Vous êtes sur la page 1sur 25

INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO

MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES


01/JUNIO/2017

Trminos de temas relacionados con la toma de decisiones,


liderazgo, trabajo en equipo etc.
1. Comunicacin efectiva
La comunicacin que, a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin,
logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la
comunicacin efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el
mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
Dentro de los procesos de comunicacin efectiva los distintos elementos de la
comunicacin deben tener en cuenta ciertas caractersticas.
1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a
quin y cmo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.
2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayude
entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos
explican nuestro sentir sobre el mensaje).
3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente
a la situacin.
No todos somos excelentes comunicadores y tampoco seguimos los procesos
aqu establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el inters que le
pongamos a las situaciones de comunicacin podemos realizar estos procesos
efectivamente.
Los investigadores de dicha institucin comparten algunos tips para una
comunicacin efectiva que te ayudarn en el mundo laboral:
1. Mira a la persona que est hablando.
2. Hacer preguntas. Muestra inters para que captes inters.
3. No interrumpas; reconoce el momento adecuado para intervenir.
4. No cambies el tema de imprevisto.
5. Muestra empata por la persona que habla.
6. No controles la conversacin. Permite la retroalimentacin y diversidad de
opiniones.
7. Responde de manera verbal y no verbal.
8. Juzga slo el contenido y no a los interlocutores.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
9. Comunica tus emociones y opiniones.
Para obtener mejores resultados de los tips para una comunicacin efectiva,
siempre ten en mente las siguientes preguntas: Qu quiero decir?, qu mensaje
quiero transmitir?; a quin se lo quiero transmitir?, cul es el mejor momento
para hacerlo?, y de qu manera voy a lograr que mi mensaje sea claro y
comprendido?
Para que estas recomendaciones te sirvan efectivamente, trata de emplearlas
todos los das con la gente que te rodea fuera de la oficina. Practicarlas te ayudar
a sentirte seguro cuando llegue el momento de hablar en tu trabajo.

2. Tcnicas de conduccin individual y grupal


Tcnicas de Grupo: Son procedimientos, medios para organizar y desarrollar la
actividad del grupo sobre la base de teoras especiales. Un medio para alcanzar la
accin del grupo.
Objetivos segn Adame (2009)
Fomentar la participacin Ensear a pensar activamente Desarrollar
capacidades de comunicacin, cooperacin, intercambio, autonoma. Fomentar
la superacin de miedos, tensiones e inhibiciones sociales Crear una actitud
positiva ante los problemas de adaptacin social del individuo.
Al aplicar una tcnica se debe tomar en cuenta el objetivo que se persigue
madurez del grupo, tamao del grupo, ambiente fsico, medio externo institucional,
capacitacin del conductor.
Tcnicas: las tcnicas de grupo son concebidas para informar o estimular la
accin y son aplicables a una sola sesin o parte y son de manera pura
Asesores Tcnicos: permite aprender a verbalizar los conocimientos y seguir como
observador el proceso de una discusin con la sensibilidad de retroalimentar.
Equipo de representantes: exige una inversin personal sobre el tema. Los grupos
discuten entre s y luego nombran un representante para que analice los puntos de
vista.
Debate: los estudiantes discuten entre grupos argumentando sus posturas.
Tcnicas autoestima servicio de estado mayor: objetivo crear un clima asertivo en
el aula. Aumentar la autoestima individual y grupal. Desarrollo, tratar un tema entre
un grupo de personas con cierto nivel de responsabilidad, para tomar una
decisin.
Producir entrenamiento para la toma de decisiones.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Se divide el grupo en pequeos grupos. Cada miembro escribe una carta a los
integrantes de su grupo resaltando tres cualidades de cada uno de ellos. Se leen
las cartas que cada quien recibi. Se platica en colectivo se manifiestan los
sentimientos motivados. Se forma un grupo o gabinete de representantes, un
director y un secretario. El director formula el tema o problema. El gabinete expone
sus puntos de vista, y se discute el tema. Se llega a una decisin que se redacta
por el secretario. La decisin es acatada por todos.
Un grupo numeroso se subdivide en pequeos grupos (Estado Mayor). Se plantea
una situacin definida para resolverse de la mejor forma posible. Cada grupo elige
un Comandante. El Estado Mayor asesora a el comandante y l redacta una
solucin., los comandantes dan a conocer las soluciones, en plenaria se estudian
y se llega a un acuerdo de la solucin.
Ejercicio del Caballo Tabla Ovalada: Objetivo Reflexionar sobre cmo se comunica
el grupo. Identificar los factores para la toma de decisiones Desarrollo El conductor
del grupo cuenta la historia como una ancdota y pregunta si gano o perdi dinero,
deja que se discuta y con libertad se formen, anota los resultados que proponen
los participantes, pide que los grupos expliquen su postura al grupo. Es importante
que analicen y reflexionen sobre su actitud al escuchar, fundamentar su opinin y
escuchar a los dems. En forma individual se anotan los elementos que
intervienen en nuestras decisiones. Sentados en la mesa frente a frente, se
intercambian impresiones, opiniones y comentarios escritos. Se realiza una
retroalimentacin y se concluye. Se requieren condiciones de sinceridad y
franqueza.
Dinmica y contextos: Elaborar un plan o proyecto de la dinmica a utilizar
Presentar el proyecto en momentos y lugares adecuados motivando la confianza y
el apoyo Motivar poco a poco a los alumnos para el desarrollo de las dinmicas
Utilizar las tcnicas de acuerdo a los contenidos del programa El docente debe:
Principios del alumno Capacidad de asombro Tengan autonoma, no solo reciban
rdenes Sean cooperativos y no solo competitivos Tengan visin de futuro Sean
responsables
Principios para el docente Promotor del saber, ms que poseedor. Ensea a
aprender, no solo ensea Educa en la toma de decisiones, no decide educar.
Ensea a hablar y pensar, ms que a escuchar. Aprovecha la inercia del grupo, no
hace al grupo inerte Estimula, no intimida Arriesga, no se conforma Evala con el
grupo, no califica. Propone con el grupo, no simula un plan Se da la oportunidad
de aprender
Rol Del alumno: Disposicin de participacin Deben tener una actitud ms
abierta Poner de su parte en cada una de las actividades Del docente
Coordinador del grupo Propiciador de conocimientos Observador

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
El docente moderador: Segn Di Pierro (2013) Entender la tarea educativa como
una prctica grupal, es la concepcin que mejor se condice con la realidad laboral,
en la que van a insertarse los futuros profesionales. Incluso, a veces, en equipos
multidisciplinarios de profesionales, en los cuales la divisin de roles y el trabajo
en grupo, son aportes muy valorados y definen el crecimiento profesional
personal, e institucional.
ORIGAMI: Se aplica para tomar conciencia de los procesos en la conducta de
quien se propone una meta a alcanzar
Conclusin La dinmica de grupo, son tcnicas que permiten mover y poner en
accin al grupo, con stas se permite una mejor integracin para el desarrollo de
trabajo colaborativo, as como el enfrentamiento a la socializacin de un grupo.
Existen diferentes tcnicas y al aplicarlas se fomenta un clima de trabajo ms
sano, pues la comunicacin fluye mejor, se escucha, se comenta y se
retroalimenta.

3. Liderazgo y tipo de liderazgo


Son las responsabilidades, actividades y tomas de decisiones de las que se
encarga un lder de cualquier tipo ejerciendo su rol con autoridad, control y poder,
con el fin de llegar a unas metas, propsitos y objetivos especficos en equipo.
Es la funcin que ejecuta una persona la cual se distingue entre un grupo,
ejerciendo una influencia e incentivacin para lograr un objetivo en comn,
teniendo habilidades como la sintetizacion de ideas, toma acertada de decisiones
entre otras enfocadas hacia un mismo fin.
Caractersticas del liderazgo: Son estas las ms esenciales para liderar de forma
efectiva: Capacidad de argumentacin, Control emocional, Confianza y seguridad,
Humildad y sinceridad, Cuidar la imagen.
Lder: Es una persona que gua, influye, que lleva la voz cantante dentro de un
grupo, que aporta, que mueve, que estimula a los miembros de un equipo con una
o varias metas en comn creando a su vez un buen ambiente de trabajo, se
caracteriza principalmente por su visin de futuro.
Diferencias entre lder y jefe: El jefe inspira miedo, El Lder inspira confianza, Un
jefe es alguien que est situado arriba de ti. Un lder implica, tiene seguidores, Un
jefe es elegido dependiendo de sus estudios realizados. El lder es quien es capaz
de convencer a un grupo de personas a ser guiados por l.
Para el jefe: la autoridad es un privilegio de mando, para el lder, un privilegio de
servicio. El jefe maneja a la gente; el lder la prepara. El jefe sabe cmo se hacen
las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse. El jefe empuja al grupo y el lder
va al frente.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Caractersticas de un lder: Capacidad de comunicarse, Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y objetivos, Capacidad de planeacin, Un lder
conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Tiene carisma. Es Innovador. Un lder es
responsable, un lder est informado.
Clases de lderes:
- Lder impuesto: Es una persona con capacidad de mando, pero es
impuesto, es decir nombrado, con facultad de ejercer su cargo de lder en
cualquier entorno, por ejemplo, en la poltica, a nivel administrativo,
institucional, social.
- Lder Nato: Es la clase de lder que nace con capacidades de mando
naturalmente, que no le cuesta llevar a cabo sus responsabilidades como
tal, porque tiene las facultades para ejercer su cargo, se caracteriza por
tener personalidad, carcter y carisma ante todo buena oratoria.
- Lder cronometrista: Es la persona que est pendiente del tiempo de las
actividades que se desarrollan en la clase.
- Lder Tecnolgico.
- Lder Dinmico

4. Diferencias entre el ejercicio de liderazgo y ejercicio de


poder
Lo primero que es importante discernir es la naturaleza de lo que denominamos
autoridad para poder acercarnos a comprender cmo su ejercicio afectar la
conducta de las personas y las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo.
Autoridad y liderazgo son formas distintas de ejercer el poder en una relacin.
Poder: Cuando hablamos de poder, estamos hablando de una relacin social en la
cual una de las partes determina el comportamiento de la otra parte. Uno manda,
otro obedece. Uno toma las decisiones, el otro lo sigue. Pero, como cualquier
relacin social, esta no funciona tan simplemente. Se puede mandar de muchas
maneras y se puede obedecer en distintos estados de nimo. Se puede tener la
capacidad de determinar la conducta de otro a partir de diferentes fuentes que
posibilitan esa situacin. Esta naturaleza de la relacin de poder permite distinguir
distintas maneras de ejercerlos, cada una de las cuales tiene consecuencias y
plantea requisitos muy distintos para ejercer la relacin de poder como lo veremos
a continuacin. Comparando distintas definiciones, este tipo de relacin social nos
quedar ms clara:

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
WEBER: poder es la probabilidad de que un actor en una relacin social est en
condiciones de imponer su voluntad a pesar de la resistencia e
independientemente del fundamento sobre el que se base esta probabilidad.
WRONG: poder es la capacidad de algunas personas para producir efectos
queridos y previstos en otras.
COHEN: poder sera la capacidad para afectar al comportamiento de los dems
y/o inferir en el control de las acciones ms preciadas.
Qu podemos inferir de estas definiciones, respecto de la naturaleza de esta
relacin. Esencialmente que el poder implica que es, en esencia, una relacin de
carcter sociolgica, en la cual, como ya decamos, una de las partes tiene la
capacidad o la posibilidad de producir cambios en la conducta, en la accin de
otras personas. En funcin, justamente, del distinto origen que puede tener el
poder, distinguiremos distintos tipos. Y ello tiene relevancia porque las
consecuencias a nivel del comportamiento y de las relaciones entre las personas
son diferentes. Para los objetivos de este curso, vamos a centrarnos en dos
formas de poder que son las que, normalmente, se encuentran en las
organizaciones de trabajo.
- Autoridad
- Liderazgo
Autoridad. El poder, esa capacidad de definir la conducta de los otros que
mencionbamos, puede surgir de la posicin que las personas ocupen en una
organizacin, es decir, puede surgir del hecho de que una persona ocupa una
posicin formal, institucional, que le da posibilidad de mandar.
Independientemente de cmo esa persona ejerza esa posibilidad, la organizacin
respalda ese ejercicio del poder. Y obliga a otros a obedecer, simplemente por la
posicin relativa que esos otros ocupan en la organizacin. En este caso
estamos hablando, en estrictos trminos, de autoridad. Una relacin de poder
cuya legitimidad, esto es, cuya aceptacin por parte de la organizacin y de sus
miembros, proviene de condiciones formales, institucionales, sin importar quin
ocupe esa posicin. En el caso de la autoridad, entonces, el poder deriva
esencialmente de las condiciones sociales que colocan a una persona en una
posicin de poder. No cabe duda de que la forma en la cual la persona ejerza esa
autoridad ser determinante. Pero lo haga como lo haga, lo haga bien o lo haga
mal, continuar mandando porque el entorno organizacional as se lo permite.
Pero tambin puede suceder que se establezca una relacin en la cual una de las
partes, independientemente de su posicin en una estructura o en una
organizacin, de hecho, tiene la capacidad para determinar el comportamiento de
otras personas, exclusivamente por ciertas condiciones personales. En este caso
estamos hablando de liderazgo.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Pero veremos que la naturaleza del liderazgo, como forma de poder, no es tan
simple. Normalmente las personas creen que un lder est definido
fundamentalmente por sus capacidades personales. Se dice esa persona es un
lder innato. Si bien es cierto que hay un componente personal esencial, tambin
hay otro componente que pudiramos denominar situacional -social en estricto
trmino- que determina el surgimiento de un lder.
La situacin determina qu caractersticas personales debe tener una persona
para que, en ese lugar, en ese momento y en esa situacin surja como lder.
Pongamos un ejemplo para que esto quede ms claro. En una situacin de
conflicto que enfrenta a dos grupos fsicamente, la persona que puede surgir como
lder de cada grupo normalmente no ser una persona con poca fuerza fsica,
introvertida, demasiado analtica, dubitativa. Una persona con esas caractersticas,
difcilmente ser la que conduzca al grupo a una victoria en una confrontacin
fsica donde se requiere fuerza, reacciones rpidas, ms intuitivas que analticas.
Si en cambio surge una situacin de enfrentamiento de carcter ideolgico entre
dos o ms grupos qu caractersticas debiera tener una persona para ser capaz
de conducir al grupo hacia una victoria? A lo menos, podramos decir, bien
distintas a las que vimos en el caso anterior. Tendra que ser una persona que
domina el tema ideolgico, que es analtica, que sabe hablar muy bien, etc.
Esto es fundamental. Ciertamente hay personas que tienen caractersticas que las
pueden colocar en una situacin de liderazgo. Siempre y cuando esas personas
se encuentren en el momento preciso y en la situacin adecuada.
Como vemos, autoridad y liderazgo son trminos bien distintos en su naturaleza, y
como tales, tienen consecuencias muy distintas en lo que respecta al
comportamiento de las personas y al funcionamiento de una organizacin de
trabajo. Tampoco se excluyen, como veremos. Simplemente constituyen dos
relaciones de poder de naturaleza distinta. Y cada uno de ellos exigir o plantear
diferentes requisitos y caractersticas para funcionar en la realidad. Y las personas
que ejercen ese poder, lo podrn hacer de variadas maneras. Y cada una de ellas,
tendr efectos diferentes en las personas y en los grupos afectados. Nos
ocuparemos, primero, del ejercicio de la autoridad, que es la relacin de poder
ms frecuente en las organizaciones de trabajo.
Tipologas que describen distintas formas de ejercer el poder. Normalmente se
distinguen las siguientes formas:
Modelo autoritario y fuerte. Consiste en establecer una relacin de poder
impersonal, entre la jefatura y los subordinados, en el que hay poca comunicacin
y se hace hincapi en castigos ms que en recompensas. Las decisiones estn
centralizadas en la jefatura. Se genera, normalmente, un clima laboral de
desconfianza y de insatisfaccin laboral. Difcilmente se produce identificacin

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
con los objetivos del grupo. Bajo compromiso y altas posibilidades de conflicto
interpersonales.
Modelo autoritario benvolo. Se genera un clima de relativa confianza pero que
tiene un carcter condescendiente o paternalista, pero en el que, igual predominan
los castigos potenciales ms que las recompensas; se da interaccin humana, las
decisiones estn centralizadas y se hacen cumplir recurriendo al recurso de la
manipulacin, tpica del paternalismo.
Sistema participativo de carcter consultivo. Se trata de propiciar un ambiente en
el que hay ms confianza, aunque sta todava no es total. Se abre un espacio
para expresar opiniones, existe interaccin humana con mayores matices, la
relacin de poder asume una vinculacin que da una apertura relativa de
directrices que permite que se tomen ciertas decisiones de manera participativa.
Sistema participativo de grupo. Es el que origina un ambiente de completa
confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y
en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y
vinculacin grupal, de manera que las personas sienten responsabilidad en todos
los niveles de decisiones que se tomen.
Hay un autor que hace aportes significativos en este tema. Se trata de McGregor
a travs de sus teoras X e Y. McGregor dividi las actitudes que asumen las
jefaturas hacia los empleados en dos clases, cada una de las cuales presupone
una filosofa bsica sobre el comportamiento humano. A estas dos percepciones
diferentes de la persona en relacin al trabajo las denomin teora X y teora Y.
La teora X es la percepcin convencional de los seres humanos comprometidos
en una situacin laboral. Segn esta opinin, la persona normal tiene una aversin
intrnseca al trabajo, y lo evitar si es posible. Por tanto, el jefe no tiene ms
alternativa que ejercer la coercin, el control y la amenaza de castigo para obligar
a los empleados a hacer un esfuerzo. Es ms, la persona normal prefiere ser
controlada y marcada; el individuo que trabaja tiene poca ambicin y desea tener
seguridad por encima de otras recompensas.
La teora Y es el reverso de la teora X: si los empleados son poco productivos, no
es porque sean as por naturaleza, sino porque la jefatura, a travs de sus formas
de ejercer la autoridad, genera desmotivacin producto de un control excesivo.
Segn la teora Y, el esfuerzo mental y fsico que se hace en el trabajo es tan
natural como el que se hace al jugar o al descansar. La persona normal tiene
necesidad innata de motivarse y controlarse a s misma, y el jefe que tiene
capacidad de percibir aquello, sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para
que el empleado aprenda a aceptar y a buscar la responsabilidad. Se genera un
ambiente orientado hacia el crecimiento personal y de la organizacin, ambiente
que reconoce la imaginacin del ser humano y su capacidad para resolver

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
problemas, que se preocupa de la satisfaccin de las necesidades individuales y
de que estas consigan estar alineadas con aquellas de la empresa.
Veamos ahora qu sucede cundo la posibilidad de afectar el comportamiento de
los otros surge de condiciones personales. A manera de ejercicio, y teniendo muy
presente que siempre el ejercicio del liderazgo depender de la situacin, como lo
explicamos al principio, vamos a describir algunas cualidades que, normalmente,
se citan como necesarias para que una persona ejerza liderazgo. Hablaremos,
obviamente, del liderazgo positivo en condiciones de una organizacin de trabajo.
Sabe comunicar. Es decir, el lder es capaz de escuchar activamente y de
expresarse tomando en cuenta el lenguaje del grupo.
Sabe entender la importancia del respeto Cuando hablamos de respeto estamos
queriendo decir la capacidad de entender que el otro es un ser nico e irrepetible
que no somos hechos en serie, y que cada uno tiene valor en esas diferencias.
Respeto es entender que los seres humanos tenemos estructuras de
pensamiento, estructuras de sentir y estructuras de comunicacin diferentes y que
las diferencias se resuelven a travs del dilogo.
Sabe generar procesos de confianza. La confianza es la certeza que uno tiene de
que la otra persona no lo daar deliberadamente, de que actuar siempre de
buena fe, incluso en las situaciones de conflicto.
Tiene capacidad para ensear y se preocupa de hacerlo. Entiende que, en una
organizacin de trabajo, se vive un permanente proceso de enseanza-
aprendizaje, nico proceso que nos permite enfrentar situaciones nuevas.
Sabe ser un facilitador. Esto significa que permite que los dems hagan, y el
orienta. No hace por los dems, hace con los dems. Y para ello facilita las
condiciones que lo permitan.
Abre espacios a los dems. Como decamos antes, no hace por los dems, sino
que con los dems, y para lograrlo no slo facilita las relaciones, sino que se
preocupa de generar los espacios para que las personas hagan lo suyo.
Por ltimo, diremos que en toda organizacin tambin puede aparecer el liderazgo
negativo. En especial cuando hay situaciones de conflicto, puede surgir una
persona con las capacidades para influir en la conducta de los dems, pero que lo
har en la direccin opuesta a los objetivos de la organizacin. El poder siempre
constituye una atraccin para la mayora de las personas. Y su bsqueda puede
provocar este tipo de liderazgo.

5. Qu es el empoderamiento?
Como empoderamiento se conoce el proceso por medio del cual se dota a un
individuo, comunidad o grupo social de un conjunto de herramientas para

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
aumentar su fortaleza, mejorar sus capacidades y acrecentar su potencial, todo
esto con el objetivo de que pueda mejorar su situacin social, poltica, econmica,
psicolgica o espiritual.
La palabra, como tal, es un calco que proviene del ingls, deriva del verbo to
empower, que en espaol se traduce como empoderar, del cual a su vez se
forma el sustantivo empoderamiento.
Empoderar, pues, significa desarrollar en una persona la confianza y la seguridad
en s misma, en sus capacidades, en su potencial y en la importancia de sus
acciones y decisiones para afectar su vida positivamente.
De ah que el empoderamiento se refiera, sobre todo en las ciencias sociales, al
proceso de conceder poder a un colectivo, comunidad o grupo social que se
encuentra en situacin precaria en trminos econmicos, polticos o sociales, por
lo general marginado o excluido por diferentes motivos (sexo, origen, raza,
religin, preferencias sexuales, etc.). La finalidad ltima del empoderamiento
social es que dicho colectivo sea capaz por s mismo, trabajando y organizndose,
de mejorar sus condiciones de vida.
Asimismo, en el plano individual, el empoderamiento se refiere a la importancia de
que las personas desarrollen capacidades y habilidades para que puedan hacer
valer su rol y mejorar su situacin en trminos de derechos sociales y polticos, as
como en lo referente a la actividad econmica y productiva.

6. Qu factores debemos tomar en cuenta para lograr el


empoderamiento?
El empoderamiento, un proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e
influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad, probablemente se construye
con el desarrollo de las siguientes capacidades:
- Tener poder de decisin propio.
- Tener acceso a la informacin y a los recursos para tomar una decisin
apropiada.
- Tener una gama de opciones para elegir.
- Habilidad para ejercer asertividad en la toma de decisiones colectivas.
- Tener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios.
- Habilidad para aprender y para mejorar su propio poder personal o de
grupo.
- Habilidad para cambiar las percepciones por medios democrticos.
- Mejorar la autoimagen y superar
la estigmatizacin (vase discriminacin y estereotipo).
- Participar en un proceso autoiniciado de crecimiento y cambios continuos.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017

7. En qu consiste el Coaching?

El Coaching (anglicismo que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un


mtodo que consiste en acompaar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo
de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades
especficas.
Si bien el trmino coach tiene una procedencia directa desde el mbito deportivo,
es en el entorno empresarial y personal desde donde se conoce por coaching al
proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la
persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.1 Hay
muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir talleres y
prcticas supervisadas.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre
de coach (entrenador), mientras que la persona que lo recibe se
denomina coachee (entrenado, o persona en entrenamiento).
Tipos de coaching
Dependiendo de a quin va dirigido y la tcnica que utiliza el coach

Coaching personal - Centrado en mejorar las competencias del individuo.

Coaching empresarial - Orientado a la mejora estructural de las micro y


pequeas empresas.

Coaching funcional - Utiliza un enfoque emprico y proporciona soluciones


prcticas.

Coaching organizacional - Colaboracin para encontrar reas de


oportunidad en grandes organizaciones.

Coaching ejecutivo - Centrado en el desarrollo de habilidades del personal


gerencial.

Coaching para el liderazgo - Orientado para la formacin de lderes y


equipos.

Coaching ontolgico - Colabora sobre modificar el contexto del cliente para


encontrar resultados.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Coaching integral - Orientado a que el sujeto alcance una unidad a nivel de
su mente, comportamiento y actuacin, integrando los diferentes niveles de
conciencia con su mente inconsciente. La intervencin del coach, desde el
lenguaje, estimula procesos inconscientes en el sujeto para que ste los traiga
a la conciencia y logre, poco a poco, un entendimiento de s mismo, sus
objetivos y metas.

Dependiendo de la modalidad de la sesin

coaching individual

coaching grupal

coaching de retroalimentacin documental (correo electrnico)

coaching presencial

coaching interactivo en lnea

El proceso del coaching


En el proceso de coaching interactan dos personas; uno es el coach o
entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua a la persona que est
siendo orientada para mejorar en el desempeo de sus funciones (mentor o quien
construye el conocimiento). El otro es el coachee o persona en entrenamiento,
quien recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar y
alcanzar sus objetivos y metas.
El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboracin,
estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les
permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos. Este plan fijar una serie de
encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista,
acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos
concretos de la persona en entrenamiento.
Para la efectividad del coaching influye el tipo de relacin que se establezca y se
requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo
el entrenador puede ser, no solo un director del entrenamiento de coachee, sino
tambin un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Por lo tanto,
para mejorar la productividad del proceso, el entrenador debe tener un
conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el entrenado y de la
forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin.
Asimismo, el coach, ha de disponer de voluntad para comunicar, debe desear y

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
ser capaz de compartir su informacin con el entrenado y estar dispuesto a
tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.

8. cmo implementar el Coaching?


El coaching se puede implementar mediante los siguientes pasos:
Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que
el entrenado encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente
acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las
elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas especficas
para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de
decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida
en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso ayudando a
superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.
De la misma forma, y dependiendo de los objetivos planteados entre el coacher y
el coachee, se pueden establecer los siguientes estados, desde los que se
valorar la entrega de resultados. Cabe destacar lo importante que es el llegar a la
meta tanto como lo es conseguir y desarrollar la habilidad necesaria para
conseguir metas o empresas similares. Los estados son:
incompetencia - inconsciente
incompetencia - consciente
competencia - consciente
competencia - inconsciente
Esta ltima es el mejor indicador de las capacidades y eficiencia de la metodologa
del coach, pues este estado es el objetivo principal de su trabajo.

9. Como desarrollar equipos de trabajo

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
La formacin de equipos de trabajo dentro de una empresa es un asunto crtico y
muy relevante, pero lo es an ms para las pequeas y medianas compaas que
en esta modalidad de trabajo encuentran una gran ventaja competitiva. Y es que
trabajar en equipo puede potenciar exponencialmente los lmites de productividad
y eficiencia de cada individuo que colabora para un fin comn.

De acuerdo con la consultora Hay Group, los beneficios de los equipos efectivos
son claros: avanzan con sus tareas mucho ms rpido y permiten que la empresa
resista tiempos difciles de una forma ms eficiente. La pregunta es cmo
conformar un equipo de trabajo altamente eficaz?, cules son las reglas para
trabajar en equipo? Te damos algunos consejos que te ayudarn a lograrlo:

Liderazgo efectivo. Los equipos de trabajo sobresalientes tienen una clara


direccin de su lder, por ello, resulta primordial encontrar a aquella persona que
sea capaz de sacar lo mejor de cada individuo y del equipo en su conjunto, y que
logre poner un ambiente amigable y motivante para que las ideas fluyan. De
acuerdo con una encuesta realizada por OCCMundial, 60% de los profesionistas
mexicanos valora el liderazgo como el principal atributo de sus superiores.

Estructura y lmites. Es importante fijar el tamao y los lmites del equipo,


establecer sus procedimientos y especificar las normas de conducta que se
seguirn. En una Pyme el equipo podra estar conformado de cuatro a seis
miembros, ya que en un grupo compacto la comunicacin entre sus integrantes
fluye fcilmente y se puede aprovechar en mayor medida el potencial de cada uno.

Definicin de objetivos y roles. Es bsico identificar claramente las necesidades


y los roles a cubrir, as como los objetivos que se esperan de cada uno de estos
papeles. Los objetivos deben ser reales y no demasiado ambiciosos, ya que si se
incumplen se estara frustrando el espritu del equipo.

Seleccin de integrantes. Para seleccionar a las personas con las aptitudes ms


adecuadas para conformar el equipo, se deben identificar primero cules son las
competencias requeridas para desempear satisfactoriamente los roles que se
definieron. Ten en cuenta que cada persona tiene talentos y habilidades que, si
son bien canalizados, potenciarn el trabajo del grupo. A la hora de integrar
nuestro equipo hay que elegir, en la medida de lo posible, a los miembros que
sean diferentes entre s, pero que haya compatibilidad.

Establecer una visin comn y generar compromisos. Un equipo que


comparte una visin, se enfoca y genera confianza, sabe hacia dnde se dirige y
Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel
N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
por qu debe llegar ah. Por otro lado, la mayor parte de las personas
comprometidas cumplen lo acordado y se esfuerzan por lograrlo, no es as con las
personas presionadas, stas actan con miedo al fracaso.

Resulta muy provechoso que una vez que el equipo se ponga en marcha, se
organicen reuniones peridicas para conocer avances y experiencias de cada uno
de los integrantes, stas, adems de evaluar la eficacia del grupo, ayudarn a
detectar posibles focos rojos. Tambin resulta muy til implementar sesiones de
lluvia de ideas, stas no slo sirven para que el equipo se integre mejor y se
potencie, sino que de ah pueden surgir muy buenos planes de negocios.

10. Ventajas y Desventajas de los equipos de trabajo

Ventajas

1. Conduce a mejores ideas ydecisiones

2. Produce resultados de mayor calidad

3. Hay un involucrameinto de todos enel proceso

4. Aumenta el empoderamiento y elcompromiso de los miembros

5. Alta probabilidad de implementacinde nuevas ideas

6. Se ensancha el crculo de lacomunicacin

7. La informacin compartida significamayor aprendizaje

8. Aumenta el entendimiento de lasperspectivas de los otros

9. Aumenta la posibilidad de mostrar lasfortalezas individuales

10. Habilidad de compensar lasdebilidades individuales

11. Provee un sentido de seguridad

12. Desarrolla relacionesinterpersonales

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017

Desventajas

Tomar las decisiones de formaprematura.


Que impere el dominio de pocaspersonas, en particular el de unlder.
Consumir mucho tiempo enreuniones discutiendo solucionesy acciones,
retrasando su puestaen marcha.
Que existan presiones sobremiembros del equipo paraaceptar soluciones.
Que impere el dominio de pocaspersonas.
Responsabilidad ambiguaporque queda diluida en elgrupo.

Estrs, Estrs laboral sus causas y efectos


A partir de las definiciones descritas anteriormente, el estrs es un conjunto de
reacciones fisiolgicas y psicolgicas que experimenta el organismo cuando se le
somete a fuertes demanda y Segn Melgosa (1999), este fenmeno tiene dos
componentes bsicos:
1. Los agentes estresantes o estresores

2. La respuesta al estrs

Los agentes estresores son aquellas circunstancias que se encuentran en el


entorno que rodea a las personas y que producen situaciones de estrs. Los
estresores pueden ser de ndole individual, grupal y organizacional.
Santos (2004) seala que se denominan estresores a los factores que originan
el stress y hace nfasis en que el nivel de activacin o estado de alerta del
individuo se estima como el nivel inicial de una condicin de stress.
La respuesta al estrs es la reaccin del un individuo ante los factores que lo
originan y los tipos de respuesta que pueden brindarse frente a una situacin
estresante son dos:
Respuesta en armona adecuada con la demanda que se presenta

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Respuestas negativa, insuficiente o exagerada en relacin con la demanda
planteada, lo cual genera desadaptacin.

En este punto se pueden notar significativas diferencias individuales, ya que


mientras para unas personas unas experiencias resultan agotadoras, difciles o
con un fortsimo efecto negativo sobre el organismo, para otras personas estas
vivencias resultan solo ligeramente alteradoras y no ocasionan daos en
el sistema nervioso y en ninguna parte del organismo.
Fases del Estrs
El ser humano fue creado por Dios con la capacidad para detectar las seales que
indican peligro y tiene la opcin de acercarse a las situaciones que generan
amenazas o evitarlas y alejarse de ellas.
"El estrs no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como si de
una emboscada se tratase". (Melgosa, 1999, p. 22).
El estrs desde que aparece hasta que alcanza su mximo efecto va pasando por
una serie de etapas, durante las cuales se puede detener la accin que este
trastorno genera o permitir que este se desarrolle plenamente hasta llegar a las
ltimas consecuencias.

Melgosa (1999), explica que el estrs pasa por tres etapas:


1. Fase de Alarma

2. Fase de resistencia

3. Fase de agotamiento

Segn Melgosa (1999), la fase de alarma constituye el aviso claro de la presencia


de un agente estresor la cual es seguida por la fase de resistencia cuando la
presencia del estrs supera la primera.
Una vez percibida la situacin que genera estrs, los sujetos pueden enfrentarla y
resolverla satisfactoriamente y estrs no llega a concretarse; pero cuando se
realiza lo contrario la fase de alarma se prolonga disminuyendo su capacidad de
respuesta y la persona acaba por llegar a la fase de agotamiento, en la cual se
produce una disminucin progresiva en el organismo, la cual conduce a un estado
de deterioro que se caracteriza por la presencia de fatiga, ansiedad y depresin,
sntomas que pueden aparecer de manera simultnea o individual.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Fig. 1 Fases del Estrs
(Melgosa, 1999, p. 22)
Estrs laboral y las caractersticas individuales

El estrs laboral es uno de los problemas de salud ms grave que en la actualidad


afecta a la sociedad en general, debido a que no slo perjudica a los trabajadores
al provocarles incapacidad fsica o mental en el desarrollo de sus actividades
laborales, sino tambin a los empleadores y a los gobiernos, ya que muchos
investigadores al estudiar esta problemtica han podido comprobar los efectos en
la economa que causa el estrs.
Si se aplica el concepto de estrs al mbito del trabajo, este se puede ajustar
como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad
de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de
fenmenos que suceden en el organismo del trabajador con la participacin de
algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la salud del trabajador.
"Los efectos del estrs varan segn los individuos. La sintomatologa e incluso las
consecuencias del estrs son diferentes en distintas personas". (Peir, 1993, p.11)

No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede


decir que si la exigencia presentada en el trabajo es adecuada a la
capacidad, conocimiento y estado de salud de un determinado empleado, el estrs
tender a disminuir y podr tener signos estimulantes, que le permitirn hacer
progresos en el mbito laboral y tener mayor proyeccin en el mismo.
Lo contrario a lo que se plante anteriormente ocasionara en el trabajador un
estrs debilitante de las capacidades y valoraciones personales, lo cual lo
conduciran a estados de frustracin o apata al trabajo que le impediran
realizarse integralmente y obtener logros en el campo profesional.
Existe en la actualidad bibliografa en la que describe el estudio
del comportamiento de los trabajadores frente al estrs, basndose en tipos
de personalidad y de esta forma se puede inferir acerca de la actitud o repuesta de
estos frente a una circunstancia estresante y los posibles efectos de tratar
inadecuadamente la situacin a la que se enfrentan.
Peir (1993), seala que existen en los individuos diferencias en caractersticas de
personalidad, patrones de conducta y estilos cognitivos relevantes que permiten
predecir las consecuencias posibles de determinados estresores
del ambiente laboral.

Tipos de estrs laboral

El trabajador ante una situacin de estrs intenta desarrollar una o


varias estrategias de afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrs.
Tambin pueden tratar de evitar la experiencia incidiendo en la situacin

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
estresante, en sus propios deseos e inclusive en las expectativas en relacin con
esa situacin.
Segn Slipack (1996, Los tipos de estrs laboral, 1) existen dos tipos de estrs
laboral:
1. El cronico

2. El episdico

1) Ambiente laboral inadecuado.

2) Sobrecarga de trabajo.

3) Alteracin de ritmos biolgicos.

4) Responsabilidades y decisiones muy importantes

El estrs episdico es aquel que se presenta momentneamente, es una


situacin que no se posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o
resuelve desaparecen todos los sntomas que lo originaron, un ejemplo de este
tipo de estrs es el que se presenta cuando una persona es despedida de
su empleo.

Por otra parte el estrs crnico es aquel que se presenta de manera recurrente
cuando una persona es sometida a un agente estresor de manera constante,
por lo que los sntomas de estrs aparecen cada vez que la situacin se
presenta y mientras el individuo no evite esa problemtica el estrs no
desaparecer.
El crnico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a
las siguientes situaciones:

Causas del estrs laboral

Da a da nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su


tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfeccin en el
rea laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los
amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser
adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrs
laboral.
Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier
nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la
que no puede acomodarse rpidamente, con la que no se sienta competente o por
el contrario con la que se responsabilice demasiado.

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
El estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o
por problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar
vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodrguez
2004, El Estrs Laboral,1).
Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrs laboral segn
Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo
que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son
excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrs
laboral y cuando un trabajador es muy frgil psicolgicamente aun los agentes
estresantes suaves le ocasionaran trastornos moderados.
Gonzlez Cabanach (1998 citado en Doval et. al, 2004) distingue que algunas de
los factores estresantes en el contexto laboral son:
Factores intrnsecos al propio trabajo

Factores relacionados con las relaciones interpersonales

Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional

Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional

En muchas ocasiones el estrs laboral puede ser originado por varias causas y
una muy importante es el temor a lo desconocido, ya que muchas veces el
trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que le generan desconfianza y la
sensacin de no estar preparado para enfrentar un problema en la organizacin,
por lo que este tipo de situaciones no permiten que exista un desarrollo pleno de la
persona por el miedo a equivocarse. Un ejemplo de lo anteriormente descrito se
presenta cuando se dan cambios a nivel de gerencia en una organizacin.
Santos (2004) menciona que el avance tecnolgico en el rea industrial ha
incorporado como factor estresante la monotona, haciendo nfasis que este
fenmeno no es perceptible fcilmente por los individuos en su trabajo.
La vida rutinaria ocasiona desanimo, apata, cansancio, etc. en los individuos
miembros de una organizacin y estos son sntomas del trastorno denominado
estrs, por lo que las personas al encontrarse sometidas a situaciones como esta
no desarrollan todo su potencial, el cual queda limitado ha hacer nicamente lo
que se les ordena impidindose de esta forma el pleno desarrollo en el campo
laboral.
El Salvador actualmente se encuentra inmerso en una grave crisis econmica
siendo esta una causa muy importante de generacin de estrs a nivel social, que
influye grandemente en el entorno laboral, en primer lugar porque que existe
inestabilidad laboral debido al surgimiento de normativas como el TLC y en
segundo lugar porque hay una alta tasa de desempleo, lo cual conduce a tcnicos
profesionales a trabajar en empleos que no van de acuerdo al grado de estudios
obtenidos o a la carrera universitaria estudiada, generndose de esta forma estrs
que conlleva a frustraciones de diferente naturaleza .
1. PRINCIPALES EFECTOS DEL ESTRS LABORAL

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
La exposicin a situaciones de estrs no es en s misma algo "malo" o negativo,
solo cuando las respuestas de estrs son excesivamente intensas, frecuentes y
duraderas pueden producirse diversos trastornos en el organismo. (Doval et al.
2004, Efectos negativos del estrs en el trabajador).
En la vida toda accin realizada tiene como efecto una reaccin especfica. Al
estudiar la temtica del estrs no puede obviarse que el estrs mal manejado
ocasiona repercusiones en la personas, sin embargo actualmente se esta
haciendo nfasis a los efectos del estrs a nivel fisiolgico ya que estos propician
un gran deterioro en los individuos impidindoles realizar sus actividades
cotidianas.
A continuacin se presenta principales efectos negativos del estrs laboral segn
(Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrs en el trabajador):

- Aumento de la tasa cardaca


- tensin muscular
- Dificultad para respirar

Efectos Fisiolgicos:

Efectos Cognitivos:

Preocupaciones

Dificultad para la toma de decisiones

Sensacin de confusin

Efectos Motores:

Hablar rpido

Temblores

Tartamudeo

Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos
del estrs en los trabajadores, ya que estn ntimamente relacionados y podra
decirse que muchas veces estos efectos se presentan en forma simultnea, ya
que una persona preocupada puede presentar signos como temblores en las
manos o hablar muy rpido, tambin la dificultad para la toma de decisiones y la
sensacin de confusin pueden presentar caractersticas como tartamudeo o voz
entre cortada.
Efectos del estrs laboral sobre la salud

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Los estilos de vida actuales son cada da ms demandantes, esto lleva
al hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas tensionales
y esto produce la aparicin de diversas patologas (Villalobos
1999, Enfermedades por Estrs, 1).
Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser asimiladas de
diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta
aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud
e historia clnica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrs
laboral no se presentar de igual forma en todos los seres humanos y lo que
puede ser nocivo para unos ser leve para otra.
Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las
actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando
problemas psicolgicos, una enfermedad fsica o incluso la muerte.
Esta comprobado cientficamente que el estrs produce una disminucin notable
de las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece
continuamente estrs esta expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades
ocasionadas por bacterias o virus y esto es ms grave en sociedades como la
Salvadorea, en donde el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente
contaminado, por eso es frecuente observar que el sector laboral es generalmente
afectado por enfermedades virales que muchas veces necesitan incapacidad
laboral.
Segn (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrs, 2), Las enfermedades que
sobrevienen a consecuencia del estrs laboral pueden clasificarse en dos
grandes grupos:
1.
o Ulcera por Estrs

o Estados de Shock

o Neurosis Post Traumtica

2. Enfermedades por Estrs Agudo.

o Dispepsia

o Gastritis

o Ansiedad

o Accidentes

o Frustracin

La presencia de enfermedades originadas por estrs en el sector laboral


Salvadoreo conlleva a la inadecuada realizacin de las tareas en el trabajo, ya
Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel
N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
que una persona enferma no rinde lo necesario, por lo que es urgente
crear conciencia en los empleadores y patronos que cuando una persona de su
organizacin se encuentre enferma y especialmente cuando la enfermedad es
generada por estrs, se le tome atencin especial y de ser posible se le
proporcione incapacidad para que se restablezca de la situacin en la que se
encuentra.

Efectos del estrs laboral sobre la organizacin

Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud
personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos del estrs sobre la
organizacin, 1):
o Absentismo.

o Rotacin o fluctuacin del personal.

o Disminucin del rendimiento fsico.

Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de su
organizacin son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un
lmite, por lo que debe de ponerse atencin especial a sus demandas e
insatisfacciones ya que esto permitir mejorar el clima organizacional y esto
llevar a obtener mejores resultados en el aspecto social y econmico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su
trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la
organizacin por lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los
trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.

12. Tcnicas de control emocional contra el estrs


Existen tcnicas bsicas de control emocional para hacerle frente al estrs, y
stas pueden utilizarse antes, durante o despus de un acontecimiento estresante.

Respiracin profunda:
Esta tcnica es muy fcil de aplicar y es til para controlar las reacciones
fisiolgicas al enfrentar situaciones emocionalmente intensas.

Inspira profundamente mientras cuentas mentalmente hasta 4

Mantn la respiracin mientras cuentas mentalmente hasta 4

Suelta el aire mientras cuentas mentalmente hasta 8

Detencin del pensamiento:

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
Esta tcnica se centra en el control del pensamiento y para ponerla en prctica
debes seguir los siguientes pasos:

Cuando empieces a encontrarte incmodo, nervioso o alterado, prstale


atencin al tipo de pensamientos que ests teniendo, e identifiques todos aquellos
con connotaciones negativas (centrados en el fracaso, el odio hacia otras
personas, la culpa, etc.)

Repite hacia ti mismo Basta!

Sustituye esos pensamientos por otros ms positivos

El problema de esta tcnica es que se necesita cierta prctica para identificar los
pensamientos negativos, as como para darles la vuelta y convertirlos en positivos.

Relajacin muscular:
Esta tcnica requiere entrenamiento previo siguiendo los siguientes pasos:

Sintate tranquilamente en una posicin cmoda. Cierra los ojos.

Relaja lentamente todos los msculos de su cuerpo, empezando con los dedos
de los pies y luego haz lo mismo con el resto del cuerpo hasta llegar a los
msculos del cuello y la cabeza.

Una vez que hayas relajado todos los msculos de su cuerpo, imagnate en un
lugar pacfico y relajante (por ejemplo en una playa). Cualquiera que sea el lugar
que elijas, imagina que ests totalmente relajado y despreocupado.

Practica este ejercicio tan a menudo como sea posible, al menos una vez al da
durante unos 10 minutos en cada ocasin. Si te ha convencido la utilidad del

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076
INSTITUTO TECNNOLOGICO DE APIZACO
MATERIA: DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
01/JUNIO/2017
ejercicio, recuerda que debes practicarlo para llegar a automatizar el proceso y
conseguir relajarte en unos pocos segundos.

Finalmente, es importante considerar que las situaciones estresantes estn


presentes en nuestra vida cotidiana y evadirlas, negarlas o reprimirlas podran ser
factores desencadenantes de serios problemas de salud fsica y emocional a largo
plazo.

BIBLIOGRAFIA:

Peir, J. M., Salvador, A. (1993). Control del Estrs Laboral (1. ed.). Espaa:
Editorial UDEMA S. A.
Melgosa, J. (1999). Sin Estrs (1. ed.). Espaa: Editorial SAFELIZ, S.L.

Ramos Marcano, E. (1996, Agosto 25). La importancia de la comunicacin


efectiva. El Nuevo Da. P. 15.
Lecturas Complementarias, Dinmica y conduccin de grupos en el aula, ETAC,
2013 DI PIERRO M. (2013) DINMICA DE GRUPOS. EL ROL DOCENTE EN
LA DINMICA GRUPAL. DESAFOS CONCRETOS
http://www.conductahumana.com/articulos/ciencias-del-comportamiento/el-
ejercicio-de-la-autoridad-y-el-liderazgo/
https://www.significados.com/empoderamiento/

Alumno: Cecea Galicia Miguel Angel


N. de control: 14370076

Vous aimerez peut-être aussi