Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas

Prof(a): Guadalupe Colter Apaza

rea: Administracin
Alumnos:
 Evolucin de la Administracin.
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su
contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la
administracin se entiende en trminos de como han resuelto las personas las
cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
La administracin, ha estado innata en la historia de la humanidad desde
tiempos prehistricos aunque no se le daba el reconocimiento sobre lo que
era, ya que aplicaban el trabajo en equipo, coordinacin y la divisin de tareas
asignando quienes cazaban, recolectaban alimentos, racionalizaban los
recursos y cuidaban el fuego.
Al volverse sedentario el hombre y surgir las culturas se establecieron
sistemas de mandato donde haba jerarquas, es decir divisiones de poder,
econmicas y sociales; donde hasta arriba se encontraban los gobernantes,
seguidos de sacerdotes, escribas, el pueblo y los esclavos donde buscaban que
cada quien cumpliera sus funciones para garantizar la prosperidad de los
pueblos y al mismo tiempo estableci pautas de comportamiento; es decir
reglas (ejemplo es el cdigo Hammurabi de la civilizacin babilnica).
Asimismo es de notar que tenan maneras de llevar a cabo sus procedimientos
de manera sistemtica y bien definidos para lograr lo que buscaban, es ac
donde ideas de Aristteles y Confucio contribuyeron a permear el orden de las
cosas siendo pioneros de la administracin en ese entonces.
Al caer el imperio Romano de occidente y dar paso a la edad media que se
caracteriz en primera instancia por conquistas que tenan que estar
planeadas y organizadas para llevarse a cabo con xito y posteriormente por
la divisin de tierras que dio pauta a una forma de organizacin social, donde
se era otorgada una pocin de tierra a un denominado seor feudal quien
estaba a cargo de un grupo de vasallos quienes trabajaban la tierra que
administraba descentralizando el poder y a cambio el seor les procuraba
proteccin, de la misma manera la iglesia fue gano poder otorgado por que la
organizacin social de ese tiempo le daba mucha importancia aunque su
organizacin es autnoma y con autoridad de establecer normas y preceptos
que deban cumplirse, y donde principios tales como libertad de decisin,
asenso por jerarquas, y nfasis en la preparacin son aplicables en las
empresas hoy en da. As mismo los mercaderes de Venecia daban de que
hablar por la manera en que comercializaban y lograban llegar a otros lugares
y obtener ms ganancias y productos ya la par aparecan impulsores de la
contabilidad en Italia que nos hablaban de que la necesidad de control y
sistemas contables bajo tcnicas como la partida doble, registro en libros de
mayor y diario.
Dndose nuevas ideas, mquinas y descubrimiento que vinieron a revolucionar
el mundo, para llevar a la edad moderna, eliminando talleres artesanales
reemplazndolos con fbricas Adam Smith, padre de la economa quien sent
las bases de pensamiento para la revolucin industrial; a lo que Smith
manifest que la divisin del trabajo era necesaria para la especializacin y
aumento de la produccin, adems de que era necesaria lograr la acumulacin
de capital y tierra, ms en contra parte, tiempo despus Charles Babagge
argumentaba sombre las desventajas de dividir el trabajo con una anlisis de
costos, pago de trabajadores y sus rendimiento; ya que se necesitaba tiempo,
habilidades y herramientas que auxiliaran en los procesos tal como la divisin
departamental, aunque en contraste la necesidad de produccin genero la
explotacin del trabajador por el patrn, ya que los problemas derivados de la
actividad industrial dieron origen a investigar las causas de los mismos y eso
dio pauta al nacimiento de la Administracin como ciencia, ya que antes se
vea como algo espontneo ya que se determina la aplicacin cientfica,
comprobable y aplicable de la misma; reconocindola como ciencia, arte y
profesin, gracias a la figura de Henry Robinson Towne (1888).
Teora de la Administracin Cientfica.
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de
elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en
especial, haba poco oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como
Frederick W. Taylor L. Gantt y Frank y Lilian Gilbert inventaron el conjunto de
principios que se conocen como la teora de la administracin Cientfica.
Es un enfoque de la teora administrativa clsica que resalta el estudio
cientfico de los mtodos del trabajo para mejorar la eficiencia del trabajador.
Frederick Winston Taylor.- Conocido como el padre de la administracin
cientfica. Su inters principal era acrecentar la productividad mediante una
mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores a travs
de la aplicacin del mtodo cientfico. Algunos de sus principios son: la
planeacin, preparacin, control y ejecucin. Otros mecanismos
administrativos que propuso fueron: estudio de tiempos y movimientos,
supervisin funcional, sistemas o departamentos de produccin, principio de la
excepcin, tarjetas de inscripcin, uso de la regla de clculo, estandarizacin
de las tarjetas de instruccin, bonificacin de las tarjetas de instruccin,
estudio de las rutas de produccin, sistema de clasificacin de la produccin y
costo de la produccin. (Koontz & Weihrich, 1990).
Frank y Lillian Gilberth.- A Frank se le conoce principalmente por sus
estudios de tiempos y movimientos. Lilian, una psicloga industrial, se enfoc
en los aspectos humanos del trabajo y en comprender la personalidad y las
necesidades de los trabajadores.
Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre
a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs. Esto le
permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los
movimientos manuales de cualquier obrero.
Henry Gantt.- Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una
cooperacin armnica entre ellos y la gerencia. Gantt fue el iniciador de las
grficas para calendarizar la produccin una ayuda prctica para planear,
programar y controlar. La grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das.
Tambin marco la importancia de la necesidad de la capacitacin.
Teora Clsica de Administracin.
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin
como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica. Naci en Constantinopla
y falleci en Pars. Vivi la primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera
de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera, donde
desarrollo toda su carrera.
Fayol seala que la Administracin es una actividad comn a todas las
organizaciones humanas, y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea el
hogar, los negocios o el gobierno y que, por lo mismo, es universal.
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y
de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Fayol define el acto de administrar como:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la
administracin, es decir, las funciones del administrador.
ENFOQUE DE SISTEMAS.
El enfoque de sistemas para administrar (expuesta por Ludwig von
Bertalanffy aplicado a la administracin), nos dice: en lugar de abordar los
diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la
organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por
partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar
a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo.
El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la
organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros
segmentos.
El enfoque de sistemas aplicado a la administracin, ayuda tambin a ver la
empresa como parte de un ambiente externo, ya que puede haber dos tipos de
sistema:
Sistema abierto, es en cual la organizacin tiene una interaccin
continua con su ambiente.
Sistema cerrado, en este sistema la organizacin interacta poco o casi
nada con su medio ambiente y la retroalimentacin que recibe es muy
poca.
Todas las empresas interactan con su ambiente, pero lo hacen en diferente
medida. Ejemplo, una fbrica de automviles es un sistema mucho ms
abierto que un monasterio o una crcel.
ENFOQUE DE CONTINGENCIA.
El enfoque de contingencia o enfoque situacional fue concebido por
gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de
las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando
mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras,
buscaban una explicacin. Por ejemplo, Por qu funcionaba magnficamente
un programa de desarrollo organizacional en una situacin y fracasaba
rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan
una respuesta lgica para este tipo de preguntas los resultados difieren porque
las situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionara
necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencia, la tarea del gerente consiste en
identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia,
en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento
concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para
incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo
plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra
tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una
tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de
tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador
mayor autonoma para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario
del enfoque de contingencia preguntara: Qu mtodo funcionara mejor en
este caso? si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los
recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del
trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores capacitados y
orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo
podra ser ms eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante
de la teora moderna de la administracin, porque representa cada serie de
relaciones de la organizacin sujeta a sus circunstancias singulares.
Por ejemplo, cuando los gerentes de Taco Bell abordaron la interrogante de que
funcionaria mejor en el caso de sus restaurantes, redefinieron sus actividades
basndose en la simple premisa de que los clientes conceden valor a la
comida, al servicio y al aspecto material del restaurante. A efecto de aplicar
las nuevas metas que giraban en torno a los clientes, la empresa recluto
gerentes que saban cmo crear y ofrecer bienes que valoran los clientes, as
como con la habilidad de apoyar y dirigir al personal en el nuevo curso. A
efecto de concentrarse en los clientes, Taco Bell se abasteci en el exterior de
gran parte de la cadena en la preparacin de comida, por ejemplo, la lechuga
picada, permitiendo que los empleados se concentraran en los clientes. En
consecuencia, sus ventas registraron un crecimiento del 60 por ciento en los
restaurantes propiedad de la empresa. Otros restaurantes del rubro de la
comida rpida podran fundamentar sus actividades en otros factores de su
situacin usando el enfoque de contingencia.
PRINCIPIOS:
Frederick W. Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal
manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada
tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms
aptitudes.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Henri Fayol:
1. Divisin del trabajo. Cuando ms se especializan las personas, mayor
ser la eficiencia para realizar su trabajo.
 2. Autoridad. Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las
cosas.
3. Disciplina. Los miembros de una organizacin tienes que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una
sola persona.
5. Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan
6. Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que
los intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralizacin. Al reducir la participacin de los subordinados en toma
de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se
descentraliza.
9. Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue
un orden de rangos, de alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
10.Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento indicado.
11.Equidad. Los administradores deben ser ambles y justos con sus
subordinados.
12.Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organizacin.
13.Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar
sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14.Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin
tendr una sensacin de unin.

Aportaciones de la teora de la administracin

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor

velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de
produccin es solo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems
sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones
que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida,
hasta la capacitacin de cirujanos.

FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera
como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en
diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente,
llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento
de empresas.
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por
haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al
estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el
mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de
Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los
tiempos y movimientos en el trabajo.
 Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos,
Taylor encontr:
1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo

2. No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su

trabajo.

3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por

conocimientos cientficos.

4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus

habilidades y aptitudes.

PRINCIPALES APORTACIONES
A) Tiempos y Movimientos:
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma
o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
B) Principios de direccin de operaciones:
1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe
asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus
aptitudes.
2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por
lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea.
3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo
de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico
proporcional al excedente.
4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser
realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el
trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos
ltimos.
5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo
que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin
del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.
6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las
funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser
ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales como:
Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso,
Escribiente de circulacin.
7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se
realice de acuerdo con lo planeado.
8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los
problemas de los trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.

Criticas: si bien los mtodos de Taylor produjeron u notable aumento de la

productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a
los recortes de personal.
Es ms, el sistema de Taylor significa, claramente, que los tiempos eran
esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan
una presin desmedida en los empleos para para que trabajaran cada vez a
mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin
a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y
clientes. En consecuencia, aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y
desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante
muchos decenios.

HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de
ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa
fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt
present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor
colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones
creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:
Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades
descritas para un perodo determinado.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una
serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.
El avance de cada trabajador era calificado pblicamente y registrado en las
columnas individuales de grficas, en negro cuando el trabajador llenaba el
parmetro y en rojo cuando no lo haca. la grfica de Gantt se sigue usando
hasta nuestros das.
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los
empleados.
4. Adiestramiento del empleado:
Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena
marcha de la empresa.
LOS GILBRETH
Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) tambin fue discpulo y un eficaz
continuador de los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria,
Gilbreth se dedic a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de
albail. Fue precisamente en esta actividad donde implant un mtodo para
efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible.
Frank b. y Lillian m. gilbreth contribuyen al movimiento de la administracin
cientfica en equipo, formado por marido y mujer.

PRINCIPALES APORTACIONES:
1. Ergonoma:
Para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor
humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e
instalaciones a lo que denominaron Ergonoma.
2. Los THERBLIGS:
Son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a los
cuales los Gilbreth los denominaron como " el estudio de los movimientos en el
arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los
movimientos intiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o
implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos
movimientos en su mnima expresin.
Estos elementos eran:
Buscar B Colocacin previa CP
Seleccionar S Inspeccionar I
Coger C Montar M
Transporte en vaco TV Desmontar D
Transporte c/carga TC Utilizar U
Sostener SO Espera Inevitable EI
Dejar carga DC Plan PL
Poner en Posicin PP Descanso DF
3. Diagrama de Flujo: Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante
diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una
actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar,
reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operacin,
transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.

MAX WEBER
Principales aportaciones
Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde
puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia,
autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica
protestante"

En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de

la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad
del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta:
El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se
deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige.

Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier

estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto. De
no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la
burocracia son las siguientes:

Racionalidad.
Precisin en el trabajo.
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y procesos.
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Reduccin de fricciones personales.
Unidad de direccin.
Disciplina y orden.
Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
Eficiencia y productividad
Competitividad, etc.

Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:

Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos.

Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos,
inciertos y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir,
evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres.
Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor
an, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra
desenvolverse en el futuro.
Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no
reactiva.
 Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los
administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco
de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.
Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada,
pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y
la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.
Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la
misin est diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien
finalmente conduce a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la
organizacin es una adecuacin de los medios al cliente.
Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes
lo realizan: la gente.

Henry Fayol (1841-1925)

Principales aportaciones y limitaciones
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925,
entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que
se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las
empresas ms importantes a nivel mundial.
Sus obras ms importantes son:
"Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General"
"Teora General del Estado".
Aportaciones:
1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn
a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre
que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir
administracin.
2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro
de la empresa:
1) Tcnica: Se encarga de la produccin.
2) Comercial: Se encarga de la compraventa.
3) Financiera: Se encarga del uso del capital.
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos.
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la
empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro
de ellas encontramos:
1) Previsin. (Examinar el futuro).
2) Organizacin. (Formular estructura).
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes).
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los
resultados).

5.- Perfil del administrador:

1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6) Experiencia.

Importancia de la administracin.
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como
base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone
que deben de ser dados desde la primaria.
Limitaciones.
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron
tiempo despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo
que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una divisin de
funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus
trabajos.

Apreciacin crtica del enfoque de sistemas

Mientras que las corrientes clsicas, cientficas y de relaciones humanas de la

administracin concibe las organizaciones como sistemas cerrados, la
estructuralista establece que deben interrelacionarse entre s y con la sociedad
misma. Adems la empresa no es el nico tipo d organizacin como lo
concibe los estudios de administracin en las primeras teoras, sino que hay
una variedad tipolgica de las mismas.

Ver a las organizaciones como gran familia trae consigo ventajas

considerables; pero difcilmente puede lograrse este sueo, ya que entran en
juego intereses internos y externos que lo impiden, como el conflicto.

De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha

transcurrido suficiente tiempo para su anlisis ms profundo. Sin embargo, una
apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno
cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del
sistema abierto:
La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la
tendencia esttica de la organizacin. Est constituida para
autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones
del ambiente.
Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde
adaptndose al entorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por
el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente
productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente.
Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante,
depurada y rpida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las
siguientes distorsiones:
Conduce el estudio y la prctica administrativa a una
concentracin en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio
primario de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos
y no en programas.
 La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre la
organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a
la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y
urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un ambiente de
rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se adaptan al cambio.

EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal:
Todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos
lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social
con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal,
estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la
organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En
este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las
situaciones a travs del proceso administrativo y cules son los principios
generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.

2. Ausencia del Trabajo experimental:

Los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin,
y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia
directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones
de las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin:
Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y
lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El
obstruccionismo y formalismo con criticados intensamente por llevar el anlisis
de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teora de la mquina:
Los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina,
por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin:
La teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal,
descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la
organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la
organizacin.
6. Enfoque de sistema Cerrado:
Estudia a la organizacin como un sistema compuesto de pocas variables,
perfectamente conocidas y previsibles manejado atreves de principios
generales.

La teora clsica, ms all de las crticas recibidas determino las bases de la

teora administrativa moderna, junto con la administracin cientfica de Taylor.
Y se evidencia en nuestros das atreves de conocimiento y prctica del trabajo
del gerente. Y la presencia de los catorce principios como referencia de los
conceptos gerenciales actuales.
CRITICAS A LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas
crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera
que en esta poca existan una serie de deficiencias como son:
a. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los
empleados.
b. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
c. La precaria experiencia industrial y empresarial.
Dichos factores no permitieron fundamentar la elaboracin de conceptos ms
rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas en
ese periodo se pueden nombrar las siguientes:
a. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin
cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup
bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y
movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la
mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y
esttica de piezas".

b. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia,

la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a
travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus
elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no
slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que
es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del
operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr
amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especializacin no redunda necesariamente en un
aumento de la eficiencia".

c. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se

refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando
apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la
nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno
muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos
estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no
tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando
como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto
fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.

d. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es

tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin
 presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios.
El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde
el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se
basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y
movimientos.

e. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la

administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo
completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas
variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

f. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos

carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el
problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto
limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe
su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos
de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales,
entre otros.

g. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se

caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como
debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas
anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar
de explicar su funcionamiento.

h. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si

existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas
y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de
ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que
sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio
ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no
pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos
ms importantes.

Aplicaciones actuales en las organizaciones

Actualmente, se habla de fenmenos organizacionales, internacionales y
locales, como globalizacin, alianzas estratgicas o mercados comunes. Todas
estas prcticas sociales, organizacionales y administrativas tienden a crear un
mejor escenario de trabajo. Hoy da, es necesaria la necesidad de abrir nuestro
negocio a las verdaderas exigencias de una sociedad. Cada organizacin es un
ente abierto obligado a crear una buena relacin con sus clientes,
proveedores, gobierno, consumidores y dems entrono nacional e
internacional. Finalmente, conocer la cultura organizacional de las empresas
de los diferentes pases con los que tenemos contacto poltico, econmico y
social es de suma importancia, ya que esto contribuye a crear un lenguaje
universal.

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http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1131/docs/unidad5.pdf