Governana em Empresas Familiares: Um Estudo Sobre o Desenvolvimento No

Harmnico do Eixo Propriedade-Empresa-Famlia

Autoria: Janete Lara de Oliveira Bertucci, Thiago Duarte Pimentel, Elismar lvares da Silva Campos

Resumo: Este estudo tem por objetivo identificar e analisar o desenvolvimento de estruturas e
mecanismos de governana em uma empresa de controle familiar, com foco na anlise da
dinmica das relaes entre proprietrios e gestores. Foi realizada inicialmente uma reviso
dos estudos de governana voltados para os aspectos especficos das empresas de controle
familiar, especialmente da discusso dos gaps existentes quando da transferncia do
patrimnio e da gesto da empresa de uma gerao para a outra. A pesquisa emprica foi
realizada por meio da estratgia qualitativa, com o uso do mtodo do estudo de caso. Foram
coletados dados em nove empresas, mas aqui se relata o caso de uma das pesquisadas, onde
foram realizadas entrevistas com os representantes da famlia empresria no Conselho de
Administrao (CAD). As entrevistas foram analisadas por meio da tcnica de anlise do
contedo e os resultados indicam que, apesar do relativo grau de desenvolvimento da
estrutura de gesto da empresa, a implantao de estruturas e mecanismos de governana
ainda esto condicionadas ao desenvolvimento do eixo da gesto e da famlia. A elevada
resistncia do proprietrio fundador para tratar de sua sucesso constituiu um elemento
dificultador do processo de amadurecimento dos mecanismos de governana da empresa.

1 Introduo
No contexto das possibilidades de constituio de uma empresa privada, uma forma
tradicional se destaca por sua historicidade e, sobretudo, por sua expressividade em termos
numricos: a empresa familiar. Pesquisas de diversas partes do mundo indicam a relevncia
desse tipo de empresa, no s pelos benefcios sociais advindos de sua vasta capilaridade,
mas, principalmente, pela expressividade das empresas familiares no que tange composio
do tecido empresarial de cada pas e por sua capacidade de gerar riqueza.
No caso do Brasil, estimativas indicam que 95% das trezentas maiores empresas so
controladas por famlias. Estas organizaes contribuem com mais de 50% do Produto Interno
Bruto (PIB) e so responsveis por mais de trs quartos dos empregos (GARCIA, 2001). A
despeito dos movimentos que alteram a estrutura de propriedade das empresas, como no caso
das fuses e aquisies, h ainda uma forte tendncia expanso e concentrao de poder nas
mos das empresas de controle familiar (DAVEL; COLBARI, 2000). A dependncia da
economia brasileira em relao s empresas familiares pode ser parcialmente explicada pela
composio histrica do capitalismo nacional, estruturado no contexto do trip: propriedade
estatal, empresas estrangeiras e empresas familiares nacionais (LETHBRIDGE, 2005).
Apesar da expressividade e relevncia das empresas familiares no Brasil e no mundo,
foi apenas a partir de meados do sculo passado que os pesquisadores tiveram a sua ateno
despertada esta temtica. A partir da dcada de 1950 surgiram estudos isolados e
embrionrios sobre o assunto, como o artigo seminal de Donnelley (1964), que tentou
estabelecer parmetros para se definir o que seria uma empresa familiar. A partir da dcada de
1980 estudos sistemticos comearam a ser produzidos por institutos de pesquisa, criados para
tratar especificamente desta questo (FISCHER; SILVA; DAVEL, 2000). A criao desses
institutos de pesquisa tem contribudo para diminuir a lacuna existente na abordagem dessa
temtica, mas ainda assim a maioria dos estudos sobre empresas familiares busca mensur-las
com o intuito de estabelecer correlaes estatsticas no mbito da economia ou analisar suas
vantagens e desvantagens, conforme observado por Rossato Neto (2003).
Esse campo de estudos carece de abordagens que estabeleam cortes mais delimitados
por problemas atuais especficos, como, por exemplo, a anlise da dinmica de manuteno
do controle familiar face pulverizao das aes dessas empresas nos mercados de capitais.
Visando contribuir para a compreenso da complexa problemtica enfrentada pelas empresas
familiares foi estabelecido o objetivo dessa pesquisa, cujo propsito bsico consiste em
identificar e analisar o desenvolvimento de estruturas e mecanismos de governana em uma
empresa de controle familiar, com foco na anlise da dinmica de relaes entre proprietrios
e gestores. Parte-se, aqui, da premissa de que a implementao de mecanismos de governana
possibilita a mediao dos conflitos de interesse entre a propriedade, a famlia e a gesto da
empresa.
O presente estudo desenvolve-se no contexto dos pressupostos estabelecidos por
Gersick et al (1997), que defendem a idia de que o desenvolvimento da empresa familiar est
diretamente relacionado harmonizao entre os trs crculos de seu modelo, quais sejam:
propriedade, empresa e famlia. Nesta dinmica, a temtica da governana oferece um quadro
terico e instrumental que pode contribuir para o desenvolvimento das empresas de controle
familiar, considerando as dificuldades e potencialidades inerentes ao trip famlia,
propriedade e gesto (LVARES, 2003). Tais contribuies envolvem aspectos tais como os
fatores tangveis e intangveis que contribuem para a longevidade das empresas (ARRUDA et
al., 2007) e a sucesso empresarial, fatores especialmente relevantes para as empresas
familiares.
Este artigo parte de uma pesquisa mais ampla, em que se buscou investigar os fatores
presentes na transferncia de poder e de controle de empresas familiares brasileiras de uma
gerao outra, que poderiam contribuir para ampliar nossa compreenso acerca da
longevidade dessas organizaes para alm da segunda gerao. Nessa pesquisa mais ampla
foram estudadas nove empresas, cujos casos foram relatados individualmente e analisados de
forma comparada. Nesse artigo, relatamos o caso de uma das nove empresas pesquisadas, cuja
situao foi analisada nas seguintes perspectivas: a) identificao dos fatores tangveis e
intangveis relacionados propriedade, famlia e empresa presentes durante a passagem
do controle de uma gerao para a outra, que podem contribuir para a compreenso da
longevidade da organizao; b) identificao das fases geracionais em que esses fatores se
manifestaram; e c) anlise dos mecanismos relativos governana, transferncia de controle
na propriedade e gesto presentes em cada uma das fases. A pesquisa mais ampla em fase
de finalizao - dever subsidiar a construo de um modelo multigeracional de transferncia
da propriedade e da gesto das empresas de controle familiar, preenchendo assim uma lacuna
identificada na literatura sobre empresas familiares.
A pesquisa utiliza a estratgia qualitativa de pesquisa, especificamente o estudo de
caso, como forma de verificar empiricamente a problemtica proposta e, como isso,
aprofundar o fenmeno focalizado. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com
representantes da famlia empresria que participam do Conselho de Administrao. A opo
por focar esses sujeitos ocorreu em virtude de a empresa pesquisada ser uma sociedade
annima de capital fechado, cujo conselho de administrao constitudo por cinco membros.
Alm das entrevistas - que foram realizadas mais de uma vez com cada sujeito de pesquisa, a
fim de complementar as informaes necessrias para a pesquisa foram tambm utilizadas
tcnicas de observao assistemtica do relacionamento dos sujeitos de pesquisa com o
Conselho de Administrao (CAD). J para o tratamento dos dados, recorreu-se a tcnica de
anlise temtica do contedo das entrevistas, com o objetivo de identificar os elementos
norteadores da pesquisa.
O principal resultado observado neste caso foi o de que, apesar do relativo grau de
desenvolvimento da estrutura de gesto da empresa, a implantao de estruturas e
mecanismos de governana est condicionada ao desenvolvimento do eixo da gesto e
famlia. Especificamente, no caso estudado, observou-se que o processo de desenvolvimento

2
pleno dos mecanismos e estruturas de governana no pode ser alcanado, pois este eixo
parece estar subordinado resistncia do proprietrio fundador em tratar da questo do
processo sucessrio e de seu planejamento.
Acredita-se que este estudo tenha, pelo menos, duas contribuies: a) o
aprofundamento das questes levantadas por Lambretch (2005) a respeito de um modelo
multigeracional de transio no contexto das empresas familiares, tanto do ponto de vista
terico quanto de sua observao emprica por meio de um estudo de caso; e b) a
identificao e a proposio de um quadro analtico, oriundo da pesquisa de campo,
potencialmente til para se explorar diversas questes a respeito da governana corporativa
em empresas de controle familiar. Adicionalmente, busca-se tambm identificar como os
mecanismos e estruturas de governana so influenciados pelos eixos da famlia e da gesto
da empresa, a partir do que se buscar sugerir possibilidades para melhoria desses
mecanismos.
O presente artigo est organizado em cinco partes. A primeira delas corresponde a esta
introduo. Na segunda parte apresenta-se a reviso da literatura que suporta a anlise deste
estudo, focando-se nos temas da governana e do processo sucessrio no contexto das
relaes existentes entre famlia, propriedade e empresa. Num terceiro momento so
abordados os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa. Na quarta seo
apresentada a anlise dos dados coletados, seguida de uma discusso acerca dos mesmos. Na
quinta e ltima parte so apresentadas algumas consideraes preliminares decorrentes desse
estudo.

2 A Governana como Fundamento da Longevidade das Empresas Familiares

2.1 A Governana como princpio de desenvolvimento

A implementao de prticas de gesto cada vez mais complexas foi crucial para o
crescimento e o desenvolvimento das organizaes econmicas ao longo do sculo XX,
gerando um processo crescente de disperso da propriedade dessas empresas. No caso das
empresas familiares, elas se mantiveram relativamente isoladas desse movimento at a dcada
de 1990, quando ento passaram, gradativamente, a incorporar ao eixo famlia e empresa
tambm a dimenso propriedade (BERNHOEFT, 1991; DAVIS; TAGIURI, 1985). A
introduo desse terceiro eixo ocorreu como uma necessidade de ajuste da propriedade das
empresas familiares, que passam a contar tambm com parceiros e acionistas externos.
A incluso da dimenso propriedade realidade das empresas familiares foi realizada
tambm no contexto dos estudos organizacionais, como uma tentativa de compreender a
complexidade que essas organizaes adquiriram. Esse foco evidenciou a existncia de
relaes, muitas vezes conflitantes, entre os gestores e os acionistas ou proprietrios das
empresas. Enquanto os primeiros tendem a defender a ampliao do manancial de recursos do
quais a empresa dispe para crescer, os ltimos tendem a defender maior remunerao pelo
capital investido na empresa, movimentos que podem ser interpretados pelos atores
envolvidos como incongruentes (ANDRADE; ROSSETTI, 2004).
Para manter o equilbrio na interface desses dois sistemas propriedade e gesto
faz-se necessrio o desenvolvimento e a implantao de um conjunto de regras e mecanismos
formais para a mediao racional, o controle e a mitigao de possveis conflitos. Nesse
contexto, desenvolve-se um modelo que estabelece alguns pressupostos por meio dos quais as
organizaes podem ser geridas, dirigidas e controladas (LANK, 2003), denominado
governana corporativa, e que pode ser conceituado como:

3
 sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal.
O objetivo das prticas de governana corporativa a criao e operacionalizao de um
conjunto de mecanismos que visam fazer com que as decises sejam tomadas de forma a
otimizar o desempenho de longo prazo das empresas (IBGC, 2006).

As empresas familiares possuem peculiaridades que tornam a implementao de

mecanismos de governana ainda mais complexos, pois elas tm que conciliar as relaes no
mbito das relaes entre famlia, patrimnio societrio (patrimnio) e empresa (gesto). O
sucesso na questo da governana de empresas familiares depende, portanto, da capacidade
da famlia atuar nessas trs esferas, criando mecanismos formais e legais para administrar as
suas diferenas, conclui o mesmo documento do IBGC (2006).
Os desafios da empresa familiar no so simples e aqui mencionamos apenas alguns: a
questo da sucesso de lideranas; a transio de geraes; a pulverizao da estrutura de
propriedade ao longo do tempo; a conciliao de interesses coletivos com expectativas
individuais; a educao de herdeiros para o papel de acionistas; a profissionalizao da
famlia e da propriedade, dentre muitos outros.
A governana vista por alguns autores como o elo capaz de criar regras de
convivncia e mediar as complexas relaes entre o indivduo, a famlia e a empresa Nesse
sentido, a governana poderia tambm constituir o mecanismo que permite coordenar,
controlar e corrigir, na forma de uma estrutura diferenciada, o desenvolvimento dos eixos da
propriedade, da empresa e da famlia possibilitando longevidade e crescimento a longo prazo
para a empresa e a famlia (LAMBRETCH, 2005; LVARES, 2003; DUPAS,2003),

2.2 Governana, sucesso e famlia

Alguns dos dilemas mais importantes das empresas familiares esto relacionados
passagem do tempo, pois, se a empresa cresce, a famlia tambm se torna mais numerosa;
estrutura de propriedade se altera, bem como as estruturas de poder. Para trabalhar as diversas
dimenses envolvidas na compreenso da empresa familiar, Davis (2003) e Gersick; Davis;
Hampton e Lansberg (1997) propem um modelo denominado Modelo de Trs Crculos, que
trata a dinmica das empresas familiares e de sua evoluo em trs eixos: a) o eixo do
negcio, que analisa a evoluo dos negcios durante as fases de lanamento, expanso e
maturidade; b) o eixo da famlia, que comea com o ncleo do fundador e se multiplica em
cada um de seus herdeiros e; c) o eixo da estrutura da propriedade, que acompanha a evoluo
das fases anteriores e passa pelas fases de proprietrio controlador, sociedade de irmos e
consrcio de primos.
Ao se analisar o modelo, percebe-se que ele aborda a inter-relao de racionalidades
diferentes e at mesmo opostas, o que enriquece a possibilidade de lidar com situaes
complexas, que no podem ser compreendidas apenas com a viso da empresa ou da famlia.
Uma questo interessante aqui parece ser o papel ocupado pelos membros da famlia.
Qualquer indivduo relacionado problemtica da empresa familiar pode ser encaixado em
um dos sete campos gerados pela sobreposio dos sistemas no modelo de Davis (2003). O
conflito de interesses pode existir na medida em que o posicionamento das pessoas na
estrutura traz diferenas de expectativas e desejos. Dessa maneira, comum que os diferentes
membros familiares, com diferentes papis desempenhados em cada um dos trs crculos,
tenham diferentes expectativas e desejos.

4
 2
Propriedade

4 5
6
3
1
Gesto /
Famlia 7
Empresa

Figura 1: Modelo de trs crculos

Gersick et al. (1997)

Sete diferentes possibilidades foram mencionadas por Gersick et al (1997), geradas pela
interposio dos crculos do modelo proposto. Assim que se pode esperar, por exemplo: 1) que o
proprietrio da empresa tenha seus interesses concentrados prioritariamente na gerao de retornos
sobre investimento e liquidez; 2) que o gestor busque remunerao, segurana e perspectivas
de carreira; 3); que aquele que simultaneamente proprietrio e gestor busque retorno sobre
investimento, mas tambm autonomia e segurana; 4) que o proprietrio que no exerce cargo
na empresa busque informaes e deseje que as regras para entrada e sada de proprietrios e
para acesso aos postos de trabalho na empresa estejam claramente formuladas; 5) aquele que
apenas membro da famlia busque equilbrio entre a vida familiar e os negcios; 6) os
membros da famlia no proprietrio em cargos de gesto esperem que as regras para entrada
na propriedade sejam claras, que haja possibilidade de carreira e sucesso e que a empresa
reinvista seus lucros; 7) o proprietrio, gestor e membro da famlia tenha todas as expectativas
acima, mas tambm a responsabilidade de gerir o conflito de interesses que todas essas
expectativas geraram.
O fato de membros das famlias terem interesses diferentes na empresa no implica
que eles sejam ilegtimos. Contudo, necessrio que se crie o que Dupas (2003) denominou
zonas de consenso, capazes de acomodar os interesses dos indivduos e da famlia em torno
dos negcios. Essa coeso um dos elementos mais importantes para nortear a transio de
uma gerao para a outra e para a perpetuao dos negcios em famlia. Como as transies
so repletas de incertezas, e as pessoas responsveis por tomar as decises se sentem ansiosas
e vulnerveis ... (e) nessas horas que a organizao faz escolhas que modelaro o seu futuro
(GERSICK et al., 2003, p. 105).
A sucesso nas empresas familiares tem sido comumente vista como um evento
transitrio e espordico, o que dificulta a efetiva preparao dos membros da famlia para
lidar com toda a complexidade inerente a essa fase. A concepo de sucesso como um
evento isolado tem falhado na tentativa de explicar como ocorre a transferncia das empresas
familiares entre vrias geraes Uma nova abordagem surgiu recentemente, a partir do
questionamento de Lambrecht (2005), sobre as razes pelas quais algumas famlias tm
sucesso ao passar o negcio para as futuras geraes, enquanto outras famlias falham. Ao
invs de considerar a categoria tempo como um fator isolado, Lambrecht (2005) prope que
seja considerado o foco na transferncia completa como um processo. Isso inclui o que o
autor denomina de processo de transferncia para outras geraes futuras, ou seja, modo de
transio multigeracional, no sentido de especificar justamente esse processo de longa
durao.
Tambm Landsberg (1999) compartilha dessa posio ao considerar que a sucesso
um processo e no um evento. Ela se formaliza no momento no qual o basto passado

5
para um novo lder, mas a sucesso uma jornada na qual a definio do destino dos
indivduos encerra sonhos compartilhados pela famlia, que so construdos ao longo de
dcadas e encerram uma srie de expectativas que vo alm do desempenho individual. Para a
empresa, a sucesso significa uma profunda alterao na sua estrutura de propriedade, de
gesto e de liderana.
Para se planejar a sucesso Landsberg (1999) prope que se devem estabelecer
polticas em relao, pelo menos, s seguintes dimenses: a) as que regem a participao da
famlia, os interesses em atuar na empresa e o grau de expectativa em relao sucesso; b)
as possibilidades de continuidade da empresa; c) a elaborao de planos de desenvolvimento
para lderes; d) a completa estruturao do conselho de administrao; e) a especificao do
plano estratgico; f) a definio de planos de financiamento da segurana econmica dos
membros mais velhos da famlia; g) ao processo de seleo do(s) sucessor(es); h) a outorga de
poderes equipe encarregada da transio, e i) a efetiva transferncia de controle sobre a
propriedade.
Lambrecht (2005) prope um modelo multigeracional de transferncia de
empresas familiares, a partir da identificao de cinco elementos centrais comuns aos
perodos de transio das empresas analisadas, quais sejam: 1) o modo como a famlia sucede
numa transio multigeracional; 2) a motivao da manuteno do negcio em famlia; 3) o modo de
preparao da transio multigeracional; 4) o modo de transferncia da propriedade, da gesto e a
regulao da governana e; 5 o papel dos transferidores da empresa familiar.
Com base na identificao desses principais elementos, Lambrecht (2005) prope
que a governana seja a base de todo o processo de transferncia das empresas familiares,
pois seus pilares - transparncia (disclosure), eqidade e prestao de contas (accountability)
constituem tambm os elementos necessrios para um processo sucessrio bem conduzido e
para a longevidade da organizao (GIACOMETTI; GUSSO; LVARES; 2007). nesse
contexto que essa pesquisa analisa o desenvolvimento de estruturas e mecanismos de
governana em uma empresa de controle familiar, com foco na dinmica de relaes entre
proprietrios e gestores.

4 A Estrutura de Governana da Empresa Pesquisada

4.1 Um breve histrico
A empresa Delta S.A. (o nome da empresa ser preservado, por questes ticas) uma
empresa familiar de capital fechado, representada pela fuso de duas empresas distintas, uma
mineira e uma paulista, ambas fundadas na primeira metade do sculo XX. A empresa
paulista foi fundada em 1935, estava localizada na rea rural do interior do Estado de So
Paulo e fabricava doces, gelias, sopas e derivados de tomate. A empresa mineira foi fundada
por um grupo de pecuaristas, que tinham o objetivo de eliminar intermedirios e reduzir os
custos de transao por meio de uma associao cooperativa.
Em meados do sculo passado, a empresa paulista aproveitou o cenrio de expanso
nacional, adquiriu equipamentos importados e redefiniu seu portflio, adotando um foco mais
especfico na sua linha de produo. Na dcada de 1960, aps uma ligeira expanso e
diversificao de sua linha de produo, a empresa iniciou negociaes para ser vendida para
a empresa mineira, o que culminou com a formao da empresa Delta S.A., locus da
investigao emprica deste estudo.
Nas dcadas de 1960 e 1970 a empresa Delta investiu pesadamente na diversificao,
expanso e modernizao de suas fbricas, o que consolidou sua participao no mercado
nacional, alm de realizar novas aquisies no final dos anos 70. Em 1980, a empresa

6
ingressou no mercado internacional, a partir de uma associao feita com uma grande
empresa norte-americana do setor de alimentos, que adquiriu 60% das aes da empresa
Delta. Em 1985, os proprietrios recompraram os 60% e reassumiram a plena propriedade da
empresa.
Em 1994 a empresa iniciou um programa de expanso, investindo na modernizao de
equipamentos e sistemas. Em 1997 um novo acionista ingressou na empresa como um terceiro
scio investidor. Em 1998, com a entrada da 2 gerao na gesto da empresa, sua sede foi
transferida para a capital mineira. J no incio do ano 2000, a empresa se tornou a 9 maior
produtora de laticnios do pas e vem mantendo um crescimento na sua participao no
mercado de aproximadamente 22,5% ao ano no segmento de laticnios e de 13,5% no
segmento de candies (doces). Em 2002 foi implantado um sistema de gesto integrada ERP e
a empresa obteve as certificaes ISO 9001 e 14001. A empresa j completou 75 anos de
existncia e encontra-se na fase de transio da 1. para a 2 gerao da famlia empresria.

4.2 Os Resultados da Pesquisa

4.2.1 A expanso da empresa e a implementao de mecanismos de governana
O acelerado crescimento da empresa trouxe a necessidade de que fossem
desenvolvidas novas estruturas e processos a fim de ajustar a Delta a uma nova realidade em
termos de tamanho e complexidade. Como tem sido observado por vrios autores, os
mecanismos de governana so freqentemente introduzidos em virtude de modificaes na
estrutura acionria da sociedade (LVARES, 2003; ANDRADE; ROSSETTI, 2004;
LAMBRETCH, 2005), aps a ocorrncia de momentos de elevado nvel de expanso, que
muitas vezes inclui o estabelecimento de parcerias com outras empresas ou a entrada de
scios investidores no negcio. Nesses momentos, geralmente h a necessidade de
formalizao dos mecanismos de relacionamento entre os scios e entre a empresa e as
famlias proprietrias, o que demanda a implementao de requisitos como transparncia,
equidade e accountability. No caso da empresa Delta, pode-se identificar a implantao de
alguns desses mecanismos, que so apresentados no quadro seguinte e analisados
posteriormente.

Quadro 1 Estruturas e mecanismos de governana na empresa Delta

Existncia do O conselho de administrao existe desde 1964 de forma regulamentada. Atualmente

conselho de ele composto por 5 membros, todos eles acionistas, representantes de trs ramos das
administrao e de famlias proprietrias, sendo que o terceiro membro ingressou na sociedade em 1997.
conselheiros Anteriormente, (de 1964 a 1997) j houve a participao de um conselheiro
independentes independente.

Definio de No h um processo claramente definido para a escolha do CEO. A atual gerao (2a)
critrios para escolha est em processo de definio desses critrios para as prximas geraes.
do CEO
Separao entre H uma separao relativa entre os cargos de CEO e de presidente do CAD. Ambos
CEO e presidente do so fundadores da empresa e se revezam a cada dois anos entre a presidncia da
CAD empresa e do conselho de administrao.
Mecanismos de No houve transio formal, pois um dos fundadores da empresa tem 78 anos ainda
sucesso nos rgos exerce o cargo de presidente da empresa. Pode-se identificar o surgimento de novas
de governana da lideranas, com possveis sucessores, tanto na 2a quanto na 3a gerao.
empresa
Conselhos de famlia No h conselhos de famlia nem de herdeiros, embora a sua importncia seja
e de herdeiros reconhecida pela 2 gerao.

7
Reformulao Ainda no houve um processo formal de sucesso na empresa. Atualmente os dois
estratgica em filhos do fundador exercem os cargos de gesto executiva da empresa, mas no houve
relao aos objetivos formalmente nem a transferncia de propriedade nem de controle. Os atuais gestores
de longo prazo da reconhecem a existncia de dificuldades para concluir o processo antes da retirada do
empresa fundador dos negcios. Os membros da 2 e da 3 gerao se preparam, por meio de
cursos de desenvolvimento de acionistas, para assumir novas posies na empresa.

Abertura e O processo de preparao e divulgao de informaes na empresa segue estritamente

divulgao de o que determinado na Lei das S/A. A recente modernizao do sistema de
informaes para informaes da Delta teve como objetivo a produo de informaes tcnicas. No
acionistas e mercado foram identificadas polticas especficas de produo de informaes para
stakeholders externos
Fonte: dados da pesquisa

Como se observa no quadro acima, a Cia. Delta encontra-se ainda numa etapa inicial
em termos da definio de polticas para conduo do processo de sucesso. A empresa ainda
no concluiu formalmente o processo de transferncia do poder e do controle da 1 para a 2
gerao e tem, na figura de um de seus fundadores, uma presena efetiva na conduo dos
negcios. O conselho de administrao mostra uma composio centrada fortemente na figura
dos acionistas majoritrios, egressos de trs ramos familiares diferentes. Tambm no h
critrios definidos para a escolha dos conselheiros ou para o encaminhamento da sucesso nos
rgos de governana; no h conselhos de famlia nem de herdeiros. O revezamento dos
cargos de CEO e presidente do conselho entre os fundadores revela uma prtica curiosa e
referenda a idia de que a sucesso, nessa empresa, somente ser realizada aps o afastamento
do fundador e acionista majoritrio.
Como ainda no houve uma sucesso formal na empresa, j que um dos fundadores
o atual CEO, no houve tambm a definio de critrios para a escolha do CEO da empresa.
A 2 gerao, que atualmente exerce efetivamente a gesto operacional da empresa, em
colaborao com o pai-presidente, j discute a necessidade de definio de critrios para as
prximas geraes, j que membros da 3 gerao atuam ou tm interesse de ingressar e
construir carreira na empresa. Igualmente, no foram definidos critrios para sucesso nos
rgos de governana da empresa A composio do CAD foi recentemente acrescida de dois
membros, um de cada ramo familiar, que so filhos dos fundadores (e seus possveis
sucessores), mas esse procedimento foi mais contextual do que planejado. No foram ainda
definidas idades de aposentadoria nem para os membros do CAD, nem para os familiares em
cargos de gesto, e essa uma questo problemtica enquanto o prprio fundador permanecer
na empresa. Observa-se que os atuais gestores da empresa encontram-se preocupados com a
necessidade de se buscar mecanismos e regras para nortear o processo sucessrio, dada a
entrada em cena de um nmero maior de herdeiros interessados em ingressar na empresa, mas
essas questes constituem hoje mais um desafio do que uma possibilidade para a atual gesto.

4.2.2 Do proprietrio controlador a uma sociedade de irmos? O dilema da sucesso

No caso da empresa Delta, como comentado anteriormente, ainda no houve uma
transio formal da 1 para a 2 Gerao, j que um dos fundadores da empresa, aos 78 anos
ainda exerce o cargo de presidente da empresa. A deciso do fundador de permanecer na
empresa posterga o encaminhamento das discusses sobre o processo sucessrio na gesto da
empresa, o que pode afetar o equilbrio das dimenses famlia, propriedade e empresa. No
quadro seguinte, so apresentados os resultados da pesquisa em relao aos critrios que
foram utilizados para operacionalizar a categoria sucesso:

8
 Quadro 2 A Sucesso na empresa Delta

Polticas e diretrizes No h polticas ou diretrizes para orientar o processo sucessrio.

para orientar o
processo sucessrio
na gesto
Transferncia do No houve uma transferncia de controle acionrio. Em 1997 foi realizada uma
controle acionrio doao mnima de aes da 1a para a 2a gerao para que fosse possvel a assinatura
concomitante do acordo de acionistas tambm pela 2 gerao.
sucesso na gesto
Sucesso na gesto No h um planejamento formal e deliberado para a sucesso do presidente. Um dos
filhos de um dos fundadores vem se despontando como um sucessor natural. No h
disputa interna envolvendo a sucesso.
Igualdade de A empresa privilegia a entrada de membros da famlia nos cargos executivos, desde
oportunidades de que os candidatos apresentem os requisitos de competncia e qualificao profissional
entrada e desejveis para o cargo.
remunerao para
cargos executivos
entre familiares x no
familiares
Utilizao de critrios No h critrios formais de seleo e promoo dos membros familiares, mas os
de competncia e membros da atual gesto da empresa (1 e 2 geraes) mencionam a importncia de
mrito para entrada, critrios como: formao acadmica; domnio de idioma estrangeiro, especialmente o
promoo e ingls e; experincia de trabalho no exterior de pelo menos 3 anos. Se aplicados aos
desligamento de membros da 2 gerao, apenas um dos herdeiros atenderia a todos os critrios.
familiares na gesto
Orientao e No h polticas especficas de orientao profissional dentro da empresa.
formao profissional Informalmente, uma liderana da 2a gerao, que atua na gesto da empresa, orienta os
dentro e fora da membros familiares na definio de carreiras e profisses, seja dentro ou fora da
empresa para os empresa. A atual gesto da empresa (2a gerao) j comea a pensar em um fundo de
potenciais sucessores reserva para a formao de futuros sucessores.
Formao dos No h polticas formais de formao dos futuros herdeiros como acionistas at o
herdeiros como momento (2a gerao). Para a 3a gerao, a empresa pretende investir em polticas e
futuros acionistas mecanismos de qualificao e profissionalizao da gesto para assegurar a
manuteno do negcio dentro da famlia. Membros da 2 e da 3 gerao vm
participando de um programa de longa durao (2 anos) para o desenvolvimento de
acionistas.
Polticas de No h polticas de aposentadoria formalmente estabelecidas na empresa, nem para os
aposentadoria cargos de gesto nem para os de governana. Embora seja mencionada a idade limite
de 65 anos para os cargos de gesto, esta se aplica mais a executivos de carreira do
que aos membros da famlia
Proteo patrimonial Esto previstas no acordo de acionistas as condies de compra e venda de aes no
mercado interno.
Fonte: dados da pesquisa

Como j destacado anteriormente, no existem ainda polticas e diretrizes formalmente

definidas com relao aos processos de entrada, permanncia e sada de membros. Tambm a
orientao em relao orientao profissional para atuao dentro ou fora da empresa, para
os potenciais sucessores, ocorre de maneira informal. Uma das lideranas da 2 gerao, que
atua na gesto da empresa, orienta os membros familiares na definio de carreiras e
profisses, tanto com vistas atuao na empresa como no mercado. Embora seja
reconhecida, por parte da famlia empresria, a necessidade de se pensar em um fundo de
reserva para a formao de futuros sucessores, at o presente momento, nenhuma iniciativa
concreta foi estabelecida nesse sentido.

9
 O processo de formao dos herdeiros como futuros acionistas tambm constitui um
aspecto importante e ainda pouco encaminhado na empresa, que menciona sua pretenso de
investir em polticas e mecanismos de qualificao e profissionalizao da gesto e da famlia,
a partir da 3 gerao, para resguardar do negcio dentro da famlia. Visando preparar os
herdeiros, tanto da 2 como da 3 geraes, eles j vm participando de um programa de longa
durao para o desenvolvimento de acionistas, o que parece constituir uma iniciativa
importante.
Critrios para orientar o ingresso, promoo e desligamento dos membros da famlia
ainda no foram formalmente estabelecidos, mas so abertamente discutidos pelos membros
da 2 gerao, no sentido de viabilizar a entrada dos membros da 3 gerao, particularmente
pelos interessados em ingressar na empresa. Requisitos como formao acadmica, fluncia
em ingls e experincia de trabalho no exterior so considerados imprescindveis, mas no
houve ainda a formalizao dessas exigncias, o que pode torn-las incuas quando
eventualmente convier a um processo sucessrio.
Em relao ao processo estratgico da empresa, pode-se observar que as estratgias de
crescimento e expanso dos negcios, estabelecidas em virtude das oportunidades que a
empresa foi identificando ao longo de sua atuao no mercado, provavelmente devero ser
mantidas sem grandes alteraes, quando a 2 gerao assumir formalmente o negcio, uma
vez que ela j participa de sua elaborao e implementao. A coexistncia na atuao da 1 e
da 2 geraes na gesto da empresa estabelece uma filosofia de continuidade dos negcios e
eventuais ajustes provavelmente decorrero mais para atender a necessidades do mercado do
que propriamente como resultado do processo de sucesso.
Na dcada de 1990 foi elaborado um acordo societrio, o que constituiu um passo
importante para definio de algumas regras de relacionamento entre os acionistas. A questo
da sucesso patrimonial, por exemplo, j foi objeto de definio de regras que esto previstas
e definidas no acordo e que incluem questes relativas a compra e venda de aes no mercado
interno, bem como regras, condies e requisitos para negociao de aes para membros
externos. Na perspectiva dos atuais gestores, o acordo de acionistas possui um significado que
vai alm da sua esfera formal de atuao, servindo tambm como um instrumento balizador
da conduta dos indivduos dentro da sociedade e na relao destes com a empresa. Esse
documento pode ter constitudo tambm um primeiro esforo no sentido de se estabelecer
polticas para nortear a relaes entre a empresa, a famlia e os acionistas.

4.2.3 A famlia e suas influncias sobre o negcio

A viso da famlia sobre seu papel na empresa constitui um dos elementos mais
importantes no processo de construo de relaes de harmonizao entre os trs crculos
(Gersick et al, 1997). Na empresa em anlise, como ser demonstrado no quadro e na anlise
que se seguem, embora se possa argir pela existncia de importantes relaes mantidas e
cultivadas no mbito da famlia, dificilmente se poderia extrapolar para o mbito dos negcios
algum outro tipo de influncia mais formalmente estabelecida, alm daquelas estabelecidas na
esfera da famlia. Nos itens seguintes, estaro sendo discutidos os impactos da famlia sobre
os negcios da empresa.

10
 Quadro 3 - Famlia e valores

Valores e viso da H uma clara viso da famlia a respeito do seu papel enquanto famlia. Essa viso
famlia sobre o seu est baseada na unidade e coeso do grupo familiar e na sua perpetuao ao longo das
papel geraes. H uma forte cultura familiar baseada na valorizao do dinheiro, do
trabalho e na importncia de se buscar solues negociadas para o conflitos.
Viso da famlia H uma viso de que o posicionamento da famlia, sua unidade e coeso, leva a uma
sobre o seu papel no harmonia nos negcios. A famlia busca manter-se coesa, tanto na esfera familiar
negcio quanto na esfera da gesto, por meio de decises compartilhadas.
Mecanismos da Existem encontros anuais de famlia, nos quais se busca manter a unio do grupo e
famlia para formao transmitir os valores familiares de uma gerao para a outra. Embora os objetivos
e transmisso de desses encontros sejam mais sociais, eles servem tambm para transmitir s novas
valores geraes os valores da famlia, que devem ser adotados na empresa.
Formao de No h uma poltica estabelecida nem mecanismos formais para a formao de novas
lideranas e lideranas. Estas tm surgido de forma natural e espontnea na famlia.
sucessores na famlia
Conflitos e mencionada a existncia de conflitos e rivalidades na famlia, principalmente entre
mecanismos de os membros da 3 gerao devido s diferenas de socializao de cada um dos
soluo na famlia membros. No h mecanismos formais para a resoluo destes conflitos, mas
geralmente eles so resolvidos em famlia com a discusso e interveno das partes
relacionadas. H uma cultura de resoluo de conflitos no curto prazo.
Famlia e auto- No h mecanismos formais de financiamento das necessidades dos membros da
financiamento famlia
Participao dos H trs membros da 2 gerao que so diretores da empresa, pertencentes a um
acionistas e seus mesmo ramo familiar. Todos so filhos de um dos fundadores e atual presidente da
herdeiros na gesto empresa. J na 3 gerao, h dois membros que atuam em cargos operacionais da
empresa. Um deles fez carreira fora, em uma grande empresa, e voltou para a empresa
da famlia. Esse herdeiro possui uma boa formao e j ocupa uma posio importante
na empresa.
Participao de No permitido.
parentes afins na
gesto e/ou na
governana
Reputao da famlia H a crena de que a boa imagem da famlia junto sociedade e aos stakeholders
como fator relevante auxilia a boa performance do negcio. Ela percebida de maneira tcita pelas
para o sucesso do relaes estabelecidas com os outros elos da cadeia. Essas relaes so marcadas pela
negcio confiana, pela credibilidade e segurana que a empresa imprime a seus negcios .

Fonte: dados da pesquisa

Como se pode constatar, a existncia de valores tacitamente compartilhados pelos

membros da famlia no significa que eles sero automaticamente disseminados e assimilados
por todos os membros da famlia ou que sejam transferidos para a relao da famlia com a
empresa ou mesmo adotados em seu interior. Famlias que efetivamente desejam trabalhar sua
relao com a empresa necessitam formalizar processos e canais para construir essa relao
(WARD, 2004). Nesse caso, embora a empresa tenha crescido significativamente e evoludo
em seus processos produtivos, de qualidade e de gesto operacional, tal modernizao parece
no ter ocorrido na estruturao de seus mecanismos de governana e de sucesso. Como j
discutido anteriormente, no h critrios formais para nortear a sucesso, nem na gesto nem
nos rgos de governana; a estrutura, o papel e a composio desse ltimo parecem ainda
incipientes; o processo de formao de lideranas na famlia no foi ainda delineado; no h
conselhos para conduzir as questes de famlia e de propriedade ou para mediar as relaes
entre a famlia e a empresa; os conflitos, j fortes o suficiente para serem explicitados,
dependem unicamente do discernimento e da boa vontade dos envolvidos para serem
resolvidos, os que provavelmente os torna apenas momentaneamente adormecidos.

11
 Embora um dos entrevistados mencione que H uma cultura na famlia de sentar e resolver
todo conflito em at 24h, frente a frente, que tem funcionado adequadamente at o presente momento (E1).,
tambm claramente percebido que essa prtica tem funcionado porque o nmero de
envolvidos pequeno e a maioria deles pertence a um mesmo ramo familiar. A entrada em
cena da 3 gerao obviamente afeta a relao de foras e multiplica os interesses que tm que
ser acomodados nos prximos anos.
Os encontros familiares constituem o meio pelo qual a famlia manifesta e dissemina
seus valores, que incluem dar valor ao dinheiro (claramente aqui no sentido da valorizar as
dificuldades para ganhar e a necessidade de parcimnia para gastar), o trabalho, a harmonia
da famlia e a necessidade de se resolver internamente os conflitos. Embora expresse sua
viso como famlia e sua importncia no mbito dos negcios, essa fala aparece de forma
mais idealizada e aes mais efetivas no sentido de orientar o papel da famlia junto aos
negcios ainda constituem um desafio.

5 Consideraes finais
O objetivo proposto para este trabalho foi o de identificar e analisar o desenvolvimento
de estruturas e mecanismos de governana em uma empresa de controle familiar, com foco na
dinmica de relaes entre proprietrios e gestores. Acredita-se que este objetivo tenha sido
alcanado, uma vez que foi possvel identificar e analisar o processo pelo qual a empresa vem
passando na tentativa de construir esses mecanismos ao longo de sua trajetria. Observou-se
que no caso estudado h um incipiente esforo de estruturao de mecanismos e processos de
governana, o que no invalida o esforo da pesquisa, pois o caso estudado parece muito
ilustrativo da realidade em que se encontra grande parte das empresas familiares no cenrio
atual. Por um lado essas empresas so pressionadas interna ou externamente para a adoo de
estruturas de governana, mas, por outro lado, elas esbarram em dificuldades inerentes a sua
prpria dinmica, que retardam este processo.
Como se pode constatar, no caso em questo, o elemento inerente dinmica das
empresas familiares que parece retardar o processo de instaurao de governana na empresa
a questo da sucesso, ainda no realizada formalmente e que ainda se constitui em um
tema tabu para a empresa Delta. Os filhos tiveram que encontram uma maneira de trabalhar
com o pai de forma complementar, mas subordinada a ele. A deciso do pai de no se afastar
do comando dos negcios enquanto viver certamente constituiu um elemento principal para
que se buscassem alternativas exeqveis. A inexistncia de mecanismos formais para
encaminhamento da sucesso e a premncia de que se buscassem alternativas para os
encaminhamentos da gesto operacional da empresa fez com que um dos filhos do fundador
despontasse como sucessor natural e, como parece no haver resistncias a esse
encaminhamento, essa deve ser a alternativa adotada. A gerao espontnea de novos
sucessores, contudo, parece uma possibilidade pouco provvel e at mesmo indesejada para as
prximas geraes.
Se a Delta S.A. alcanou um grande e rpido crescimento e desenvolvimento na parte
da gesto, o mesmo no pode ser dito da esfera familiar, onde h ainda a necessidade de
estruturao de mecanismos formais para guiar os membros familiares nas suas relaes com
a prpria famlia e tambm com a empresa. A ausncia de mecanismos e estruturas de
governana que mantm interface com a esfera familiar, como os conselhos de famlia e de
herdeiros, pode ser um obstculo no momento em que for necessrio tomar decises a respeito
de questes complexas, como o processo sucessrio, questo inclusive evitada pela famlia.

12
 Nesse sentido, a principal contribuio deste estudo foi a de evidenciar como o
processo de estruturao da governana em empresas de controle familiar est atrelado, e de
certa forma dependente, dinmica das esferas da famlia e da gesto. Uma segunda
contribuio parece ter sido a prpria metodologia de anlise, com a construo dos quadros
analticos, que sintetizam diversas categorias geralmente dispersas na literatura especializada
sobre o tema. tambm importante ressaltar que a pesquisa emprica aqui analisada constitui
um, de vrios outros casos, componentes de uma pesquisa mais ampla, que j aponta vrias
concluses interessantes. Uma, bastante pertinente aqui, a de que, embora as histrias
empresariais das empresas familiares possam apresentar elementos comuns, como, por
exemplo, terem sido criadas e geridas por empreendedores visionrios, que durante anos
mantiveram forte papel frente de suas empresas, a forma como essas empresas vm
conduzindo o processo sucessrio varia enormemente.
A passagem da 1 para a 2 Gerao aparece ainda como um processo de escolha
pessoal do fundador em relao quele que continuar a gerir a empresa; os mecanismos de
governana geralmente esto ainda em fase inicial e, quando eventualmente encontram-se
mais desenvolvidos, esse fato parece estar mais relacionado ao aumento de complexidade da
estrutura societria da empresa do que ao processo de sucesso propriamente dito. Da 2 para
a 3 sucesso j h algum entendimento (geralmente tcito) acerca das polticas e regras para
nortear o processo sucessrio e algum avano na implementao de mecanismos de
governana na empresa. Mas parece ser na 3 transio geracional que ocorre uma grande
evoluo nos nveis da propriedade, da gesto e das relaes da famlia com a empresa.
Portanto, o caso da Delta, a incipincia dos mecanismos de sucesso e governana da Delta,
embora possa causar impacto pelo porte, pela maturidade da empresa e pela modernizao de
seus instrumentos de gesto, conforma-se ao processo tambm encontrado em outras
empresas que passaram pelo mesmo processo. Pode-se esperar, assim, uma evoluo no
estabelecimento de mecanismos de governana e sucesso na prxima passagem
intergeracional da empresa, o que, na realidade, parece j est comeando a ocorrer.

Referncias

LVARES, E. Diferenciao famlia/propriedade/empresa base de sustentao da empresa

familiar. In: LVARES, E. (Org). Governando a empresa familiar. Belo Horizonte:
Qualitymark; Fundao Dom Cabral 2003.
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governana Corporativa: fundamentos, desenvolvimento
e tendncias. So Paulo: Atlas, 2004.
ARRUDA, C.; BRASIL, H. V.; SANTANA, J. L.; CAMPANA, R.; FONTES, R. C.;
NOGUEIRA, D. Empresas Duradouras. Relatrio de Pesquisa RP0701. Ano 7, n.1, jul.
2007. Fundao Dom Cabral, Belo Horizonte, MG.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1988.
BERNHOEFT, R. Empresa Familiar: Sucesso Profissionalizada ou Sobrevivncia
Comprometida. 2 ed. So Paulo: Nobel, 1991.
DAVEL, E. P. B.; COLBARI, A. Organizaes Familiares: por uma introduo a sua
tradio, contemporaneidade e multidisciplinaridade. Organizaes & Sociedade. Salvador,
v.8, n.17, p. 39-59, mai./jun.2000
DAVIS, J.A. Entrevista a HSM Management: uma radiografia da relao empresa + famlia +
propriedade. HSM Management. v.41, p. 96-103. Nov./dez. 2003.

13
__________. A Constituio Familiar: Um Guia de Exemplos de Declaraes e Polticas
para a Empresa Familiar (traduo equipe tcnica Fundao Dom Cabral). Harvard Business
School e Owner Managed Business Institute, 2004.
DONELLEY, R. The Family Business. Harvard Business Review. v 42, n. 4, 1964
DUPAS, G. Foco estratgico, sucesso empresarial e coeso societria familiar. In:
LVARES, E. (Org). Governando a empresa familiar. Belo Horizonte: Qualitymark;
Fundao Dom Cabral, 2003
FISCHER, T. D.; SILVA, J. C. S.; DAVEL, E. Desenvolvimento Tridimensional das
Organizaes Familiares: Avanos e Desafios Tericos a partir de um Estudo de Caso.
Organizaes & Sociedade. Salvador, v.8, n.17, p. 99-116, mai./jun.2000
GARCIA, V. P. Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitymark
2001.
GERSICK, K. E.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M. McC; LANSBERG, I. Generation to
Generation: Life Cycles of the Family Business. Boston: Harvard Business School Press,
1997.
GERSICK, K. E; LANSBERG, I.; DESJARDINS, M.; DUNN, B. Como gerenciar as
transies. HSM Management, v. 6, n. 40, Nov./dez. 2003.
GIACOMETTI, C.; GUSSO, E.; LVARES, E. Governana Corporativa: um modelo
brasileiro e sua aplicao. Revista da Fundao Dom Cabral. v.1, n. 4, nov./fev. 2007.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA (IBGC). Governana
corporativa em empresas de controle familiar: casos de destaque no Brasil. So Paulo:
Saint Paul Editora, 2006.
LAMBRECHT, Johan. Multigenerational transition in Family Business: A new explanatory
model. Family Business Review. v. XVIII, n. 4, p.267-282, Dec. 2005.
LANK, A. Governana da empresa familiar. In: LVARES, E. (Org). Governando a
empresa familiar. Belo Horizonte: Qualitymark; Fundao Dom Cabral 2003.
LANDSBERG, I. Succeeding Generations. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
LEHBRIDGE, E. Tendncias da Empresa Familiar no Mundo. Disponvel em
http://www.bndes.gov.br/conhecimento/revista/rev707.pdf. Acesso em 10 Ago. 2005.
MARTINS, H. C.; RODRIGUES, S. B. Atributos e papis dos conselhos de administrao
das empresas brasileiras. Revista de Administrao de Empresas. v.45, edio especial, p.
23-35, 2005.
ROSSATO, F. J. N. Ainda Somos os Mesmos e Vivemos como os nossos Pais: o processo
sucessrio nas bancas do mercado pblico de Porto Alegre. 2003. Dissertao (Mestrado)
Programa de Ps-Graduao em Administrao, PPGA, Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Porto Alegre.
TAGIURI, R; DAVIS, J. A. Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review,
v. 9, n. 2. 1985.
WARD, J. L. Perpetuating the family business: fifty lessons learned from long-lasting,
successful families in business. Houndmills: Palgrave MacMillan, 2004.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

14