Polivalencia homogeneizada para un mejor servicio

Sara Quinez Guatemala

Universidad del Valle de Guatemala

RESUMEN
Actualmente, las franquicias de comida rpida han arrasado con gran parte del mercado alimenticio a
nivel mundial, Guatemala no es una excepcin a esto. Existe una gran cantidad de restaurantes de
comida rpida, por lo que la competencia entre ellos ha llevado a algunos a potencializar su produccin
por medio de factores que no necesariamente son productos materiales. Varios de estos restaurantes no
disminuyen la atencin al cliente por brindar un servicio eficaz de comida. Sin embargo, el costo de
dicho servicio re refleja en las condiciones laborales bajo las cuales trabajan la mayora de estos
empleados. En el presente ensayo se comparan las condiciones laborales de dos franquicias de comida
rpida una nacional y una extranjera- a modo de contrastar la influencia extranjera en el servicio e
identificar la polivalencia de los trabajadores dentro de una cadena de montaje en el servicio.

INTRODUCCIN
Descripcin
La finalidad de este estudio es comprobar si las condiciones laborales de los empleados colaboran a
mejorar el sistema de produccin. Especficamente, est enfocado en analizar la polivalencia laboral
como una condicin que transforma el trabajo en algo ms productivo y por ende las empresas buscan
reforzar esto en sus trabajadores. Por otro lado, se busca entrelazar esta caracterstica con otros factores
que fortalecen la produccin. Esta investigacin no est enfocada en resolver algn conflicto.
nicamente es de alcance exploratorio y cabe mencionar que fue realizada y concluida para el curso de
Sociologa Industrial en el segundo semestre de 2014.
Es importante resaltar que las condiciones laborales son tanto factores fsicos como relaciones sociales
entre los mismos empleados. Cabe rescatar que la importancia del estudio radica en demostrar cun
productiva es la motivacin a los trabajadores y cmo el buen ambiente laboral puede fomentar un alza
en el sistema de produccin. El estudio est basado en la hiptesis de George Spyropoulos publicada en
el libro Sindicalismo y sociedad: al mejorar condiciones de trabajo, se mejora eficiencia de sistema de
produccin. Por ende, se tomar parte de su lnea terica. Por otro lado, es relevante identificar qu tan
importante es la polivalencia en el sistema de produccin de una franquicia de comida rpida.

Objetivos
El objetivo general de la investigacin es comparar la relacin entre las condiciones de trabajo y la
mejora en la eficiencia del sistema de produccin en dos franquicias de comida rpida en la Ciudad de
Guatemala, Guatemala. Para lograr esto, fueron propuestos dos objetivos especficos. El primero es
identificar qu condiciones laborales son favorables para cada sistema de produccin, segn ambas
franquicias. Segundo, evaluar si la polivalencia es un condicionante laboral que mejora la produccin
dentro de un resturante de comida rpida.

Tesis
Con base en estos objetivos, la tesis propuesta es que la polivalencia laboral es una caracterstica
reforzada por las empresas para mejorar las condiciones laborales y por ende volver ms eficiente el
sistema de produccin.

DESARROLLO
Reflexin terico-metodolgica
Condiciones laborales
Al hacer referencia a condiciones laborales se puede dar a entender un sinfn de situaciones y
caractersticas determinantes, tanto sociales como fsicas o emocionales. Segn Burgos (1997:3), las
condiciones de trabajo son el conjunto de derechos y deberes que asumen las partes al celebrar el
contrato de trabajo. Lo que me interesa rescatar de esta definicin es la obligacin que tienen ambos
bandos, tanto empleado como empleador, al momento de comprometerse y con ciertas obligaciones y
derechos recprocos. Ambos son responsables de brindar algo positivo al desarrollo de la empresa. Sin
embargo, en esta ocasin, hago alusin principalmente a las responsabilidades que opta el empleador. Es
por medio de esto que se inicia cierta relacin de gerente-empleado tomando en cuenta la jerarqua
empresarial interna. Considerando las obligaciones que tiene el gerente con la empresa y con el
empleado inferior, ste es el ltimo encargado de asegurar el buen funcionamiento productivo y el buen
trato a los trabajadores. Segn lo indica Spyropoulos, al mejorar condiciones de trabajo, se mejora
eficiencia de sistema de produccin. Para entender qu representa la frase mejorar condiciones de
trabajo, es necesario tener claro cules son las condiciones mnimas de trabajo que pueden asegurar la
satisfaccin del empleado.

En el mbito laboral, Herzberg plantea dos bloques de necesidades; todos los individuos que trabajan
en organizaciones (laborales) tienen dos conjuntos de necesidades bsicas: necesidades motivadoras y
necesidades higinicas (OCWUS, 2007). Este autor lo que busc determinar fueron las condiciones
que regan la satisfaccin e insatisfaccin laboral, sin considerar estos como contrarios.

Para entender esta relacin se toman en consideracin las dos necesidades previamente mencionadas.
Las necesidades motivadoras son todas las acciones que se ocupan fundamentalmente de la
autosatisfaccin regida desde un aspecto psicolgico. Esta satisfaccin es alcanzada por medio de la
realizacin de tareas concretas. Por otro lado, estn las necesidades higinicas, las cuales hacen
referencia a una higiene ambiental en cuanto a las condiciones psicolgicas del entorno. Desde este
aspecto, el individuo procura evitar todo tipo de dolor que provenga del ambiente. Sin embargo, para el
ser humano el ambiente psico-social es la fuente principal de sufrimiento, por lo que al decir higiene, se
refiere a un bienestar en cuanto a la salud mental y la relacin con sus allegados (Herzberg, 1954:77).

Operadores polivalentes de montajes

Para entender el concepto de operadores polivalentes de montaje es necesario desglosar este concepto,
empezando por separado la polivalencia y la cadena de montaje:

POLIVALENCIA

A partir de la dcada de los cincuenta, el modelo japons tuvo mucho eco en la

reestructuracin o transformacin de la organizacin del trabajo. Esta nueva forma choca un poco con
la estructura clsica del taylorismo y el fordismo ya que propone la reintegracin de actores en la
ejecucin de operaciones productivas. El modelo japons procede a desespecializar a los trabajadores
con la finalidad de incrementar la produccin por medio de empleados plurioperadores, en otras
palabras polivalentes. La tarea de desespecializar al trabajador tena como objetivo disminuir su
poder en la produccin y al mismo tiempo incrementar la intensidad del trabajo (Boccardo, S.f.: 10-
11). Para esta investigacin se propone considerar la polivalencia laboral como la obligacin de un
solo empleado de llevar a cabo varias tareas que contribuyen directa o indirectamente a la
produccin. Especficamente, la polivalencia identificada por medio de la observacin en los
restaurantes de comida rpida, es calificada como polivalencia multi-task o multitarea.

La polivalencia puede ser calificada como multiskill o multitask. En este caso, nos interesa
nicamente la segunda calificacin. Esta hace referencia a las tareas laborales que colaboran a
intensificar el trabajo sin necesidad de recibir alguna capacitacin especfica para poder realizarlas.
Dichas tareas limitan la movilizacin del trabajador, ya que no requiere de nuevos conocimientos o
habilidades que mejoren sus capacidades laborales. Sin embargo, este tipo de trabajadores son
 componentes esenciales que colaboran con la eficiencia en la produccin de la empresa, as que
pueden ser considerados como estrategias laborales para la productividad (Abramo, 1999:183).

CADENA DE MONTAJE

Se propone un modelo de produccin influenciado por Japn. Este comparte la relevancia de

las reformas organizativas con una finalidad ingenieril. Se concentra en la nocin del trabajo social en
conjunto considerando como una prioridad el desarrollo tecnolgico en el uso de herramientas o
maquinaria para la produccin. Cabe rescatar que en este tipo de trabajo la regulacin es
completamente externa al empleado; entre los aspectos ms controlados sobre el empleado son los
tiempos operatorios. Se busca que el empleado pueda ser lo ms efectivo posible y que brinde el
mayor aporte a la produccin en el menor tiempo posible. De esta manera se pretende incrementar el
rendimiento del trabajo para asegurar la aceleracin del circuito del capital productivo. As se busca
tener coordinados los tiempos y procesos de produccin al igual que la planificacin de produccin.
Una caracterstica esencial de los empleados en la lnea de montaje es que son puestos de trabajos
descalificados con una alta posibilidad de rotacin de personal (Boccardo, S.f.: 16).

En conjunto, la calificacin polivalente multitask y la cadena de montaje conllevan a la creacin de

operadores polivalentes de montaje. Contextualizando este concepto a la produccin de los restaurantes
de comida rpida, se traduce a que los empleados de rangos bajos, quienes tienen mayor contacto con
los clientes, son aquellos entes que llevan a cabo varias tareas en un mismo puesto laboral. Sin embargo,
esta polivalencia no les permite ascender de puesto en la jerarqua laboral ya que con la realizacin de
varias tareas no aumentan sus conocimientos o habilidades laborales, sino que contribuyen a la
produccin efectiva y a la rotacin fluida en el circuito del capital productivo.

Retomando un poco las primeras ideas de condiciones laborales, se puede considerar que la polivalencia
multitask es fomentada en las franquicias de comida rpida para volver ms eficiente la produccin,
cumpliendo con las necesidades motivadoras de los trabajadores. De esta manera, ellos estn llevando a
cabo acciones concretas que aumentan su satisfaccin laboral y a la vez contribuyen con mejorar la
produccin de la empresa. An queda pendiente profundizar ms en las condiciones laborales que
propician la polivalencia multitask o bien, aquellas condiciones fsicas o psico-sociales que la
incrementan.

Introduccin del modelo de comida rpida en Guatemala

En el contexto guatemalteco, en cuanto al tema de franquicias, es inevitable hablar de las cadenas de
comida rpida que invadieron la cultura desde hace un par de dcadas. Desde la primera mitad del siglo
XX Guatemala empez a ser bombardeada con una cultura popular ajena a la tradicional. Existi y sigue
existiendo una fuerte influencia extranjera en las costumbres del pas. Por lo mismo, la comida no se
escapa de dicha influencia y en los tiempos contemporneos, la comida rpida es uno de los factores que
demuestran los nuevos modelos de consumo que otros pases han dejado en el pas y han sido
apropiados por los mismos guatemaltecos.

Tomando en consideracin los nuevos modelos de consumo es necesario discutir sobre la ideologa de
modernizacin que se foment y propag por gran parte de la poblacin. El crecimiento econmico de
los aos 50s fue un hito determinante que modific los patrones de consumo, principalmente de la clase
media, y foment la compra de productos importados en su mayora desde los Estado Unidos. Esto fue
propiciado por la misma idea de modernizacin. Sin embargo, este tipo de modernizacin fomentaba la
experiencia por medio del consumo y no a travs del acceso a servicio o al ejercicio de la ciudadana
(Meoo, 2008:74-75).

La dcada de los setenta fue el boom de la comida rpida en Guatemala. Tanto McDonalds como Pollo
Campero y Burger Shop se fueron expandiendo ms que nada en la ciudad capitalina. Tanto las
franquicias de comida rpida nacional como internacional tuvieron un fuerte apogeo de la mano con el
incremento de la influencia estadounidense en el pas. Una dcada despus, en 1988 aproximadamente,
se observ un intenso crecimiento de los restaurantes por cadena, tambin entendidas como franquicias
de comida rpida, entre estas se encuentran Burger King, Wendys y Pollo Brujo (ngel, 2005: 10).
Todas estas presentes en Guatemala y con ciertas caractersticas compartidas. Lo que realmente hace
interesante el anlisis del surgimiento y expansin de las franquicias de comida rpida son los puntos
compartidos entre los restaurantes, tanto en el tipo de comida como en el servicio prestado al cliente y
las instalaciones fsicas, un tanto diferentes a las costumbres populares del pas. Es importante rescatar
que los cambios culturales no fueron nicamente en los aspectos materiales; tambin fueron modificados
varios aspectos actitudinales y de igual forma, muy influidos por la cultura estadounidense. Hasta cierto
punto se relacionan los cambios de consumo con cambios relacionados al trato y la interaccin laboral.

Aspectos metodolgicos

La base del estudio tiene un enfoque cualitativo. Se busca tener un alcance comparativo ya que se
tomarn en cuenta dos franquicias de comida rpida con la finalidad de comparar ambas organizaciones
laborales. El diseo de la investigacin es no experimental ya que no ser manipulada variable alguna.
Por ltimo, la estrategia del estudio es mixta, ya que se tiene contemplado entender las dinmicas
laborales en los restaurantes y tambin se busca tener un acercamiento con dos trabajadores, un
representante por franquicia, que pueda explicar de forma cualitativa la dinmica laboral.

Se utiliz una muestra cualitativa por conveniencia.

Franquicia 1 Franquicia 2

- Cadena extranjera de comida mexicana - Cadena nacional de pollo frito

- Fueron elegidos dos restaurantes en - Fueron elegidos dos restaurantes en
foodcourts ubicados en centros foodcourts ubicados en centros
comerciales. comerciales.
- Fueron elegidos dos restaurantes en - Fueron elegidos dos restaurantes en
locales independientes. locales independientes.

La informacin fue recolectada por medio de:

1. Observacin guiada no participante y participativa: 4 horas en cada restaurante (16 horas por
franquicia).
2. Entrevistas semi-estructuradas a gerentes de las franquicias: una en cada franquicia.

Anlisis y discusin
El anlisis de los resultados est dividido en dos captulos en donde se compara la organizacin laboral
de ambas empresas y se contrasta con la hiptesis inicial: La polivalencia laboral es una caracterstica
reforzada por las empresas para mejorar las condiciones laborales y por ende volver ms eficiente el
sistema de produccin. Para omitir los nombres de las empresas se utilizarn los pseudnimos:
franquicia 1, empresa extranjera de comida mexicana, y franquicia 2, empresa nacional de pollo frito.

Condiciones laborales1

Segn Herzberg, las condiciones laborales que rigen la satisfaccin del empleado se dividen en dos
necesidades bsicas: higinicas y motivadoras. Con base en esta afirmacin, se plante una manera de
evaluar las condiciones laborales dentro de las franquicias de comida rpida. Empezando por las
condiciones higinicas, se hace una descripcin del ambiente fsico dentro de las franquicias. Por otro

1 Es importante mencionar que para esta investigacin las condiciones laborales son todos aquellos
factores que se ven involucrados en el espacio de trabajo, siendo estas las condiciones fsicas,
temporales y sociales.
lado, las condiciones motivadoras se centran en las relaciones sociales dentro de los restaurantes y la
satisfaccin laboral presentada por los empleados.

La mayora de franquicias de comida rpida de Guatemala presentan condiciones laborales muy

parecidas. Sin embargo existen ciertas caractersticas que vuelven peculiares a cada una. La franquicia 1,
se identifica por apostarle a los clientes jvenes. Esta presenta aspectos fsicos bastante juveniles; los
colores son vivos, llamativos y utilizan imgenes o atracciones juveniles, como msica contempornea y
televisores en los restaurantes en donde pasan partidos de futbol o basquetbol. Los horarios laborales de
esta franquicia se dividen en tres turnos al da, en la maana, mixto y en la tarde, algunos de estos
horarios superan las 8 horas laborales.

Por otro lado, la franquicia 2, propicia un ambiente ms familiar. Los colores son un poco ms neutros,
utilizan imgenes de Guatemala y los restaurantes estn decorados con fotos de clientes, normalmente
nios, jvenes y adultos, creando as un ambiente cmodo para todas las edades. En cuanto a los
horarios laborales esta franquicia nicamente cuenta con turnos de 8 o 4 horas. Siendo igualmente tres
turnos al da pero un poco ms cortos que los de la franquicia 1. A pesar de esta diferencia de horarios, la
franquicia 2, es quien abre sus puertas al pblico en horas maaneras. Mientras que la franquicia 1 no
presenta desayunos en sus mens, a excepcin de algunas tiendas identificadas (muy pocas), pero es
quien se encuentra abierto en horas de la madrugada ofreciendo cenas instantneas. Inclusive en los
restaurantes de los foodcourts se observ el mismo fenmeno, la franquicia 2 empezaba a atender al
menos 45 minutos antes que todos los dems restaurantes y la franquicia 1 es de los ltimos en cerrar.

Por otro lado, en cuanto a las relaciones sociales, que forman parte importante de esta investigacin, son
bastante variadas en ambas franquicias. Para este estudio se observaron 3 tipos de relaciones sociales
dentro de los restaurantes (incluyendo los foodcourts). La primera de ellas fue la interaccin de los
trabajadores2 con los clientes, principalmente los colaboradores, ya que estos son quienes tienen relacin
directa con los clientes. La segunda relacin observada fue el trato entre gerente y colaborador.
Finalmente, la tercera relacin es con respecto al trato entre colaboradores.

En la franquicia 1, la relacin con los clientes es nicamente la necesaria. El nico empleado que tiene
contacto directo con ellos es quien se encuentra en la caja, en otras palabras, la persona encargada de
tomar la orden y entregar el producto final. La relacin entre gerente y colaborador, de igual forma no es

2 En esta categora estn incluidos los gerentes y los subordinados, tambin

llamados colaboradores.
muy fluida. Durante las 4 horas de observacin en restaurantes diferentes, se observaron intervenciones
de gerentes de manera espordica. nicamente dos gerentes se vieron activos en la produccin de
alimentos e involucrados un poco ms con el trato con los clientes. Esto demuestra cierta jerarquizacin
definida entre los empleados del restaurante, lo que puede ser un indicio de la divisin del trabajo, por
ende especializacin. A pesar de esto, la relacin entre los empleados es bastante fluida, se ven poco
involucrados de manera informal, ya que la mayora de interaccin que se observ fue dentro de las
dinmicas de produccin.

Por otro lado, la franquicia 2, present relaciones completamente diferenciadas de la franquicia 1. El

trato con el cliente es personalizado, individual y completamente especializado, ya que la mayora de los
empleados tienen ms de algn tipo de interaccin con el cliente; algunos son encargados de
acomodarlos en su mesa, mientras que otros toman la orden, otros la sirven y otros llevan la cuenta. Es
importante mencionar que el servicio en estos restaurantes es directamente en las mesas, es decir se les
toma la orden, se les lleva la comida y se les cobra en las mesas. nicamente los empleados que estn
encargados de la preparacin de los alimentos no tienen interaccin directa con el cliente. Por otro lado,
el trato entre el gerente y los colaboradores es completamente diferente a la franquicia 1. Los gerentes de
esta segunda franquicia estn inmersos en el trabajo y cumplen las mismas funciones que todos los
dems; a diferencia que estos no ejecutan las tareas en su totalidad, nicamente complementan las de
otros o inician algunas. Sin embargo se nota una mayor integracin del equipo laboral. Esto se pudo
observar en los cuatro restaurantes visitados. En cuanto al trato entre los empleados, se observaron
relaciones directas, concretas, fluidas y de compaerismo. En esta franquicia se observaron trabajos ms
complementarios, se pudo identificar una organizacin laboral distribuida pero ensamblada.

En cuanto a la satisfaccin de los empleados identificada por medio de la observacin e interaccin

informal se pudieron identificar diferencias radicales entre una franquicia y otra. En cuanto a la
franquicia 1, los trabajadores se observaron un poco ms cansados y algunos desganados. Cabe inferir
que esto sucede por el poco personal contratado, los largos turnos y la cantidad de clientes que
frecuentan el restaurante. En contraste a la franquicia 2, los empleados se observaron ms felices,
animados, activos y con una mayor integracin colectiva. En comparacin con la franquicia 1, estos
restaurantes tienen un nmero ms elevado de personas contratadas y cuentan con turnos ms cortos.

Finalmente, el objetivo de elegir una franquicia extranjera (franquicia 1) y una nacional (franquicia 2)
era poder identificar ciertos factores culturales que pudieran colaborar con las buenas condiciones
laborales. Con base en la observacin y las relaciones previamente descritas, es bastante obvia la
diferencia social que existe entre las franquicias. La franquicia 1, extranjera, propicia el trabajo
individualizado, sectorizado e impersonal. El trabajo de esta est focalizado en aumentar la produccin
econmica por medio de las ventas y eficacia en el trabajo. Mientras que la franquicia 2 fomenta el
trabajo en equipo, el compaerismo y hasta cierto punto el ambiente familiar en el restaurante.
Enfocando as sus esfuerzos en la produccin social a travs del servicio al cliente y el buen trato. De
esta manera tenemos presentes varios aspectos culturales de dos pases perfectamente marcados: Estados
Unidos y Guatemala. Un pas occidental, neoliberal en contraste con un pas un poco ms tradicional y
latino, haciendo referencia al temperamento clido y carioso que caracteriza a esta regin.

Organizacin laboral

Uno de los aspectos ms importantes que busca abarcar esta investigacin es el modelo (si es que existe
alguno generalizado) de organizacin laboral en las franquicias o restaurantes de comida rpida,
principalmente identificar si existe o no el componente polivalente en los empleados de dichas
empresas. A mi consideracin, en este apartado es en donde se pueden encontrar los mayores hallazgos
de la investigacin, ya que para identificar la organizacin laboral se tomaron en cuenta los siguientes
factores: contrataciones, capacitaciones, distribucin de tareas dentro de restaurantes, variacin de tareas
y especializacin de las mismas.

En la franquicia 1, la polivalencia es una de las caractersticas que se busca fomentar a lo largo de la

trascendencia del empleado. Empezando con las contrataciones3, todas las personas de primer ingreso
tienen la misma entrevista y son evaluados en los mismos aspectos. De igual forma el proceso de
capacitacin e insercin laboral es el mismo para todos, en un inicio el empleado recibe una
capacitacin audiovisual preparada para todos los puestos dentro del restaurante, sin embargo su ascenso
es de forma gradual, inicia en el primer nivel y luego puede ir ascendiendo al segundo, tercero o
gerencia. El aspecto ms importante de esto es resaltar el aumento en los niveles. Por ejemplo, un
gerente, primero tuvo que haber estado en un puesto de cocina y luego de caja para poder acceder a
dicho puesto. La finalidad de estos procesos es que el empleado pueda conocer el modelo de trabajo y
que en cualquier momento pueda ejecutar todo tipo de tareas dentro del restaurante.

3 El personal de oficina lleva a cabo el mismo procedimiento de insercin laboral pero las entrevistas
son especficas para cada puesto, p.e. puestos de secretara, relaciones humanas, mercadeo, etc.
En cuanto a la distribucin de tareas, como se mencion anteriormente, existen ciertos niveles para los
empleados. Los dos primeros niveles de empleados nicamente pueden trabajar en la cocina. Al
ascender al tercer nivel, puede acceder al trabajo de caja y un cuarto nivel es la gerencia. Dentro de los
restaurantes de esta franquicia se pudieron identificar 4 tipos de tareas concretas: preparacin de
alimentos4, cobro5, limpieza6 y la gerencia. Realmente, al observar la organizacin de los empleados en
cada restaurante se pudo identificar que cada uno asume un rol por da o por turno. Por ejemplo, los
trabajadores de un tercer nivel pueden estar cobrando y al da siguiente les puede tocar preparar
alimentos. Es importante mencionar que la variacin entre una tarea y otra no es tanta, nicamente en el
puesto de cajero se identifica cierto nivel de capacitacin especfica. Sin embargo, la mayora de tareas,
principalmente de cocina, no presenta una variacin muy amplia. Este tipo de variaciones cabe
identificarlas como polivalencia multitask, ya que los empleados si toman diferentes roles pero no
necesitan de capacitaciones profesionales para cumplir con cada tarea.

Por otro lado, la franquicia 2, presenta una organizacin un tanto diferenciada, aunque muy similar en
varios aspectos. Uno de los aspectos diferenciados, con respecto a la franquicia 1, son las
capacitaciones. La modalidad de insercin es ms personalizada, ya que los entrenamientos son llevados
a cabo por los mismos empleados; una persona que ya tiene experiencia en el puesto, capacita al de
nuevo ingreso. De esta manera, se puede asegurar que se transmitan de mejor manera los conocimientos
y prcticas. Por otro lado, la distribucin de tareas dentro del restaurante es identificada como una
cadena de montaje. Tanto en la preparacin de alimentos como en el servicio al cliente los empleados
tienen tareas especficas que responden a un proceso de ensamblaje para el producto final. En esta
franquicia (2), se pueden identificar cinco puestos concretos dentro de los restaurantes: anfitriones7,
cobros8, meseros9, preparacin de comida10 y gerente. En este caso, similar a la franquicia 1, las tareas
que realiza una persona dependen del turno que est cubriendo. Los empleados pueden rotar entre puesto

4 Dentro de la cocina el trabajo se divide en cuatro etapas, este funciona como una cadena de montaje
en la cual se ensambla cada orden. Una persona prepara los ingredientes, otra inicia la preparacin, otra
lo ensambla y una ltima lo empaca y entrega a caja.
5 La persona encargada de la caja, es quien lleva a cabo la orden de alimentos, el cobro y la entrega del
pedido.
6 Baos y mesas.
7 Personas encargadas de acomodar a los clientes y prepara el espacio para los mismos.
8 Encargados de tomar las rdenes y llevar la cuenta de cada cliente.
9 Delegado de entregar la comida en las mesas.
10 Dentro de la cocina se tienen tres roles especficos. Se maneja una cadena de montaje parecida a la
franquicia 1.
siempre y cuando la rotacin sea por da o por turno. A pesar de esto, la variacin entre una tarea y otra
no es mayor, ya que la especializacin del trabajo no se encuentra a un nivel profesional. nicamente la
cocina o caja pueden considerarse como los puestos ms especficos, la caja porque lleva los cobros y
maneja el dinero, y la cocina porque esta empresa ofrece comida ms preparada (en comparacin con la
franquicia 1). Al igual que con la franquicia 1, se puede identificar una organizacin laboral que exige a
los empleados ser polivalentes multitask, ya que deben llevar a cabo varias tareas pero sin menester de
capacitaciones profesionales.

CONCLUSIONES
Reflexiones finales
Las condiciones laborales de ambas franquicias varan con respecto a los horarios, espacios fsicos y
relaciones sociales dependiendo de cada restaurante. A pesar de estas diferencias, ambos ambientes
involucran cierto nivel de higiene y motivacin, segn lo propone Herzberg, que propician las
condiciones laborales adecuadas para la satisfaccin de los trabajadores. Evaluando los aspectos
sociales, cada franquicia propone fomentar los valores que sus races culturales han demostrado
mantener.

Por otro lado, se responde de forma positiva la hiptesis planteada en un inicio: La polivalencia laboral
es una caracterstica reforzada por las empresas para mejorar las condiciones laborales y por ende
volver ms eficiente el sistema de produccin; ya que los operadores polivalentes de montaje fueron
identificados en ambas franquicias y se pudo comprobar que la polivalencia si es una caracterstica
reforzada a travs de las capacitaciones, los mtodos de insercin laboral y la rotacin de personal. A
pesar de esto, se verific la hiptesis en campos diferentes, ya que la franquicia 1 fomentaba la
polivalencia enfocada en aspectos productivos econmicamente, mientras que la franquicia 2 lo haca
con un enfoque de produccin social, con respecto al servicio al cliente. Finalmente, con base en la
experiencia de esta investigacin, cabe concluir que las franquicias de comida rpida en Guatemala si
fomentan la polivalencia para volver ms eficiente el sistema de produccin, ms no se puede
comprobar que este es un condicionante para el buen servicio.

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