Planificacion

CASO COMPLETO
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

SISTEMA DE ATENCIN DEL SACU
COMEDOR UNIVERSITARIO
CRDITOS:
Zhing Lam.
Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

Plataforma Virtual: www.e-dharmacon.net
El logotipo PMI Registered Education Provider es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management
Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse
por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versin Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
0.1 B,J,Z Z Z 05/08/09 Versin Original.
PLAN DE GESTIN DE CAMBIOS

SISTEMA DE ATENCIN DEL COMEDOR SACU
UNIVERSITARIO
ROLES DE LA GESTIN DE CAMBIOS: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIN DE CAMBIOS
NOMBRE PERSONA RESPONSABILIDADES NIVELES DE AUTORIDAD
DEL ROL ASIGNADA
Dirimir en decisiones
Sponsor. EF empatadas en el Comit de Total sobre el proyecto.
Control de Cambios.
Comit de Decidir qu cambios se Autorizar, rechazar, o diferir
Control de EF/MI aprueban, rechazan, o
solicitudes de cambio.
Cambios. difieren.
Evaluar impactos de las
Project Solicitudes de Cambio y Hacer recomendaciones sobre los
ZL hacer recomendaciones.
Manager. cambios.
Aprobar Solicitudes de
Cambio.
Asistente de Captar las iniciativas de
cambio de los stakeholders y
Gestin de JF Emitir solicitudes de cambio
formalizarlas en Solicitudes
Proyectos.
de Cambio.
Stakeholders. Cualquiera. Solicitar cambios cuando lo Solicitar cambios
crea conveniente y oportuno.
TIPOS DE CAMBIOS: DESCRIBIR LOS TIPOS DE CAMBIOS Y LAS DIFERENCIAS PARA TRATAR CADA UNO DE ELLOS.
1. ACCIN CORRECTIVA:
Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestin de Cambios, en su lugar el
Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecucin.
2. ACCIN PREVENTIVA:
Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecucin.
3. REPARACIN DE DEFECTO:
Inspector de Calidad tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecucin.
4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO:
Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el Proceso General de Gestin de
Cambios, el cual se describe en la seccin siguiente.
PROCESO GENERAL DE GESTIN DE CAMBIOS: DESCRIBIR EN DETALLE LOS PROCESOS DE LA GESTIN DE
CAMBIOS, ESPECIFICANDO QU, QUIN, CMO, CUNDO Y DNDE
El Asistente de Gestin de Proyectos se contacta con el
SOLICITUD DE CAMBIOS: Stakeholder cada vez que capta una iniciativa de cambio.
Captar las solicitudes y preparar Entrevista al Stakeholder y levanta informacin detallada
el documento en forma sobre lo que desea.
adecuada y precisa. Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de
Cambio respectiva usando el formato FGPR410. Presenta
la Solicitud de Cambio al Project Manager.

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute
(PMI) para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios
establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de
VERIFICAR SOLICITUD DE Cambio con el fin de entender lo que se solicita y las
razones por las cuales se origin la iniciativa de cambio.
CAMBIOS:
Verifica que en la Solicitud de Cambio aparezca toda la
Asegurar que se ha provisto
informacin que se necesita para hacer una evaluacin de
toda la informacin necesaria
impacto integral y exhaustivo.
para hacer la evaluacin.
Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.
Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de
Cambio.
El Project Manager evala los impactos integrales del
cambio en todas las lneas base del proyecto, en las reas
de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y reas
EVALUAR IMPACTOS: de la empresa, y en entidades externas a la empresa.
Evala los impactos integrales Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los
de los cambios. impactos que ha calculado.
Efecta su recomendacin con respecto a la Solicitud de
Cambio que ha analizado.
Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de
Solicitudes de Cambio.
El Comit de Control de Cambios evala los impactos
TOMAR DECISIN Y calculados por el Project Manager y toma una decisin
REPLANIFICAR: sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla, o
Se toma la decisin a la luz de diferirla, total o parcialmente.
los impactos, (dependiendo de En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene
los niveles de autoridad), se el voto dirimente.
replanifica segn sea necesario. Comunica su decisin al Project Manager, quin actualiza
el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes
de Cambio.
El Project Manager replanifica el proyecto para implantar
el cambio aprobado.
Comunica los resultados de la replanificacin a los
IMPLANTAR EL CAMBIO: stakeholders involucrados.
Se realiza el cambio, se Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecucin de la
monitorea el progreso, y se nueva versin de Plan de Proyecto.
reporta el estado del cambio. Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de
Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
Reporta al Comit de Control de Cambios el estado de las
acciones y resultados de cambio.
El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio
CONCLUIR EL PROCESO DE se haya seguido correctamente.
CAMBIO: Actualiza todos los documentos, registros, y archivos
Asegura que todo el proceso histricos correspondientes.
haya sido seguido Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
correctamente, se actualizan los Genera los Activos de Procesos de la Organizacin que
registros. sean convenientes.
Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de
PLAN DE CONTINGENCIA ANTE SOLICITUDES DE CAMBIO URGENTES: DESCRIBIR EL PLAN DE CONTINGENCIA
PARA ATENDER SOLICITUDES DE CAMBIO SUMAMENTE URGENTES QUE NO PUEDEN ESPERAR A QUE SE RENA EL COMIT DE CONTROL
DE CAMBIOS.
El nico autorizado para utilizar y ejecutar personalmente este Plan de Contingencia es el Project
Manager:
1. Registrar la Solicitud de Cambio: Project Manager registra personalmente la solicitud.
2. Verificar la Solicitud de Cambio: Project Manager verifica la solicitud.
3. Evaluar Impactos: Project Manager evala impactos.
4. Tomar Decisin: Project Manager toma la decisin consultando telefnicamente al Sponsor,
o en su defecto consultando a por lo menos dos miembros del Comit de Control de
Cambios.
5. Implantar el Cambio: Project Manager implanta el cambio.
6. Formalizar el Cambio: Project Manager convoca al Comit de Control de Cambios y sustenta
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la necesidad de haber utilizado este procedimiento de urgencia. El Comit de Control de
Cambios formaliza la aprobacin o reconsidera la decisin del Project Manager.
7. Ejecutar Decisin del Comit: Project Manager ejecuta decisin del Comit.
8. Concluir el Cambio: Project Manager concluye el proceso de cambio.
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CAMBIOS: DESCRIBIR CON QUE HERRAMIENTAS SE CUENTA PARA OPERAR LA
GESTIN DE CAMBIOS.
SOFTWARE
PROCEDIMIENTOS
FORMATOS
OTROS
1.0 Z Z Z 08/08/09 Versin original.
PLAN DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN

UNIVERSITARIO
ROLES DE LA GESTIN DE LA CONFIGURACIN: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIN DE LA

CONFIGURACIN.
NOMBRE PERSONA RESPONSABILIDADES NIVELES DE AUTORIDAD
DEL ROL ASIGNADA
Supervisar el Toda autoridad sobre el proyecto y
Project Manager. ZL funcionamiento de la sus funciones.
Gestin de la Configuracin.
Gestor de JF Ejecutar todas las tareas de Autoridad para operar las funciones
Configuracin. Gestin de la Configuracin. de Gestin de la Configuracin.
Inspector de Auditar la Gestin de laAuditar la Gestin de la
Aseguramiento de BA Configuracin. configuracin segn indique el
Calidad. Project Manager.
Miembros del Consultar la informacin de Depende de cada miembro, se
la Gestin de la especifica para cada artefacto y
Equipo de Varios.
Configuracin segn sus cada CI (tem de Configuracin).
Proyecto.
niveles de autoridad.
PLAN DE DOCUMENTACIN: CMO SE ALMACENARN Y RECUPERARN LOS DOCUMENTOS Y OTROS ARTEFACTOS DEL PROYECTO .
FORMATO ACCESO DISPONIBILI- RETENCIN

DOCUMENTOS (E=ELEC- SEGURIDAD DE RECUPERACIN DE
TRNICO RPIDO DAD AMPLIA DE
ARTEFACTOS ACCESO INFORMACIN
H=HARD NECESARIO NECESARIA INFORMACIN
COPY)
Lectura Backup primario Durante

Project Disponible A todos los general. y
E todo el
Charter. on-line. stakeholders. Modificacin almacenamiento
proyecto.
restringida. secundario.
Plan de Disponible A todos los general. y
E todo el
Proyecto. on-line. stakeholders. Modificacin almacenamiento
proyecto.
Informe de Lectura Backup primario Durante
Disponible A todos los general. y
Perfomance del E todo el
on-line. stakeholders. Modificacin almacenamiento
Proyecto. proyecto.
Solicitud de Disponible A todos los general. y
E todo el
Cambio. on-line. stakeholders. Modificacin almacenamiento
proyecto.
Log de Control Lectura Backup primario Durante
de Disponible A todos los general. y
E todo el
Solicitudes de on-line. stakeholders. Modificacin almacenamiento
proyecto.
Cambio. restringida. secundario.
Informe de Lectura Backup primario Durante
Disponible A todos los general. y
Cierre del E todo el
on-line. stakeholders. Modificacin almacenamiento
Proyecto. proyecto.

Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por
los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
TEMS DE CONFIGURACIN (CI): OBJETOS DEL PROYECTO SOBRE LOS CUALES SE ESTABLECERN Y MANTENDRN
DESCRIPCIONES LNEA BASE DE LOS ATRIBUTOS FUNCIONALES Y FSICOS , CON EL FIN DE MANTENER CONTROL DE LOS CAMBIOS QUE LOS
AFECTAN.
CATEGORA FUENTE FORMATO
CDIGO DEL TEM NOMBRE DEL TEM DE 1=FSICO P=PROYECTO OBSERVA-
(SOFTWARE +
DE 2=DOCUMENTO C=CONTRATISTA
CONFIGURACIN VERSIN + CIONES
CONFIGURACIN 3=FORMATO V=PROVEEDOR PLATAFORMA)
4=REGISTRO E=EMPRESA
2.1 Documentacin de 1 P Original Firmado.
Requisitos. impreso.
3.1 Especificaciones de 1 P Original Firmado.
Casos de Uso. impreso.
3.3 Diagrama ER. 1 P Original Firmado.
impreso.
3.4 Manual Tcnico. 1 P Original Firmado.
impreso.
5.1 Plan de Prueba. 2 P Hard Copy.
5.2 Ejecucin de Pruebas. 3 P PDF.

5.3 Informe de Control 2 P Hard Copy.
de Calidad.
7.1 Manual de Instalacin 3 P PDF.
y Configuracin.
7.4 Seguimiento en 2 P PDF. Firmado y
Produccin. aprobado.
GESTIN DEL CAMBIO: ESPECIFICAR EL PROCESO DE GESTIN DEL CAMBIO O ANEXAR EL PLAN DE GESTIN DEL CAMBIO .
Ver Plan de Gestin del Cambio adjunto al Plan de Gestin del Proyecto.
CONTABILIDAD DE ESTADO Y MTRICAS DE CONFIGURACIN: ESPECIFICAR EL REPOSITORIO DE INFORMACIN, EL

REPORTE DE ESTADO Y MTRICAS A USAR.
El Repositorio de Informacin de los documentos del proyecto ser una carpeta con la estructura
del WBS para la organizacin interna de sus sub-carpetas.
El Repositorio de Informacin para los CIs (Configuration Items) ser el Diccionario WBS que
residir en la carpeta antes mencionada.
En cualquier momento se podr mostrar una cabecera con la historia de versiones de los
documentos y artefactos del proyecto, as como se podr consultar todas las versiones de los
CIs.
No se llevarn mtricas del movimiento y la historia de los documentos, artefactos, y CIs para
este proyecto.
VERIFICACIN Y AUDITORAS DE CONFIGURACIN: ESPECIFICAR CMO SE ASEGURAR LA COMPOSICIN DE LOS TEMS
DE CONFIGURACIN, Y COMO SE ASEGURAR EL CORRECTO REGISTRO, EVALUACIN, APROBACIN, RASTREO E IMPLEMENTACIN EXITOSA
DE LOS CAMBIOS A DICHOS TEMS.
Las verificaciones y auditoras de la integridad de la configuracin sern rutinarias y bisemanales,

realizadas por el Inspector de Aseguramiento de Calidad y donde se comprobar:
Integridad de la informacin de los CIs.
Exactitud y reproducibilidad de la historia de los CIs.

1.0 Z B,J Z 21/08/09 Se ha levantado las
observaciones.
SCOPE STATEMENT

UNIVERSITARIO
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

REQUISITOS: CONDICIONES O CAPACIDADES QUE DEBE CARACTERSTICAS: PROPIEDADES FSICAS, QUMICAS,
POSEER O SATISFACER EL PRODUCTO PARA CUMPLIR CON ENERGTICAS, O SICOLGICAS, QUE SON DISTINTIVAS DEL
CONTRATOS, NORMAS, ESPECIFICACIONES , U OTROS PRODUCTO, Y/O QUE DESCRIBEN SU SINGULARIDAD .
DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.
1. El Sistema permitir que el alumno pueda 1. El mdulo de Registro de Inscripcin Va
separar su refrigerio eligiendo el turno que Web y el mdulo de Registro de Inscripcin se
acomode a sus necesidades. La Presencial.
inscripcin debe poder efectuarse a travs
de internet, o sino a travs de un operador.
2. El sistema emitir reportes de: 2. El mdulo de Reportes Estadsticos.

Relacin de Alumnos Clasificados por
Frecuencia de Consumo en el
Comedor Universitario.

Cuadro resumen diario de Raciones.

Consumo Diario de Raciones por la
Residencia Universitaria.

Consumo Diario de Raciones del
Comedor Universitario por Escuela.

Consumo Diario de Raciones del
Comedor Universitario por Facultad.

Relacin de Alumnos que realizaron
Separacin de Racin por Da y
Servicio.
3. El sistema permitir el control de ingreso 3. El mdulo de Control de Ingreso.
al comedor validado previamente por los
turnos separados. Tambin significa que el
operador debe poder visualizar la foto del
alumno inscrito para poder saber si se trata
de la misma persona.
4. El sistema permitir establecer las 4. El mdulo de Administracin.
raciones por servicio, as como los turnos
por servicio, tambin debera poder fijar las
proporciones de la inscripcin web con
respecto a la inscripcin presencial
(inicialmente 20% web y 80% presencial).
5. El sistema presenta la facilidad de ayuda 5. Manual de Usuario en lnea.
en lnea para los usuarios del mismo.
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO .
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIN
1. TCNICOS El sistema debe tener implementado todos los requisitos pedidos.
2. DE CALIDAD Se debe lograr un 70% de nivel de satisfaccin del cliente.

3. ADMINISTRATIVOS Los entregables deben ser aprobados por el Director Administrativo.
4. COMERCIALES
5. SOCIALES
ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARN EN CADA
FASE DEL PROYECTO.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestin del Proyecto. Proyecto gestionado.
2.0 Documentacin de Documento de requerimientos.
Requisitos.
3.0 Anlisis y Diseo del Manual Tcnico.
Sistema.
4.0 Desarrollo del Sistema. La versin beta del sistema.
5.0 Pruebas del Sistema. Plan de Pruebas e Informe de Control de Calidad.
6.0 Capacitacin Plan de Capacitacin, Informe de Capacitacin.
7.0 Implementacin. El sistema en produccin, Manual de Usuario y Manual
Tcnico actualizado.
8.0 Adquisicin de Equipos. Adquisicin de equipos para la implementacin del sistema.
EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, REAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERSTICAS,

REQUISITOS, FUNCIONES, ESPECIALIDADES, FASES, ETAPAS, ESPACIOS FSICOS, VIRTUALES, REGIONES, ETC., QUE SON
EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERN ABORDADAS POR EL PROYECTO , Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE
ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO .
1. El acceso al sistema ser nicamente por Internet.
2. El sistema solamente ser utilizado por el comedor de la Ciudad Universitaria.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE
UN PROCESO DEL PROYECTO, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO . PUEDEN APLICAR A LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO O A LOS RECURSOS QUE SE EMPLEA EN EL PROYECTO .
INTERNOS A LA ORGANIZACIN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIN
El presupuesto del proyecto no debe
exceder de lo presentado en la Propuesta
Inicial.
La propuesta inicial debe ser aprobada por
el Director Administrativo dos das antes de
iniciar el proyecto.
SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES QUE PARA PROPSITOS DE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIN
Se cuenta con el equipo de proyecto El cliente brindar el apoyo requerido para el
necesario. levantamiento de informacin.
Se culminar el proyecto del desarrollo de
la pantalla de logueo genrico antes de la
finalizacin del desarrollo del sistema.
Los Usuarios involucrados en la prueba de
software, durante la fase de pruebas, deben
dedicarse al menos del tiempo a labores
de prueba, y deben finalizar las pruebas en
los tiempos planificados.
DOCUMENTACIN DE REQUISITOS

UNIVERSITARIO
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA

SITUACIN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CULES SE EMPRENDE EL PROYECTO .
Brindar un servicio de atencin de mayor calidad.
Minimizar el tiempo de atencin en el comedor estudiantil.
Controlar la cantidad de tickets separados.
Minimizar el tiempo de espera en la cola.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL
PROYECTO PARA PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE STOS.
(O.N.) Satisfaccin de Cliente.
(O.N.) Disminuir gastos de gestin.
(O.P.) Concluir el proyecto en el plazo solicitado por el cliente.
(O.P.) Concluir el proyecto en el presupuesto sugerido.
(O.P.) Cumplir con el alcance del proyecto.
REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIN, INTERACCIN CON EL PRODUCTO,
ETC.
PRIORIDAD REQUISITOS
STAKEHOLDER OTORGADA POR CDIGO DESCRIPCIN
EL STAKEHOLDER
Jefe de Bienestar Muy alta. RE01 Los alumnos puedan separar las raciones por la
Universitario. web.
Jefe de Bienestar Muy alta. RE02 Los alumnos puedan separar las raciones en
Universitario. forma presencial en la entrada del comedor.
Jefe de Bienestar Muy alta. RE03 Controlar el ingreso de los alumnos en el horario
Universitario. designado.
Jefe de Bienestar Alta. RE04 Permitir administrar el nmero de raciones a
Universitario. brindar por servicio.
Jefe de Bienestar Alta. RE05 Permitir administrar el nmero de turnos por
Universitario. servicio.
Obtener los siguientes reportes:
- Relacin de Alumnos Clasificados por
Frecuencia de Consumo en el Comedor
Universitario.
Jefe de Bienestar - Cuadro Resumen Diario de Raciones.
Alta. RE06 - Consumo Diario de Raciones del Comedor
Universitario.
Universitario por Escuela.
- Consumo Diario de Raciones del Comedor
Universitario por Facultad.
- Relacin de Alumnos que realizaron
Separacin de Racin por Da y Servicio.
REQUISITOS NO FUNCIONALES: DESCRIBIR REQUISITOS TALES CMO NIVEL DE SERVICIO , PERFORMANCE,
SEGURIDAD, ADECUACIN, ETC.
EL STAKEHOLDER
Sponsor. Muy alta. RE07 El proyecto debe ejecutarse en el tiempo
previsto.

El logotipo PMI Registered Education Provider es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. Dharma
Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management
Sponsor. Alta. RE08 El proyecto debe ejecutarse dentro del
presupuesto establecido.
Jefe de Bienestar Muy alta. RE09 El sistema debe tener una buena usabilidad.
Universitario.
Jefe de Bienestar Muy alta. RE10 La lectura de los datos del alumno debe ser
Universitario. mediante un scanner.
Jefe de Proyecto. Muy alta. RE11 Las aprobaciones por parte de Jefe de OGBU
deben darse segn el cronograma establecido.
REQUISITOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUISITOS RELATIVOS A NORMAS O ESTNDARES DE CALIDAD , O LA
SATISFACCIN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD .
EL STAKEHOLDER
Jefe de Bienestar El tiempo de respuesta del aplicativo en la
Muy alta. RE12 generacin del ticket no debe ser mayor a 15
Universitario.
segundos.
Jefe de Bienestar El tiempo de respuesta en la generacin del
Alta. RE13 reporte no debe ser mayor a 2 minutos en el
Universitario.
peor de los casos.
Jefe de Bienestar Muy alta. RE14 El tiempo de respuesta en la lectura que realiza
Universitario. el scanner no debe exceder de 2 segundos.
CRITERIOS DE ACEPTACIN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE
DEBEN CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROYECTO .
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIN
1. TCNICOS El sistema debe cumplir todos los requerimientos funcionales y no
funcionales establecidos.
2. DE CALIDAD Se debe realizar por lo menos 3 iteraciones de control de calidad de
software, al trmino de las cuales deben estar levantadas todas las
observaciones, al 100%.
3. ADMINISTRATIVOS La aprobacin de los entregables del proyecto esta a cargo del Jefe
de Bienestar.
4. COMERCIALES
5. SOCIALES
6. OTROS
REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUAS DE LA ORGANIZACIN .
Comunicacin constante del Jefe del proyecto hacia el Jefe de OGBU, respecto a la ejecucin y
avance del proyecto.
Emitir informes peridicos de los avances del proyecto y tomar acciones correctivas de ser el
caso.
IMPACTOS EN OTRAS REAS ORGANIZACIONALES
Direccin General de Administracin.
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIN EJECUTANTE.
Ninguno.
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
El equipo de proyecto brindar 3 horas de capacitacin del funcionamiento del aplicativo a los
operadores del comedor. A los alumnos se les proporcionar un manual de usuario en lnea.
El equipo del proyecto brindar soporte una vez culminado el proyecto, en caso ser necesario.
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUISITOS
El sponsor no cambiar el tiempo de culminacin del proyecto.
Se cuenta con el personal y equipo necesario para el desarrollo del proyecto.
La Universidad proporcionar los recursos personales y materiales para la puesta en produccin
del sistema.
El proyecto no comprender el desarrollo del control de ingreso al sistema, sino usar la
pantalla de control de ingreso genrico que es otro proyecto, que estar puesto en produccin
antes de finalizar el desarrollo del sistema.
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUISITOS
Para poder acceder al aplicativo web el usuario debe contar con acceso a Internet y ser alumno
de la Universidad con matrcula vigente.
1.0 B,J,Z Z Z Versin Original.
PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS

UNIVERSITARIO
ACTIVIDADES DE REQUISITOS: DESCRIBIR CMO SE PLANIFICARN , SEGUIRN Y REPORTARN ESTAS

ACTIVIDADES.
- Los requisitos son sugeridos por los principales stakeholders del proyecto, durante el
proceso de iniciacin y planificacin del proyecto.
- Los requisitos sern descritos en la Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
ACTIVIDADES DE GESTIN DE CONFIGURACIN: DESCRIPCIN DE CMO SE INICIARN LAS
ACTIVIDADES DE CAMBIOS AL PRODUCTO , SERVICIO O REQUERIMIENTO; CMO SE ANALIZARN LOS IMPACTOS; CMO
SE RASTREARN, MONITOREARN, Y REPORTARN, Y CULES SON LOS NIVELES DE AUTORIZACIN REQUERIDOS PARA
APROBAR DICHOS CAMBIOS.
Para las actividades de cambio al producto, servicio o requerimiento se realizar lo
siguiente:
- Cualquier Stakeholder puede presentar la Solicitud de Cambio, donde se detalla el
porqu del cambio solicitado.
- El comit de control de cambios evaluar el impacto en el proyecto (a nivel de costos,
tiempos y alcance) de las solicitudes de cambio presentadas, y reportar si estas son
aprobadas o no al equipo de gestin del proyecto.
- Si el cambio ha sido aprobado, se implementar el cambio.
- Se har un seguimiento del cambio, para ver los efectos positivos o negativos que
tenga en el proyecto.
PROCESO DE PRIORIZACIN DE REQUISITOS: DESCRIBIR COMO SE PRIORIZARN LOS REQUISITOS.
La priorizacin de los requisitos se realizar en base a la Matriz de Trazabilidad de
Requisitos, de acuerdo al nivel de estabilidad y el grado de complejidad de cada requisito
documentado.
Este proceso ser realizado por el equipo de gestin del proyecto durante la planificacin
del proyecto, y ser aprobado por el Sponsor.
MTRICAS DEL PRODUCTO: DESCRIBIR LAS MTRICAS QUE SE USARN Y SUSTENTAR PORQU SE USARN .
Se tomar una encuesta en cada reunin con el cliente para medir el grado de
satisfaccin con el trabajo realizado, tiempos, informes presentados, reuniones, donde 1
es igual a cliente insatisfecho y 5 es igual a cliente totalmente satisfecho.
Para el valor de satisfaccin se espera un valor acumulado no menos de 4
ESTRUCTURA DE TRAZABILIDAD: DESCRIBIR LOS ATRIBUTOS DE REQUISITOS QUE SE CAPTURARN EN LA
MATRIZ DE TRAZABILIDAD Y ESPECIFICAR CONTRA QUE OTROS DOCUMENTOS DE REQUISITOS DEL PROYECTO SE HAR
LA TRAZABILIDAD.
En la Matriz de Trazabilidad se documentar la siguiente informacin:
- Atributos de Requisitos, que incluye: cdigo, descripcin, sustento de inclusin,
propietario, fuente, prioridad, versin, estado actual, fecha de cumplimiento, nivel de
estabilidad, grado de complejidad y criterio de aceptacin.
- Trazabilidad hacia:
o Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio.
o Objetivos del proyecto.
o Alcance del proyecto, entregables del WBS.
o Diseo del producto.
o Desarrollo del producto.
o Estrategia de prueba.
o Escenario de prueba.
o Requerimiento de alto nivel.

1.0 Z B,J Z 26/08/09 Versin Original.
CHECKLIST DE PRESENTACIN PARA REUNIN DE

KICK OFF
UNIVERSITARIO
CONTENIDO DE LA PRESENTACIN REALIZADO A OBSERVACIONES

SATISFACCIN
KICK OFF
(SI /NO)
OBJETIVO DE LA PRESENTACIN DEFINIDO Si.
CONTENIDO DE LA PRESENTACIN O AGENDA Si.

ESTABLECIDA
DEFINICIN DEL PROYECTO Si.
(QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE?)
DEFINICIN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
(DESCRIPCIN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO, Si.
SERVICIO O CAPACIDAD FINAL A GENERAR )
PRINCIPALES STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
(CLASIFICADOS COMO SPONSOR, COMIT DE CONTROL Si.
DE CAMBIOS, PROJECT MANAGER, EQUIPO DE GESTIN
DE PROYECTOS, CLIENTE, OTROS STAKEHOLDERS)
NECESIDADES DEL NEGOCIO A SATISFACER Si.
FINALIDAD DEL PROYECTO (FIN LTIMO, PROPSITO

GENERAL, U OBJETIVO DE NIVEL SUPERIOR POR EL CUAL Si.
SE EJECUTA EL PROYECTO, ENLACE CON PORTAFOLIOS,
PROGRAMAS O ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN)
EXCLUSIONES CONOCIDAS DEL PROYECTO Si.
(QUE ES LO QUE NO ABORDAR EL PROYECTO)
PRINCIPALES SUPUESTOS DEL PROYECTO Si.
PRINCIPALES RESTRICCIONES DEL PROYECTO Si.
LNEA BASE DEL ALCANCE (WBS A 2DO NIVEL) Si.
LNEA BASE DEL TIEMPO (CRONOGRAMA DE HITOS,

TIEMPO NETO ESTIMADO, RESERVA DE CONTINGENCIA , Si.
Y RESERVA DE GESTIN)
LNEA BASE DEL COSTO (PRESUPUESTO TOTAL, POR
FASES, POR PERIODOS DE TIEMPO, POR TIPO DE Si.
RECURSO, RESERVA DE CONTINGENCIA Y RESERVA DE
GESTIN)
OBJETIVOS DE CALIDAD POR FACTOR RELEVANTE DE Si.
CALIDAD
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO Si.

Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado
regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
MATRIZ RAM RESUMIDA Si.
MATRIZ DE CALIDAD DEL PROYECTO Si.
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO Si.

PRINCIPALES RIESGOS DEL PROYECTO Y RESPUESTAS Si.
PLANIFICADAS
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO Si.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS Si.
PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

UNIVERSITARIO
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ENFOQUE MULTIFASE: DESCRIPCIN DETALLADA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LAS
CONSIDERACIONES DE ENFOQUE MULTIFASE (CUANDO LOS RESULTADOS DEL FIN DE UNA FASE INFLUYEN O DECIDEN EL INICIO O CANCELACIN
DE LA FASE SUBSECUENTE O DEL PROYECTO COMPLETO).
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE

FASE DEL PROYECTO ENTREGABLE PRINCIPAL CONSIDERACIONES PARA CONSIDERACIONES
LA INICIACIN DE ESTA PARA EL CIERRE DE
(2 NIVEL DEL WBS) DE LA FASE
FASE ESTA FASE
1.0 Gestin del Proyecto. Project Charter.
Registro de
Stakeholders.
Plan del Proyecto.
2.0 Recopilacin de Requisitos. Documentacin de
Requisitos.
3.0 Anlisis y Diseo del Sistema. Especificaciones de Esta fase depende de la
Caso de Uso. correcta recopilacin de
Diagrama ER. requisitos.
Manual Tcnico.
4.0 Desarrollo de Sistema. Mdulo de registro de Terminar el anlisis y
inscripcin. diseo del sistema.
Mdulo de Control de
ingreso a comedor.
Mdulo de
administracin.
Mdulo de reportes
estadsticos.
5.0 Pruebas del Sistema. Prueba Iteracin 1. Completar del No encontrar ningn
Prueba Iteracin 2. desarrollo del sistema. error durante la
Prueba Iteracin 3. aplicacin de las
pruebas.
6.0 Capacitacin. Capacitacin. Haber implantado el Realizar el informe
sistema. acerca del resultado
de la capacitacin.
7.0 Implementacin. Manual de instalacin y
configuracin.
Manual tcnico
actualizado.
Seguimiento en
produccin.
8.0 Adquisicin de Equipos. Listado de equipos. Aceptacin de los
Equipos adquiridos equipos.

PROCESOS DE GESTIN DE PROYECTOS: DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE PROYECTOS QUE HAN SIDO
SELECCIONADOS POR EL EQUIPO DE PROYECTO PARA GESTIONAR EL PROYECTO .
PROCESO NIVEL DE IMPLANTACIN INPUTS MODO DE TRABAJO OUTPUTS HERRAMIENTAS Y
TCNICAS
Desarrollar el Acta Una sola vez, al inicio del - Contrato. Mediante - Acta de Metodologa de
de Constitucin del proyecto. - Enunciado de reuniones entre el Constitucin del Gestin de
Proyecto. trabajo del proyecto. Sponsor y el Proyecto. Proyectos de
Project Manager. Dharma.
Desarrollar el Plan Al inicio del proyecto, - Declaracin del Reuniones del - Plan de Gestin Metodologa de
de Gestin del pudindose actualizar en Alcance del Proyecto. equipo del del Proyecto. Gestin de
Proyecto. su desarrollo. proyecto. Proyectos de
Dharma.
Definir el Alcance. - Acta de Reuniones del - Plan de Gestin Plantillas.
Constitucin del equipo del del Alcance del Formularios.
Proyecto. proyecto. Proyecto.
- Declaracin del
Alcance del Proyecto.
- Plan de Gestin del
Proyecto.
Crear la EDT. - Plan de Gestin del Reuniones del - EDT. Plantillas de EDT.
Alcance del Proyecto. equipo del - Diccionario EDT. Descomposicin.
proyecto.
Redactar el
Diccionario EDT.
Desarrollar el - Declaracin del Reunin del equipo - Cronograma del Red del
cronograma. Alcance del Proyecto. del proyecto. Proyecto. cronograma
- Plan de Gestin del Estimacin de - Plan de Gestin SW de Gestin
Proyecto. duracin de del Proyecto. de Proyectos.
actividades. (actualizaciones) Calendarios
- Calendario del Ajuste de
Proyecto. adelantos y
retrasos.
Modelos de
cronogramas
anteriores.
Determinar el - Declaracin del - Lnea Base de Suma de costes
presupuesto. Alcance del Proyecto. Coste. Anlisis de
- EDT. Plan de Gestin Reserva.
- Diccionario EDT. de Costes
- Plan de Gestin de (actualizaciones)
Costos.
Planificar la calidad. - Factores Establecimiento de - Plan de Gestin Estudios
ambientales de la objetivos de de Calidad. comparativos.
empresa. calidad. - Mtrica de
- Declaracin del Calidad.
Alcance del Proyecto.
Proyecto.
Desarrollar el plan - Factores Reuniones de - Roles y Organigramas y
de recursos ambientales de la coordinacin con el Responsabilidades. descripciones de
humanos. empresa. equipo del - Organigrama del cargos.
- Plan de Gestin del proyecto. Proyecto.
Proyecto. Asignacin de roles - Plan de Gestin
y del Personal.
responsabilidades.
Planificar las - Factores Reuniones - Plan de Gestin Anlisis de
comunicaciones. ambientales de la formales e de las requisitos de
empresa. informales con el comunicaciones. comunicaciones.
- Declaracin del equipo. Tecnologa de las
Alcance del Proyecto. Distribucin de la comunicaciones.
- Plan de Gestin del documentacin y
Proyecto. acuerdos.
Planificar la gestin - Factores Identificar riesgos. - Plan de Gestin Reuniones de
de riesgos. ambientales de la Planificar plan de de Riesgos. planificacin y
empresa. respuesta a anlisis.
- Declaracin del riesgos.
alcance del proyecto.
Proyecto.
Planificar las - Enunciado del Planificar - Plan de Gestin Tipos de
adquisiciones. Alcance del Proyecto. adquisiciones. de las contrato,
- EDT. Solicitar Adquisiciones. Anlisis de
- Diccionario EDT. presupuestos. fabricacin
- Plan de Gestin del Negociar propia compra.
Proyecto. cotizaciones.
Firmar contrato.
Dirigir y gestionar la - Plan de Gestin del Reuniones de - Productos Metodologa de
ejecucin del Proyecto. coordinacin. entregables. Gestin de
proyecto. - Acciones Reuniones de - Solicitudes de Proyectos de
correctivas informacin del Cambio Dharma.
aprobadas. estado del implementadas.
- Solicitudes de proyecto. - Acciones
Cambio aprobadas. Correctivas
implementadas.
- Informe sobre el
rendimiento del
trabajo.
Monitorear y Durante todo el - Plan de Gestin del Reuniones de - Acciones Metodologa de
controlar el trabajo desarrollo del proyecto. Proyecto. coordinacin. correctivas Gestin de
del proyecto. - Informacin sobre Reuniones de recomendadas. Proyectos de
el rendimiento del informacin del Dharma.
trabajo. estado del Tcnica de Valor
proyecto. Ganado.
Informar el A partir de la ejecucin - Informacin sobre Informe de - Informes de Herramientas de

Rendimiento. del proyecto. el rendimiento del performance del Rendimiento. presentacin de
trabajo. proyecto. - Acciones informacin.
- Mediciones de correctivas Recogida de la
Rendimiento. recomendadas. informacin de
- Plan de Gestin del rendimiento
Proyecto. Reuniones de
- Solicitudes de revisin del
Cambio aprobadas. estado de la
situacin.
ENFOQUE DE TRABAJO: DESCRIPCIN DETALLADA DEL MODO EN QUE SE REALIZAR EL TRABAJO DEL PROYECTO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO.
El proyecto ha sido planificado del tal manera que el equipo de proyecto conoce claramente los objetivos del
proyecto, y las responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo.
A continuacin se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
1. Inicialmente el equipo de proyecto se rene para definir cul ser el alcance del proyecto.
2. Se establece los documentos de gestin del proyecto necesarios que respaldan los acuerdos tomados por el
equipo de proyecto.
3. Se establecen la responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas en que debern estar listos los
entregables.
4. Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el estado del proyecto, en
trminos de costo, calidad, tiempo. En esta reunin se presenta el Informe de Performance del Proyecto.
5. Al trmino del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se redactan los documentos de cierre
del proyecto.
PLAN DE GESTIN DE CAMBIOS: DESCRIPCIN DE LA FORMA EN QUE SE MONITOREARN Y CONTROLARN LOS CAMBIOS , INCLUYENDO EL QU,
QUIN, CMO, CUNDO, DNDE.
Ver Formato EGPR_016 Plan de Gestin de Cambios.
PLAN DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN: DEFINE AQUELLOS TEMS QUE SON CONFIGURABLES , AQUELLOS TEMS QUE REQUIEREN UN
CONTROL FORMAL DE CAMBIOS, Y LOS PROCESOS PARA CONTROLAR LOS CAMBIOS A DICHOS TEMS.
Ver Formato EGPR_018 Plan de Gestin de la Configuracin.
GESTIN DE LNEAS BASE: DESCRIPCIN DE LA FORMA EN QUE SE MANTENDR LA INTEGRIDAD, Y SE USARN LAS LNEAS BASE DE MEDICIN DE
PERFORMANCE DEL PROYECTO, INCLUYENDO EL QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE.
El informe de performance del proyecto es un documento que se presentar semanalmente en la reunin de
coordinacin del equipo de proyecto, y debe presentar la siguiente informacin:
- Estado Actual del Proyecto:
1. Situacin del Alcance: Avance Real y Avance Planificado.
2. Eficiencia del Cronograma: SV y SPI.
3. Eficiencia del Costo: CV y CPI.
4. Cumplimiento de objetivos de calidad.
- Reporte de Progreso:
1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.
2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.
3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real.
4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo: SV del periodo y SPI del periodo.
5. Eficiencia del Costo en el Periodo: CV del periodo y CPI del periodo.
- Pronsticos:
1. Pronstico del Costo: EAC, ETC y VAC
2. Pronstico del Tiempo: EAC, ETC, VAC, fecha de trmino planificada y fecha de trmino pronosticada.
- Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes programados para resolver.
- Curva S del Proyecto.
COMUNICACIN ENTRE STAKEHOLDERS: DESCRIPCIN DETALLADA DE LAS NECESIDADES Y TCNICAS DE COMUNICACIN ENTRE LOS
STAKEHOLDERS DEL PROYECTO .
NECESIDADES DE COMUNICACIN DE LOS TCNICAS DE COMUNICACIN A UTILIZAR
STAKEHOLDERS
- Documentacin de la Gestin del - Reuniones del equipo del proyecto para definir el alcance del
Proyecto. mismo.
-Distribucin de los documentos de Gestin del proyecto a todos
los miembros del equipo de proyecto mediante una versin
impresa y por correo electrnico.
- Reuniones de coordinacin de - Reuniones del equipo del proyecto que son convocadas por el
actividades del proyecto. Project Manager segn se crean pertinentes (dependiendo de la
necesidad o urgencia de los entregables del proyecto) donde se
definirn cuales son las actividades que se realizarn.
-Todos los acuerdos tomados por el equipo del proyecto debern
ser registrados en el Acta de Reunin de Coordinacin, la cual
ser distribuida por correo electrnico al equipo del proyecto.
- Reuniones de informacin del estado del - Reuniones semanales del equipo del proyecto donde el Project
proyecto. Manager deber informar al Sponsor y dems involucrados,
cual es el avance real del proyecto en el periodo respectivo.
- Informe de Performance del Proyecto. - Documento que ser distribuido al equipo de proyecto en la
reunin de coordinacin semanal, y enviado por correo
electrnico.
- Informe de Performance del Trabajo. - Documento que ser distribuido al equipo de proyecto en la
reunin de coordinacin semanal, y enviado por correo
electrnico.
REVISIONES DE GESTIN: DESCRIPCIN DETALLADA DE LAS REVISIONES CLAVES DE GESTIN QUE FACILITARN EL ABORDAR LOS
PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LAS DECISIONES PENDIENTES.
TIPO DE REVISIN DE EXTENSIN O ALCANCE OPORTUNIDAD
CONTENIDO (MOMENTOS, FRECUENCIAS, O
(FORMA EN QUE SE DESARROLLAR LA
GESTIN (AGENDA O PUNTOS A TRATAR EN LA REUNIN, Y TIPO DE CONCLUSIONES ,
EVENTOS DISPARADORES QUE
(TIPO DE REUNIN EN LA CUAL SE DETERMINARN LAS

REUNIN DE REVISIN DE GESTIN) RECOMENDACIONES , O DECISIONES QUE
REALIZAR LA REVISIN DE GESTIN) OPORTUNIDADES DE
SE PUEDEN TOMAR)
REALIZACIN DE LA REUNIN)
Reuniones de coordinacin - Revisin del Acta de La reunin ser convocada
Reunin convocada
del Equipo del Proyecto. Reunin Anterior. por el Project Manager.
por solicitud del
- Presentacin de Se informar el estado de
Project Manager.
entregables (si fuera el los pendientes del
Puede ser originada
caso). proyecto. de acuerdo a los
Se establecer las
resultados de las
siguientes actividades que
encuesta de las
se realizarn. sesiones de los
cursos.
Reunin Semanal de - Revisin del Acta de La reunin se realizar Programado para
informacin del Estado del Reunin anterior. todos los lunes. todos los lunes.
Proyecto. - Informe de Performance Debern estar presentes
del Proyecto. todos los miembros del
equipo del proyecto.
Revisar el informe semanal
del estado del proyecto.
Reuniones con el cliente. - Establecer agenda segn El cliente convocar a una Programadas segn
los requerimientos del reunin al Project la solicitud del
cliente. Manager, para establecer cliente.
acuerdos de mejora en el
desarrollo del programa de
capacitacin.
Comunicaciones Solicitar feedback del Conocer detalles del Ninguna en especial.
informales. desarrollo de las sesiones desarrollo de las sesiones.
del programa de Establecer acuerdos para
capacitacin. la mejora del servicio del
programa de capacitacin.
LNEA BASE Y PLANES SUBSIDIARIOS: DEFINICIN DE LNEA BASE Y PLANES SUBSIDIARIOS QUE SE ADJUNTAN AL PLAN DE
GESTIN DEL PROYECTO.
LNEA BASE PLANES SUBSIDIARIOS
DOCUMENTO ADJUNTO TIPO DE PLAN ADJUNTO (SI/NO)

(SI/NO)
PLAN DE GESTIN DE ALCANCE. Si.
LNEA BASE DEL ALCANCE. Si. PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS. Si.
PLAN DE GESTIN DE SCHEDULE. Si.
PLAN DE GESTIN DE COSTOS. Si.
LNEA BASE DEL TIEMPO. Si. PLAN DE GESTIN DE CALIDAD. Si.
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS. No.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS. Si.
LNEA BASE DEL COSTO. Si. PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES. Si.
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS. Si.
PLAN DE GESTIN DE ADQUISICIONES. Si.
PLAN DE GESTIN DE LOS INTERESADOS No.
PLAN DE GESTIN DE ALCANCE

UNIVERSITARIO
PROCESO DE DEFINICIN DE ALCANCE: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL

SCOPE STATEMENT DEFINITIVO A PARTIR DEL SCOPE STATEMENT PRELIMINAR. DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO,
CUNDO, DNDE, Y CON QU.
La definicin del Alcance del proyecto Sistema de Atencin del Comedor Universitario
(SACU) se desarrollar de la siguiente manera:
- En reunin de equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como el sponsor
revisarn el Scope Statement, el cual servir como base.
PROCESO PARA ELABORACIN DE WBS: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA CREAR ,
APROBAR, Y MANTENER EL
WBS. DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, Y CON QU.
Los pasos que se realizaron para la elaboracin del WBS son los siguientes:
- El EDT del proyecto ser estructurado de acuerdo a la herramienta de
descomposicin, identificndose primeramente los principales entregables, que en el
proyecto actan como fases. En el proyecto se identific 8 fases.
- Identificado los principales entregables, se procede con la descomposicin del
entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permiten conocer al mnimo detalle
el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboracin del entregable.
- La empresa utiliza para la elaboracin del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues
permite una fcil diagramacin y manejo de los entregables del proyecto.
PROCESO PARA ELABORACIN DEL DICCIONARIO WBS: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO
PARA CREAR, APROBAR, Y MANTENER EL DICCIONARIO WBS. DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, Y
CON QU.
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y
aprobado. Es en base a la informacin del WBS que se elaborar el Diccionario WBS, para
lo cual se realizarn los siguientes pasos:
- La elaboracin del Diccionario WBS se hace mediante una plantilla diseada por
Dharma.
- Se identifica las siguientes caractersticas de cada paquete de trabajo del WBS.
- Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
- Se hace una descripcin breve del paquete de trabajo.
- Se describe el trabajo a realizar para la elaboracin del entregable, como son la
lgica o enfoque de elaboracin y las actividades para elaborar cada entregable.
- Se establece la asignacin de responsabilidad, donde por cada paquete de trabajo
se detalla quin hace qu: responsable, participa, apoya, revisa, aprueba y da
informacin del paquete de trabajo.
- De ser posible se establece las posibles fechas de inicio y fin del paquete de
trabajo, o un hito importante.
- Se describe cuales son los criterios de aceptacin
PROCESO PARA VERIFICACIN DE ALCANCE: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA LA
VERIFICACIN FORMAL DE LOS ENTREGABLES Y SU ACEPTACIN POR PARTE DEL CLIENTE (INTERNO O EXTERNO).
DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, Y CON QU.
Al trmino de elaboracin de cada entregable, ste debe ser presentado al Sponsor del
Proyecto, el cual se encargar de aprobar o presentar las observaciones del caso.
Si el entregable es aprobado, es enviado al cliente.

PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA IDENTIFICAR ,
REGISTRAR, Y PROCESAR CAMBIOS DE ALCANCE , AS COMO SU ENLACE CON EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.
DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE Y CON QU.
En este caso se presentan dos variaciones:
- Primero, el Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo
acordado en la Lnea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al
Cliente, pero si el entregable no es aprobado, el entregable es devuelto a su
responsable junto con una Hoja de Correcciones, donde se seala cuales son las
correcciones o mejoras que se deben hacer.
- Segundo, a pesar que el Project Manager se encarga de verificar la aceptacin del
entregable del proyecto, el Cliente tambin puede presentar sus observaciones
respecto al entregable, para lo cual requerir reunirse con el Project Manager, y
presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la aceptacin del
Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerir la firma de un
Acta de Aceptacin del entregable.
WBS DEL PROYECTO

SISTEMA DE ATENCIN DEL COMEDOR UNIVERSITARIO SACU

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo
profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
PLAN DE GESTIN DE SCHEDULE

UNIVERSITARIO
PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA DEFINIR LAS
ACTIVIDADES A PARTIR DEL SCOPE STATEMENT, WBS, Y DICCIONARIO WBS. DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO,
DNDE Y CON QU.
A partir de la aprobacin del Scope Statement, el WBS y el Diccionario WBS se procede a
realizar lo siguiente:
Identificacin y Secuenciamiento de Actividades
- Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cules son las
actividades que permitirn el trmino del entregable. Para tal caso se da un cdigo,
nombre y alcance de trabajo, zona geogrfica, responsable y tipo de actividad, para
cada actividad del entregable.
- Inicialmente definimos el secuenciamiento de las actividades por cada entregable.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimacin y Secuenciamiento de
Actividades.
DESCRIPCIONES DEL PROCESO: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES.
DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, Y CON QU.
- Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto.
- Luego por separado graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del
proyecto.
- Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto.
PROCESO DE ESTIMACIN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: DESCRIPCIN DETALLADA DEL
PROCESO PARA ESTIMAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES . DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO,
CUNDO, DNDE, Y CON QU.
- En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se
procede a realizar las estimaciones de la duracin y el tipo de recursos (personal,
materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles).
- Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo,
duracin, supuestos y base de estimacin, y forma de clculo.
- Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre de
recurso, cantidad, supuestos y base de estimacin, y forma de clculo.
- Para el recurso de tipo Mquinas o no Consumibles se define los siguientes: nombre
de recurso, cantidad, supuestos y base de estimacin, y forma de clculo.
- Para este proceso utilizamos el formato de Estimacin de Recursos y Duraciones.
PROCESO DE ESTIMACIN DE DURACIN DE LAS ACTIVIDADES: DESCRIPCIN DETALLADA DEL
PROCESO PARA ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES . DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, Y CON
QU.
El proceso de estimacin de la duracin de las actividades se define de acuerdo al tipo de
recurso asignado a la actividad:
- Si el recurso es tipo personal, estimamos la duracin y calculamos el trabajo que
tomar realizar la actividad.
- En cambio si el tipo de recurso es material o mquinas, se define la cantidad que se
utilizar para realizar la actividad.
DESARROLLO DEL MODELO DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO
PARA DESARROLLAR EL SCHEDULE. DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE Y CON QU.
En base a los siguientes documentos:
- Identificacin y Secuenciamiento de Actividades.
- Red del Proyecto.
- Estimacin de Recursos y Duraciones.
Se obtiene toda la informacin necesaria para elaborar el Schedule del proyecto, mediante la
herramienta de MS Project 2007, realizando los siguientes pasos:
- Primeramente exportamos los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
- Definimos el calendario del proyecto.
- Damos propiedades a las actividades.
- Asignamos los recursos de las actividades del proyecto.
- Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto.
El Schedule es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el
proyecto.
UMBRALES DE CONTROL: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA CONTROLAR EL SCHEDULE, AS COMO SU
ENLACE CON EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS. DEFINICIN DE QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE Y CON QU.
Dentro de la Gestin del Proyecto, se han identificado el entregable Informe de Performance
del Trabajo e Informe de Performance del Proyecto, as como las Reuniones de Coordinacin.
Es mediante estos informes y reuniones que podemos controlar el Schedule del proyecto. Ante
la aprobacin de una Solicitud de Cambio presentada por el Comit de Control de Cambios de
Consultores Asociados, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la
replanificacin del proyecto.
IDENTIFICACIN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

PAQUETE DE TRABAJO. ACTIVIDAD DEL PAQUETE DE TRABAJO ACT. TIPO DE

PREDECESORA RESTRIC- PERSONA ACTIVIDAD
TIPO DE FECHA ZONA SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES DENTRO DEL
CDIGO ALCANCE DEL TRABAJO DE LA RELACIN
CIONES O
IMPUESTA RESPON- GEOGRFICA (TIME DRIVEN,
NOMBRE CDIGO NOMBRE SUPUESTOS SABLE RESOURCE
PAQUETE DE TRABAJO
WBS ACTIVIDAD ADELANTO
DRIVEN)
/ATRASO
1.1.1 Project 1.1.1.A01 Realizar Reunin inicial de trabajo. Campus Time 1.1.1.A01
Charter. Reunin con el B;J;Z Universit. Driven.
Sponsor. 1.1.1.A02
1.1.1.A02 Elaborar el Redactar el documento de Campus Resource
1.1.1.A01 B;J
Project Charter. inicio. Universit. Driven.
1.1.1.A03 Revisar el Revisar y aprobar el Project 1.1.1.A02 Z Campus Resource 1.1.1.A03
Project Charter. charter. Universit. Driven.
1.1.2 Registro de 1.1.2.A01 Realizar Anlisis Analizar la informacin Campus Resource 1.1.2.A01
Stakeholders. de la obtenida. 1.1.1.A03 B;J;Z Universit. Driven
Informacin.
1.1.2.A02 Definir los Obtener el listado de 1.1.2.A01 B;J;Z Campus Resource 1.1.2.A0
Stakeholders. Stakeholders. Universit. Driven.
1.1.2.A03 Realizar la Clasificar los Stakeholders Campus Resource 1.1.2.A03
Clasificacin de de acuerdo a su influencia y 1.1.2.A02 B;J;Z Universit. Driven.
los poder en el proyecto.
Stakeholders.
1.1.3 Estrategia de 1.1.3.A01 Realizar la Eleccin de estrategias. B;J;Z Campus Resource 1.1.3.A01
gestin de Clasificacin de 1.1.2.A03 Universit. Driven.
Stakeholders. Estrategias.
1.2 Plan del 1.2.A01 Elaborar el Plan Redactar el plan del Campus Resource 1.2.A01
Proyecto. del Proyecto. proyecto. 1.1.3.A01 B;J;Z Universit. Driven.

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo
profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
.3 Informe de 1.3.A01 Informe del Redactar el informe del Campus Resource
estado del estado del estado del proyecto. Z Universit. Driven. 1.3.A01
proyecto. proyecto 1.
1.3.A02 Informe del Redactar el informe del Campus Resource 1.3.A02
estado del estado del proyecto. 1.3.A01 Z Universit. Driven.
proyecto 2.
estado del estado del proyecto 1.3.A02 J Universit. Driven.
proyecto 3.
estado del estado del proyecto. 1.3.A03 B Universit. Driven.
proyecto 4.
estado del estado del proyecto 1.3.A04 J Universit. Driven.
proyecto 5.
proyecto 6.
estado del estado del proyecto. 1.3.A06 B Universit. Driven.
proyecto 7.
estado del estado del proyecto. 1.3.A07 J Universit. Driven.
proyecto 8.
proyecto 9.
1.4 Reunin de 1.4.A01 Realizar reunin Reunin de coordinacin Campus Time 1.4 A01
coordinacin de coordinacin semanal del equipo del C Universit. Driven.
Semanal. semanal 1. proyecto.
1.4 A02
1.4.A02 Realizar reunin Reunin de coordinacin Campus Time
de coordinacin semanal del equipo del 1.4.A01 C Universit. Driven.
semanal 2. proyecto. 1.4 A03

de coordinacin semanal del equipo del 1.4.A02 C Universit. Driven. 1.4 A04
semanal 3. proyecto.
de coordinacin semanal del equipo del 1.4.A04 C Universit. Driven. 1.4.A05
1.4.A08 Realizar reunin Reunin de coordinacin Campus Time 1.4.A05
1.4.A09 Realizar reunin Reunin de coordinacin Campus Time 1.4.A05
1.5 Cierre del 1.5.A01 Elaborar Redactar documentos de Campus Resource
proyecto. documentos de cierre del proyecto. 6.2.A01 Z Universit. Driven. 1.5.A01
cierre del
proyecto.
2.1 Documenta- 2.1.A01 Realizar Obtener los requisitos Campus Time
cin de Reunin con el funcionales del aplicativo. Universit. Driven. 2.1.A01
requisitos de Sponsor, Jefe de 1.2.A01 B;J;Z
SW. la OGBU, Jefe
de Informtica 2.1.A02
OGBU.
2.1.A02 Consolidar los Consolidar y documentar los Campus Time
requerimientos. requerimientos de software. 2.1.A01 B;J;Z Universit. Driven.
3.1 Especifica- 3.1.A01 Identificar los Identificacin inicial de los Campus Time
cin de Casos casos de usos y casos de usos y actores del 2.1.A02 R Universit. Driven.
de Uso. los actores. sistema. 3.1.A01
3.1.A02 Elaborar la Redactar el documento de Campus Resource
especificacin especificacin. 3.1.A01 R Universit. Driven.
de los Casos de 3.1.A02
Uso.
3.1.A03 Revisar la Revisar el documento junto Campus Time
especificacin. con los stakeholders, Universit. Driven.
correcciones si es necesario, 3.1.A02 B;J;Z 3.1.A03
y la aprobacin final.
3.2 Prototipos de 3.2.A01 Elaborar los Elaborar las principales Campus Resource
Pantallas. prototipos de pantallas del sistema. 3.1.A03 J Universit. Driven.
pantallas. 3.2.A01
3.2.A02 Revisar los Revisar los prototipos con Campus Time
prototipos. los stakeholders, Universit. Driven.
correcciones si es necesario, 3.2.A01 B;J;Z 3.2.A02
y obtener la aprobacin
final.
3.3.A01 Elaborar el Elaborar diagrama Entidad Campus Resource
3.3 Diagrama ER.
diagrama ER. Relacin (Tablas, columnas, 3.2.A02 W Universit. Driven. 3.3.A01
y relaciones entre tablas).
3.3.A02 Elaborar el Describir el significado de Campus Resource
diccionario de los nombres de las tablas y 3.3.A01 W Universit. Driven. 3.3.A02
Dato. columnas.
3.3.A03 Revisar el Revisar la diagrama con B;J;Z; Campus Time
diagrama ER. todo el equipo de desarrollo. 3.3.A02 Universit. Driven. 3.3.A03
W;T;R
3.4.A01 Elaborar el Elaborar el manual tcnico. Campus Resource
3.4 Manual
Tcnico. manual tcnico. 3.3.A03 B Universit. Driven.
3.4.A01
3.4.A02 Revisar el Distribuir el manual tcnico Campus Time
3.4.A02
manual tcnico. a todo el equipo de Universit. Driven.
desarrollo, para luego tener 3.4.A01 B;J;Z;
una reunin para la revisin W;T;R
de las observaciones
encontradas.
4.1.1 Inscripcin 4.1.1.A01 Codificar el Realiza la programacin del Campus Resource
4.1.1..A01
Va Web. mdulo. mdulo. 3.4.A02 W Universit. Driven.
4.1.1.A02 Realizar Pruebas Realiza la prueba unitaria 4.1.1.A01 W Campus Resource
4.1.1..A02
Unitarias. del mdulo. Universit. Driven.

4.1.2.A01 Codificar del Realiza la programacin del 4.1.1.A01 T Campus Resource
4.1.2 Inscripcin
Presencial. mdulo. mdulo. Universit. Driven. 4.1.2..A01
4.1.2.A02 Realizar Pruebas Realiza la prueba unitaria 4.1.1.A02 T Campus Resource 4.1.2..A02
Unitarias. del mdulo. Universit. Driven.
4.2 Mdulo de 4.2.A01 Codificar el Realiza la programacin del T Campus Resource
Control de mdulo. mdulo. 4.1.2.A02 Universit. Driven. 4.2..A01
Ingreso al 4.2.A02 Realizar Pruebas Realiza la prueba unitaria T Campus Resource
4.2..A02
Comedor.
Unitarias. del mdulo. 4.2.A01 Universit. Driven.
4.3.A01 Codificar el Realiza la programacin del
4.3 Modulo de Campus Resource
Administra- mdulo. mdulo. 4.2.A02 T Universit. Driven.
4.3...A01
cin. 4.3.A02 Realizar Pruebas Realiza la prueba unitaria
Campus Resource
Unitarias. del mdulo. Universit. Driven. 4.3..A02
4. 3.A01 T
4.4.A01 Codificar el Realiza la programacin del R Campus Resource

4.4 mdulo. mdulo. 4.3.A02 Universit. Driven. 4.4..A01
Mdulo de 4.4.A02 Realizar Pruebas Realiza la prueba unitaria Campus Resource
Reportes
Estadsticos. Unitarias. del mdulo. R Universit. Driven. 4.4..A02
4.4.A01
5.1.A01 Revisar las Verificar la secuencia y la Campus Resource
especificaciones ocurrencia de cada proceso. T Universit. Driven. 5.1.1.A01

4.4.A02
de los casos de
uso del sistema.
5.1.A02 Revisar los Revisar las pantallas de Campus Resource
5.1 Plan de prototipos del simulacin del sistema. 5.1.A01 B Universit. Driven.
Prueba. 5.1.1.A02
sistema.
Campus Resource
5.1.A03 Elaborar el Plan Elaborar el documento que
de Prueba. priorice cuales son los Universit. Driven.
procesos crticos del sistema 5.1.A02 T 5.1.1.A.03
a ser evaluados y los
resultados esperados.
5.2.1.A01 Revisar el Plan Revisar cuales son los Campus Resource
de Pruebas. resultados esperados. Universit. Driven. 5.2.1.A.01
5.2.1.A02 Realizar las Efectuar las pruebas del 5.1.A03 B
5.2.1 Prueba de
Iteracin 1.
5.2.1.A.02
Campus Resource
pruebas del sistema. 5.2.1.A01 B Universit. Driven.
sistema.
5.2.1.A03 Verificar Comparar los resultados Campus Resource
resultados. obtenidos con los esperados Universit. Driven.
en el Plan de Pruebas. 5.2.1.A02 B
5.2.1.A04 Reportar Indicar si hubo algn
Campus Resource
observaciones o resultado no alcanzado en 5.2.1.A03 Universit. Driven.
fallas. las pruebas de acuerdo al B
Plan del Proyecto.
5.2.1.A05 Corregir error Realizar la correccin de
Campus Resource
del sistema. errores encontrados en el 5.2.1.A04 Universit. Driven.
sistema. W;T;R
5.2.2.A01 Realizar las Efectuar las pruebas del
Campus Resource
5.2.2.A.01
pruebas del sistema. 5.2.1.A05 B Universit. Driven.
sistema.
5.2.2.A02 Verificar Comparar los resultados Campus Resource 5.2.2.A.02
resultados. obtenidos con los esperados 5.2.2.A01 B Universit. Driven.
en el Plan de Pruebas.
5.2.2.A03 Reportar Indicar si hubo algn Campus Resource
5.2.2 Prueba de observaciones o resultado no alcanzado en 5.2.2.A02 Universit. Driven. 5.2.2.A.03
Iteracin 2. B
fallas. las pruebas de acuerdo al
Plan del Proyecto.
5.2.2.A04 Corregir error Realizar la correccin de Campus Resource
5.2.2.A.04
del sistema. errores encontrados en el Universit. Driven.
sistema. 5.2.2.A03
W;T;R
5.2.3.A01 Realizar las Efectuar las pruebas del
Campus Resource
pruebas del sistema. 5.2.2.A04 B Universit. Driven. 5.2.3.A.01
sistema.
5.2.3.A02 Verificar Comparar los resultados
Campus Resource
5.2.3 Prueba de resultados. obtenidos con los esperados 5.2.3.A01 Universit. Driven. 5.2.3.A.02
Iteracin 3. B
en el Plan de Pruebas.
5.2.3.A03 Reportar Indicar si hubo algn
Campus Resource
observaciones o resultado no alcanzado en 5.2.3.A02 Universit. Driven. 5.5.2.3.A.03
B
fallas. las pruebas de acuerdo al
Plan del Proyecto.
5.2.3.A.04
5.2.3.A04 Corregir error Realizar la correccin de Campus Resource
del sistema. errores encontrados en el 5.2.3.A03 W;T;R Universit. Driven.
sistema. Campus Resource
5.3 Informe de 5.3.A01 Realizar la Recopilar los resultados
Control de Consolidacin obtenidos de las pruebas Universit. Driven.
5.3.A01
Calidad. de los (prueba de iteracin 3). 5.2.3.A04 T
resultados Campus Resource
obtenidos.
5.3.A02 Verificar los Verificar si los resultados 5.3.A02
resultados con obtenidos estn alineados al T Universit. Driven.
5.3.A01
el Plan de Plan de Pruebas.
Campus Resource
Pruebas.
5.3.A03 Elaborar el Redactar informe de los 5.3.A03
informe de resultados alcanzados por el B Universit. Driven.

5.3.A02
control de sistema.
Campus Resource
calidad.
5.4 Manual de 5.4.A01 Revisar las Revisar la secuencia de
usuario. especificaciones actividades por cada proceso W Universit. Driven.
5.3.A03
de los casos de del sistema. 5.4.A01
Campus Resource
uso del sistema.
5.4.A02 Capturar las Recopilar las pantallas del Universit. Driven.
pantallas del sistema por cada W
5.4.A02
sistema. especificacin de los casos 5.4.A01
de uso del sistema.
5.4.A03 Elaborar el Consolidar las Campus Resource
Universit. Driven. 5.4.A03
manual de especificaciones de los casos
usuario. de uso del sistema con las W
pantallas del sistema. 5.4.A02
C Campus Time
Universit. Driven.
6.1 Plan de 6.1.A01 Definir tiempos. Definir horarios de Campus Time
7.4.A01 6.1.1.A01
capacitacin. capacitacin. C Universit. Driven.
6.1.A02 Asignar Asignar personal. C Campus Resource
Recursos para 6.1.1.A02
6.1.A01
capacitacin. Universit. Driven.
6.1.A03 Elaborar Plan de Redactar plan de 6.1.1.A03
6.1.A02
Capacitacin. capacitacin.
6.2 Realizar la 6.2.A.01 Dictar la Dictar la capacitacin de Campus Time
capacitacin. capacitacin. acuerdo al syllabus y 6.1.A03 W Universit. Driven. 6.2.A01
manual. Campus Time
6.3 Informe de 6.3.A.01 Elaborar el Redactar el informe de
capacitacin. informe de capacitacin. Universit. Driven. 6.3.A01
capacitacin. 6.2.A.01 W Campus Resource
7.1 Manual de 7.1.A01 Elaborar el Elaborar el manual,

Instalacin y manual de detallando los pasos a Universit. Driven.
Configura- Instalacin y seguir, y checklisk de los 7.1..A01
cin. Configuracin. elementos a necesitar. 8.2.A01 B
7.1.A02 Revisar y Verificar que el
Campus Resource
Validar el procedimiento est correcto, Universit. Driven. 7.1..A02

manual en un efectuando los pasos en un Campus Resource
entorno similar ambiente similar al de 7.1.A01 B;Z;C
al de produccin.
produccin.
7.2 Manual 7.2.A01 Actualizar el Actualizar el manual tcnico
Tcnico Manual Tcnico. para incorporar las Universit. Driven.
Actualizado. modificaciones efectuadas 7.2..A01
durante la fase de desarrollo 7.1.A02 B
y prueba, as como los
procedimientos de Campus Time 7.2..A02
instalacin y configuracin.
7.2.A02 Revisar y Revisar y aprobar el Manual
aprobacin Tcnico. Universit. Driven.
definitivamente 7.2.A01 "B;Z" Campus Time
el Manual
Tcnico.
7.3 Pase a 7.3.A01 Coordinar Coordinar las fechas y hora,
Produccin. acciones previas as como personal necesaria Universit. Driven. 7.3..A01
para el pase a para realizar el pase a 7.2.A02 B
produccin. produccin. Campus Time 7.3..A02
7.3.A02 Realizar el pase Ejecuta el procedimiento de
a produccin. pase a produccin para 7.3.A01 C Universit. Driven.
implantar el sistema. Campus Time
7.4 Seguimiento 7.4.A01 Realizar el Visitar a los usuarios a fin de
en seguimiento en obtener retroalimentacin B;J;Z Universit. Driven. 7.4..A01
Produccin. produccin 1. sobre el uso y rendimiento
7.4..A02
7.4..A03
7.4..A04
del sistema. Campus Time
7.4.A02 Realizar el Visitar a los usuarios a fin de
seguimiento en obtener retroalimentacin B;J;Z Universit. Driven.
7.4.A01
produccin 2. sobre el uso y rendimiento
Campus Time
del sistema.
7.4.A02
Campus Time
del sistema.
7.4.A03
Campus Time
del sistema.
8.1 Listado de 8.1.A01 Identificar Identificar todos los equipos
equipos. equipos a necesarios para la 5.4.A03 T Universit. Driven. 8.1..A01
adquirir. implantacin del sistema. Campus Resouce 8.1..A02
8.1.A02 Especificar Detallar las especificaciones
equipos. tcnicas de los equipos a 8.1.A01 C Universit. Driven.
adquirir. Campus Resouce
8.2 Equipos 8.2.A01 Recepcionar y Recepcionar los equipos y
adquiridos. verificar verificar si est acorde con 8.1.A02 Z Universit. Driven. 8.2..A01
equipos. las especificaciones pedidas. Campus Resouce
8.2.A01 Preparar Instalar los software
Equipos. necesario para la W Universit. Driven. 8.2..A02
8.2.A01
capacitacin y su posterior
uso en produccin.
RED DEL PROYECTO


Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo profesional
(PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
1.0 J,B,Z Z Z 11/08/09 Versin Original.
ESTIMACIN DE RECURSOS Y DURACIONES

TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE TIPO DE RECURSO: MQUINAS

RECURSO:
ENTREGABLE ACTIVIDAD MATERIALES O CONSUMIBLES O NO CONSUMIBLES
NOMBRE TRABAJO (HR DURACIN SUPUESTOS FORMA DE NOMBRE SUPUESTOS FORMA DE NOMBRE SUPUESTO Y FORMA DE
DE Y BASES DE DE CANTIDAD Y BASE DE DE CANTIDAD BASES DE
- HOM) (HRS) CLCULO CLCULO CLCULO
RECURSO ESTIMACIN RECURSO ESTIMACIN RECURSO ESTIMACIN
1.1.1.A01 B,J,Z
Reunin con el 12 hrs h 4 hrs
Sponsor.
1.1.1 1.1.1.A02 B,J
Project Charter. Elaborar el 16 hrs h 8 hrs
Project Charter.
1.1.1.A03 Revisar Z 4 hrs h 4 hrs
el Project Charter.
1.1.2.A01 Anlisis B,J,Z 6 hrs h 2 hrs
de la Informacin.
1.1.2 1.1.2.A02 B,J,Z
Definicin de 12 hrs h 4 hrs
Registro de
Stakeholders.
Stakeholders.
1.1.2.A03 B,J,Z
Clasificacin de 6 hrs h 2 hrs
los Stakeholders.
1.1.3 Estrategia 1.1.3.A01
Realizar la B,J,Z
de gestin de 24 hrs h 8 hrs
clasificacin de
Stakeholders.
estrategias.
1.2 Plan del 1.2.A01 Elaborar B,J,Z 240 hrs
el Plan del 80 hrs
Proyecto. h
Proyecto.

1.3.A01 Informe Z
de estado del 2 hrs - h 2 hrs
proyecto 1.
1.3.A02 Informe Z
proyecto 2.
1.3.A03 Informe J
proyecto 3.
1.3.A04 Informe B
proyecto 4.
1.3 Informe de 1.3.A05 Informe J
estado del de estado del 2 hrs - h 2 hrs
proyecto. proyecto 5.
1.3.A06 Informe Z
proyecto 6.
1.3.A07 Informe B
proyecto 7.
1.3.A08 Informe J
proyecto 8.
1.3.A09 Informe Z
proyecto 9.
1.4.A01 Realizar
Reunin de C 2 hrs - h 2 hrs
Coordinacin
Semanal 1.
1.4.A02 Realizar
1.4 Reunin de Reunin de C 2 hrs - h 2 hrs
Coordinacin
Coordinacin
Semanal 2.
Semanal.
1.4.A03 Realizar
Coordinacin
Semanal 3.
1.4.A04 Realizar C 2 hrs - h 2 hrs
Reunin de
Coordinacin
Semanal 4.
1.4.A05 Realizar
Coordinacin
Semanal 5.
1.4.A06 Realizar
Coordinacin
Semanal 6.
1.4.A07 Realizar
Coordinacin
Semanal 7.
1.4.A08 Realizar
Coordinacin
Semanal 8.
1.4.A09 Realizar
Coordinacin
Semanal 9.
1.5.A01 Elaborar
1.5 Cierre del documentos de Z 8 hrs h 8 hrs
proyecto. cierre del
proyecto.
2.1.A01 Realizar
Reunin con el
2.1 Sponsor, Jefe de B,J,Z 18 hrs h 6hrs
la OGBU y Jefe de
Documentacin
Informtica
de requisitos de
OGBU.
Software.
2.1.A02 B,J,Z
Consolidar los 6 hrs h 2 hrs
requerimiento.
3.1.A01
3.1 Identificar los R 4 hrs h 4 hrs
casos de usos y
Especificacin
los actores.
de Casos de
3.1.A02 Elaborar
Usos. R
la especificacin 12 hrs h 12 hrs
de los Casos de
Uso.
3.1.A03 Revisar B,J,Z 12 hrs h 4 hrs
la especificacin.
3.2.A01 Elaborar J
los prototipos de 16 hrs h 16 hrs
3.2 Prototipos pantallas.
de Pantallas. 3.2.A02 Revisar B,J,Z
10 hrs h 4 hrs
los prototipos.
3.3.A01 Elaborar W 8 hrs h 8 hrs

el diagrama ER.
3.3 Diagrama 3.3.A02 Elaborar W
el diccionario de 8 hrs h 8 hrs
ER. Dato.
3.3.A03 Revisar B,J,Z, 24 hrs h 4 hrs
el diagrama ER. W,T,R
3.4.A01 Elaborar B 24 hrs h 24 hrs
3.4 Manual el manual tcnico.
Tcnico. 3.4.A02 Revisar B,J,Z, 24 hrs h 4 hrs
el manual tcnico. W,T,R
4.1.1.A01 W
4.1.1 Codificar el 40 hrs h 40 hrs
mdulo.
Inscripcin Va
4.1.1.A02
Web.
Realizar Pruebas
W 16 hrs h 26 hrs
Unitarias.
4.1.2.A01 T
4.1.2 Codificar el 40 hrs h 40 hrs
mdulo.
Inscripcin
4.1.2.A02
Presencial. T
Realizar Pruebas 16 hrs h 16 hrs
Unitarias.
4.2 Mdulo de 4.2.A01 Codificar T 40 hrs h 40 hrs
Control de el mdulo.
Ingreso al 4. 2.A02 Realizar T 16 hrs h 16 hrs
Comedor. Pruebas Unitarias.
4.3.A01 Codificar T 8 hrs h 8 hrs
4.3 Mdulo de el mdulo.
Administracin. 4.3.A02 Realizar T 4 hrs h 4 hrs
Pruebas Unitarias.
4.4 Mdulo de 4.4.A01 Codificar R 24 hrs h 24 hrs
el mdulo.
Reportes
4. 4.A02 Realizar R
Estadsticos. 4 hrs h 4 hrs
Pruebas Unitarias.
5.1.A01 Revisar las
especificaciones de T 4 hrs h 4 hrs
los casos de uso
5.1 Plan de del sistema.
Pruebas. 5.1.A02 Revisar los
prototipos del B 4 hrs h 4 hrs
sistema.
5.1.A.03 Elaborar T 12 hrs h 12 hrs
el Plan de Prueba.
5.2.1.A01 Revisar B 2 hrs h 2 hrs
el Plan de Pruebas.
5.2.1.A02 Realizar
las pruebas del B 8 hrs h 8 hrs
sistema.
5.2.1 Prueba de 5.2.1.A03 Verificar B 2 hrs h 2 hrs
Iteracin 1. resultados.
5.2.1.A04 Reportar
observaciones o B 4 hrs h 4 hrs
fallas.
5.2.1.A05 Corregir W,T,R 48 hrs h 16 hrs
error del sistema.
5.2.2.A01 Realizar
las pruebas del B 8 hrs h 8 hrs
sistema.
5.2.2 Prueba de 5.2.2.A02 Verificar B 2 hrs h 2 hrs
resultados.
Iteracin 2.
5.2.2.A03 Reportar
observaciones o B 2 hrs h 2 hrs
fallas.
error del sistema.
5.2.3.A01 Realizar
5.2.3 Prueba de las pruebas del B 8 hrs h 8 hrs
sistema.
Iteracin 3. 5.2.3.A02 Verificar B 2 hrs h 2 hrs
resultados.
5.2.3.A03 Reportar B 2 hrs h 2 hrs
observaciones o
fallas.
error del sistema.
5.3.A01 Realizar
Consolidacin de T 2 hrs h 2 hrs
los resultados
obtenidos.
5.3 Informe de 5.3.A02 Verificar
Control de los resultados con T 2 hrs h 2 hrs
Calidad. el Plan de
Pruebas.
5.3.A03 Elaborar
el informe de B 4 hrs h 4 hrs
control de
calidad.
5.4.A01 Revisar
las
especificaciones W 4 hrs h 4 hrs
de los casos de
5.4 Manual de uso del sistema.
usuario. 5.4.A02 Capturar
las pantallas del W 8 hrs h 8 hrs
sistema.
5.4.A03 Elaborar
el manual de W 16 hrs h 16 hrs
usuario .
6.1.A01 Definir C 4 hrs h 4 hrs
tiempos.
6.1.A02 Asignar
6.1 Plan de Recursos para C 2 hrs h 2 hrs
capacitacin. capacitacin.
6.1.A03 Elaborar
Plan de C 8 hrs h 8 hrs
Capacitacin.
6.2 6.2.A.01 Dictar la W 8 hrs h 8 hrs
Capacitacin. capacitacin.
6.3 Informe de 6.3.A01 Elaborar
el informe de W 2 hrs h 2 hrs
capacitacin.
capacitacin.
7.1 Manual de 7.1.A01 Elaborar B 6 hrs h 6 hrs
Instalacin y el manual de
Configuracin. Instalacin y
Configuracin.
7.1.A02 Revisar y
Validar el manual
en un entorno B,Z,C 6 hrs h 6 hrs
similar al de
produccin.
7.2.A01
Actualizar el B 8 hrs h 8 hrs
7.2 Manual manual tcnico.
Tcnico 7.2.A02 Revisar y
Actualizado. aprobacin final B,Z 8 hrs h 4 hrs
del Manual
Tcnico.
7.3.A01 Coordinar
acciones previas B 2 hrs h 2 hrs
7.3 Pase a para el pase a
Produccin. produccin.
7.3.A02 Realizar
el pase a C 6 hrs h 6 hrs
produccin.
7.4.A01 Realizar
seguimiento en B 8 hrs h 8 hrs
Produccin 1.
7.4.A02 Realizar
7.4 seguimiento en J 4 hrs h 4 hrs
Produccin 2.
Seguimiento en
7.4.A03 Realizar
Produccin.
seguimiento en Z 8 hrs h 8 hrs
Produccin 3.
7.4.A04 Realizar
seguimiento en B 8 hrs h 8 hrs
Produccin 4.
8.1.A01
Identificar T 4 hrs h 4 hrs
8.1 Listado de equipos a adquirir
equipos. 8.1.A02
Especificar C 4 hrs h 4 hrs
equipos.
8.2 Equipos 8.2.A01 Z 4 hrs h 4 hrs
adquiridos. Recepcionar y
verificar equipos.
8.2.A01 Preparar W 4 hrs h 4 hrs
Equipos.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO


Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades
de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
PLAN DE GESTIN DE COSTOS

UNIVERSITARIO
TIPOS DE ESTIMACIN DEL PROYECTO: TIPOS DE ESTIMACIN A UTILIZAR EN EL PROYECTO CON INDICACIN DEL
MODO DE FORMULACIN Y LOS NIVELES DE PRECISIN DE CADA TIPO .
TIPO DE ESTIMACIN MODO DE FORMULACIN NIVEL DE PRECISIN
(ESPECIFICAR LOS TIPOS DE ESTIMACIN A USAR EN EL (ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO DE
FORMULACIN DEL ESTIMADO INDICANDO
(ESPECIFICAR EL NIVEL DE PRECISIN
PROYECTO, EJM. ORDEN DE MAGNITUD, PRESUPUESTO,
DEL
ESTIMADO, EJM. -15% +25%)
DEFINITIVA) EL PORQU, QUIN, CMO, Y CANDO)
Orden de Magnitud. Formulacin por Analoga. - 25% al +75%
Presupuesto. Bottom up. -15% al +25%
Definitivo. Bottom up. -5% al +10%
UNIDADES DE MEDIDA: UNIDADES DE MEDIDA A UTILIZAR, PARA ESTIMAR Y TRABAJAR CADA TIPO DE RECURSO.
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal. Costo / hora.
Recurso Material o Consumible. Unidades.
Recurso Mquina o no Consumibles. Unidades.
CUENTA DE CONTROL ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHAS
INICIO-FIN
(FASES O ENTREGABLES (MONTO DEL (PERSONA RESPONSABLE DE
(CDIGO Y NOMBRE DE AGRUPADOS EN LA PRESUPUESTO PARA LA MONITOREAR Y LOGRAR LOS
(FECHAS PROGRAMADAS DE
CUENTA) INICIO Y FIN DE LOS
CUENTA) CUENTA) OBJETIVOS DE COSTOS)
ENTREGABLES DE LA CUENTA )
No aplica para el No aplica para el No aplica para el No aplica para el No aplica para el
proyecto. proyecto. proyecto. proyecto. proyecto
PLANIFICACIN GRADUAL: FORMA EN QUE SE UTILIZAR LA PLANIFICACIN GRADUAL, DEFINIENDO LAS ETAPAS Y LOS
NIVELES DE AGREGACIN DE LOS COMPONENTES DE PLANIFICACIN , AS COMO LA FECHA EN QUE SE EMITIRN LOS PRESUPUESTOS
NO EXPANDIDOS Y LA PERSONA RESPONSABLE DE HACERLOS .
ETAPA COMPONENTES DE FECHA DE EMISIN DE RESPONSABLE
(ETAPAS DE LA PLANIFICACIN PLANIFICACIN PRESUPUESTO (PERSONA RESPONSABLE DE EMITIR EL
GRADUAL, O MOMENTOS EN LOS (COMPONENTES DE (FECHA APROXIMADA EN QUE SE PRESUPUESTO CON LOS COMPONENTES
CUALES SE PRESENTARN LAS LNEAS PLANIFICACIN A USAR EN DICHA EMITIR EL PRESUPUESTO DE PLANIFICACIN DE DICHA ETAPA)
BASE CON COMPONENTES DE ETAPA) USANDO LOS COMPONENTES DE
PLANIFICACIN NO EXPANDIDOS ) PLANIFICACIN DE DICHA ETAPA)
No aplica para el proyecto. No aplica para el No aplica para el No aplica para el proyecto.
proyecto. proyecto.
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE: VARIACIN PERMITIDA ACCIN A TOMAR SI VARIACIN
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE (VARIACIN PERMITIDA PARA EL ALCANCE EXCEDE LO PERMITIDO
(ESPECIFICAR SI EL UMBRAL DE CONTROL APLICA A ESPECIFICADO, EXPRESADA EN VALORES (ACCIN A TOMAR EJM. MONITOREAR RESULTADOS,
TODO EL PROYECTO, UNA FASE, UN GRUPO DE ABSOLUTOS, EJM $, O VALORES RELATIVOS ANALIZAR VARIACIONES, O AUDITORIA PROFUNDA DE
ENTREGABLES O UN ENTREGABLE ESPECFICO ) EJM % ) LA VARIACIN)
Proyecto Completo. +/- 5% costo planificado. Investigar variacin para tomar accin
correctiva.
MTODOS DE MEDICIN DE VALOR GANADO
ALCANCE: MTODO DE MEDICIN MODO DE MEDICIN
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE (ESPECIFICAR EL MTODO DE MEDICIN QUE
(ESPECIFICAR SI EL MTODO DE MEDICIN APLICA SE USAR PARA CALCULAR EL VALOR GANADO
(ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO DE MEDICIN,
A TODO EL PROYECTO, UNA FASE, UN GRUPO DE INDICANDO EL QUIN, CMO, CANDO, DNDE)
DE LOS ENTREGABLES ESPECIFICADOS )
ENTREGABLES O UN ENTREGABLE ESPECFICO )
Proyecto Completo. Valor Acumulado Curva S. Reporte de Performance Semanal del

Proyecto.

FORMULAS DE PRONSTICO DEL VALOR GANADO: ESPECIFICACIN DE FRMULAS DE PRONSTICO QUE SE
UTILIZARN PARA EL PROYECTO .
TIPO DE PRONSTICO FRMULA MODO: QUIN, CMO, CUNDO, DNDE
EAC variaciones tpicas. AC + (BAC-EV)/CPI Informe de Performance del Proyecto
Semanalmente.
NIVELES DE ESTIMACIN Y DE CONTROL: ESPECIFICACIN DE LOS NIVELES DE DETALLE EN QUE SE EFECTUARN LAS
ESTIMACIONES Y EL CONTROL DE LOS COSTOS .
TIPO DE ESTIMACIN NIVEL DE ESTIMACIN DE COSTOS NIVEL DE CONTROL DE COSTOS
DE COSTOS (ESPECIFICAR EL NIVEL DE DETALLE AL CUAL SE (ESPECIFICAR EL NIVEL DE DETALLE AL CUAL SE
(ESPECIFICAR LOS TIPOS DE ESTIMACIN EFECTUARN LOS ESTIMADOS DE COSTOS, EJM. EFECTUAR EL CONTROL DE LOS COSTOS EN EL SISTEMA
A USAR EN EL PROYECTO, EJM. ORDEN DE ACTIVIDAD, PAQUETES DE TRABAJO, EVM, EJM. ACTIVIDAD, PAQUETES DE TRABAJO,
MAGNITUD, PRESUPUESTO, DEFINITIVA) ENTREGABLES, ETC.) ENTREGABLES, ETC.)
Orden de Magnitud. Por fase. No aplica.

Presupuesto. Por actividad. El mismo.
Definitiva. Por actividad. El mismo.
PROCESOS DE GESTIN DE COSTOS: DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE COSTOS QUE SE
REALIZARN DURANTE LA GESTIN DE PROYECTOS.
PROCESO DE GESTIN DE DESCRIPCIN: QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, CON QU
COSTOS
Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimacin por
Estimacin de Costes. presupuesto y definitiva. Esto se realiza en la planificacin del proyecto y es
responsabilidad del Project Manager, y aprobado por el Sponsor.
Preparacin de su Prepuesto Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas de gestin del proyecto.
Este documento es elaborado por el Project Manager y, revisado y aprobado
de Costes.
por el Sponsor.
Se evaluar el impacto de cualquier posible cambio del costo, informando al
Sponsor los efectos en el proyecto, en especial las consecuencias en los
objetivos finales del proyecto (alcance, tiempo y costo).
El anlisis de impacto deber ser presentado al Sponsor y evaluar distintos
escenarios posibles, cada uno de los cuales corresponder alternativas de
Control de Costes. intercambio de triple restriccin.
Toda variacin final dentro del +/- 5% del presupuesto ser considerada como
normal.
Toda variacin final fuera del +/- 5% del presupuesto ser considerada como
causa asignable y deber ser auditada. Se presentar un informe de auditora,
y de ser el caso se generar una Leccin Aprendida.
FORMATOS DE GESTIN DE COSTOS: DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS FORMATOS DE GESTIN DE COSTOS QUE SE
UTILIZARN DURANTE LA GESTIN DE PROYECTOS .
FORMATO DE GESTIN DE DESCRIPCIN: QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, CON QU
COSTOS
Plan de Gestin de Costos. Documento que informa la planificacin para la gestin del costo del proyecto.
Lnea Base del Costo. Lnea base del costo del proyecto, sin incluir las reservas de contingencia.
Costeo del Proyecto. Este informe detalla los costos a nivel de las actividades de cada entregable,
segn el tipo de recurso que participe.
Presupuesto por Fase y El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del
Entregable. proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
Presupuesto por Fase y por El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informe los costos
del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de recursos
Tipo de Recurso.
(personal, materiales, maquinaria).
Presupuesto por Semana. El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por
semana y los costes acumulados por semana.
Presupuesto en el Tiempo El formato Presupuesto en el Tiempo (Curva S) muestra la grfica del valor
(Curva S). ganado del proyecto en un periodo de tiempo.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS: DESCRIPCIN DETALLADA DEL SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS QUE SE
UTILIZAR PARA SUMINISTRAR DATOS AL SISTEMA DE CONTROL DE VALOR GANADO.
DESCRIPCIN: QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, CON QU
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el
porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la informacin del equipo de proyecto en el
Schedule, actualizando el proyecto segn los reportes del equipo, y procede a replanificar el proyecto en el
escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del
Performance del Proyecto.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS: DESCRIPCIN DETALLADA DEL SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS QUE SE UTILIZAR
PARA SUMINISTRAR DATOS AL SISTEMA DE CONTROL DE VALOR GANADO .
DESCRIPCIN: QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, CON QU
El coste del proyecto puede tener una variacin de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de la
replanificacin del proyecto estos mrgenes son superados se necesitar emitir una solicitud de cambio, la cual
deber ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS: DESCRIPCIN DETALLADA DEL SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
DE COSTOS QUE SE UTILIZAR PARA MANTENER LA INTEGRIDAD DE LA LNEA BASE , FORMALIZAR, EVALUAR, Y APROBAR CAMBIOS.
- El Sponsor y el Project Manager son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de
cambios.
- Todos los cambios de costos debern ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los
objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restriccin.
- Los documentos que sern afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
o Solicitud de Cambios.
o Acta de reunin de coordinacin del proyecto.
o Plan del Proyecto (replanificacin de todos los planes que sean afectados).
- En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el Project
Manager, si est no puede ser resuelta por l, es el Sponsor que asume la responsabilidad.
1.0 J,B,Z Z Z 11/08/09 Versin Original.
ESTIMACIN DE RECURSOS Y DURACIONES

TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE RECURSO: MATERIALES O TIPO DE RECURSO: MQUINAS O NO

ENTREGABLE ACTIVIDAD CONSUMIBLE CONSUMIBLES.
S
NOMBRE COSTO COSTO NOMBRE COSTO COSTO NOMBRE COSTO COSTO
DE UNIDADES CANTIDAD DE UNIDADES CANTIDAD DE UNIDADES CANTIDAD
UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL
RECURSO RECURSO RECURSO
1.1.1.A01 B 12.5
Reunin con el J Hr - H 12 12.5 $ 168.0
Sponsor Z 17.0
1.1.1.A02
1.1.1 Elaborar el B,J Hr - H 16 12.5 $ 200.0
Project 12.5
Project Charter.
Charter.
1.1.1.A03
Revisar el Z Hr - H 4 17.0 $ 68.0
Project
Charter.
1.1.2.A01 B 12.5
Anlisis de la J Hr - H 6 12.5 $ 84.0
Informacin. Z 17.0
1.1.2 1.1.2.A02 B 12.5
Definicin de J Hr - H 12 12.5 $ 168.0
Registro de
Stakeholders. Z 17.0
Stakeholders.
1.1.2.A03 B 12.5
Clasificacin
J Hr - H 6 12.5 $ 84.0
de los
Z 17.0
Stakeholders.

1.1.3 Estrategia 1.1.3.A01 B 12.5
de gestin de Clasificacin J Hr - H 24 12.5 $ 336.0
Stakeholders. de estrategias. Z 17.0
1.2.A01 B 12.5
1.2 Plan del Elaborar el
J Hr - H 240 12.5 $ 3,360
Proyecto. Plan del
Z 17.0
Proyecto.
1.3.A01
Informe de Z Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 1.
1.3.A02
Informe de Z Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 2.
1.3.A03
Informe de J Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 3.
1.3.A04
Informe de B Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
1.3 Informe de
Proyecto 4.
Estado del
1.3.A05
Proyecto.
Informe de
J Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 5.
1.3.A06
Informe de Z Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 6.
1.3.A07
Informe de B Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 7.
1.3.A08
Informe de J Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 8.
1.3.A09
Informe de Z Hr - H 2 34.0 $ 34.0
Estado del
Proyecto 9.
1.4.A01
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 1.
1.4.A02
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 2.
1.4.A03
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 3.
1.4.A04
1.4 Reunin de Realizar
Coordinacin Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Semanal Coordinacin
Semanal 4.
1.4.A05
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 5.
1.4.A06
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 6.
1.4.A07
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 7.
1.4.A08
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 8.
1.4.A09
Realizar
Reunin de C Hr - H 2 17.0 $ 17.00
Coordinacin
Semanal 9.
1.5.A01
1.5 Cierre del Elaborar
documentos Z Hr - H 18 17.0 $ 136.0
proyecto.
de cierre del
proyecto.
2.1.A01
Reunin con el
Sponsor, Jefe B 12.5
2.1 de la OGBU y J Hr - H 18 12.5 $ 252.0
Documentacin Jefe de Z 17.0
de requisitos de Informtica
Software. OGBU.
2.1.A02 B 12.5
Consolidar los J Hr - H 6 12.5 $ 84.0
requerimiento. Z 17.0
3.1.A01
Identificar los R Hr - H 4 6.8 $ 27.2
casos de usos
y los actores.
3.1 3.1.A02
Elaborar la
Especificaciones especificacin R Hr - H 12 6.8 $ 81.6
de los Casos de de los Casos
Uso. de Uso.
3.1.A03 B 12.5
Revisar la J Hr - H 12 12.5 $ 168.0

especificacin. Z 17.0
3.2.A01 $ 200.0
Elaborar los
J Hr - H 16 12.5
prototipos de
3.2 Prototipos
pantallas.
de Pantallas
3.2.A02 B 12.5
Revisar los J Hr - H 10 12.5 $ 134.0
prototipos. Z 17.0
3.3.A01
Elaborar el W Hr - H 8 6.8 $ 54.4

diagrama ER.
3.3.A02
3.3 Diagrama diccionario de
ER. Dato.
B 12.5
3.3.A03 J 12.5
Z 17.0
Revisar la Hr - H 24 $ 256.4
W 6.8
diagrama ER.
T 8.5
R 6.8
3.4.A01
Elaborar el B Hr - H 24 12.5 $ 300.0
manual
tcnico.
3.4 Manual B 12.5
Tcnico. 3.4.A02 J 12.5
Revisar el Z Hr - H 24 17.0 $ 256.4
manual W 6.8
tcnico. T 8.5
R 6.8
4.1.1.A01
Codificacin W Hr - H 40 6.8 $ 272.0
4.1.1 del mdulo.
Inscripcin Va 4.1.1.A02
Web.
Pruebas W Hr - H 16 6.8 $ 108.8
Unitarias.
4.1.2.A01
4.1.2 Codificacin T Hr - H 40 8.5 $ 340.0
del mdulo.
Inscripcin
4.1.2.A02
Presencial
Pruebas T Hr - H 16 8.5 $ 136.0
Unitarias.
4. 2.A01
4.2 Mdulo de Codificacin T Hr - H 40 8.5 $ 340.0
Control de del modulo.
Ingreso al
4. 2.A02
Comedor.
Pruebas T Hr - H 16 8.5 $ 136.0
Unitarias.
4. 3.A01
Codificacin T Hr - H 8 8.5 $ 68.0
4.3 Mdulo de del mdulo.
Administracin. 4. 3.A02
Pruebas T Hr - H 4 8.5 $ 34.0
Unitarias.
4. 4.A01
4.4 Mdulo de Codificacin R Hr - H 24 6.8 $ 163.2
del mdulo.
Reportes
4. 4.A02
Estadsticos.
Pruebas R Hr - H 4 6.8 $ 27.2
Unitarias.
5.1.A01
Revisar las
especificacin T Hr - H 4 8.5 $ 34.0
en de los casos
de uso del
sistema.
5.1 Plan de 5.1.A02
Pruebas. Revisar los B Hr - H 4 12.5 $ 50.0
prototipos del
sistema.
5.1.A.03
Elaborar el Plan T Hr - H 12 8.5 $ 102.0

de Prueba.
5.2.1.A01
Revisar el Plan B Hr - H 2 12.5 $ 25.0

de Pruebas.
5.2.1.A02
Realizar las B Hr - H 8 12.5 $ 100.0

pruebas del
sistema.
5.2.1 Prueba de
Iteracin 1. 5.2.1.A03
Verificar B Hr - H 2 12.5 $ 25.0
resultados.
5.2.1.A04
Reportar B Hr - H 4 12.5 $ 50.0
observaciones o
fallas.
5.2.1.A05 W 6.8
Corregir error T Hr - H 48 8.5 $ 353.6
del sistema. R 6.8
5.2.2.A01
pruebas del
sistema.
5.2.2.A02
5.2.2 Prueba de Verificar B Hr - H 2 12.5 $ 25.0
Iteracin 2. resultados.
5.2.2.A03
Reportar B Hr - H 2 12.5 $ 25.0
observaciones o
fallas.
5.2.2.A04 W 6.8
del sistema. R 6.8
5.2.3.A01

pruebas del
sistema.
5.2.3.A02
Verificar B Hr - H 2 12.5 $ 25.0
5.2.3 Prueba de resultados.
Iteracin 3. 5.2.3.A03
Reportar B Hr - H 2 12.5 $ 25.0

observaciones o
fallas.
5.2.3.A04 W 6.8

del sistema. R 6.8
5.3.A01
Realizar la
consolidacin T Hr - H 2 8.5 $ 17.0
de los
resultados
obtenidos.
5.3 Informe de 5.3.A02
Verificar los
Control de resultados con T Hr - H 2 8.5 $ 17.0
Calidad el Plan de
Pruebas.
5.3.A03
Elaborar el
informe de B Hr - H 4 12.5 $ 50.0
control de
calidad.
5.4. A01
Revisar las
especificacion W Hr - H 4 6.8 $ 27.2
es de los
casos de uso
del sistema.
5.4 Manual de
5.4.A02
usuario.
Capturar las
W Hr - H 8 6.8 $ 54.4
pantallas del
sistema.
5.4.A03

manual de
usuario.
6.1.A01
Definir C Hr - H 4 8.5 $ 34.0
tiempos.
6.1.A02
Asignar C Hr - H 2 8.5 $ 17.0
6.1 Plan de Recursos para
capacitacin. capacitacin.
6.1.A03
Elaborar Plan C Hr - H 8 8.5 $ 68.0
de
Capacitacin.
6.2.A.01
6.2 Cacitacin. Dictar la W Hr - H 8 6.8 $ 54.4
capacitacin.
6.3.A01
6.3 Informe de Elaborar el W Hr - H 2 6.8 $ 13.6
capacitacin. informe de
capacitacin.
7.1.A01
Elaborar el
manual de B Hr - H 6 12.5 $ 75.0
Instalacin y
7.1 Manual de Configuracin.
7.1.A02
Instalacin y
Revisar y
Configuracin.
Validar el 12.5
manual en un B,Z,C Hr - H 6 17.0 $ 76.0
entorno 8.5
similar al de
produccin.
7.2.A01
Actualizar el B Hr - H 8 12.5 $ 100.0
manual
7.2 Manual tcnico.
Tcnico
7.2.A02
Actualizado.
Revisar y
aprobacin B,Z Hr - H 8 12.5 $ 118.0
final del 17.0
Manual
Tcnico.
7.3.A01
Coordinar
acciones B Hr - H 2 12.5 $ 25.0
previas para el
7.3 Pase a
pase a
Produccin.
produccin.
7.3.A02
Realizar el C Hr - H 6 8.5 $ 51.0
pase a
produccin.
7.4.A01
7.4 Seguimiento Realizar el
seguimiento B Hr - H 8 12.5 $ 100.0
en Produccin.
en produccin
1.
7.4.A02
Realizar el
seguimiento J Hr - H 4 12.5 $ 50.0
en produccin
2.
7.4.A03
Realizar el
seguimiento Z Hr - H 8 17.0 $ 136.0
en produccin
3.
7.4.A04
Realizar el
seguimiento B Hr - H 8 12.5 $ 100.0
en produccin
4.
8.1.A01
Identificar T Hr - H 4 8.5 $ 34.0
equipos a
8.1 Listado de
adquirir.
equipos.
8.1.A02
Especificar C Hr - H 4 8.5 $ 34.0
equipos.
8.2.A01
Recepcionar y Z Hr - H 4 17.0 $ 68.0
verificar
8.2 Equipos
equipos.
adquiridos.
8.2.A01
Preparar W Hr - H 4 6.8 $ 27.2
Equipos.
1.0 Z Z Z 11/08/09 Versin Original.
PRESUPUESTO DEL PROYECTO

- POR FASE Y POR ENTREGABLE
UNIVERSITARIO
FASE ENTREGABLE MONTO $

PROYECTO
1.0 Gestin de 1.1 Iniciacin. 1,108.0
Proyecto. 1.2 Plan del Proyecto. 3,360.0
1.3 Informe de Estado del Proyecto. 306.0
1.4 Reunin de Coordinacin Semanal. 153.0
1.5 Cierre del Proyecto. 136.0
5,063.0
Total Fase
2.1 Documentacin de Requisitos de SW. 0
336.0
2.0 Recopilacin
de Requisitos.
Total Fase 336.00
3.0 Anlisis y 3.1 Especificaciones de Casos de Usos. 276.8
Sistema de Atencin del Comedor Universitario
Diseo del 3.2 Prototipos de Pantallas. 334.0

Sistema. 3.3 Diagrama ER. 365.2
3.4 Manual Tcnico. 556.4
Total Fase 1,532.4
4.1 Mdulo de Registro de Inscripcin. 0
4.0 Desarrollo 856.80
del Sistema. 4.2 Mdulo de Control de Ingreso al 476.00
Comedor.
4.3 Mdulo de Administracin. 102.00
4.4 Mdulo de Reportes Estadsticos. 190.40
Total Fase 1,625.2
5.1 Plan de Prueba. 0
5.0 Pruebas del 186.00
Sistema. 5.2 Ejecucin de Pruebas. 1,560.8
0
5.3 Informe de Control de Calidad. 84.00
5.4 Manual de Usuario. 190.40
Total Fase 2,021.2
0
6.1 Plan de Capacitacin.
6.0 Capacitacin. 119.00
6.3 Informe de Capacitacin. 13.60
Total Fase 187.00
7.0 7.1 Manual de Instalacin y Configuracin. 151.00
Implementacin. 7.2 Manual Tcnico Actualizado. 218.00
7.3 Pase a Produccin. 76.00
7.4 Seguimiento en Produccin. 386.00
Total Fase 831.00
8.0 Adquisicin 8.1 Listado de equipos. 68.00
de equipos. 8.2 Equipos adquiridos. 95.20
Total Fase 163.20
TOTAL FASES $ 11,759.00
Reserva de Contingencia $ 1,759.00

EGPR_010 - Version 4.0
Reserva de Gestin $ 1,759.00

PRESUPUESTO DEL PROYECTO $ 14,110.80
PRESUPUESTO DEL PROYECTO

- POR FASE Y POR ENTREGABLE

SISTEMA DE ATENCIN DEL COMEDOR
SACU
UNIVERSITARIO
PROYECTO FASE ENTREGABLE MONTO $

Personal 5,063.00
1.0 Gestin de Materiales
Proyecto. Maquinaria
Otros
Personal Total Fase 5,063.00
336.00
2.0 Requisitos. Materiales
Maquinaria
Otros
Personal Total Fase 336.00
Universitari
o
3.0 Anlisis y 1,532.40

Materiales
Diseo del
Maquinaria
Sistema.
Otros
Personal
delComedor
Total Fase 1,532.40

1,625.20
4.0 Desarrollo del Materiales
Sistema. Maquinaria
Otros
Personal
deAtenci
Total Fase 1,625.20

n
Personal
2,021.20
5.0 Pruebas del Materiales
Sistema. Maquinaria
Otros
Materiales
Sistem
Total Fase 2,021.20

a
Total Fase 187.00

Maquinaria
Personal
831.00
7.0 Materiales Total Fase 831.00
Implementacin. Maquinaria
Otros
Personal
163.20
8.0 Adquisicin Materiales Total Fase 163.20
de Equipos. Maquinaria
Otros
TOTAL FASES $ 11,759.00

Reserva de Contingencia $ 1,759.00
Reserva de Gestin $ 1,759.00
PRESUPUESTO DEL PROYECTO $ 14,110.80
PRESUPUESTO POR SEMANA

UNIVERSITARIO
PROYECTO SEMANA COSTO ($) COSTO ACUMULADO

POR
N POR SEMANA
SEMANA
Semana 1 05-Ago 09-Ago 772.00 772.00
Semana 2 10-Ago 16-Ago 1680.00 2,452.00
Semana 3 17-Ago 23-Ago 1680.00 4,132.00
Semana 4 24-Ago 30-Ago 1049.80 5,181.80
Semana 5 31-Ago 06-Sep 750.20 5,932.00
Semana 6 07-Sep 13-Sep 657.20 6,589.20
Semana 7 14-Sep 20-Sep 314.00 6,903.20
Sistema de Semana 8 21-Sep 27-Sep 382.00 7,285.20
Atencin del Semana 9 28-Sep 04-Oct 391.00 7,676.20
Comedor
Universitario Semana 10 05-Oct 11-Oct 382.00 8,058.20
Semana 11 12-Oct 18-Oct 350.40 8,480.60
Semana 12 19-Oct 25-Oct 618.20 9,026.80
Semana 13 26-Oct 01-Nov 692.00 9,718.80
Semana 14 02-Nov 08-Nov 569.20 10,288.00
Semana 15 09-Nov 15-Nov 423.00 10,711.00
Semana 16 16-Nov 22-Nov 580.00 11,291.00
Semana 17 23-Nov 30-Nov 468.00 11,759.00
TOTAL SEMANAS $ 11,759.00

RESERVA DE CONTINGENCIA $ 1,759.00
RESERVA DE GESTIN $ 1,759.00
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO $ 14,110.80

PRESUPUESTO EN EL TIEMPO (Curva S)

UNIVERSITARIO

0.1 J Z Z 13/08/09 Versin Original.

1.0 Z Z Z Se ha separado los factores en
19/08/09 archivos separados, y se ha
sincronizado la versin.
PLANTILLA DE MTRICA DE CALIDAD

UNIVERSITARIO
MTRICA DE:
PRODUCTO PROYECTO X
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN
A LA MTRICA.
Satisfaccin del Cliente.
DEFINICIN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MTRICA Y
ESPECIFICAR PORQU ES RELEVANTE.
La satisfaccin del cliente se define como el cumplimiento de lo requerido para el
desarrollo del producto.
Este factor de calidad es relevante pues el no cumplimiento de lo requerido inicialmente
por el cliente generar cambios en el presupuesto y/o tiempo.
PROPSITO DE LA MTRICA: ESPECIFICAR PARA QU SE DESARROLLA LA MTRICA.
La mtrica se desarrolla para monitorear la satisfaccin del cliente en cuanto al
cumplimiento en los requerimientos y as poder tomar las acciones en forma oportuna.
DEFINICIN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERAR LA MTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIN, QU, CUNDO,
DNDE, CMO.
El Analista Funcional y Analista Tcnico.
MTODO DE MEDICIN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIN .
1. Se tomar una encuesta en cada reunin con el cliente para medir el grado de
satisfaccin con el trabajo realizado, tiempos, informes presentados, reuniones,
donde 1 es igual a cliente insatisfecho y 5 es igual a cliente totalmente satisfecho.
2. Las encuestas sern procesadas por el Analista Funcional.
3. El ndice de satisfaccin se indicar en el informe semanal del proyecto.
4. Se revisar el informe con el Sponsor y se tomarn las acciones correctivas y/o
preventivas pertinentes.
5. Se informar al equipo de dichas acciones.
RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA
MTRICA.
1. Para el valor de satisfaccin se espera un valor acumulado no menor de 4.
ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CMO SE ENLAZA LA MTRICA Y EL FACTOR
DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
El cumplimiento de estas mtricas es indispensable para poder obtener el reconocimiento
deseado en el desarrollo y gestin de proyectos lo cual a su vez posibilitar el crecimiento
profesional del equipo del proyecto.
RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL
FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN
NECESARIAS.
La persona operativamente responsable de vigilar el factor de calidad, los resultados de la
mtrica y de promover las mejoras de procesos que sean necesarios para lograr los
objetivos de la calidad planteados es el Project Manager.

LNEA BASE DE CALIDAD

UNIVERSITARIO
LNEA BASE DE CALIDAD

FACTOR DE OBJETIVO DE MTRICA A FRECUENCIA Y FRECUENCIA Y
CALIDAD MOMENTO DE MOMENTO DE
CALIDAD USAR
RELEVANTE MEDICIN REPORTE
CPI = Cost Frecuencia Frecuencia

Performance CPI >= 0.8 Performance Semanal. Semanal.
del Proyecto. Index Medicin, lunes en Medicin, lunes en
Acumulado. la maana. la maana.
SPI = Frecuencia Frecuencia
Performance Schedule Semanal. Semanal.
del Proyecto.
SPI >= 0.95 Performance Medicin, lunes en Medicin, lunes en
Index la maana. la maana.
Acumulado.
Nivel de Frecuencia una Frecuencia, una vez
Satisfaccin = encuesta por cada por cada reunin
Promedio de reunin con el con el cliente.
los valores cliente. Medicin, el mismo
obtenido de Medicin, al da da de la medicin.
las encuestas siguiente de la
Satisfaccin Nivel de realizadas al encuesta.
de Cliente.
Satisfaccin cliente, sobre
>= 4 su apreciacin
en la
ejecucin del
proyecto y el
producto, el
mximo punto
es de 5.

0.1 B B,J,Z Z 13/08/09 Versin Original.

1.0 Z B,J Z 19/08/09 Sincronizacin de versin.
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD

UNIVERSITARIO
ENTREGABLE ESTNDAR DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE

CALIDAD APLICABLE PREVENCIN CONTROL
1.1.1 Project Mtodo ODS. Aprobado por Sponsor.
Charter.
1.1.2 Registro de Mtodo ODS. Aprobado por Sponsor.
Stakeholders.
1.1.3 Estrategia de Mtodo ODS.
Gestin de Aprobado por Sponsor.
Stakeholders.
1.2 Plan del Mtodo ODS. Aprobado por Sponsor.
Proyecto.
1.3 Informe de Mtodo ODS. Aprobado por Sponsor.
Estado del Proyecto.
1.4 Reunin de Acta de Reunin Aprobado por Jefe de
Coordinacin Estndar.
Bienestar.
Semanal.
1.5 Cierre del Mtodo ODS. Aprobado por Jefe de
Proyecto. Bienestar.
2.1 Documentacin Aprobado por Jefe de
de Requisitos de RUP.
Bienestar.
Software.
3.1 Especificacin de RUP. Aprobado por Jefe de
Casos de Usos. Bienestar.
3.2 Prototipo de Formato Interno. Aprobado por Jefe de
pantallas. Bienestar.
Ingeniera de Revisado por el Equipo y
3.3 Diagrama ER. aprobado por Project
Informacin.
Manager.
Revisado por el Equipo y
3.4 Manual Tcnico. Formato Interno. aprobado por el Project
Manager.
4.1.1 Inscripcin Va Proceso de Desarrollo Informe de Prueba.
Web. Interno.
4.1.2 Inscripcin Proceso de Desarrollo Informe de Prueba.
Presencial. Interno.
4.2 Mdulo de Proceso de Desarrollo
Control de Ingreso al Informe de Prueba.
Interno.
Comedor.
4.3 Mdulo de Proceso de Desarrollo Informe de Prueba.
Administracin. Interno.
4.4 Mdulo de Proceso de Desarrollo
Reportes Informe de Prueba.
Interno.
Estadsticos.
5.1 Plan de Pruebas. Formato Interno. Revisin de modelos Aprobado por el Project
de formato. Manager.

5.2.1 Prueba Formato Interno. Informe de Prueba.
Iteracin 1.
Iteracin 2.
Iteracin 3.
5.3 Informe de Formato Interno. Revisin de formatos Aprobado por Jefe de
Control de Calidad. de Modelo. Bienestar.
5.4 Manual de Formato Interno. Aprobado por Jefe de
Usuario. Bienestar.
6.1 Plan de Formato Interno. Aprobado por el Project
Capacitacin. Manager.
6.2 Capacitacin. Formato Interno. Informe de
Capacitacin.
6.3 Informe de Formato Interno. Aprobado por el Jefe de
Capacitacin. Bienestar.
7.1 Manual de Aprobado por el Project
Instalacin y Formato Interno.
Manager.
Configuracin.
7.2 Manual Tcnico Formato Interno. Aprobado por el Project
Actualizado. Manager.
7.3 Pase a Mtodo Interno. Aprobado por el Jefe de
Produccin. Bienestar.
7.4 Seguimiento en Mtodo Interno. Aprobado por el Jefe de
Produccin. Bienestar.
8.1 Listado de Formato Interno y Aprobado por el Project
Perfiles de Equipos
equipos. Manager.
de la Red Telemtica.
Revisin Red
8.2 Equipos Telemtica. Aprobado por el Project
Comparacin
adquiridos. Manager.
Especificacin vs
Pecosa vs Equipos.
PLAN DE GESTIN DE LA CALIDAD

UNIVERSITARIO
POLTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIN DE DIRECCIN QUE FORMALMENTE TIENE
EL EQUIPO DE PROYECTO CON RELACIN A LA CALIDAD DEL PROYECTO .
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de ODS, es
decir, acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y tambin debe cumplir con los
requisitos de calidad del Cliente, es decir, debe lograr la satisfaccin por parte de ellos.
LNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LOS FACTORES DE CALIDAD RELEVANTES PARA EL
PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA GESTIN DEL PROYECTO . PARA CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE DEFINIR LOS
OBJETIVOS DE CALIDAD, LAS MTRICAS A UTILIZAR, Y LAS FRECUENCIAS DE MEDICIN Y DE REPORTE .
FACTOR DE OBJETIVO DE FRECUENCIA Y FRECUENCIA Y MOMENTO
CALIDAD MTRICA A UTILIZAR
CALIDAD MOMENTO DE MEDICIN DE REPORTE
RELEVANTE
CPI = Cost Frecuencia Frecuencia Semanal.
Performance CPI >= 0.8 Performance Semanal. Medicin los lunes en
del Proyecto. Index Acumulado. Medicin los lunes la maana.
en la maana.
SPI = Schedule Frecuencia Frecuencia Semanal.
Performance SPI >= 0.95 Performance Semanal. Medicino los lunes en
del Proyecto. Index Acumulado. Medicin los lunes la maana.
en la maana.
Nivel de Frecuencia, una Frecuencia, una vez
Satisfaccin = encuesta por cada por cada reunin con
Promedio de los reunin con el el cliente.
valores obtenido cliente.
de las encuestas Medicin, al da Medicin, el mismo
Satisfaccin Nivel de realizadas al siguiente de la da de la medicin.
Satisfaccin cliente, sobre su encuesta.
de Cliente.
>= 4 apreciacin en la
ejecucin del
proyecto y el
producto, el
mximo punto es
de 5.
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR PROCESOS, LOS CUALES FACILITARN
LA IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR .
Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirn los siguientes pasos:
1. Delimitar el proceso.
2. Determinar la oportunidad de mejora.
3. Tomar informacin sobre el proceso.
4. Analizar la informacin levantada.
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso.
6. Aplicar las acciones correctivas.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso.
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN
ESTNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU ELABORACIN . ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERAR
CADA ENTREGABLE Y DISEAR ACTIVIDADES DE PREVENCIN Y DE CONTROL QUE ASEGURARN LA OBTENCIN DE
ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).

Ver formato FGPR220 Matriz de Actividades de Calidad.
ROLES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERN NECESARIOS EN EL EQUIPO
DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL
ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIN REPORTA , A QUIN SUPERVISA, REQUISITOS DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES , Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEAR EL ROL.
Objetivos del rol:
ROL NO 1 : Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto.
SPONSOR Funciones del rol:
Revisar, aprobar, tomar acciones correctivas para mejorar la calidad.
Niveles de autoridad:
Disponer de los recursos necesarios para garantizar la calidad del
proyecto.
Reporta a:
Rector.
Supervisa a:
Project Manager.
Requisitos de conocimientos:
Gestin en general.
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicacin, Negociacin, Motivacin, y Solucin de
Conflictos.
Requisitos de experiencia:
Ms de 2 aos en el cargo.
Objetivos del rol:
ROL NO 2 : Responsable ejecutivo por la calidad del proyecto.
JEFE DE BIENESTAR Funciones del rol:
UNIVERSITARIO Revisar, aprobar, tomar acciones correctivas para mejorar la calidad.
Niveles de autoridad :
Disponer de personal a su cargo para cooperar con el cumplimiento de
la calidad.
Reporta a:
Sponsor.
Supervisa a:
Project Manager.
Gestin en general.
Conflictos.
Mas de 1 ao en el cargo
Objetivos del rol:
ROL NO 3 : Gestionar operativamente la calidad.
PROJECT Funciones del rol :
MANAGER Revisar estndares, revisar entregables, aprobar entregables o
disponer su reproceso, deliberar para generar acciones correctivas,
aplicar acciones correctivas.
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto.
Reporta a:
Jefe de Bienestar, SPONSOR.
Supervisa a:
Equipo de Proyecto.
Project Manager.
Conflictos.
Ms de 2 aos en el cargo.
ROL NO 4 : Objetivos del rol:
MIEMBROS DEL EQUIPO Elaborar los entregables con la calidad requerida y segn estndares.
DE PROYECTO Funciones del rol :
Elaborar los entregables.
Aplicar a los recursos que se le han asignado.
Reporta a:
Project Manager.
Supervisa a:
Gestin de Proyectos, y las especialidades que le tocan segn sus
entregables asignados.
Especficas segn los entregables.
Especficas segn los entregables.
ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARN SITUADOS LOS ROLES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD.
Director
Administrativo
COMIT DE
CONTROL DE
CAMBIOS
Project Manager
Zhing Lam
EQUIPO DE
PROYECTO
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRN

LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE GESTIN DE LA CALIDAD.
1. Para mejora de procesos.
PROCEDIMIENTOS 2. Para reunin de aseguramiento de calidad.
3. Para auditora de procesos.
4. Para resolucin de problemas.
1. Mtricas
PLANTILLAS 2. Lnea Base de Calidad.
3. Plan de Gestin de Calidad.
4.
1. Mtricas.
FORMATOS 2. Lnea base de calidad.
3. Plan de gestin de calidad.
4
1. De mtricas.
CHECKLISTS 2. De auditora.
3. De acciones correctivas.
4.
1.
OTROS DOCUMENTOS 2.
3.
4.
PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE
GESTIN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QU, QUIN, CMO, CUNDO, DNDE, CON QU, Y PORQU.
El aseguramiento de calidad se har monitoreando continuamente la
performance del trabajo, los resultados de control de calidad y sobre
todo las mtricas.
ENFOQUE DE De esta manera se descubrir tempranamente cualquier necesidad de
ASEGURAMIENTO DE auditora de procesos, o de mejora de procesos.
LA CALIDAD Los resultados se formalizarn como solicitudes de cambio y/o acciones
correctivas/preventivas.
As mismo se verificar que dichas solicitudes de cambio y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y efectivas.
El control de calidad se ejecutar revisando los entregables para ver si
estn conformes o no.
Los resultados de estas mediciones se consolidarn y se enviarn al
proceso de aseguramiento de calidad.
ENFOQUE DE Asimismo en este proceso se har la medicin de las mtricas y se
informarn al proceso de aseguramiento de calidad.
CONTROL DE LA
Los entregables que han sido reprocesados se volvern a revisar para
CALIDAD
verificar si ya han vuelto conformes.
Para los defectos detectados se tratar de detectar las causas races de
los defectos para eliminar las fuentes de error, los resultados y
conclusiones se formalizarn como solicitudes de cambio y/o acciones
correctivas/preventivas.
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguir lo siguiente:
1. Delimitar el proceso.
2. Determinar la oportunidad de mejora.
ENFOQUE DE 3. Tomar informacin sobre el proceso.
4. Analizar la informacin levantada.
MEJORA DE
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso.
PROCESOS
6. Aplicar las acciones correctivas.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del
proceso.
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

UNIVERSITARIO
Director
Administrativo
COMIT DE
CONTROL DE
CAMBIOS
Coordinador del
Proyecto
Project Manager Jefe de Bienestar
Zhing Lam Universitario de
UPNP
Analista Analista Tcnico: Operador 1 del Operador 2 del

Funcional: Comedor Comedor
Juliana Fonseca Blanca Acosta
Programadores:
Programador 1: Wilma Vargas
Programador 2: Rafael Mujica,
Programador 3: Tulio Lagos Hernndez

Versi Hecha por Revisada por Aprobada Fecha Motivo
n por
0.1 B Z Z 14/08/2009 Version Original.
1.0 Z Z Z 18/08/2009 Se elimin el rol COP.
MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (RAM)

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL
PROYECTO
UNIVERSITARIO
ENTREGABLES ROLES / PERSONAS

SP JB PM AF AT PRG OP CCC
1.0 Gestin del Proyecto.
1. Iniciacin.
1
1.1.1 Project Charter. A R
1.1.2 Registro de Stakeholders. A R P P
1.1.3 Estrategia de Gestin de A R P P
Stakeholders
1.2 Plan de Proyecto. A R P
1.3 Informe de Estado del Proyecto. A R
1.4 Reunin de Coordinacin Semanal. A R
1. Cierre del proyecto. A V R P
5
2.0 Recopilacin de Requisitos.
2.1 Documentacion de requitos de A V P R
software.
3.0 Analisis y Diseo del Sistema.
3. Especificacin de Casos de Usos. A V R
1
3. Prototipos de Pantallas. A V R
2
3.3 Diagrama ER. A R V
3.4 Manual Tcnico. A R V
4.0 Desarrollo del Sistema.
4.1.1 Inscripcin Va Web. R
4.1.2 Inscripcin Presencial. R
4.2 Mdulo de Control de Ingreso al R
Comedor.
4.3 Mdulo de Administracin. R
4. Mdulo de Reportes Estadisticos. R
4
5.0 Pruebas del Sistema.
5.1 Plan de Pruebas. A P R
5. Ejecucion de Pruebas.
2
5.2.1 Prueba de Iteracin 1. P R P
5.3 Informe de Control de Calidad. A V P R
5.4 Manual de usuario. A V R
6.0 Capacitacin
6. Plan de Capacitacin. R P
1
6. Capacitacin. R P
2
6. Informe de Capacitacin. A V R P
3
7.0 Implementacin.
7. Manual de Instalacin y A R V
1 Configuracin.
7.2 Manual Tcnico Actualizado. A R V
7. Pase a Produccin. P R
3
7.4 Seguimiento en Produccin. A R P P
8.0 Adquisicin de Equipos.
8. Listado de Equipos. ` ` `
1
8. Equipos adquiridos. R
2
Roles del equipo.

SP Sponsor.
JB Jefe de Bienestar
Universitario.
PM Project
Manager.
AF Analista
Funcional.
AT Analista
Tcnico.
PRG Programador.
OP Operador de produccin.
CCC Comit de control de
cambios.
A Aprueba.
R Responsable.
P Participa.
V Revisa.

DESCRIPCIN DE ROLES

SISTEMA DE ATENCIN DE COMEDOR SACU
UNIVERSITARIO
NOMBRE DEL ROL

Sponsor
OBJETIVOS DEL ROL: OBJETIVOS QUE DEBE LOGRAR EL ROL DENTRO DEL PROYECTO (PARA QU SE HA CREADO EL ROL).
Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en el xito del

proyecto, y por lo tanto la persona que apoya, soporta, y defiende el proyecto.
RESPONSABILIDADES: TEMAS PUNTUALES POR LOS CUALES ES RESPONSABLE (DE QU ES RESPONSABLE?).
Aprobar el Project Charter.
Aprobar el Plan de Proyecto.
Gestionar la adquisicin de los equipos.
Aprobar el cierre del Proyecto.
FUNCIONES: FUNCIONES ESPECFICAS QUE DEBE CUMPLIR (QU DEBE REALIZAR PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS Y CUBRIR
SUS RESPONSABILIDADES ?).
Iniciar el proyecto.
Autorizar pagos del personal del Proyecto.
Autorizar y gestionar la adquisicin de los equipos.
Aprobar la planificacin del Proyecto.
Cerrar el proyecto.
Designar y empoderar al Project Manager.
NIVELES DE AUTORIDAD: QU DECISIONES PUEDE TOMAR CON RELACIN AL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD,
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES, PLANES Y PROGRAMAS, INFORMES Y ENTREGABLES, ADQUISICIONES, CONTRATOS,
PROVEEDORES, ETC.
Decide sobre recursos humanos y materiales asignados al proyecto.
Decide sobre modificaciones a las lneas base del proyecto (Tiempo y
Costo). Decide sobre planes y programas del proyecto.
REPORTA A: A QUIN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.
SUPERVISA A: A QUINES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.

Project Manager
REQUISITOS DEL ROL: QU REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL.
CONOCIMIENTOS: Gestin en general.
QU TEMAS, MATERIAS, O
ESPECIALIDADES DEBE CONOCER,
MANEJAR O DOMINAR.
Comunicacin.
HABILIDADES:
QU HABILIDADES ESPECFICAS DEBE Solucin de Conflictos.
POSEER Y EN QU GRADO. Motivacin.
EXPERIENCIA:
QU EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE
QU TEMAS O SITUACIONES, Y DE QU
NIVEL.

OTROS:
OTROS REQUISITOS ESPECIALES TALES
COMO GNERO, EDAD, NACIONALIDAD,
ESTADO DE SALUD, CONDICIONES
FSICAS, ETC.
NOMBRE DEL ROL

Jefe de Bienestar
Es la persona que conoce bien el negocio, y es principal beneficiario del Proyecto, por
lo tanto es la persona que apoya y defiende el proyecto.
Aprobar todos los informes semanales del Proyecto.
Participar en las reuniones de coordinacin semanal.
Aprobar la documentacin de requisitos.
Aprobar las especificaciones de Casos de Usos.
Aprobar los prototipos de pantalla.
Aprobar los informes de control de calidad.
Aprobar el Manual de Usuario.
Aprobar los informes de Capacitacin.
Aprobar el artculo publicitario.
Revisar y aprobar los informes de Performance del
Proyecto. Gestionar el Control de Cambios del Proyecto.
Ayudar en la solucin de problemas y superacin de obstculos del proyecto.
Disponer de personal experto en negocio para colaborar con la captura de
requerimientos.
PROVEEDORES, ETC.
Decide sobre personal experto en negocio para colaborar con el proyecto.
Decide sobre modificaciones a las lneas base del proyecto (Alcance).
SPONSOR
Project Manager
CONOCIMIENTOS: Gestin en general.
QU TEMAS, MATERIAS, O
MANEJAR O DOMINAR.
HABILIDADES: Comunicacin.
Solucin de Conflictos.
QU HABILIDADES ESPECFICAS DEBE
POSEER Y EN QU GRADO.
Negociacin
Motivacin.
EXPERIENCIA:
NIVEL.
El logotipo PMI Registered Education Provider y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
OTROS:
FSICAS, ETC.
NOMBRE DEL ROL

Project Manager
Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable por el xito del

proyecto, y por lo tanto la persona que asume el liderazgo y la administracin de los
recursos del proyecto, para lograr los objetivos fijados por el sponsor.
Elaborar el Project Charter.
Elaborar el Plan de Proyecto.
Elaborar los informes de performance del proyecto.
Realizar las reuniones de coordinacin semanal.
Elaborar el informe de cierre del proyecto.
Aprobar los documentos internos del proyecto.
Gestionar y garantizar que cumpla con el plan de Proyecto.
Ayudar al Sponsor al iniciar el Proyecto.
Planificar el proyecto.
Ejecutar el proyecto.
Controlar y monitorear el proyecto.
Cerrar el proyecto.
Ayudar a gestionar el Control de Cambio del Proyecto.
Gestionar los recursos del proyecto.
Solucionar los problemas y superar los obstculos del proyecto.
PROVEEDORES, ETC.
Decide sobre la programacin detallada de las actividades, tiempos y recursos
humanos y materiales asignados al proyecto.
Decide sobre la informacin y los entregables del proyecto.
SPONSOR.
Jefe de Bienestar.
Analista Funcional.
Analista Tcnico.
Programadores.
Operador de Produccin.
CONOCIMIENTOS: Gestin de Proyecto segn A Guide to the Project

QU TEMAS, MATERIAS, O Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, Herramienta Software de Gestin de Proyecto.
MANEJAR O DOMINAR. Metodologas de Desarrollo de Software.
Liderazgo.
POSEER Y EN QU GRADO. Negociacin.
Motivacin.
EXPERIENCIA: Gestin de Proyectos (2 aos).
QU EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE Herramientas Software de Gestin de Proyectos (2
QU TEMAS O SITUACIONES, Y DE QU aos).
NIVEL. Metodologa de Desarrollo de Software (2 aos).
OTROS:
FSICAS, ETC.
NOMBRE DEL ROL

Analista Funcional
Es la persona encargada de interactuar directamente con los usuarios, en la toma de

requerimientos y la capacitacin, es el nexo entre el equipo programador y los
usuarios, tambin apoya al P.M. en la gestin del proyecto.
Participa en la elaboracin de los requisitos de software.
Elaborar los prototipos de pantalla.
Participa en la elaboracin de Plan de pruebas.
Apoyar en las pruebas.
Elaborar el Manual de Usuario.
Elaborar el Plan de Capacitacin.
Realizar la capacitacin.
Elaborar el Informe de Capacitacin.
Elaborar el artculo publicitario.
Ayudar al Project Manager en la gestin del proyecto.
Colabora en la preparacin de Informes de Estado del Proyecto y participa las
reuniones de coordinacin semanales.
Interacta con los expertos de negocio para la toma de
requerimiento. Preparar y organizar todo el proceso de capacitacin.
PROVEEDORES, ETC.
Decide sobre metodologas de capacitacin.
Decide sobre metodologas en la captura de requerimientos.
Project Manager.

CONOCIMIENTOS: Gestin de Proyecto segn PMBOK Guide
QU TEMAS, MATERIAS, O Herramienta Software de Gestin de Proyecto.
ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, Tcnicas de captura de requerimientos.
MANEJAR O DOMINAR. Tcnicas de enseanza.
Liderazgo.
Motivacin.
EXPERIENCIA: Gestin de Proyectos (1 aos).
Herramientas Software de Gestin de Proyectos (1
aos).
NIVEL. Tcnicas de captura de requerimientos (1 aos).
Tcnicas de enseanza (1 aos).
OTROS:
FSICAS, ETC.
NOMBRE DEL ROL

Analista Tcnico
Es la persona encargada de liderar el proceso de desarrollo de software, as como

organizar las pruebas, y apoyar al PM en la gestin del proyecto.
Documentar los requisitos de software.
Elaborar los documentos tcnicos del proyecto (Especificacin de casos de
usos, diagrama E/R, Manual Tcnico, Manual de Instalacin y Configuracin).
Elaborar el Plan de pruebas.
Organizar y realizar las pruebas.
Elaborar el Plan de Capacitacin.
Asistir a los programadores en temas tcnicos.
Ayudar al P.M. en la gestin del Proyecto.
Colabora en la preparacin de Informes de Estado del Proyecto y participa
eventualmente en las reuniones de coordinacin semanales.
Realizar el anlisis y diseo de sistema.
Preparar y organizar todo el proceso de
prueba. Preparar estndares de programacin.
PROVEEDORES, ETC.
Decide sobre normas de programacin.
Project Manager.
CONOCIMIENTOS: Metodologas de desarrollo de Software.
QU TEMAS, MATERIAS, O Herramienta Software de Gestin de Proyecto.
ESPECIALIDADES DEBE CONOCER, Anlisis y Diseo de Software.
MANEJAR O DOMINAR. Programacin.
Liderazgo.
Motivacin.
EXPERIENCIA: Metodologas de desarrollo de Software (2 aos).
Herramienta Software de Gestin de Proyecto. (1
aos).
NIVEL. Anlisis y Diseo de Software (2 aos).
Programacin (2 aos).
OTROS:
FSICAS, ETC.
NOMBRE DEL ROL

Programador
Es la persona encargada de codificar los requerimientos de software.

Programar los requerimientos.
Programar los requerimientos siguiendo las normas de programacin.
Realizar pruebas unitarias de los requerimientos desarrollados. Levantar
las observaciones encontradas por el analista tcnico.
PROVEEDORES, ETC.

Project Manager.
CONOCIMIENTOS: Anlisis y Diseo de Software.
QU TEMAS, MATERIAS, O Programacin.
MANEJAR O DOMINAR.
POSEER Y EN QU GRADO. Motivacin.
EXPERIENCIA: Anlisis y Diseo de Software (1 aos).
QU EXPERIENCIA DEBE TENER, SOBRE Programacin (2 aos).
NIVEL.
OTROS:
FSICAS, ETC.
CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO

TIPO DE FUENTE DE MODALIDAD DE LOCAL DE FECHA DE INICIO FECHA REQUERIDA COSTO DE APOYO DE
DE
ROL TRABAJO DE REA DE
ADQUISICIN ADQUISICIN ADQUISICIN DISPONIBILIDAD RECLUTAMIENTO
ASIGNADO RECLUTAMIENTO DE PERSONAL RRHH
Sponsor. Preasignacin. DGA D.G.A. 05/08/09 Ninguno. Ninguno.
Jefe de Preasignacin. O.G.B.U. O.G.B.U. 05/08/09 Ninguno. Ninguno.
O.G.B.U.
Project Preasignacin. ODS Decisin del ODS 05/08/09 Ninguno. Ninguno.
Manager. Sponsor.
Analista Preasignacin. ODS Decisin del ODS 05/08/09 Ninguno. Ninguno.
Funcional. Project Manager.
Analista Preasignacin. ODS Decisin del ODS 05/08/09 Ninguno. Ninguno.
Tcnico. Project Manager.
Programadores. Preasignacin. ODS Decisin del ODS 09/09/09 Ninguno. Ninguno.
Project Manager.
Operador de Preasignacin. ODS Decisin del ODS 19/10/09 Ninguno. Ninguno.
Produccin. Project Manager.
Comit de Preasignacin. Decisin del 05/08/09 Ninguno. Ninguno.
Control de ODS Project Manager. O.G.B.U.
Cambios.

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades
de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL

Recurso 02-Ago 09-Ago 16-Ago 23-Ago 30-Ago 06-Sep 13-Sep 20-Sep 27-Sep 04-Oct 11-Oct 18-Oct 25-Oct 01-Nov 08-Nov 15-Nov 22-Nov
Z 16 hrs 40 hrs 40 hrs 22 hrs 8 hrs 4 hrs 2 hrs 2 hrs 6 hrs 12 hrs 8 hrs
B 20 hrs 40 hrs 40 hrs 20 hrs 12 hrs 24 hrs 2 hrs 2 hrs 4 hrs 16 hrs 20 hrs 8 hrs 8 hrs 22 hrs 8 hrs
J 20 hrs 40 hrs 40 hrs 24 hrs 20 hrs 6 hrs 2 hrs 2 hrs 4 hrs
C 2 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 2 hrs 6 hrs 6 hrs 14 hrs
W 20 hrs 20 hrs 40 hrs 12 hrs 20 hrs 28 hrs 20 hrs 10 hrs
T 4 hrs 4 hrs 40 hrs 40 hrs 40 hrs 8 hrs 24 hrs 20 hrs 20 hrs 4 hrs
R 16 hrs 4 hrs 4 hrs 28 hrs 12 hrs 20 hrs 16 hrs
TOTAL
56 hrs 120 hrs 120 hrs 64 hrs 70 hrs 54 hrs 44 hrs 4 hrs 44 hrs 44 hrs 44 hrs 68 hrs 80 hrs 72 hrs 44 hrs 44 hrs 40 hrs

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades de
desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSITARIO
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.

Ver Organigrama del Proyecto Versin 1.0.
NOTA: ADJUNTAR ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.
ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES (RAM).
Ver Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM) Versin 1.0.
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ RAM.
DESCRIPCIN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIN REPORTA, A
QUIN SUPERVISA , REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEAR ROL.
Ver Descripcin de Roles Versin 1.0.
NOTA: ADJUNTAR FORMATOS DE DESCRIPCIN DE ROLES.
ADQUISICIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CMO, DE DNDE, CUNDO, CUNTO, ETC.?
Ver Cuadro de Asignacin del Personal Versin 1.0.
NOTA: ADJUNTAR CUADRO DE ADQUISICIN DE PERSONAL.
CRONOGRAMAS E HISTOGRAMAS DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CRONOGRAMAS DE
ASIGNACIN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR ESPECIALIDADES.
Ver Diagrama de Carga del Personal Versin 1.0.
NOTA: ADJUNTAR DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL.
CRITERIOS DE LIBERACIN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUNTO, CMO, HACIA DNDE?
ROL CRITERIO DE LIBERACIN CMO? DESTINO DE

ASIGNACIN
Sponsor. Al trmino del proyecto. Otros proyectos.
Jefe de O.G.B.U. Al trmino del proyecto. Comunicacin del Otros proyectos.
Sponsor.
Project Manager. Al trmino del proyecto. Comunicacin del Otros proyectos.
Sponsor.
Analista Funcional. Al trmino del proyecto. Comunicacin del Otros proyectos.
Project Manager.
Analista Tcnico. Al trmino del proyecto. Comunicacin del Otros proyectos.
Project Manager.
Programadores. Al trmino sus Comunicacin del Otros proyectos.
entregables. Project Manager.
Operador de Al trmino sus Comunicacin del Otros proyectos.
Produccin. entregables. Project Manager.
Comit de Control Al trmino del proyecto. Comunicacin del
de Cambios. Project Manager.
CAPACITACIN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO: QU, PORQU, CUNDO, CMO, DNDE,
POR QUIN, CUNTO?
Los conocimientos descritos en la Descripcin de Roles deben ser evaluados para determinar la
necesidad de capacitacin.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: QU, PORQU, CUNTO, CMO, DNDE, POR QUIN,
CUNTO?
El Project Manager tiene el siguiente Sistema de Incentivos por cumplimiento de las lneas base
del proyecto:
1.- Un bono adicional de 100 soles.
2.- Vacacin de 1 semana.
Los programadores que cumplen con los objetivos de tiempo y costo, obtendrn 2 das de
descanso con goce de haber.
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLTICAS: QU, PORQU, CUNDO, CMO, DNDE, POR
QUIN, CUNTO?
1.- Slo se deben contar con personal que tenga contratos vigentes.
2.- Todo el personal que participa en el desarrollo del proyecto pasar por una evaluacin de
desempeo al final del proyecto.
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: QU, PORQU, CUNDO, CMO, DNDE, POR QUIN, CUNTO?
Los equipos a ser instalados para su uso en produccin, por los operadores del comedor, deben
estar bien resguardados, considerar la posibilidad de instalar cmaras grabadoras de imgenes
en lugares estratgicos.
1.0 B Z Z 17/08/09 Versin Original.
PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES

UNIVERSITARIO
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.

Ver Matriz de Comunicaciones del proyecto versin 1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS
POLMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS , EL MODO EN QUE SE ABORDAR SU TRATAMIENTO
Y RESOLUCIN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO , Y EL MTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO
PODER RESOLVERLAS.
1. Se captan las polmicas a travs de la observacin y conversacin, o de alguna
persona o grupo que los exprese formalmente.
2. Se codifican y registran las polmicas en el Log de Control de Polmicas:
Cdigo de Descripcin Involucrados Enfoque de Acciones de Responsable Fecha Resultado

Polmica solucin Solucin Obtenido
3. Se revisa el Log de Control de Polmicas en la reunin semanal de coordinacin con el

fin de:
a. Determinar las soluciones a aplicar a las polmicas pendientes por analizar,
designar un responsable para su solucin, un plazo de solucin y registrar la
programacin de estas soluciones en el Log de Control.
b. Revisar si las soluciones programadas se estn aplicando, de no ser as se
tomarn acciones correctivas al respecto.
c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polmica ha sido
resuelta, de no ser as se disearn nuevas soluciones (continuar en el paso
a).
4. En caso que una polmica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado
hasta convertirse en un problema, deber ser abordada con el siguiente mtodo de
escalamiento:
a. En primera instancia ser resuelta por el Project Manager y el Equipo de
Gestin del Proyecto, utilizando el mtodo estndar de resolucin de
problemas.
b. En segunda instancia ser resuelta por el Project Manager, el Equipo de Gestin
del Proyecto y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el
mtodo estndar de resolucin de problemas.
c. En tercera instancia ser resuelta por el Sponsor, el Project Manager y los
miembros pertinentes del proyecto, utilizando la negociacin y/o la solucin de
conflictos.
d. En ltima instancia ser resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comit
de Control de Cambios, si el primero lo cree conveniente y necesario.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL
PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIN DE COMUNICACIONES .
El Plan de Gestin de las Comunicaciones deber ser revisado y/o actualizado cada vez que:
1. Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
2. Hay una accin correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de
informacin de los stakeholders.
3. Hay personas que ingresan o salen del proyecto.
4. Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.
5. Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders.
6. Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.
7. Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de informacin
no satisfechos.
8. Hay evidencias de resistencia al cambio.
9. Hay evidencias de deficiencias de comunicacin intraproyecto y extraproyecto.
La actualizacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones deber seguir los siguientes pasos:
1. Identificacin y clasificacin de stakeholders.
2. Determinacin de requerimientos de informacin.
3. Elaboracin de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
4. Actualizacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones.
5. Aprobacin del Plan de Gestin de las Comunicaciones.
6. Difusin del nuevo Plan de Gestin de las Comunicaciones.
GUAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIN: DEFINA GUA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO
ELECTRNICO, ETC.
Guas para Reuniones .- Todas las reuniones debern seguir las siguientes pautas:
1. Debe fijarse la agenda con anterioridad.
2. Debe coordinarse e informarse fecha, hora y lugar con los participantes.
3. Se debe empezar puntual.
4. Se deben fijar los objetivos de la reunin, los roles (por lo menos el facilitador y el
anotador), los procesos grupales de trabajo y los mtodos de solucin de controversias.
5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo)
y de anotador (toma nota de los resultados formales de la reunin).
6. Se debe terminar puntual.
7. Se debe emitir un Acta de Reunin (ver formato adjunto), la cual se debe enviar va
correo electrnico a los involucrados.
Guas para Correo Electrnico.- Todos los correos electrnicos debern seguir las siguientes
pautas:
1. Los correos electrnicos entre el Equipo de Proyecto y el Cliente debern ser
enviados por el Project Manager con copia al Sponsor, para establecer una sola va
formal de comunicacin con el Cliente.
2. Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto
debern ser copiados al Project Manager y el Sponsor (si es que stos no han sido
considerados en el reparto), para que todas las comunicaciones con el Cliente estn
en conocimiento de los responsables del proyecto.
3. Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto, debern ser copiados
a todos los miembros del equipo, para que estn permanentemente informados de
lo que sucede en el proyecto.
GUAS PARA DOCUMENTACIN DEL PROYECTO: DEFINA LAS GUAS PARA CODIFICACIN,
ALMACENAMIENTO, RECUPERACIN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO .
Guas para Codificacin de Documentos.- La codificacin de los documentos del proyecto ser
la siguiente:
AAAA_BBB_CCC.DDD
Donde: AAAA = Cdigo del Proyecto= ODS
BBB = Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs, org, ram, etc.
CCC = Versin del Documento=v1_0, v2_0, etc.
DDD = Formato del Archivo=doc, exe, pdf, mpp, etc.
Guas para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del
proyecto deber seguir las siguientes pautas:
1. Durante la ejecucin del proyecto cada miembro del equipo mantendr en su mquina
una carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto, donde guardar en las
sub-carpeta correspondientes las versiones de los documentos que vaya generando.
2. El miembro del equipo del proyecto responsable de la elaboracin de un documento,
enviar la versin final del documento al Project Manager va correo electrnico, para
que ste sea almacenado en el servidor de archivos (donde el Project Manager es el
nico con permisos de escritura), dentro de la carpeta con la misma estructura que el
WBS del proyecto, en una sub-carpeta correspondiente a la versin del documento que
haya generando.
3. Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deber eliminar
las versiones de los documentos de su mquina, de este modo se trabajar siempre
con la versin final de cada documento expuesto en servidor de archivos.
4. Se publicar una Relacin de los Documentos finales del proyecto y la ruta de acceso
para consulta.
Guas para Recuperacin y Reparto de Documentos.-
1. Todos los miembros del equipo tendrn acceso de lectura y podrn recuperar los
documentos del proyecto almacenados en el servidor de archivos.
2. La recuperacin de documentos almacenados en el servidor de archivos para otros
miembros que no sean del proyecto requiere autorizacin del Project Manager.
3. El reparto de documentos digitales e impresos no contempla el control de copias
numeradas.
GUAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA GUAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS
VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
1. Todos los documentos de Gestin de Proyectos estn sujetos al control de versiones, el
cual se hace insertando una cabecera estndar con el siguiente diseo:
Cdigo de Hecha por Revisada Aprobada Fecha Motivo

Versin por por (dd/mm/yyyy)
2. Cada vez que se emite una versin del documento se llena una fila en la cabecera,
anotando la versin, quien emiti el documento, quin lo revis, quin lo aprob, a que
fecha corresponde la versin, y por qu motivo se emiti dicha versin.
3. Debe haber correspondencia entre el cdigo de versin del documento que figura en la
cabecera de Control de Versiones y el cdigo de versin del documento que figura en el
nombre del archivo (ver Gua para Codificacin de Documentos), segn:
AAAA_BBB_CCC.DDD
AAAA= Cdigo del Proyecto= ODS
BBB= Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs, org, etc.
CCC= Versin del Documento=v1_0, v2_0, etc.
DDD= Formato del Archivo=doc, exe, pdf, mpp, etc.
GLOSARIO DE TERMINOLOGA DEL PROYECTO: GLOSARIO DE TRMINOS, NOMBRES, CONCEPTOS,

FRMULAS, ETC.
Ver formato FGPR340 - Glosario de Terminologa del Proyecto versin 1.0
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

INFORMACIN CONTENIDO FORMATO NIVEL DE RESPONSABLE GRUPO METODOLOGA O FRECUENCIA DE CDIGO DE

DE
DETALLE RECEPTOR TECNOLOGA COMUNICACIN ELEMENTO WBS
COMUNICAR
Iniciacin del Datos y comunicacin Project Charter. Medio. Project Sponsor y Documento digital Una sola vez. 1.1.1 Project
Proyecto. sobre la iniciacin del Manager. Jefe de (PDF) va correo Charter.
proyecto. Bienestar. electrnico.
Elaboracin de Datos de los Registro de Alto. Project Sponsor. Documento digital Una sola vez. 1.1.2 Registro de
registro de stakeholders. Stakeholders. Manager. (PDF) va correo Stakeholders.
stakeholder. electrnico.
Planificacin del Planificacin detallada Plan de Proyecto. Muy Alto. Project Sponsor. Documento digital Una sola vez. 1.2 Plan de
Proyecto. del proyecto: Alcance, Manager. (PDF) va correo Proyecto.
Tiempo, Costo y electrnico.
Calidad.
Avance del Objetivos, productos Informe de Alto. Project Jefe de Documento Semanal. 1.3 Informe del
proyecto. esperados, anlisis Estado del Manager. Bienestar. impreso. Estado del
resultados, Proyecto. Proyecto.
conclusiones,
sugerencias, y/o
recomendaciones.
Coordinacin Informacin detallada Reunin de Medio. Project Jefe de Documento digital Semanal. 1.4 Reunin de
del de las reuniones de coordinacin Manager. Bienestar. (PDF) va correo Coordinacin
Proyecto. coordinacin. semanal. Electrnico. Semanal.
Cierre del Datos y comunicacin Cierre del Alto. Project Sponsor. Documento digital Una sola vez. 1.5 Cierre del
Proyecto. sobre el cierre del proyecto. Manager. (PDF) va correo Proyecto.
proyecto. Electrnico.
Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades de
desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
DE
COMUNICAR
Toma de Se detalla las Documentacin Muy Alto. Project AT/AF/Jefe Documento digital Una sola vez. 2.1
requerimientos necesidades y de requisitos del Manager. de Bienestar. (PDF) va correo Documentacin
del software. requerimientos del software. Electrnico. de requisitos de
cliente. software.
Anlisis y Elaboracin de las Especificacin de Alto. Project AT/AF/Jefe Documento digital Una sola vez. 3.1 Especificacin
Diseo del especificaciones de los Casos de Uso. Manager. de Bienestar. (PDF) va correo de Casos de
software. Casos de Uso del Electrnico. Usos.
Sistema donde se
detalla el
secuenciamiento y
funcionamiento de los
principales procesos.
Elaboracin del Se elabora el manual Manual Tcnico. Alto. AT. Project Documento digital Una sola vez. 3.4 Manual
Manual Tcnico. tcnico para ser Manager. (PDF) va correo Tcnico.
distribuido al equipo Electrnico.
de desarrollo.
Planificacin las Elaborar el documento Plan de Pruebas. Muy Alto. AF/AT. Project Documento digital Una sola vez. 5.1 Plan de
pruebas del que priorice cules Manager. (PDF) va correo Pruebas.
sistema. son los procesos Electrnico.
crticos del sistema a
ser evaluados y los
resultados esperados.
Evaluacin de Redactar informe de Informe de Muy Alto. Project Project Documento Una sola vez. 5.3 Informe de
calidad. los resultados Control de Manager. Manager. impreso. Control de
alcanzados por el Calidad. Calidad.
sistema, verificando si
los resultados
obtenidos estn
alineados al Plan de
Pruebas.
DE
COMUNICAR
Elaboracin del Recopilar las pantallas Manual de Alto. Project Usuarios. Documento digital Una sola vez. 5.4 Manual de
Manual de del sistema por cada usuario. Manager. (PDF) va correo usuario.
usuario. especificacin de los Electrnico.
casos de uso del
sistema.
Planificacin de Elaborar el Plan de Plan de Alto. AF/AT Project Documento digital Una sola vez. 6.1 Plan de
Capacitacin. Capacitacin para los Capacitacin. Manager. (PDF) va correo Capacitacin.
usuarios detallando Electrnico.
procesos, prototipos y
secuencias.
Elaboracin del Informe dnde se Informe de Medio. Project Project Documento Una sola vez. 6.3 Informe de
Informe de detalla los resultados capacitacin. Manager. Manager y impreso. capacitacin.
Capacitacin. alcanzados contra los Jefe de
esperados. Bienestar.
Elaboracin del Elaborar el manual, Manual de Alto. AT Operador de Documento digital Una sola vez. 7.1 Manual de
Manual de detallando los pasos a Instalacin y Produccin. (PDF) va correo Instalacin y
Instalacin y seguir, checklisk de Configuracin. Electrnico. Configuracin.
Configuracin. los elementos a
necesitar.
Elaboracin del Actualizar el manual ManualTcnico Medio. AT Operador de Documento digital Una sola vez. 7.2 Manual
Manual de tcnico para Actualizado. Produccin. (PDF) va correo Tcnico
Actualizacin. incorporar las Electrnico. Actualizado.
modificaciones
efectuadas durante la
fase de desarrollo y
prueba, as como los
procedimientos de
instalacin y
configuracin.
GLOSARIO DE TERMINOLOGA

UNIVERSITARIO
SIGLAS COMUNES
SIGLA DEFINICION
*AC Actual Cost / Coste Real.
*ACWP Actual Cost of Work Performed / Coste Real del Trabajo Realizado.
*BAC Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusin.
*BCWP Budgeted Cost of Work Performed / Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado.
*BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled / Coste Presupuestado del Trabajo
Planificado.
CAP Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control.
*CPM Critical Path Method / Mtodo del Camino Crtico.
*CV Cost Variance / Variacin del Coste.
*EAC Estimate at Completion / Estimacin a la Conclusin.
*ETC Estimate to Complete / Estimacin hasta la Conclusin.
*EV Earned Value / Valor Ganado.
*EVM Earned Value Management / Gestin del Valor Ganado.
*LOE Level of Effort / Nivel de Esfuerzo.
*OBS Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la
Organizacin.
PM Project Management / Direccin de Proyectos

*PMBOK Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Direccin de
Proyectos.
PMO Program Management Office / Oficina de Gestin de Programas.

*PMP Project Management Professional / Profesional de la Direccin de Proyectos.
*PV Planned Value / Valor Planificado.
*QA Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad.
*QC Quality Control / Control de Calidad.
*RAM Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignacin de
Responsabilidades.
RBS Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de Recursos.
*RBS Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo.
*SOW Statement of Work / Enunciado del Trabajo.
*SPI Schedule Performance Index / ndice de Rendimiento del Cronograma.
*WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
*Estas siglas comunes son tomadas del Glosario de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua

del PMBOK ) Cuarta Edicin, Project Management Institute, Inc

El logotipo PMI Registered Education Provider, PMBOK y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. Dharma
Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI)
para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de
aseguramiento de calidad del PMI.
DEFINICIONES
*Accin Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del
proyecto y poder, de ese modo, alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con
el plan de gestin del proyecto.
*Accin Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para realizar una actividad que
puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del
proyecto.
*Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos
que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestin del proyecto para
hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada.
*Acta de Constitucin del Proyecto / Project Charter. Un documento emitido por el iniciador o
patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al
director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto.
*Actividad Crtica / Critical Activity. Cualquier actividad del cronograma en un camino crtico del
cronograma del proyecto. Se determina ms comnmente con el mtodo del camino crtico.
Aunque algunas actividades son "crticas" en su sentido literal, sin estar en el camino crtico, este
significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.
*Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina

cundo la actividad sucesora lgica puede comenzar o terminar.
*Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de actividades del cronograma relacionadas,

agregadas a algn nivel de resumen, que se muestran / informan como una nica actividad en un
resumen. Vase tambin subproyecto.
*Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad
predecesora, determinadas por su relacin lgica.
*Activos de los Procesos de la Organizacin / Organizational Process Assets. Todos o

cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones
involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el
xito del proyecto. Estos activos de los procesos incluyen planes formales e informales, polticas,
procedimientos y pautas. Los activos de los procesos tambin incluyen las bases de conocimiento
de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e informacin histrica.
*Adelanto / Lead. Una modificacin de una relacin lgica que permite una anticipacin de la
actividad sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez
das, la actividad sucesora puede comenzar diez das antes del fin de la actividad predecesora.
Vase tambin retraso. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo.
*Administracin del Contrato / Contract Administration. El proceso de gestionar el contrato y la

relacin entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cul es o fue el rendimiento de
un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para
relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto.
*Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarn como un

proyecto. Vase tambin alcance del proyecto y alcance del producto.
*Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto,
servicio o resultado.
El logotipo PMI Registered Education Provider, PMBOK y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
*Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y caractersticas especificadas.
*Amenaza / Threat. Una condicin o situacin desfavorable para el proyecto, conjunto de

circunstancias negativas, conjunto de eventos negativos, riesgo que si se hace realidad tendr un
impacto negativo en un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios negativos. Comprese con
oportunidad.
*Anlisis Causal / Root Cause Analysis. Una tcnica analtica utilizada para determinar el motivo
subyacente bsico que causa una variacin, un defecto o un riesgo. Ms de una variacin, defecto
o riesgo pueden deberse a una causa.
*Anlisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. El proceso de priorizar los riesgos
para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto.
*Anlisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El proceso de analizar

numricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
*Anlisis de Asunciones / Assumptions Analysis. Tcnica que analiza la exactitud de las

asunciones e identifica los riesgos del proyecto causados por el carcter impreciso, incoherente o
incompleto de las asunciones. Tambin conocido como: Anlisis de Premisas; Anlisis de
Suposiciones; o Anlisis de Supuestos.
*Anlisis de Reserva / Reserve Analysis. Una tcnica analtica para determinar las caractersticas
y relaciones esenciales de los componentes en el plan de gestin del proyecto a fin de establecer
una reserva para la duracin del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos
para un proyecto.
*Anlisis de Variacin / Variance Analysis. Un mtodo para resolver la variacin total en el

conjunto de variables de alcance, coste y cronograma en variantes del componente especficas
que estn asociadas con factores definidos que afectan las variables de alcance, coste y
cronograma. Tambin conocido como: Anlisis de Variaciones.
*Anlisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una tcnica que calcula, o que repite, el coste del
proyecto o el cronograma del proyecto muchas veces, utilizando valores de datos iniciales
seleccionados al azar a partir de distribuciones de probabilidades de costes o duraciones posibles,
para calcular una distribucin de los costes totales del proyecto o fechas de conclusin posibles.
Tambin conocido como: Anlisis de Monte Carlo.
*rea de Aplicacin / Application Area. Una categora de proyectos que tienen componentes
significativos en comn y que no estn presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo
general, las reas de aplicacin se definen en trminos del producto (es decir, por tecnologas o
mtodos de produccin similares) o del tipo de cliente (es decir, interno contra externo,
gubernamental contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios pblicos,
automocin, aerospacial, tecnologas de la informacin). Las reas de aplicacin pueden
superponerse.
*rea de Conocimiento de la Direccin de Proyectos / Project Management Knowledge

Area. Un rea identificada de la direccin de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en trminos de sus procesos de componentes, prcticas, datos
iniciales, resultados, herramientas y tcnicas. Tambin conocido como: rea de Conocimiento de
la Administracin de Proyectos; rea de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; rea de
Conocimiento de la Gestin de Proyectos; o rea de Conocimiento del Gerenciamiento de
Proyectos.
*rea de Conocimiento, Direccin de Proyectos / Knowledge Area, Project Management.

Vase rea de Conocimiento de Direccin de Proyectos. Tambin conocido como: rea de
Conocimiento, Administracin de Proyectos; rea de Conocimiento, Gerencia de Proyectos; rea
de conocimiento, Gerenciamiento de Proyectos; o rea de Conocimiento, Gestin de Proyectos.
*Asignacin para Contingencias / Contingency Allowance. Vase reserva.
*Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para los propsitos de la
planificacin, se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o
demostracin. Las asunciones afectan todos los aspectos de la planificacin del proyecto y son
parte de la elaboracin gradual del proyecto. Los equipos del proyecto frecuentemente identifican,
documentan y validan las asunciones como parte de su proceso de planificacin. Las asunciones
generalmente involucran un grado de riesgo. Tambin conocido como: Premisas; Suposiciones; o
Supuestos.
*Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos asociados con cada actividad del
cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la
actividad se pueden mencionar cdigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades
sucesoras, relaciones lgicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas,
restricciones y asunciones.
*Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas / Lessons Learned Knowledge Base.

Almacenamiento de informacin histrica y lecciones aprendidas, tanto acerca de los resultados
de decisiones de seleccin de proyectos anteriores como de rendimiento de proyectos anteriores.
*Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de das laborales y no laborales que

determina aquellas fechas en las que cada recurso especfico est ocioso o puede estar activo. Por
lo general, define festivos especficos de recursos y perodos de disponibilidad de los recursos.
Vase tambin calendario del proyecto.
*Calendario del Proyecto / Project Calendar. Un calendario de das o turnos laborales que
establece las fechas en las cuales se realizan las actividades del cronograma, y de das no
laborales que determina las fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma.
Habitualmente define los das festivos, los fines de semana y los horarios de los turnos. Vase
tambin calendario de recursos.
*Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes satisface los

requisitos.
*Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio
en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el coste o cronograma del proyecto. Tambin
conocido como: Cambio del Alcance.
*Cambio Solicitado / Requested Change. Una solicitud de cambio formalmente documentada que
se presenta para su aprobacin al proceso de control integrado de cambios. Comprese con
solicitud de cambio aprobada. Tambin conocido como: Solicitud de Cambio.
*Camino Crtico / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del
cronograma que determina la duracin del proyecto. Normalmente, es el camino ms largo para
el proyecto. No obstante, un camino crtico puede finalizar, por ejemplo, en un hito del
cronograma que se encuentra en el medio del cronograma del proyecto y que tiene una
restriccin del cronograma expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una
fecha determinada. Vase tambin mtodo del camino crtico. Tambin conocido como: Ruta
Crtica.
*Categora de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de
riesgo pueden agruparse en categoras como tcnica, externa, de la organizacin, ambiental o de
direccin de proyectos. Una categora puede incluir subcategoras como madurez tcnica, clima o
estimacin agresiva. Vase tambin estructura de desglose del riesgo.
*Cerrar Proyecto / Close Project. El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos
de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de l. Tambin conocido
como: Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto.
*Ciclo de Vida / Life Cycle. Vase ciclo de vida del proyecto.

*Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de fases del producto que,
generalmente, son secuenciales y sin superposicin, cuyos nombres y nmeros son determinados
por las necesidades de fabricacin y control de la organizacin. La ltima fase del ciclo de vida del
producto es, generalmente, el deterioro y la muerte del producto. Generalmente, un ciclo de vida
del proyecto est contenido dentro de uno o ms ciclos de vida del producto.
*Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Un conjunto de fases del proyecto que,
generalmente son secuenciales, cuyos nombres y nmeros son determinadas por las necesidades
de control de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede
ser documentado con una metodologa.
*Cliente / Customer. La persona u organizacin que usar el producto, servicio o resultado del
proyecto. (Vase tambin usuario).
*Comit de Control de Cambios / Change Control Board (CCB). Un grupo formalmente

constituido de interesados responsable de analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios
al proyecto, y registrar todas las decisiones y recomendaciones.
*Compresin del Cronograma / Schedule Compression. Reduccin de la duracin del

cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Vase tambin intensificacin y
seguimiento rpido.
*Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar

cambios en las lneas base del proyecto.
*Control de Costes / Cost Control. El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Tambin conocido como: Control del Costo
o Control de Costos.
*Control del Alcance / Scope Control. El proceso de controlar los cambios en el alcance del
proyecto.
*Control del Cronograma / Schedule Control. El proceso de controlar los cambios del cronograma
del proyecto.
*Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control. El proceso de revisar todas las
solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y
a los activos de los procesos de la organizacin.
*Controlar / Control. Comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las
variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas
posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas segn sea necesario.
*Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusin o unin de caminos de red de

cronogramas paralelos en un mismo nodo en un diagrama de red de cronograma del proyecto. La
convergencia de caminos se caracteriza por una actividad del cronograma con ms de una
actividad predecesora. Tambin conocido como: Convergencia de Rutas.
*Corrupcin del Alcance / Scope Creep. Adicin de funciones y funcionalidad (alcance del
proyecto) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costes y los recursos, o sin la aprobacin
del cliente. Tambin conocido como: Adiciones al Alcance; Alteracin del Alcance; o Cambio Mayor
del Alcance.
*Coste / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o componente del proyecto que incluye el
valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente,
o para producir el componente. Un coste especfico puede estar compuesto por una combinacin
de componentes de coste, incluidas las horas de mano de obra directa, otros costes directos,
horas de mano de obra indirecta, otros costes indirectos y precio de compra. (Sin embargo, en
algunas ocasiones, para la metodologa de gestin del valor ganado, el trmino coste puede
referirse nicamente a horas de mano de obra sin su conversin al valor monetario). Vase
tambin coste real y estimacin. Tambin conocido como: Costo.
*Coste Real / Actual Cost (AC). Costes totales realmente incurridos y registrados para llevar a cabo
un trabajo que se realiz en un perodo determinado respecto de una actividad del cronograma o
componente de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costes reales pueden ser
horas de mano de obra directa nicamente, costes directos nicamente o todos los costes,
incluidos los costes indirectos. Tambin se lo conoce como el coste real del trabajo realizado.
Vase tambin gestin del valor ganado y tcnica del valor ganado. Tambin conocido como:
Costo Real.
*Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS (Work Breakdown
Structure). El proceso de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. Tambin conocido
como: Crear EDT (Estructura de Desagregacin del Trabajo); Crear EDT (Estructura de
Descomposicin del Trabajo); Crear EDT (Estructura de la Divisin del Trabajo); Crear EDT
(Estructura Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.
*Criterios de Aceptacin / Acceptance Criteria. Aquellos criterios, incluidos los requisitos de

rendimiento y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que se acepten los productos
entregables del proyecto.
*Cronograma / Schedule. Vase cronograma del proyecto.
*Cronograma de hitos / Milestone Schedule. Un cronograma resumido que identifica los

principales hitos del cronograma.
*Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las
actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
*Cuenta de Control / Control Account (CA). Un punto de control de gestin donde se produce la
integracin entre el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y donde se mide el
rendimiento. Las cuentas de control se colocan en puntos de gestin seleccionados (componentes
especficos en niveles seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de
control puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo slo puede
estar asociado con una cuenta de control. Cada cuenta de control est asociada a un componente
nico y especfico de la organizacin en la estructura de desglose de la organizacin. Antes se
llamaba Cuenta de Costes. Vase tambin paquete de trabajo.
*Curva S / S-Curve. Representacin grfica de los costes acumulativos, las horas de mano de obra,
el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en relacin con el tiempo. El nombre
proviene de la forma en S de la curva (ms uniforme al principio y al final, ms pronunciada en el
medio) producida en un proyecto que comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Trmino
que tambin se utiliza para la distribucin acumulada de probabilidad, que consiste en el
resultado de una simulacin, una herramienta de anlisis cuantitativo de riesgos.
*Definicin del Alcance / Scope Definition. El proceso de desarrollar un enunciado del alcance del
proyecto detallada como base para futuras decisiones del proyecto.
*Diagrama de Barras / Bar Chart. Representacin grfica de la informacin relacionada con el

cronograma. En un diagrama de barras tpico, las actividades del cronograma o componentes de
la estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del
diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duracin de las actividades se
muestra como barras horizontales ordenadas por fecha. Tambin se conoce como diagrama de
Gantt.
*Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Vase diagrama de barras.
*Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work Breakdown Structure . Un

documento que describe cada componente en la estructura de desglose del trabajo (EDT). Para
cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye una breve definicin del alcance o
enunciado del trabajo, productos entregables definidos, una lista de actividades asociadas y una
lista de hitos. Otra informacin puede incluir: la organizacin responsable, las fechas de inicio y
finalizacin, los recursos requeridos, una estimacin del coste, el nmero de cargo, la informacin
del contrato, los requisitos de calidad y las referencias tcnicas para facilitar el rendimiento del
trabajo. Tambin conocido como: Diccionario de Estructura de Descomposicin del Trabajo;
Diccionario de la Estructura de Desagregacin del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la
Divisin del Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo; Diccionario de la
Estructura Detallada del Trabajo; o Diccionario del Desglose de la Estructura del Trabajo.
*Disparadores / Triggers. Indicadores de qu ha ocurrido o est por ocurrir un riesgo. Los

disparadores pueden descubrirse en el proceso de identificacin de riesgos y pueden observarse
en el proceso de seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama sntomas de riesgo o
seales de advertencia.
*Ejecucin Rpida / Fast Tracking. Una tcnica especfica de compresin del cronograma de un
proyecto que cambia la lgica de la red para solapar fases que normalmente se realizaran en
forma secuencial, tales como la fase de diseo y la fase de construccin, o para llevar a cabo
actividades del cronograma en forma paralela. Vase compresin del cronograma y tambin
intensificacin. Tambin conocido como: Ejecucin Acelerada; Solapamiento; Superposicin de
actividades; o Traslape de Actividades.
*Elaboracin Gradual / Progressive Elaboration. Mejorar y agregar detalles continuamente a un

plan en la medida en que se cuente con informacin ms detallada y especfica y con
estimaciones ms precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrn producir
planes ms precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del proceso
de planificacin. Tambin conocido como: Elaboracin Progresiva.
*Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement. La descripcin narrativa del
alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto,
hiptesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripcin del trabajo, que brinda una
base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o
desarrollar un entendimiento comn del alcance del proyecto entre los interesados. La definicin
del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo. Tambin
conocido como: Definicin del Alcance del Proyecto; Descripcin del Alcance del Proyecto; o
Enunciado de Alcance del Proyecto.
*Equipo de Direccin del Proyecto / Project Management Team. Los miembros del equipo del
proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del mismo. En algunos
proyectos ms pequeos, el equipo de direccin del proyecto puede incluir prcticamente a todos
los miembros del equipo del proyecto. Tambin conocido como: Equipo de Administracin de
Proyectos; Equipo de Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o Equipo
de Gestin de Proyecto.
*Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo del proyecto, incluidos el
equipo de direccin del proyecto, el director del proyecto y, para algunos proyectos, el
patrocinador del proyecto.
*Estimacin a la Conclusin / Estimate at Completion (EAC). El coste total previsto de una

actividad del cronograma, de un componente de la estructura de desglose del trabajo o del
proyecto, cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC es igual al coste real (AC)
ms la estimacin hasta la conclusin (ETC) para todo el trabajo restante. EAC = AC ms ETC. El
EAC puede ser calculado sobre la base del rendimiento hasta la fecha o estimado por el equipo
del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina ltima estimacin
revisada. Vase tambin tcnica del valor ganado y estimacin hasta la conclusin. Tambin
conocido como: Estimacin a la Terminacin.
*Estimacin hasta la Conclusin / Estimate to Complete (ETC). El coste previsto necesario para
terminar todo el trabajo restante para una actividad del cronograma, un componente de la
estructura de desglose del trabajo o el proyecto. Vase tambin tcnica del valor ganado y
estimacin a la conclusin. Tambin conocido como: Estimacin para Terminar.
*Estructura de Desglose de la Organizacin / Organizational Breakdown Structure (OBS).
Una descripcin jerrquica de la organizacin del proyecto, dispuesta de manera tal que se
relacionen los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes de la organizacin. Tambin
conocido como: Estructura de Desagregacin de la Organizacin; Estructura de Descomposicin
de la Organizacin; Estructura de la Divisin de la Organizacin; Estructura de la Organizacin; o
Estructura Detallada de la Organizacin.
*Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown Structure (RBS). Una estructura

jerrquica de recursos por categora de recurso y tipo de recurso utilizada en la nivelacin de
recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que
puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos.
Tambin conocido como: Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura de Desagregacin de
Recursos; Estructura de Descomposicin de Recursos; Estructura de la Divisin de Recursos; o
Estructura Detallada de Recursos.
*Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure (RBS). Una descripcin
jerrquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categora de riesgo y
subcategora, que identifica las distintas reas y causas de posibles riesgos. La estructura de
desglose del riesgo a menudo suele adaptarse para tipos de proyectos especficos. Tambin
conocido como: Desglose de la Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregacin de Riesgos;
Estructura de Descomposicin del Riesgo; Estructura de la Divisin del Riesgo; Estructura
Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del Riesgo.
*Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS). Una
descomposicin jerrquica con orientacin hacia el producto entregable relativa al trabajo que
ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel
descendente representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La EDT se
descompone en paquetes de trabajo. La orientacin hacia el producto entregable de la jerarqua
incluye los productos entregables internos y externos. Vase tambin paquete de trabajo, cuenta
de control, y estructura de desglose del trabajo del contrato. Tambin conocido como: Desglose
de la Estructura del Trabajo; Estructura de Desagregacin del Trabajo (EDT); Estructura de
Descomposicin del Trabajo (EDT); Estructura de la Divisin del Trabajo; Estructura Detallada de
Trabajo (EDT); o Estructura Detallada del Trabajo (EDT).
*Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos ante
una amenaza que genera cambios en el plan de gestin del proyecto con la intencin de eliminar
el riesgo o proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Por lo general, la evitar el riesgo
implica relajar los objetivos de plazos, costes, alcance o calidad. Tambin conocido como:
Eliminacin del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevencin del Riesgo.
*Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental factors. Todos y cualquiera

de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organizacin que
rodean o tienen alguna influencia sobre el xito del proyecto. Estos factores corresponden a todas
o cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de
la organizacin, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las
condiciones del mercado y el software de direccin de proyectos de asignacin.
*Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas
lgicamente, que generalmente culminan con la finalizacin de un producto entregable principal.
Las fases del proyecto (tambin denominadas simplemente fases) suelen completarse en forma
secuencial, pero pueden superponerse en determinadas situaciones de proyectos. Las fases
pueden subdividirse en subfases y, a su vez, en componentes; esta jerarqua, si el proyecto o las
partes del proyecto se dividen en fases, est contenida en la estructura de desglose del trabajo.
Una fase del proyecto es un componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto
no es un grupo de procesos de direccin de proyectos.

*Fundamentos de la Direccin de Proyectos (PMBOK ) / Project Management Body of

Knowledge (PMBOK ). Expresin inclusiva que describe la suma de conocimientos de la
profesin de direccin de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogaca, la
medicina y las ciencias econmicas, los fundamentos residen en los practicantes y acadmicos
que los aplican y desarrollan. El conjunto de los fundamentos de la direccin de proyectos incluye
prcticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas as como prcticas innovadoras
emergentes para la profesin. Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no

publicado. La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK )
evoluciona de forma constante. Tambin conocido como: Conjunto de Conocimientos de la
Direccin de Proyectos; Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos;
Fundamentos de la Gerencia de Proyectos; Fundamentos de la Gestin de Proyectos; o
Fundamentos del Gerenciamiento de Proyectos.
*Gestin del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM). Una metodologa de gestin
para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el rendimiento y el avance del
proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste presupuestado del
trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparndolo con el coste real del trabajo realizado
(es decir, el coste real). El avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado.
Tambin conocido como: Administracin del Valor del Trabajo Realizado; Administracin del Valor
Ganado; Gerencia de Valor Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.
*Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud desarrollada o una capacidad
para ejecutar o realizar una actividad en forma eficiente y de inmediato.
*Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al
realizar una actividad para producir un producto o resultado.
*Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y nica identificacin numrica o

de texto asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto
de otras actividades. Generalmente, es nico dentro de cualquier diagrama de red del
cronograma del proyecto.
*ndice de Rendimiento del Coste / Cost Performance Index (CPI). Una medida de eficiencia
en funcin de los costes con respecto a un proyecto. Es la relacin valor ganado (EV) y costes
reales (AC). CPI = EV dividido AC. Un valor igual o mayor que uno indica una condicin favorable,
y un valor menor que uno indica una condicin desfavorable. Tambin conocido como: ndice de
Desempeo de Costos; ndice de Rendimiento de Costo; ndice de Rendimiento de Costo;
ndice del Desempeo de Costos.
*ndice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance Index (SPI). Una medida de
eficiencia del cronograma en un proyecto. Es la razn entre el valor ganado (EV) y valor
planificado (PV). SPI = EV dividido PV. Un SPI igual o mayor que uno indica una condicin
favorable, y un valor menor que uno indica una condicin desfavorable. Vase tambin gestin
del valor ganado. Tambin conocido como: ndice de Desempeo del Cronograma.
*Iniciacin del Proyecto / Project Initiation. Lanzar un proceso que puede dar por resultado la
autorizacin y definicin del alcance de un nuevo proyecto.
*Intensificacin / Crashing. Un tipo especfico de tcnica de compresin del cronograma del

proyecto realizada al tomar las medidas necesarias para disminuir la duracin del cronograma del
proyecto total despus de analizar varias alternativas para determinar cmo obtener la mxima
compresin de la duracin del cronograma al menor coste adicional posible. Los enfoques tpicos
para la intensificacin de un cronograma incluyen reducir la duracin de la actividad del
cronograma y aumentar la asignacin de recursos para las actividades del cronograma. Vase
compresin del cronograma y vase tambin seguimiento rpido. Tambin conocido como:
Compresin.
*Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organizacin

ejecutante y el pblico, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto. Tambin
pueden influir sobre el proyecto y sus productos entregables. Tambin conocido como:
Interesados o Involucrados.
*Interesado en el Proyecto / Project Stakeholder. Vase interesados. Tambin conocido como:

Interesados en el Proyecto o Involucrado en el Proyecto.
*Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia
en un rea de aplicacin, rea de conocimiento, disciplina, industria, etc. segn resulte apropiado
para la actividad que se est llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con una educacin, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitacin
especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo: otras unidades dentro de la
organizacin ejecutante; consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales y
tcnicas; y grupos industriales.
*Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el proceso de realizacin del

proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. Tambin
considerado un registro del proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de
lecciones aprendidas.
*Lnea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para un proyecto, un componente de
la estructura de desglose del trabajo, un paquete de trabajo o una actividad del cronograma),
ms o menos el alcance del proyecto, el coste, el cronograma y los cambios tcnicos. Por lo
general, se refiere a la referencia actual, pero tambin puede referirse a la referencia original o a
alguna otra referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej., costes de referencia,
referencia del cronograma, referencia para la medicin del rendimiento, referencia tcnica). Vase
tambin lnea base para la medicin del rendimiento.
*Lnea Base de Coste / Cost Baseline. Vase referencia. Tambin conocido como: Lnea Base de
Costo o Lnea Base de Costos.
*Lnea Base del Alcance / Scope Baseline. Vase referencia.
*Lnea Base para la Medicin del Rendimiento / Performance Measurement Baseline. Un plan
aprobado para el trabajo del proyecto contra el que se compara la ejecucin del proyecto y se
miden las desviaciones con el fin de un control de gestin. Por lo general, la referencia para la
medicin del rendimiento incluye los parmetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto,
pero tambin puede incluir parmetros tcnicos y de calidad. Tambin conocido como: Lnea Base
para la Medicin del Desempeo.
*Matriz de Asignacin de Responsabilidades / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Una

estructura que relaciona la estructura de desglose de la organizacin con la estructura de
desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del proyecto se
asigne a una persona responsable.
*Mtodo del Camino Crtico / Critical Path Method (CPM). Una tcnica de anlisis de la red del
cronograma que se usa para determinar el nivel de margen de los cronogramas (el nivel de
holgura) sobre varios caminos de red lgicos de la red del cronograma del proyecto y para
determinar la duracin total mnima del proyecto. Las fechas de inicio y finalizacin tempranas se
calculan mediante un recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las
fechas de inicio y finalizacin tardas se calculan mediante un recorrido hacia atrs, a partir de
una fecha de finalizacin especificada, que generalmente es la fecha de finalizacin temprana del
proyecto determinada durante el clculo del recorrido hacia adelante. Tambin se denomina
Mtodo de la Ruta Crtica.
*Metodologa / Methodology. Un sistema de prcticas, tcnicas, procedimientos y normas utilizado

por quienes trabajan en una disciplina.
*Miembros del Equipo / Team Members. Vase miembros del equipo del proyecto.
*Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas que dependen, ya
sea directa o indirectamente, del director de proyectos, y que son responsables de realizar el
trabajo del proyecto como parte regular de sus obligaciones asignadas.
*Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos
asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un
riesgo por debajo de un umbral aceptable. Tambin conocido como: Disminuir el Riesgo o
Mitigacin del Riesgo.
*Nivelacin de Recursos / Resource Leveling. Cualquier forma de anlisis de la red del

cronograma en que las decisiones de planificacin (fechas de inicio y de finalizacin) se basan en
aspectos relativos a las restricciones de los recursos (por ej., disponibilidad de recursos limitados
o cambios de difcil gestin en los niveles de disponibilidad de recursos).
*Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido
que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para actividades o
sus resultados, orientado a lograr el ptimo grado de orden en un contexto determinado. Tambin
conocido como: Estndar.
*Oficina de Gestin de Proyectos / Project Management Office (PMO). Un cuerpo o entidad de

la organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin
centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin. Las
responsabilidades de una oficina de gestin de proyectos pueden variar, desde realizar funciones
de soporte para la direccin de proyectos hasta ser realmente los responsables de la direccin de
un proyecto. Tambin conocido como: Oficina de Administracin de Proyectos; Oficina de
Direccin de Proyectos; Oficina de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de
Proyectos.
*Paquete de Planificacin / Planning Package. Un componente de la EDT por debajo de la cuenta

de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades del cronograma detalladas.
Vase tambin cuenta de control. Tambin conocido como: Paquete de Planeacin.
*Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o componente del trabajo del
proyecto en el nivel ms bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete
de trabajo incluye las actividades del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para
completar el producto entregable del paquete de trabajo o el componente del trabajo del
proyecto.
*Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en

especie, para el proyecto. Tambin conocido como: Patrocinante.
*Patrocinador del Proyecto / Project Sponsor. Vase patrocinador. Tambin conocido como:
Patrocinador de Proyecto.
*Plan de Gestin de Calidad / Quality Management Plan. El plan de gestin de calidad describe
cmo el equipo de direccin del proyecto implementar la poltica de calidad de la organizacin
ejecutante. El plan de gestin de calidad es un componente o un plan subsidiario al plan de
gestin del proyecto. El plan de gestin de calidad puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de los requisitos del proyecto. Tambin conocido como: Plan
de Administracin de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan de Gerenciamiento de Calidad.
*Plan de Gestin de las Comunicaciones / Communication Management Plan. El documento

que describe: las necesidades y expectativas de comunicacin para el proyecto; cmo y bajo qu
formato se comunicar la informacin; dnde y cundo se realizar cada comunicacin; y quin
es el responsable de efectuar cada tipo de comunicacin. Dependiendo de las necesidades de los
interesados en el proyecto, un plan de gestin de las comunicaciones puede ser formal o informal,
muy detallado o ampliamente esbozado. El plan de gestin de las comunicaciones es un plan
subsidiario del plan de gestin del proyecto o una parte de l. Tambin conocido como: Plan de
Administracin de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de Comunicaciones; o Plan de
Gerenciamiento de las Comunicaciones.
*Plan de Gestin de Personal / Staffing Management Plan. El documento que describe cundo y
cmo se cumplirn los requisitos de recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestin
del proyecto o una parte de l. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestin
de personal puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La
informacin del plan de gestin de personal vara segn el rea de aplicacin y el tamao del
proyecto. Tambin conocido como: Plan de Administracin de Personal; Plan de Gerencia de
Personal; o Plan de Gerenciamiento de Personal.
*Plan de Gestin de Riesgos / Risk Management Plan. El documento que describe cmo se
estructurar y realizar en el proyecto la gestin de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario
del plan de gestin del proyecto o una parte de l. Dependiendo de las necesidades del proyecto,
el plan de gestin de riesgos puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy
detallado. La informacin del plan de gestin de riesgos vara segn el rea de aplicacin y el
tamao del proyecto. El plan de gestin de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que ste
contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del anlisis de riesgos y las respuestas a
los riesgos. Tambin conocido como: Plan de Administracin de Riesgos; Plan de Gerencia de
Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos.
*Planificacin de Calidad / Quality Planning. El proceso de identificar qu estndares de calidad

son relevantes para el proyecto y de determinar cmo satisfacerlos. Tambin conocido como:
Planeacin de Calidad.
*Planificacin de la Gestin de Riesgos / Risk Management Planning. El proceso de decidir

cmo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto.
Tambin conocido como: Planeacin de la Administracin de Riesgos; Planificacin de la
Administracin de Riesgos; Planificacin de la Gerencia de Riesgos; o Planificacin del
Gerenciamiento de Riesgos.
*Planificacin de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response Planning. El proceso de

desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. Tambin conocido como: Planeacin de la Respuesta a los Riesgos.
*Planificacin de las Comunicaciones / Communications Planning. El proceso de determinar las

necesidades con respecto a la informacin y las comunicaciones de los interesados en el proyecto:
quines son, cul es su nivel de inters e influencia sobre el proyecto, quin necesita qu tipo de
informacin, cundo la necesita y cmo se le entregar. Tambin conocido como:
Planeacin de las Comunicaciones.
*Planificacin de los Recursos Humanos / Human Resource Planning. El proceso de identificar

y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de
comunicacin, as como de crear el plan de gestin de personal. Tambin conocido como:
Planeacin de los Recursos Humanos.
*Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que

proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar informacin y datos. Las
plantillas suelen basarse en documentos creados durante proyectos anteriores. Las plantillas
pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la consistencia de los
resultados.
*Polmica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o que
no se ha resuelto y se est analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o
desacuerdo. Tambin conocido como: Problema o Punto de Atencin.
*Portafolio / Portfolio. Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado
para facilitar la gestin eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de
negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes o
estn directamente relacionados.
*Prctica / Practice. Un tipo especfico de actividad profesional o de gestin que contribuye a

ejecutar un proceso y que puede utilizar una o ms tcnicas y herramientas.
*Presupuesto / Budget. La estimacin aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la

estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma.
*Presupuesto hasta la Conclusin / Budget At Completion (BAC). La suma de todos los valores
del presupuesto establecidos para el trabajo que se realizar en un proyecto, componente de la
estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor planificado total para el
proyecto. Tambin conocido como: Presupuesto a la Terminacin; Presupuesto Final; o
Presupuesto hasta la Terminacin.
*Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con
un propsito.
*Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas para obtener

un conjunto especfico de productos, resultados o servicios.
*Proceso de Direccin de Proyectos / Project Management Process. Uno de los 44 procesos,

propios de la direccin de proyectos que se describe en la Gua del PMBOK. Tambin conocido
como: Proceso de Administracin de Proyectos; Proceso de Gerencia de Proyectos; Proceso de
Gestin de Proyectos; o Proceso del Gerenciamiento de Proyectos.

*Profesional en la Direccin de Proyectos (PMP ) / Project Management Professional

(PMP ). Persona certificada como PMP por el Project Management Institute (PMI ). Tambin
conocido como: Profesional de la Gerencia de Proyectos; Profesional de la Gestin de Proyectos;
Profesional en Administracin de Proyectos; o Profesional en el Gerenciamiento de Proyectos.
*Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestin se realiza de manera

coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendran si se gestionaran en forma
individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del
alcance de los proyectos diferenciados del programa.
*Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el

proyecto sobre la base de la informacin y el conocimiento disponible en el momento de realizar
la proyeccin. Las proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de la
informacin sobre el rendimiento del trabajo que se consigue a medida que se ejecuta el
proyecto. La informacin se basa en el rendimiento pasado del proyecto y en el rendimiento
previsto para el futuro, e incluye informacin que podra ejercer un impacto sobre el proyecto en
el futuro, tal como estimacin a la conclusin y estimacin hasta la conclusin. Tambin conocido
como: Pronsticos.
*Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
*Registro de Riesgos / Risk Register. El documento que contiene los resultados del anlisis
cualitativo de riesgos, anlisis cuantitativo de riesgos y planificacin de la respuesta a los riesgos.
El registro de riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluso la descripcin, categora,
causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables
y condicin actual. El registro de riesgos es un componente del plan de gestin del proyecto.
*Requisito / Requirement. Una condicin o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado
o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificacin u
otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
Tambin conocido como: Requerimiento.
*Reserva / Reserve. Provisin de fondos en el plan de gestin del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (por ej., reserva de gestin,
reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar ms detalles sobre qu tipos de
riesgos se pretende mitigar. El significado especfico del trmino modificado vara por rea de
aplicacin.
*Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. La cantidad de fondos, presupuesto o

tiempo, que supere la estimacin, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes de los
objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organizacin.
*Restriccin / Constraint. El estado, la calidad o la sensacin de ser restringido a un curso de
accin o inaccin determinado. Una restriccin o limitacin aplicable, ya sea interna o externa al
proyecto, que afectar el rendimiento del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restriccin
del cronograma consiste en una limitacin o condicionamiento aplicado sobre el cronograma del
proyecto que afecta el momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y
que suele presentarse bajo la forma de fechas impuestas fijas. Una restriccin en el coste es
cualquier limitacin o condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del proyecto tales como
fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restriccin de recursos del proyecto es cualquier
limitacin o condicionamiento aplicado sobre el uso de un recurso como, por ejemplo, qu tipo de
recursos de habilidades o disciplinas hay disponibles, y la cantidad disponible de un recurso
determinado durante un perodo especfico.
*Riesgo / Risk. Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo
en los objetivos de un proyecto. Vase tambin categora de riesgo y estructura de desglose del
riesgo.
*Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece despus de haber implementado las
respuestas a los riesgos.
*Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como resultado directo de la
implantacin de una respuesta a los riesgos.
*Rol / Role. Una funcin definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como
evaluar, archivar, inspeccionar o codificar.
*Salida / Output. Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato
inicial para un proceso sucesor. Tambin conocido como: Resultado.
*Seguimiento / Monitoring. Tambin conocido como: Monitorear o Monitoreo.
*Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El proceso de realizar el

seguimiento de los riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos
riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo
de vida del proyecto. Tambin conocido como: Monitoreo y Control de Riesgos.
*Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un conjunto de procedimientos

formalmente documentados que definen cmo se controlarn, cambiarn y aprobarn los
productos entregables, y cualquier otra documentacin del proyecto. En la mayora de las reas
de aplicacin, el sistema de control de cambios es un subconjunto del sistema de gestin de la
configuracin.
*Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un

proyecto, modificar polticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos,
o revisar cronogramas. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente,
pueden iniciarse en forma externa o interna y pueden tener carcter obligatorio u opcional, ya sea
desde el punto de vista legal o contractual. nicamente se procesan las solicitudes de cambio
formalmente documentadas, y slo se implementan las solicitudes de cambio aprobadas.
*Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request. Una solicitud de cambio que se ha
procesado a travs del proceso de control de cambio integrado y que ha sido aprobada.
Comprese con cambio solicitado.
Subproyecto / Subproject. Una porcin ms pequea del proyecto general creada al subdividir un
proyecto en componentes o partes ms fciles de gestionar. Generalmente, los subproyectos
estn representados en una estructura de desglose del trabajo. Un subproyecto puede ser
considerado como un proyecto, gestionado como un proyecto y adquirido a un vendedor. Puede
ser considerado una subred en un diagrama de red del cronograma del proyecto.
*Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del proyecto con respecto a un plan,
producir medidas de rendimiento, e informar y difundir la informacin sobre el rendimiento.
Tambin conocido como: Monitorear.
*Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and Control Project Work. El
proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar
un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestin del
proyecto y el enunciado del alcance del proyecto. Tambin conocido como: Monitorear y Controlar
el Trabajo del Proyecto.
*Tcnica / Technique. Un procedimiento sistemtico definido y utilizado por una persona para
realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que
puede emplear una o ms herramientas.
*Tcnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT). Una tcnica especfica para medir
el rendimiento del trabajo para un componente de la estructura de desglose del trabajo, una
cuenta de control o un proyecto. Tambin conocido como: Mtodo de Acreditacin; Normas de
Devengo; o Tcnica del Valor del Trabajo Realizado.
*Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una tcnica general de recoleccin de datos y creatividad

que puede usarse para identificar riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un
grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente, una sesin de tormenta de
ideas consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior anlisis. Tambin
conocido como: Lluvia de Ideas.
*Trabajo / Work. Esfuerzo fsico o mental, empleo o ejercicio de una habilidad en forma sostenida,
para superar obstculos y lograr un objetivo.
*Trabajo del Proyecto / Project Work. Vase trabajo.
*Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una tcnica de planificacin de la respuesta a los

riesgos que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la
respuesta. Tambin conocido como: Transferencia del Riesgo.
*Triple Restriccin / Triple Constraint. Un marco para evaluar demandas contrapuestas. La triple
restriccin suele representarse como un tringulo en el cual uno de los lados, o de los vrtices,
representa uno de los parmetros que gestiona el equipo de proyecto.
*Usuario / User. La persona u organizacin que usar el producto o servicio del proyecto. Vase
tambin cliente.
*Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo completado expresado en trminos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un
componente de la estructura de desglose del trabajo. Tambin conocido como: Coste
Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado.
*Valor Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado asignado al trabajo planificado
que debe realizarse respecto de una actividad del cronograma o componente de la estructura de
desglose del trabajo. Tambin conocido como Coste Presupuestado del Trabajo Planificado o Valor
Planeado.
*Variacin / Variance. Una desviacin, cambio o divergencia cuantificable de una referencia

conocida o valor previsto.
*Variacin del Coste / Cost Variance (CV). Una medida de rendimiento en funcin de los costes
con respecto a un proyecto. Es la diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el coste real
(AC). CV = EV menos AC. Un valor positivo indica una condicin favorable, y un valor negativo
indica una condicin desfavorable. Tambin conocido como: Variacin del Costo o Variacin en los
Costos.
*Variacin del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de rendimiento del
cronograma en un proyecto. Es una diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el valor
planificado (PV). SV = EV menos PV. Vase tambin gestin del valor ganado. Tambin conocido
como: Variacin en Tiempo.
*Verificacin del Alcance / Scope Verification. El proceso de formalizar la aceptacin de los
productos entregables terminados del proyecto.
*Estas definiciones son tomadas del Glosario de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Guia del

PMBOK ) Cuarta Edicin, Project Management Institute. Inc
PLAN DE GESTIN DE
RIESGOS
METODOLOGA DE GESTIN DE RIESGOS

PROCESO DESCRIPCIN HERRAMIENTAS FUENTES DE
INFORMACIN
Planificar la Elaborar Plan de Gestin de los Gua de los Sponsor,
Gestin de los Riesgos. Fundamentos para la usuarios,
Riesgos. Direccin de PM y equipo de
Proyectos (Gua del proyecto.

PMBOK ), Cuarta
Edicin
Identificar los Identificar que riesgos pueden Checklist de riesgos. Sponsor,
Riesgos. afectar el proyecto y usuarios,
documentar sus caractersticas. PM y equipo de
proyecto.
Realizar Anlisis Evaluar probabilidad e impacto. Definicin de Sponsor,
Cualitativo de Establecer ranking de probabilidad e usuarios,
Riesgos. importancia. impacto. PM y equipo de
Matriz de proyecto.
Probabilidad e
Impacto
Realizar Anlisis No se realizar. No aplica. No aplica.
Cuantitativo de
Riesgos.
Planificar la Definir respuesta a riesgos. Sponsor,
Respuesta a los Planificar ejecucin de usuarios,
Riesgos. respuestas. PM y equipo de
proyecto.
Realizar Verificar la ocurrencia de los Sponsor,
Seguimiento y riesgos. usuarios,
Control de Riesgos. Supervisar y verificar la PM y equipo de
ejecucin de respuestas. proyecto.
Verificar aparicin de nuevos
riesgos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIN DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
Planificar la Gestin Equipo de G. Riesgos
de los Riesgos. Lder Z Dirigir actividad, responsable
J directo.
Apoyo B Proveer definiciones.
Miembros Ejecutar Actividad.
Identificar los Equipo de G. Riesgos
Riesgos. Lder Z Dirigir actividad, responsable
J directo.
Realizar Anlisis Equipo de G. Riesgos
Cualitativo de Lder Z Dirigir actividad, responsable

El logotipo PMI Registered Education Provider y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc. Dharma
Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para
otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios
Riesgos. J directo.
Realizar Anlisis Equipo de G. Riesgos No aplica. No aplica.
Cuantitativo de Lder
Riesgos. Apoyo
Miembros
Planificar Respuesta Equipo de G. Riesgos
a los Riesgos. Lder Z Dirigir actividad, responsable
J directo.
Realizar Seguimiento Equipo de G. Riesgos
y Control del Lder Z Dirigir actividad, responsable
Riesgos. J directo.
PRESUPUESTO DE GESTIN DE RIESGOS

PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
Planificar la Gestin Lder S/. 17
de los Riesgos. Apoyo S/. 12.5
Miembros S/. 12.5
S/. 42 S/. 42
Identificar los Lder S/. 17
Riesgos. Apoyo S/. 12.5
Miembros S/. 12.5
S/. 42 S/. 42
Realizar Anlisis Lder S/. 17
Cualitativo de Apoyo S/. 12.5
Riesgos. Miembros S/. 12.5
S/. 42 S/. 42
Realizar Anlisis Lder No
Cuantitativo de Apoyo aplica
Riesgos. Miembros
Planificar Respuesta Lder S/. 17

a los Riesgos. Apoyo S/. 12.5
Miembros S/. 12.5
S/. 42 S/. 42
Realizar Seguimiento Lder S/. 17
y Control del Apoyo S/. 12.5
Riesgos. Miembros S/. 12.5
S/. 42 S/. 42
S/. 210
PERIODICIDAD DE LA GESTIN DE RIESGOS

PROCESO MOMENTO DE EJECUCIN ENTREGABLE DEL WBS PERIODICIDAD
DE EJECUCIN
Planificar la Gestin Al inicio del proyecto. 1.2 Plan del Proyecto. Una vez en
de los Riesgos. todo el
proyecto.
Identificar los Al inicio del proyecto. 1.2 Plan del Proyecto. Una vez
Riesgos. En cada reunin del 1.4 Reunin de Coordinacin semanal.
equipo del proyecto. Semanal.
Realizar Anlisis Al inicio del proyecto. 1.2 Plan del Proyecto. Una vez
Cualitativo de En cada reunin del 1.4 Reunin de Coordinacin semanal.
Riesgos. equipo del proyecto. Semanal.
Planificar la Al inicio del proyecto. 1.2 Plan del Proyecto. Una vez
Respuesta a los En cada reunin del 1.4 Reunin de Coordinacin semanal.
Riesgos. equipo del proyecto. Semanal.
Realizar el En cada fase del 1.4 Reunin de Coordinacin Semanal.
Seguimiento y proyecto. Semanal.
Control de Riesgos.
FORMATOS DE LA GESTIN DE RIESGOS

Planificar la Gestin de los Riesgos. Plan de Gestin de Riesgos.
Identificar los Riesgos. Identificacin y Evaluacin Cualitativa de
Riesgos.
Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos. Identificacin y Evaluacin Cualitativa de
Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos. Plan de Respuesta a Riesgos.
Realizar el Seguimiento y Control de Riesgos. Informe de Monitoreo de Riesgos.
Solicitud de Cambio.
Accin Correctiva.
1.0 B,J,Z Z Z 17/08/2009 Version Original
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN CUALITATIVA DE RIESGOS

Probabilidad Valor Numrico Impacto Valor Numrico Tipo de Riesgo Probabilidad x Impacto
Muy improbable 0.10 Muy bajo 0.05 Muy alto mayor que 0,50
Relativamente probable 0.30 Bajo 0.10 Alto menor a 0,5
Probable 0.50 Moderado 0.20 Moderado menor a 0,30
Muy probable 0.70 Alto 0.40 Bajo menor a 0,10
Casi certeza 0.90 Muy alto 0.80 Muy bajo menor a 0,05
CDIGO DESCRIPCIN DEL ENTREGABLES ESTIMACIN DE OBJETIVO ESTIMACIN DE PROB X

DEL CAUSA RAZ TRIGGER TIPO DE RIESGO
RIESGO AFECTADOS PROBABILIDAD AFECTADO IMPACTO IMPACTO
RIESGO
Alcance
Oposicin del alumno al Aprovechar el tiempo No considerarlos 7.0 Tiempo 0.3 0.21
R001 nuevo procedimiento de en la cola para fines de como stakeholders. Implementacin. 0.7 Costo 0.3 0.21 Alto.
obtencion de tickets. propaganda poltica. Calidad
Total probabilidad por impacto 0.42
Alcance
Baja satisfaccin del No cumplimiento de los Resultados de las Proyecto Tiempo
R002 cliente con respecto al requerimientos encuestas. Completo. 0.3 Costo 0.1 0.03 Moderado.
avance del proyecto. iniciales. Calidad 0.4 0.12
Conversaciones o Alcance 0.2 0.04
Solicitud adicionales no Identificacin de consultas Proyecto Tiempo 0.2 0.04
R003 contemplados en el nuevos entregables. informales, Completo. 0.2 Costo 0.2 0.04 Moderado.
alcance. resultado de las Calidad
encuestas. Total probabilidad por impacto 0.12
Manuales de Alcance
configuracin y sistemas Falta de Instrucciones Conversaciones con 7.1 Manual de Tiempo 0.5 0.1
R004 para los operadores con 0.2 Costo 0.5 0.1 Moderado.
para el pase a el Operador de Instalacin y
contenido insuficiente produccin. Produccin. Configuracin. Calidad 0.5 0.1
para la elaboracin de Total probabilidad por impacto 0.3
las pruebas.
Alcance
Retraso en la entrega de Demora por parte del Retraso en el envi Plan de Gestin de Tiempo 0.2 0.06
R005 de la Orden de 0.3 Costo Moderado.
los equipos necesarios. rea de Logstica. Adquisiciones.
Compra. Calidad

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web:
www.dharmacon.net
Plataforma Virtual:
www.e-dharmacon.net
Versin Hecha por Revisada por por Fecha Motivo
1.0 B,J,Z Z Z 17/08/2009 Version Original.
PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS

Muy alto / Evitar / Mitigar /

Transferir
Ordenados en alto /
forma Moderado / Explotar /
decrecimiento Bajo / Muy Compartir /
bajo Mejorar
Aceptar
CDIGO AMENAZA / DESCRIPCIN ENTREGABLES PROBABILIDAD TIPO DE RESPONSABLE TIPO DE RESPONSABLE DE FECHA
DEL CAUSA RAZ TRIGGER POR IMPACTO RESPUESTAS PLANIFICADAS PLAN DE CONTINGENCIA
OPORTUNIDAD DEL RIESGOS AFECTADOS RIESGO DEL RIESGO RESPUESTA LA RESPUESTA PLANIFICADA
RIESGO TOTAL
Oposicin del Aprovechar el

alumno al nuevo tiempo en la No considerarlos Proyecto Jefe de Incluir en la Pgina Web y en Al finalizar el Reducir el procentaje de tickets
R001 AMENAZA. procedimiento de cola para fines como 0.42 Alto. el semanario un artculo Mitigar. AF / AT
Completo. Bienestar. proyecto. generados por el aplicativo.
obtencion de de propaganda stakeholders. referente al aplicativo Web.
tickets. poltica.
Baja satisfaccin No Solicitar feedback al Jefe de
del cliente con cumplimiento de
Resultados de Proyecto Jefe de Bienestar Universitario, Al finalizar Analizar causas y tomar acciones
R002 OPORTUNIDAD. respecto al los 0.15 Moderado. Mejorar. Project Manager.
las encuestas. Completo. Bienestar. mediante encuestas despues cada reunin. correctivas.
avance del requerimientos
de cada reunin.
proyecto. iniciales.
Manuales de
configuracin y
sistemas para los Falta de Conversaciones 7.1 Manual de Comunicacin y coordinacion Antes de
operadores con Instrucciones iniciar la
R004 AMENAZA. con el Operador Instalacin y 0.3 Moderado. informal con los Mitigar. Project Manager. Tomar acciones correctivas.
contenido para el pase a puesta en
de Produccin. Configuracin. responsables.
insuficiente para produccin. produccin.
la elaboracin de
las pruebas.
Retraso en la Demora por Retraso en el Realizar seguimientos del
entrega de los envi de la Plan de Gestin de proceso de compra, una Al finalizar

R005 AMENAZA. parte del rea 0.06 Moderado. DGA. Mejorar. Project Manager. Alquiler de equipos.
equipos Orden de Adquisiciones. semana ante del inicio del cada reunin.
de Logstica.
necesarios. Compra. proceso de la capacitacin.
Solicitud Conversaciones
Identificacin de o consultas
adicionales no Proyecto Coordinacin continua con Accin Formalizacin de la Solicitud /
R003 AMENAZA. nuevos informales, 0.04 Muy Bajo. Mitigar. Project Manager.
contemplados en Completo. representantes del cliente. continua. Evaluacin del Impacto.
entregables. resultado de las
el alcance.
encuestas.

PLAN DE GESTIN DE ADQUISICIONES

JUSTIFICACIN DE COMPRA: EXPLICA LAS RAZONES POR LAS CULES ES NECESARIO EFECTUAR LA
ADQUISICIN.
No se necesita realizar adquisicin alguna para el desarrollo del sistema, se har uso de
los recursos existentes (personal, infraestructura, equipos, material de escritorio, etc.).
Para la implantacin del sistema, el sistema ser desplegado en un servidor de aplicacin,
y necesita que dos operadores con PC y una lectora para registrar la inscripcin presencial,
y un operador con PC y una lectora para realizar el control de ingreso, as como una PC
con monitor grande para visualizar la informacin de inscripcin. Considerando que el
sistema se va desplegar en el servidor de aplicacin existente de ODS, y el comedor
dispone de una PC y una lectora, que ser utilizada para el proceso de control de ingreso,
solamente hara falta la adquisicin de dos PC y dos lectoras para la inscripcin presencial,
1 PC con monitor de 31 pulgadas para visualizacin de inscripcin con su rack.
En teora, es posible usar una de las PC usadas para la inscripcin presencial para el
control de Ingreso, puesto que estos 2 procesos se dan en momentos distintos, pero no se
descarta que en algunas ocasiones se requiera realizar la inscripcin presencial al
momento de control de lectura.
ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto.
PROCEDIMIENTOS ESTNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIN QUE SE DEBEN SEGUIR.
Para la adquisicin de los equipos mencionados para la implantacin del sistema, se
realiza el siguiente proceso:
- Elabora la hoja de requerimiento dentro del sistema ODS
- Elaborar un oficio explicando los motivos de la compra.
- Enviar el oficio adjuntando la hoja de requerimiento a la Direccin General de
Administracin, para que este lo apruebe a su vez derivara al rea de Logstica.
- El rea de Logstica realiza el proceso de compra (solicitud de cotizacin, orden de
compra, etc.).
- Recepcionar los equipos comprados firmando la hoja de requerimiento, previa
verificacin.
FORMATOS ESTNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIN QUE SE DEBEN SEGUIR.
- La informacin de compra debe ser ingresada al sistema ODS, y la hoja de
requerimiento debe ser impresa desde el Sistema.
COORDINACIN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIN DEL PROYECTO: COORDINACIN CON EL

SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR ,
COORDINACIN DE FECHAS CONTRACTUALES CON LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO , ETC.
Se ha coordinado con las partes (DGA y rea de Logstica) y se ha hecho saber que la
fecha de adquisicin lmite para la llegada de los equipos es una semana antes del
comienzo del proceso de capacitacin (la capacitacin comienza el 19/10/09).
COORDINACIN CON LA GESTIN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES: COORDINACIN CON
LA GESTIN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES, ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/ O
METODOLOGAS.
A cargo del rea de Logstica.

RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES , Y RESPUESTAS QUE
HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO .
- Que no llegan los equipos necesarios en la fecha prevista.
- El trigger es la no emisin de la orden de compra una semana antes del plazo
acordado de la entrega de los equipos.
- La respuesta planificada es: La DGA se encargar de gestionar el alquiler temporal
de los equipos necesario.
MTRICAS: MTRICAS DE ADQUISICIN A SER USADAS PARA GESTIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES .

MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO

PROCEDIMIENT
ESTIMACIONES
R/POLERSONA
PRODUCTOO
WBSELEMENTO
PROVEEDORES
PROVEEDORES
PROVEEDORES
CONTRATACIN
REQUERIMIENT
INDEPENDIENTE
CDELAOMPRA
CALIFICADOS
CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS
RESPONSABLE
TIPODE
MANEJODE
-PRE
ADQUIRIR
MLTIPLES
SERVICIOA
CDIGODE
CONTRATO
ODE
ODE
/REA
FORMADE
CONTACTAR
Planif. Solic. Selecc. Admin. Cerrar
Contrato Resp. Proveed. Contrato Contrato
Del al Del Del al Del al Del al
al
2 PC Perfil 8.1 Hoja de Elaborar y enviar la Hoja

- A cargo del NO. rea de A cargo del A cargo - - - - 08/10/09
1. Listado Requeri- de Requerimientos al rea rea de Logstica. rea de del rea (Una
de mientos. de Logstica. Logstica. Logstica. de semana
equipos. - El rea de Logstica Logstica. antes de
realiza el proceso de la fecha
compra. de
- Recepcionar los equipos y capacita-
la hoja de cin).
Requerimientos.
1 PC perfil 8.1 Hoja de - Elaborar y enviar la Hoja A cargo del NO. rea de A cargo del A cargo - - - - 08/10/09
1 pero con Listado Requeri- de Requerimientos al rea rea de Logstica. rea de del rea
Monitor de de mientos. de Logstica. Logstica. Logstica. de
31 equipos. - El rea de Logstica Logstica.
pulgadas. realiza el proceso de
compra.
-Recepcionar los equipos y
la hoja de
requerimientos.

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el Project Management Institute (PMI) para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus
cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
2 Lectoras. 8.1 Hoja de - Elaborar y enviar la Hoja A cargo del NO. rea de A cargo del A cargo - - - - 08/10/09
Listado Requeri- de Requerimientos al rea rea de Logstica. rea de del rea
de mientos. de Logstica. Logstica. Logstica. de
equipos. - El rea de Logstica Logstica.
realiza el proceso de
compra.
- Recepcionar los equipos y
la hoja de requerimientos.
3 muestres 8.1 Hoja de - Elaborar y enviar la Hoja A cargo del NO. rea de A cargo del A cargo - - - - 08/10/09
para PC Listado Requeri- de Requerimientos al rea rea de Logstica. rea de del rea
de mientos. de Logstica. Logstica. Logstica. de
equipos. - El rea de Logstica Logstica.
compra.
1 Rack 8.1 Hoja de - El rea de Logstica A cargo del NO. rea de A cargo del A cargo - - - - 08/10/09
para Listado Requeri- realiza el proceso de rea de Logstica. rea de del rea
monitor de de mientos. compra. Logstica. Logstica. de
31pulgada. equipos. - El rea de Logstica Logstica.
compra.

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CASO COMPLETO

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

PLAN DE GESTIN DE CAMBIOS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

1.0 Z Z Z 08/08/09 Versin original.

PLAN DE GESTIN DE LA CONFIGURACIN

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

ROLES DE LA GESTIN DE LA CONFIGURACIN: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIN DE LA

FORMATO ACCESO DISPONIBILI- RETENCIN

Lectura Backup primario Durante

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

5.2 Ejecucin de Pruebas. 3 P PDF.

CONTABILIDAD DE ESTADO Y MTRICAS DE CONFIGURACIN: ESPECIFICAR EL REPOSITORIO DE INFORMACIN, EL

Las verificaciones y auditoras de la integridad de la configuracin sern rutinarias y bisemanales,

0.1 B,J,Z Z Z 07/08/09 Versin Original.

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO,

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, REAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERSTICAS,

0.1 B,J,Z Z Z 07/08/09 Versin Original.

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

1.0 B,J,Z Z Z Versin Original.

PLAN DE GESTIN DE REQUISITOS

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

ACTIVIDADES DE REQUISITOS: DESCRIBIR CMO SE PLANIFICARN , SEGUIRN Y REPORTARN ESTAS

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

1.0 Z B,J Z 26/08/09 Versin Original.

CHECKLIST DE PRESENTACIN PARA REUNIN DE

CONTENIDO DE LA PRESENTACIN REALIZADO A OBSERVACIONES

CONTENIDO DE LA PRESENTACIN O AGENDA Si.

FINALIDAD DEL PROYECTO (FIN LTIMO, PROPSITO

PRINCIPALES RESTRICCIONES DEL PROYECTO Si.

LNEA BASE DEL ALCANCE (WBS A 2DO NIVEL) Si.

LNEA BASE DEL TIEMPO (CRONOGRAMA DE HITOS,

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

MATRIZ DE CALIDAD DEL PROYECTO Si.

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO Si.

MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO Si.

SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS Si.

0.1 B,J,Z Z Z 05/08/09 Versin Original.

PLAN DE GESTIN DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

Informar el A partir de la ejecucin - Informacin sobre Informe de - Informes de Herramientas de

(TIPO DE REUNIN EN LA CUAL SE DETERMINARN LAS

DOCUMENTO ADJUNTO TIPO DE PLAN ADJUNTO (SI/NO)

0.1 B,J,Z Z Z 05/08/09 Versin Original.

PLAN DE GESTIN DE ALCANCE

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

PROCESO DE DEFINICIN DE ALCANCE: DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO PARA ELABORAR EL

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

WBS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net

0.1 B,J,Z Z Z 05/08/09 Versin Original.

PLAN DE GESTIN DE SCHEDULE