liberdade, autonomia e iniciativa.
Sistemas e estruturas de apoio. Frequentemente, so estabelecidos objetivos
desafiadores para a equipe, mas a organizao falha em fornecer o apoio ade-
quado para transformar os objetivos em realidade. Em geral, equipes de alto
desempenho precisam de um sistema de recompensas que reconhea e reforce
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 135

o bom desempenho. Elas tambm precisam de acesso a informaes adequadas


e de boa qualidade, bem como de treinamento em habilidades e ferramentas
relevantes. O bom desempenho da equipe depende tambm de se ter um nvel
adequado de recursos materiais e financeiros para executar o trabalho. Cha-
mar um grupo de equipe no significa que as pessoas que o formam iro auto-
maticamente obter todo o apoio necessrio para executar a tarefa.
Competncia presumida. Habilidades tcnicas, experincia, aptides e espe-
cialidade relevantes no domnio, frequentemente, explicam por que algum foi
includo em um grupo, mas estas raramente so as nicas competncias de que
os indivduos precisam para o desempenho eficaz da equipe. Os membros iro,
sem dvida, requerer treinamento explcito em habilidades necessrias para se
trabalhar bem em uma equipe.

3.6 Clima criativo


O nico ativo de fbrica da Microsoft a imaginao humana.
Bill Gates

Muitas das grandes invenes foram descobertas acidentais por exemplo, o fecho
Velcro, o adesivo na parte de trs do bloco de notas Post-it ou o princpio de fabri-
cao do vidro float. No entanto, como observou Louis Pasteur, a sorte favorece a
mente preparada, e podemos desdobrar nossa compreenso do processo criativo
para ajudar a estabelecer as condies dentro das quais tais acidentes podem
acontecer.
Duas caractersticas importantes da criatividade so relevantes para isso. A
primeira reconhecer que criatividade um atributo que todos possuem mas
que a forma preferida de express-la varia muito.71 Algumas pessoas sentem-se
confortveis com ideias que desafiam a maneira como o universo funciona, en-
quanto outras preferem incrementos de mudana menores ideias sobre como
melhorar as tarefas que realizam ou seu ambiente de trabalho em pequenos passos
incrementais. (Isso explica, em parte, porque pessoas criativas artistas, com-
positores, cientistas ainda so vistas como difceis ou vivendo margem das
convenes de comportamento aceitveis.) Isso tem implicaes importantes no
gerenciamento da criatividade dentro da organizao: a inovao, como vimos,
envolve trazer algo novo para dentro do uso difundido, e no apenas invent-lo.
Enquanto o lampejar inicial pode exigir um significativo salto criativo, muito do
processo restante envolver centenas de pequenos exerccios de deteco e resolu-
o de problemas cada um deles necessitando de input criativo. Embora o pri-
meiro possa precisar das habilidades ou da inspirao de um indivduo especfico,
o ltimo exige input de muitas pessoas diferentes durante um perodo de tempo
ininterrupto. O desenvolvimento da lmpada ou do bloco de notas Post-it, ou de
qualquer inovao de sucesso, , na verdade, a histria do esforo criativo combi-
nado de muitos indivduos.
Estruturas organizacionais so os artefatos visveis do que pode ser denomina-
do de cultura inovadora aquela em que a inovao pode prosperar. Cultura um
conceito complexo, mas basicamente equiparado ao padro de valores compar-
tilhados, crenas e normas aceitas que do forma ao comportamento em outras
palavras, a maneira como fazemos as coisas por aqui em uma organizao.
136 Parte II Contexto

Schein sugere que a cultura pode ser entendida em termos de trs nveis conec-
tados, sendo o mais profundo e inacessvel o que cada indivduo acredita sobre
o mundo as suposies subentendidas. Elas moldam a ao individual, e a
verso coletiva e socialmente negociada desses comportamentos define o conjunto
de normas e valores dominantes no grupo. Finalmente, o comportamento alinhado
com essas normas cria um conjunto de artefatos estruturas, processos, smbolos,
etc. que reforam o padro.72
Dado esse modelo, est claro que a gesto no pode mudar diretamente a cul-
tura, mas pode intervir no nvel dos artefatos, por meio da mudana das estruturas
e processos e do fornecimento de modelos e de reforo dos estilos preferenciais de
comportamento. Tais aes de mudana de cultura so agora muito experimen-
tadas no contexto de programas de mudana em prol da gesto da qualidade total
e outros modelos de organizao que exigem uma cultura mais participativa.
Vrios escritores tm se voltado para a anlise das condies sob as quais a
criatividade progride ou reprimida.73 Kanter74 fornece uma lista de fatores am-
bientais que contribuem para o abafamento da inovao, incluindo:
dominncia de relacionamentos verticais restritivos;
comunicaes laterais precrias;
ferramentas e recursos limitados;
ordens de cima para baixo;
veculos de mudana restritos e formais;
reforo de uma cultura da inferioridade (por exemplo: inovao sempre tem
de vir de fora para ser boa);
atividade inovadora sem foco;
prticas contbeis que no apoiam a inovao.
O efeito desses fatores criar e reforar normas comportamentais que ini-
bem a criatividade e conduzem a uma cultura sem inovao. Dessa forma, o
desenvolvimento de um clima inovador no uma questo simples, uma vez
que consiste em uma complexa rede de comportamentos e artefatos. A mudana
dessa cultura provavelmente no acontecer com rapidez ou como resultado de
iniciativas individuais (como reestruturao ou treinamento em massa de uma
nova tcnica).
Ao contrrio, a construo de um clima criativo envolve desenvolvimento sis-
temtico de estruturas organizacionais, polticas de comunicao e procedimentos,
sistemas de recompensa e reconhecimento, poltica de treinamento, sistemas cont-
beis e de mensurao e desdobramento de estratgias. Mecanismos para fazer isso
em vrios tipos diferentes de organizaes e em diferentes culturas nacionais so
descritos por diversos autores, incluindo Cook e Rickards.75
O projeto de sistemas eficazes de recompensa especialmente relevante nessa
rea. Muitas organizaes possuem sistemas de recompensa que refletem o desem-
penho de tarefas repetidas, em vez de estimular o desenvolvimento de novas ideias.
O avano est associado com fazer as coisas de acordo com o manual, em vez
de estar associado ao desafio e mudana. Em contraste, organizaes inovado-
ras procuram formas de recompensar o comportamento criativo e estimular sua
manifestao. Exemplos de sistemas de recompensa incluem o estabelecimento de
uma via de mo dupla que permite que a equipe tecnologicamente inovadora
avance dentro da organizao sem a necessidade de movimentar-se entre os postos
de gesto.76
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 137

O PONTO DE VISTA DE QUEM ESTEVE NO FRONT 3.1

Criao de energia de inovao


Inovao o mais recente brinquedo do mundo corporativo e mais do que uma palavra da moda.
comercialmente essencial, ajuda as organizaes a crescer em pocas de boom e pode ajudar as
empresas a permanecerem vivas em tempos difceis. No sculo vinte e um, no um exagero dizer
que, na maioria dos setores comerciais, ficar parado significa morrer. por isso que quase toda
organizao aceita o imperativo, nos negcios, de inovar.
Ento por que algumas conseguem, enquanto outras falham? Que caractersticas organiza-
cionais separam os vencedores dos perdedores? A inovao uma questo de sorte ou tamanho?
Na ?What If!, passamos 16 anos trabalhando em milhares de projetos de inovao com algu-
mas das maiores e mais bem-sucedidas organizaes do planeta. Arregaamos as mangas e traba-
lhamos at tarde da noite em projetos de inovao incremental e iniciativas de mudanas no mer-
cado. Conhecemos empresas brilhantes em inovao e outras que, no importa o quanto tentem,
simplesmente no conseguem fazer a coisa andar. Tivemos uma perspectiva nica e privilegiada
sobre inovao, trabalhando em diversos setores e em diversos pases.
A boa notcia que h um padro claro que determina se a sua organizao possui o DNA
para gerar inovao; a m notcia que no h um conceito de negcios que descreva esse padro,
essa chave mgica. Na verdade, pior que isso conceitos de negcio tradicionais, to bsicos
quanto estratgias, pensando mais cuidadosamente frequentemente podem fazer mais mal que
bem. Inovao se trata muito mais de experimentar as coisas, deliberar, sem ser cuidadoso demais.
Nossos crebros coletivos no possuem o poder computacional para usar abordagens estratgicas
convencionais para chegar resposta.
Ento, qual esse padro por trs da inovao bem-sucedida? Ns chamamos de Energia da
Inovao. Em poucas palavras, a confluncia de trs foras: a atitude de um indivduo, a dinmica
comportamental de um grupo e o apoio que uma organizao fornece. H um ponto certo no qual
algumas organizaes tropeam ou que, deliberadamente, procuram; tal ponto mais bem enten-
dido como uma cincia social ou humana do que um conceito de negcios. No fundo, a inovao
uma questo de pessoas.
tudo uma questo de pessoas. uma bela frase, e todos j a ouvimos mais de um milho
de vezes. Sabemos que so as pessoas, e no os processos, que fazem as coisas acontecer. Ainda
assim, enquanto a maior parte das empresas muito boa em construir processos, frequentemente
muito ruim em extrair o mximo proveito da energia humana. Quantas vezes voc j ouviu lderes
dizendo: Nosso maior patrimnio so nossas pessoas? Ainda assim, esses mesmos lderes confi-
nam seu maior patrimnio em edifcios cinzentos de escritrios, sufocam-no com a parafernlia
corporativa e o enterra sob centenas de emails dirios. O trabalho no precisa exaurir a energia. Ele
pode cri-la. A Energia da Inovao a fora gerada quando um grupo de pessoas trabalha junto
com a atitude e o comportamento certos, em uma organizao estruturada para fazer as coisas
acontecerem.
A energia no surge do nada. Pense nas coisas que o deixam entusiasmado seu time de fute-
bol favorito, brincar com seus filhos, ter uma causa pela qual lutar. A vida, sem o estmulo certo,
nos deixa preguiosos e letrgicos. O mesmo acontece nos negcios. Coloque 50 colegas juntos
e a diferena entre inrcia coletiva e energia coletiva ser imensa. Ou as pessoas se estimulam ou
desestimulam mutuamente. Ento, essa energia precisa de gerenciamento mais do que qualquer
outro recurso. Isso faz a diferena entre o sucesso e o fracasso da inovao.

Os trs elementos da equao


Vamos avaliar separadamente a atitude, os comportamentos e as estruturas necessrias para geren-
ciar a Energia da Inovao.
(continua)
138 Parte II Contexto

Atitude
A verdade que a inovao requer que pensemos com muita agilidade sobre nosso trabalho, sobre
o que fazemos com nosso tempo. A inovao , por natureza, tanto ameaadora quanto emocio-
nante. Nem todos em uma empresa partem para o trabalho com uma mentalidade gil h cnicos
se escondendo em todo departamento ou time. Os times de inovao precisam de uma maioria de
pessoas com a atitude certa, e os outros devem ser pelo menos neutros.
Nossa experincia em grandes empresas mostrou que o dinheiro raramente motiva ou afeta a
atitude. A maior parte das pessoas que conhecemos e que poderiam fazer a diferena no perfil
inovativo de suas empresas era, no fundo, motivadas pelo desejo de fazer algo bom, de deixar uma
marca, de ser reconhecida como uma parte fundamental da equipe. Parece bvio, mas se examinar-
mos a fundo, o trabalho de gesto responder questo: por que o meu pessoal deveria se importar
em trabalhar noite adentro, remar contra a corrente, dar a cara a tapa? O nico motivo porque
gostam do que a empresa est tentando alcanar e se sentem bem em fazer parte disso. por isso
que questes de viso e propsito so to centrais para a inovao, pois fornecem a fora vital da
energia da inovao.
E como fazer as pessoas se entusiasmarem com a viso ousada de uma empresa? Bem, uma
crise o suficiente. Se todos entenderem realmente o que ir acontecer se as coisas no mudarem,
isso poder ser o catalizador que estimula as pessoas sobre a necessidade de inovar.
No incio dos anos 1990, a empresa norueguesa de mdia Schibsted reconheceu que ser uma
empresa jornalstica tradicional no seria sustentvel com o tempo e decidiu adotar uma aborda-
gem um tanto darwinista na inovao, declarando: no a espcie mais forte que sobrevive, nem
a mais inteligente, mas aquela que responde melhor s mudanas. A empresa investiu pesado em
novas mdias, fazendo um esforo consciente para ver a si mesma como uma empresa de mdias,
em vez de um grupo de imprensa. No processo, ela efetivamente canibalizou seu antigo modelo de
negcios para abrir caminho a um modelo novo. Em 2007, era uma das mais bem sucedidas em-
presas de mdia na Escandinvia, com receita de mais de 1 bilho de libras. Alm disso, em 2009 a
projeo era de que quase 60% de seus ganhos viessem de seus negcios online.
Ainda assim, ambio no o suficiente. As empresas precisam engajar seus funcionrios em
um nvel pessoal. Isso significa certificar-se de que cada indivduo na organizao tenha o seu pr-
prio momento de epifania.
Na ?What If!, vemos isso o tempo todo, e ver algum passar de uma mentalidade e da?
para uma percepo ento esse o motivo de fazermos isso! maravilhoso. Isso frequentemente
acontece quando a gesto snior est conectada com as pessoas reais, seus consumidores. Coloque
um diretor executivo de uma empresa que fabrica os mesmos inaladores, da mesma maneira, h 20
anos, frente a frente com um asmtico desiludido, envergonhado demais para usar suas bombi-
nhas na frente dos filhos, e as revelaes sero chocantes.
As empresas realmente bem-sucedidas em inovao so aquelas que conseguem acessar o dese-
jo inato das pessoas de fazerem parte de algo maior, de um propsito comum.
Esse objetivo sempre explcito e, com frequncia, surpreendentemente simples. As pessoas da
IKEA no esto no negcio para vender mveis flat-pack, elas esto trabalhando para fornecer um
dia a dia melhor para muitas pessoas, enquanto na Apple o desafio de Steve Jobs para sua equipe
criar e vender produtos to bons que voc vai querer lamb-los. Essas empresas conseguiram
engajar e unificar a todos, da diretoria ao cho de fbrica, em torno de seu objetivo comum: elas
fazem da ida ao trabalho algo que vale a pena.

Comportamentos
O comportamento supera o processo todos os dias. Cada interao que temos estabelece uma ex-
pectativa poderosa e duradoura sobre como ser uma conversa ou reunio no futuro. Sem que per-
cebamos, estamos todos intensamente ligados antes de entrarmos em uma sala de reunies com
algumas pessoas, vamos assumir riscos; com outras, vamos nos conter. Assim, quebrar padres de

(continua)
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 139

comportamento estabelecidos incrivelmente impactante. Por esse motivo, as empresas precisam


ser muito prescritivas, s vezes mais do que gostariam, sobre como querem que seu pessoal se com-
porte em torno da inovao.
Grande parte dos comportamentos aprendidos que nos ajudaram a ter sucesso no trabalho
, na verdade, oposta aos comportamentos da inovao. preciso suspender o julgamento e subs-
titu-lo pelo que chamamos de estufa cultivar ideias colaborativamente. preciso substituir os
grficos pesados de Power Point por experincias de consumidores reais enquanto eles lidam com
nossos prottipos grosseiros.
Os comportamentos de inovao mais teis so novidade (tentar fazer coisas novas), estufa
(cultivar uma ideia por meio da colaborao), realidade (transformar rapidamente uma ideia na
forma em que o cliente ir consumi-la), coragem (ter firmeza para discordar) e sinalizao (ajudar
um grupo a transitar entre o comportamento criativo e o analtico). Vamos nos ater a esse ltimo.
Descobrimos que essencial ter ao menos uma pessoa com inteligncia emocional o suficiente para
ser capaz de comentar as dinmicas do grupo. Chamamos isso de sinalizao, considerada uma
verdadeira arte. mais ou menos assim que ela soa vamos voltar um pouquinho, estamos indo
to fundo no aspecto econmico da ideia que vamos acabar esgotando-a. Sem esse comportamen-
to, perde-se a linha que separa anlise e criatividade, e a inovao desaba.
O problema que muitas empresas caem na armadilha de prescrever comportamentos usando
uma srie de declaraes de valor brandas e, no fim, inexpressivas. Integridade, Entusiasmo,
O Cliente em Primeiro Lugar, ordenam os cartazes na admisso, mas eles no so traduzidos em
ao. Conhecemos muitos CEOs prisioneiros de uma campanha de valores zelosa presos a um
conjunto aleatrio de palavras que eles no podem de fato sustentar, mas que no ousam negar em
pblico. Seu silncio ensurdecedor.
A inovao precisa que aquilo que est ok e aquilo que no est ok sejam articulados
muito claramente, e a maneira mais efetiva de fazer isso contando histrias.
Cut Carlson, do Instituto de Pesquisas de Stanford (Stanford Research Institute, SRI), na Cali-
frnia, tem uma histria contundente: ele pergunta se voc mergulharia em uma piscina que tivesse
um nico coc nela. A resposta, obviamente, no; no importa quo grande seja a piscina, se
algum tiver deixado qualquer coisa nojenta nela, ningum ir mergulhar! Essa histria uma
maneira rude, mas efetiva, de lembrar que o cinismo o maior inimigo da inovao. Basta uma
sobrancelha levantada ou um sorriso de escrnio para sufocar o embrio de uma ideia. Tal histria
contada repetidamente e passa uma mensagem clara sobre um comportamento especfico que no
ser tolerado na organizao. Todos no SRI sabem que no est OK agir, por mais sutilmente que
seja, de forma a minar as coisas.
Outras empresas usam histrias para celebrar bons comportamentos. As melhores histrias
so aquelas que identificam especificamente uma pessoa, relatam suas aes, detalham o desfecho e
explicam a moral o que, exatamente, faz a atitude da pessoa ser especial e digna de nota.
Na Xilinx, um dos grandes nomes da indstria global de semicondutores, o presidente Wim
Roelandts conta sobre uma equipe na organizao que trabalhou por vrios meses em um projeto
que, no fim, no gerou os resultados desejados. Aps o fracasso do projeto, Roelandts nomeou,
publicamente, a mesma equipe para trabalhar em outro projeto de grande visibilidade. Conforme
ele explica, Como somos uma empresa de tecnologia, os projetos mais propensos a dar errado so
os mais difceis, ento, se voc recompensar apenas os projetos bem-sucedidos, ningum ir querer
aceitar os mais difceis. Voc precisa recompensar as falhas e acreditar genuinamente que, se as
pessoas aprenderem com seus erros, ento a falha uma coisa boa.
Esses tipos de histrias so motivacionais e facilmente entendidos por todos na organizao.
Cont-las muito mais efetivo do que qualquer declarao de misso ou conjunto de valores lis-
tados em um carto ou cartazes com declaraes de valores que tentam abrilhantar os corredores.
Se usadas efetivamente, as histrias ajudam a transformar comportamentos em hbitos. Uma vez
que isso acontea, a organizao comea a criar a prpria fonte sustentvel de energia, que quase
impossvel para qualquer concorrente roubar ou replicar.
(continua)
140 Parte II Contexto

Apoio organizacional inovao


A Energia da Inovao no apenas uma questo de aproveitar a atitude e o comportamento
certos; vital que a organizao apoie e direcione a inovao. As empresas mais inovativas so
organizadas como um rio, com um caminho claro que flui muito mais rpido do que um cheio de
obstculos e afluentes. Elas possuem estruturas e processos simples e focados (que podem ser que-
brados) que esto ali para libertar as pessoas, e no para dificultar o caminho.
H muitas maneiras de bloquear e desbloquear o rio: recompensas, recursos, comunicao,
processos flexveis, ambiente e liderana. Vamos analisar os dois ltimos.
O ambiente fsico de um negcio possui uma influncia importante na energia. O espao de
trabalho fornece uma grande oportunidade de criar a energia certa para a sua organizao, mas
tambm uma armadilha que pode matar a energia. Com bastante frequncia, a poltica imobili-
ria de um negcio, muito mais do que qualquer meta estratgica, o que dita sua estrutura! Muitas
organizaes esto instaladas em edifcios de escritrio genricos e cinzentos, com fileiras de mesas
e divisrias uniformes. No entanto, descobrimos que pessoas que trabalham em escritrios cinzen-
tos, genricos e uniformes tendem a ter ideias cinzentas, genricas e uniformes. As empresas que
criaram espaos energizantes, que do vitalidade marca e unem seu pessoal colhem as maiores
recompensas.
Quando estava projetando sua nova sede em Emeryville, California, o estdio cinematogrfico
Pixar comeou de dentro para fora, para garantir a polinizao cruzada de ideias entre as diversas
especialidades que trabalham na empresa. A chave para assegurar a polinizao cruzada naquele
espao, que se assemelha a um grande hangar de aeronaves, o corao da construo o espao
central, amplo e aberto, onde o crebro esquerdo (tcnicos) e o crebro direito (criativos) da empre-
sa podem se encontrar, mesmo que estejam alojados em reas separadas. Para forar as pessoas a
esse espao compartilhado, o corao abriga a sala de expedio, a cafeteria, a sala de jogos e a
sala de projeo. Esse uso bastante inteligente do lugar derruba barreiras e impede que as pessoas
confraternizem apenas com aqueles que participam de suas equipes imediatas.
Entretanto, estruturas criativas e construes inteligentes valero muito pouco se a organiza-
o no possuir o tipo certo de liderana. A liderana de uma empresa absolutamente essencial
para a habilidade de inovar daquela organizao. Os lderes precisam ter ambio, participar no
propsito e modelar o comportamento desejado: cabe a eles manter a energia da inovao fluindo.
Os melhores lderes possuem foco e, crucialmente, habilitam seu pessoal a focar. Muitas vezes,
vimos empresas tentando abraar muitas coisas e, como resultado, obtiveram pouco sucesso delas.
mais ou menos como ter muitos avies no cu, mas pistas insuficientes para que todos pousem.
Os avies so as ideias, e as pistas de pouso so as habilidades comerciais de uma empresa para fa-
zer essas ideias acontecerem. Por sua prpria natureza, a inovao necessita de muito espao vazio
em torno de si, de muito tempo no programado, porque voc nunca pode saber aonde uma ideia
vai ou quanto tempo voc precisa dedicar a ela; ento, se sua agenda est absolutamente lotada,
voc nunca ser capaz de inovar e nunca ser capaz de ser realmente criativo.
Por trs da maioria das histrias de grandes inovaes h uma histria sobre foco, e os lderes
inovativos so os que cortam o nmero de avies que esto no ar e simplesmente focam o pouso de
alguns poucos, mas importantes.
Os lderes inovativos so tambm muito honestos sobre seus pontos fortes e suas limitaes e
no tm medo de cometer deslizes em seus pontos fortes. Algumas pessoas nascem entusiastas so
brilhantes em enfatizar o lado positivo e entusiasmar os outros. Outros so bons supervisores no
se esquivam de dar ms notcias s pessoas ou de falar que algo no est bom o suficiente. Uma
equipe ou uma empresa tocada somente por entusiastas pode at ser um lugar inspirador para se
trabalhar, mas provavelmente no ser comercialmente bem-sucedida. E empresas ou equipes toca-
das somente por supervisores podem at dar resultados, mas acabaro sendo um lugar desgastante
para se trabalhar. importante encontrar o equilbrio entre os dois tipos de liderana, e a nica
maneira de fazer isso ser honesto a respeito de suas prprias habilidades e limitaes. Se voc

(continua)
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 141

no est preparado para ser franco sobre aquilo em que voc no muito bom, no permitir que
algum que possui habilidades complementares intervenha e preencha as lacunas.
A boa liderana tem tanto a ver com honestidade e humildade quanto com foco e inspirao.

O ponto certo da Energia da Inovao


A Energia da Inovao a fora por trs da mudana produtiva. Pode significar a diferena entre
inovar com sucesso ou ficar sem combustvel. Ela pode ser gerada, aproveitada e gerenciada com
o engendramento de atitudes, comportamentos e estruturas corretas em sua empresa, pode trans-
formar empresas enfraquecidas em usinas industriais. Tomando as atitudes corretas, voc criar um
lugar estimulante, produtivo e divertido para se trabalhar, atrair e recrutar pessoas talentosas
centelhas brilhantes que iro somar energia e fazer do sucesso algo ainda mais provvel.
Energia da Inovao algo poderoso!
Matt Kingdon, www.whatifinnovation.com. Matt presidente e principal entusiasta da ?What
If!, uma consultoria de inovao que ele ajudou a fundar em 1992.

Clima versus cultura


O clima definido como os padres recorrentes de comportamento, atitudes e sen-
timentos que caracterizam a vida na organizao. So as percepes objetivamente
compartilhadas que caracterizam a vida em uma unidade de trabalho definida ou
na organizao como um todo. O clima se distingue da cultura por ser mais per-
ceptvel em um nvel mais superficial na organizao e mais favorvel a esforos de
mudana e aperfeioamento. A cultura se refere aos valores, s normas e crenas
mais profundas e duradouras na organizao.
Os dois termos, cultura e clima, tm sido usados como sinnimos por muitos
autores, pesquisadores e profissionais. As seguintes distines devem ajudar aqueles
que esto preocupados em efetuar mudanas e transformaes nas organizaes:
Diferentes nveis de anlise. Cultura um conceito bastante amplo e inclusivo.
O clima pode ser visto como enquadrado no conceito mais geral de cultura. Se
o objetivo entender a cultura, preciso pensar na organizao inteira como
uma unidade de anlise. Se o foco o clima, ento possvel usar indivduos e
sua percepo compartilhada de grupos, divises e outros nveis de anlise. O
clima recursivo ou escalonvel.
Diferentes disciplinas envolvidas. A cultura est dentro do domnio da antro-
pologia e o clima se enquadra no domnio da psicologia social. Os conceitos
derivam de disciplinas diferentes, o que significa que diferentes mtodos e fer-
ramentas so utilizados para estud-las.
Normativo versus descritivo. As dimenses culturais permaneceram relativa-
mente descritivas, o que significa que um conjunto de valores ou suposies
ocultas no era nem melhor e nem pior do que outro. Isso acontece porque no
h noo ou definio universalmente aceita da melhor sociedade. O clima ,
frequentemente, mais normativo, no sentido de que estamos geralmente procu-
rando por ambientes que sejam no apenas diferentes, mas melhores para certas
coisas. Podemos, por exemplo, examinar diferentes tipos de clima e compar-los
com outras medidas ou resultados como inovao, motivao, crescimento, etc.
Mais facilmente observvel e influenciado. O clima diferente da cultura no
sentido de ser mais observvel em um nvel superficial na organizao e mais
favorvel a esforos de mudana e aperfeioamento.
142 Parte II Contexto

preciso um conjunto comum de alavancas para a mudana, sobre o qual os


lderes possam exercer influncia direta e deliberada.
Clima e cultura so diferentes: tradicionalmente, estudos sobre cultura orga-
nizacional so mais qualitativos, enquanto pesquisas sobre clima organizacional
so mais quantitativas, mas uma abordagem multidimensional ajuda a integrar os
benefcios de cada perspectiva.
Pesquisas indicam que as organizaes apresentam diferenas maiores nas pr-
ticas do que nos valores, por exemplo, os nveis em que evitam incertezas.
A Tabela 3.6 resume algumas pesquisas de como o clima influencia a inovao.
Muitas dimenses do clima influenciam na inovao e no empreendedorismo, mas
aqui discutimos seis dos fatores mais crticos.

Confiana e abertura
A dimenso da confiana e abertura refere-se segurana emocional nas relaes,
consideradas seguras quando as pessoas so vistas tanto como competentes quanto
como partilhando um conjunto comum de valores. Quando h um nvel alto de
confiana, todos na organizao ousam apresentar ideias e opinies. Iniciativas so
tomadas sem medo de represlia e zombaria em caso de falha. A comunicao
aberta e direta. Quando falta confiana, preciso preparar-se para os custos eleva-
dos de erros que devem provir, e as pessoas tm medo de serem exploradas e terem
suas boas ideias roubadas.
Quando a confiana e a abertura so muito baixas, as pessoas podem escon-
der recursos (por exemplo, informaes, software, materiais, etc.). Poder tambm
haver uma falta de feedback sobre novas ideias, por medo de ter conceitos rou-
bados. A administrao poder no distribuir os recursos de forma justa entre os
indivduos ou departamentos. Entretanto, a confiana pode amarrar e cegar, pois
se forem altas demais, as relaes provavelmente sero to fortes que o tempo e
os recursos disponveis so frequentemente gastos em questes pessoais. Tambm
haver uma falta de questionamento entre os membros que, por sua vez, pode levar
a erros ou resultados menos produtivos. Podem se formar grupinhos isolados de
alta confiana; nesse caso, desenvolver fruns para a troca interdepartamental e
intergrupal de informaes e ideias deve ajudar.
A confiana , em parte, o resultado da personalidade e experincia pessoal
dos indivduos, mas pode tambm ser influenciada pelo clima organizacional. Sa-
bemos, por exemplo, que a natureza das recompensas pode afetar alguns consti-

TABELA 3.6 Fatores de clima que influenciam a inovao

Fator de clima Mais inovador (score) Menos inovador (score) Diferena

Confiana e abertura 253 88 165


Desafio e envolvimento 260 100 160
Apoio e espao para ideias 218 70 148
Conflitos e debates 231 83 148
Assumir riscos 210 65 145
Liberdade 202 110 92

Fonte: Scott Isaksen and Joe Tidd (2006) Meeting the Innovation Challenge, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester.
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 143

NOTA DE PESQUISA 3.7

Diversidade organizacional e inovao


Este estudo investigou a relao entre a diversidade dos funcionrios e a inovao, em termos
de gnero, idade, etnia e educao, baseado em uma amostra de pesquisa com 1.648 empresas.
A anlise economtrica revela uma relao positiva entre a diversidade de educao e de gnero
na probabilidade de se introduzir uma inovao. Para a educao, h uma relao positiva entre
empregar vrios trabalhadores qualificados que sejam diferentes em sua formao educacional e
a probabilidade de inovar, mas, curiosamente, no h esse efeito usando a parcela de empregados
altamente qualificados, o que sugere que a diversidade de formao educacional mais importante.
Para o gnero, o ponto certo parece ser de 60 a 70% do mesmo gnero, ao invs de uma igualdade
ou da predominncia de algum. Alm disso, a regresso logstica revela uma relao positiva entre
uma cultura aberta diversidade e o desempenho inovativo. Entretanto, descobriu-se que a diver-
sidade etria possui um efeito negativo na inovao, embora a idade mdia no tenha qualquer
efeito, e a diversidade tnica no possui nenhum efeito significativo na probabilidade de inovao
de uma empresa.

Fonte: Baseado em stergaard, C.R., Timmermansa, B. and Kristinsson, K. (2011) Does a different view create
something new? The effect of employee diversity on innovation, Research Policy, 40 (3), 500509.

NOTA DE PESQUISA 3.8

Relao equipe-membros e partilha de conhecimentos


O estudo pretendia identificar a ligao entre as relaes equipe-membros (team-member exchange,
TMX), o comprometimento afetivo e a partilha de conhecimentos em equipes de projeto de P&D.
Baseou-se em uma pesquisa com 301 membros individuais de 52 equipes de projeto de P&D de
diferentes empresas em Taiwan.
No nvel da unidade de trabalho, a TMX aumenta a inteno de partilhar conhecimentos
por meio de um aumento do comprometimento dos membros para com a equipe, mas no afeta
diretamente o desempenho da equipe. No nvel da equipe, descobriu-se que a qualidade da relao
equipe-membros est relacionada ao aumento da inteno, entre os membros da equipe, de par-
tilhar conhecimentos, e tambm ao aumento do comprometimento com a equipe. A partilha de
conhecimentos no nvel da equipe est, ento, associada a um melhor desempenho do projeto. En-
tretanto, descobriu-se que a diferenciao da TMX modera a relao TMX-desempenho da equipe,
e que uma TMX maior na unidade de trabalho pode no ter uma influncia positiva no desempe-
nho da equipe se houver uma grande variao nas relaes de trabalho de troca entre os membros
da equipe. Em outras palavras, a uniformidade das relaes de trabalho que os membros da equipe
possuem com seus colegas influencia os efeitos da TMX da unidade de trabalho no desempenho
da equipe.

Fonte: Baseado em Liu, Y., Keller, R.T. and Shih, H-A. (2011) The impact of team-member exchange, differentiation,
team commitment, and knowledge sharing on R&D project team performance, R&D Management, 41 (3), 274287.

tuintes da confiana. Recompensas competitivas individuais tendem a reduzir a


partilha de informaes e a levantar suspeitas sobre o motivo dos outros, enquanto
recompensas de grupo ou cooperativas so mais propensas a promover a partilha
de informaes e a reduzir as suspeitas. A confiana tambm est associada com
algum grau de autonomia dos funcionrios nas funes. A autonomia das funes
144 Parte II Contexto

a quantidade de arbtrio que os funcionrios possuem para interpretar e execu-


tar seus trabalhos. Definir as funes de maneira muito rgida restringe o grau de
liberdade necessrio para a tomada de decises. A autonomia das funes pode
tambm ser influenciada pelo grau em que a socializao organizacional encoraja
os funcionrios a internalizar metas e valores coletivos; por exemplo, uma assim
chamada cultura de cl foca o desenvolvimento de valores, crenas e objetivos
compartilhados entre os membros de uma organizao de modo que os compor-
tamentos apropriados so reforados e recompensados ao invs de especificar os
comportamentos ou resultados relacionados tarefa. Essa abordagem mais apro-
priada quando as tarefas so difceis de antecipar ou sistematizar, e difcil avaliar
o desempenho. Caractersticas individuais tambm iro influenciar a autonomia
das funes, incluindo o nvel de experincia, competncia e poder acumulado ao
longo do tempo de trabalho na organizao.

ESTUDO DE CASO 3.9


O aumento do desafio e do envolvimento em uma diviso de
engenharia eltrica
Uma companhia grande e global de fornecimento de energia e produtos eltricos sediada na
Frana, possua uma diviso no sudeste dos Estados Unidos com 92 empregados. Seu foco
era ajudar os clientes a automatizar processos, particularmente nas indstrias automotiva, far-
macutica, microeletrnica e de alimentos e bebidas. Fazia, por exemplo, robs para montar
automveis na indstria automotiva, ou fornecia sistemas de filtragem pblicos.
Quando foi fundida com a empresa-me, a diviso estava perdendo cerca de 8 milhes
de dlares por ano. Um novo gerente-geral foi trazido para melhor-la drasticamente e torn-la
rapidamente lucrativa.
Uma avaliao do clima da organizao identificou que ela era mais forte na dimen-
so do debate, mas beirava a estagnao quando se tratava de desafio e envolvimento,
ludicidade e humor e conflito. Os resultados quantitativos e qualitativos da avaliao foram
consistentes com as prprias impresses da empresa de que a diviso poderia ser caracte-
rizada como estimulada pelo conflito, descompromissada com a produo de resultados e
constituda por pessoas geralmente desanimadas. A liderana decidiu, aps algum debate,
que deveriam ter como alvo o desafio e o envolvimento, o que era consistente com sua nfa-
se estratgica em uma iniciativa global sobre o comprometimento dos empregados. Estava
claro, tambm, que se precisava suavizar o clima e deix-lo mais caloroso, abrangente, co-
municativo e exuberante.
A equipe de gesto restabeleceu o treinamento e o desenvolvimento e encorajou os em-
pregados a se engajarem no desenvolvimento de habilidades pessoais e relacionadas ao ne-
gcio. Tambm forneceram treinamento de segurana obrigatrio para todos os empregados
e comprometeram-se a aumentar a comunicao, mantendo reunies mensais com todos os
funcionrios, compartilhando anlises trimestrais sobre o desempenho e usando sesses de
anlise de estratgia interfuncionais. Implementaram a obrigatoriedade de skip level meetings
reunies entre a alta gerncia e os empregados, sem a interveno de hierarquias interme-
dirias para permitir a interao mais direta entre os gestores snior e todos os nveis de
funcionrios. O gerente-geral mantinha reunies de 15 minutos com todos os empregados,
pelo menos uma vez por ano. As sugestes e recomendaes de todos os empregados foram
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 145

solicitadas, e o feedback e o reconhecimento deveriam ser imediatos. Um novo programa


mensal de reconhecimento e recompensas foi lanado na diviso, tanto para gerentes quanto
para empregados, com base na indicao dos colegas. A equipe de gesto montou equipes
de anlise para desafiar e elaborar as declaraes, na esperana de encorajar mais proprie-
dade e envolvimento na direo estratgica geral do negcio.
Em 18 meses, a diviso mostrou uma recuperao de 7 milhes de dlares e, em 2003,
ganhou um prmio mundial de inovao. O gerente-geral foi promovido a uma posio nacional.

Fonte: Scott Isaksen and Joe Tidd (2006) Meeting the Innovation Challenge, John Wiley & Sons, Ltd,
Chichester.

Desafio e envolvimento
Desafio e envolvimento o grau em que as pessoas esto envolvidas nas operaes
dirias, metas de longo prazo e vises, e altos nveis de ambos significam que as
pessoas esto intrinsecamente motivadas e comprometidas em fazer contribuies
para o sucesso da organizao. O clima possui uma qualidade dinmica, eltrica
e inspiradora. As pessoas encontram alegria e sentido no trabalho que fazem, e
por isso investem muita energia nele. Na situao oposta, as pessoas no esto
engajadas, e h a sensao de alienao e indiferena. O sentimento e a atitude
comuns so a apatia e a falta de interesse no trabalho, e a interao enfadonha e
desinteressada.
Se o desafio e o envolvimento estiverem muito baixos, as pessoas se tornam
apticas em relao ao trabalho, desinteressadas no desenvolvimento profissional
ou mesmo frustradas a respeito do futuro da organizao. Uma das maneiras de
melhorar a situao faz-las se envolverem na interpretao da viso, da misso,
dos propsitos e das metas da organizao, para si ou para suas equipes de trabalho.
Por outro lado, se o desafio e o envolvimento estiverem muito altos, as pessoas
podem apresentar sinais de esgotamento, ficar incapazes de cumprir as metas e ob-
jetivos do projeto ou passar horas demais no trabalho. Um dos motivos para isso
o estabelecimento de metas de trabalho amplas e soltas demais. Uma forma de
melhorar essa situao examinar e esclarecer as prioridades estratgicas.
Os lderes que focam a especialidade e o desafio do trabalho, ao invs de a
autoridade formal, geram climas mais propensos a serem avaliados pelos membros
como inovativos e de alto desempenho. Estudos sugerem que os controles de resul-
tados, como metas especficas, reconhecimento e recompensa, possuem uma rela-
o positiva com a inovao. Deve-se buscar um equilbrio entre a criao de um
clima em que os subordinados se sintam apoiados e autnomos e a necessidade de
traar metas e influenciar a direo da agenda. Lderes que fornecem feedback rico
em potencial de desenvolvimento, por exemplo, fornecem informaes teis para
os subordinados se aprimorarem, aprenderem e se desenvolverem, e isso resulta em
nveis mais altos de criatividade.
O estmulo intelectual um dos componentes mais subdesenvolvidos da lide-
rana. Inclui comportamentos que aumentam a conscincia e o interesse dos outros
nos problemas e desenvolve sua propenso e capacidade para resolv-los de novas
maneiras. O estmulo intelectual por parte dos lderes pode ter um efeito profundo
no desempenho organizacional sob condies de incerteza e est associado tam-
bm com o comprometimento organizao.
146 Parte II Contexto

Apoio e espao para ideias


O tempo de ideias a quantidade de tempo que as pessoas podem usar (e efetiva-
mente usam) para elaborar novas ideias. Na situao de tempo de ideias alto, exis-
tem possibilidades de se discutir e testar impulsos e novas sugestes que no foram
planejadas ou includas na atribuio das tarefas, e as pessoas tendem a usar essas
possibilidades. Quando o tempo de ideias baixo, cada minuto est agendado e
especificado. A presso do tempo torna impossvel o pensamento para alm das
instrues e rotinas planejadas. Pesquisas confirmam que indivduos sob presso
do tempo so significativamente menos propcios a serem criativos.
Se no houver tempo e espao suficientes para gerar novas ideias, as pessoas se
preocupam apenas com seus projetos e tarefas atuais e podem apresentar um nvel
nada saudvel de estresse. As pessoas veem o treinamento e o desenvolvimento
profissional como obstculos para a sua capacidade de completar tarefas e proje-
tos dirios, e se poder perceber que a gesto evita novas ideias, pois elas tomaro
o tempo dos projetos e agendamentos dirios. Inversamente, se houver muito tem-
po e espao para novas ideias, as pessoas demonstraro sinais de tdio, as decises
sero tomadas em processo lento, quase burocrtico, pois haver muitas ideias
para avaliar, ou a gesto de novas ideias se tornar uma tarefa tal que projetos e
tarefas de curto prazo no sero devidamente concludos.
Isso sugere que h uma quantidade ideal de tempo e espao para promover a
criatividade e a inovao. O conceito de folga organizacional foi desenvolvido
para identificar a diferena entre os recursos atualmente necessrios e o total de
recursos disponveis para uma organizao. Quando h pouca incerteza ambien-
tal ou necessidade de mudana, e o foco simplesmente a produtividade, muita
folga organizacional representa uma ineficincia esttica. Quando a inovao e
a mudana so necessrias, entretanto, a folga pode agir como um amortecedor
dinmico e permitir espao para a experimentao. Esse processo tende a se au-
torreforar devido ao retorno positivo entre o ambiente e a organizao.
Quando bem-sucedida, uma organizao gera mais folga, o que proporciona
maiores recursos (pessoas, tempo, dinheiro) para inovaes significativas e de lon-
go prazo; quando uma organizao no to bem-sucedida, entretanto, ou sofre
uma queda no desempenho, tende a procurar por problemas imediatos e especfi-
cos e por sua soluo, o que costuma reduzir a folga necessria para a inovao e
o crescimento de longo prazo.
A pesquisa confirma que um nvel adequado de folga organizacional est
associado com desempenho superior no longo prazo. Para organizaes de alto
desempenho, a relao entre folga organizacional e desempenho tem a forma de
um U invertido, curvilnea: pouca folga ser muito enxuto ou muito focado,
por exemplo no permite tempo ou recursos suficientes para a inovao, mas
muita folga proporciona pouco incentivo ou direcionamento para a inovao. Para
organizaes de baixo desempenho, entretanto, qualquer folga simplesmente
absorvida e, portanto, representa simplesmente uma ineficincia em vez de uma
oportunidade para a inovao e o crescimento. Muitas vezes, os gestores veem o
tempo como uma restrio ou uma medida de resultados, em vez de uma varivel
para a influncia, que pode tanto disparar quanto facilitar a inovao e a mudana.
Ao prover um pouco de tempo e recursos, embora limitados, indivduos e grupos
podem minimizar a rigidez que vem da sobrecarga de trabalho e o laxismo que
decorre de muita folga.
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 147

A mensagem para a gerncia snior tanto sobre liderar por meio da criao
de espaos e apoio na organizao quanto sobre o envolvimento direto.

Conflitos e debates
Em uma organizao, conflito refere-se presena de tenses pessoais, interpes-
soais ou emocionais. Embora o conflito seja uma dimenso negativa, todas as or-
ganizaes possuem algum nvel de tenso pessoal.
Os conflitos podem estar relacionados a tarefas, processos ou relacionamen-
tos. Conflitos de tarefa so discordncias a respeito das metas e contedos do tra-
balho, o que precisa ser feito e por qu? Conflitos de processo se do em torno
de como realizar uma tarefa, meios e mtodos. Conflitos de relacionamento ou
afetivos so mais emocionais e so caracterizados por hostilidade e raiva. Em geral,
um pouco de conflito de tarefa ou de processo construtivo, ajudando a evitar o
pensamento de grupo e a considerar opinies diversas e estratgias alternativas. Os
conflitos de processo e tarefa, entretanto, possuem um efeito positivo no desem-
penho apenas em um clima de abertura e comunicao colaborativa, do contrrio
podero acabar em um conflito ou uma evitao de relacionamento. O conflito de
relacionamento geralmente destrutivo e exaustor de energias, pois desentendi-
mentos emocionais geram ansiedade e hostilidade.
Se o nvel de conflito for muito alto, com grupos e indivduos no gostando
ou odiando uns aos outros, o clima pode ser caracterizado como estado de guer-
ra. Tramas e armadilhas so comuns no dia a dia da organizao. H fofoca, e
as pessoas falam pelas costas. possvel observar fofoca nos bebedouros (inclu-
sive difamao), sonegao de informaes, agresso aberta ou pessoas mentin-
do ou exagerando sobre suas necessidades reais. Nesses casos, voc pode ter de
tomar a iniciativa de engendrar a cooperao entre indivduos ou departamentos
importantes.
Se o conflito estiver muito baixo, os indivduos no demonstraro qualquer
sinal de motivao ou no estaro interessados em suas tarefas. As reunies se-
ro mais sobre falar do que sobre chegar a consensos, e os prazos podem no
ser cumpridos. Pode ser que muitas pessoas ineficazes estejam arraigadas em uma
estrutura excessivamente hierrquica. Pode ser que seja necessrio reestruturar e
identificar lderes que possuam os tipos de habilidades desejadas pela organizao.
Ento, a meta no necessariamente minimizar o conflito e maximizar o con-
senso, mas manter um nvel de conflito construtivo consistente com a necessidade
de diversidade e uma gama de diferentes preferncias e estilos de resoluo criativa
de problemas. Membros do grupo com preferncias criativas e estilos de resoluo
de problemas similares tendem a ser mais harmoniosos, mas muito menos eficazes
que aqueles com preferncias e estilos misturados. Ento, se o nvel de conflito for
construtivo, as pessoas se comportam de maneira mais madura, possuindo discer-
nimento psicolgico e exercendo mais controle sobre seus impulsos e emoes.
O debate se d em assuntos e ideias (em oposio ao conflito, que se d nas
pessoas e suas relaes). O debate envolve o uso produtivo e o respeito pela diversi-
dade de perspectivas e pontos de vista, envolve encontros, trocas ou confrontos en-
tre pontos de vista, ideias e diferentes experincias e conhecimentos. Muitas vozes
so ouvidas e as pessoas esto interessadas em apresentar suas ideias. Quando fal-
tam debates, as pessoas seguem padres autoritrios sem questionamento. Quando
a pontuao na dimenso do debate for muito baixa, haver queixas constantes e
reclamaes sobre a forma como as coisas so, em vez de como o indivduo pode
148 Parte II Contexto

melhorar a situao. Em vez de debate aberto, haver conversas, infrequentes e


silenciosas, entre duas pessoas nos corredores.
Se houver muito debate, entretanto, a falao poder sobrepor-se imple-
mentao. Indivduos falaro com pouca ou nenhuma considerao sobre o im-
pacto de suas afirmaes, e o foco da conversao e do debate volta-se mais para
metas individualistas do que para a ao cooperativa e baseada no consenso. Uma
razo para isso pode ser diversidade demais ou pessoas mantendo sistemas de valo-
res muito diferentes. Nessas situaes, pode ser til manter discusses estruturadas
ou facilitadas e afirmar valores em comum.

ESTUDO DE CASO 3.10


Desenvolvimento de um clima criativo em uma empresa
de tecnologias mdicas
Uma empresa global de sade sediada na Finlndia tinha 55 mil empregados e uma receita
de 50 bilhes de dlares. Sua misso era desenvolver, fabricar e comercializar produtos para
anestesia e medicina intensiva.
A equipe de gesto snior de uma diviso conduziu uma avaliao e descobriu que esta
empresa estava indo bem em iniciativas de qualidade e excelncia operacional na produo
e havia melhorado suas vendas e resultados de mercado, mas ainda estava preocupada a
respeito de muitas outras reas em que podia melhorar, particularmente na criatividade e na
inovao.
Realizamos um workshop com a equipe snior para apresentar os resultados e envolv-
-los na determinao daquilo que precisavam fazer para melhorar o seu negcio. Reunimo-
-nos com a CEO antes do workshop para ressaltar os resultados globais e compartilhar as
comparaes do departamento. Ela no ficou surpresa com os resultados, mas ficou muito
interessada ao ver que alguns dos departamentos tiveram resultados diferentes.
Durante o workshop, a equipe ateve-se a desafio e envolvimento, liberdade, tempo de
ideias e apoio a ideias como dimenses crticas a serem melhoradas para que seus objetivos
estratgicos fossem atingidos. A organizao estava enfrentando competio crescente em
seus mercados e avanos significativos na tecnologia. Embora um grande progresso tenha
sido feito na rea de fabricao, precisavam melhorar o desenvolvimento de produtos e os
esforos de marketing por meio da ampliao do envolvimento interno e interfuncional, e ex-
ternamente pela obteno de uma viso profunda do consumidor (consumer insight). A estra-
tgia principal que se estabeleceu foi a de impulsionar as inovaes no desenvolvimento de
novos produtos de suporte vida.
O pessoal fundamental no desenvolvimento e marketing de novos produtos recebeu trei-
namento na resoluo criativa de problemas, e projetos de acompanhamento foram lanados
para aplicar a aprendizagem em projetos novos e j existentes.
Um dos projetos foi um grande investimento na reengenharia de sua principal linha de
produtos. Os mdicos eram desafiados com o design atual do equipamento. A deciso inicial
foi redesenhar a localizao de vlvulas de controle usadas durante a cirurgia. O lder do
projeto decidiu usar uma srie das ferramentas para esclarecer o problema com os usurios
finais, envolvendo membros da equipe do projeto vindos da rea de pesquisa e desenvolvi-
mento, bem como do marketing. O resultado foi uma redefinio do desafio e a deciso de
economizar milhes de dlares envolvidos no esforo de reengenharia e, ao invs disso, de-
senvolver uma nova ferramenta ttil para ajudar os mdicos em seu problema de ter as mos
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 149

cheias. Visto que os profissionais no laboratrio de pesquisa e desenvolvimento tambm es-


tavam diretamente envolvidos em obter e interpretar os dados de insight do consumidor, eles
entenderam as necessidades dos usurios finais e apresentaram um alto grau no usual de
energia e comprometimento em relao ao projeto.
Tambm observamos uma quantidade muito maior de trabalho informal e interfuncional
entre os departamentos. Algumas pessoas dos recursos humanos foram substitudas, e novas
formas de recompensa e reconhecimento foram desenvolvidas. No apenas havia mais pes-
quisas do insight do consumidor em curso, mas mais parcerias e mais prximas criadas
com mdicos e usurios finais dos produtos. Durante esse perodo, a CEO rastreou o cresci-
mento da receita e a lucratividade da diviso e registrou uma alta de dois dgitos.

Fonte: Scott Isaksen and Joe Tidd (2006) Meeting the Innovation Challenge, John Wiley & Sons, Ltd,
Chichester.

Assumir riscos
Tolerar a incerteza e a ambiguidade significa assumir riscos. Em um clima marcado
pela assuno de riscos, iniciativas ousadas podem ser tomadas mesmo quando os
resultados so desconhecidos. As pessoas sentem que podem apostar em seus
projetos, tendo confiana para se aventurar e serem as primeiras a propor uma
ideia.
Em um clima em que se evita o risco, h uma mentalidade cautelosa e hesi-
tante. As pessoas buscam segurana, montando comits e se protegendo de vrias
maneiras antes de tomar uma deciso. Se a assuno de riscos for muito baixa, os
empregados oferecem poucas ideias novas ou que estejam fora do que considera-
do seguro ou habitual. Em organizaes que evitam o risco, as pessoas reclamam
de trabalhos entediantes e que consomem pouca energia, e so frustradas pelo
longo processo necessrio para pr as ideias em ao.
Inversamente, se houver muita assuno de riscos, elas ficaro confusas. Ha-
ver muitas ideias, mas poucas sero sancionadas, e as pessoas ficaro frustradas
porque nada est sendo feito. Haver muitos fazendo seus trabalhos por conta
prpria na organizao, e no haver evidncia de trabalho em equipe. Isso ocorre
porque os indivduos no sentem que precisam de consenso ou aprovao dos ou-
tros membros de sua equipe em seu departamento ou organizao. Como soluo,
pode-se incluir um pouco de formao de equipes e melhorar o sistema de recom-
pensas, encorajando a cooperao ao invs do individualismo ou da competio.
Pesquisas no desenvolvimento de novos produtos e servios identificaram
uma ampla gama de estratgias para lidar com o risco. Tanto as caractersticas
individuais quanto o clima organizacional influenciam as percepes do risco e a
propenso para evit-los, aceit-los ou procur-los. Tcnicas formais como a an-
lise de modo e efeitos da falha (FMEA, na sigla em ingls), anlise de problema
potencial (APP) e anlise de rvore de falhas (FTA, na sigla em ingls) possuem
seu papel, mas os sinais mais amplos e o apoio do clima organizacional so mais
importantes do que as ferramentas ou os mtodos especficos utilizados.

Liberdade
A liberdade descrita como a independncia de comportamento exercida pelas
pessoas na organizao. Em um clima com liberdade excessiva, as pessoas recebem
autonomia para definir boa parte do prprio trabalho. Elas so capazes de exercer
150 Parte II Contexto

a discricionariedade nas suas atividades dirias e tomam a iniciativa de adquirir e


compartilhar informaes, fazer planos e tomar decises sobre seu trabalho. Em
um clima com pouca liberdade, as pessoas trabalham dentro de diretrizes e papeis
rgidos e conduzem seu trabalho de maneiras prescritas, com pouco espao para
redefinir suas tarefas.
Se no houver liberdade o suficiente, as pessoas tero pouca iniciativa de suge-
rir maneiras novas e melhores de fazer as coisas. Elas iro gastar uma boa parcela
de tempo e energia para obter permisso e ganhar apoio (interna e externamente),
ou desempenhar todo o trabalho conforme as regras e focar demasiadamente as
exigncias exatas do que so orientadas a fazer. Isso ocorre, entre diversas razes,
porque as prticas de liderana so muito autoritrias ou demasiadamente buro-
crticas. Pode ser til comear uma iniciativa de aperfeioamento da liderana, in-
cluindo treinamento, feedback de 360 graus com coaching, habilidades de assumir
responsabilidades e assim por diante.
Se houver liberdade demais, as pessoas podero criar um interesse pendendo
desequilibradamente para si, em vez de para o grupo de trabalho ou para a orga-
nizao. Elas podero ter atitudes que demonstram pouca ou nenhuma preocupa-
o com polticas/procedimentos importantes, executando as tarefas de maneira
diferente a cada vez e redefinindo independentemente a maneira como so feitas.

NOTA DE PESQUISA 3.9

Rotinas para organizar a inovao


O conceito de rotinas de Nelson e Winter (1982) como padres de comportamento regulares e
previsveis central para a economia evolucionria e os estudos de inovao. Por definio, tais
rotinas:
so regulares e previsveis
so coletivas, sociais e tcitas
guiam a cognio, o comportamento e o desempenho
prometem unir teoria (econmica e da cognio) e prtica (gerencial e organizacional)
so a forma como fazemos as coisas por aqui
Em sua anlise da pesquisa, Becker (2005) sugeriu que a expresso padres de interaes
recorrentes pode ser mais precisa para as rotinas organizacionais, entendidas como regularidades
comportamentais. Ele argumenta que, na prtica, as rotinas podem:
possibilitar a coordenao
proporcionar um grau de estabilidade no comportamento
possibilitar que as tarefas sejam executadas subconscientemente, economizando em recursos cog-
nitivos limitados
unir conhecimentos, incluindo o conhecimento tcito
Entretanto, na prtica (e na pesquisa em administrao), as rotinas so muito difceis de ob-
servar, medir ou gerenciar. Por esses motivos, focamos menos nas rotinas em si, ou na cognio
individual, e mais em sua influncia na prtica coletiva e no desempenho. Com base na observao
em tempo real do desenvolvimento de produtos e projetos em duas organizaes contrastantes,
observou-se que as rotinas desempenham trs papis limitados, mas importantes: o de representa-
(continua)
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 151

es prvias e autoritrias da ao, como modelos, manuais e processos padro; o de partes de um


sistema de autoridade, especificaes e conformidade, como pontos e critrios formais de deciso; e
o de modelos para representaes post hoc obrigatrias de aes realizadas e seus resultados, como
auditorias e benchmarks (aferies) (Hales & Tidd, 2008). As rotinas no influenciam ou prescre-
vem diretamente aes ou comportamentos, mas, sim, instncias locais da prtica de trabalho e o
conhecimento compartilhado em interaes cotidianas. Hales e Tidd acreditam que isso seja mais
relevante e realista do que a abstrao das rotinas encontrada em grande parte da literatura de
inovao e economia.

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3.7 Superao de fronteiras


recorrente, neste livro, tratarmos do modo como a inovao tem se tornado um
processo aberto, envolvendo redes de trabalho mais ricas dentro da organizao e
entre organizaes diferentes. Isso enfatiza uma caracterstica, h muito estabeleci-
da, das empresas de inovao exitosas orientao essencialmente aberta a novos
estmulos vindos de fora.77 Tais organizaes apresentam abordagens que detectam
e comunicam sinais atravs da organizao.
O desenvolvimento de um senso de orientao externa por exemplo, em di-
reo a clientes-chave ou fontes de importantes desenvolvimentos tecnolgicos e
a garantia de que isso permeie o pensamento organizacional em todos os nveis so
de considervel importncia na construo de uma organizao inovadora. Por
exemplo, por meio do desenvolvimento extensivo de uma conscincia de clientes
internos e externos , qualidade e inovao podem ser significativamente melho-
radas. Essa abordagem contrasta fortemente com o modelo tradicional, em que
os problemas eram passados adiante entre elementos sequenciais no processo de
inovao e no qual no havia previso de feedback ou adequao mtua.78 Obvia-
mente, nem todas as indstrias tm os mesmos nveis de envolvimento de cliente
e, em muitas, o foco dominante a tecnologia. Isso no significa que o foco no
cliente seja um conceito irrelevante; a questo aqui de construo de relaciona-
mentos que permitam comunicao clara e regular, oferecendo inputs para soluo
de problemas e compartilhamento de inovao.79
No entanto, a ideia de envolvimento ampliado vai muito alm dos clientes e
usurios finais. A inovao aberta exige a construo de tais relacionamentos com
um elenco muito mais diversificado, incluindo fornecedores, empregados, competi-
dores, reguladores e tantos outros envolvidos.80
Toda essa discusso presume que a organizao em questo seja uma entidade
nica, um grupo de pessoas organizado em um modelo especfico, direcionado
para alguma forma de propsito coletivo. Cada vez mais, porm, vemos a empresa
individual conectando-se com outras de modo coletivo por meio de uma cadeia
de suprimento, um cluster industrial, um clube de aprendizagem cooperativa ou
152 Parte II Contexto

um consrcio de desenvolvimento de produto. Anlises desse aspecto do compor-


tamento entre empresas incluem a aprendizagem em projetos compartilhados de
desenvolvimento de produto,81 em configuraes de sistema de produtos comple-
xos82, em fuso de tecnologia,83 em alianas estratgicas,84 em clusters regionais de
pequenas empresas,85 em consrcios setoriais,86 em redes temticas87 e em associa-
es industriais.88
Considere alguns exemplos:
Estudos de eficincia coletiva exploraram o fenmeno do cluster em vrios
contextos diferentes.89 A partir desse trabalho, fica claro que o modelo no se
restringe apenas a partes da Itlia, Espanha e Alemanha, mas se espalha por todo
o mundo e, sob certas condies, mostra-se extremamente eficaz. Por exemplo,
uma cidade (Sialkot) do Paquisto desempenha um papel dominante no merca-
do mundial para instrumentos cirrgicos feitos de ao inoxidvel. A partir de
um grupo central de 300 pequenas empresas, apoiadas por 1.500 fornecedores
ainda menores, 90% da produo (1996) foram exportados e alcanaram 20%
do mercado mundial, perdendo apenas para a Alemanha. Em outro exemplo,
o Vale dos Sinos, no Brasil, possui aproximadamente 500 pequenas empresas
manufatureiras de sapatos de couro de alta qualidade. Entre 1970 e 1990, sua
participao no mercado mundial elevou-se de 0,3 para 12,5%, e, em 2006, elas
exportavam em torno de 70% da produo total. Em cada caso, os ganhos so
vistos como resultado da interdependncia prxima em uma rede cooperativa.
De maneira semelhante, h muita discusso sobre os mritos da colaborao tec-
nolgica, especialmente no contexto do desenvolvimento complexo de sistemas
de produto.90 Redes de inovao desse tipo oferecem vantagens significativas em
termos de reunio de diferentes conjuntos de conhecimento e em reduo de tem-
po e custos de desenvolvimento mas so, em geral, difceis de implementar.91
Muito se escreve sobre a importncia de desenvolver cooperativas em vez de
relacionamentos de redes de suprimento concorrentes.92 Contudo, fica cada vez
mais claro que o tipo de eficincia coletiva descrito anteriormente pode ope-
rar nesse contexto e contribuir no somente para a melhoria da eficincia de
processo (maior qualidade, maior velocidade de resposta, etc.), mas tambm
para o desenvolvimento de produto compartilhado. O caso da Toyota uma
boa ilustrao disso a empresa continuou na frente apesar do aumento de es-
foros por parte das empresas ocidentais e da consolidao da indstria. Gran-
de parte dessa vantagem competitiva pode ser atribuda capacidade de criar e
manter uma rede de compartilhamento de conhecimento de alto desempenho.93
Formao de redes representa uma poderosa soluo para o problema de falta
de recursos no mais necessrio ter todos os recursos para inovao (espe-
cialmente aqueles que envolvem conhecimento especializado) sob um mesmo
teto, desde que se saiba onde obt-los e como se associar a eles. O surgimento
de poderosas tecnologias de informao e de comunicao tem facilitado ainda
mais o movimento em direo inovao aberta, e organizaes virtuais
so, cada vez mais, uma caracterstica do cenrio de negcios.94 A experincia
e a pesquisa sugerem, no entanto, que sem uma gesto cuidadosa disso e a
disponibilidade de um comprometimento compartilhado para lidar com elas
a probabilidade que esses trabalhos em rede falhem no desempenho eficaz.95
Estudos sobre o comportamento de aprendizagem em cadeias de suprimento
sugerem um potencial considervel sendo um dos mais notveis exemplos o
caso dos kyoryokukai (associaes de fornecedores) de fabricantes japoneses na
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 153

96
segunda metade do sculo XX. Imai, ao descrever o desenvolvimento de pro-
duto em fabricantes japoneses, observa: [As empresas japonesas demonstram]
uma devoo quase fantica aprendizagem tanto dentro da associao or-
ganizacional, quanto com membros de fora da rede interorganizacional.97
98
Lamming identifica tal aprendizagem como uma caracterstica fundamental
do fornecimento enxuto, conectando-a inovao nos relacionamentos de for-
necimento. Marsh e Shaw descrevem a experincia colaborativa de aprendiza-
gem na indstria de vinho incluindo elementos de SCL (supply chain learning
aprendizagem da cadeia de abastecimento), enquanto que o estudo da AFFA
relata outras experincias do setor de alimentos e de agricultura da Austrlia.99
Estudos de caso de SCL nas indstrias de alimentos da Holanda e do Reino
Unido, no setor de construo e no aeroespacial fornecem mais exemplos de
diferentes modos de organizao SCL.100 Humphrey et al. descrevem seu surgi-
mento em um contexto de pas em desenvolvimento (ndia).101
Ainda assim, a obteno de benefcios do trabalho em rede no um processo
automtico exige esforos considerveis na rea de coordenao. Redes eficazes
possuem o que os tericos de sistemas chamam de propriedades emergentes ou
seja, o todo maior que a soma das partes. Contudo, h o risco de que, ao simples-
mente amontoar um grupo de empresas chegue-se a um desempenho inferior, com
o todo sendo consideravelmente menor que a soma das partes em razo de atritos,
comunicao precria, conflitos persistentes por recursos ou objetivos, etc.
Pesquisas sobre redes interorganizacionais sugerem que vrios processos cen-
trais precisam de gesto em rede, tratando-os realmente como se fossem uma for-
ma especial de organizao.102 Por exemplo, uma rede com rotas pouco claras para
a resoluo de conflitos provavelmente menos eficaz que aquela que possui um
conjunto claro e reconhecido de normas uma cultura de rede que pode lidar
com os inevitveis conflitos que surgem.
A construo e a operao de redes podem ser auxiliadas por uma srie de
inputs facilitadores por exemplo, o uso das tecnologias avanadas de comuni-
cao e informao pode ter um impacto acentuado sobre a eficcia com a qual o
processamento de informao ocorre. Em especial, a pesquisa enfatiza vrios ele-
mentos facilitadores que ajudam a construir e sustentar redes eficazes, incluindo:
Indivduos-chave a criao e a sustentao das redes dependem da colocao
de energia na formao e operao dessas redes. Estudos de redes de sucesso
identificam o papel de figuras centrais como defensores e patrocinadores, ofe-
recendo liderana e direo, particularmente em tarefas de unir pessoas e dar
senso de propsito em nveis de sistema.103 O papel de facilitador de rede,
cada vez mais, est sendo desempenhado por indivduos e agncias preocupa-
dos em ajudar e criar redes em uma base setorial ou regional.
Facilitao outro elemento importante oferecer apoio ao processo de rede,
mas no necessariamente agindo como membro da rede. Diversos estudos in-
dicam que tais papis catalticos e neutros podem ajudar, particularmente nos
estgios de criao e em lidar com processos centrais de operaes, como re-
soluo de conflitos.
Papis organizacionais fundamentais refletindo os papis individuais esto
aqueles desempenhados por organizaes-chave por exemplo, uma agncia
de desenvolvimento regional organizando um cluster, ou uma associao de
negcio montando uma rede setorial. Gereffi e outros falam sobre o conceito
154 Parte II Contexto

de governana de rede e identificam os papis importantes desempenhados


por instituies-chave, como clientes importantes em cadeias de fornecimento
dirigidas pelo comprador.104 Igualmente, a ausncia delas pode frequentemente
limitar a eficcia de uma rede por exemplo, em pesquisa sobre aprendizagem
de cadeias de fornecimento, a ausncia de um lder-chave limitou a extenso
que a inovao interorganizacional poderia alcanar.105

ESTUDO DE CASO 3.11


Construo de uma organizao inovadora o caso da 3M
A 3M uma organizao bem conhecida que emprega por volta de 70.000 pessoas em cerca
de 200 pases ao redor do mundo. Seus 15 bilhes de dlares de vendas anuais provm de
um leque diversificado de produtos, envolvendo aproximadamente 50.000 itens que servem
mltiplos mercados, mas desenvolvendo capacitaes tcnicas fundamentais, algumas das
quais, como revestimentos, podem estar vinculadas fundao da empresa. A empresa tem
operado por mais de 100 anos e, durante esse perodo, estabeleceu sua reputao como
importante inovadora. Significativamente, construiu uma imagem consistente em entrevistas
e em publicaes o sucesso da inovao uma consequncia da criao de uma cultura
em que a inovao pode se desenvolver , tornando a forma como fazemos as coisas por
aqui algo com significado real. Essa filosofia defendida em muitos relatos e casos a chave
de seu sucesso foi criar condies em que a inovao pudesse surgir a partir de qualquer
direo, incluindo descobertas acidentais, e h uma tentativa deliberada de evitar estruturar
demais esse processo, uma vez que isso poderia restringir a inovao.
Elementos dessa rede complexa incluem:

Reconhecimento e recompensa em toda a empresa, existem vrios esquemas que reco-


nhecem atividades inovadoras por exemplo, o seu Prmio de Inovao, que reconhece
esforos em vez de conquistas.
Reforo dos valores centrais a inovao respeitada por exemplo, existe um hall da
fama, em que os membros so eleitos com base em suas conquistas inovadoras.
Sustentao da circulao movimento e combinao de pessoas, a partir de diferentes
perspectivas, para permitir combinaes criativas uma questo essencial para uma or-
ganizao to grande e dispersa.
Alocao de espaos e permisso para brincar permisso aos empregados para gas-
tar parte de seu tempo em atividades voltadas para a curiosidade, que podem levar a lugar
nenhum, mas que, algumas vezes, propiciaram produtos inovadores.
Pacincia aceitao da necessidade de errar durante o processo enquanto as ideias
inovadoras evoluem e tomam forma. Inovaes como o Post-it e a Scotchgard no foram
sucessos obtidos da noite para o dia, mas levaram dois ou trs anos cozinhando antes de
surgirem como prospectos viveis para serem colocados no sistema formal.
Aceitao de falhas e incentivo para assumir riscos uma frase famosa de um ex-CEO
frequentemente citada aqui: Erros so cometidos, mas se a pessoa est essencialmente
certa, as falhas cometidas no so to srias, no longo prazo, quanto os erros dos gestores
ditatoriais que se encarregam de dizer queles sob sua autoridade exatamente como de-
vem fazer seu trabalho A gesto que se mostra destrutivamente crtica quando erros so
cometidos destri a iniciativa, e essencial que tenhamos muitas pessoas com iniciativa se
pretendemos continuar crescendo.
Captulo 3 Construo da Empresa Inovadora 155

Liberdade criativa empoderar os empregados e fazer vista grossa para as formas criati-
vas que a equipe desenvolve para driblar o sistema funciona como contraponto a proce-
dimentos burocrticos rgidos.
Poltica de contratao de inovadores sistema de recrutamento de pessoas com tendn-
cias e caractersticas inovadoras.
Reconhecimento do poder de associao tentativas deliberadas no para separar fun-
es diferentes, mas para uni-las em equipes e em outros grupos.
Estmulo de perspectivas amplas por exemplo, no desenvolvimento do seu negcio de
retroprojetor, ocorreram contatos diretos com usurios, feitos pela equipe de desenvolvi-
mento tcnico por meio de chamadas de vendas, tornando o produto de fcil operao e,
portanto, bem-sucedido.
Cultura forte desde 1951, h um estmulo a encontros e workshops por meio de grupos,
comits, etc., sob o comando estrutural do Frum de Tecnologia criado para encorajar a
troca livre e ativa de informaes e a fertilizao cruzada de ideias. Essa uma atividade
voluntria, apesar de a empresa comprometer-se com recursos de suporte, e permite uma
vasta escola na empresa com troca fluida de perspectivas e ideias.
Recrutamento de voluntrios especialmente na tentativa de abrir novos campos; enco-
raja-se o envolvimento de clientes e outros indivduos de fora como parte da equipe de
desenvolvimento, uma vez que isso combina perspectivas.

A 3M um timo exemplo de empresa que desenvolveu e manteve um clima e processos


que promovem a inovao.

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4
Desenvolvimento de uma
Estratgia de Inovao*

Grande parte do sucesso nos negcios depende da gerao de novos conhe-


cimentos e de possuir capacidade para reagir de forma rpida e inteligente
a eles Acredito que a reflexo estratgica seja um elemento necessrio de
sucesso nos negcios, mas valorizado em demasia. Se voc sabe como projetar
bons motores de motocicletas, posso lhe ensinar tudo o que necessrio saber
sobre estratgia em poucos dias. Por outro lado, se voc possui um PhD em
estratgia, nem mesmo anos de trabalho sero suficientes para lhe dar a habi-
lidade de projetar bons motores de motocicleta novos.
Richard Rumelt (1996) California Management Review, 38, 110,
sobre o debate acerca das razes do sucesso da Honda no
mercado norte-americano de motocicletas

Os autores mantm o Portal da Inovao (www.innovation-portal.info), o qual


contm inmeros recursos adicionais (vdeos, casos, atividades e ferramen-
tas) em ingls e totalmente pesquisveis.

A citao acima, de um renomado professor de estratgia, parece no ser uma boa


propaganda do seu prprio ramo. Na verdade, oferece suporte indireto s propo-
sies centrais deste captulo:1
1. O conhecimento especfico da empresa incluindo a capacidade de explor-
-lo um fator fundamental para o sucesso competitivo.
2. Uma caracterstica essencial de estratgia corporativa deve, portanto, ser uma
estratgia de inovao, cujo propsito justamente o de acumular esses co-
nhecimentos especficos da empresa.

* A abordagem que adotamos neste captulo baseada no trabalho pioneiro de nosso antigo
colega, amigo e coautor, o falecido Keith Pavitt. O tpico mais especfico da estratgia de
tecnologia explorado mais detalhadamente em edies anteriores deste livro, particular-
mente a primeira (1997) e a segunda (2001).
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 161

3. Uma estratgia de inovao deve se adequar a um cenrio externo complexo


e em continua mutao, com incertezas considerveis sobre desenvolvimentos
tecnolgicos presentes e futuros, ameaas competitivas e demandas de merca-
do (entre outras demandas).
4. Estruturas e processos internos devem continuamente equilibrar exigncias
potencialmente conflitantes:
(a) para identificar e desenvolver conhecimento especializado dentro de reas
tecnolgicas, funes comerciais e divises de produtos;
(b) para explorar esse conhecimento por meio da integrao entre reas tec-
nolgicas, funes comerciais e divises de produtos.
Devido complexidade, mudana contnua e consequente incerteza, acre-
ditamos que a conhecida abordagem racional da estratgia de inovao, ainda do-
minante na prtica e no ensino em muitas faculdades de administrao, tem menos
chance de sucesso do que uma abordagem incremental, centrada no ajuste cont-
nuo luz de novos conhecimentos e aprendizagens. Tambm argumentamos que
a abordagem pioneira de Michael Porter identifica, com propriedade, a natureza
das ameaas competitivas e das oportunidades que surgem a partir de avanos tec-
nolgicos, e, com muito acerto, enfatiza a importncia de desenvolver e proteger
a tecnologia prpria da empresa, a fim de garantir-lhe a posio em relao con-
corrncia. No entanto, subestima a capacidade da tecnologia de mudar as regras
do jogo competitivo ao modificar limites industriais, desenvolver novos produtos e
levantar barreiras entrada, alm de supervalorizar a capacidade do gerenciamen-
to snior de identificar e prever as mudanas significativas fora da empresa e de
implantar mudanas radicais em competncias e prticas organizacionais dentro
da empresa.
Neste captulo, desenvolvemos a estrutura desenvolvida por David Teece e
Gary Pisano que achamos ser a mais til para definir e implementar a estratgia de
inovao. Ela atribui grande importncia s capacidades dinmicas das empresas
e aponta trs elementos da estratgia de inovao corporativa: (i) posies nacio-
nais e competitivas; (ii) caminhos tecnolgicos; e (iii) processos organizacionais e
gerenciais. Comeamos resumindo o debate fundamental da estratgia corporativa
entre as abordagens racionalista e incrementalista e argumentamos que esta
ltima mais realista, dadas as inevitveis complexidades e incertezas no processo
de inovao.

4.1 Estratgias para a inovao: racionalista


ou incrementalista?
O longo debate entre estratgias racionais ou incrementais de grande impor-
tncia para a mobilizao de tecnologia e para os objetivos da estratgia de inova-
o. Iniciamos com a reviso de seus principais termos e conclumos que a suposta
clareza na distino entre estratgias baseadas em escolha ou em implantao
se dissolve quando as empresas tomam decises em cenrios competitivos comple-
xos em que ocorrem mudanas rpidas. Sob tais circunstncias, estratgias formais
devem ser encaradas como parte de um processo mais amplo de aprendizagem
contnua a partir da experincia prpria e da alheia para lidar com a complexidade
e a mudana.
162 Parte II Contexto

As primeiras noes de estratgia empresarial surgiram na dcada de 1960.


Um debate acirrado se mantm, desde ento, entre as vrias escolas ou teorias.
Neste livro, discutiremos as duas mais influentes: a racionalista e a incrementa-
lista. Os principais protagonistas so Ansoff, da escola racionalista, e Mintzberg,
dos incrementalistas.2 Um debate entre os dois, nos anos 1990, pode ser encon-
trado no Strategic Management Journal, e um excelente resumo dos termos de tal
debate pode ser encontrado em Whittington.3

NOTA DE PESQUISA 4.1

Temas de pesquisa em estratgia de inovao


Uma anlise de 342 artigos cientficos sobre a gesto estratgica da inovao, publicados entre
1992 e 2010, identificou os principais temas na literatura:
1. Principais iniciativas intencionais e emergentes os meios, as escalas e as atividades pelas
quais as empresas visam a induzir melhorias no desempenho, incluindo aquisio e diversi-
ficao, tipicamente caracterizadas por substancial planejamento deliberado, mas incluindo
tambm meios como a aprendizagem, que tende a exibir um forte componente emergente.
Muito da pesquisa nessa rea foca o desenvolvimento de novos produtos ou projetos tcnicos,
mas, relativamente, pouca pesquisa examinou as contribuies das inovaes administrativas e
de processos.
2. Organizao interna adotada como prticas, estrutura, processo, organizao e
comportamento. A maior parte da pesquisa nessa rea tem sido em estruturas e processos,
e um pouco menos em prticas e comportamentos. Os temas correlatos de rotinas, prticas e
processos parecem ser frteis para futuras pesquisas em inovao.
3. Gestores snior e propriedade governana, CEO, cpula, diretores, conselhos,
agncia e propriedade. CEOs e conselhos so focos tradicionais da gesto estratgica,
talvez superestimando as influncias de indivduos e agncia. Entretanto, apenas oito dos 223
estudos empricos incluem uma varivel independente relacionada estrutura de propriedade,
sugerindo que h pouca pesquisa nesse sentido. Alm disso, na pesquisa em inovao, os temas
correlatos de liderana e implementao esto quase ausentes; nos 342 artigos analisados,
os termos implementao e liderana aparecem apenas trs e cinco vezes, respectivamente.
4. Utilizao de recursos como capacidade, conhecimento, ativos e finanas, que
incorpora a viso da empresa baseada em recursos e abordagens de capacidades dinmicas
centrais para a pesquisa e a prtica em inovao. Entretanto, a maior parte das pesquisas exa-
minou como tais recursos contribuem para a inovao e outros resultados de desempenho, ao
invs dos processos e prticas que apoiam a criao e explorao de recursos e capacidades.
Em outras palavras, na maior parte dos estudos, recursos so simplesmente uma varivel
independente, mas raramente a varivel dependente: dos 223 estudos empricos analisados,
recursos eram uma varivel independente em 108 casos, mas uma varivel dependente em
apenas trs.
5. Melhoria do desempenho resultados da inovao, como crescimento, retornos, desem-
penho e vantagem. Os resultados avaliados mais comuns so baseados em novos produtos
e patentes. Entretanto, os efeitos de inovaes organizacionais e de processo so pouco repre-
sentados, o que sugere que os estudos deveriam incluir medidas mais amplas dos resultados
da inovao, como aumento da produtividade e valor agregado. Resultados que dependem do
tempo so tambm sub-representados na pesquisa; por exemplo, a influncia da inovao na
longevidade e sobrevivncia das empresas e o significado de demoras entre inovao, difuso e
apropriao dos benefcios privados e sociais.
(continua)
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 163

6. Ambientes externos como mercado, competio e ramo, que se referem ao ambiente


de negcios especficos de uma empresa, e ambiente, incerteza e contingncia, que repre-
sentam contextos e contingncias mais fundamentais. Apesar de alegaes de generalizao,
quase toda a pesquisa analisada baseou-se em empresas de setores altamente tecnolgicos, e
apenas oito dos estudos eram em ramos de mdia ou baixa tecnologia. Isso limita significati-
vamente a relevncia de boa parte da pesquisa em estratgia da inovao. Alm disso, j que a
maior parte dos estudos considera apenas as contingncias do ambiente setorial e nacional, os
resultados de tais pesquisas capturam apenas subconjuntos das relaes subjacentes especficos
do contexto, em vez das contingncias mais fundamentais, como incerteza e complexidade.

Fonte: Baseado em Keupp, M.M., M. Palmi and O. Gassmann (2012) The Strategic Management of Innovation:
A Systematic Review and Paths for Future Research, International Journal of Management Reviews, 14 (4),
367390.

A estratgia racionalista
A estratgia racionalista foi fortemente influenciada pela experincia militar, em
que a estratgia (em princpio) consiste nos seguintes passos: (i) descrever, com-
preender e analisar o cenrio; (ii) determinar um plano de ao baseado em an-
lise; (iii) executar o plano de ao escolhido. Esse um modo linear de ao
racional: avalie, determine e aja. O equivalente corporativo o SWOT: a anlise
de foras e fraquezas empresariais luz de oportunidades e ameaas externas. Essa
abordagem tem por objetivo auxiliar a empresa em vrios quesitos:
estar consciente de tendncias no cenrio competitivo;
preparar-se para uma mudana futura;
certificar-se de que ateno suficiente centrada no longo prazo, dadas as
presses para a concentrao do dia a dia;
garantir coerncia em objetivos e aes em empresas grandes, funcionalmente
especializadas e geograficamente dispersas.

NOTA DE PESQUISA 4.2

Estratgia de inovao no mundo real


Desde 2005, os consultores internacionais Booz Allen Hamilton conduzem um levantamento sobre
os gastos com inovao e seu desempenho nas 1.000 maiores empresas do mundo. O levantamento
mais recente descobriu que existem diferenas significativas entre os gastos em inovao em dife-
rentes setores e regies. A intensidade de P&D (gastos com P&D divididos pelas vendas, expressa
em %), por exemplo, era uma mdia de 13% nos setores de software e sade, 7% nos eletrnicos,
mas apenas 12% em setores mais maduros. Das 1.000 empresas estudadas, representando um gasto
anual em P&D de 447 bilhes de dlares, 95% desse gasto foi feito nos Estados Unidos, na Europa
e no Japo.
Entretanto, assim como na maior parte dos estudos de inovao e desempenho (ver Captulo
12), no foi encontrada nenhuma correlao entre gastos em P&D, crescimento e desempenho
financeiro ou de mercado. Eles argumentam que o que mais importa como a P&D gerenciada
e traduzida em novos processos, produtos e servios de sucesso. No geral, foram identificados dois
fatores comuns para aquelas empresas que alavancam consistentemente seus gastos em P&D: forte
(continua)
164 Parte II Contexto

alinhamento entre inovao e estratgias corporativas; e ateno cerrada s necessidades do consu-


midor e do mercado. Isso no quer dizer que haja alguma estratgia ideal nica para a inovao; no
lugar disso, eles argumentam, h trs grupos distintos de boas prticas observveis:
Impulsionadores tecnolgicos, que primam por rastrear e desenvolver novas tecnologias e com-
bin-las com necessidades no satisfeitas, com forte capacidade de gesto de projeto e de risco.
Caadores de necessidades, que primam por serem os primeiros no mercado por meio da identi-
ficao de necessidades emergentes dos consumidores, com forte capacidade de design e desen-
volvimento de produtos.
Leitores de mercado, que primam por serem acompanhantes rpidos e conduzem anlises deta-
lhadas de concorrentes, com forte inovao de processo.
Eles concluem: H uma estratgia de inovao melhor que as outras? No... H uma estrat-
gia de inovao melhor para uma dada empresa? Sim... a chave para o sucesso da inovao no tem
nada a ver com quanto dinheiro voc gasta. Est diretamente relacionada ao esforo despendido
para alinhar inovao com estratgia e clientes e para gerenciar o processo todo com disciplina e
transparncia (p.16).

Fonte: Baseado em Jaruzelski, B., Loehr, J. and Holman, R. (2011) The Global Innovation 1000, Booz Allen Ha-
milton Annual Innovation Survey. Strategy and Business, 65. www.strategy-business.com/article/11404

Entretanto, como John Kay salientou, a metfora militar pode ser engana-
dora.4 Os objetivos corporativos so diferentes dos militares: ou seja, estabelecer
uma competncia distintiva que lhes permita satisfazer o consumidor melhor do
que a concorrncia e no mobilizar recursos suficientes para destruir o inimigo
(talvez com a excesso de algumas empresas da Internet). Concentrao excessiva
no inimigo (isto , em concorrentes comerciais) pode resultar em estratgias que
envolvem grande comprometimento de recursos para o estabelecimento de poder
de monoplio, custa de nichos de mercado rentveis e de um compromisso com o
atendimento s necessidades dos consumidores (ver Nota de Pesquisa 4.2).
Alm disso, especialistas profissionais, incluindo administradores, tm difi-
culdades em medir com preciso sua real situao, basicamente por duas razes.
Primeiramente, porque seu cenrio externo complexo, envolvendo concorrentes,
consumidores, reguladores e outros; e muda com grande rapidez, incluindo mu-
danas tcnicas, econmicas, sociais e polticas. Se j bastante difcil entender as
caractersticas essenciais do presente, que dir prever o futuro (ver Quadro 4.1)!
Em segundo lugar, os administradores de grandes empresas divergem sobre as for-
as e fraquezas de suas empresas, em parte porque seu conhecimento do que ocorre
dentro delas impreciso.

QUADRO 4.1 Estratgia no mundo real

A Guerra no Vietn est indo bem e ter xito.


R. MacNamara, 1963

Acho que h um mercado mundial para cerca de cinco computadores.


T. Watson, 1948
(continua)
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 165

A alegria a principal caracterstica da Unio Sovitica.


J. Stalin, 1935

Previso algo muito difcil, principalmente sobre o futuro.


N. Bohr

No posso imaginar nenhum desastre srio que possa vir a acontecer com essa embar-
cao.
Capito do Titanic, 1912
5
Essas citaes pertencem a um trabalho de William Starbuck, em que o autor critica o planejamen-
to estratgico formal:
Primeiro, a formalizao reduz as contribuies do planejamento. Segundo, quase todos
os administradores possuem crenas equivocadas sobre suas empresas e cenrios mer-
cadolgicos. Terceiro, ningum pode prever com preciso em longo prazo Entretanto,
os estrategistas podem criar planos mais realistas e us-los para construir empresas mais
saudveis, atentas e geis. Podem fazer previses sensatas e us-las para fomentar agilida-
de; explorar competncias distintivas, barreiras de entrada e informao patenteada ou
registrada; ampliar os horizontes de administradores e ajud-los a desenvolver crenas
mais realistas; e planejar de forma que seja fcil mudar de estratgia mais tarde. (p. 77)
Consequentemente, foras e fraquezas empresariais internas normalmente so difceis de serem
identificadas antes da experincia prtica, especialmente em reas tecnolgicas novas e de mudana
rpida. Por exemplo:
Nos anos 1960, a empresa petrolfera Gulf definiu sua competncia especfica como produo de
energia e decidiu comprar uma usina de energia nuclear. O empreendimento fracassou, em parte
porque as foras de uma empresa petrolfera para encontrar, extrair, refinar e distribuir produtos
derivados de petrleo ou seja, tecnologias de processamento geolgico e qumico, logstica e
marketing de consumidor eram bastante irrelevantes para a concepo, construo e venda de
reatores nucleares, em que as habilidades bsicas residem em tecnologias eletromecnicas e em
vender para poucas, mas estratgicas, usinas hidreltricas.6
Nas dcadas de 1960 e 1970, muitas usinas do setor hidreltrico apostaram pesado no futuro
da tecnologia nuclear como um avano revolucionrio que proporcionaria energia quase total-
mente sem custos. A energia nuclear fracassou em cumprir sua promessa, e, somente mais tarde,
as empresas reconheceram que as principais e revolucionrias oportunidades e ameaas para
elas vieram do armazenamento e manipulao de informao quase sem custos propiciado pelo
avano na tecnologia de semicondutores e similares.7
Nos anos 1980, analistas e tcnicos previram que a convergncia de tecnologias de compu-
tao e de comunicao por meio da digitalizao diminuiria barreiras entrada de empresas
fabricantes de computadores de grande porte (mainframes) no setor de equipamentos de teleco-
municaes, e vice-versa. Muitas empresas tentaram diversificar no outro mercado, normalmente
com aquisies ou parcerias (por exemplo, a IBM comprou a Rohm; a AT&T comprou a NCR).
A maioria fracassou, em parte porque as exigncias dos software para os setores de telecomuni-
caes e para os escritrios eram bem diferentes.8
Nos anos 1990, de forma muito semelhante, houve comprometimento nos setores de rpido
crescimento de tecnologia de informao e de comunicao, em que as expectativas iniciais sobre
oportunidades e complementaridades foram frustradas. Os investimentos de grandes empresas
de mdia na Internet, por exemplo, no final dos anos 1990, levaram mais de uma dcada para
dar retorno: persistem problemas na entrega de produtos a consumidores e em sua cobrana e a
(continua)
166 Parte II Contexto

divulgao permanece ineficaz.9 Houve decepes semelhantes, at agora, no desenvolvimento


do setor de entretenimento eletrnico (e-entertainment).10
A bolha da Internet, que teve incio no final dos anos 1990, mas que explodiu por volta de 2000,
fez avaliaes demasiado otimistas e pouco realistas de novos empreendimentos de comrcio
eletrnico (e-commerce). Em particular, a maioria desses novos negcios, que vendiam a con-
sumidores e negociavam nas bolsas de valores dos Estados Unidos e Reino Unido entre 1998 e
2000, perdeu cerca de 90% de seu valor ou foi falncia. Fracassos notrios daquele perodo
incluem Boo.com, no Reino Unido, que vendia vesturio esportivo pela Internet, e Pets.com, nos
Estados Unidos, que vendia rao e acessrios de animais domsticos.

Estratgia incrementalista
Dadas as condies de incerteza, os incrementalistas alegam que o total conheci-
mento da complexidade e da mudana impossvel de ser alcanado: nossa habili-
dade, tanto para compreender o presente, quanto para prever o futuro, , portanto,
inevitavelmente limitada. Por conseguinte, tcnicos bem-sucedidos engenheiros,
mdicos, polticos e administradores no seguem, em geral, as estratgias indi-
cadas pelos racionalistas, e sim estratgias incrementais que explicitamente reco-
nhecem que a empresa possui apenas um conhecimento imperfeito de seu cenrio,
de suas prprias foras e fraquezas e de possveis ndices e direes de mudanas
futuros. A empresa deve, dessa forma, estar preparada para adaptar sua estratgia
em face de nova informao e conhecimento, que ela deve conscientemente buscar
obter. Sob tais circunstncias, o procedimento mais eficiente seria:
1. Tomar medidas deliberadas (ou mudanas) rumo a um objetivo proposto.
2. Medir e avaliar os efeitos de tais medidas (ou mudanas).
3. Ajustar (se necessrio) o objetivo e decidir sobre o prximo passo (mudana).
Essa sequncia de atitudes conhecida como incremento, tentativa e erro,
prove e aprove, vivendo e aprendendo, entre outros nomes. Quando intencio-
nalmente escolhida e baseada em conhecimento prvio bem embasado, possui um
aspecto um pouco mais respeitvel, tal como:
Sintoma diagnstico tratamento diagnstico ajuste de tratamen-
to cura (para mdicos tratando pacientes).
Design desenvolvimento teste ajuste de design retestagem opera-
o (para engenheiros fazendo inovaes de produto e processo).
Estratgias empresariais que no reconhecem as complexidades do presente,
bem como as incertezas associadas com a mudana e o futuro, certamente sero
rgidas, provavelmente estaro erradas e potencialmente sero desastrosas se
totalmente implementadas (Estudo de Caso 4.1). Contudo, isso no razo para
rejeitar a anlise e a racionalidade no gerenciamento de inovao. Pelo contr-
rio, sob tais condies de complexidade e mudana contnua, pode-se alegar
que as estratgias incrementalistas so mais racionais (isto , mais eficientes)
do que as estratgias racionalistas. Tampouco razo para rejeitar todas as
noes de planejamento estratgico. Os objetivos originais dos racionalistas
para o planejamento estratgico apresentados anteriormente permanecem
inteiramente vlidos. Empresas especialmente as grandes sem qualquer es-
tratgia estaro mal equipadas para lidar com oportunidades e ameaas que
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 167

surgirem. Como bem observou Pasteur, a oportunidade favorece apenas mentes


preparadas.12

ESTUDO DE CASO 4.1


Os limites da estratgia racionalista
A anlise instigante de Jonathan Sapsed sobre estratgias gerenciais de entrada em novos
meios digitais11 conclui que a abordagem racionalista para estratgia em setores emergentes
est fadada ao fracasso. Devido incerteza intrnseca presente nessa rea, impossvel pla-
nejar com preciso e prever as circunstncias em que a estratgia racionalista, como aquela
recomendada por Porter, ser baseada. O livro de Sapsed inclui estudos de caso de empresas
que seguiram a clssica abordagem racional e, subsequentemente, tiveram suas expectativas
frustradas.
Um bom exemplo a Pearson, o grande conglomerado de mdia que aplicou uma an-
lise do tipo SWOT (identificando foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) em resposta
aos avanos da mdia digital. A medida estratgica apontou o forte potencial do grupo para
publicao e divulgao escritas, mas percebeu fraquezas com a nova mdia. Uma vez iden-
tificada tal lacuna em sua capacidade, a Pearson tratou de buscar uma promissora empresa
de multimdia para superar essa dificuldade, adquirindo a Mindscape, uma pequena empresa
californiana, por um alto valor. A estratgia fracassou, terminando com a venda da Mindscape
e um prejuzo de 212 milhes de libras, quatro anos mais tarde, e com a Pearson anunciando
sua sada do emergente mercado de consumo de multimdia.
A estratgia falhou por inmeras razes. Primeiro, houve falta de familiaridade com a tec-
nologia e o mercado; segundo, fez-se uma avaliao equivocada da posio da Mindscape; e
terceiro, houve falta de conhecimento sobre as atividades em multimdia j presentes no grupo.
Os exerccios estratgicos formais que precederam a ao eram propensos a informao e inter-
pretao errneas. O afastamento de operaes recomendadas pela estratgia racionalista exa-
cerbou os problemas de informao. A nfase da estratgia racional no reside em avaliao de
informao resultante de operaes, mas atribui grande crdito ao pensamento lgico, isolado.
Sapsed argumenta que, enquanto a estratgia formal limitada quilo que pode alcanar,
ela pode ser vista como uma forma de terapia para os estrategistas que lidam com situaes de
incerteza. Pode estimular a reflexo disciplinada sobre a ligao de tecnologias com mercados
e dirigir a ateno para novas informaes e aprendizagens, alm de direcionar mentes para
produtos, fluxos financeiros e opes antecipatrias em casos de crise ou crescimento. Mais do
que determinar aes futuras, pode preparar a empresa para mudanas imprevistas.

Implicaes para a gesto


Esse debate possui dois conjuntos de implicaes para os administradores. O pri-
meiro diz respeito prtica da estratgia empresarial, que deve ser vista como uma
forma de aprendizagem corporativa, de anlise e experincia e de como lidar de
forma eficaz com complexidade e mudana. As implicaes para os processos de
formao de estratgia so:
Devido incerteza, explore as implicaes de uma srie de possveis futuros
negcios.
Permita ampla participao e canais informais de comunicao.
168 Parte II Contexto

Incentive o uso de mltiplas fontes de informao, debate e ceticismo.


Esteja preparado para mudar de estratgia em face de novas (e normalmente
inesperadas) evidncias.
A segunda implicao que a prtica gerencial eficaz jamais totalmente re-
produzvel. Em um mundo complexo, nem mesmo o administrador mais escru-
puloso ou o pesquisador mais rigoroso podem estar certos de identificar apenas
em termos de avaliao todos os ingredientes necessrios em exemplos reais de
prtica gerencial eficaz. Alm disso, as condies de qualquer reproduo (inevi-
tavelmente imperfeita) de prticas gerenciais eficazes sero diferentes da original,
seja em termos de empresa, pas, setor, condies fsicas, estado de conhecimento
tcnico ou habilidades organizacionais e normas culturais.
Portanto, sob condies de complexidade e mudana ou seja, condies para
a gesto da inovao , no h receitas facilmente aplicveis para a prtica geren-
cial eficaz. Essa uma das razes pelas quais h variao contnua em formas de
gesto (ver Quadro 4.2). A aprendizagem eficaz baseada em experincia e anlise
alheias exige:
1. Uma leitura crtica da evidncia subjacente a qualquer alegao de haver
identificado fatores associados gesto exitosa. Compare, por exemplo, as
explicaes para o sucesso da Honda em conquistar o mercado norte-ameri-
cano de motocicletas nos anos 1960, dadas (i) pelo Boston Consulting Group:
explorao de reduo de custos por meio de investimento de fabricao e
aprendizagem de produo em segmentos de mercado especficos e delibe-
radamente escolhidos;13 e (ii) por Richard Pascale: flexibilidade de estratgia
mercado-produto em resposta a sinais mercadolgicos no planejados, design
de produto de alta qualidade, investimento de fabricao em resposta a suces-
so de mercado.14 O debate foi recentemente reaberto, embora no resolvido,
na California Management Review.15

QUADRO 4.2 Oscilaes na forma de gesto

Crescimento. Depois de uma dcada dizendo s empresas que encolhessem, os tericos


da gesto comearam a rasgar elogios ao crescimento empresarial
Ttulo de capa da The Economist, 10 fev. 1996, p. 81

Atire e esquea? Aps passarem os anos 1990 na agonia da reestruturao, da reenge-


nharia e do encolhimento, as empresas norte-americanas agora esto se preocupando com
a amnsia empresarial
Ttulo de capa da The Economist, 20 abr. 1996, p. 69-70
Estes dois exemplos nada atpicos de oscilao quanto a formas e prticas de gesto que refletem a
incapacidade de qualquer receita de boa gesto em recriar as complexidades da situao real e tra-
zer experincias bem-sucedidas do passado para o contexto da funo, empresa, pas, tecnologia,
etc. Recentemente, uma pesquisa feita pela Bain and Co. com 475 empresas globais mostrou que
a proporo de empresas utilizando ferramentas gerenciais associadas a reengenharia de processo
de negcios, competncias centrais e gesto de qualidade total tem diminudo desde meados dos
anos 1990. Ainda assim, continua maior que as ferramentas mais recentemente desenvolvidas e
associadas gesto do conhecimento, que tm sido menos eficazes, especialmente fora dos Estados
Unidos. (Management fashion: fading fads, The Economist, 22, abr. 2000, p. 72-73)
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 169

2. Uma comparao cuidadosa entre o contexto de prtica gerencial eficaz e o


contexto de empresa, setor, tecnologia ou pas avaliados em que a prtica seria
reutilizada. Uma concluso confivel proveniente da experincia e pesquisa ge-
rencial, por exemplo, que os principais ingredientes na implantao eficaz da
inovao so vnculos efetivos entre funes dentro da empresa e com fontes
externas de conhecimento cientfico e mercadolgico relevante. Embora muito
til para a gesto, esse conhecimento tem suas limitaes. Concluses tiradas
a partir da experincia de uma empresa farmacutica, de que conexes im-
portantes ocorrem entre pesquisa universitria e desenvolvimento de produto,
podem ser totalmente equivocadas em relao a uma empresa automobilstica,
em que as conexes principais giram em torno de desenvolvimento de produ-
to, fabricao e cadeia de fornecimento. E, mesmo dentro de cada um desses
setores, as conexes podem ser alteradas com o passar do tempo. No setor far-
macutico, as principais disciplinas acadmicas esto deixando a qumica para
incluir mais biologia. No setor automobilstico, informtica e habilidades afins

NOTA DE PESQUISA 4.3

As estratgias de inovao do Oceano Azul


Na ltima dcada, os professores W. Chan Kim e Rene Mauborgne, da INSEAD, pesquisaram
estratgias de inovao, incluindo trabalhos em novos espaos de mercado e inovao de valor. Sua
mais recente contribuio a ideia de Estratgias do Oceano Azul.
Por definio, o Oceano Azul representa todos os mercados potenciais que ainda no existem e
devem ser criados. Em alguns casos, setores inteiramente novos so criados, como aqueles gerados
pela Internet, mas, na maior parte dos casos, os mercados so criados ao desafiar-se os limites de
setores e mercados j existentes. Portanto, tanto as empresas j residentes quanto as novas partici-
pantes podem desempenhar seu papel.
Eles distinguem as estratgias do Oceano Azul comparando-as com o pensamento estratgico
tradicional, ao qual se referem como estratgias do Oceano Vermelho:
1. Criar espaos de mercado inexplorados, em vez de competir no espao de mercado existente.
2. Transformar a concorrncia em irrelevante, em vez de super-la.
3. Criar e capturar nova demanda, em vez de lutar por mercados e clientes j existentes.
4. Romper o tradicional trade-off valor/custo: alinhar todo o sistema das atividades de uma em-
presa na busca tanto por diferenciao quanto por baixo custo.
Em muitos casos, um Oceano Azul criado onde uma empresa cria valor ao, simultaneamente,
reduzir custos e oferecer algo novo ou diferente. Em seu estudo com 108 estratgias de empresas,
os autores descobriram que apenas 14% das inovaes criaram novos mercados, enquanto 86%
eram ampliaes incrementais. Entretanto, os 14% de inovaes Oceano Azul eram responsveis
por 38% das receitas e 61% dos lucros.
A chave para criar Oceanos Azuis bem-sucedidos identificar e servir mercados inexplorados
e, portanto, espelhar-se ou imitar os concorrentes contraproducente. Frequentemente, a criao
envolve um modelo de negcios radicalmente diferente, oferecendo uma diferente proposta de valor
a um custo menor. Ela pode ser facilitada por inovaes tecnolgicas ou outras formas de inovaes
radicais mas, na maior parte dos casos, no so esses os condutores.

Fonte: Baseado em W. Chan Kim and R. Mauborgne (2005) Blue Ocean strategy: from theory to practice. Cali-
fornia Management Review, 47 (3), Spring, 105121; (2005) Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested
Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School, Boston, MA; (2004) Blue Ocean
strategy, Harvard Business Review, 82 (10), October, 7684.
170 Parte II Contexto

tornam-se relevantes para o desenvolvimento de prottipos virtuais e cone-


xes entre desenvolvimento de produto, fabricao e cadeia de fornecimento.16

Liderana versus acompanhamento de inovao


Finalmente, de acordo com Porter, as empresas devem decidir entre duas estrat-
gias de mercado:17
1. Liderana da inovao as empresas buscam ser as primeiras a negociar,
baseadas em liderana tecnolgica. Isso exige um forte comprometimento
organizacional em relao a criatividade e aes de risco, alm de vnculos
estreitos tanto com fontes relevantes de conhecimento novo, quanto com as
necessidades e reaes dos consumidores.
2. Acompanhamento da inovao as empresas buscam entrar mais tarde no
mercado, baseadas na imitao (aprendizagem) a partir da experincia de
lderes tecnolgicos. Isso exige grande comprometimento com anlise e in-
vestigao de concorrncia, com engenharia reversa (ou seja, testar, avaliar e
desmembrar o produto da concorrncia, a fim de compreender como funcio-
na, de que feito e por que atrai consumidores) e com corte e aprendizado de
custos na fabricao.
Entretanto, a distino entre o inovador e o acompanhante bem menos
demarcada na prtica. Um estudo de estratgias de produto de 2.273 empresas,
por exemplo, concluiu que os pioneiros de mercado continuam a ter altos gastos
com P&D, mas que esse investimento subsequente em P&D provavelmente diri-
gido a inovaes incrementais menores. Assim, surge um padro em que empresas
pioneiras no mantm sua estratgia histrica de liderana inovadora, mas, em vez
disso, concentram-se em alavancar suas competncias em inovaes incrementais
menores. De maneira inversa, empresas entrantes tardias parecem adotar uma en-
tre duas estratgias muito diferentes. A primeira baseia-se em competncias outras
que no P&D e desenvolvimento de novos produtos como larga distribuio ou
promoo ou suporte maiores. A segunda estratgia, e mais interessante, centra-se
em projetos de desenvolvimento de produtos novos e relevantes na tentativa de
competir com a empresa pioneira.18
Entretanto, esse exemplo tambm revela fraquezas bsicas da estrutura de
Porter para anlise e ao. Conforme Martin Fransman apontou, os tcnicos de
empresas como a IBM, nos anos 1970, tinham pleno conhecimento de novas ten-
dncias em tecnologia de semicondutores e seus possveis efeitos sobre a posio
competitiva dos fabricantes de mainframes.19 A IBM, na verdade, fez ao menos
uma grande contribuio para o desenvolvimento da nova tecnologia revolucio-
nria: os microprocessadores RISC. Entretanto, a despeito desse conhecimento,
nenhuma das empresas estabelecidas mostrou-se capaz, pelos 20 anos seguintes,
de atingir o objetivo principal da estratgia, tal como o definiu Porter: encontrar
uma posio em que a empresa possa se defender da melhor maneira contra
foras competitivas ou influenci-las a seu favor.
Como na maioria das economias industriais principais, a estrutura de Porter
subestima o poder da mudana tecnolgica de transformar estruturas industriais
e supervaloriza a capacidade de administradores de criar e implantar estratgias
de inovao. Em outras palavras, subestima a importncia de trajetrias tecnol-
gicas e de competncias organizacionais e tecnolgicas especficas das empresas
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 171

para explor-las. Grandes fabricantes de mainframes no poderiam controlar a


trajetria do semicondutor. Embora tivessem as competncias tecnolgicas ne-
cessrias, suas competncias organizacionais estavam orientadas para a venda de
produtos caros em um mercado bem especfico, em vez de uma crescente gama de
produtos de menor valor em uma tambm crescente gama de mercados (ainda)
no visados.
Essas limitaes da estrutura de Porter em seu tratamento da tecnologia em-
presarial e organizacional levaram-na a subestimar as limitaes de empresas in-
dividuais ao escolherem suas estratgias de inovao. Em particular, a base es-
tabelecida de produtos da empresa e as competncias tecnolgicas relacionadas
influenciaro o espectro de reas tecnolgicas e setores industriais em que ela pode
vir a competir no futuro. Fabricantes de produtos qumicos no diversificam no
ramo de eletroeletrnicos, e vice-versa. extremamente difcil (mas no imposs-
vel; ver, por exemplo, o caso da Nokia no Estudo de Caso 9.2) para uma empresa
txtil tradicional conceber uma estratgia de inovao para desenvolver e fabricar
computadores.20
Alm disso, oportunidades esto sempre surgindo com os avanos do conheci-
mento, de modo que:
Empresas e tecnologias no se ajustam perfeitamente a estruturas industriais
estticas e pr-ordenadas. Mais especificamente, indstrias qumicas e de ele-
troeletrnicos so tipicamente ativas em uma srie de mercados de consumo e
tambm criam novos nichos, como o caso dos computadores pessoais (PC).
Inovaes realmente novas (distintas da inovao radical ou incremental), que
envolvem certa descontinuidade na base tecnolgica ou mercadolgica da em-
presa, so, na verdade, bastante comuns.21
Avanos tecnolgicos podem aumentar as oportunidades para inovao ren-
tvel nos chamados setores maduros. Veja, por exemplo, as oportunidades ge-
radas nos ltimos 15 anos pelas aplicaes de TI em marketing, distribuio e
coordenao em empresas como a Benetton.22 Considere tambm as crescentes
oportunidades para a inovao baseada em tecnologia nos setores de servios
tradicionais como o bancrio, acompanhada de investimentos massivos em
equipamentos de TI e competncias de programas relacionados.23
As empresas no ficam entaladas, como Porter previu. John Kay provou que
empresas de custos e qualidade mdios, se comparadas com a concorrncia,
obtm mais retorno de seus investimentos do que aquelas com estratgias
baixo-baixa ou alto-alta.24 Alm disso, algumas empresas alcanam uma
combinao de alta qualidade com baixo custo, quando comparadas com em-
presas concorrentes, o que garante alto retorno financeiro. Estes e outros itens
relativos estratgia de produto sero discutidos no Captulo 9.
H tambm pouco detalhamento sobre os problemas de implementao de
estratgia na estrutura de Porter:
Empresas grandes e especializadas devem ser capazes de aprender e mudar em
resposta a novas, e comumente imprevistas, oportunidades e ameaas. Isso
no ocorre automaticamente, mas precisa ser deliberadamente gerenciado.
Em particular, a contnua transferncia de conhecimento e informao atravs
de limites funcionais e departamentais essencial inovao eficaz. Estudos
confirmam que a gesto explcita de competncias atravs de diferentes depar-
172 Parte II Contexto

NOTA DE PESQUISA 4.4

Estratgias de inovao do Oceano Azul e do Primeiro Entrante


A estratgia do Primeiro Entrante ou do Oceano Azul foca a criao de novos mercados por meio
da diferenciao e alega que lucros de monoplio advm da. Outros argumentam que isso muito
arriscado, e que a estratgia de inovao ideal a do Acompanhante Veloz. Entretanto, Buisson e
Silberzahn (2010) examinaram 24 casos de inovao e descobriram que nenhuma das estratgias
era inerentemente superior. Em vez disso, eles argumentam que o domnio do mercado alcanado
por meio do uso de quatro tipos de rupturas, separada ou simultaneamente.
Eles utilizam duas dimenses para classificar vrios produtos: se o produto representa a cria-
o de um submercado ou no e se o produto atinge domnio efetivo ou no. Assim, criam quatro
quadrantes, por exemplo:
O aspirador de p sem saco da Dyson, a motoneta MP3 de trs rodas da Piaggio, e a mquina de
caf expresso pessoal Nespresso da Nestl so exemplos de criao e dominao de submercado.
O tocador de MP3 iPod, da Apple, e a ferramenta de pesquisa da Google so exemplos de dom-
nio de mercado em um submercado preexistente: o mercado de leitores de MP3, no caso do iPod,
e o mercado de ferramentas de pesquisa, no caso da Google.
O PDA Newton, da Apple, um exemplo famoso de tentativa fracassada de dominao de um
submercado preexistente: embora o CEO da Apple tenha introduzido o termo PDA na Consumer
Electronic Show em 7 de janeiro de 1992, o PF-15155-36, da Casio, reconhecido como o primei-
ro PDA, foi lanado quase 10 anos antes, em maio de 1983.
O sistema Iridium, da Motorola, a tentativa de criao de um mercado de telefonia mvel por
satlite. O Iridium comeou a funcionar no dia 1o de novembro de 1998, mas entrou no Captulo
11 no dia 13 de agosto de 1999. O Simon, da IBM, resultado de um empreendimento conjunto
entre a IBM e a BellSouth, a menos conhecida primeira tentativa de smartphone.
Este estudo sugere que a inovao que leva ao domnio de submercado no resultado de
estratgias Oceano Azul ou Acompanhante Veloz, mas alcanada com o uso de quatro tipos de
rupturas, separada ou simultaneamente:
ruptura tecnolgica: uma nova tecnologia que acaba por dominar a tecnologia corrente
ruptura de modelo de negcio: uma nova maneira de criar valor aproveitando ao mximo as
oportunidades de negcio.
ruptura de design: uma nova maneira de projetar um produto sem modific-lo profundamente.
Relaciona-se com a interface entre o produto e o cliente, que um importante fator de adoo.
ruptura de processo: uma nova maneira de fazer as coisas (produo, logstica, cadeia de valor,
etc.)
Um apoio adicional a esse trabalho fornecido por um estudo com empresas de alto cresci-
mento, ou gazelas. Lindica et al. (2012) analisaram dados de 500 empresas e descobriram que
as estratgias do Oceano Azul no esto associadas com crescimento maior, e que a chave para o
alto crescimento no necessariamente criar um novo mercado, mas ser o primeiro a desenvolver
e explorar um mercado. Amazon.com e Apple so bons exemplos nenhuma delas foi a primeira
no mercado, mas foram as primeiras a desenvolv-lo e explor-lo de fato. Alm disso, descobriram
que a inovao tecnolgica no suficiente para o alto crescimento, e que a inovao de valor ou
de modelo de negcio um fator mais significativo.

Fonte: Baseado em Buisson, B. and Silberzahn, P. (2010) Blue Ocean or Fast Second Innovation? International
Journal of Innovation Management, 14 (3), 359378; Lindica, J., Bavdaa,M., and Kovacic, H. (2012) Higher
growth through the Blue Ocean Strategy: Implications for economic policy, Research Policy, 41 (5), 928938.
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 173

tamentos e divises de negcios pode ajudar a criar inovaes radicais, mas


que tais interaes exigem cuidado com papis de liderana, composio de
equipes e redes de trabalho informais.25
Elementos da estrutura de Porter foram contestados como resultado de mu-
danas organizacionais e tecnolgicas relacionadas. Os benefcios de relaes
cooperativas, tanto com fornecedores quanto com clientes, tornaram-se evi-
dentes. Em vez de barganharem naquilo que parece ser um jogo sem pontua-
o, as relaes cooperativas com consumidores e fornecedores podem au-
mentar a competitividade, melhorando tanto o valor das inovaes para os
consumidores quanto a eficincia com que estes ltimos so servidos.26
De acordo com uma pesquisa sobre estratgias de inovao nas maiores em-
presas europeias, mais de 35% responderam que o conhecimento tcnico que ob-
tm de seus fornecedores e clientes muito importante para suas prprias ativida-
des inovadoras.27
Christensen e Raynor propem um resumo equilibrado e recente dos mritos
relativos da abordagem racional versus a incremental, no tocante estratgia:
...a competncia central, como usada por muitos administradores, uma
noo autocentrada bastante perigosa. A competitividade reside mais em fazer
aquilo que o cliente valoriza do que aquilo que voc pensa que faz bem... o
problema em dividir as competncias em bsicas/no bsicas que o que pare-
ce ser uma atividade no bsica hoje pode se tornar uma competncia de vital
importncia a ser desenvolvida de forma proprietria no futuro, e vice-versa
processos emergentes devem dominar em circunstncias nas quais o futuro
difcil de se prever e no est claro qual deve ser a estratgia correta o pro-
cesso estratgico deliberado deve dominar assim que a estratgia vencedora
tornar-se evidente, porque nessas circunstncias a execuo eficaz comumente
significa a diferena entre o sucesso e o fracasso.28

4.2 As capacidades dinmicas das empresas


Teece e Pisano29 integraram as vrias dimenses da estratgia de inovao iden-
tificadas anteriormente naquilo que chamam de abordagem de capacidades di-
nmicas para a estratgia corporativa, enfatizando a importncia da mudana
dinmica e da aprendizagem corporativa:
Essa fonte de vantagem competitiva, as capacidades dinmicas, enfatiza dois
aspectos. Primeiramente, refere-se ao carter mutatrio do ambiente; depois,
salienta o papel fundamental da gesto estratgica em adaptar, integrar e recon-
figurar apropriadamente habilidades organizacionais internas e externas, recur-
sos e competncias funcionais em relao a um cenrio em mudana. (p. 537)
Para ser estratgica, uma capacidade deve estar a servio de uma necessidade
do usurio (para que haja consumidores), ser nica (para que os produtos/
servios possam ser cobrados sem muita preocupao com a concorrncia) e
ser difcil de reproduzir (para que os lucros no sejam consumidos pela con-
corrncia). (p. 539)
Ousamos afirmar que as dimenses estratgicas da empresa so seus processos
gerenciais e organizacionais, sua posio atual e os caminhos sua disposi-
174 Parte II Contexto

o. Por processos gerenciais entendemos o jeito como as coisas so feitas na


empresa, ou o que pode ser considerado como suas rotinas ou padres de
prtica e aprendizagem do momento. Por posio, referimo-nos a seu ativo
de propriedade tecnolgica e intelectual, bem como seu cadastro de clientes e
relacionamento com fornecedores. Por caminhos, entendemos as alternativas
estratgicas disponveis para a empresa, e a atratividade das oportunidades
que se apresentam (p. 537-541, grifo nosso).

Instituies: finanas, gesto e governana corporativa


Os comportamentos inovadores das empresas so fortemente influenciados pelas
competncias de seus administradores e pelas formas como seu desempenho jul-
gado e recompensado (e punido). Os mtodos de julgamento e recompensa variam
muito de pas para pas, de acordo com seus sistemas nacionais de governana
corporativa, isto , sistemas para o exerccio e mudana de controle e propriedade
empresarial. Em termos mais amplos, possvel distinguir dois sistemas: um prati-
cado nos Estados Unidos e no Reino Unido; e outro no Japo, na Alemanha e em
seus vizinhos, como Sucia e Sua. Em seu livro Capitalism against Capitalism,
Michel Albert chama os primeiros de anglo-saxes e os segundos de variedade
nipo-germnica.30 Um debate acalorado sobre as caractersticas essenciais e o
desempenho dos dois sistemas ainda continua, em termos de inovao e outras va-
riveis de desempenho. A Tabela 4.1 baseia-se em uma variedade de fontes e busca
identificar as principais diferenas que afetam o desempenho inovador.
No Reino Unido e nos Estados Unidos, a propriedade da empresa (acionis-
tas) v-se separada do controle (administradores), e ambos so mediados por um
mercado de aes extremamente ativo. Os investidores podem ser persuadidos a
possuir aes apenas se houver uma expectativa de aumento de lucros e de capital,
podendo trocar de investimento de forma relativamente fcil. Por outro lado, em

TABELA 4.1 Os efeitos da governana corporativa na inovao

Caractersticas Sistema anglo-saxo Sistema nipo-germnico

Propriedade Indivduos, fundos de penso, Empresas, indivduos, bancos


seguradoras
Gesto de controle Disperso, restrito Concentrado, prximo e direto
Faculdades de Administrao (EUA), Engenheiros com experincia em
contadores (Inglaterra) administrao
Avaliao de investimentos Informao publicada Conhecimento confidencial
em P&D
Foras Reativo a oportunidades tecnolgicas Prioridade mais alta em P&D do que
radicalmente novas em dividendos para acionistas
Uso eficaz de capital Investimento de recuperao em
empresas deficitrias
Fraquezas Viso de curto prazo Lento para lidar com escolhas de
Incapacidade de avaliar ativos investimento pobres
intangveis especficos da empresa Lento para explorar tecnologias
radicalmente novas
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 175

pases com estruturas de governana como as do Japo e da Alemanha, bancos,


fornecedores e consumidores so bem mais ligados s empresas em que investem.
Essas diferenas contribuem para diferentes padres de investimento e ino-
vao. O sistema americano, por exemplo, tem sido mais eficaz em gerar re-
cursos para explorar radicalmente novas oportunidades em TI e biotecnologia,
enquanto pases fortemente influenciados pela tradio japonesa ou pela alem
persistiram investindo pesadamente em P&D em indstrias e tecnologias es-
tabelecidas, como a automotiva e a de bens de capital. As empresas japonesas
provaram-se incapazes de repetir em telecomunicaes, software, microproces-
sadores e computao seu sucesso tecnolgico e competitivo em eletrnicos de
consumo.31 As empresas alems tm sido lentas em explorar radicalmente novas
possibilidades em TI e biotecnologia,32 e houve crticas sobre escolhas caras e
pouco compensadoras na estratgia corporativa, como a entrada da Daimler-
-Benz no ramo aeroespacial.33
Sistemas nacionais de inovao influenciam claramente o ritmo e a direo
da inovao de empresas nacionais, e vice-versa, mas empresas maiores tambm
aprendem e exploram a inovao de outros pases (Tabela 4.2). As empresas pos-
suem pelo menos trs razes para monitorar e aprender sobre o desenvolvimento
de competncias tecnolgicas, de produo e empresariais sistemas nacionais de
inovao, especialmente os que se apresentam crescentes e fortes:
1. Esses sistemas sero fontes de empresas com forte capacidade de competir
por meio de inovao. Alm do Japo, por exemplo, outros pases da sia
Oriental esto desenvolvendo sistemas prsperos de inovao. Particularmen-
te, empresas na Coreia do Sul e em Taiwan. Aps a queda do Imprio Russo,
pode-se tambm antecipar o ressurgimento de sistemas de inovao fortes na
Repblica Tcheca e na Hungria.
2. Esses sistemas so fontes potenciais de melhoria na gesto corporativa da ino-
vao e no sistema nacional de inovao. Entretanto, como veremos adiante,
compreender, interpretar e aprender lies gerais a partir de sistemas estran-
geiros de inovao uma tarefa difcil. A eficcia em inovao ficou atrelada
a interesses nacionais e ideolgicos mais amplos, o que dificulta a distino

TABELA 4.2 Importncia relativa das fontes de conhecimento tcnico nacionais e


estrangeiras (percentual de empresas que julgam a fonte como muito importante)

Pas de origem Outro na Europa Amrica do Norte Japo

Empresas afiliadas 48,9 42,9 48,2 33,6


Joint ventures 36,6 35,0 39,7 29,4
Fornecedores 45,7 40,3 30,8 24,1
independentes
Clientes independentes 51,2 42,2 34,8 27,5
Pesquisa pblica 51.1 26,3 28,3 12,9
Engenharia reversa 45,3 45,9 40,0 40,0

Fonte: Arundel, A., G. van der Paal and L. Soete (1995) Innovation Strategies of Europes Largest Industrial Firms, PACE
Report, MERIT, University of Limbourg, Maastricht. Reproduzido com permisso de Anthony Arundel.
176 Parte II Contexto

entre fato e crena. Tanto a imprensa sobre negcios quanto a educao em-
presarial so dominadas pela lngua inglesa e por exemplos anglo-saxes.
3. Finalmente, as empresas podem se beneficiar mais especificamente de tec-
nologia gerada em sistemas estrangeiros de inovao. Uma alta proporo
de grandes empresas europeias atribui muita importncia a fontes estrangei-
ras de conhecimento tcnico, seja ele obtido por meio de empresas afiliadas
(como investimento estrangeiro direto) e empreendimentos conjuntos (joint
ventures), vnculos com fornecedores e consumidores ou engenharia reversa.
Em geral, elas acham que mais difcil aprender com o Japo do que com os
Estados Unidos ou com outro pas europeu, provavelmente devido s grandes
distncias fsicas, lingusticas e culturais. Por outro lado, empresas da sia
Oriental tm sido bastante eficientes, nos ltimos 25 anos, em fazer desses
canais um aspecto fundamental de sua rpida aprendizagem tecnolgica (ver
Estudo de Caso 4.2).

ESTUDO DE CASO 4.2


Estratgias tecnolgicas de empresas emergentes da sia Oriental
A espetacular modernizao, nos ltimos 25 anos, dos chamados tigres asiticos Hong
Kong, Coreia do Sul, Singapura e Taiwan provocou um amplo debate sobre suas causas.
Michael Hobday fez importantes contribuies analticas sobre a forma como as empresas
nesses pases foram eficazes em aprender rapidamente e atualizar-se tecnologicamente, ape-
sar de seus sistemas domsticos de cincia e tecnologia subdesenvolvidos e da falta de
consumidores locais tecnologicamente sofisticados
As polticas governamentais criaram um clima econmico geral favorvel: orientao
exportao, educao bsica e tcnica, com forte nfase em necessidades industriais, alm
de uma economia estvel, com inflao baixa e alto poder econmico. Entretanto, as polticas
e estratgias de empresas especficas para a assimilao eficaz de tecnologia estrangeira
mostraram-se de grande importncia.
O principal mecanismo para alcan-las, denominado sistema OEM (original equip-
ment manufacture/fabricante de equipamento original), era o mesmo no setor de eletrnicos,
de calados, de bicicletas, de mquinas de costura e de automveis. OEM uma forma es-
pecfica de subcontratao em que empresas em pases emergentes fabricam produtos na
exata especificao de uma empresa estrangeira transnacional (TNC), normalmente sediada
em um pas mais rico e avanado tecnologicamente. Para a TNC, a proposta cortar custos e,
com isso, oferece assistncia a empresas emergentes em controle de qualidade, seleo de
equipamento e treinamento gerencial e tcnico.
O sistema OEM teve incio nos anos 1960 e sofisticou-se na dcada seguinte. O estgio
seguinte, em meados dos anos 1980, foi denominado ODM (own design and manufacture/
fabricao e design prprios), e nele as empresas emergentes aprendiam a desenvolver pro-
dutos ao consumidor. O ltimo estgio, em que as emergentes comercializam seus prprios
produtos identificados com suas marcas (como o caso da Samsung e da Acer) e competem
de igual para igual com os grandes lderes, ficou conhecido como OBM (own brand manufac-
ture/fabricao de marca prpria).
Para cada estgio de atualizao, a posio tecnolgica da empresa deve estar associa-
da a uma posio de mercado correspondente, como se v a seguir:
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 177

Estgio Posio tecnolgica Posio mercadolgica

1 Habilidades de montagem Vantagem de importador passivo


Produo bsica Mo de obra barata
Produtos maduros Distribuio por compradores
2 Mudana incremental de processo Vendas ativas a compradores estrangeiros
Engenharia Reversa Centrada em custo e qualidade
3 Capacidade de produo integral Vendas de produo avanadas
Inovao de processo Departamento de marketing internacional
Design de produto Negociao de design prprio
4 P&D Investimento em marketing de produto
Inovao de produto Alcance e vendas de produto de marca prpria
5 P&D de ponta Investimento em marca prpria
P&D voltado para necessidades de Pesquisa de mercado prpria (domstica)
mercado Distribuio independente
Inovao avanada

Fonte: Baseado em Hobday, M. (1995) Innovation in East Asia: The Challenge to Japan, Edward Elgar,
Cheltenham.

A lenta mas significativa internacionalizao de P&D tambm um meio de as


empresas aprenderem a partir de sistemas de inovao estrangeiros. H inmeras
razes para que as empresas multinacionais escolham localizar P&D fora de seus
pases de origem, incluindo regimes regulatrios e incentivos, custos mais baixos
ou mais recursos humanos especializados, proximidade a fornecedores essenciais
ou consumidores; mas, na maioria dos casos, um motivo essencial conquistar o
acesso a redes de inovao regionais ou nacionais. Ao todo, a proporo de gastos
com P&D feitos fora do pas de origem cresceu de menos de 15% em 1995 para
mais de 25% em 2009. Entretanto, alguns pases so mais avanados em interna-
cionalizar sua P&D do que outros (Figura 4.1). Nesse aspecto, as empresas euro-
peias so as mais internacionalizadas e as japonesas, as menos.

Aprendizagem e imitao
Embora informaes sobre as inovaes dos concorrentes sejam relativamente f-
ceis e baratas de serem obtidas, a experincia empresarial indica que o conhecimen-
to sobre como repetir as inovaes de processo e produto do concorrente custa mui-
to mais caro e leva mais tempo para ser adquirido. Normalmente, tal imitao custa
entre 60% e 70% do original e leva em torno de trs anos para ser alcanada.34
Essas concluses so ilustradas por exemplos de empresas japonesas e core-
anas, em que a imitao eficaz tem sido obtida por investimentos considerveis
especficos em educao, treinamento e P&D.35 Conforme a Tabela 4.3, gestores
de P&D relatam que os mtodos mais significativos de aprendizagem sobre as
inovaes da concorrncia consistiam em P&D independente, engenharia reversa
e licenciamento de patente, todos extremamente caros se comparados leitura
de publicaes e literatura sobre patentes. Conhecimento til e utilizvel nunca
barato. Uma pesquisa semelhante e mais recente sobre a estratgia de inovao em
mais de 500 grandes empresas europeias tambm aponta que quase metade delas
relatou a grande importncia do conhecimento tcnico que acumulou por meio da
engenharia reversa de produtos da concorrncia.36 Por exemplo, a Bookpages, uma
178 Parte II Contexto

35 JAPO
EUA

30 EUROPA

25

20

15

10

0
1995 1998 2001

Figura 4.1 Internacionalizao de P&D por regio (% de gastos em P&D fora da regio de
origem).
Fonte: Dados de J. Edler, F. Meyer-Krahmer and G. Reger (2002) Changes in the strategic management of
technology: results of a global benchmarking study, RD Management 32 (2): 149164.

empresa de internet britnica, foi desenvolvida em resposta ao sucesso da Amazon


nos Estados Unidos, e baseada na experincia prvia de seu fundador no comrcio
de livros no Reino Unido e profundo conhecimento de sistemas de TI. Entretanto,
a fim de levantar recursos suficientes para continuar a crescer, o negcio foi, mais
tarde, vendido para a Amazon.
Abordagens mais formais sobre aquisio de inteligncia tecnolgica so
menos disseminadas, e o uso de diferentes abordagens varia por empresa e se-

TABELA 4.3 A eficcia de mtodos de aprendizagem sobre concorrentes

Mtodo de aprendizagem Mdia amostral geral*

Processos Produtos

P&D independente 4,76 5,00


Engenharia reversa 4,07 4,83
Licenas 4,58 4,62
Contratao de funcionrios de empresas inovadoras 4,02 4,08
Publicaes ou encontros tcnicos abertos 4,07 4,07
Divulgao de patentes 3,88 4,01
Consultas com empregados da empresa inovadora 3,64 3,64
* Alcance: 1 = nem um pouco eficaz; 7 = muito eficaz.

Fonte: Levin, R., A. Klevorick, R., Nelson and S. Winter (1987) Appropriating the returns from industrial research and
development. Brookings Papers on Economic Activity, 3, 783820. Reproduzido com permisso de The Brookings
Institution.
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 179

tor (Figura 4.2). No setor farmacutico, por exemplo, em que grande parte do
conhecimento altamente codificada em publicaes e patentes, essas fontes de
informao so verificadas constantemente, e a proximidade base cientfica se
v refletida no uso rotineiro de painis tcnicos. No setor de eletrnicos, mapas
tecnolgicos de produto so comumente empregados, juntamente aos usurios l-
deres. Surpreendentemente (de acordo com esse estudo de 26 grandes empresas),
mtodos antigos e confiveis, como estudos Delphi, anlise de curva S e citaes de
patente, no so muito empregados.

Frequncia de
publicao

Publicao

Frequncia de patente

Citao de patente

Benchmarking
(aferio)

Painis tcnicos

Mapas tecnolgicos
de produto

Curvas de experincia

Anlise de cenrio

Anlise de
usurio lder

Desdobramento da
funo qualidade (QFD)

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0


Frequncia de uso (3 = frequente, 0 = nunca)
AUTOMAO/MAQUINARIA ELETRNICO FARMACUTICO

Figura 4.2 Uso de mtodos de inteligncia tecnolgica por setor.


Fonte: Dados de E. Lichtenthaler (2004) Technology intelligence processers in leading European
and North American multinationals, RD Management, 34 (2): 121134.
180 Parte II Contexto

4.3 Apropriao dos benefcios da inovao


A liderana tecnolgica nas empresas no se traduz necessariamente em benefcios
econmicos.37 Teece afirma que a capacidade da empresa de se apropriar de bene-
fcios de seus investimentos em tecnologia depende de dois fatores: (i) a capacidade
da empresa de traduzir sua vantagem tecnolgica em produtos ou processos de
viabilidade comercial; e (ii) a capacidade da empresa de proteger sua vantagem
contra imitadores. Assim, a proteo efetiva de patente permitiu que a Pilkington
defendesse seu avano tecnolgico na fabricao de vidro e impedisse que a Kodak
imitasse a fotografia instantnea da Polaroid; a falta de disponibilidade de recursos
complementares de produo e marketing resultou no fracasso da EMI e da Xerox
em colher benefcios comerciais de seus avanos em tecnologias de imagem e diag-
nstico e computadores pessoais. No setor de videocassetes, a Matsushita superou
a mais inovadora Sony ao impor seu padro, em parte devido poltica de licenas
mais liberal em relao a seus concorrentes.
Alguns dos fatores que permitem que uma empresa se beneficie da prpria
liderana tecnolgica podem ser altamente determinados por seu perfil de gesto:
por exemplo, a disponibilizao de recursos complementares para explorar a li-
derana. Outros fatores podem ser influenciados, apenas superficialmente, pela
gesto da empresa e dependem muito mais da natureza especfica da tecnologia, do
mercado do produto e do regime de direitos de propriedade intelectual: por exem-
plo, a fora da proteo de patente. Identificamos abaixo nove fatores que influen-
ciam a capacidade da empresa de se beneficiar comercialmente de sua tecnologia:
1. Sigilo
2. Conhecimento tcito acumulado
3. Tempo de produo e servio ps-venda
4. Curva de aprendizagem
5. Recursos complementares
6. Complexidade do produto
7. Padres
8. Pioneirismo em produtos radicalmente novos
9. Fora de proteo de patentes
Iniciaremos por aqueles sobre os quais a gesto possui alguma liberdade de
ao e avanaremos para aqueles em que seu nvel de escolha mais limitado.
1. O sigilo considerado uma forma eficiente de proteo por gestores indus-
triais, especialmente no que se refere inovao de processo. Entretanto,
improvvel que se obtenha proteo absoluta, porque algumas caractersticas
de processo podem ser identificadas a partir de uma anlise do produto final
e porque os engenheiros de processo fazem parte de uma comunidade profis-
sional, que se comunica entre si e passa de uma empresa para outra, de forma
que a informao e o conhecimento inevitavelmente acabam vazando.38 Alm
disso, h evidncia de que, em alguns setores, as empresas que compartilham
conhecimento com seu sistema nacional de inovao superam aquelas que
no o fazem, e que as que mais interagem com sistemas globais de inovao
tm maior desempenho em inovao.39 Por meio de controle de nvel de P&D,
verifica-se que empresas cuja pesquisa (publicaes e patentes) bastante ci-
tada por concorrentes estrangeiros so mais inovadoras que as demais. Em
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 181

alguns casos, isso ocorre porque o compartilhamento de conhecimento com


o sistema global de inovao pode influenciar padres e modelos dominantes
(como veremos adiante) e permite atrair e manter equipes de pesquisa, parce-
rias e outros recursos vitais.
2. Conhecimento tcito acumulado pode ser bastante demorado e difcil de imi-
tar, especialmente quando est intimamente integrado em regies e empresas
especficas. Competncias de design de produto so bons exemplos disso, des-
de as da Benetton e demais empresas italianas de vesturio at as da Rolls-
-Royce na fabricao de motores de aeronaves.
3. Tempo de produo e servio ps-venda so considerados fontes importan-
tes de proteo contra imitao por especialistas, especialmente em casos de
inovaes de produto. Quando combinados com aes voltadas a desenvol-
vimento de produto, podem estabelecer fidelidade marca e credibilidade,
acelerar o feedback do consumidor em prol da melhoria de produto, gerar
vantagens de custo de curva de aprendizagem (ver adiante) e, dessa forma,
aumentar o custo de entrada de imitadores. Baseada em pesquisa de grandes
empresas europeias, a Tabela 4.4 mostra que h diferenas significativas entre
setores em tempo de desenvolvimento de produto, acusando diferenas tanto
em eficcia de proteo de patentes, quanto em complexidade de produto.

TABELA 4.4 Diferenas intersetoriais em liderana de tempos de desenvolvimento


de produto

% de empresas observando > 5 anos entre o


desenvolvimento e o marketing de uma alternativa
Setor a uma inovao significativa de produto

Todos 11,0
Produtos farmacuticos 57,5
Aeroespacial 26,3
Produtos qumicos 17,2
Derivados de petrleo 13,6
Instrumentos 10,0
Automveis 7,3
Maquinaria 5,7
Equipamentos eltricos 5,3
Metais bsicos 4,2
Utilidades pblicas 3,7
Vidro, cimento e cermica 0
Plsticos e borracha 0
Alimentos 0
Equipamentos de telecomunicaes 0
Computadores 0
Metais manufaturados 0

Fonte: Arundel, A., G. van der Paal and L. Soete (1995) Innovation Strategies of Europes Largest Industrial Firms, PACE
Report, MERIT, University of Limbourg, Maastricht. Reproduzido com permisso de Anthony Arundel.
182 Parte II Contexto

4. A curva de aprendizagem na produo gera custos menores e uma forma pro-


veitosa de conhecimento tcito bastante reconhecida por profissionais. Em
alguns setores e tecnologias (como semicondutores, processos contnuos), as
vantagens do primeiro entrante so potencialmente grandes, devido s maio-
res possibilidades de reduo de custos por unidade com o aumento de produ-
o cumulativa. Entretanto, tais curvas de experincia no so automticas
e exigem investimentos contnuos em treinamento e aprendizagem.
5. Recursos complementares. A comercializao eficaz de uma inovao nor-
malmente depende de recursos (ou competncias) de produo, marketing e
ps-venda para complementar os recursos empregados em tecnologia. Por
exemplo, a EMI no investiu nisso para explorar seus avanos em imagem
eletrnica. Por outro lado, Teece afirma que recursos complementares razo-
veis permitiram que a IBM liderasse o mercado de computadores pessoais.40
6. Complexidade do produto. Entretanto, Teece escreveu em meados dos anos
1980, e o desempenho da IBM na fabricao de computadores de uso pessoal
j no to expressivo desde ento. Antigamente, a IBM podia contar com o
tamanho e a complexidade de seus mainframes como uma barreira eficiente
contra a imitao, devido ao longo tempo exigido para desenvolver e fabricar
produtos similares. Com o advento do microprocessador e de software pa-
dronizados, essas barreiras tecnolgicas imitao desapareceram, e a IBM
deparou-se, no final dos anos 1980, com concorrncia acirrada por parte de
clones seus fabricados nos Estados Unidos e na sia Oriental. A Boeing e a
Airbus no enfrentaram tal ameaa s suas posies na fabricao de grandes
aeronaves de transporte civil, j que os custos e tempos de imitao permane-
cem muito altos. A complexidade de produto reconhecida por gestores como
uma barreira eficaz contra a imitao.
7. Padres. A aceitao disseminada do padro (stantard) de produto de uma
empresa aumenta seu prprio mercado e impe barreiras a concorrentes. Carl
Shapiro e Hal Varian escreveram o texto padro (at o momento) sobre a di-
nmica competitiva da economia da Internet,41 em que compatibilidade de pa-
dres um aspecto fundamental para o crescimento do mercado, e as guerras
dos padres so um aspecto essencial do processo competitivo (ver Quadro
4.3). O lder de mercado normalmente possui vantagem em uma guerra de pa-
dres, mas isso pode ser alterado com a mudana tecnolgica radical ou uma
resposta mais adequada a necessidades do consumidor.42 Firmas concorrentes
podem adotar estratgias evolutivas, minimizando custos de mudana para
consumidores (como a compatibilidade de reverso a geraes primitivas de
um dado produto), ou estratgias revolucionrias baseadas em caracters-
ticas de preo/desempenho altamente superiores, de forma que consumido-
res estejam dispostos a aceitar custos de mudana mais altos.43 Guerras de
padro tornam-se menos acirradas e dramticas quando os custos para que
perdedores se adaptem ao padro vencedor so relativamente pequenos (ver
Quadro 4.3).
Diferentes fatores tero influncia em diferentes fases do processo de estabe-
lecimento de padres. Em fases iniciais, destinadas a demonstrar a exequibilidade
tcnica, fatores como superioridade tecnolgica, recursos complementares e cre-
dibilidade de empresa so muito importantes, combinados com o nmero e a na-
tureza das outras empresas e o regime de apropriao. Na fase seguinte, criao
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 183

QUADRO 4.3 Padres e indstrias do tipo O vencedor leva tudo

Charles Hill foi longe a ponto de argumentar que a competio em relao ao padro cria inds-
trias do tipo o vencedor leva tudo (winner takes all).44 Isso ocorre em consequncia dos chama-
dos retornos aumentados pela adoo, em que o incentivo para que os consumidores adotem
um padro aumenta com o nmero de usurios que j o adotaram, devido maior disponibili-
dade de bens e servios compatveis e complementares (como fitas de vdeo para videocassetes e
aplicativos de computador para sistemas operacionais). Ainda que as experincias da Microsoft e
da Intel com computadores de uso pessoal (PC) deem crdito a essa concluso, ela nem sempre
vlida. A completa vitria do padro VHS no impediu a concorrente perdedora (Sony) de reali-
zar um negcio bem-sucedido no mercado de vdeo, baseada no padro de sua concorrente.45 De
forma semelhante, a IBM no se beneficiou massivamente (alguns diriam que de forma alguma),
comparada a seus concorrentes, do sucesso de seu prprio padro de PC.46 Nos dois casos, os
fabricantes rivais foram capazes de copiar o padro e evitar o efeito o vencedor leva tudo, pois
os custos desses fabricantes, ao mudar para outros padres, tornaram-se relativamente pequenos.
Isso pode ocorrer quando a tecnologia de um dado padro licenciada pelo concorrente, a fim de
incentivar a adoo ou quando diferenas tcnicas entre padres rivais so relativamente peque-
nas. Quando isso ocorre (como no caso da TV e dos telefones mveis), as mesmas empresas sero
ativas em muitos padres.
Uma recente reviso de Fernando Suarez sobre a literatura que trata de padres acusou a
maioria das pesquisas como sendo ex-post, oferecendo, dessa forma, poucos esclarecimentos sobre
a dinmica ex-ante, ou antecipatria, da formao de padres mais relevante para gestores.47 Ela
esclarece, tambm, que o nvel da empresa e fatores ambientais influenciam o estabelecimento de
padres:
Fatores empresariais: superioridade tecnolgica, recursos complementares, instalaes, credi-
bilidade, manobras estratgicas (incluindo tempo de entrada), licenas, parcerias, projees de
gesto mercadolgica.
Fatores ambientais: legislao, impactos em rede, custos de mudana, regime de apropriao,
nmero de agentes e nvel de competio versus cooperao. O regime de apropriao se refere
a fatores legais e tecnolgicos do meio ambiente que permitem que o proprietrio de uma tecno-
logia se beneficie dela. Um regime forte ou rgido torna mais difcil para um concorrente imitar
ou adquirir a tecnologia.

de mercado, manobras estratgicas e legislao so os fatores mais importantes.


Na fase decisiva, os fatores mais significantes so instalaes, recursos comple-
mentares, credibilidade e influncia de custos de mudana e impactos em rede. Na
prtica, entretanto, nem sempre fcil avaliar esses fatores ex-ante para obter um
sucesso ex-post no estabelecimento eficaz de um padro (Tabela 4.5). Essa uma
razo para uma maior colaborao mais cedo no processo de estabelecimento de
padro, em lugar da tradicional atitude de disputas em que o vencedor leva tudo
nos estgios finais.48 A pesquisa em telecomunicaes, bem como em outros am-
bientes tecnolgicos complexos em que a compatibilidade com vrios sistemas
necessria, confirma que os defensores do estabelecimento de padres por meio de
alianas em fases iniciais so mais propensos a obter sucesso e alcanar posies
dominantes na indstria em rede (ver tambm o Estudo de Caso 4.3 sobre a Erics-
son e o padro GSM).49 Compare o fracasso da Philips e da Sony em estabelecer
seus respectivos padres de vdeo analgico, bem como os posteriores padres de
gravao em meio digital, com o sucesso de padres VHS, CD e DVD, resultantes
de parcerias antecipadas. Sempre que houver regimes de apropriao rgidos, os
184 Parte II Contexto

TABELA 4.5 Casos de padronizao e sucesso/fracasso da inovao

Padro Resultado Agentes principais e tecnologia

Betamax Fracasso Sony, tecnologia pioneira


VHS Sucesso Aliana entre Matsushita e JVC, tecnologia de acompanhamento
CD Sucesso Alianas entre Sony e Philips pelo hardware, entre Columbia e Polygram por
contedo
DCC Fracasso Philips, evoluo digital do cassete analgico
Minidisc Fracasso Concorrente da Sony ao DCC (disc cd changer), relanado aps o fracasso
do DCC, sucesso posterior limitado
MS-DOS Sucesso Microsoft e IBM
Navigator Combinao A Netscape foi a pioneira e o primeiro padro para browsers de Internet,
mas o Explorer da Microsoft conquistou essa posio

Fonte: V. Chiesa and Toletti, G. (2003) Standards-setting in the multimedia sector. International Journal of Innovation
Management, 7 (3), 281308.

padres de compatibilidade podem ser menos importantes do que os padres de


interface de consumo, que ajudam a reter clientes.50 A interface de usurio grfi-
ca da Apple um bom exemplo desse trade-off.
8. Pioneirismo em produtos radicalmente novos. No necessariamente uma
grande vantagem ser lder tecnolgico nos estgios iniciais de desenvolvimen-
to de produtos radicalmente novos, quando as caractersticas de desempe-
nho do produto e os fatores valorizados pelos consumidores nem sempre so
claros para os fabricantes ou para os prprios usurios. Especialmente para
produtos de consumo, os fatores valorizados surgem apenas gradualmente,
ao longo de um processo de competio dinmica que envolve um sem n-
mero de tentativas, erros e aprendizagens, tanto por fabricantes, quanto por
usurios. Novos fatores valorizados pelos usurios em um produto podem
ser facilmente reconhecidos pela concorrncia e incorporados em produtos
subsequentes. por isso que a liderana de mercado em estgios iniciais de
desenvolvimento de computadores pessoais foi to voltil, e os pioneiros so
comumente eliminados por novos entrantes.51 Nessas circunstncias, o desen-
volvimento de produto deve ser intimamente ligado habilidade de monitorar
os produtos da concorrncia e conhecer as necessidades dos consumidores
ou usurios. De acordo com a pesquisa de Tellis e Golder, os pioneiros de
inovaes de consumo radicais raramente so bem-sucedidos no estabeleci-
mento de posies de mercado duradouras. O sucesso pertence aos chamados
entrantes iniciais que possuem viso, pacincia e flexibilidade para estabe-
lecer um mercado de consumo de massa.52 Em consequncia disso, os estudos
sugerem que o sucesso de pioneiros de produtos varia entre 25% (para pro-
dutos de consumo) e 53% (para produtos de alta tecnologia), dependendo de
condies tecnolgicas e mercadolgicas. Por exemplo, estudos dos bancos de
dados do Programa PIMS (Profit Impact of Market Strategy, Impacto de Lu-
cratividade da Estratgia de Mercado) indicam que os pioneiros de produtos
(sobreviventes) tendem a ter maior qualidade e uma linha de produtos mais
ampla que seus seguidores, enquanto estes tendem a competir pelo preo, ape-
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 185

sar de terem uma desvantagem de custo. Uma estratgia pioneira parece mais
eficaz em mercados nos quais a frequncia de consumo alta ou a distribui-
o expressiva (como bens de consumo rpido), mas no confere qualquer
vantagem em mercados em que mudanas de produto sejam frequentes ou
haja altos gastos com divulgao (como bens de consumo durveis).53
9. A fora da proteo de patentes pode ser, como j vimos em exemplos, forte
determinante dos benefcios comerciais relativos para inovadores e imitado-
res. A Tabela 4.6 resume os resultados de pesquisas de avaliaes de gestores
de grandes empresas europeias e norte-americanas sobre a fora da proteo
da patente. Os setores de empresas so ordenados de acordo com a primeira
coluna de nmeros, mostrando a fora da proteo da patente em inovao de
produtos para empresas europeias. As patentes so consideradas mais eficazes
na proteo de inovaes de produtos do que na proteo de inovaes de
processos em todos os setores, exceto no de refino de petrleo, provavelmente
como resultado da importncia de melhorias em catalisadores qumicos para
o aumento de eficincia do processo. A tabela tambm mostra que a prote-
o de patente mais bem avaliada em setores qumicos (especialmente o de
medicamentos) do que em outros setores. Isso porque, em geral, mais difcil
replicar uma frmula qumica claramente especificada do que outras formas
de inveno.

TABELA 4.6 Diferenas intersetoriais na eficcia do patenteamento

Setor Produtos Processos

Europa EUA Europa EUA

Medicamentos 4,8 4,6 4,3 3,5


Materiais plsticos 4,8 4,6 3,4 3,3
Cosmticos 4,6 2,9 3,9 2,1
Produtos plsticos 3,9 3,5 2,9 2,3
Peas automotivas 3,9 3,2 3,0 2,6
Instrumentos mdicos 3,8 3,4 2,1 2,3
Semicondutores 3,8 3,2 3,7 2,3
Aeronaves e peas 3,8 2,7 2,8 2,2
Equipamentos de comunicaes 3,6 2,6 2,4 2,2
Produtos siderrgicos 3,5 3,6 3,5 2,5
Dispositivos de medio 3,3 2,8 2,2 2,6
Derivados de petrleo 3,1 3,1 3,6 3,5
Papel e celulose 2,6 2,4 3,1 1,9
* Alcance: 1 = nem um pouco eficaz; 5 = muito eficaz.
Observao: Alguns setores so omitidos por falta de parmetros de comparao entre Europa/Estados Unidos.

Fonte: Arundel, A., G. van de Paal and L. Soete (1995) Innovation Strategies of Europes Largest Industrial Firms, PACE
Report, MERIT, University of Limbourg, Maastricht and Levin, R. et al. (1987) Appropriating the returns from industrial
research and development. Brookings Papers on Economic Activity, 3, 783820. Reproduzido com permisso de
Anthony Arundel.
186 Parte II Contexto

Tecnologias radicalmente novas esto atualmente causando novos problemas


para a proteo de propriedade intelectual, incluindo o sistema de patentes. O n-
mero de patentes concedidas para proteger tecnologias de software est aumentan-
do nos Estados Unidos, bem como o nmero de instituies financeiras envolven-
do-se com o registro de patentes pela primeira vez.54 Debate e controvrsia esto
presentes em questes importantes, como os possveis efeitos da tecnologia digital
na proteo de direitos autorais,55 a validade de patentes para proteger organismos
vivos e a abrangncia apropriada da proteo de patente em biotecnologia.56
Finalmente, deve-se observar que as empresas podem usar mais do que um dos
nove fatores mencionados anteriormente para defender sua liderana inovadora.
Por exemplo, na indstria farmacutica, o sigilo de suma importncia nos est-
gios iniciais de pesquisa, mas, nos estgios finais, as patentes tornam-se cruciais.
Recursos complementares, como distribuio e vendas globais, tornam-se mais
importantes em estgios mais adiantados. Apesar de todas as aquisies e fuses
nesse setor, esses fatores, combinados com a necessidade de uma massa crtica sig-
nificativa de P&D, resultaram em posies internacionais relativamente estveis
de certos pases quanto inovao farmacutica durante cerca de 70 anos (Figura
4.3). As empresas normalmente exploram todos os meios teis que lhes esto dis-
ponveis para defender suas inovaes contra a imitao.57
Em alguns casos, as vantagens da tecnologia de vanguarda, da propriedade
intelectual e do estabelecimento de padro se combinam para criar uma posio de
mercado sustentvel (Estudo de Caso 4.3).

300
EUA
REINO UNIDO
250 SUA
ALEMANHA
FRANA
200
NMERO DE INOVAES

150

100

50

0
18001880 18801930 19301960 19601980 19801993
PERODO

Figura 4.3 Posies inovadoras de pases na indstria farmacutica ao longo do


tempo.
Fonte: B. Achilladelis and N. Antonakis (2001) The dynamics of technological innovation: the
case of the pharmaceutical industry, Research Policy, 30, 535588.
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 187

ESTUDO DE CASO 4.3


Padres, propriedade intelectual e vantagens de primeiro entrante:
o caso do GSM
O desenvolvimento do padro de sistema global para comunicaes mveis (GSM) teve incio
por volta de 1982. Cerca de 140 patentes formaram a propriedade intelectual bsica por trs
do padro GSM. Em termos de nmero de patentes, a Motorola dominava com 27, seguida
pela Nokia (19) e a Alcatel (14). A Philips tambm ocupou uma posio inicial forte, com 13
patentes essenciais, mas posteriormente tomou uma deciso estratgica que a afastou do
negcio de telefonia celular. A Ericsson foi uma exceo, pois possua apenas quatro patentes
essenciais ao GSM, mas acabou por se tornar a lder de mercado. Isso aconteceu em razo
de a Ericsson ter escrito a proposta original para o sistema GSM e ser ultrapassada apenas
pela Philips na sua posio na rede de parcerias entre empresas-chave. A Motorola continuou
a patentear mesmo depois que as decises tcnicas bsicas tinham sido tomadas, enquanto
as demais empresas pararam. Isso permitiu que a Motorola tivesse maior controle sobre que
mercados teriam o GSM disponibilizado e capacitou-a a influenciar as condies de licencia-
mento e a ganhar acesso a tecnologias de outros. Dessa forma, quase todos os equipamentos
em GSM eram fornecidos por empresas que participavam do licenciamento cruzado dessa
propriedade intelectual bsica: Ericsson, Nokia, Siemens, Alcatel e Motorola, somando juntas
cerca de 85% do mercado de sistemas de circuitos e estaes, mercado este de cerca de
cem bilhes de dlares.
medida que o padro GSM expandiu-se para alm da Europa, fornecedores norte-
-americanos, como Nortel e Lucent, comearam a patentear tecnologia para oferecer tais
sistemas, mas jamais alcanaram o sucesso das cinco pioneiras. Recentemente, empresas
japonesas licenciaram a tecnologia para oferecer sistemas baseados em GSM, e os royalties
para tal tecnologia podem ser altos, representando at 29% do custo de um aparelho de
GSM.

Fonte: Baseado em Bekkers R., G. Duysters and B. Verspagen (2002) Intellectual property rights,
strategic technology agreements and market structure. Research Policy, 31, 11411161.

4.4 Trajetrias tecnolgicas


58
Centramo-nos aqui em empresas e trajetrias tecnolgicas amplas. Isso porque
as empresas e os setores industriais diferem enormemente em suas tecnologias b-
sicas. Projetar e fabricar um automvel, por exemplo, no o mesmo que projetar
e fabricar uma droga teraputica ou um computador. No estamos lidando com
apenas uma tecnologia, mas com inmeras tecnologias, cada uma delas com seus
padres histricos de desenvolvimento, exigncias de competncias e implicaes
estratgicas. , portanto, um grande desafio desenvolver um modelo, integrando
a mudana tecnolgica anlise estratgica, que d conta com eficcia da diversi-
dade empresarial e setorial. Descrevemos a seguir o modelo que um de ns desen-
volveu nos ltimos dez anos ou mais para abarcar a diversidade.59 Ele foi bastante
influenciado pelas anlises de surgimento de novas tecnologias mais expressivas
dos ltimos 150 anos feitas por Chris Freeman e seus colegas60 e por David Mo-
wery e Nathan Rosenberg.61
188 Parte II Contexto

Vrios estudos apontaram diferenas marcantes, similares e persistentes entre


os setores industriais em fontes e direes de mudana tecnolgica. Elas podem ser
resumidas conforme segue:
Tamanho de empresas inovadoras: tipicamente grandes em setores de produ-
tos qumicos, veculos automotores, processamento de materiais, aeronaves e
produtos eletrnicos; e pequenas em setores de maquinaria, instrumentos e
software.
Tipo de produto fabricado: tipicamente sensvel a preos em setores de ma-
trias-primas e produtos de consumo; e sensvel a desempenho em setores de
medicamentos e maquinaria.
Objetivos da inovao: tipicamente inovao de produto em setores de
medicamentos e maquinaria; inovao de processo em setores de ao; e ambas
no setor automotivo.
Fontes de inovao: fornecedores de equipamentos e outros insumos em seto-
res primrios (como agricultura) e no tradicional setor manufatureiro (como
txtil); consumidores em setores de instrumentos, maquinaria e software; ati-
vidades tecnolgicas internas em setores de produtos qumicos, de eletrnicos,
transportes, maquinaria, instrumentos e software; e pesquisa bsica no setor
de medicamentos.
Locais de inovao prpria: laboratrios de P&D em qumicos e eletrnicos;
departamentos de engenharia de produo em setores automotivos e de ma-
trias-primas; atelis de design em fabricao de mquinas; e departamentos
de sistemas em setores de servios (como bancos e cadeias de supermercados).
Com tanta diversidade, h dois perigos opostos. Um deles a generalizao
sobre a natureza, fonte, direes e implicaes estratgicas de inovao com base
na experincia de uma s empresa ou de um s setor. Nesse caso, h grande
probabilidade de que muitas das concluses sejam equivocadas ou simplesmente
erradas. Outro perigo afirmar que todas as empresas e setores so diferentes,
e que nenhuma generalizao pode ser feita. Nesse caso, no haver desenvolvi-
mento cumulativo algum de conhecimento til. A fim de evitar ambos os extre-
mos, um dos autores deste livro distinguiu cinco trajetrias tecnolgicas princi-
pais, cada uma delas com sua natureza e fontes de inovao distintas, bem como
diferentes implicaes para a estratgia tecnolgica e a gesto da inovao. Isso
foi feito com base em informao sistemtica obtida a partir de mais de 2.000
importantes inovaes no Reino Unido e em leitura de material histrico e ca-
sustico. Na Tabela 4.7, identificamos, para cada trajetria, seus setores centrais
tpicos, suas maiores fontes de acumulao tecnolgica e suas principais tarefas
gerenciais estratgicas.
O conhecimento dessas importantes trajetrias tecnolgicas pode melhorar a
anlise de estratgias tecnolgicas de empresas especficas, ajudando a responder
s seguintes perguntas:
De onde provm as tecnologias da empresa?
Como elas contribuem para a vantagem competitiva?
Quais as principais medidas de estratgia de inovao?
Onde esto as possveis ameaas e oportunidades, e como se pode lidar com
elas?
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 189

TABELA 4.7 Cinco trajetrias tecnolgicas principais

Dominada pelo Intensivas em De base Intensivas em Fornecedores


fornecedor escala cientfica informao especiaizados

Produtos Agricultura Matrias-primas Eletrnicos Financeiro Maquinaria


bsicos Servios Bens de consumo Qumicos Varejo Instrumentos
tpicos durveis
Manufatura Publicaes Programas
tradicional Automveis Viagens (software)
Engenharia civil
Principais Fornecedores Engenharia de P&D Departamentos Design
fontes de Aprendizagem de produo Pesquisa bsica de sistemas Usurios
tecnologia produo Aprendizagem de e programas avanados
produo (software)

Fornecedores Fornecedores

Oficinas de design

Principais tarefas da estratgia de inovao

Posies Baseada em Produtos e Desenvolvimento Novos produtos e Monitoramento


vantagens no processos de produtos servios e resposta s
tecnolgicas complexos seguros tecnicamente necessidades
e de custos efetivos relacionados dos usurios
Caminhos Uso de TI no Integrao Explorao de Design e operao Combinao
setor financeiro e incremental de cincia bsica de sistemas de das mudanas
de distribuio novo conhecimento (como a biologia processamento tecnolgicas
(como prottipos molecular) de informao com as
virtuais, novos complexos necessidades
materiais, B2B*) dos usurios
Processos Resposta flexvel Difuso da melhor Obteno Combinao de Forte conexo
ao usurio prtica em design, de ativos oportunidades com usurios
produo e complementares. baseadas em lderes
distribuio Redefinio TI com as
dos limites necessidades dos
divisionais clientes

* B2B = business to business (negcio a negcio).

Embora a taxonomia apresentada acima tenha sido de grande valia em testes


empricos subsequentes, ela , inevitavelmente, simplificadora62. possvel encon-
trar, por exemplo, empresas dominadas pelo fornecedor em setores de produtos
qumicos e de eletrnicos, mas improvvel que elas sejam precursoras tecno-
lgicas. Alm disso, as empresas podem pertencer a mais de um tipo de trajet-
ria. Grandes empresas em todos os setores, em particular, possuem capacidades
em tecnologias de escala intensiva (sobretudo em mecnica e instrumentao), a
fim de garantir produo eficiente. A tecnologia em software est comeando a
desempenhar um papel universal semelhante em todos os setores. Recentemente,
estendemos essa taxonomia, baseando-nos em dados de pesquisas e entrevistas
sobre as atividades inovativas de quase 1.000 empresas (ver Nota de Pesquisa 4.5
e Tabela4.8)
190 Parte II Contexto

TABELA 4.8 Padres de inovao na nova e na velha economia

Economia Economia
Varivel nova velha

P&D estabelece a viso estratgica de empresa 5,14 3,56


P&D participa ativamente na criao de estratgia empresarial 5,87 4,82
P&D responsvel pelo desenvolvimento de novos negcios 5,05 3,76
Transformao de pesquisa acadmica em produtos 4,64 3,09
Acelerao da aprovao de leis reguladoras 4,62 3,02
Confiabilidade e engenharia de sistemas 5,49 4,79
Padro de manufatura de produtos de facto 3,56 2,71
Antecipao de necessidades complexas de clientes 4,95 3,94
Explorao junto a clientes potenciais e usurios lderes 5,25 4,41
Testagem de necessidades de clientes com designs preliminares 4,72 3,59
Utilizao de mapas de geraes de produtos 4,51 3,26
Substituio planejada de produtos correntes 3,56 2,53
Construo de coalizo com parceiros comerciais 4,18 3,38
Trabalho junto a fornecedores para criar ofertas complementares 4,32 3,61
Escala: 1 (baixo) 7 (alto); apenas diferenas estatsticas significativas mostradas, n = 75 empresas)

Fonte: S. Floricel and R. Miller (2003) An exploratory comparison of the management of innovation in the new and old
economies. R&D Management, 33 (5), 501525.

NOTA DE PESQUISA 4.5

Diversidade de jogos estratgicos para a inovao


O programa de pesquisa MINE (Managing Innovation in the New Economy, ou Gesto da Inova-
o na Nova Economia), da Ecole Polytechnique de Montreal, no Canad, juntamente ao SPRU,
da Universidade de Sussex, no Reino Unido, conduziu estudos qualitativos e quantitativos para
ter uma compreenso da diversidade de estratgias para a inovao. Quase 925 diretores tcnicos
(CTOs) e gestores seniores de P&D (da sia, Amricas do Norte e do Sul e Europa) de todos os
setores industriais da economia responderam a uma pesquisa global. A ferramenta da pesquisa est
disponvel em www.minesurvey.polymtl.ca. Os entrevistados so de empresas como Intel, Synopsys,
Motorola, IBM Global Services, Novartis e Boeing e foram questionados sobre quais foras com-
petitivas impactam na inovao, quais atividades de criao e captura de valor so perseguidas ao
inovar e quais estratgicas e prticas so utilizadas.
Jogos de inovao envolvem muitos jogadores interdependentes, persistem ao longo do tempo
e so estrategicamente complexos. So cenrios distintos e coerentes de criao e captura de valor,
envolvendo atividades de colaborao e rivalidade:
Cada um envolve uma lgica distinta de atividades inovadoras largamente dependente de arqui-
teturas de produto e do estgio do ciclo de vida do mercado.
Eles seguem trajetrias persistentes, compelidos por algumas foras tcnicas e econmicas bsicas
e, assim, tendem a cair em um pequeno nmero de trajetrias naturais.

(continua)
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 191

Eles resultam em nveis diferentes de desempenho. Jogos de criao de mercado envolvem inova-
es radicais, crescimento rpido e exibem altas variaes na lucratividade. Em contraste, jogos
de evoluo de mercado so caracterizados por inovaes de processo e um ritmo mais lento de
crescimento, mas boa lucratividade.
Entretanto, os jogos no so completamente determinados por seus contextos, mas permitem
graus de liberdade estratgica para interagir com membros de ecossistemas relevantes e adotar
movimentos colaborativos e competitivos para expandir mercados.
Anlises de agrupamento levaram identificao de sete grupos distintos e estveis, cada um
contendo pelo menos 100 empresas que criam e capturam valor de maneiras parecidas. Cada jogo
caracterizado por atividades de criao e captura de valor estatisticamente diferentes:
Descoberta orientada por patente
Competio baseada em custos
Integrao de sistemas
Engenharia e consultoria de sistemas
Orquestrao de plataforma
Produo customizada em massa
Apoio e servios de inovao

Fonte: Miller, R. and S. Floricel (2007) Special Issue, International Journal of Innovation Management,
11 (1).

4.5 Desenvolvimento de competncias


empresariais especficas
A habilidade das empresas em identificar e explorar as trajetrias tecnolgicas des-
critas anteriormente depende de suas competncias tecnolgicas e organizacionais
especficas, bem como da dificuldade que a concorrncia tem de imit-las. A noo
de competncia empresarial especfica tornou-se cada vez mais popular entre os
economistas ao tentarem explicar por que as empresas so diferentes e como mu-
dam com o passar do tempo, e tambm entre consultores e pesquisadores de gesto
ao tentarem identificar as causas do sucesso competitivo.63

Competncias segundo Hamel e Prahalad


Os analistas de gesto mais influentes na promoo e no desenvolvimento da no-
o de competncias centrais foram Gary Hamel e C. K. Prahalad64, cujas ideias
bsicas podem ser resumidas conforme segue:
1. A vantagem competitiva sustentvel de empresas consiste no em seus pro-
dutos, mas em suas competncias centrais: As fontes reais de vantagem re-
sidem na habilidade da gesto de consolidar tecnologias corporativas e nas
habilidades de produo em competncias capazes de habilitar negcios in-
dividuais a se adaptarem rapidamente a oportunidades em constante mudan-
a (p. 81).
2. Competncias centrais sustentam e nutrem mais de um conjunto de produtos
bsicos, que, por sua vez, sustentam e nutrem mais de uma unidade de produ-
o. Os autores utilizam-se da metfora da rvore:
192 Parte II Contexto

Produtos finais = Folhas, flores e frutas


Unidades de produo = Ramos
Produtos bsicos = Tronco e galhos
Competncias centrais = Sistema de razes
Exemplos de competncias centrais incluem a Sony, em miniaturizao; a Phi-
lips, em mdia tica; a 3M, em capas e adesivos; e a Canon, na combinao de
mecanismos de preciso, ptica fina e tecnologias de microeletrnica, que formam
a base de todos os seus produtos (ver Estudo de Caso 4.4). Exemplos de produtos
bsicos incluem a Honda, em seus motores leves de alta compresso, e a Matsushi-
ta, com seus componentes bsicos para videocassetes.
3. A importncia de competncias empresariais associadas tambm reconhe-
cida: Competncia central comunicao, envolvimento e um comprome-
timento profundo com o trabalho alm dos limites organizacionais (1990,
p.82).
4. Competncias centrais exigem foco: Poucas empresas so propensas a cons-
truir liderana global em mais do que cinco ou seis competncias fundamen-
tais. Uma empresa que acumule uma lista de 20 ou 30 capacidades provavel-
mente no produziu uma lista de competncias centrais (1990, p. 84).
5. Conforme a Tabela 4.9, a noo de competncias centrais sugere que grandes
empresas multidivisionais devem ser vistas no somente como uma coleo
de unidades estratgicas de negcios (UENs), mas tambm como grupos de
competncias que no necessariamente cabem em uma nica unidade. Mais
especificamente, a estrutura multidivisional convencional pode facilitar a ino-
vao eficiente dentro de mercados de produtos especficos, mas pode limitar
o espectro para aprendizagem de novas competncias: empresas com menos
limites divisionais so associadas com uma estratgia baseada em ampliao
de capacidades, enquanto empresas com muitos limites divisionais so asso-
ciadas com uma estratgia baseada em aprofundamento de capacidades j
existentes.66

TABELA 4.9 Duas vises de estrutura corporativa: UENs e competncias centrais

Unidades estratgicas de
negcios (UENs) Competncias centrais

Base para concorrncia Competitividade de produtos atuais Competio interempresarial em


construo de competncias
Estrutura corporativa Portflio de negcios em mercados Portflio de competncias, produtos
de produtos relacionados bsicos e negcios
Status de unidade de Autonomia: UEN possui os UEN uma fonte potencial de
negcios recursos que no so dinheiro competncias centrais
Alocao de recursos UENs so unidades de anlise. UENs e competncias so unidades
Capital alocado a UENs de anlise; alta gesto aloca capital e
talento
Valor agregado da alta gesto Otimizao do retorno por meio Articulao de arquitetura estratgica e
de transaes comerciais entre as construo de competncias futuras
UENs
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 193

ESTUDO DE CASO 4.4


Competncias centrais na Canon

Competncias

ptica de Micro-
Produto Mecnica de preciso preciso -eletrnica

Cmera bsica X X
Cmera compacta porttil X X
Cmera eletrnica X X
Cmera digital EOS X X X
Cmera de vdeo esttica X X X
Impressora a laser de cilindro X X X
Impressora de vdeo colorida X X
Impressora a jato de tinta X X
Fax bsico X X
Fax a laser X X
Calculadora X
Copiadora X X X
Copiadora colorida X X X
Copiadora a laser X X X
Copiadora a laser colorida X X X
Projetores X X X
Solues em diagnstico por imagem X X X
Analisador de clulas X X X
Alinhadores de mscara X X
Alinhadores de espaos (stepper aligners) X X
Alinhadores Excimer a laser X X X

Fonte: Prahalad, C. and G. Hamel (1990) The core competencies of the corporation. Harvard Business
Review, MayJune, 7991.

Segundo Christer Oskarsson:65

No final dos anos 1950 havia chegado o momento da Canon aplicar sua mecnica de preci-
so e tecnologias pticas a outras reas [alm de cmeras] como maquinaria para escrit-
rio. Por volta de 1964, a empresa j havia comeado a desenvolver a primeira calculadora de
10 teclas do mundo, totalmente eletrnica seguida pela entrada no mercado de copiadoras
com o desenvolvimento de um modelo de fax com copiadora, em 1965, e depois para a re-
volucionria tecnologia em copiadoras de papel avulso desvelada em 1968 Seguindo esses
sucessos de diversificao de produto, as linhas de produtos da Canon foram criadas a partir
de uma base em ptica, engenharia e eletrnica de preciso

Os principais fatores por trs do aumento do nmero de produtos, tecnologias e mercados


parecem ser o rpido crescimento da tecnologia de informao e da eletrnica, as transies
tecnolgicas de sistemas analgicos para digitais, a fuso tecnolgica de tecnologias de udio
com vdeo e a fuso tecnolgica da eletrnica e da fsica em optrnica (p.24-26).
194 Parte II Contexto

Avaliao da abordagem de competncias centrais


A grande fora da abordagem proposta por Hamel e Prahalad que ela posiciona
o desenvolvimento cumulativo de competncias tecnolgicas especficas da empre-
sa no centro da agenda empresarial. Embora seu trabalho tenha enfatizado a pr-
tica de empresas contemporneas, suas descries refletem o que vem acontecendo
em empresas de sucesso dos setores de base cientfica desde o incio do sculo XX.
Gottfried Plumpe, por exemplo, mostrou que a lder mundial na explorao da
revoluo em qumica orgnica dos anos 1920 a IG Farben, na Alemanha j ha-
via criado inmeros comits tcnicos empresariais a fim de explorar o surgimen-
to de oportunidades tecnolgicas que ocorriam atravs dos limites divisionais.67
Essas medidas permitiram que a empresa se diversificasse progressivamente, indo
de corantes a plsticos, produtos farmacuticos e outros produtos qumicos afins.
Outros relatos nos setores qumicos e eltricos contam histrias semelhantes.68
Mostram, especificamente, que a viso empresarial centrada em competncias pos-
sui grandes implicaes para organizao de P&D, mtodos de alocao de recur-
sos e de determinao estratgica, ao que retornaremos mais tarde. No entanto, a
abordagem possui limitaes e deixa pelo menos trs questes sem resposta.
(a) Diferentes potenciais para diversificao com base tecnolgica? No est cla-
ro se as competncias centrais de uma empresa, em todos os setores, ofere-
cem uma base para diversificao de produto. Compare a experincia hist-
rica recente da maioria das grandes indstrias qumicas e de eletroeletrnicos
em que a regra tem sido diversificao de produto baseada em tecnologia
com a da maioria dos fabricantes de ao e txteis em que a diversificao
de produto de base tecnolgica tem se mostrado bastante difcil.69
(b) Empresas multitecnolgicas? As recomendaes de que as empresas devem
concentrar recursos para se sobressarem, em mbito global, em poucas
competncias tecnolgicas fundamentais (ou distintivas) so potencial-
mente equivocadas. Grandes empresas so, geralmente, ativas em uma am-
pla gama de tecnologias e atingem posio distintiva em nvel global em
algumas poucas.70 Em outros campos tecnolgicos, necessria uma com-
petncia tecnolgica de base para permitir que a empresa coordene vncu-
los externos e se beneficie deles, especialmente daqueles estabelecidos com
fornecedores de componentes, subsistemas, materiais e maquinrio de pro-
duo. Em indstrias de produtos ou processos de produo complexos,
uma alta proporo de competncias tecnolgicas empresariais explorada
a partir de tais competncias de base, conforme mostrado na Tabela 4.10.71
Em termos de estratgia de inovao, por exemplo, importante fazer a distin-
o entre empresas em que a TI uma tecnologia central e uma fonte de vantagem
competitiva distintiva (como a Cisco, fornecedora de equipamento de Internet) de
empresas em que a TI uma tecnologia de base, exigindo grandes mudanas, mas
disponvel a todos os concorrentes em fornecedores especializados e, dessa for-
ma, improvvel de ser uma fonte de vantagem competitiva distintiva e sustentvel
(como o caso da Tesco, a cadeia inglesa de supermercados).
Em todos os setores, o surgimento de novas tecnologias (essenciais) pode aca-
bar tendo grande e difundido impacto em estratgias e operaes empresariais
(como a de software). Um bom exemplo de como o surgimento de uma tecnologia
essencial pode transformar uma empresa dado pela empresa sueca de telecomuni-
caes Ericsson. A Tabela 4.11 mostra a acumulao de competncias tecnolgicas,
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 195

com sucessivas geraes de telefones celulares e telecomunicao a cabo. Nos dois


casos, cada nova gerao exigiu competncias em uma vasta extenso de campos
tecnolgicos, de forma que poucas tecnologias estabelecidas se tornaram obsoletas.
O processo de acumulao envolveu tanto aumento de conexes com fontes exter-
nas de conhecimento, quanto maior gasto em P&D devido a maior complexidade
de produto. Esse no , certamente, um processo de concentrao, mas de diversi-
ficao, tanto de tecnologia, quanto de produto.

TABELA 4.10 A funo estratgica das tecnologias corporativas

Funes
estratgicas Definio Exemplos comuns

Funes centrais Fundamentais para a competitividade comercial. Tecnologias para projeto e


ou crticas nicas e difceis de imitar desenvolvimento de produto
Elementos essenciais das
tecnologias de processo
De experincia Altamente disponveis para todos os concorrentes, Maquinaria, instrumentos, materiais
ou capacitao mas essenciais para design, fabricao e distribuio e componentes (software) de
eficazes de produtos corporativos produo
Emergentes ou Campos de conhecimento em rpido desenvolvimento Materiais, biotecnologia, TIC e
principais oferecendo oportunidades ou ameaas potenciais software
quando combinados com tecnologias bsicas existentes

TABELA 4.11 Acumulao tecnolgica em geraes de um produto

% de
tecnologias Principais No de
Produto e Nmero de tecnologias Custos em adquiridas campos classes de
gerao importantes P&D externamente tecnolgicos (d) patentes (e)

(a) (b) Totais (c) (base = 100)


Telefones celulares
1. NMT-450 n.a. n.a. 5 n.a. 100 12 E 17
2. NMT-900 5 5 10 0 200 28 EFM 25
3. GSM 9 5 14 1 500 29 EFMC 29
Cabos de telecomunicao
1. Coaxiais n.a. n.a. 5 n.a. 100 30 EFM 14
2. pticos 4 6 10 1 500 47 EFCM 17
n.a. = no aplicvel
Observaes:
(a) Nmero de tecnologias da gerao anterior.
(b) Nmero de novas tecnologias, comparado gerao anterior.
(c) Nmero de tecnologias obsoletas da gerao anterior.
(d) Principais = >15% do total de estoque em engenharia. As categorias so: E = eltrica; F = fsica;
Q = qumica; M = mecnica; C = computadores.
(e) Nmero de classes de patentes internacionais (IPC) em nvel de quatro dgitos.

Fonte: Granstrand, O., E. Bohlin, C. Oskarsson and N. Sjorberg (1992) External technology acquisition in large multi-
technology corporations. R&D Management, 22.
196 Parte II Contexto

Por todas essas razes, a noo de competncias centrais talvez devesse, em


se tratando de tecnologia, ser substituda pela noo de competncias distribu-
das, uma vez que, em grandes empresas, elas so distribudas:
entre um grande nmero de reas tcnicas;
entre uma gama de diferentes localizaes empresariais e fsicas dentro da em-
presa em P&D, engenharia de produo e departamentos de compras de
vrias divises, bem como no laboratrio da empresa;
entre os diferentes objetivos estratgicos da empresa, que incluem no apenas
estabelecimento de uma vantagem distintiva nos negcios existentes (envol-
vendo tecnologias bsicas e acessrias), mas tambm explorao e criao de
novas (envolvendo tecnologias recm-surgidas).
(c) Rigidez central? Conforme salientou Dorothy Leonard-Barton, as compe-
tncias centrais podem se tornar limitaes centrais dentro da empresa
quando competncias estabelecidas tornam-se predominantes.72 Alm de ser
um mero hbito, isso pode ocorrer porque competncias estabelecidas so,
hoje, essenciais para produtos fabricados ou ofertados e porque um grande
nmero de gestores de alto nvel pode estar capacitado para elas. Conse-
quentemente, importantes competncias novas podem vir a ser negligen-
ciadas ou subestimadas (como a negligncia dos fabricantes de mainframes
quanto ameaa representada pelos mini e microcomputadores). Alm dis-
so, as foras sem inovao estabelecidas podem exceder a meta. No Quadro
4.4, Leonard-Barton traz um exemplo fascinante da indstria automobils-
tica japonesa, de como os altamente bem-sucedidos gestores de produto de
peso dos anos 1980 (ver Captulo 9) se superaram nos anos 1990. Muitos

QUADRO 4.4 Gerentes de produto pesos-pesados e designs robustos

Alguns dos aspectos mais admirveis identificados como proporcionadores de vantagem com-
petitiva [para fabricantes japoneses de automveis] eram: (1) sobreposio de resoluo de pro-
blemas entre as funes de engenharia e fabricao, resultando em ciclos menores de mudana de
modelo; (2) equipes pequenas com amplas atribuies de tarefas, levando a alto desenvolvimento
de produtividade e tempos de produo mais curtos; e (3) emprego de um gerente peso-pesado
de produto um indivduo competente com ampla influncia em projetos que liderava um time
coeso, com autonomia de deciso no design do produto. No incio dos anos 1990, muitos desses
aspectos haviam sido igualados pelos fabricantes de automveis norte-americanos, e a diferena
entre os Estados Unidos e as empresas japonesas na liderana em tempos de produo e produtivi-
dade havia praticamente desaparecido.
Entretanto havia outra razo para a perda de liderana competitiva japonesa design robus-
to de produtos excesso em variedade de produto, velocidade da mudana de modelo, bem como
opes desnecessrias o uso excessivo da mesma capacidade que criou vantagens competitivas
nos anos 1980 tornou-se a fonte de problemas nos anos 1990. Os antigos fabricantes japoneses
enxutos, como o caso da Toyota, haviam superado suas metas de satisfao de cliente e buscaram
um nvel de detalhamento excessivo em seus produtos, acumulando um longo rol de especificaes
e levando sua busca pela qualidade a um extremo que no podia ser justificado em termos de custos,
justamente quando o iene supervalorizava em 1993 Alm disso, a prtica de uso de gerentes pesos-
-pesados para gerenciar projetos importantes levou excessiva complexidade de partes, porque esses
indivduos poderosos no aceitavam dividir partes comuns com outros modelos de automveis.

Fonte: Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge, Harvard Business School Press, Boston, MA, p. 33.
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 197

exemplos mostram que, quando a rigidez central se torna muito arraiga-


da, sua remoo normalmente requer mudanas na alta gesto.

Desenvolvimento e sustentabilidade de competncias


A questo final sobre a noo de competncias centrais bastante prtica: como a
gesto pode identific-las e desenvolv-las?
Definio e medida. No existe uma definio ou um mtodo de mensurao
de competncias amplamente aceito, sejam tais competncias tecnolgicas ou no.
Uma medida possvel o nvel de desempenho funcional de um produto, compo-
nente ou subsistema genrico, como, por exemplo, a avaliao do design, desen-
volvimento, fabricao e desempenho de motores de combusto compactos de alto
desempenho. Sendo um alvo tecnolgico estratgico para uma empresa como a
Honda, isso, obviamente, faz sentido. No entanto, sua realizao exige a combi-
nao de competncias tecnolgicas oriundas de uma grande variedade de campos
de conhecimento, cuja composio muda (e aumenta) com o passar do tempo:
h vinte anos, inclua mecnica (esttica e dinmica), materiais, transferncia de
calor, combusto e fluxos de fluidos. Atualmente, inclui tambm cermicos, eletr-
nicos, projeo computadorizada, tcnicas de simulao e software. por isso que
a definio baseada em mensurao da combinao de competncias em campos
tecnolgicos diversos mais til na formulao de estratgias de inovao, e , de
fato, aplicada comercialmente em grande escala.73
Richard Hall vai um pouco alm, identificando e medindo competncias cen-
trais.74 Ele distingue ativos intangveis de competncias intangveis. Os ativos incluem
direitos de propriedade intelectual e reputao, j as competncias incluem capaci-
dades e conhecimentos de empregados, fornecedores e distribuidores, bem como os
atributos coletivos que constituem a cultura organizacional. Seu trabalho emprico,
baseado em levantamentos e estudos de caso, indica que os gerentes acreditam que os
recursos intangveis mais significativos so a reputao da empresa e o conhecimen-
to dos empregados, que podem ser uma funo da cultura empresarial. Portanto, a
cultura empresarial, definida como valores e crenas compartilhados pelos membros
de uma empresa, junto aos artefatos associados, torna-se essencial aprendizagem
corporativa. Esse quadro fornece uma maneira til de avaliar as competncias de uma
organizao e de identificar como elas contribuem para o desempenho.
Sidney Winter associa a ideia de competncias sua prpria noo de rotinas
empresariais, na tentativa de melhor discernir capacidades de outras frmulas ge-
nricas de vantagem competitiva sustentvel ou gesto de mudana.75 Uma rotina
um comportamento altamente padronizado, ensinado, derivado em parte de co-
nhecimento tcito e com objetivos bem especficos, alm de ser repetitivo. Por outro
lado, as capacidades dinmicas envolvem, normalmente, compromissos de longo
prazo com recursos especializados e consistem em atividades padronizadas com
objetivos relativamente especficos. As capacidades dinmicas, portanto, envolvem
tanto a explorao de competncias existentes, quanto o desenvolvimento de novas
competncias. Alavancar competncias existentes, por exemplo, por meio de desen-
volvimento de novos produtos pode significar dissociar tecnologias estabelecidas ou
competncias comerciais de um dado conjunto de produtos existentes e associ-las
de forma diferente para criar novos produtos. Entretanto, o desenvolvimento de
novos produtos pode tambm propiciar o desenvolvimento de novas competncias.
Por exemplo, uma competncia tecnolgica existente pode exigir novas competn-
198 Parte II Contexto

cias comerciais para atingir um novo mercado, ou, ao contrrio, uma nova compe-
tncia tecnolgica pode ser necessria para atender a um cliente existente.76
O segredo est em alcanar o equilbrio perfeito entre a explorao de com-
petncias existentes e a explorao e o desenvolvimento de novas competncias.
Pesquisas sugerem que, com o passar do tempo, algumas empresas so mais bem-
-sucedidas nesse processo que outras, e uma razo significativa para essa variao
de desempenho a diferena na habilidade dos gestores em construir, integrar e
reconfigurar competncias e recursos corporativos.77 Essas capacidades gerenciais
dinmicas so influenciadas por cognio gerencial, recursos humanos e capital
social. Cognio refere-se a crenas e modelos mentais que influenciam a tomada
de deciso. Estes afetam o conhecimento e as pressuposies sobre eventos futu-
ros, associaes e alternativas disponveis entre causa e efeito, o que restringir o
campo de viso do gestor, bem como influenciar percepes e interpretaes. O
Estudo de Caso 4.5 discute o papel da cognio (limitada) no caso da Polaroid e
da imagem digital. O capital humano refere-se a habilidades aprendidas que re-
querem algum investimento em educao, treinamento e socializao e podem ser
genricas, setoriais ou empresariais. So os fatores empresariais especficos que pa-
recem ser os mais significativos na capacidade gerencial dinmica, que pode levar
a diferentes decises quando confrontada com um mesmo cenrio. O capital social
refere-se a relaes internas e externas que afetam o acesso informao do gestor
e a sua influncia, seu controle e seu poder.

ESTUDO DE CASO 4.5


Capacidades e cognio na Polaroid
A Polaroid foi a empresa pioneira no desenvolvimento da fotografia instantnea. Desenvolveu
a primeira cmera instantnea em 1948, a primeira cmera instantnea colorida em 1963 e in-
troduziu a focalizao sonar automtica em 1978. Alm de suas competncias na qumica com
nitrato de prata, possua competncias tecnolgicas em ptica e eletrnica, conhecimento em
fabricao em massa, marketing e distribuio. A empresa sempre foi voltada para a tecnologia,
desde sua fundao em 1937; e seu fundador, Edwin Land, possua 500 patentes pessoais.
Quando a Kodak entrou no mercado de fotografia instantnea, em 1976, a Polaroid processou
a empresa por infrao de patente e foi indenizada em 924,5 milhes de dlares por perdas e
danos. A Polaroid empregou, sistemtica e eficientemente, uma estratgia de introduo de
novas cmeras, mas obtinha a maior parte de seus lucros com a venda de filmes (a conhecida
estratgia de marketing da lmina de barbear, tambm empregada pela Gillette), e, entre 1948 e
1978, o crescimento anual mdio de vendas foi de 23%, e o crescimento de lucros, 17% ao ano.
A Polaroid criou um grupo de imagem eletrnica j em 1981, assim que reconheceu o
potencial dessa tecnologia. Entretanto, a tecnologia digital era ento percebida como uma mu-
dana tecnolgica potencial, em vez de uma ruptura mercadolgica ou comercial. Em 1986, o
grupo tinha um oramento anual de pesquisa de 10 milhes, e, em 1989, 42% do oramento
de P&D era aplicado em tecnologias de imagem digital. Por volta de 1990, 28% das patentes
empresariais estavam relacionadas a tecnologias digitais. A Polaroid estava, portanto, bem po-
sicionada na poca para desenvolver o negcio de cmeras digitais. Entretanto, fracassou em
traduzir seus prottipos em uma cmera digital comercial at 1996, quando j havia outras 40
empresas no mercado, incluindo muitas empresas japonesas de cmeras fotogrficas e ele-
trnicos. Parte do problema estava em adaptar o desenvolvimento de produto e os canais de
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 199

marketing s necessidades do novo produto. Ainda assim, outros problemas mais fundamentais
relacionavam-se a cognies longamente retidas: um compromisso continuado com o modelo
comercial da lmina de barbear e a busca pela qualidade da imagem. Os lucros do novo mer-
cado de cmeras digitais originavam-se das prprias cmeras, e no de artigos de consumo
(filmes). Ironicamente, a Polaroid havia rejeitado o desenvolvimento de impressoras a jato de
tinta, que dependem de artigos de consumo como cartuchos para compor seus lucros, devido
relativa baixa qualidade de seus (primeiros) resultados. A empresa possua uma longa tradio
na melhoria de sua qualidade de impresso para competir com o filme convencional de 35 mm.

Fonte: Baseado em Tripsas, M. and G. Gavetti (2000) Capabilities, cognition, and inertia: evi-
dence from digital imaging. Strategic Management Journal, 21, 11471161.

Alta gesto e arquitetura estratgica para o futuro. A importncia dada por


Hamel e Prahalad alta gesto para a determinao da arquitetura estratgica
no desenvolvimento de competncias tecnolgicas futuras bastante controversa.
Conforme a The Economist:78
No novidade que as empresas que preveem o futuro com preciso ganham
mais dinheiro do que aquelas que no o fazem... o que as empresas querem
saber como prever corretamente... (mas) os autores so estranhamente reti-
centes sobre aqueles que apostaram e perderam.
De fato, a evidncia sugere que o desenvolvimento e a explorao eficazes de
competncias centrais no dependem de habilidades gerenciais de prever com pre-
ciso avanos tecnolgicos e de produtos em longo prazo, conforme ilustra o Qua-
dro 4.5.80 Em vez disso, a importncia de novas oportunidades tecnolgicas e seu
potencial comercial emergem no da ao genial (ou do lanamento de um dado)
da alta gesto, mas, gradativamente, por meio de um processo incremental amplo
de aprendizagem em acumulao de conhecimento e posicionamento estratgico.
Novas competncias centrais no podem ser identificadas imediatamente, sem ten-
tativas e fracassos: portanto, o Estudo de Caso 4.6 deixa de mostrar que a Canon
fracassou na fabricao de calculadoras eletrnicas e de dispositivos de gravao.81

NOTA DE PESQUISA 4.6

Desenvolvimento de capacidades
Este estudo examinou o papel das capacidades dinmicas no processo de desenvolvimento de capa-
cidades ao longo do tempo, identificando como as capacidades dinmicas modificam as capacida-
des operacionais por meio de dois mecanismos diferentes de capacidade, a saber, transformao e
substituio, para alm do desenvolvimento incremental. Novas capacidades podem ser adquiridas
para executar as mesmas funes de capacidades anteriores (transformao) ou podem tornar ob-
soletas capacidades existentes (substituio).
Capacidades operacionais podem evoluir ao longo do tempo sem que haja atividades de de-
senvolvimento explcitas, na medida em que o conhecimento se acumula por meio de rotinas e
aprendizagem pela prtica; assim, a aprendizagem, a mudana e a adaptao no precisam necessa-
riamente da interveno de capacidades dinmicas. Entretanto, a funo das capacidades dinmicas
assumir a liderana no desenvolvimento e seguir o caminho evolucionrio em novos territrios
(continua)
200 Parte II Contexto

para alm do mbito da evoluo incremental. As capacidades dinmicas, portanto, iniciam me-
canismos de evoluo mais radicais que a mera evoluo e mudam as capacidades ou a base de
recursos de uma empresa de forma intencional e deliberada. O autor deste estudo argumentam que
as capacidades dinmicas possibilitam, canalizam e fomentam o desenvolvimento das capacidades
tecnolgicas e de mercado para novas metas estratgicas. Todos os tipos de capacidades dinmicas
esto ligados com o desenvolvimento da capacidade operacional relacionada inovao. No ape-
nas as capacidades de reconfigurao que, por definio, agem para modificar a base de recursos,
mas tambm capacidades de deteco e captura podem fomentar o desenvolvimento de capacidades
tecnolgicas e de mercado. As capacidades de deteco e captura podem, de fato, resultar indireta-
mente no desenvolvimento de capacidades operacionais, embora seu propsito inicial fosse adquirir
conhecimento externo e transformar ideias inovadoras em realidade.
Muitas mudanas em nvel de empresa ao longo do tempo envolvem decises de gestores cor-
porativos, e a prtica das capacidades dinmicas requer altos nveis de tempo e energia de gestores
comprometidos. Isso significa que as capacidades dinmicas esto intimamente ligadas com a toma-
da de decises estratgicas da alta gerncia.

Fonte: Baseado em Ellonen, H-K., A. Jantunen and O. Kuivalainen (2011) The role of dynamic capabilities in
developing innovation-related capabilities, International Journal of Innovation Management, 15 (3), 459478.

QUADRO 4.5 A supervalorizao das maravilhas tecnolgicas

Em 1986, Schnaars e Berenson publicaram uma avaliao a respeito da preciso de previses sobre
o crescimento futuro de mercados desde os anos 1960, com a vantagem de ter 20 anos ou mais de
retrospectiva.79 A lista de fracassos to longa quanto a de sucessos. A seguir, apresentamos mos-
tramos alguns dos fracassos.80
O anos 1960 foram um perodo de grande prosperidade econmica e avano tecnolgico
nos Estados Unidos
Um dos mais extensos e amplamente divulgados estudos sobre o crescimento de futu-
ros mercados foi o da TRW Inc., intitulado Investigao sobre o Futuro. Os resulta-
dos apareceram em diversas publicaes sobre negcios no final dos anos 1960 Nem
tudo foi divulgado. Do que foi divulgado, quase tudo estava errado! Centros recrea-
cionais submarinos sustentados por energia nuclear, uma usina de energia nuclear de 500
quilowatts em solo lunar, a TV colorida tridimensional, soldados-robs, controle auto-
mtico de veculos no sistema virio interestadual, bem como casas plsticas antigermes
estavam entre alguns dos mercados em crescimento identificados por aquele estudo.
Em 1966, peritos industriais previram que a indstria naval parecia pronta para entrar
na era da turbina. Em 1968, acreditava-se que grandes navios de carga movidos por moto-
res de turbina a leo entrariam no mercado comercial. Os benefcios dessa inovao eram
grande confiabilidade, partidas de motor mais rpidas e tempos de atracao menores.
... At a odontologia previu maravilhas tecnolgicas em 1968, o diretor do National
Institute of Dental Research, uma diviso do Servio de Sade Pblica dos Estados Uni-
dos, previu que na prxima dcada, tanto a crie dentria como a forma mais prevalente
de doena da gengiva sero erradicadas. De acordo com especialistas daquela agncia,
no final dos anos 1970, dentes postios e dentaduras seriam anacronismos, substitudos
pela tecnologia de implante de dentes plsticos. Uma vacina contra crie seria amplamen-
te disponibilizada e haveria pouca necessidade de obturaes.
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 201

ESTUDO DE CASO 4.6


O aprendizado sobre optoeletrnica em empresas japonesas
Utilizando uma combinao de indicadores bibliomtricos e dados obtidos a partir de entre-
vistas, Kumiko Miyazaki avaliou o desenvolvimento e a explorao de tecnologias em optoele-
trnica em empresas japonesas. Suas principais concluses foram:

A construo de competncia est estreitamente relacionada a conquistas antigas das


empresas. As noes de dependncia de caminhos e acumulao possuem uma base
slida. A construo de competncia est centrada em reas vitais para aumentar as
capacidades bsicas de uma empresa.

... a partir da anlise de diferentes tipos de estudos relacionados a semicondutores a laser


por um perodo de 13 anos, concluiu-se que, na maioria das empresas, houve uma dimi-
nuio em estudos do tipo experimental, acompanhada por um aumento de estudos mar-
cando novos desenvolvimentos ou aplicaes prticas. A existncia de um padro de
avano para a maioria das empresas confirmou que a construo de competncia um
processo longo e cumulativo, resultante de tentativa, erro e experimentao e que pode
eventualmente levar a resultados frutferos. A noo de trajetrias de busca foi testada,
utilizando-se INSPEC e informaes sobre patentes. As empresas buscam ao longo de
uma ampla gama de pesquisa bsica e aplicada e um restrito cenrio de desenvolvimento
tecnolgico Ou seja, em fases iniciais de construo de competncias, as empresas
exploram uma vasta gama de possibilidades tcnicas, j que no esto certas de como a
tecnologia lhes poderia ser til. medida que aprendem, acumulando conhecimento, tor-
nam-se capazes de estreitar o processo de busca para encontrar aplicaes produtivas.

Fonte: Baseado em Miyazaki, K. (1994) Search, learning and accumulation of technological compe-
tencies: the case of optoelectronics. Industrial and Corporate Change, 3, 653.

Foi por meio de um longo processo de tentativa e fracasso que a nova competncia
da Ericsson em telefonia celular surgiu.82 Conforme ilustra o Estudo de Caso4.6,
foi tambm dessa forma que as empresas japonesas desenvolveram e exploraram
suas competncias no setor de optoeletrnica.
Um estudo sobre inovaes tecnolgicas radicais concluiu que as vises podem
influenciar o desenvolvimento ou a aquisio de competncias e identificou trs
mecanismos relacionados por meio dos quais as empresas associam tecnologias
emergentes a mercados que ainda no existem: motivao, viso e elaborao.83
A motivao serve para concentrar a ateno e direcionar a energia, bem como
para incentivar a concentrao de recursos. Ela exige que a alta gesto comunique
a importncia da inovao radical e estabelea e saliente os objetivos desafiadores
no sentido de influenciar a direo dos esforos inovadores. A viso representa a
conexo crtica entre aplicao tecnolgica e potencial. Para as inovaes tecno-
lgicas radicais, tal viso raramente a do marketing, dos clientes ou dos concor-
rentes, mas orientada por aqueles com largo conhecimento tcnico e percia, com
um senso tanto de necessidade, quanto de oportunidade de mercado. A elabora-
o envolve a demonstrao de plausibilidade tcnica, validando a ideia dentro da
organizao, criando prottipos e construindo e testando diferentes modelos de
negcio (ver Nota de Pesquisa 4.7).
202 Parte II Contexto

NOTA DE PESQUISA 4.7

Inovao de modelo de negcio


Por muitos anos, Costas Markides, da London Business School, vem pesquisando as ligaes entre
estratgia, inovao e desempenho das empresas. Em um trabalho recente, ele defende a necessidade
de se fazer uma distino mais clara entre os aspectos tecnolgicos e os de mercado das inovaes
diruptivas e de prestar mais ateno para a inovao de modelo de negcio.
Por definio, a inovao de modelo de negcio amplia o valor existente de um mercado, seja
atraindo novos consumidores, seja encorajando os consumidores j existentes a consumirem mais.
A inovao de modelo de negcio no requer a descoberta de novos produtos ou servios, ou at
mesmo de nova tecnologia, mas sim a redefinio de produtos e servios j existentes e de como so
usados, buscando-se criar valor.
Por exemplo, a Amazon no inventou a venda de livros, e empresas areas de baixo custo como a
Southwest e a easyJet no foram pioneiras nas viagens areas. Tais inovadoras tendem a oferecer atri-
butos de servios ou produtos diferentes das outras empresas existentes, enfatizando diferentes pro-
postas de valor. Como resultado, a inovao de modelo de negcio tipicamente requer sistemas, es-
truturas, processos e cadeias de valor diferentes e frequentemente conflitantes para ofertas existentes.
Entretanto, contrariamente aos pedidos por inovaes diruptivas, novos modelos de negcio
podem coexistir com abordagens mais tradicionais. O Internet banking e as linhas areas de baixo
custo, por exemplo, no substituram as abordagens mais tradicionais, mas capturaram em torno
de 20% da demanda total por esses servios. Alm disso, enquanto muitas inovaes de modelo de
negcio so introduzidas por novos participantes, que no possuem o legado dos sistemas e produ-
tos das empresas j residentes, as empresas mais tradicionais podem simplesmente optar por no
adotar os novos modelos de negcio se eles fizerem pouco sentido para elas. Alternativamente, elas
podem lanar outras inovaes para criar ou recuperar clientes.

Fonte: Baseado em Markides (2006) disruptive innovation: in need of a better theory. Journal of Product Inno-
vation Management, 23, 1925; (2004) Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter
and Dominate New Markets, Jossey Bass, San Francisco, CA.

ESTUDO DE CASO 4.7


Vises de mercado e inovao tecnolgica na Corning
A Corning possui uma longa tradio no desenvolvimento de tecnologia de ponta para ajudar
a criar novos mercados. Foi uma das primeiras empresas nos Estados Unidos a estabelecer
um laboratrio de pesquisa empresarial, em 1908. Ela foi originalmente criada para ajudar a
solucionar alguns problemas de processos fundamentais na fabricao de vidro e conseguiu
melhorias no vidro para iluminao em estradas. Seu trabalho resultou tambm, em 1912, no
desenvolvimento do Pyrex, a verso da Corning da inveno alem do vidro de borosilicato.
Isso levou abertura de novos mercados de suprimentos mdicos e bens de consumo.
Nos anos 1940, a empresa comeou a desenvolver tubos televisivos para o emergente
mercado de aparelhos de televiso em cores, baseada em suas competncias tecnolgicas
desenvolvidas para o radar durante a guerra. A Corning no tinha um grande papel na fabrica-
o de tubos de imagem para televisores preto e branco, mas os tubos para televisor em co-
res seguiam uma trajetria tecnolgica diferente e mais desafiadora, exigindo uma compreen-
so mais profunda do fenmeno fundamental para a obteno do alinhamento de milhes de
pontos fotossensveis em sincronismo.
Em 1966, em resposta a uma solicitao conjunta do British Post Office e do British Mi-
nistry of Defence, a Corning forneceu amostras de varetas de vidro de alta qualidade para
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 203

determinar o desempenho da transmisso de luz. Baseada no desempenho presente de fios


de cobre, o objetivo era uma perda mxima de 20 db/km. Entretanto, naquela ocasio, a perda
de fibra ptica (guia de onda) era dez vezes maior que isso, ou seja, 200 db/km. A meta era
teoricamente possvel, considerando-se as propriedades da slica, de forma que a Corning
deu incio pesquisa em fibra tica. A empresa adotou uma abordagem diferente das demais,
utilizando slica pura, o que exigia temperaturas muito altas, tornando-a difcil de ser manipu-
lada. A empresa j havia desenvolvido esse conhecimento tcito em projetos anteriores, por-
tanto levaria tempo para que outros o obtivessem. Em 1970, o grupo de pesquisa desenvolveu
uma composio e um design de fibra que excedia o desempenho pretendido. Excluda do
mercado norte-americano por um acordo com a AT&T, a Corning estabeleceu um acordo de
parceria de desenvolvimento de cinco anos com cinco empresas na Inglaterra, na Alema-
nha, na Frana, na Itlia e no Japo. A empresa desenvolveu, a partir de ento, tecnologias de
ponta em condutores de ondas, registrou as 12 principais patentes do referido campo e, aps
vrias aes por infrao de patente, amplamente divulgadas, contra empresas europeias,
japonesas e canadenses, passou a dominar o que se tornaria um volume de vendas de 10
milhes de dlares, em 1982.
A Corning tambm mantinha relaes com os principais fabricantes de automveis como
fornecedora de faris, mas fracassou em convencer essas empresas a adotar seus vidros
seguros para para-brisas, devido a seu alto custo e pequena importncia dada segu-
rana na poca. Ela tambm desenvolveu um trocador de calor cermico para motores a
turbina, mas os fabricantes de automveis no pareciam dispostos a reverter seus grandes
investimentos na produo de motores de combusto interna. A discusso com a GM, a Ford
e a Chrysler, porm, indicou que a legislao futura exigiria reduo em emisses, de maneira
que algum tipo de conversor cataltico se tornaria padro para utilizao em toda a frota de
veculos norte-americana. Entretanto, ningum sabia como fabric-lo naquela poca. A apro-
vao da lei Clean Air Act, em 1970, exigiu reduo em emisses a partir de 1975 e acelerou
o desenvolvimento do dispositivo. Os concorrentes incluam a 3M e a GM. A Corning possua
a vantagem de j haver desenvolvido a nova cermica para seu (fracassado) projeto de tro-
cador de calor, bem como suas competncias em organizao de P&D e de processos de
produo. Diferentemente de seus concorrentes, que organizavam o desenvolvimento em for-
ma de linhas departamentais, a Corning foi capaz de empregar tantos pesquisadores quanto
possua, uma vez que precisava realizar o projeto, o que ficou conhecido como massa crtica
flexvel. Em 1974, registrou uma patente para sua nova tecnologia de produo de extruso,
e, em 1975, para um novo avano em seu material cermico. As tecnologias da concorrncia
mostraram-se ineficazes em atender exigncia de reduo de emisses determinada em lei,
de forma que, em 1994, os conversores catalticos da Corning eram responsveis por gerar
um volume de vendas anual de 1 bilho de dlares.

Fonte: Graham, M. and A. Shuldiner (2001) Corning and the Craft of Innovation, Oxford University
Press, Oxford.

ESTUDO DE CASO 4.8


Inovao nas ferramentas de pesquisa na Internet
As ferramentas de pesquisa na Internet demonstram a necessidade de uma abordagem inte-
grada para a inovao, o que inclui inovao de processo, produto e negcio. Surpreenden-
temente, talvez, as empresas lderes, como Google e Yahoo!, no basearam suas estratgias
204 Parte II Contexto

de inovao em pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, mas, ao invs disso, em novas


combinaes de inovaes tecnolgicas, de processo, de produto e de negcio.
Das 126 patentes de ferramenta de pesquisa concedidas nos Estados Unidos entre 1999
e 2001, por exemplo, os lderes de mercado Yahoo! e Google tiveram apenas uma patente
cada um, enquanto a IBM liderou a corrida tecnolgica com 16 patentes, mas sem um neg-
cio de pesquisa significativo. Entretanto, no mesmo perodo, a Yahoo! publicou mais de 1.000
lanamentos de novos recursos e a Google, mais de 300. Esses novos lanamentos incluam:
novas configuraes de ferramenta de pesquisa; novos componentes para ferramentas de
pesquisa j existentes; novas funes e maior praticidade.
Alm disso, essa estratgia de uma ampla gama de tipos de inovaes, em vez de um
foco estreito em inovaes tecnolgicas, no seguiu o clssico ciclo de vida do produto-pro-
cesso. Uma nfase forte e consistente na inovao de processo em todas as histrias da
empresa foi pontuada com mltiplos episdios de inovaes significativas de produto e de
negcio, particularmente novas ofertas que integraram funes de pesquisa centrais e outros
servios. Esse padro confirma que mesmo nos assim chamados setores de alta tecnologia,
outras competncias so to ou at mais importantes para o sucesso contnuo dos negcios.

Fonte: Lan, P., G.A. Hutcheson, Y. Markov and N.W. Runyan (2007) An examination of the integra-
tion of technological and business innovation: cases of Yahoo! and Google. International Journal of
Technology Marketing, 2 (4), 295316.

Neste ponto, o conceito j est suficientemente bem elaborado para ser abor-
dado pela funo de marketing e potenciais por clientes. A viso de mercado para
tecnologias radicais no necessariamente resultado de liderana individual ou
tecnolgica. Havia uma multiplicidade de formas para que uma viso tomasse
conta da empresa nossa expectativa era de que um nico indivduo criaria uma
viso do futuro e a disseminaria pela empresa. No entanto, descobrimos que os
avanos inovadores no surgem necessariamente de a uma descoberta cientfica
crucial, e que as vises no surgem necessariamente de indivduos com dons pro-
fticos (p. 239-244).83 O Estudo de Caso 4.7 ilustra como a Corning desenvolveu
suas tecnologias de cermica e competncias profundas no processo a fim de criar
produtos para uma demanda aumentada de conversores catalticos na indstria
automotiva e de fibra de vidro nas telecomunicaes. O Estudo de Caso 4.8 aponta
o papel limitado da tecnologia no ramo de ferramentas de pesquisa na Internet, e
o papel central de uma abordagem integrada da inovao de processo, produto e
negcios.

4.6 A globalizao da inovao


Muitos analistas e tcnicos tm alegado que, seguindo a globalizao dos merca-
dos de produtos, das transaes financeiras e do investimento direto, as atividades
de P&D de grandes empresas deveriam ser tambm globalizadas, no apenas em
seu papel tradicional de apoiar a produo local, mas tambm com o intuito de
criar interfaces com habilidades especializadas e oportunidades de inovao em
nvel mundial.84 Essa viso consistente com noes mais recentes de inovao
aberta, ao invs da inovao fechada, que se baseia no desenvolvimento inter-
no. Entretanto, embora exemplos contundentes de internacionalizao de P&D
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 205

TABELA 4.12 Indicadores da localizao geogrfica das atividades de inovao


das empresas

Mudana (%)
na origem
Fatia (%) estrangeira
de gastos das patentes
Fatia (%) de origem com P&D Fatia (%) das norte-
Nacionalidade das patentes norte- desenvolvida patentes norte-americanas -americanas
das grandes -americanas em no exterior com origem no exterior em desde
empresas (no) 1992-1996 (ano) 1992-1996 1980-1984

Nacional Estrangeiro EUA Europa Japo Outro


Japo (95) 97,4 2,6 2,1 (1993) 1,9 0,6 0,0 0,1 -0,7
EUA (128) 92,0 8,0 11,9 (1994) 0,0 5,3 1,1 1,6 2,2
Europa (136) 77,3 22,7 21,1 0,0 0,6 0,9 3,3
Blgica 33,2 66,8 14,0 52,6 0,0 0,2 4,9
Finlndia 71,2 28,8 24,0 (1992) 5,2 23,5 0,0 0,2 6,0
Frana 65,4 34,6 18,9 14,2 0,4 1,2 12,9
Alemanha 78,2 21,8 18,0 (1995) 14,1 6,5 0,7 0,5 6,4
Itlia 77,9 22,1 12,0 9,5 0,0 0,6 7,4
Holanda 40,1 59,9 30,9 27,4 0,9 0,6 6,6
Sucia 64,0 36,0 21,8 (1995) 19,4 14,2 0,2 2,2 -5,7
Sua 42,0 58,0 31,2 25,0 0,9 0,8 8,2
Reino Unido 47,6 52,4 38,1 12,0 0,5 1,9 7,6
Todas as 87,4 12,6 11,0 (1997) 5,5 5,5 0,6 0,9 2,4
empresas (359)

Fonte: Patel, P. and K. Pavitt (2000) National systems of innovation under strain: the internationalization of corporate
R&D. In R. Barrell, G. Mason and M. OMahoney, eds, Productivity, Innovation and Economic Performance, Cambridge
University Press, Cambridge; and Patel, P. and M. Vega (1998) Technology Strategies of Large European Firms,
P.R.Patel@sussex.ac.uk.

possam ser encontrados (como o das grandes empresas holandesas, particularmen-


te a Philips85), evidncias mais abrangentes pem em dvida a fora de tal medida
(Tabela 4.12). Essas evidncias baseiam-se nos pases de origem dos inventores ci-
tados na pgina frontal do livro de patentes concedidas nos Estados Unidos a qua-
se 359 das maiores empresas tecnologicamente ativas do mundo (e que perfazem
quase metade de todo o volume de patentes nos Estados Unidos). Essa informao
representa um balizador preciso sobre a disseminao internacional das atividades
de P&D das grandes empresas.
Apreciadas conjuntamente, essas evidncias mostram que:86
Vinte anos atrs, as maiores empresas do mundo desempenhavam cerca de
12% de suas atividades em inovao fora de seus pases de origem. A fatia
equivalente de produo agora de cerca de 25%.
O fator mais importante para explicar a fatia de atividades em inovao de
cada empresa sua fatia de produo estrangeira. Empresas de pases peque-
nos, em geral, possuem fatias maiores de atividades estrangeiras em inovao.
206 Parte II Contexto

Em mdia, a produo estrangeira menos intensamente inovadora do que a


produo domstica nacional.
A maior parte das atividades em inovao estrangeiras desempenhada nos Esta-
dos Unidos e na Europa (mais precisamente na Alemanha). No globalizada.
Desde o final dos anos 1980, empresas europeias especialmente da Frana,
Alemanha e Sua tm aumentado sensivelmente sua participao em ativi-
dades em inovao nos Estados Unidos, principalmente para agregar a seus
respectivos pases habilidades e conhecimentos em campos do conhecimento
como TI e biotecnologia.
A controvrsia permanece tanto na interpretao desse quadro geral, quanto
na identificao de suas futuras implicaes. O desenvolvimento de inovaes sig-
nificativas permanece complexo, custoso e dependendo crucialmente da integrao
de conhecimento tcito. Isso ainda bastante difcil de obter dentro de limites na-
cionais, e as empresas, portanto, ainda tendem a concentrar os maiores desenvol-
vimentos de produto ou processo em um pas. Eventualmente, escolhem um pas
estrangeiro, quando ele oferece vantagens bem definidas em habilidades e recursos
necessrios para tais desenvolvimentos e/ou acesso a um mercado lder.87
Avanos em TI permitiro aumentos espetaculares no fluxo internacional de
conhecimento codificado em forma de instrues operacionais, manuais e soft-
ware. Podem tambm causar algum impacto positivo em trocas internacionais
de conhecimento tcito por meio de teleconferncia, mas nada muito expressivo.
O principal impacto ser, portanto, no segundo estgio do ciclo de produto,88
quando o design de produto j se estabilizou e os mtodos de produo esto
padronizados e documentados, facilitando a internacionalizao da produo. O

NOTA DE PESQUISA 4.8

Estratgias de globalizao para a inovao


possvel distinguir duas estratgias conflitantes para a globalizao da inovao: a de ampliao, na
qual as empresas alocam as atividades de inovao no exterior com a finalidade principal de aprender
com os sistemas estrangeiros de inovao, pblicos e privados; e a de explorao, o exato oposto, na
qual o motivo principal ganhar vantagem competitiva por meio de capacidades especficas da em-
presa em um ambiente exterior. Na prtica, as empresas adotam uma combinao dessas duas aborda-
gens, e precisam gerenciar os trade-offs em uma base especfica de tecnologia e de mercado.
Christian Le Bas e Pari Patel analisaram o comportamento em patentes de 297 empresas mul-
tinacionais em um perodo de oito anos. Eles descobriram que, em geral, a estratgia de ampliao
era a mais comum, mas isso variava de acordo com a nacionalidade da empresa e seu campo
tcnico. Consistentemente com outros estudos, eles confirmam que a estratgia de ampliao era
mais forte para empresas europeias e mais fraca para empresas japonesas. Estas ltimas eram mais
propensas a adotar uma estratgia de explorao da tecnologia nacional no exterior. Por campo tec-
nolgico, a classificao para a importncia da ampliao foi (estratgia de ampliao mais comum
no primeiro): instrumentao industrial, bens de consumo, engenharia civil, processos industriais,
engenharia e maquinaria, qumicos e farmacuticos e eletrnicos. Alm disso, eles argumentam que
essas diferentes estratgias so persistentes ao longo do tempo e no so o resultado de mudanas
na internacionalizao da inovao.

Fonte: C. Le Bas and P. Patel (2007) The determinants of homebase-augmenting and homebase-exploiting tech-
nological activities: some new results on multinationals locational strategies. SPRU Electronic Working Paper
Series (SEWPS), www.sussex.ac.uk/spru/publications.
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 207

desenvolvimento de produto e o primeiro estgio do ciclo de produto ainda exigi-


ro trocas interpessoais frequentes e intensas e sero facilitados pela proximidade
fsica. Avanos em TI so, portanto, mais propensos a favorecer a internacionaliza-
o de produo do que o processo de inovao.
Os dois extremos opostos da organizao da inovao em carter global so: a
estrutura de base especializada e a de base integrada, ou em rede89. Na estrutura de
base especializada, a empresa desenvolve centros globais de excelncia em campos
diferentes, responsveis globalmente pelo desenvolvimento de tecnologia, produto
ou processo especficos. A vantagem de tal especializao global que ela ajuda a
alcanar uma massa de recursos crtica e torna a coordenao mais fcil. Como um
diretor de P&D observa:
...a estrutura de centro de excelncia a mais prefervel. As competncias re-
lativas a um dado campo so concentradas, a coordenao mais fcil e as
economias de escala podem ser alcanadas. Qualquer diretor de P&D sonha
em estruturar sua diviso de P&D dessa forma. Entretanto, as condies favo-
rveis raramente se apresentam.90
Na prtica, hbridos dessas duas estruturas polares so bastante comuns, nor-
malmente como resultado de compromissos prticos e trade-offs necessrios para
acomodar aquisies e polticas. A especializao por centro de excelncia, por exem-
plo, pode incluir contribuies de outras unidades, e estruturas integradas podem
incluir a contribuio de unidades especializadas. Os principais fatores de influncia
na deciso sobre onde alocar P&D no meio global so, em ordem de importncia:90
1. A disponibilidade de competncias essenciais ao projeto.
2. A credibilidade internacional (dentro da organizao) do gestor de P&D res-
ponsvel pelo projeto.
3. A importncia de fontes externas de conhecimento tcnico e mercadolgico,
como fontes de tecnologia, fornecedores e clientes.
4. A importncia e os custos de transaes internas, como entre engenharia e
produo.

NOTA DE PESQUISA 4.9

Inovao na China
Aps duas dcadas provendo a economia mundial com mo de obra barata, a China est agora se
transformando em uma plataforma para inovao, pesquisa e desenvolvimento. Em 2011, os gastos
com P&D eram de quase 140 bilhes de dlares, 1,8% do PIB (comparado a uma mdia de 2,3%
do PIB nas economias avanadas da OCDE, embora o Japo exceda os 3%), mas o governo chins
pretende fazer da China uma potncia cientfica at 2050 e planeja aumentar os gastos em P&D
para 2,5% do PIB at 2020, alinhando-se aos gastos das economias desenvolvidas. A produo
cientfica e tecnolgica da China j est aumentando e foi classificada em quinto lugar no mundo
em termos de artigos cientficos produzidos entre 2002 e 2005.
A poltica chinesa seguiu o modelo do leste da sia, no qual o sucesso dependeu do investimento
tecnolgico e comercial de empresas estrangeiras e da colaborao com elas. Em geral, empresas nos
Tigres da sia Oriental, como Coreia do Sul e Taiwan, desenvolveram capacidades tecnolgicas em
uma base de competncias de fabricao, fundamentando-se em produo de baixa tecnologia, alm
de desenvolverem nveis mais altos de capacidade, como design e desenvolvimento de novos produtos,
(continua)
208 Parte II Contexto

por exemplo, por meio da produo de OEM (Original Equipment Manufacture) para empresas inter-
nacionais. O fluxo de tecnologia e o desenvolvimento de capacidades, entretanto, no so automticos.
Os economistas se referem a transbordamentos de know-how a partir de investimento e colaborao
estrangeira, mas isso demanda um esforo significativo por parte das empresas nacionais.
Mais significativamente, a China encorajou multinacionais estrangeiras a investir no pas, e elas
agora tambm comeam a fazer um pouco de P&D na China. A Motorola abriu o primeiro laboratrio
de P&D no exterior em 1992, e estimativas indicam que haviam mais de 700 centros de P&D na China
em 2005, embora se deva ter cuidado nas definies utilizadas. A transferncia de tecnologia para a
China, especialmente no setor industrial, considerada um dos principais contribuintes para seu recente
crescimento econmico. Em torno de 80% do investimento estrangeiro direto (IED) na China em
tecnologia (hardware e software), e os afluxos de IED continuam crescendo, atingindo 72 bilhes de
dlares em 2005 (para comparao, isso cerca de 10 vezes o valor atrado pela ndia, embora algumas
economias avanadas continuem a atrair IED significativo; por exemplo, $165 bilhes foram investidos
no Reino Unido em 2005). Entretanto, devemos diferenciar tecnologia transferida por companhias
estrangeiras para suas subsidirias na China, das quais so proprietrias totais ou majoritrias, da tec-
nologia adquirida por empresas nativas. somente por meio da aquisio bem-sucedida de capacidade
tecnolgica por empresas nativas, muitas das quais permanecem propriedade estatal, que a China pode
se tornar uma verdadeira potncia econmica inovativa e competitiva.
A importao de tecnologia estrangeira pode ter um impacto positivo na inovao e, para
empresas grandes, quanto mais tecnologia estrangeira importada, mais isso conduz a seu prprio
patenteamento. Para as empresas pequenas e mdias, entretanto, esse no o caso. Isso provavel-
mente implica que empresas maiores tenham certa capacidade de absoro para tirar vantagem da
tecnologia estrangeira, o que, por sua vez, leva a um aprimoramento da capacidade de inovao,
enquanto as empresas pequenas e mdias so mais propensas a depender de tecnologia estrangeira
devido falta de capacidade de absoro apropriada e possvel lacuna entre tecnologia prpria e
importada. A compra de pacotes de tecnologia vem sendo incentivada. Isso inclui tecnologia incor-
porada e codificada: hardware e licenas. Se o gasto em inovao for desmembrado em classes de
atividade inovadora, os custos de aquisio de tecnologia incorporada, como mquinas e equipa-
mentos de produo, so responsveis por cerca de 58% do total dos gastos em inovao, compa-
rado com 17% de P&D interno, 5% de P&D externo, 3% de comercializao de novos produtos,
2% de custos de treinamento e 15% de novos negcios de engenharia e produo.
claro que as grandes multinacionais estrangeiras so as mais ativas no patenteamento na
China, mas esse patenteamento , em grande parte, para o mercado nacional, e no para exporta-
o, j que a especializao da China em patenteamento no corresponde sua especializao em
exportao. Trinta multinacionais tm obtido mais de 1.000 patentes, e oito delas possuem mais de
5.000 cada uma: Samsung, Matsushita, Sony, LG, Mitsubishi, Hitachi, Toshiba e Siemens. Quase
metade dessas patentes para a aplicao de uma tecnologia existente, um quinto para invenes
e o resto, para projetos industriais. Dentre as 18 mil patentes para invenes sem direitos anteriores
no exterior, apenas 924 originam-se de subsidirias chinesas dessas multinacionais, correspondendo
a apenas 0,75% do total. O intervalo mdio entre o patenteamento no pas de origem e na China
de mais de trs anos, o que um indicador do atraso tecnolgico entre a China e as multinacionais.
Uma razo para esse padro o baixo nvel de P&D financiado pelas indstrias, oposto ao finan-
ciamento pblico; houve tambm uma falha de governana corporativa nas grandes empresas estatais
selecionadas para fornecer apoio. Quando o programa de reforma econmica comeou, em 1978, ele
herdou as vantagens e desvantagens da autarquia maosta. A China tinha empresas produzindo uma
gama muito ampla de produtos, tendo investido pesadamente a partir do final dos anos 1950 para
proporcionar a si mesma um alto grau de independncia tecnolgica. A principal desvantagem era
que suas tecnologias estavam defasadas. O governo promoveu IED por meio de joint-ventures, 51%
propriedade de uma equipe nacional de aproximadamente 120 grandes empresas nacionais estatais.
Presses e incentivos para a gesto em empresas estatais as estimularam a contar com fontes externas
de tecnologia, ao invs de desenvolver suas prprias capacidades internas. Ao mesmo tempo, empresas
(continua)
Captulo 4 Desenvolvimento de uma Estratgia de Inovao 209

chinesas privadas foram limitadas por uma escassez de financiamentos. Contudo, em 2000, o gover-
no revisou suas polticas e comeou a reestruturar empresas estatais e a apoiar empresas privadas de
maior sucesso. Existe uma clara ligao entre essa reestruturao e o desenvolvimento de capacidades.
Exemplos de empresas que enfrentaram mudanas significativas em estruturas de governana
ou financeiras incluem a Xiali, que foi transformada em uma joint venture com a Toyota; a TPCO,
em que o financiamento da dvida foi transformado em equidade e em participao acionria, permi-
tindo maior investimento em capacidade de produo e desenvolvimento de tecnologia; e a Tianjin
Metal Forming, reestruturada para eliminar o endividamento e, em uma posio mais forte, investir
e ser uma candidata mais atraente para um investimento estrangeiro. Empresas privadas como Le-
novo, TCL, (Ningbo) Bird e Huawei prosperaram desde ento e, com a ajuda tardia do governo, so
bem-sucedidas no exterior: em 2004, a Huawei ganhou 40% de seus mais de 5 bilhes de dlares de
receita fora da China; a Haier tem receitas internacionais de mais de 1 bilho de dlares com seus
eletrodomsticos; a Lenovo comprou a diviso de computadores pessoais da IBM em 2005; a TCL
tornou-se a maior fabricante de TVs do mundo ao comprar a diviso de TVs da Thomson francesa
em 2004; a Wanxiang, fabricante de componentes de motores iniciada pelo filho de um agricultor
como uma loja de concerto de bicicletas, teve vendas anuais de 2 bilhes de dlares em 2004.
Todavia, existem diferenas significativas de inovao e atividade empreendedora em diferen-
tes regies da China. A regio da costa leste mais alta que as outras, especialmente em Xangai,
Pequim e Tianjin, cujos nveis de atividade empreendedora so maiores e continuam a crescer. Pe-
quim e a regio de Tianjin, a regio do delta do rio Yang-Ts (Xangai, Jiangsu, Zhejiang), a regio
do delta do Rio das Prolas (Guangdong) so as regies mais ativas. Xangai est em primeiro lugar
na maioria das pesquisas, seguida por Pequim, mas a disparidade entre as duas reas tem se expan-
dido. O governo local de Xangai, por exemplo, oferece fundos de 12 milhes de dlares, a cada ano,
para financiar pequenos gigantes, pequenas empresas de alta tecnologia. Na regio central e na
regio nordeste, o nvel de atividade empreendedora mais baixo do que na costa leste, mas est
crescendo. A regio do oeste e do noroeste a mais baixa e a que menos se desenvolve com relao
ao nvel de atividade empreendedora, apresentando pouca mudana. Modelos economtricos indi-
cam que os principais determinantes para a atividade empreendedora so explicados por demanda
do mercado regional, estrutura industrial, disponibilidade de financiamento, cultura empreende-
dora e capital humano. A inovao tecnolgica e o crescimento da taxa de consumo no possuem
efeitos significativos sobre o empreendedorismo na China.
Estudos comparando novos empreendimentos bem e mal sucedidos na China confirmam a
significncia da qualidade empreendedora para explicar o sucesso de novos empreendimentos, es-
pecialmente habilidades de gesto e negcios, experincia industrial e fora das conexes sociais,
o onipresente guanxi. Restam, entretanto, desafios institucionais e regulatrios significativos, com
estruturas de propriedade complexas, governana corporativa pobre e questes de direitos de pro-
priedade intelectual ambguas, especialmente com pesquisa pblica, antigas empresas estatais e
spin-offs universitrios e empreendimento