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RAPPORT DE STAGE APPROFONDI

THEME :

La conception dun tableau de bord quilibr.

Stage effectu : LOCP site Jorf Lasfar

Priode de stage :

Du 01 fvrier au 19 mars

Ralis par : Encadr par :

Zineb mezouari el habib idhamou

Option : Audit et contrle de gestion

Membre de jury:

Madame jihane
Anne universitaire : 2016/2017

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Remerciement
Je tiens dabord remercier tout le personnel de lOCP site Jorf Lasfar
qui ma accept comme stagiaire dans leur tablissement et de
mavoir toujours accueillie avec une gentillesse, une sympathie et un
dynamisme encourageant. Cest pour moi un rel plaisir autant quun
devoir de remercier mon parrain de stage le chef Dpartement
reporting et pilotage de la performance chimie Mr ID HAMMOU EL
Habib, Monsieur ainsi que Mr. Abdlhaq belqadi pour ses prcieux
conseils et du temps qui ma accord durant toute la priode de mon
stage.

Je tiens par la mme occasion exprimer ma profonde gratitude ainsi


que mes sincres remerciements Mr. Amine boussta qui ma
amplement honor en acceptant de mencadrer pour mon stage
professionnel.

Aussi, je tiens prsenter mes remerciements munis dexpression


de reconnaissance et de considration tous les professeurs et au
cadre administratif de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion
el jadida, et surtout : Mr., enseignant chercheur ladite cole.

Egalement, je prsente mes vifs remerciements les plus signifiants


tous ceux qui ont contribu et facilit llaboration de ce rapport de
prs ou de loin.

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Avant propos

Le stage est programm afin de dcouvrir le monde du travail, ses


activits et ses objectifs. Il permet de confronter les connaissances
thoriques des tudiants avec la pratique dans le monde
professionnel donc il sagit dacqurir une mthode de travail en
passant de la thorie la pratique. Ainsi mon stage au sein de lOCP
tait une occasion pour moi de consolider mes acquis antrieurs et
dvelopper mes connaissances requises lENCGA.
De ce fait, le stage est donc une pratique indispensable pour mesurer
lcart entre les connaissances thoriques acquises lcole et le
monde du travail.

Les pages qui suivent retracent mon parcours au sein du service du


contrle de gestion de lOCP Jorf Lasfar ; durant une priode dun
mois, dans le cadre dun stage professionnel.

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Liste des abrviations

OCP : Office Chrifien des Phosphates

EMAPHOS : Euro Maroc Phosphore (MP)

IMACID : Indo Maroc Phosphore

CERPHOS : Centre dtudes et de Recherches des Phosphates minraux

SMESI : Socit Marocaine dtudes Spciales et Industrielles

IPSE : Institut de Promotion Socio ducative

SOTREG : Socit de Transport Rgional

Star : Socit de Transport et dAffrtement Runis

DAP : Di Ammonium Phosphate

MAP : Mono Ammonium Phosphate

TSP : Tri Super Phosphate

NPK : Nitrate Potasse Chloror

FIG : Dpartement contrle de gestion MP Jorf

TBDG : Tableaux de bord de gestion

DAP : Di Ammonium Phosphate

BSC : Balanced scorecard

TBP : Tableau de bord prospectif

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Sommaire
Remerciement

Avant propos

Liste des abrviations

Sommaire

Introduction

Partie thorique

Chapitre1 : Aperu sur les tableaux de bord

I. Tableau de bord de gestion


1) Dfinition
2) Le contenu dun TBD
3) Les objectifs dun TBD
4) Les principes de conception
5) Les conditions indispensables un bon TBDG
6) La mthodologie de conception
7) Les limites dun TBDG
II. Le tableau de bord quilibr
1) Dfinition
2) Les objectifs et les caractristiques
3) La structure dun BSC
4) Relation de cause effet

Partie Pratique
Chapitre2 : Prsentation de lorganisation daccueil

I. Prsentation gnrale de lOCP

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1) Prsentation de lOCP
2) Historique
3) Les activits de lOCP
4) Lorganigramme
II. Prsentation de la direction MP Jorf Lasfar
1) Aperu sur le port de Jorf Lasfar
2) OCP site Jorf Lasfar
III. Dpartement du contrle de gestion
1) Prsentation du service contrle de gestion
2) Les attributions des diffrentes sections
3) Service pilotage et reporting

Chapitre3 : Conception dun BSC


I. TBDG de lOCP
1) Prsentation dun TBD dj existant
2) Analyse du TBD
II. La mise en place du BSC au sein de lOCP
1) Lobjectif du projet BSC
2) Les tapes de la conception dun TBD
3) Dfinir les objectifs stratgiques pour chaque prospective
4) Choisir les indicateurs de mesure et les responsables de lindicateur
5) La mise en place du BSC au sein du MP de lOCP (2010)

Conclusion

Rfrences

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Introduction
Le contrle de gestion est un processus permanent de
pilotage global de lentreprise et de mesure en temps rel des
ralisations dans une optique de perfectionnement de la
performance au sein de lentreprise. Il aide la prise de dcision qui
value lefficience et lefficacit de la mise en uvre des ressources
de lentreprise. Le tableau de bord de gestion est un outil qui permet
de suivre lvolution des rsultats et la prise de dcision au sein de
lentreprise. Cependant, et cause de ses limites, plusieurs auteurs
ont fait des tudes sur la conception dun tableau de bord quilibr.

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Alors, comment ce dernier mesure-t-il la performance dune
entreprise et aide la prise de ses dcisions.

Cest dans ce contexte que lobjet de mon stage sintresse la


conception dun tableau de bord prospectif au sein de lOCP site Jorf
Lasfar.

Dans lobjectif dapporter de rponse cette problmatique, on a


structur notre travail en deux parties ; La premire traite dune
faon gnrale les tableaux de bord et la deuxime englobe une
prsentation de lentreprise daccueil, et sintresse la conception
dun BSC au niveau de lOCP.

La premire partie
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Chapitre 1 : Aperu sur les tableaux de bord
I. Les tableaux de bord de gestion :
Le tableau de bord de gestion est un outil d'valuation de
l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitu de plusieurs
indicateurs de sa performance des moments donns ou sur des priodes
donnes. Dans cette partie, nous prsentons lessentiel des caractristiques
dun tableau de bord qui rpondent aux besoins dinformation de gestion.

1. Dfinition dun tableau de bord de gestion :

Le tableau de bord est un chantillon rduit dindicateurs permettant de


suivre lvolution des rsultats, les carts par rapport des valeurs de
rfrence.

Cest aussi un outil de pilotage la disposition d'un responsable ou de son


quipe pour prendre des dcisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui
concourt la ralisation d'objectifs stratgiques. C'est un outil d'aide au
management pour piloter, orienter les volutions, animer une quipe en

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dveloppant une rflexion collective, et organiser dans le but d'utiliser au
mieux les ressources.

Daprs M. Gervais, le tableau de bord confirme de faon structure les


impressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une action
ou une analyse plus approfondie. En cernant la zone problme, il oriente des
corrections mener ou les pistes explorer avant dagir .

Bref, on peut dfinir le tableau de bord de gestion comme une manire de


slectionner, dagencer et de prsenter les indicateurs essentiels et pertinents,
de faon sommaire et cible, accompagn de reportage ventil ou synoptique,
fournissant la fois une vision globale et la possibilit de forer dans les niveaux
de dtail.

Figure n 1 : la place du tableau de bord dans le processus de contrle

2. Le contenu dun tableau de bord de gestion:

Contrairement au bilan ou au compte de rsultat, il nexiste pas de modle


standard pour le tableau de bord de gestion. Toutefois, en respectant les
objectifs, les conditions et la mthodologie prsents prcdemment, nous
pouvons construire un tableau de bord adapt nos besoins. Le canevas
suivant peut tre adopt :

La premire partie dcrit les objectifs du centre de responsabilit


La deuxime prsente les moyens mis en uvre

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La troisime synthtise les rsultats obtenus
La quatrime met en vidence les actions dcides lexamen des
rsultats.
La dernire donne des informations cls sur lenvironnement.

3. Les objectifs du tableau de bord de gestion :

Les objectifs sont nombreux et diffrents suivant les attentes des


utilisateurs. Le tableau de bord de gestion devrait nanmoins toujours remplir
les fonctions suivantes :

1. Alerter : De mme que laviateur est prvu de la perte daltitude par son
altimtre, le dcisionnaire doit tre alert sur des volutions anormales, des
carts significatifs ou des vnements exceptionnels.
2. Dclencher laction : En identifiant la nature du dysfonctionnement ou de
lopportunit, le tableau de bord suggre au responsable dengager ou de
poursuivre des analyses, de dcider de mesures correctives ou simplement
dinformer sa hirarchie.
3. Contrler : En fournissant une vue rsume mais complte de lactivit des
principaux responsables, le tableau de bord permet dapprcier plus
rapidement les rsultats.
4. Communiquer : Bon support de communication, le tableau de bord est
conu en priorit pour tre clair, synthtique et facilement utilisable.

5. Motiver : Bas sur des indicateurs en majorit chiffrs, le tableau de bord


rend la performance objective et contribue rendre lvaluation plus lisible.

4. Les principes de conception dun tableau de bord de


gestion:

Les caractristiques gnrales quon cherche pour un indicateur sont les


mmes que pour tout instrument de mesure et de reportage13. De faon
gnrale, nous cherchons respecter plusieurs critres, que nous regroupons
en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturit : sa
pertinence, la qualit et la prcision de sa mesure, sa faisabilit et sa
convivialit dinterprtation et dutilisation. La mthode de ralisation de

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tableaux de bord aborde dailleurs des considrations et propose des outils
pour sassurer de rpondre chacun de ces critres.
La prsentation des informations, peut revtir des formes varies, se doit
respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Les principes de
base de conception sont les suivants :

La cohrence avec l'organigramme : Le dcoupage des tableaux de
bord doit respecter le dcoupage des responsabilits et des lignes
hirarchiques. La cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de
la structure d'autorit. L'analyse de chaque activit permet de dterminer les
finalits et les objectifs de chacune de ses entits et donc permettre la
ralisation des rsultats et des volutions prescris chaque fonction de
l'entreprise.

La collecte des informations et le choix des objectifs et indicateurs


pertinents : il s'agit des oprations informationnelles qui permettent d'tudier
les diffrentes fonctions, responsabilits et niveaux hirarchiques de
l'entreprise en termes d'objectifs et d'enjeux. Cela afin de slectionner parmi
toutes les informations possibles les indicateurs utiles et pertinents refltant au
mieux les besoins de chaque activit.

La priodicit : l'information doit tre exploite en fonction de la


priodicit des prises de dcisions dans un objectif d'viter la dispersion entre
l'information et l'action. La priodicit d'un tableau de bord change selon la
nature des indicateurs (mensuels, trimestriels, semestriels, annuels, ...). Le rle
principal d'un tableau de bord est d'alerter les responsables sur leur gestion
afin de mettre en uvre des actions correctives rapides et efficaces (il est
souvent prfrables d'avoir des lments rels estims plutt que des donnes
relles prcises mais trop tardives).

5. Les conditions indispensables un bon tableau de bord


de gestion :

Afin de remplir les objectifs cits ci-dessus, il savre ncessaire de veiller


ce que le Tableau De Bord de Gestion intgre cinq caractristiques :

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Le tableau de bord doit tre synthtique :

Lutilisateur du tableau de bord ne peut pas se trouver face un rpertoire


dbordant dindicateurs et dinformations de toutes sortes. Si nous prenons la
comparaison avec le tableau de bord du pilote, comment celui-ci saurait-il
manuvrer efficacement avec un panneau de deux mtres carrs comportant
plus de 500 voyants lumineux ? Le tableau de bord de lentreprise est
obligatoirement un document concis et peu volumineux.

Le tableau de bord doit tre significatif :

Cette caractristique relve du point prcdent. Ne pouvant apprhender


toutes les informations de faon exhaustive, le tableau de bord doit chercher
atteindre la plus grande pertinence possible.
Les lments prsents sont situs aux tapes cls du fonctionnement de
lentreprise. Cela implique la fixation dun seuil de matrialit en-dessous
duquel les indicateurs ne sont pas significatifs.

Le tableau de bord doit tre disponible rapidement :

Pour tre efficace, lalerte doit tre donne au plus prs du


dysfonctionnement. Les systmes dinformation doivent permettre ces
remontes rapides dans le cadre de llaboration dun tableau de bord ;
lentreprise a souvent intrt privilgier la vitesse dexcution et la
pertinence des indicateurs par rapport une recherche dexhaustivit.

Le tableau de bord doit tre facilement exploitable :

Sa forme et sa prsentation doivent tre soignes : utilisation des graphiques,


de courbes mettant en vidence visuelle les lments cls.

Le tableau de bord doit tre adapt :

Sachant que les tableaux de bord existent chaque niveau et catgorie de


responsabilit et de dcision. Le tableau de bord du Directeur gnral est donc

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diffrent de celui de lun des membres de son comit de direction, qui est lui-
mme diffrent de celui dun chef de service.

6. Mthodologie dlaboration du tableau de bord de


gestion:

Figure n2 : Les quatre phases dlaboration du tableau de bord

La dmarche dlaboration des tableaux de bord de gestion propose


notamment trois tapes afin de construire des TDBG efficaces rpondant aux
attentes des parties prenantes ; cette mthodologie a t propose dans une
note pdagogique du groupe HEC en 1994.

Elle consiste :

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Dfinir les objectifs de lentreprise.
Identifier les variables daction.
Analyser les responsabilits.

5.1. Dfinition des objectifs de lentreprise :


On note que les objectifs de lentreprise sont troitement lis la performance
recherche par celle-ci. On peut par exemple citer laccroissement du rsultat,
le lancement de nouveaux produits, lacquisition de nouveaux marchs,
etc..cette partie est laisse lapprciation des managers. Cependant, il est
conseill que lquipe charge de rflchir cette dfinition soit constitue la
fois doprationnels et de contrleurs de gestion. Il est mme prconis de
faire rentrer dans le processus de rflexion des managers de fonctions bien
distinctes afin de bnficier au maximum de points de vue diffrents pour
nocculter aucun aspect de la performance recherche dans lentreprise.

5.2. Identification des variables daction :

La rflexion sur les processus mises en place dans lentreprise intervient ce


moment de la dmarche. Il sagit de modliser ces processus pour extraire les
variables daction primordiales. Les variables daction sont des facteurs qui
vont influencer lactivit. Ce sont des leviers daction qui vont permettre de
modifier les trajectoires, de rorienter lactivit dans le sens souhait. Cest
cette modlisation des processus de lentreprise qui permet au contrleur de
gestion dtre proactif et de ne pas tre seulement dans une position de
constatation.

5.3. Etude des responsabilits :


Ltude des responsabilits consiste tudier comment chaque centre de
responsabilit contribue la ralisation de lobjectif global et de dterminer la
manire dont on passe dun TDBG dun centre de responsabilit au TDBG
gnral de lentreprise. Ceci est expliqu par le principe gigogne
demboitement des TDBG les uns dans les autres. Ce principe signifie que les

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variables daction du niveau suprieur sont les objectifs atteindre pour le
niveau infrieur.

A Chaque centre de responsabilit un objectif est attribuer, le manager doit


identifier les variables daction qui vont lui permettre datteindre cet objectif.
Ces variables daction nont dimportance que pour le manager. Si linformation
est inutile pour le niveau suprieur, elle ne sera pas transmise.

Nanmoins, il faut quelque peu nuancer ce principe. Franoise Giraud15 note


que lunique contrle des rsultats peut avoir des effets pervers. En ne prtant
pas attention lenvironnement, la direction peut perdre de vue les ralits du
terrain. Il peut donc tre judicieux de remonter au niveau suprieur dautres
indicateurs qui viennent expliquer lindicateur de rsultat. Ces donnes
oprationnelles ont pour rle de faciliter la comprhension du niveau de
lindicateur de rsultat.

Llaboration des TDBG ne sarrte pas ce niveau. Avant tout, les


responsables concerns doivent tre associs la construction du tableau de
bord afin de favoriser lappropriation des indicateurs. Ensuite, ces tableaux de
bord de gestion ne doivent pas rester dans le service dont ils mesurent
lactivit, mais doivent tre communiqus au moins un autre niveau
hirarchique. Enfin, ils doivent faire lobjet de runions danalyse soulignant les
actions prises et prendre pour tenir compte des alertes mises en vidence par
le tableau de bord.
7. Les limites des tableaux de bord de gestion :

Le tableau de bord de gestion est limit en ce sens quil ne tient pas compte
de certains aspects importants dans la gestion de la qualit ou mme de la
clientle. Il se focalise sur la croissance, la maximisation des rendements et le
contrle des cots. Il met un accent sur les vnements passs, ne prend pas
en compte tous les aspects de la performance prsente et la performance
future, et enfin, se limite aux indicateurs financiers internes.
Face un environnement mouvant et trs concurrentiel, les outils traditionnels
de gestion sont insuffisants pour ragir rapidement.

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Cest donc conscient de ses limites que certains auteurs ont fait des tudes
approfondies sur la conception dun tableau de bord prospectif.

II. Les tableaux de bord quilibrs (Balanced


scorecard) :
Le BSC est un instrument de contrle stratgique dvelopp au dbut des
annes 90 par les Professeurs Robert Kaplan & David Norton de Harvard
Business School sur la base d'une tude des mesures de performance utilises
par diverses multinationales. Cet instrument met en vidence les facteurs cls
de succs d'une organisation regroups au sein de quatre perspectives
Financier , Client , Processus interne et Innovation et apprentissage
(ce dernier galement appel Dveloppement des comptences ou Croissance
et dveloppement).En associant dans un mme support des indicateurs issus
de quatre perspectives diffrentes, le BSC doit constituer un moyen privilgi
pour permettre un pilotage global de la performance.

1. Dfinition du Balanced Scorecard (BSC):


Partant des difficults lies aux tableaux de bord de gestion classiques.
Robert Kaplan et David Norton ont conu le fameux Balanced Scorecard
(tableau de bord prospectif ou tableau de bord quilibr) pour faciliter la
conception d'une stratgie concrte et en assurer le dploiement au niveau
oprationnel. Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de
mesurer la performance en suivant les rsultats financiers. Cette vision, que
l'on qualifie aujourd'hui de partielle, tait pourtant suffisante lorsque le
contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente.
Le BSC est plus quun tableau de bord puisquil est prsent comme un systme
la fois de mise en uvre de la stratgie et de pilotage de la performance
globale.
Lapport du TBP est de montrer quil existe une interdpendance entre tous les
indicateurs et quil convient dquilibrer la performance financire court
terme avec les vecteurs dopportunits de croissance long terme pour leur
performance financire future (R. Kaplan et D. Norton, 1998,1999). Nous
proposons donc dassocier chacun des 4 axes du TBP (Finance, Client,
processus internes, apprentissage organisationnel) un ensemble cohrent

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dindicateurs partir des deux principaux critres dapprciation de la
performance globale : lefficacit et lefficience.

2. Objectifs & Caractristiques du Balanced Scorecard :


Lun des objectifs majeurs du BSC est de recrer un lien entre la stratgie de
lentreprise et les activits oprationnelles. Il sagit daligner les activits sur la
stratgie dcide. Cest un outil dont le dploiement sappuie sur la Direction.
Cest aux dirigeants de lentreprise de dfinir la stratgie. Une fois ce travail est
ralis, il faut traduire les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels qui
seront dclins chaque niveau de responsabilit. Le BSC doit donc permettre
aux oprationnels de sapproprier la stratgie.
Le BSC dispose de trois caractristiques primordiales comme le note Germain :

Il sert piloter les activits de lentreprise dans le but de crer de la


valeur financire ;
Il permet de diffuser la stratgie au sein de lentreprise ;
Il constitue un outil de management global .

Si le BSC permet de voir comment chaque centre de responsabilit contribue


latteinte de la performance, il faut tout de mme faire attention pour ne pas
tomber dans lexcs : chaque entit contribue latteinte des objectifs
stratgiques ne peut pas forcment tre dclin sur chaque centre de
responsabilit.

3. Structure du balanced scorecard :


Le BSC met en lumire les quatre axes fondamentaux de la performance :
financement, clients, processus internes et apprentissage-innovation. Dbut
2009, Chipset dfinit les objectifs, les indicateurs et les actions concrtes
destins atteindre les objectifs et les performances cibles. Les niveaux cibles
des indicateurs non financiers sont bass sur des comparaisons avec les
concurrents. Ils indiquent les niveaux de performance requis pour rpondre
aux besoins des clients, soutenir efficacement la concurrence et atteindre les
objectifs financiers.

3.1. Axe financier :

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Cet axe value la rentabilit de la stratgie. Comme les principales actions
concrtes, laxe financier rvle lincidence de la rduction de cot et
laugmentation des ventes sur le rsultat dexploitation et la rentabilit
financire.

Si la valeur dune entreprise, au sens financier, dpend de sa capacit raliser


des bnfices, la gestion des clients et leur satisfaction reprsentent lun des
facteurs cls de succs en matire de cration de valeur actionnariale. La
performance financire dpend donc en partie de laxe client .

3.2. Axe client :

Cet axe identifie les segments viss du march et mesure la russite de


lentreprise sue ces segments. Pour surveiller ses objectifs de croissance,
Chipset se rfre des indicateurs comme la part de march du segment des
rseaux de communication, le nombre de nouveaux clients et la satisfaction
des clients.

A fin de satisfaire aux objectifs externes (maximiser la valeur pour lactionnaire


et le client), lentreprise doit mettre en uvre un ensemble dactivits
organises, qualifies de processus, correspondant au troisime axe du TBP :
laxe processus internes .

3.3. Axe des processus internes :

Les processus identifis par R. Kaplan et D. Norton sont des processus


stratgiques. Ils combinent des ressources, des capacits et des comptences
afin de produire un rsultat ayant de la valeur pour un client externe dabord et
confrent lentreprise un avantage concurrentiel solide et durable. Deux
processus internes essentiels constituent la chaine de processus : les
processus dinnovation et de production. Le processus dinnovation se
caractrise par lidentification des besoins nouveaux satisfaire et la cration
du produit ou du service rpondant ces mmes besoins. Le processus de
production est le deuxime processus stratgique. Il sentend dans une
acception large, car il considre lensemble de lentreprise travers ses flux
physiques principaux (approvisionnement, production, distribution).

La ralisation des processus internes ncessaires latteinte des objectifs


externes (satisfaction des clients et actionnaires) requiert la mise en uvre de

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moyens et constitue le quatrime et le dernier axe principal du TBP Axe
Apprentissage et Innovation .

3.4. Axe apprentissage et innovation :

Cet axe identifie les domaines dans lesquels lorganisation doit exceller pour
que ses processus internes soient les meilleurs, ceci afin de crer de la valeur
pour les clients et pour les actionnaires. Laxe apprentissage-innovation se
concentre sur trois domaines :1) laptitude des salaris mesure par le niveau
de formation et de comptence, les enqutes de satisfaction des salaris, la
rotation des salaris et la productivit des salaris ; 2) lefficacit du systme
dinformation, mesure par le taux demploys de base ayant accs en ligne
linformation sur les clients et le taux de processus avec un retour
dinformation en temps rel ; 3) la motivation et lautonomie, mesure par le
nombre de suggestions par salari, par le taux de suggestions suivies deffet et
par la proportion des rmunrations reprsente par les primes et
lintressement individuels et collectifs.

Figure n 3 :Linteraction entre les 4 perspectives du BSC

4. Relations de cause effet :


Le principal ajout du BSC est la proposition dun vritable modle dont les
quatre perspectives prsentes plus haut ne sont pas dconnectes les unes

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des autres mais vritablement lies par des relations de cause effet. Cest en
cela que le BSC est un systme de mesure de la performance globale innovant.

La base de ce modle est laxe apprentissage et innovation. En effet, ce sont


les hommes, leurs savoir-faire et leurs capacits qui sont la base de la russite
de toute entreprise. Kaplan et Norton considrent que cet axe qui va
conditionner laxe processus internes. Cette logique signifie que si les hommes
et les systmes dinformations sont comptents et efficaces, alors la qualit des
processus de lentreprise dpendra la satisfaction des clients. En effet, un
processus efficace va gnrer un produit ou un service crant une forte valeur
pour consommer de nouveau le produit ou le service de lentreprise. Enfin, si le
client est satisfait et fidlis, cela va gnrer du Chiffre daffaires et du rsultat
pour lentreprise et donc un niveau de performance financire lev.
A fin de bien mesurer la performance et surtout de la piloter, Kaplan et
Norton recommandent de combiner la fois des :

Indicateurs stratgiques : (ou indicateurs dterminant du rsultat) qui vont


permettre dagir sur les actions en cours de droulement (on peut comparer
ces indicateurs aux variables daction utilises dans les tableaux de Bord
Traditionnels) ;
Indicateurs de rsultat : qui vont permettre de renseigner sur les actions
termines. On peut tablir un parallle entre ce type dindicateurs et les
indicateurs de reporting.

Le modle propos ici est donc un cercle vertueux qui propose dexpliquer
comment la performance financire peut tre atteinte. On constate tout de
mme que dans ce systme, La cl de voute reste la vision des actionnaires
puisque lobjectif suprme atteindre reste la performance financire et la
maximisation de la valeur pour les actionnaires .
Par ailleurs, le BSC est prsent comme un outil cl en main, ce qui le
diffrencie du TDBG. Or plusieurs auteurs ont soulign quil fallait adapter le
BSC lentreprise.

21
La deuxime partie

22
Chapitre 2 : Prsentation de lorganisation
daccueil

I. Prsentation gnrale du Groupe Office Chrifien des


Phosphates :

Il y a plus de 70 millions dannes, se constituaient, sous les terres du Royaume


du Maroc, les plus grandes rserves mondiales de phosphates. Plus proche de
nous, en 1920, OCP entreprenait ses premires extractions de minerai. Prs
dun sicle plus tard, nous devenions leader mondial de lexportation de
produits phosphats.

1. Prsentation de lO.C.P :

LOffice chrifien des Phosphates (OCP) est une socit anonyme, elle occupe
la place primordiale dans le tissu industriel marocain et contribue pour une
grande part la croissance de lconomie nationale. LOCP est le premier
exportateur mondial de phosphates sous toutes formes, de phosphate brut,
dacide phosphorique, et lun des principaux exportateurs dengrais phosphats

23
Etant une S.A lO.C.P est inscrit au registre de commerce et soumis sur le plan
fiscal aux mmes obligations que nimporte quelle entreprise prive, patente,
droit de douane, taxe de lexploitation, impt sur les socits. Il est considr
ainsi comme un organisme tatique gestion autonome. LO.C.P dtient le
monopole de la recherche et de lexploitation des Phosphates et de ses
rserves sur lensemble du royaume. Lactivit de lO.C.P est spcialise dans
lextraction minire, la mise en valeur et la commercialisation du Phosphate.
On peut noter que 55% de la production est transforme sur place en Acide
Phosphorique et en engrais solides.

2. Historique du Groupe O.C.P :

Les phosphates marocains sont exploits dans le cadre dun monopole dtat
confi un tablissement public cr en aot 1920, lOffice Chrifien des
Phosphates, devenu Groupe OCP en 1975, puis SA en 2007. Mais cest le 1er
mars 1921 que lactivit dextraction et de traitement dmarre Khouribga.

En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie Safi, le Groupe devient


galement exportateur de produits drivs.

Depuis, elle a connu un dveloppement constant, dont voici les principaux faits
marquants :

1967: Introduction de la mcanisation du souterrain Khouribga.

1973: Cration de la Socit de Transports Rgionaux (SOTREG) en juillet, de


Maroc Phosphore en aot et de Marphocan en octobre.

1975: Cration du Groupe OCP (dcision de cration en juillet 1974 et mise en


place en janvier 1975). Intgration des industries chimiques aux structures internes

24
de l'OCP, en janvier. Cration du Centre d'tudes et de Recherches des

Phosphates Minraux (CERPHOS), en octobre.

1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier).

1996: Cration de la socit Euro-Maroc Phosphore (Emaphos). Lancement des


travaux de construction de l'usine d'acide phosphorique purifi dEmaphos,
Jorf Lasfar (janvier-fvrier).

Regroupement des activits des deux socits Maroc Chimie et Maroc


Phosphore au sein de Maroc Phosphore (janvier). Introduction de FERTIMA la
Bourse des valeurs de Casablanca (30% du capital) dans le cadre du projet de
privatisation de la socit (octobre).

Signature de la convention en matire denvironnement avec le dpartement


ministriel charg de lEnvironnement. Cration de lInstitut OCP en dcembre.

1998 : Dmarrage de la production dacide phosphorique purifi (Emaphos, Jorf


Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le Prix national de la Qualit.

2004 : Cration de la Socit "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en Joint-venture


entre lOCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).

2007 : Passage du Groupe O.C.P LO.C.P SA.

3. Activits du Groupe OCP :


Le Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP) est spcialis dans
lextraction, la valorisation et la commercialisation de phosphate et de produits
drivs. Chaque anne, plus de 25 millions de tonnes de minerais sont extraites
du sous-sol marocain qui recle les trois-quarts des rserves mondiales.

25
Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient
des sites de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les
cas, le minerai subit une ou plusieurs oprations de traitement (criblage,
schage, calcination, flottation, enrichissement sec).

Une fois trait, il est export tel quel ou bien livr aux industries chimiques du
Groupe, Jorf Lasfar ou Safi, pour tre transform en produits drivs
commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifi,
engrais solides.

Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe


OCP coule 95% de sa production en dehors des frontires nationales.
Oprateur international, il rayonne sur les cinq continents de la plante et a
ralis un chiffre daffaires annuel record de 2,05 milliard de dollars en 2005.
Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle
dentreprise citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de
nombreuses initiatives, notamment en faveur du dveloppement rgional et de
la cration dentreprise.

Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique


de consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux
dbouchs. Avec une exigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de
ses produits tout en maintenant un niveau lev en matire de scurit et de
protection de lenvironnement

4. Lorganigramme de lOCP :

26
II .Prsentation de la direction Maroc Phosphore Jorf-
Lasfar :

1. Aperue sur le port de Jorf Lasfar :

Jorf Lasfar est un port marocain en eau profonde vocation minralire,


nergtique et diverse. Il est le premier et le plus grand port minralier de
l'Afrique. Il se trouve proximit du Cap Blanc, au Sud, 17 km environ de la
ville d'El Jadida, et s'ouvre sur l'ocan Atlantique dans une position stratgique.
Ouvert au commerce international depuis 1982, le port de Jorf Lasfar constitue
l'un des maillons de l'infrastructure portuaire du Maroc. Le port de Jorf Lasfar,
outre sa vocation premire de transit des produits phosphatiers et
conventionnels, se trouve dans une rgion (rgion de Doukkala) qui se
distingue par ses richesses agroalimentaires, touristiques et potentialits
industrielles. Traitant actuellement prs de 12 millions de tonnes, le port de
Jorf Lasfar est conu pour rpondre un trafic maritime de plus de 25 millions

27
de tonnes grce ses infrastructures, son outillage et au dveloppement des
complexes phosphatiers et thermique et d'une zone industrielle.
En 2012, les groupes Archirodon, OCP et ONE ont investi $240 millions pour
ramnager la zone industrielle de Jorf Lasfar et redynamiser son activit
industrielle et portuaire.
Un important groupe industriel turc est implant galement dans la rgion, il
s'agit de la socit Tekfen qui entreprend la ralisation de 2 usines de
fertilisants Jorf Lasfar pour le compte de l'OCP sur la base d'un contrat de 170
millions de Dollars, d'o la gnration de 2000 emplois, relevant par la mme
occasion que le groupe OCP a dcid de dplacer 2 importantes units
de Khouribga (205 km de Rabat) vers le parc de Jorf Lasfar.

2. Site Jorf Lasfar :

Situ sur le littoral atlantique, 80 km de Casablanca et 17 km au sud-ouest


dEl Jadida, le complexe industriel de Jorf Lasfar a dmarr sa production en
1986. Cette unit a permis de doubler la capacit de valorisation des
phosphates. Cet ensemble, qui stend sur 1. 700 hectares, produit chaque
anne 2 millions de tonnes P2O5 sous forme dacide phosphorique, ncessitant
la transformation de 7. 7 millions de tonnes de phosphate extrait des
gisements de Khouribga, 2 millions de tonnes de soufre et 0.5 million de tonnes
dammoniac.
Une partie de la production est transforme localement en engrais DAP et
MAP, ventuellement NPK et TSP, ainsi quen acide phosphorique purifi.
Lautre partie est exporte sous forme dacide phosphorique marchand via les
installations portuaires locales. Le complexe de Jorf Lasfar compte trois entits,
dont lunit Maroc Phosphore III-IV cre en 1986.
Avec la construction de lusine Emaphos en 1997, en partenariat avec Prayon
(Belgique) et CFB (Allemagne), OCP a inaugur une nouvelle re dans la
diversification de ses produits finis par la production dun acide haute valeur
ajoute : lacide phosphorique purifi.
En 1999, la mise en service dImacid, en partenariat avec le Groupe indien Birla,
lui a permis daccrotre la capacit de production dacide phosphorique de 25 %
sur le site de Jorf Lasfar.

28
III. Le dpartement du contrle de gestion :
Un systme de contrle de gestion est un processus de collecte et dutilisation
de linformation. Il contribue la ralisation et la coordination des prvisions
et des prises de dcision dans les diffrentes sections de lorganisation, il agit
sur le comportement des personnels. Lobjectif du systme est damliorer la
prise de dcisions au sein de lentreprise.

1. Prsentation du service contrle de gestion :


Le service contrle de gestion FIG/MK/E est un service attach la direction
de contrle de gestion FIG, cest un service fonctionnel qui allie entre les
donnes chiffrs relatives la production, la consommation et lextraction.
Il contrle tous les documents provenant des autres services, de mme il aide
les responsables pour prendre les dcisions, par le suivi des indicateurs de
performance.
Il permet aussi dassurer une gestion efficace des moyens disponibles pour
atteindre les objectifs prtablis.
2. Les attributions des diffrentes sections :
La vocation du dpartement est de mettre la disposition de la direction et
des autres entits du Groupe tous les outils de gestion et daide la dcision.
En rsum, les attributions de FIG/CJ peuvent tre prsentes comme suit :

Elaboration et suivi du budget de fonctionnement (assure par FIG/CJ/R)


Calcul et analyse du prix de revient (assure par FIG/CJ/R)
Facturation inter filiale (assure par FIG /CJ/I)
Elaboration, contrle et suivi du budget dinvestissement et gros travaux
(assure par FIG/CJ/R)
Animation de la performance conomique et de la concrtisation du
budget INV & GT (assure par FIG/CJ)

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Diffusion des informations conomiques en interne et externe (assure
par FIG/CJ)
Etudes conomiques diverses et assistance dans les prises de dcisions
(assure par FIG/CJ)

Le service se compose de cinq sections fonctionnelles :


Section statistique
Section facturation
Section budget dinvestissement
Section Cot de revient
Section secrtariat

3. Service pilotage et reporting (FIG/CJ/R) :


Le service Pilotage et Reporting est constitu dun HC et de deux agents qui
assurent la comptabilit de gestion de Maroc Phosphore Jorf Lasfar. Lactivit
de ce service consiste raliser les tches suivantes:

Elaboration du budget de fonctionnement qui aboutit aux documents
relatifs la synthse du budget de fonctionnement ;

Elaboration du cot de revient prvisionnel et du barme de facturation ;

Calcul des cots de revient et analyse des rsultats qui aboutit ldition
et la diffusion des documents suivants :

Cots de revient et analyse des carts ;

Cots des revient des ateliers prestataires et utilits ;

Analyse de la structure des charges (cots de revient intgr) ;

Analyse des rsultats (analyse conomique et financire des


rsultats de Maroc Phosphore Jorf Lasfar).


Saisie sur le systme des mouvements sur INV et GPIF ;

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Reporting: Tableau de Bord PDG, QBRetc.

Rapprochement avec le systme Oracle des produits (surtout le chiffre


daffaires) et charges (surtout les achats consommes) et des stocks ;

Participation dans llaboration des rapports au conseil dadministration de
Maroc Phosphore ;

Participation dans les arrts annuels, trimestriels et mensuels.

Chapitre 3 : La conception dun tableau de bord


quilibr

La mise en place dun BSC nest pas un problme ponctuel que lon rsout,
mais un systme qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des
changements de lentreprise et de son environnement. De plus, lorganisation
en tant que telle apprend autant du processus que de linstrument. Concevoir
cet instrument est une chance unique de mettre sur pied des projets qui
fdrent, qui rassemblent. On ne peut pas sapproprier un instrument de
rflexion stratgique, de pilotage et de contrle si lon na pas particip sa
dfinition.

I. Le tableau de bord de gestion de lOCP :


1. Prsentation dun TBDG dj existant :
ACP
CR en DH/T R 2013 P 2013 R 2012
Charges
variables : 5 299 6 542 6 100
-
Phosphates 3 666 4 622 4 165

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- Soufre 1 509 1 799 1 808
- Ammoniac - - -
- Autre CV 123 122 128
Charges Fixes
: 635 695 680
- Frais de
personnel 332 336 337
- Pices de
rechange 59 71 82
- PS et ER 57 74 58
-
Amortissements 71 82 85
- Frais
gnraux 95 109 94
- Autres CF 21 24 24
Cot de revient
quai 5 934 7 237 6 780
Figure n 4 : Tableau de la synthse du cot de revient de lOCP

Ce tableau prsente le cot de revient, de lAmorphous Calcium Phosphate


(ACP), ralis en 2012 et celui prvu et ralis en 2013, et les diffrents
lments qui composent le cot de revient(les charges variables et les charges
fixes).

2. Analyse du tableau de bord de gestion :


Le cot de revient est un terme conomique qui quivaut l'ensemble des
cots supports par une entreprise pour produire un bien ou un service. Le
calcul du cot de revient prend en compte de nombreux lments. Il faudra par
exemple prendre en compte le cot d'achat, le cot d'approvisionnement, le
cot de production, le cot de distribution, ou encore le cot de gestion
administrative.
On remarque une diminution du cot de revient du 2012 au 2013. Alors quen
2013 on a prvu que le cot de revient va atteindre 7237 alors quon a ralis
seulement 5934. Afin dexpliquer cette baisse, plusieurs lments doivent tre
analys : Le prix de certains produits qui se diminue ; la baisse des
amortissements ainsi que la diminution du cot de production.

32
II. La mise en place du BSC au sein de lOCP de Jorf
Lasfar :
Le thme de la conception des tableaux de bord quilibrs tend occuper
une place prdominante assez reprsentative des attentes insatisfaites des
entreprises en matire de pilotage. Quant au cas de Maroc Phosphore Jorf
Lasfar, la mise en place de cet outil de pilotage de la performance savre
considrable afin datteindre les objectifs de la stratgie adopte.

1. Lobjectif du projet BSC :


La mise en place de cet outil a pour objectif dimpliquer lensemble des
collaborateurs dans la russite du Groupe moyen et long terme. travers cet
objectif gnral, la direction cherche responsabiliser lensemble du
personnel. En effet, la mise en place de loutil va permettre chacun de
dsigner les processus cls dont il a la charge et qui vont participer la russite
du Groupe. Chaque service aura donc une visualisation meilleure de ses
priorits. Chacun saura exactement l o il doit concentrer ses efforts pour
amliorer lexistent. Par consquent, la responsabilisation des collaborateurs
va les rendre de vritable acteur de la russite de lentreprise.
De plus, un deuxime objectif est fix travers la mise en place dun tel outil. Il
sagit de disposer dun processus de reporting commun aux diffrents services
de lentreprise. En effet, le dploiement du BSC va permettre de disposer de
supports relativement similaires qui assureront une meilleure lisibilit des
outils de gestion et une consolidation plus aise des informations destination
de la Direction. En outre, cest galement un outil qui permet de synthtiser et
de formaliser les indicateurs cls. La comprhension sera alors simplifie
puisquelle sera rapide et claire. En effet, la taille du Groupe OCP a rvl la
ncessit de mettre en place un outil de gestion de ce type pour rendre moins
difficile le dveloppement de lentreprise. Au del des objectifs principaux que
nous venons dvoquer, on peut galement dire que le BSC a dautres objectifs.
Il va permettre de faciliter le processus budgtaire. En effet, les orientations
stratgiques tant dfinies au pralable par la Direction puis dclines en
indicateurs mesurables dans le BSC, les objectifs retenus lors du processus
budgtaire vont tre fixs plus facilement. De plus, les objectifs individuels et
collectifs seront largement influencs par les indicateurs dfinis dans le BSC.

33
Par ailleurs, le BSC va permettre damliorer la communication entre la
direction et les collaborateurs. Par consquent, le BSC permet de diffuser le
positionnement stratgique auprs des oprationnels et leur permet
didentifier comment ils vont participer la mise en uvre de cette stratgie
travers leur travail quotidien.

2. Les tapes de la conception du BSC :


Le tableau de bord quilibr est un outil de management pour aider les socits
mieux dployer, grer et suivre la mise en place de leur stratgie. Pour la mise en
place dune stratgie efficace et performante, cinq tapes fondamentales sont
ncessaire, savoir :

Dfinir la vision: o se voit lentreprise dans lavenir, dans 10, 15 ou 20 ans?


Dfinir la mission, cest la raison dtre de lentreprise. Pourquoi existe-t-elle?
Dfinir les valeurs, des principes communs quon aime vhiculer dans
lentreprise : honntet, intgrit, professionnalisme, cest la culture
dentreprise. La direction de lentreprise doit les communiquer ces
employs afin de partager avec eux les mmes valeurs. Les employs qui ne
sy retrouvent pas dans ces valeurs que lentreprise vhicule auront le plus
grand mal y faire carrire.
Lanalyse SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats):
S et W : analyse les forces et les faiblesses dans lenvironnement interne de
lentreprise.
O et T : analyse les opportunits et les risques dans lenvironnement externe
de lentreprise. Les risques peuvent relever dun aspect conomique,
politique, juridique, social, etc.
Dfinir les objectifs stratgiques (projection sur 3 5 ans) bas sur les 4 axes
et en harmonie avec la mission et la vision de lentreprise. Les objectifs
stratgiques sont ensuite traduits en plans daction annuels qui seront le
point de dpart pour la mise en place de la stratgie.
3. Dfinir les objectifs stratgiques pour chaque
perspective :

34
La dfinition des objectifs pour chaque perspective est une tche simple mais
un vrai challenge : traduire la stratgie en objectifs clairs et mesurables, pour
chacune des 4 perspectives. Les managers que nous rencontrons prouvent
frquemment des difficults tablir un consensus sur une liste commune
dobjectifs stratgiques.
Nous avons manipul cette tape avec prcaution. Plusieurs rencontres
individuelles pralables ainsi que la consultation des rapports internes et des
notes internes ont permis de construire un consensus de groupe propos des
objectifs stratgiques.
En effet, les objectifs stratgiques permettent de dcliner la stratgie de
manire concrte et agissent, de manire dterminante, sur lavenir de Maroc
Phosphore. Interprtes de la stratgie, ces objectifs saccompagnent de
mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats escompts.

Perspective Objectif stratgique


Finance
1. Garantir les ressources ncessaires
pour accompagner de faon optimale
la stratgie de dveloppement du
Groupe

2. Accroitre le chiffre daffaires

3. Amliorer la rentabilit

4. Rduire les cots de 30 40%


Cost leadership

5. Optimiser lutilisation des actifs et


des investissements

Client
1. Dvelopper la part de march :
Dpasser les 15% de la part du
Groupe dans le march mondial

35
2. Respecter les dlais de chargement
pour optimiser le bilan Despatch
Money et Surestaries

Processus internes Processus production et logistique :


1. Dvelopper les capacits
industrielles
2. Tripler la production dengrais qui
stablit actuellement 3.6 Mt/an
dici 2020

Processus innovation :
1. Dvelopper la gamme dj vaste et
varie de produits drivs
2. Proposer des produits en phase
avec les besoins de lagriculture
mondiale.

Apprentissage organisationnel 1. Prserver lenvironnement.


2. Valoriser le capital humain

4. Choisir les indicateurs de mesure et les Responsables


de lindicateur :
Un indicateur est un outil d'valuation et d'aide la dcision. Il sagit donc
didentifier les indicateurs les plus pertinents :

O Financier : cinq indicateurs (22%) ;

O Client : cinq indicateurs (22%) ;

O Processus interne : huit dix indicateurs (34%)

O Apprentissage et dveloppement : cinq indicateurs (22%) 38.

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On remarque que 80% environ des indicateurs dun TBP ne sont pas
financiers. Cette rgle nest, certes pas absolue. Toutefois, Rappelons que ce
sont le bon quilibre propos, de mme que la concentration des indicateurs
sur les lments essentiels, qui ont fait la force et loriginalit du BSC.

5. La mise en place du BSC au sein du MP lOCP (2010):


La mise en place du BSC au sein de MP prsente plusieurs avantages .il sagit
de :
Faire concider les lments cls de la performance avec la stratgie
tous les niveaux. Cette focalisation et cet alignement des initiatives
stratgiques permettront MP de faire mieux, plus vite et moins cher.
Fournir aux dirigeants et lensemble du personnel une vision claire
et globale de leurs activits.

Optimiser lefficacit des programmes qualit. En identifiant les
processus internes les plus vitaux aux accs stratgiques et en contribuant
fixer des priorits tout en ne retenant que les indicateurs les plus importants et
en simplifiant leur lecture.
Regrouper et organiser de manire cohrente les informations cls en
rapport avec les objectifs de MP. A travers cet outil on obtient une densemble
de la performance ainsi que des indicateurs permettant dattirer lattention sur
les correctifs apporter au fur et mesure de lvolution de lentit daccueil.
Faciliter la communication interne et la comprhension des objectifs
stratgiques tous les niveaux.

Axes Objectifs Indicateurs Performance relle


Financier Cration de la Croissance du CA est de :
valeur chiffre daffaire. 43.513Milliards
Rductions du MAD.
cot. Diminution des
Rsultats cots de 30
dexploitation. 40%.
14.420 Milliards
MAD.

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Client Augmentation de Part de march. 29%
la part de march. Satisfaction des Valeur des
Augmentation de clients. exportations est
la satisfaction des La fidlit des de : 24%
clients. clients. Augmentation des
participations.
150 clients dans
le monde.
Processus Amlioration de La production Une production
internes lefficacit de marchande. de 16.9 Millions
production. Lapparition des de tonnes de
Amlioration de nouveaux P2O5.
la productivit. produits.
Apprentissage Dveloppement La satisfaction 19044 personnes.
et innovation de la des salaris. 1734 agents ont
connaissance des bnfici de
processus. diffrentes aides
Amlioration des pour laccession
possibilits du la proprit.
systme
dinformation.

38
Conclusion

Le BSC est un dispositif prt utiliser compar la dmarche franaise, ce qui


oblige le gestionnaire d'adapter un processus trs gnrique qui oblige les
gestionnaires passer en revue les quatre axes en leur fournissant un cadre
dtude.

Les deux approches, Balanced Scorecard et Tableau de Bord, proposent des


finalits identiques : quilibrer la mesure de la performance et permettre la
prise de dcision au sein de lorganisation. Les diffrentes utilisations de TBD
font de lui un outil de management qui sert plusieurs niveaux, on peut
distinguer entre le reporting(BSC), confondu un tableau de bord dans la
majorit des entreprises, et les TBD pour le pilotage des activits.

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A cause des limites du tableau de bord de gestion classique, Kaplan et Norton
ont lanc une nouvelle mthode plus dveloppe que lancienne : le tableau
de bord prospectif.

Dans le cadre de ce stage, nous avons travaill sur la conception et de la mise


en place du Balanced Scorecard au sein du dpartement de contrle de gestion
de lOCP site Jorf Lasfar.

Ce travail nest quune premire tape dans un long processus. Dautres


indicateurs peuvent tre proposs, nous nous sommes limits ceux qui nous
paraissaient pertinents pour une premire exprience.

REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES/WEBOGRAPHIQUES

Carla Mendoza, Marie-Hlne Delmond, Franoise Giraud, Hlne


Loning, Tableaux de bord et Balanced Scorecard , Guide de gestion RF,
2001.
Robert Kaplan & David Norton, Le tableau de bord prospectif
pilotage stratgique des quatre axes du succs (traduit de lamricain
The Balanced Scorecard , Les ditions dorganisations, 1998.
Robert Kaplan, David Norton The Balanced Scorecard-Measures that
drives performance , Harward Business Review, 1992.
Carla Mendoza, Robert Zribreu, Tableau de bord : en v.o. ou en version
amricaine , Revue Financire et comptable n309, mars 1999.

Sites internet :

40
Http:/www.ocpgroup.ma

Http:/www.balancedscorecard.org

Http:/ Fr.wikipedia.org

Documentations internes:

Rapport OCP annuel 2010 ;


Tableau de Bord Fvrier 2011 ;

41