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PLANIFICACIN COMO FUNCIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Definicin de Planeacin segn algunos reconocidos estudiosos del proceso administrativo:

Alberto Chiavenato: Es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones.
Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y que deben
hacerse para alcanzarlo; la planeacin comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para
lograrlos. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo y en
qu orden.
Salvador Mercado: Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlo, es
fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y sealar los
pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define.

La planeacin debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo,
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin
de tiempo necesarios para su conclusin.

Mara Isabel de Surez: Es el proceso que requiere contar con mecanismos e instrumentos que
permitan visualizar el conjunto de relaciones implcitas en dicho proceso, que presenta herramientas
a travs de la cual se obtienen objetivos, mtodos y recursos (humanos y materiales) que permita
escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias
para lograr resultados deseados

Naturaleza de la Planeacin
Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La planeacin tiene ms relacin con el control, porque la accin planificada no puede ser
eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la direccin adecuada, mediante la
correccin de las desviaciones de los planes.
La planeacin persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel que logra alcanzar
los objetivos con un mnimo de consecuencias imprevistas y con bajos costo.
Una vez definida la planeacin, se requiere determinar el "qu" de las actividades, es decir,
"qu se va a hacer". Conociendo lo anterior seguir "cmo se va hacer", posteriormente "en
dnde se va hacer" y por ltimo "cundo se va a hacer". En cuanto al tiempo, surge una
clasificacin: Si es a corto o a largo plazo.
Componentes de la Planeacin
Pronsticos
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Premisas de la Planeacin
Se define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los planes. Incluyen suposiciones
o pronstico del futuro y condiciones conocidas que afectarn la operacin de los planes. Ejemplo:
Las polticas predominantes y los planes existentes en la compaa que controlan la naturaleza bsica
de los planes.
Econmicas: Relacionadas con la productividad de la empresa.
Fiscales: Relacionada con el Estado.
Principios de la Planificacin
Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto ms puedan los individuos reconocer y
resolver aquellos factores limitantes o esenciales para el logro de la meta deseada, con ms
claridad y precisin podr seleccionar la ms probable.
Compromiso: La planificacin lgica abarca un perodo de tiempo en un futuro necesario para
prever, a travs de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una
decisin.
Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los planes, menor ser el
peligro de prdidas en los cuales se incurre por sucesos inesperados, pero el costo de la
flexibilidad deben pasar es ante los riesgos que implican los compromisos futuros.
Cambio de Rumbo: Cuanto ms se comprometen con el futuro las decisiones de la planificacin,
tanto ms importante es para un analista o planificador revisar peridicamente los
acontecimientos y las expectativas, y disear los planes en forma necesaria para mantener el
curso hacia las metas deseadas.
Racionalidad: Se basa en la seleccin de alternativas de forma inteligente, analizando sus
ventajas, eligiendo aquellas que permita el mximo aprovechamiento de los recursos.
Previsin: Surge del anlisis del pasado, del presente y de la proyeccin de las tendencias
detectadas a una fecha futura.
Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y precisos encuadrados
dentro de la realidad, que correspondan a la dinmica socio - econmica local, o en el mbito que
abarcar el plan, previendo las consecuencias que producir su aplicacin.
Unidad: Integracin de los diferentes planes a manera de obtener un todo orgnico, coherente y
compatible.
Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se deben abandonar las
metas. La planificacin no tiene fin en el tiempo.
Inherencia o Inmanencia: La planificacin es necesaria en cualquier organizacin para alcanzar sus
fines, objetivos y metas. Es necesario planificar para prepararse a los cambios, la conduccin
emprica de toda empresa trae resultados negativos.
Simplificacin y Estandarizacin: Significa que las metas deben ser simples y que los productos
deben tratar de estandarizarse, al igual que sus procedimientos.

Pasos y/o Etapas del proceso de Planificacin


Segn Corts (1998), el proceso de planeacin incluye cinco pasos principales:
Definicin de los objetivos organizacionales.
Determinar dnde se est en relacin a los objetivos.
Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
Identificar y escoger entre cursos alternativos de accin.
Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Igualmente, para el Instituto de Formacin Gerencial, las etapas o pasos de la planificacin seran:

Retrospectiva: Anlisis de Pasado.

- Establecimiento de Metas y Objetivos.


- Estrategias.
- Polticas a Emplear.
Discusin y Aprobacin.
Ejecucin del Plan.
Control, Ajustes y Valoracin.

Influencia de la Planeacin en el Proceso Administrativo


Es favorable, puesto que a travs de la misma se disean cursos de accin que permiten el alcance de
los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado; destacando el hecho de que la
planificacin es una etapa mecnica prediseada en funcin a un anlisis racional y sistemtico de las
necesidades y actividades que se pretenden desarrollar.

Influencia del tiempo en la Planeacin


Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la manera ms eficaz.
Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
Preparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada da.
Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia.
Tener al da una lista de objetivos, una agenda, un vendemcum, un calendario anual y un
programa de control presupuestal.
Aprovechar al mximo las reuniones y juntas gerenciales.
Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y tener al da previsiones a
cuatro meses de plazo.

De esta manera se evitar la prdida de tiempo de los gerentes y mejorar su rendimiento.

Limitaciones de la Planeacin
Dentro de la planeacin existen limitaciones que deben tomarse en cuenta al efectuarla; algunas de
ellas son mencionadas a continuacin:
No se puede contar con la informacin ni con los datos precisos en relacin con el futuro.
En la planeacin siempre deben referirse a las actividades que van a realizarse en un plazo ms o
menos prximo.
En ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va a suceder, dada la
incertidumbre que se tiene.
Los planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que existen.
Siempre se deben tomar en consideracin cuales sern las modificaciones que puedan afectar por
medios tanto sociales como econmicos, as como de cualquier ndole.
Por muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con exactitud matemtica.

Cualidades de un buen Plan


Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada objetivo,
secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el proceso. A medida
que se obtenga mayor experiencia en planeacin y se adquieran los conocimientos especficos
necesarios, aumentar la habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.

Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan


1. Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social.
2. La investigacin: Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos
los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para
conseguirlos.
3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
4. Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
5. Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.
6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecucin.
7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de
dicho plan.
8. Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse
en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Algunos planes fallan; si un plan no conduce al logro del objetivo, es que fall en su implementacin o
en su concepcin misma. Por lo general se puede decir que los planes fallan por tres motivos: Algo se
omiti, algo se consider de ms o no se anticiparon las actividades de otros. He aqu una lista breve
de por qu falla la planeacin:
No se lleva a cabo.
Se abrevia demasiado la lista de actividades.
No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultneas.
El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los objetivos.
No se lleva acabo una revisin concienzuda del plan cuando no se alcanza el objetivo.
Se omiten actividades claves.
No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.
No se verifica el proceso.
Las actividades se definen con vaguedad.
No se programa el plan.
Ventajas Que Se Obtienen Al Planear
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Importancia de la Planeacin
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las operaciones que se
realizarn en perodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al planear tales como las
siguientes:
La planeacin representa la base sobre la cual se ha de edificar la supervisin y el xito de las
empresas.
Permite sabe cual es la accin necesaria para alcanzar los resultados deseados.
Permite saber cules son los elementos bsicos que se necesitan para llevar a cabo las
operaciones.
Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa.
Permite una organizacin adecuada de todos los procesos.
Reduce el trabajo improductivo.
Permite llevar a cabo el trabajo necesario.
Se logra acortar el tiempo en que se debern realizar las operaciones en la empresa.
Facilita la delegacin de autoridad.
Posibilita la delegacin especficamente y sealar a quin se delega.
Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cual es el marco de accin y decisin.
La coordinacin facilita la sincronizacin ordenadamente en los esfuerzos para proveer adecuada
cantidad, tiempo y direccin de ejecucin; obteniendo como resultado acciones combinadas hacia
el objetivo fijado.
Se considera que existe una mayor relacin dentro de las etapas que forman el proceso
administrativo como es en la planeacin y control.
Estimula revisin de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo.
Es el punto de comparacin que adems nos indica la eficiencia con que est operando la
empresa.
Nos permite sealar en forma anticipada cules son los recursos, maquinaria y equipo, mano de
obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la empresa.
Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.

Tcnicas de Planeacin
En general, las tcnicas utilizadas en la planeacin pueden emplearse tambin en el control. Las
tcnicas ms usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y discutirlos son las siguientes:
Manuales
Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y explicar un procedimiento.
Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades
que se realizan coordinadamente.
Programas en su forma de presupuestos y pronsticos.
Sistemas que buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa una serie de actividades
simultneas que tienen un mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis en la duracin, costo,
etc.; estas son: PERT, CPM Y RAMPS.

Manuales
Son instrumentos en los que se concentran las polticas, reglas, instructivos o informacin general que
sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa. Los manuales
se clasifican en:
1. Manuales de Polticas: Como su nombre lo indica, renen las diversas polticas aplicables en la
empresa, clasificndolas en generales, de personal, de produccin, etc.
2. Manuales de Operacin: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un
empleado para ejecutar determinada tarea.
3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las polticas, reglas, etc.,
aplicables en cada departamento especfico. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo
con la definicin dada.
4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer al
empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
5. Manuales de Organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas de
organizacin; en ocasiones contienen adicionalmente una sntesis de las descripciones de puestos
y de las reglas de coordinacin interdepartamental.

Diagramas de Proceso
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y fcil
su aplicacin. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de
oficina.
En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones
del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trmites, las formas de documentos o
reportes, las formas de registro y estadstica, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el
equipo y los tiles.
Para la simplificacin del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso: Operacin,
transporte, inspeccin, demora y almacenamiento.
Tcnicas del Diagrama de Proceso
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendr datos de identificacin del
proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se
acaba, fecha de elaboracin, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del
trmite, otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora por
almacenamiento, y otras finalmente para observaciones.
3. Comprende ante todo la descripcin de los diversos pasos que el proceso abarca y el marcaje de
puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea.
4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demoras.
5. Estos totales nos indican el tiempo de accin que conviene tomar.
A continuacin se muestran dos ejemplos de diferentes diagramas de procesos:
COMPAA "X"
DIAGRAMA DE PROCESO
Aplicacin de Tcnicas de Reclutamiento
Grficas de Gantt
Es un dispositivo de control que muestra grficamente el trabajo planeado con el realizado y su
relacin entre si, en funcin al tiempo. Sin embargo, las columnas que representan la variable
tiempo se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeacin y control de la
produccin semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas).
Adems de simplificar el tratamiento de los estndares de tiempo, el diagrama de Gantt evita emplear
el calendario y permite una visualizacin mucho menos complicada.

Grfica de Pert (Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin)


Es la tcnica de planeacin y control que muestra grficamente las relaciones entre las diversas
actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce exactamente el tiemp
de duracin de las actividades.

El Sistema de Planeacin de la Organizacin


El sistema de planeacin de la Organizacin es la estructura que une a los distintos planes y niveles.
Este sistema asegura que los planes a corto plazo estn de acuerdo con los planes de largo plazo y
que los niveles distintos concuerden en un esfuerzo por lograr las metas de la organizacin como un
todo, y no slo como parte de ella.

Generalmente, una persona que planea la organizacin o un departamento de planeacin se usa con
el propsito de dirigir el sistema de planeacin de la organizacin. En organizaciones muy pequeas,
un asesor de parte del tiempo o un consultor visitante podrn cubrir el papel. Muchos piensan que es
un error tener a un empleado de tiempo completo trabajando en la planeacin de la organizacin
adems de tener otros deberes y responsabilidades. La razn es que los problemas de cada da a
menudo parecen ms urgentes que los problemas a ms largo plazo y por esto tienen prioridad. El
resultado final a menudo es que el planea la organizacin parte del tiempo lo emplea todo con
problemas cotidianos y raramente planea para largo plazo. El esquema 1 pone en relieve las funciones
y actividades relacionadas del que planea en la organizacin.
Aunque esta persona y el departamento de planeacin tienen deberes y responsabilidades muy
amplios, como se indican en el esquema objetivo dominante es formar un sistema y coordinar todos
los esfuerzos de planeacin de la organizacin. Por lo tanto, sus actividades requieren una interaccin
constante con los otros elementos de la misma.

ESQUEMA N 1:
Funciones Y Actividades Del Que Planea en La Organizacin
Funcin Bsica
Asegurar que los planes se efecten en todos los niveles.
Relacin Organizacional
Reportes al ejecutivo en jefe.
Supervisores: Grupo de asistentes.
Otros contactos: Ejecutivos de la corporacin, directores de divisiones y funciones de
negocios, y por su conducto a los miembros adecuados del personal.
Actividades Y Responsabilidades
Metodologa
1. Preparar y acordar sistemas de planeacin, destinados a la organizacin y a los intereses de
la compaa, en la que se especifica la participacin de los directores de los departamentos
clave.
2. Asegurar que el sistema de planeacin y las actividades de los participantes se conozcan y
entiendan presentndolo en un manual de planeacin corporativa que abarque formatos
detallados, instrucciones y horarios para los ciclos de planeacin anuales y para medir y
controlar actividades.
3. Revisar y actualizar continuamente el manual para que siempre refleje las necesidades de
planeacin de la compaa y los desarrollos en tcnicas de planeacin.
Actividades Formales
Como ejecutivo de asesora, actuar de parte del ejecutivo en jefe en todas las etapas de planeacin
clave, y ayudar:
En la preparacin de documentos de planeacin.
En la coordinacin e integracin de planes de unidades.
En la preparacin del plan corporativo.
En los procedimientos de control para reportar los progresos hacia las metas.

Actividades Funcionales
Participar en la determinacin de los objetivos corporativos bsicos,
guas y polticas.
Proponer suposiciones econmicas y generales bsicas.
Proponer objetivos de negocio especfico, primeramente en el mbito corporativo pero
tambin para las divisiones y funciones de negocios.
Ayudar al ejecutivo en jefe y a los otros en la identificacin y seleccin de estrategias para
alcanzar los objetivos.
Participar en los programas de planes por unidad y asegurar que sean consistentes con todos
los objetivos de la compaa.
A travs de un enlace entre ejecutivos, asegurar la coordinacin entre los planes de las
distintas unidades.
Integrar planes por unidad en la preparacin del plan corporativo.
Ayudar y aconsejar a todos los ejecutivos en la preparacin y presentacin de sus planes.
Organizar y participar en revisiones peridicas y reportes de progreso hacia objetivos.

Actividades Funcionales Especficas


Preparar la informacin base para la compaa como un todo, relacionada especialmente con
asuntos polticos, econmicos, sociolgicos, legales, fiscales y monetarios; tambin respecto a
tendencias generales en los negocios, industria y mercados.
Identificar oportunidades corporativas para el crecimiento de utilidad en los contextos de
tendencias externas, especialmente en tecnologa, desarrollo de la competencia, y metas de
expansin de diversificacin. Reconocer oportunidades de mejoramiento interno
considerando las fuerzas, debilidades y recursos.
Proponer objetivos y estrategias para utilizar las oportunidades
Crecientes en la actividad anterior.
Mantenerse al tanto de desarrollos en tcnicas administrativas que sean de ayuda en la
planeacin.
Planeacin En Prctica
Aunque la prctica de la planeacin puede variar de industria a industria, compaa a compaa, y an
dentro de los distintos componentes de la misma organizacin, se deben seguir ciertos pasos para
desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organizacin que los
prepare. La atencin relativa dedicada a cada paso puede variar pero no variar el valor de su
presencia. Los siguientes pasos para un plan exitoso no se deberan tratar como eventos mutuamente
exclusivos sino ms bien se deberan ver como componentes traslapados que interaccionan con el
sistema de planeacin.

Autoauditora
El primer paso en el proceso de planeacin es una autoauditora. Esta responde a la pregunta
"Dnde nos encontramos ahora?". Antes de que una unidad organizacional pueda establecer
objetivos realistas debe saber dnde se encuentra. En la prctica, una lista para la confrontacin de
factores se debera usar para auditar a la organizacin sobre bases peridicas. Una lista de lucha
comn podra incluir los siguientes factores:
Posicin financiera.
Condiciones de facilidades y equipo.
Cantidad y calidad del personal.
Aptitud de la estructura organizacional.
Polticas y estrategias principales.
Posicin competitiva.
Utilidad de varias lneas de productos.
Estudio Del Medio Ambiente
El segundo paso en el proceso de planeacin es un estudio de los factores del medio ambiente y de
los factores externos de la unidad de organizacin que prepara el plan. Generalmente esto incluye
factores que pueden influir en la operacin y xito de esta unidad pero no estn bajo el control de la
misma. Para los niveles ms altos de la organizacin los factores ambientales incluyen los factores
externos a la organizacin y no los que estn bajo su control. Para un departamento, el medio
ambiente podra incluir otros departamentos dentro de la organizacin adems de los factores fuera
de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organizacin puede responder
mejor al cambio. Algunas reas generales que se podran estudiar son:
Crecimiento de poblacin y desplazamiento.
Condiciones econmicas y su efecto en la demanda de productos o servicios.
Regulaciones gubernamentales (impuestos, control de sueldos y precios, OSHA, control de la
contaminacin, igualdad de oportunidades).
Artculos de trabajo.
Competidores.
Proveedores.
Comunidad financiera.
Actitudes sociales.

Establecimientos De Objetivos
Una vez que la autoauditora y estudio del medio ambiente se termina, la administracin puede
establecer objetivos. El proceso real de la seleccin de objetivos comprende la aplicacin de los
conceptos de la toma de decisiones. Muchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la
seleccin de la combinacin que mejor refleje los fines de toda la organizacin.

Pronstico
La planeacin est incompleta a menos que se hagan pronsticos sobre el futuro. Aunque el nivel de
sofisticacin puede variar grandemente, la mayora de los administradores se ocupan de algn tipo de
pronsticos.

El mtodo de pronostico ms comn es el de usar un jurado de opinin. Este mtodo s prctica


siempre que l pronostico se base en las opiniones de expertos y/o alta administracin. Tiene la
ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse necesariamente en hechos.
Un segundo mtodo de pronstico es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de ventas se
obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los administradores de ventas en
cuanto a ventas esperadas. El mtodo se basa en la creencia de que aqullos que realmente realizan
las ventas deberan tener el mejor conocimiento del mercado. Sin embargo, un problema potencial es
que los vendedores pueden tender a ser demasiado optimistas o pesimistas. Si un vendedor trabaj
bajo un sistema de cuotas, puede ser demasiado conservador; si desea ms gastos libres, puede
tender a ser demasiado optimista, en otras palabras, el pronstico puede estar prejuiciado por
factores externos e inciertos.

Un tercer mtodo general de pronstico, es estudiar a los clientes principales en cuanto a sus
compras esperadas. El mtodo de probabilidad del consumidor trabaja obviamente mejor en
situaciones donde un pequeo numero de consumidores responden a una gran parte del negocio de
la organizacin. Este sistema puede tocar informacin que generalmente no es accesible. Sin
embargo, para tener xito, debe existir un sentimiento de confianza mutua entre las partes. Las
intenciones de los clientes no se deben interpretar como compromisos. Existe tambin el peligro de
grandes estimaciones de parte de ellos para asegurar la disponibilidad.

Los mtodos estadsticos y matemticos representan el enfoque de pronstico ms sofisticado y


confiable. El advenimiento y crecimiento de la computadora electrnica hizo a este pronstico no
solamente posible sino tambin practicable. Estos mtodos incluyen anlisis de series de tiempo,
anlisis de regresin y correlacin, y experimentos simulados. Un gran inconveniente en el uso de
mtodos estadsticos y matemticos es el costo de recoleccin y anlisis de la informacin. Otro
inconveniente es que la mayora de los anlisis estadsticos y matemticos se basan en informacin
histrica que puede no ser representativa del futuro.

Establecimiento De Los Requerimientos De Recursos


Despus de que el pronstico y los objetivos se desarrollaron, se deben convertir en requerimiento de
recursos reales. Las demandas anticipadas se deben traducir en trabajo, material, espacio y
requerimientos de equipo. Se deben de desarrollar los planes para llegar a los niveles de recursos
requeridos. Naturalmente, mientras ms confiables sean los pronsticos, ms fcil ser desarrollar
requerimientos de recursos exactos.
La parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones es el
presupuesto. Un presupuesto es una presentacin de resultados esperados o requerimientos
expresados en trminos financieros o numricos.

Desarrollo De Estados Proforma


Una vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronsticos y se determinaron los
requerimientos de recursos, se deben desarrollar los estados financieros proforma para evaluar la
posibilidad de los planes. Bsicamente los estados proforma pronostican el impacto financiero futuro
de un curso de accin particular (plan). Los informes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y
egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente.

Control Del Plan


A menudo se desarrolla un plan y se coloca en el fondo de un archivero para no volver a verlo jams.
Debera revisarse peridicamente y compararse con eventos actuales para determinar cualquier
desviacin mayor entre el mismo y la realidad. Si ocurrieron desviaciones importantes, se deberan
analizar y despus hacer los ajustes adecuados en la organizacin o en el plan. Podra ser que ciertos
factores del medio ambiente fuera del control de la organizacin hubieran cambiado y por esto se
necesitan actualizar el plan. Por otra parte, podra ser que ciertos problemas surgieran dentro de la
organizacin y necesiten corregirse. La frecuencia con que un plan se repasa formalmente vera con
su aplicacin, pero un buen mtodo prctico es revisarlo por lo menos trimestralmente.

Tipos De Planes
Origen de los Planes de Organizacin:
El origen de los planes de organizacin depende de varios factores, los cuales incluyen el tamao,
complejidad estructura y el medio ambiente de operacin. Dependiendo de estos factores, se pueden
describir cinco tipos de planes bsicos que se realizan dentro de la organizacin:
Planes Por Unidad O Divisin: Estos se originan en unidades de operacin que tienen una
actividad identificable.
Planes Funcionales: Se originan en las reas funcionales de una organizacin como produccin,
mercadotecnia, finanzas y personal. Estos planes son necesarios cuando las unidades
funcionales se tratan como centros de costo separados.
Planes Regionales O Geogrficos: Estos se originan ya sea de varias oficinas regionales o de las
plantas de una organizacin multiregional.
Planes De Grupos: Se originan de grupos de unidades o de organizaciones subsidiarias que se
consideran como centro de utilidad separadas. Un centro de utilidad es cualquier sub-unidad
de una organizacin total que sea responsable de sus propias utilidades individuales. Ejemplo:
La divisin Buick, de General Motors.
Planes De Organizacin: Llamados Planes Corporativos en un medio de negocios, lo que se
refiere a aquellos planes que afectan a la organizacin como un todo. Los Planes de
Organizacin pueden existir para cada unidad formando una organizacin conglomerada o una
multicompaa.
Plan General O Plan Maestro: Es un documento de concentracin que contiene todos los
planes o actividades programadas, es decir, es una herramienta de control que describe y
define todas las caractersticas particulares de los planes y programas que contiene la
empresa; y adems es informativo y presenta un panorama global de las actividades de la
empresa o la alta direccin. La integracin del plan maestro presenta las siguientes
caractersticas o elementos:
Los objetivos del plan general.
Su descripcin.
Nombre de los Planes particulares o especficos (caractersticas de los mismos).
Tiempo y lmites que abarca el Plan Maestro.
Tiempo y lmites de los planes particulares o especficos.
Necesidades del Plan Maestro.
Necesidades de los planes especficos.
Implementacin del plan en su conjunto o particularmente.
Control del Plan Maestro.
Control de los planes Especficos.
Archivos de datos del Plan Maestro.
Archivo de operacin de planes especficos.
Anlisis del avance del Plan Maestro.
Anlisis de avances de los planes especficos.
Discusin y aprobacin o rechazo de los planes especficos.
Implementacin y establecimiento de programas o planes derivados de planes terminados.
Planes Especficos: Son planes con el objeto de hacer una diferenciacin o una identificacin,
lo cual es necesario para dotar de un nombre a cada plan. Asimismo, como los objetivos y
caractersticas pueden ser coincidentes o similares, se requiere que cada plan o programa
lleve sus propios objetivos y su particular descripcin, como son: Nombre del plan, objetivo del
plan, metas y caractersticas del plan. Ejemplo:
a- Nombre del Plan: Produccin L n 3
b- Objetivo del Plan: Producir 150 unidades diarias completas durante los meses de enero,
febrero, marzo y abril.
c- Metas: Producir 15 unidades L n 3 diariamente con las especificaciones de calidad
establecidas. Solo se admitir un margen de 0.5% de atraso y un desperdicio de materiales
equivalente a $ 2.500.00 mensuales.
d- La caracterstica del plan L n 3: Es que slo utiliza las lneas de corte n 1 y n 7, se regula a
travs de supervisin final, en los acabados: Soldadura y pintura; interviene un nmero
reducido de personal especializado, el desperdicio de materiales es mnimo, el costo de
produccin bajo y el margen de utilidad ms aceptable que en el resto de los productos.

Planificacin Tctica O Normativa


El planeamiento tctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca de
uno o dos aos y selecciona con una serie de tcticas o programas, en virtud de los cuales los gerentes
de lnea intentarn cumplir la estrategia de la corporacin. Con frecuencia el planeamiento tctico se
manifiesta en un programa de administracin por objetivos.
La planeacin tctica comienza a partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los
planes tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones
tcticas o planes tcticos. Es necesario que estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado
en la planeacin estratgica.
Diferencia entre Planeacin Tctica y Planeacin Estratgica
La diferencia bsica entre tctica y estrategia esta en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca
alcanzar los objetivos por departamentos, mientras que la estratgica se refiere a la organizacin
como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. La tctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo, mientras que la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. La
tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa y la estrategia
es definida por la alta direccin.
Caractersticas de la Planeacin Tctica o Normativa
La planeacin tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general.
Es uno de los componentes de la planeacin estratgica.
Se relaciona en un corto plazo y muestra las acciones para alcanzar un conjunto de metas
dadas.
Desarrollo de la Planeacin Tctica o Normativa
Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno
de ellos se desdoble en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se
refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
Esquema Tpico de Planes Tcticos
Planes Tcticos Planes Operacionales
Importancia de la Planificacin Tctica o Normativa
Toda organizacin cuya gerencia es capaz de ejecutar planes bien preparados e integrados obtienen
dos grandes beneficios: Las utilidades a mediano y corto plazo aumentan con el buen uso de sus
recursos existentes, y la planeacin de largo plazo el alcance tiende a lograr ms eficazmente el
desarrollo y la prosperidad de la empresa. Es de gran importancia ya que son una serie de pasos y una
planificacin que conlleva a otros, como el caso de los planes estratgicos.
Planeacin Operativa
Es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la empresa o de un programa de
administracin por objetivos, es la subdivisin de planes por cada departamento, de las actividades
operacionales para cada tarea. Ningn gerente podr organizar, dirigir y controlar con xito por
mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado planes.
Caractersticas
Los planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales o de
presupuesto de gastos.
El periodo que cubre es generalmente de un ao dividido por meses o bien trimestre.
Se agrega un trimestre a medida que avanza el ao.
En algunos casos las compaas tienen siempre un presupuesto de los doce (12) meses
siguientes.
Se basa en la lgica del sistema cerrado por lo que se orienta hacia la optimizacin y
maximizacin de los resultados.
El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por eso que la
administracin debe tomar decisiones a corto plazo.
La planeacin operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que est constituida por
numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de las empresas.
En la vida prctica de las empresas, cualquier plan es tan bueno y realizable como se lo permita su
sistema. Los planes que no son controlados son esperanzas y especulaciones. Un buen gerente nunca
comete el error de confundir sus proyectos con la realidad, el punto clave en este aspecto, es el
sentido de escapar a un posible desastre, por parte del gerente que a puesto en funcionamiento un
sistema para controlar la marcha de sus planes. Tambin debe reconocer oportunamente y poder
zafarse de ellos con sensatez, es una cualidad critica de la buena gerencia.
Relacin de la Planeacin Operativa con la Planeacin Tctica
Ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un ao.
Pueden manifestarse en un programa de administracin por objetivos y tareas.
Es la expresin en trminos financieros de la planeacin tctica.
Permite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y otros a largo
plazo.
Planeacin Estratgica
Constituye claramente una responsabilidad del nivel mximo de la administracin. Este puede
utilizarse simplemente para referirse al alto grado de previsin y perspicacia que se espera de un
administrador eficaz. El planeamiento estratgico es un trmino ms especifico que se refiere a la
serie de actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situacin de
la compaa dentro del medio y para determinar cmo podran asignarse los recursos en la situacin
actual y en aquella que es posible alcanzar. Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos
distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan
aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente
errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la
estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades
de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. Otras
definiciones de planeamiento estratgico seran:
Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De
hecho, designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda
alcanzar uno o varios objetivos.
Segn Stoner, es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se
necesite.
Caractersticas del Gerente del Siglo XXI
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un
gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que
las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos hechos que tiene una relevancia no slo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones
colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son
fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes
harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una
estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a
quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa
basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organizacin.
La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin de la funcin
directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de
empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que definen el
perfil del directivo del nuevo siglo que est comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del comn denominador del perfil de los directivos de xito
es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece
existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de
relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la
direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la
habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del
ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica.Hay muchos factores que estimulan el
desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de
familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el
acceso a la formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician
una mejor disposicin a crear contactos efectivos.Las transformaciones del entorno empresarial
determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular
habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas
entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones
personales en otros pases o en reas de actividad diversas.De hecho, el mercado laboral valora esta
capacidad como uno de los aspectos bsicos en los procesos de seleccin de directivos entre las
mayores empresas.La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y
prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la
argumentacin empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de
negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma
diferente, diversa de las convenciones.Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de
productos de consumo a travs de Internet, sector que a nivel mundial se ha desarrollado de una
manera que hace unos aos ni si quiera se imaginaba. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin
de los cambios hace ms necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita
identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus
clientes o usuarios. El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un
punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas al
directivo de empresa. Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se
est llevando a cabo en muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etc. Su objetivo es dotar
de mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades.
Proceso de la Planeacin Estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos: Son la base para el conjunto de metas en un
negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que
se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a
otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de Metas
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios, para lograr las metas generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados
de la compaa. Estos documentos son denominados: Doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de
la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas
premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los
ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las
ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin".
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden
ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Adems de proporcionar guas generales para la
planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza
de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en
que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la
compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso
de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su
tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta
direccin.
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la
decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los
juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: Sino que slo pueden ser
aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". No existe
un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente
de los valores del ejecutivo y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes
en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que
sta utiliza sus habilidades. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan
en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente
a travs de plticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o
asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la
necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas,
prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el
ejecutivo, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban
obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y
utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro
enfoque, ya sea al crear un comit para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la
alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del
objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir
obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?Si existe un acuerdo general entre los
directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar
su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras no estn escritas
pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la
alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la
cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a
largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general
en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: Desarrollo del producto, productividad,
diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del
producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales. Al respecto, Drucker seala: "Los objetivos son necesarios para cada rea
de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa". Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: Posicin del
mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo
directivo, desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica. Los objetivos y los sub-
objetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe
una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
Elementos de un Plan Estratgico
Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una planeacin
estratgica. Se pueden concentrar en cuatro elementos bsicos:
1. Estudiar la empresa: El punto inicial para la planeacin debe ser el analizar en dnde se
encuentra la empresa en este momento y qu rumbo trae consigo. Asimismo, en la empresa
es necesario hacer desde preguntas conceptuales bsicas, como: En qu negocio estamos y
en cul desearamos estar?.
2. Evaluar el medio ambiente: "Que los vientos te sean favorables", decan los antiguos. En
relacin con los mercados, es necesario conocer la competencia y sus polticas, as como la
actitud del consumidor y sus posibles cambios. Es indispensable tambin evaluar la actitud del
gobierno y su poltica tanto econmica como social.
3. Determinacin de los objetivos: Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea
alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario sealar los supuestos bsicos que se van a
considerar, es decir, aquellos elementos que estn fuera del control de la empresa pero que se
confa en que sucedan para poder cumplir con el compromiso.
4. Determinacin de estrategias a seguir: Fijados los objetivos, se puede proceder a
determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Repasando el estudio de
la empresa y la evaluacin del medio ambiente puede uno situarse de nuevo en el punto de
origen.
Rol de la Planeacin Estratgica en la Gerencia
En una organizacin, la planificacin implica establecer metas y elegir los medios para que las
personas puedan llevar a la prctica estas metas de la organizacin. Las metas ms importantes son:
Proporcionar un sentido de direccin.
Concentrar esfuerzos.
Guiar los planes y decisiones.
Sirven para evaluar el avance.
Planificacin Corporativa
La corporacin se origina dentro del campo de la planificacin corporativa que viene siendo la misma
estratgica que se define como un grupo de negocios o ms precisamente, Unidades Estratgicas de
Negocios (UEN), supeditadas a un centro de control comn; el cual se encarga de llevar los planes que
las corporaciones deben seguir, para que stas surjan dentro de la economa nacional e internacional.
El concepto de esta corriente planificadora se define en los siguientes trminos: "Es un proceso
mediante el cual se prev lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de
oponentes que se mueven en escenarios cambiantes, con tiempos crticos y siempre bajo condiciones
de incertidumbre".
Caractersticas
La planificacin corporativa es llevada a cabo de manera simultnea con la planificacin
estratgica.
La planificacin es de forma homognea y heterognea.
Agrupa las empresas productivas potencialmente autnomas, que dependen de un centro de
divisin comn.
Dentro de un grupo empresarial determinado puede existir una o varias corporaciones.
El centro de control de la corporacin posee completa discrecionalidad.
Participacin y soporte de la gerencia al ms alto nivel.
Un enfoque disciplinado pero flexible.
Participacin del personal a nivel operativo.
Motivacin a la creatividad.
Comunicacin de los planes a travs de toda la organizacin.
Integracin de la planificacin con el poder decisorio.
Revisiones peridicas de las metas y revisin de los planes para considerar las condiciones
cambiantes.
Tipos de Corporaciones
Corporaciones Privadas: Grupo de empresas e inclusive varias Corporaciones, pueden estar
vinculadas a travs de nexo de propiedad por la presencia de accionistas comunes. Tales
agrupaciones en Venezuela se denominan Grupos Econmicos .
Corporaciones Pblicas: Existe igual autoridad pero suele estar limitada por disposiciones
legales. Estn facultadas para ejercer control slo en aspectos especficos, como puede ser el
nombramiento de Directivos y la aprobacin de los Estados Financieros. Ejemplo: Petrleos de
Venezuela no puede liquidar a sus filiales sin consultar a su Ministerio de adscripcin, el cual
sera el de Energa y Minas.
Elementos de la Planificacin Corporativa
El Elemento distintivo de la Planificacin Corporativa, es el Centro de Control Gerencial, el cual
posee completa autoridad sobre las empresas que la conforman.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad componente de la Corporacin, la cual
poda o no coincidir con las divisiones en que sta se encontraba estructurada desde el punto
de vista organizativo.
rea Estratgica de Negocios (AEN): Se refiere a un segmento especfico del entorno en el cual
la empresa ubica o puede desear ubicar sus actividades.

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