U1 Chiavenato Cap7

Texto.
Introduccin A La Teora General De La Administracin
Autor. Idalberto Chiavenato
Captulo 7
Teora Neoclsica De La Administracin
Objetivos
Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la

prctica administrativa (accin administrativa) y su nfasis en los objetivos y los resultados.
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza para
alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin versus descentralizacin, los factores que afectan las
decisiones respecto de la descentralizacin, y sus ventajas y desventajas.
La expresin teora neoclsica es un poco exagerada. Aunque los autores aqu considerados (Peter
F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, sin contar
a los autores de la escuela de la administracin por objetivos) no presentan puntos de vista
divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientacin comn. En resumen, los
autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente
heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del
proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la
denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la presentacin.
Caractersticas Principales De La Teora Neoclsica
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasis en la prctica de
la administracin; reafirmacin relativa de los postulados clsicos; nfasis en los principios
generales de administracin; nfasis en los objetivos y en los resultados; y eclecticismo.
1. nfasis en la prctica de la administracin
La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin,
por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en
forma prctica y utilizable, considerando principalmente la accin administrativa. La teora slo tiene valor
cuando se pone en prctica. Casi todos los autores neoclsicos se refieren a esa prctica de la
administracin o a esa accin administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la
administracin. Esta teora representa una enorme contribucin del espritu pragmtico americano.
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Texto. Introduccin A La Teora General De La Administracin
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos
La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento
en el campo de la administracin, en detrimento de los aspectos econmicos y concretos que
rodean el comportamiento de las organizaciones. Puesto que los autores neoclsicos pretenden
poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material desarrollado por la teora
clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual,
para darle una configuracin ms amplia y flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor
parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff,
relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin
Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo.

Para el efecto, retoman, con criterios ms o menos elsticos, los principios de administracin que
utilizaban los autores clsicos como "leyes" cientficas, en la bsqueda de soluciones
administrativas prcticas. El estudio de la administracin para algunos autores, como Koontz y
O'Donnell1, Theo Haiman2 y otros3, se basa en la presentacin y discusin de principios generales
sobre cmo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en
cualquier empresa dinmica y exitosa. Son personas que deben planear, dirigir y controlar las
operaciones del negocio. Cualquiera sea la organizacin una empresa, el gobierno, la Iglesia, el
Ejrcito, un supermercado, etc. y las diferentes actividades involucradas, los problemas
administrativos son relativamente comunes.
Los autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracin,
capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales,
presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir la manera como el
administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados4.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados
Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La
organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el
nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio
de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos a travs de la eficiencia de su operacin.
Los objetivos justifican la existencia y operacin de una organizacin. Uno de los mejores
productos de la teora neoclsica es la llamada Administracin Por Objetivos (APO), que se
estudiar ms adelante.
Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin

cientfica, y la de la teora clsica fueron los principios generales de la administracin, la teora
neoclsica slo los considera medios en la bsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y
resultados. Hay una decidida orientacin hacia los objetivos y los resultados.
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5. Eclecticismo
Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante
eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas.
Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una teora clsica actualizada con los
conceptos de la administracin moderna, y formulada dentro del modelo eclctico que representa
la formacin del administrador de hoy.
Administracin Como Tcnica Social
Para los autores neoclsicos, la "administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador,
naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos
y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades tiles"5.
La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya

sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejrcito, en los hospitales, en la Iglesia, etc.
El hombre necesita cooperar cada vez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese
sentido, la administracin es, bsicamente, lo coordinacin de actividades grupales.
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una dimensin
administrativa comn. Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la
eficiencia, simultneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la
eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos
econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de
la sociedad a travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una
relacin tcnica entre insumos y productos; desde este punto de vista, es una relacin entre costos
y beneficios, es decir, una relacin entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la
razn entre el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio
resultante. La eficiencia est dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las
cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se utilicen de la
forma ms racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, mtodos y procedimientos
ms indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la ptima
utilizacin de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino
simplemente por los medios. La consecucin de los objetivos previstos no entra en la esfera de
competencia de la eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia.
A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas, se orientar hacia
la eficiencia (la mejor utilizacin de los recursos disponibles). Si al evaluar la consecucin de los
resultados, esto es, al verificar si las cosas bien hechas son las que realmente debieron hacerse,
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utiliza los instrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estar orientndose hacia la eficacia
(consecucin de los objetivos a travs de los recursos disponibles).
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en
sus operaciones y quiz no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser
eficaz. La eficacia debera ir acompaada de la eficiencia. Una empresa tambin puede operar sin
ser eficiente ni eficaz. El ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituira la excelencia.
TABLA 7.1 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios. nfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.
Resolver problemas. Alcanzar objetivos.
Salvaguardar los recursos. Optimizar el empleo de recursos.
Cumplir tareas y obligaciones. Obtener resultados.
Entrenar a los subordinados. Proporcionar eficacia a los subordinados
Mantener las mquinas. Mquinas disponibles.
Asistir a la iglesia. Prctica de los valores religiosos.
Rezar. Ganar el cielo.
Jugar ftbol con arte. Ganar el partido.
Principios Bsicos De La Organizacin
Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la

definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de
bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son: divisin del trabajo,
especializacin, jerarqua y amplitud administrativa.
1. Divisin del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o

servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. El proceso de divisin del
trabajo comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo
cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, en especial por la produccin en
grandes cantidades, gracias al empleo de la mquina que sustituy al artesano y la aplicacin
de la especializacin del trabajador en la lnea de montaje. Lo importante era que cada persona
pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estndar aceptable de
calidad, objetivo que slo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad
humana, basada en la repeticin constante de la misma tarea.
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El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros por la administracin
cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la
teora clsica. El mtodo cartesiano de anlisis/descomposicin y sntesis/composicin constituy
la base de esa lgica de la organizacin empresarial.
La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que
conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:
1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.

2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y
operaciones de la empresa.
2. Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones
y tareas especficas y especializadas. La simplificacin de las tareas y la asignacin a cada puesto
de trabajo de tareas sencillas y repetitivas que requieren poca experiencia y pocos
conocimientos previos reducen los periodos de aprendizaje y limitan la sustitucin de unos
individuos por otros, lo cual mejora los mtodos de incentivos en el trabajo y aumenta de modo
decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos adoptan estos criterios y pasan a
preocuparse por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.
3. Jerarqua
Este concepto es otra consecuencia del principio de divisin del trabajo y de la intensa diversificacin
funcional dentro de la organizacin. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin
requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que
cumplan en armona sus respectivas misiones. Esto significa que la organizacin necesita una
estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado
principio escalar. La jerarqua divide la organizacin en niveles o escalas de autoridad. A medida que
se asciende en la escala jerrquica, aumenta el volumen de autoridad.
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones,
dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. La
autoridad se distingue por tres caractersticas6:
1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los

administradores se deriva de los cargos que ocupan.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los
superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar
rdenes que deben ser cumplidas.
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3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de
la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.
La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o

actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional
al grado de responsabilidad asumida por la persona.
FIGURA 7.1 Los dos terminales de comunicacin de cada cargo.
Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la

jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los
niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades
del cliente y adaptarse al ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes7:
Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de
subdividirla entre varias personas. Esto entrega responsabilidad completa a cada individuo y le
exige mayor iniciativa, mientras permite al gerente controlar mejor los resultados.
Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas capacidades ni
motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la
delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus
decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.
Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo

debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de la
manera que juzgue mejor.
Proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa, debe darse
informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe
comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos
necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados.
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Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin

con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control. La
retroalimentacin brinda al subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es
correcta, y las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo.
Evaluar y recompensar el desempeo. AI finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los

mtodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el
gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las
expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y
sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.
Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica. La

estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar descrita por Fayol)
superpuestos, en forma piramidal, cuya direccin (nivel institucional) se halla en la cima; los
ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional), y las dems escalas jerrquicas, en
la parte intermedia.
FIGURA 7.2 Los administradores en los tres niveles de la organizacin.
De all se deriva la forma piramidal de la estructura jerrquica. En la actualidad las empresas intentan
reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la
cpula y hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.
4. Amplitud administrativa
Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, derivado del
principio de la distribucin de la autoridad y responsabilidad. Segn los autores clsicos, la
amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control) indica el nmero de
empleados que un gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se
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dice que tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organizacin
determina la configuracin general de su estructura organizacional. Una amplitud media estrecha y
un mayor nmero de niveles jerrquicos producen una estructura organizacional alta (de
numerosos niveles); por el contrario, una amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos
generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.
FIGURA 7.3 Ejemplo de organizacin alta y de organizacin achatada.
La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y comprimir
la estructura organizacional para acercar la cpula a la base y mejorar las comunicaciones.
Centralizacin Versus Descentralizacin
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora
clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de
la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada
por la excesiva descentralizacin de la autoridad. El problema de la centralizacin versus la
descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica.
La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las

decisiones. Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la
cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organizacin,
Caractersticas de la centralizacin
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La

organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor
grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo,
segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est
ntimamente relacionada con la unidad de mando.
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FIGURA 7.4 Organizacin centralizada versus organizacin descentralizada.

La intensidad de la trama indica el grado de autoridad para decidir.
Ventajas de la centralizacin
La centralizacin fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn generalmente mejor entrenados y
preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos

operacionales.
Ciertas funciones como compras y tesorera permiten mayor especializacin y otras ventajas.
Desventajas de la centralizacin
Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula y estn lejos de
los hechos y las circunstancias.
Quienes toman decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y un mayor

costo operacional.
Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar a muchas personas
del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicacin.
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Caractersticas de la descentralizacin
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las
decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar
mejor los recursos humanos. El principio que rige la descentralizacin se define as: la autoridad
para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la
accin. Por consiguiente, el grado de descentralizacin es mayor cuando8:
Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de

decisiones.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes.
La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no

se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa
autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.
La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las

circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralizacin.
1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las innovaciones, la

intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las lneas de producto y los mercados en
desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse
si toda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cpula de la organizacin. En
este caso, una sola persona piensa, mientras las dems trabajan en funcin de las decisiones de
aquella. La descentralizacin permite utilizar todos los cerebros y msculos de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de

adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es seal de
vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y
estancamiento, la delegacin de autoridad parece ser la respuesta correcta.
3. Cambio e incertidumbre: cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor ser la
necesidad de descentralizacin.
4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la descentralizacin, mientras que en

situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cpula durante el
tiempo que dure la emergencia. La descentralizacin se restituye cuando retorna la normalidad.
Ventajas de la descentralizacin
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los
niveles inferiores de la organizacin, lo que proporciona un considerable aumento de la eficiencia.
Las principales ventajas derivadas de la descentralizacin son las siguientes9:
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Los jefes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin
disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad.
Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y complejidad se

reducen, y aliviar del exceso de toma de decisiones a los jefes principales. Los altos
funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia.
Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos.
Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerira varios das, se toma en una hora.
Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para tomar
decisiones. Esto requiere una estructura organizacional poltica bien definida.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de

sus resultados operacionales. La estructura descentralizada produce gerentes generales, en vez
de simples especialistas.
Desventajas de la descentralizacin
La descentralizacin presenta las siguientes desventajas10:
Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen la ventaja de

reducir los costos operacionales. La descentralizacin trae como consecuencia la prdida de
uniformidad en las decisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de
"coordinacin" entre las oficinas centrales y el personal regional que desempea una misma
funcin.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de

especialistas se halla en las oficinas centrales. La descentralizacin crea la tendencia a pensar
que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. La descentralizacin

exige capacitacin para la delegacin paulatina de funciones.
Un caso clsico de descentralizacin y uno de los ejemplos ms exitosos de la administracin

es General Motors Corporation, en la poca en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A
diferencia de Ford que comenz con una pequea industria individual y extremadamente
centralizada, GM fue creada en 1910 por William C. Durant como una organizacin compuesta de
pequeas empresas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propietarios, quienes controlaban
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sus respectivos negocios. En 1921, al asumir la presidencia de la compaa, Sloan decidi sustituir a
los antiguos dueos por gerentes profesionales, y desarroll un programa de organizacin
descentralizada que llev a GM a la primera posicin en la industria automotriz estadounidense.
Drucker denomina "ensayo de federalismo"11 la filosofa de la descentralizacin de GM por buscar
autoridad y operaciones descentralizadas con un control centralizado y coordinado. En otros
trminos, Sloan procuraba que cada divisin tomara sus propias decisiones dentro de la directriz
general de la compaa. Con ello fortaleca la alta gerencia, permitindole concentrarse en las tareas
ms importantes de la organizacin, al tiempo que conceda cierto grado de libertad a las divisiones
operacionales. Sloan parti del supuesto de que un liderazgo dictatorial en una gran industria causa
profundos problemas para la moral interna del negocio. Era exactamente la anttesis del estilo
autoritario ejercido por Henry Ford en sus ltimos aos de gestin.
TABLA 7.2 Algunas ventajas y desventajas de la descentralizacin.
Ventajas de la descentralizacin Desventajas de la descentralizacin
Los propios ejecutores de la accin toman Puede presentarse falta de informacin y

las decisiones con ms rapidez. coordinacin entre los departamentos
involucrados.
Quienes toman la decisin son los que Mayor costo por la exigencia de seleccionar
tienen ms informacin sobre la situacin. y entrenar mejor a los administradores
intermedios.
Una mayor participacin en el proceso Riesgo de subjetividad: los administradores

decisorio ayuda a la motivacin y mantiene pueden defender ms los objetivos
alta la moral entre los administradores departamentales que los empresariales.
intermedios.
Proporciona excelente entrenamiento para Las polticas y los procedimientos pueden

los administradores intermedios. variar enormemente en los diversos
departamentos.
La corporacin se fundament en dos principios bsicos:
1. Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados: la corporacin debe tener todos los talentos y
habilidades que necesita para alcanzar sus objetivos. Debe desarrollar a los especialistas capaces de
incrementar las operaciones y a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organizacin. La
corporacin debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados y favorecer la toma de decisiones
en los niveles ms bajos de la organizacin, as como la iniciativa de su personal.
2. Principios orientadores: o equilibrio sano entre los principios y la prctica. La corporacin debe
buscar una armona entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y debido a la
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necesidad de adaptacin a los continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno

de esos dos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes negativos: el
pragmatismo y la insistencia en la prctica pueden llevar a experiencias frustrantes, mientras que
la insistencia en los principios y procedimientos puede impedir la flexibilidad de la organizacin12.
En su libro, Drucker relata la estructuracin descentralizada de GM, las relaciones entre la

administracin central y las gerencias de divisin, el flujo de informacin en los dos sentidos y las
medidas de evaluacin del desempeo de las divisiones. Esas divisiones (como Chevrolet, Buick,
Frigidaire, Oldsmobile, etc.) desarrollan negocios independientes, pero sujetos a las directrices
generales de la administracin central. Cada divisin, aunque sometida a aquellas directrices y al
control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica y comercializa sus productos de modo
independiente. Adems, cada una de ellas efecta sus propias compras a las otras divisiones de la
compaa o a otras compaas, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de
igual manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia organizacin de
lnea y asesora, y toma sus decisiones internas13. Con este sistema, GM estableci una
centralizacin en la formulacin de directrices en la alta gerencia y un control centralizado (de
auditora, de contabilidad, de finanzas, etc.), pero permiti una total descentralizacin de la
autoridad en el mbito de las operaciones de cada divisin.
Las ventajas que GM obtuvo de la descentralizacin de las operaciones y la centralizacin de los

controles fueron14:
Rapidez en las decisiones.
Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.
Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquera" en la organizacin.
Informalidad y democracia en la organizacin.
Ausencia de separacin entre los altos gerentes y los subordinados.
Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.
Visualizacin rpida de los resultados de las divisiones semi-independientes que compiten

entre s.
Sustitucin de la "administracin por decretos" por informacin completa sobre las decisiones
de la administracin central.
El libro de Drucker influy profundamente en la reorganizacin de muchas empresas

multinacionales, como General Electric, la propia Ford, Imperial Chemical Ind., etc.15.
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Funciones Del Administrador
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin, que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar),
con una apariencia actualizada.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos adoptan el proceso
administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y utilitarista. No obstante, cada autor
se aparta de los dems para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La tabla 7.3
permite captar con rapidez esa diferenciacin, a nuestra manera de ver, ms adjetiva que sustantiva.
TABLA 7.3 Proceso administrativo segn los diversos autores clsicos y neoclsicos
Koontz y
Fayol Urwick Gulick ODonnell Newman Dale
Planeacin Investigacin Planeacin Planeacin Organizacin Planeacin

Organizacin Previsin Organizacin Organizacin Planeacin Organizacin
Direccin Planeacin Administracin Designacin Liderazgo Direccin
de personal de personal
Coordinacin Organizacin Direccin o Direccin Control Control
mando
Control Coordinacin Coordinacin Control
Direccin Informacin
Control Presupuestacin
De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control. El desempeo de estas cuatro funciones
bsicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso administrativo.
A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste continuos, mediante
la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cules son las
correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente, y as sucesivamente.
El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se observa en la figura 7.5:
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FIGURA 7.5 Proceso administrativo: interaccin dinmica de las funciones administrativas.
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo.
FIGURA 7.6 Proceso administrativo.
Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administrativo para explicar cmo deben
desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.
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FIGURA 7.7 Las cuatro funciones administrativas.
A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas.
1. Planeacin
Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisacin. En ellas, casi todo se planea con
anticipacin. La planeacin figura como la primera funcin administrativa, precisamente por ser la que
sirve de base a las dems. La planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado
cules son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Se trata,
entonces, de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y
detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los
objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin
determina adonde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en qu orden.
FIGURA 7.8 Premisas de la planeacin.
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Establecimiento de objetivos
La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para conseguirlos.
El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijacin
de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber adnde se pretende llegar para
saber exactamente cmo llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas seleccionadas
que se pretenden obtener en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. As,
los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para
convertirse en realidad.
En general, las empresas buscan obtener varios objetivos al mismo tiempo. Por esto hay una
jerarqua de objetivos, pues algunos son ms importantes y predominan sobre los dems. Existen
objetivos de la empresa en conjunto, y objetivos de cada una de sus divisiones o departamentos, y
de cada especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems objetivos,
mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada especialista. Los
objetivos generales se imponen sobre los objetivos especficos.
Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los objetivos
generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta los objetivos operativos u
operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos
organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos,
mtodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacin se hace
cada vez ms restringida y detallada, a medida que se avanza en su desdoblamiento.
FIGURA 7.9 Desglose de los objetivos.
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FIGURA 7.10 Funcin de planeacin en el proceso administrativo.
Cobertura de la planeacin
Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de planeacin. En este sentido,
existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y operacional.
1. Planeacin estratgica: es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus principales

caractersticas son:
proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus efectos y consecuencias.
cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividad, y se
preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde al plan
general, al cual estn subordinados todos los dems.
2. Planeacin tctica: planeacin efectuada en los departamentos. Sus principales caractersticas son:
proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los
objetivos del departamento.
se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
3. Planeacin operacional: planeacin de cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son:
proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas.
est definida para cada tarea o actividad.
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TABLA 7.4 Los tres niveles de la planeacin.
PLANEACIN CONTENIDO PERIODO AMPLITUD
Estratgica Genrico, sinttico y global. Largo plazo Macroorientada. Aborda la

empresa como totalidad.
Tctica Menos genrico y ms detallado. Mediano plazo Aborda por separado cada
unidad de la empresa.
Operacional Detallado, especfico y analtico. Corto plazo Microorientada. Aborda

slo cada tarea u
operacin.
Tipos de planes
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es un curso predeterminado de

accin durante un periodo especfico, y representa una respuesta y una anticipacin al tiempo, con
el fin de alcanzar un objetivo pretendido. Como un plan describe un curso de accin, necesita
proporcionar respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde, y por quin.
Existen cuatro clases diferentes de planes: planes relacionados con mtodos, denominados
procedimientos; planes relacionados con dinero, denominados presupuestos, planes relacionados
con el tiempo, denominados programas o programaciones; planes relacionados con
comportamientos, denominados reglas o reglamentos.
FIGURA 7.11 Las cuatro clases de planes.
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Estas cuatro clases diferentes de planes pueden ser estratgicos, tcticos u operacionales, segn
el alcance que tengan.
1. Procedimientos: Son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin. Casi
siempre los procedimientos son planes operacionales. Se representan por grficas denominadas
flujogramas.
2. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea
por ingresos o gastos. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes
estratgicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como es el
caso de la planeacin financiera estratgica. Son planes tcticos cuando cubren determinada
unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como es el caso de los presupuestos de
gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de
publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensin es local y a corto plazo, como el
caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparacin y de
mantenimiento, etc.
3. Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se
basan en la correlacin de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos
de programacin varan ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse
un simple calendario para programar actividades, como una agenda) hasta programas complejos
(que exigen tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para
correlacionar las interdependencias entre variables). La programacin "ya sea simple o compleja"
constituye una herramienta importante en la planeacin.
El programa ms simple se denomina cronograma: una grfica de doble entrada en que las filas
representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, das o meses).
Los programas ms complejos se representan mediante tcnicas ms complejas como el PERT
(Program Evaluation Review Technique).
4. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las

personas. Especifican cmo deben comportarse las personas en determinadas situaciones.
Buscan sustituir el proceso de decisin individual, restringiendo el grado de libertad de las
personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.
2. Organizacin
La palabra organizacin puede adoptar varios significados:
Organizacin social, orientada a alcanzar objetivos especficos y estructurada deliberadamente.

La organizacin es una entidad social porque la conforman personas; est orientada a objetivos
porque se halla diseada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en general),
proporcionar satisfaccin social (clubes), etc., y estructurada deliberadamente porque propone
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la divisin del trabajo y asigna su ejecucin a los miembros. En este sentido, la palabra
organizacin significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir
determinados objetivos. Esta definicin cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o no
nimo de lucro), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde
este punto de vista, la organizacin presenta dos aspectos diferentes:
Organizacin formal: organizacin basada en la divisin racional del trabajo, que especializa
rganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organizacin planeada o la que
est definida en el organigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por medio de los
manuales de organizacin. Es la organizacin formalizada oficialmente.
Organizacin informal: organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas
al desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de
antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en
ningn otro documento formal.
Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este
sentido, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos
involucrados en la ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Estudiaremos la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, la organizacin como la

segunda funcin administrativa, que depende de la planeacin, la direccin y el control para formar
el proceso administrativo. Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin
sigue la funcin de organizacin. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las
personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lgica las actividades y distribuir la
autoridad para evitar conflictos y confusiones. La organizacin consiste en:
FIGURA 7.12 La funcin de organizar, dentro del proceso administrativo.
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Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planeados
(especializacin).
Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).
Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas).
Cobertura de la organizacin
La organizacin puede disearse en tres niveles diferentes:
1. Organizacin global: abarca la empresa como totalidad. Es el denominado diseo

organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y lnea-staff. Estos tres tipos de
organizacin se estudiarn en el prximo captulo.
2. Organizacin departamental: abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado

diseo por departamentos, o simplemente departamentalizacin, cuyos diversos tipos se
estudiarn en el captulo siguiente.
3. Organizacin de tareas y operaciones: enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es

el denominado diseo de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.
COBERTURA CLASE DE DISEO CONTENIDO RESULTANTE
Nivel institucional Diseo organizacional La empresa Clases de

como totalidad organizacin
Nivel intermedio Diseo por Cada departamento Clases de

departamentos por separado departamentalizacin
Nivel operacional Diseo de cargos y Slo cada tarea Anlisis y descripcin

tareas u operacin de cargos
3. Direccin
La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la organizacin. Definida la

planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. ste
es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin esta relacionada
con la accin, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est
directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.
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FIGURA 7.13 La funcin de direccin, en el proceso administrativo.
Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y funciones, entrenarse, guiarse y motivarse para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente
con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para
alcanzar el objetivo o los objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los
niveles de la organizacin. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces,
necesitan ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que se d a las personas
mediante una adecuada comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin. Para dirigir a los
subordinados, el administrador -en cualquier nivel de la organizacin en que est situado
necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas sin personas, la direccin
constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientacin,
asistencia en la ejecucin, comunicacin, motivacin, en fin, todos los procesos por medio de los
cuales los administradores procuran influir en sus subordinados para que se comporten segn las
expectativas y consigan los objetivos de la organizacin.
Autoridad y poder
Para que la empresa pueda realizar lo planeado en el esquema organizado para alcanzar sus
objetivos, es necesaria la direccin, que, como vimos, implica un proceso en el cual se influye en las
personas. La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Influencia es el comportamiento
de una persona, que altera la conducta, las actitudes o sentimientos de otra. Esta puede ejercerse
mediante varias acciones: la persuasin, la coaccin, la sancin, la recompensa, etc.
Poder significa el potencial para influir. Una persona puede tener poder para influir en otras
personas, y no ejercerlo.
La autoridad es el concepto ms controvertido. Su significado es ms restringido y representa el

poder institucionalizado. El trmino autoridad se refiere al poder inherente a una posicin dentro de
la organizacin, la cual se delega a travs de la descripcin de cargos, ttulos organizacionales,
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polticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y

representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar. El concepto de autoridad est implcito
en el de poder, lo que no ocurre inversamente. La autoridad proporciona poder de mandar,
mientras que el poder no siempre proporciona autoridad.
Cobertura de la direccin
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones sobre cmo ejecutarlos para conseguir
los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, stos a los supervisores, y stos
dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes:
1. Direccin global: abarca la empresa como una totalidad: es la direccin propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea. Corresponde al
nivel estratgico de la empresa.
NIVELES DE LA NIVELES DE CARGOS IMPLICADOS COBERTURA

ORGANIZACIN DIRECCIN
Institucional Direccin Directores La empresa o ciertas

y altos ejecutivos reas de la empresa
Intermedio Gerencia Gerentes Cada departamento o

y mandos medios unidad de la empresa
Operacional Supervisin Supervisores Cada grupo de personas o

y encargados tareas
2. Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada

gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama.
Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin.

Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de
la empresa.
4. Control
La palabra control tiene varios significados en administracin. Los tres principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos
de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es
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negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y

manipulacin. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad
para inhibir el individualismo y las libertades de las personas.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado con el fin de mantener un sistema en
funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automtico de las refineras de petrleo, las
industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta
posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automtico las regulaciones
necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo est bajo control, significa que
est dentro de lo normal.
FIGURA 7.14 La funcin de control, dentro del proceso administrativo.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo del mismo modo
que la planeacin, la organizacin y la direccin.
El control se estudiar desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta funcin administrativa,
que con la planeacin, la organizacin y la direccin conforman el proceso administrativo.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi,
se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control
reside en comprobar si la actividad controlada esta alcanzando o no los objetivos o los resultados
deseados. El control es un proceso que gua la actividad hacia un fin determinado.
Fases del control
El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares o criterios: Los estndares representan el desempeo deseado.

Los criterios representan las normas que guan las decisiones, disposiciones que proporcionan
medios para establecer qu deber hacerse y cual es el desempeo o resultado que se aceptar
como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber asegurar o mantener. Los
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estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por
medio de indicadores.
FIGURA 7.15 Las cuatro fases del control.
2. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo es necesario conocer algo respecto
de ste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estndares
previamente establecidos, y funciona basado en la informacin que recibe. La observacin o
verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa sobre la operacin
que se est controlando.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta alguna
variacin, error o desviacin. Es importante determinar los lmites en que esa variacin podr aceptarse
como normal o deseable. No toda variacin exige correcciones, slo aquellas que sobrepasan los
lmites normales. El control separa lo que es excepcional para que la correccin se concentre
nicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeo debe compararse con el
estndar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparacin del desempeo con el
estndar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de grficas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin son tcnicas con que cuenta el
control para tener mayor informacin sobre aquello que debe ser controlado.
La comparacin del desempeo con lo que se plane no slo busca localizar las variaciones,
errores o desviaciones, sino que tambin permite predecir otros resultados posteriores y localizar
las dificultades; esto posibilita la creacin de condiciones para alcanzar mejores resultados en las
operaciones futuras.
4. Accin correctiva: El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares
establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o
desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La accin correctiva busca
lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.
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FIGURA 7.16 Los tipos de estndares.
Cobertura del control
As como la planeacin abre el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual manera que en
aqulla, la cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional, si los
planes son estratgicos, tcticos u operacionales, respectivamente.
TABLA 7.7 La cobertura del control.
PLANEACIN CONTENIDO PERIODO AMPLITUD
Estratgica Genrico, sinttico y global. Largo plazo Macroorientada. Aborda la

empresa como totalidad.
Tctica Menos genrico y ms Mediano plazo Aborda por separado cada

detallado. unidad de la empresa.
Operacional Detallado, especfico y Corto plazo Microorientada. Aborda slo

analtico. cada tarea u operacin.
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TABLA 7.8 Enfoques prescriptivo y normativo de la teora administrativa.
Aspectos principales Enfoque prescriptivos y normativos de la administracin
Teora clsica Teora de las Teora neoclsica

relaciones humanas
Enfoque Organizacin formal Organizacin informal Organizacin formal

de la organizacin exclusivamente exclusivamente e informal
Concepto Estructura formal Sistema social como Sistema social con

de organizacin como conjunto conjunto de roles objetivos por alcanzar
de rganos, cargos sociales racionalmente
y tareas
Principales Taylor, Fayol, Mayo, Roethlisberger, Druker, Koontz,

representantes Gilbreth, Gantt, Cartwright, French, Jucius, Newman,
Gulick, Urwick, Zalesnick, Tannenbaum, Odiome, Humble,
Mooney, Emerson Lewin,Vieteles, Homans Gelinier, Schleh, Dale
Caracterstica bsica Ingeniera humana / Ciencia social Tcnica social bsica

de la administracin ingeniera de produccin aplicada
Concepcin del Homo economicus Hombre social Hombre organizacional y

hombre administrativo
Comportamiento Ser aislado que Ser social que Ser racional y social,
organizacional reacciona como reacciona como orientado hacia
del individuo individuo (atomismo miembro de un grupo la consecucin
tayloriano) de objetivos
individuales y
organizacionales
Ciencia ms Ingeniera Psicologa social Eclecticismo

relacionada
Tipos de incentivos Incentivos materiales Incentivos sociales Incentivos mixtos

y salariales y simblicos
Relacin entre Identidad Identidad de intereses. Integracin entre

objetivos de intereses. No hay Todo conflicto es objetivos
organizacionales y conflicto perceptible indeseable y debe organizacionales e
objetivos individuales evitarse individuales
Resultados deseados Mxima eficiencia Mxima eficiencia Eficiencia ptima
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Notas
1 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Princpios de Administrao, op. cit.
2 Theo Kalman, Direccin y gerencia.
3 Vanse tambin William H. Newman. o Administrativa. As Tcnicas de Organizao e Gerncia, So Paulo, Ed. Atlas,
1972; Michael J. Jucius y William E. Schlender, introduo a Administrao-Elementos de Ao Administrativa, So Paulo, Ed.
Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon, Gerncia Empresarial-Mtodos Modernos, Rio de Janeiro, Edies Bloch, 1969.

4 Philip B. Niles, "Six Standards of Executive Conduct , Readings in Management, Max D. Richards y William A. Nielander,
Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1958, pp. 722-728.
5 William H. Newman, op. cit., pp, 15-16.
6 Richard L. Daft, Organization Theory and Design, St. Paul, Minn., West, 1992, pp. 387-388.
7 Thomas R. Horton, "Delegation and Team Building. No Solo Acts Please", Management Review, septiembre de 1992, pp.
58-61.
8 Ernest Dale, "Planning and Developing, Research Report 20, p. 107.
9 Ibid.
10 Ibid., p. 118.
11 Peter F. Drucker, Concept of Corporation, Nueva York, John Day, 1946; Alfred Sloan Jr., Minha Vida na General Motors,
Rio de Janeiro, Ed. Record, 1963, p. 46.
12 Joao Bosco Lodi, Administrao por Objetivos, So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1970, pp. 8-9.
13 Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Principios de Administrao, pp. 234-240.
14 Peter F. Drucker, Concept of Corporation, pp. 47-48.
15 Joo Bosco Lodi, op. cit., p. 7.
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Texto.

Introduccin A La Teora General De La Administracin

Autor. Idalberto Chiavenato

Mostrar el eclecticismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la

Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.

Definir los principios bsicos de la organizacin.

Caractersticas Principales De La Teora Neoclsica

1. nfasis en la prctica de la administracin

Autor. Idalberto Chiavenato

2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos

3. nfasis en los principios generales de administracin

Los autores neoclsicos se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo.

4. nfasis en los objetivos y en los resultados

Aunque los mtodos y la racionalizacin del trabajo fueron la bandera de la administracin

Autor. Idalberto Chiavenato

Administracin Como Tcnica Social

La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Autor. Idalberto Chiavenato

TABLA 7.1 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.

nfasis en los medios. nfasis en los resultados.

Principios Bsicos De La Organizacin

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la

1. Divisin del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o

Autor. Idalberto Chiavenato

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los

Autor. Idalberto Chiavenato

La responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o

FIGURA 7.1 Los dos terminales de comunicacin de cada cargo.

Delegacin es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la

Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El individuo

Autor. Idalberto Chiavenato

Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin

Evaluar y recompensar el desempeo. AI finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los

Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener ms niveles en su estructura jerrquica. La

FIGURA 7.2 Los administradores en los tres niveles de la organizacin.

Autor. Idalberto Chiavenato

FIGURA 7.3 Ejemplo de organizacin alta y de organizacin achatada.

Centralizacin Versus Descentralizacin

La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las

La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La

Autor. Idalberto Chiavenato

FIGURA 7.4 Organizacin centralizada versus organizacin descentralizada.

La centralizacin fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:

Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos

Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y un mayor

Autor. Idalberto Chiavenato

Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de

Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes.

La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no

La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las

1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las innovaciones, la

2. Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de

4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la descentralizacin, mientras que en

Autor. Idalberto Chiavenato

Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y complejidad se

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de

La descentralizacin presenta las siguientes desventajas10:

Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen la ventaja de

Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de