FORMULACIN DE ESTRATEGIAS E IMPLANTACIN

La administracin estratgica es una ciencia inexacta, pero ciencia al fin y por lo

tanto, sus conocimientos y mtodos gozan de aplicacin universal. Entonces, la
primera gran estrategia que se tiene que emprender es derrotar el tab de que el
sector pblico requiere de frmulas particulares. As como en el sector privado se
tiene que planificar, ejecutar y controlar, de igual modo ocurre en el sector pblico.
Si una unidad estratgica est moribunda, es decir no cumple con su funcin
esencial, independientemente de si pertenece al sector privado o pblico,
deber adoptar la estrategia de transformacin.

Despus de puntualizar a donde y que se quiere conseguir y conocidos los

obstculos que habr que vencer, la etapa siguiente es seleccionar los caminos
que superaran las restricciones asociadas a los objetivos y complementar este
trabajo con la eleccin y utilizacin de los modelos estratgicos.

Cualquiera de las decisiones estratgicas que se adopten, tanto en el mbito de

cada unidad estratgica como en el nivel de toda la organizacin, las estrategias
deben implicar que hacer para alcanzar las metas y simultneamente, deben
precisar de forma explcita o implcita que no hacer.

Objetivos del captulo:

Ayudar a enriquecer el estilo o los estilos estratgicos adoptados por una

organizaci6n o unidad estratgica.
Simplificar el entendimiento del alcance y significado de cada modelo
estratgico abordado en el nivel de unidad estratgica y en el mbito
corporativo.
Facilitar Ia aplicacin particular o combinada de cada uno de los modelos
estratgicos aplicables en el nivel de unidad estratgica y en el mbito
corporativo.
Aclarar lo que debe hacerse con mayor prioridad en el momento de
ejecutar las estrategias.

1.- Estilos estratgicos

Los modelos y alternativas estratgicas que expondremos en el presente

captulo se ubican, unos ms que otros, en determinados estilos de enfrentar la
competencia o de alcanzar el xito. As, algunos son eminentemente puros en
una determinada modalidad y otros combinan dos o ms de ellos. Encontramos
los siguientes estilos estratgicos:
 Rivalizador. Las estrategias planteadas bajo este gnero se caracterizan
por la confrontacin con las fuerzas competitivas, en particular con los
competidores directos, adversarios y los productos sustitutos.
Economizador. Se describe cuando las estrategias tienen como rasgo
fundamental la bsqueda de ahorros mediante el esfuerzo colaborador o
cooperativo de dos o ms organizaciones pertenecientes a un mismo o a
diferentes sectores.
Determinista. Es no hacerse problema con el cuestionamiento del entorno
ni con las reglas de juego establecidas. Por lo tanto, reside en actuar
conforme se presenten las cosas, en hacer lo mismo, en optar por lo
comn y corriente, y a lo ms, tratar de adaptarse de la manera ms eficaz
posible a los cambios en el contexto. Son tpicos estilos deterministas: el
bajar los precios cuando hay un descenso en la demanda, las promociones
para impulsar las ventas, el premio a la deslealtad lanzado por algunos
bancos, etcetera.
Innovador. Es el estilo ms audaz y arriesgado, pues se distingue por el
esfuerzo, voluntad y creatividad para cuestionar las reglas de juego
convencionalmente aceptadas, o para cambiar o aprovechar antes que los
dems las oportunidades ofrecidas por el entorno actual o futuro. Aqu la
clave es detectar y poner en tela de juicio las razones que sustentan las
reglas de juego tradicionales. Dos reglas habituales que adoptan las
municipalidades para aumentar la recaudacin, son las famosas amnistas
tributarias" y los premios mediante sorteos a los contribuyentes que
normalmente cumplen con sus obligaciones.

2.- Modelos estratgicos en el nivel de unidad estratgica.

Las estrategias se adoptan dinmicamente, de abajo hacia arriba y de arriba

hacia abajo. Las estrategias a formularse en el espacio corporativo toman como
fuente de alimentacin las estrategias diseadas en el mbito de cada unidad
estratgica y viceversa.
Es importante tener presente que las estrategias deben formularse
dinmicamente de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Las estrategias
deben decidirse democrticamente y ejecutarse dictatorialmente.
Como resultado de Ia formulacin de estrategias y de Ia evaluacin de sus
posibles resultados, puede ser necesario ajustar hacia arriba o hacia abajo o
ratificar las metas trazadas inicialmente. Puede posibilitarse asimismo, Ia divisin
de una meta estratgica en dos o ms sub-metas.
Como veremos a continuacin, el primer conjunto de estrategias est
encaminado a superar los cuellos de botella y por lo tanto son dependientes de lo
que se haya realizado en las etapas anteriores del proceso estratgico. Los
dems paquetes de estrategias se derivan de los modelos propuestos por
renombrados estrategas.
2.1 Estrategias para superar los cuellos de botella

Las respuestas o estrategias a los cuellos de botella pueden ser de dos tipos:
lineales o no lineales. Las primeras son directas al obstculo o nace como
oposicin a este y por lo general se trata de caminos habituales adoptados por
todos o Ia mayora de los competidores o por los distintos directivos que han
rotado en la direccin general de una institucin pblica. Las estrategias no
lineales son creativas, no son formuladas por oposicin al obstculo y se plasma
en la eleccin de un patrn de actuacin distinto a lo convencionalmente
realizado en el sector.

2.2 Estrategia elemental

Los gobiernos si se dan cuenta que determinadas unidades estratgicas o

instituciones no cuentan con un arma poderosa que disuada su intencin de
eliminarlas o absorberlas por otras organizaciones pbicas, a nuestro entender
tienen dos caminos: a) descontinuarlas del modo ms conveniente y proceder
luego a su absorcin por otra institucin, y b) evaluar la posibilidad de mejorarlas
o transformarlas para efectos de que puedan crear ventajas competitivas
claras.

2.3 Estrategias Genricas

Las posiciones estratgicas se deducen de la combinacin de dos ejes: la ventaja

competitiva extendida en toda la cadena de valor de la organizacin y la amplitud
del mercado. Aqu se sugiere que las estrategias se formulen utilizando aspectos
importantes como: Liderazgo de costos, centrado de costos, diferenciacin y
diferenciacin centrada.

2.4 Cartera producto-concepto-mercado-posicionamiento (PCMP)

Se constituye en el marco dentro del cual actuar la unidad estratgica. Aqu las
estrategias se formulan teniendo en cuenta el producto, los conceptos que
ofrecern cada producto, el alcance del mercado, y el posicionamiento genrico y
especfico para cada trinomio producto-concepto-mercado.

2.5 estrategias de crecimiento intensivo

Con este modelo se movilizan las ventajas competitivas para aprovechar las
oportunidades de incrementar los beneficios de la unidad estratgica en el mismo
lugar donde acta, especficamente con relacin a los clientes actuales y a los
segmentos potenciales a quien se les podra ofrecer los productos actuales.

2.6 El modelo de Philip Kother

Philip Kother sugiere que las estrategias provengan de la posicin que ocupa una
unidad estratgica en cuanto a su participacin de mercado o cobertura.

2.7 La trinidad de disciplinas de gestin

Se refiere a la que la administracin est conformada por tres etapas como son
planificar, ejecutar y controlar.

2.8 Estrategias enfocadas en el valor

La eficacia en ofrecer un valor en particular se deduce comparndose con el

desempeo de un competidor importante en la entrega de tal beneficio.
.
2.9 Estrategias para cambiar las reglas de juego

Hoy en da se ha pasado de la motivacin para atreverse a cambiar las formas

habituales de competir a la propuesta de metodologas prcticas para cambiarlas
o romperlas a favor de las organizaciones.

2.10 Estrategias frente a la visin del futuro

La organizacin en su conjunto o a nivel de cada unidad estratgica deber

plantear estrategias en respuesta a las oportunidades descubiertas en el proceso
de visin del futuro, o aquellas identificadas como resultado de una reflexin
deselitizada y seria del mismo.

2.11 La Estrategia del ocano azul

En concepto, en cualquiera de los caminos contemplados por este modelo lo que

se busca es disear una nueva idea de negocio que abarque bsicamente el
nuevo producto, los valores que ofrecer y la poltica de precio.

2.12 Estrategia Evolutiva al estilo de Harry Potter

Para tomar la delantera lo ideal es emprender estrategias realmente innovadoras.
Sin embargo la realidad nos dice que no existe algo que sea completamente
creativo. Es decir no hay creatividad al cien por ciento ni racionalidad pura.

3.- Estrategias Corporativas

En el nivel corporativo, debido a que los objetivos y las metas obedecen a la

necesidad de converger los esfuerzos y recursos de todas las unidades
estratgicas y de las reas comunes de la organizacin en su conjunto, se
constituyen en guas y Lmites de los objetivos, metas y estrategias que se
emprendan en cada unidad estratgica. Asimismo, debemos indicar que las
estrategias corporativas, a diferencia de las estrategias de cada unidad
estratgica, involucran procesos, reas y recursos que traspasan las fronteras de
una unidad estratgica y adems en estas no se consideran decisiones en
respuesta a fuerzas competitivas especficas.

En estas estrategias corporativas se tendr en cuenta los planes alternativos y

de contingencia; el primero est ms sujeto a indicadores exgenos que a
endgenos, por su parte el plan de contingencia surge como respuesta a la
posibilidad de obtener resultados no esperados en el comportamiento de los
indicadores clave de xito ms inciertos.
Otra estrategia es la dinmica de cartera, y aqu para realizar esta tipificacin
se utilizan las dimensiones del nivel del atractivo del sector y su respectiva
proyeccin, y el nivel de competitividad de la unidad estratgica analizada
As mismo se tiene en cuenta las estrategias de crecimiento, basado en el
aumento del valor de la organizacin, la misma que ser resultado de acercarse a
los clientes finales.
Otra estrategia es el Apalancamiento de Recursos, siendo uno de los modelos
de menor rivalidad y mayor creatividad.

4.- Aspectos claves a considerar para una implantacin estratgica efectiva.

El esfuerzo de elegir estrategias eficaces se podra perder si no va acompaado

de una ejecucin efectiva. En una situacin contraria, donde las estrategias no
podran ser eficaces, puede ser superada o consensada por una ejecucin
efectiva.
Despus de Ia formulacin de estrategias o paralelo a este momento, debe
evaluarse si estas son coherentes con las competencias clave y si son suficientes
para alcanzar Ia meta estratgica central. Luego, deben marcarse los limites
dentro de los cuales se Ilevarn a cabo las actuaciones y decisiones estratgicas
y ajustarse la estructura organizacional en respuesta a las nuevas necesidades
deducidas del plan estratgico. Igualmente, las metas y estrategias planeadas
requerirn desplegarse y/o acompaarse de indicadores con la finalidad de
comprometer y alinear el esfuerzo del personal involucrado en su cumplimiento.
Antes de Ia puesta en marcha de las estrategias deber programarse lo que se
har operativamente, incluyendo bsicamente, el cundo, los responsables y la
estimacin de los recursos econmicos que implicaran. En Ia ejecucin de las
estrategias ser fundamental atender el tipo de liderazgo y la asignacin
oportuna y suficiente de recursos. Para corregir las desviaciones positivas o
negativas que se vayan obteniendo y enriquecer el plan estratgico inicial ser
importante definir los mecanismos de control y de replaneacin estratgica.
Las polticas deben ser claras y fundamentalmente propulsoras de las acciones
del personal, respecto a cmo gestionar los recursos ms importantes. Las
polticas deben fijarse con relacin a:
a) Las tarifas o los precios.
b) Los costos y gastos.
c) Los inventarios.
d) Al nivel de calidad del producto y del servicio.
e) Al cuidado de la capacidad fsica, racional, emocional y espiritual del personal.
f) Al cumplimiento de las responsabilidades sociales de la organizacin.
g) Al comportamiento del personal frente a los clientes externos.
h) Al desarrollo de costumbres y hbitos necesarios para impulsar las ventajas
competitivas.
As mismo la nueva estructura organizacional debe ser resultado de atender las
nuevas funciones emanadas de las decisiones estratgicas.