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Remerciement4 Ddicace.

5 Avan
t du profil du candidat23 3- La recherche de la candidature
res et recrutement..35 1-1 Rception des demandes demploi35 1-2 Prs
idats36 1-4 Test psychotechnique36 1-5 En
RAPPORT DE STAGE
GI
1-6 Saisie des coordonnes des candidats37 1-7 Classement
ats au client..39 2-4 Etablissement des contrats
t.41 3-2 Prslection des candidats.41 3-3 Slec
m43 4-1 Rception du bon de commande client43 4-2 Prslec
intrimaires44 5-1 Approbation par le client de lintrimaire
des intrimaires chez le client...45 II- ANALYSE CRITIQUE DE CET ETAT DES L
nt des offres de service46 1- Procdure de traitement des demandes demploi c
t recrutement.49 1-1 Rception des demandes demploi49 1-2 Prslectio
ue.49 1-5 Entretien de slection.50 Con
Mehdi KARIM
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I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Je voudrai remercier tout ceux qui mont soutenus dans ma formation, spcialement M.
JAMI et Mme ELAOUZI, qui nous ont aids surmonter toutes les difficults survenus du
rant notre priode de formation. ainsi que toute la direction I.S.G.I, qui accompl
ie un travail remarquable tout en ayant rapide et efficace. Merci tout les forma
teurs qui nous ont encadrs de prt ou de loin dans ces deux annes, qui reprsentent po
ur moi, la priode la plus bnfique de toute ma vie estudiantin. Merci tout le person
nel GI, spcialement : Mme ZOUAOUI (directeur) Mlle ROUHI (consultante qualit) Mlle
MOUNJI (assistante gestion) Mlle EL HAMAMI (responsable formation) Mlle HACHIM
(assistante recrutement) Mlle SABBAR (secrtaire) M. NEJHI (superviseur site) M. B
OUHAJRA (superviseur site EMO) M. TAZI HNYANE (responsable RH EMO).
Mehdi KARIM
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I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Je ddis ce prsent mes parents, qui mont soutenus toute ma vie. A mon oncle qui ma co
nvaincu que la gestion des ressources humaines valais effectivement la peine dtre t
udier. Je le ddis aussi tout ceux qui mont fait connatre ce que cest que la gestion
des ressources humaines, spcialement M. JAMI qui nous a tout apprit sur cette spcia
lit.
Mehdi KARIM
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I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Le stage que nous effectuons en deuxime anne vient parachever deux annes de formati
on lInstitut Suprieur de Gestion et dInformatique. Dans ce stage dune dure de deux m
is et demi nous devons raliser un projet sur un thme de Gestion des Ressources Hum
aines que lentreprise nous propose.
Jai choisi deffectuer ce stage Gnrale Intrim, entreprise spcialise en Gestion des
urces Humaines : Recrutement, Intrim, Formation, et Conseil.
Etant donne la place importante quoccupe Gnrale Intrim dans ce domaine, mon choix est
devenu dfinitif, en raison aussi de ma certitude davoir toutes les informations e
t laide dont jaurai besoin pour amliorer mes connaissances thoriques en GRH, pour sha
bituer au monde du travail, et aussi cest loccasion pour moi, dvaluer ce que jai appr
is lISGI.
Aprs 2 semaines dintgration et de familiarisation en entreprise. Le thme de mon rapp
ort fut dfinitivement mis en place. Ce thme concerne le Processus de Recrutement a
u sein de GI il comportera une Analyse critique et des Propositions damlioration.
Le rapport suivant comporte deux parties essentielles aprs lhistorique de la Fonct
ion Ressources Humaines et la prsentation de lentreprise : La premire partie est co
nsacre lapproche thorique du processus de recrutement ; La deuxime partie concerne l
e processus de recrutement chez GI (analyse critique, et propositions damlioration
).
Mehdi KARIM
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RAPPORT DE STAGE
GI
LA PRESENTATION DE LENTREPRISE
Mehdi KARIM
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RAPPORT DE STAGE
GI
GI
Gnrale Intrim Les ressources humaines en action
LORGANIGRAMME DE LA SOCIETE
Prsidence Groupe
Direction Gnrale Comptabilit et Finance
Contrle de Gestion et audit des contrats Direction
Achats
Qualit et Formation
Supervision
Recrutement
Supervision sur Site
Gestion
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RAPPORT DE STAGE
GI
LES DOMAINES DE COMPETENCES
GI se base sur quatre activits essentielles qui sont : - Le Travail Temporaire :
GI propose aux entreprises des solutions de travail temporaire tudies au cas par c
as, permettant de mieux grer les obligations administratives et lgales. - Le Conse
il en Recrutement : En faisant appel GI, lentreprise sassure dune adquation optimale
entre le poste pourvoir et le candidat, ainsi quune intgration russie du salari emb
auch. - La Formation : Toujours lcoute des objectifs dfinis par lentreprise dans son
projet de dveloppement, GI propose des modules de formations spcifiques dans de no
mbreux domaines, dispenss par des professionnels reconnus. - Conseil : GI accompa
gne les entreprises dans leur dmarche de changement, en proposant des comptences a
daptes aux nouveaux objectifs, et ce, en intgrant les activits de conseil en recrut
ement et en formation.
1- Le Travail Temporaire : Obtenir la comptence idal en temps rel Aujourdhui les ent
reprises doivent pouvoir faire face limprvu, aux impratifs inhrents la gestion des
essources humaines et aux fluctuations de leur activit. recherch pour sa flexibili
t et sa ractivit, le travail temporaire leur permet de mieux grer les obligations ad
ministratives et lgales. Slection de lintrimaire le mieux adapt et suivi de mission A
lissue dune slection rigoureuse, les demandes de personnel font lobjet dune vritable
ude qui permet de proposer aux entreprises
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RAPPORT DE STAGE
GI
le profil optimal. GI est quip dun logiciel de pointe permettant de traiter les dem
andes en temps rel. GI propose galement de tester les aptitudes de candidat avant
le dbut de la mission et assure un suivi attentif te personnalis durant la prestat
ion. Dfinition daccords contractuels GI prend en charge le traitement des formalits
administratives (paie, dclaration CNSS, et IGR, Formation professionnelles, Assu
rance Responsabilit civile, Assurance Accident du Travail, et Maladie professionn
elles, Visite mdicale annuelle). Pour toute mission, un contrat de partenariat co
mmercial lie GI lentreprise cliente.
2- Le Conseil en Recrutement : Les objectifs de lentreprise En faisant appel au c
onseil de recrutement de GI, lentreprise a la garantie dune parfaite adquation entr
e les exigences du poste et le candidat propos. Dgag des contraintes administrative
s telles que le tri des CV ou le traitement des rponses, lentreprise obtiendra une
slection de profils ainsi quune intgration russi du salari embauch. Une mthodologie
i fait ses preuves Pour chaque demande de recrutement, GI effectue avec lentrepri
se cliente une tude dtaille du poste, valide la procdure de recrutement et dfinit les
caractristiques de la fonction. Les candidats slectionns passent des entretiens ap
profondis, tests daptitude spcifique , contrle des rfrences auprs des derniers employ
urs avant de rencontrer directement pour un entretien lentreprise cliente. Des so
lutions au cas par cas GI propose une facturation pour une prestation basique tab
lie au pourcentage du salaire annuel du candidat recrut. Elle offre galement, si s
ouhait par lentreprise cliente, des conditions particulires, une formule mixte intgr
ant intrim et recrutement dans laquelle le salari est
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RAPPORT DE STAGE
GI
dabord engag en qualit dintrimaire pour une priode dessai avant dtre embauch.
3- La Formation : La formation, levier de dveloppement Toujours lcoute des objectif
s dfinis par lentreprise dans son projet de dveloppement, GI propose des modules de
formation spcifiques. Sinscrivant exclusivement dans une dmarche intraentreprise ,
les formations sont dispenses par une quipe des professionnels reconnus dans leur
domaine dexpertise. Outre la pratique du coaching, les interventions de GI compr
ennent le management par la qualit totale ou encore dynamique du managent dans un
e dmarche qui intgre le conseil et la formation. Domaines dintervention Les princip
aux domaines dintervention de GI en matire de Formation concernent le Management,
le Dveloppement Personnel, la Qualit, la Gestion des Ressources Humaines, le Marke
ting, la Comptabilit Finance, le Commercial, les Achats. Moyens logistiques et pda
gogiques GI dispose de salle de formation quipes en plein centre de Casablanca et
organise, le cas chant, des formations spcifiques en visioconfrence, dispenses par de
s formateurs locaux et internationaux. Dans sa dmarche de formation, GI privilgie
une mthode semidirective ou participative intgrant, suivant la nature de la format
ion, des aspects mthodologiques, des apports thoriques, des discussions des groupe
, des travaux individuels, des confrontations dexpriences, des analyse de cas
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RAPPORT DE STAGE
GI
4- Conseil : Une re nouvelle Face aux exigences de linternationalisation des marchs
(accords de lIMC, normes ISO), les entreprises marocaines ont plus que jamais be
soin stre accompagnes pour accrotre leur rentabilit, matriser leur cot et se hisser
standards internationaux. Lexpertise de GI GI propose de dresser le diagnostic s
tratgique de lentreprise cliente permettant ainsi de mettre en place une organisat
ion des ressources humaines approprie. Dans ce processus, GI prend en charge les
audits dingnierie de formation, les formalits ncessaires aux remboursement des plans
de formation, dfinis dans le cadre des contrats spciaux de lOFPPT et vous assiste g
alement dans la mise en place de systme de management par la qualit selon la norme
ISO. Une dmarche globale Bien conduire le changement exige dadopter une dmarche gl
obale qui permette dapporter les comptences adaptes aux nouveaux objectifs. Cest pou
rquoi cette dmarche intgre les activits de conseil en recrutement, en formation et
en organisation.
LHISTORIQUE DE GI
GI fait partie dun groupe marocain (le Gnral Dveloppement Holding), rpondant aux offr
es de services de plusieurs entreprises. Le GDH est fond en 1994, il soccupait ess
entiellement de : - Surveillance et gardiennage. - Nettoyage des sites. - Transp
ort du personnel et marchandises - etc.
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RAPPORT DE STAGE
GI
GI a t fonde en 1997 par M. Christian DEFONTAINE et M. Jamal CHAQROUN, ses activits
principales taient : - Le travail temporaire. - La gestion des contrats. - Et le
recrutement. A la fin de lanne 1998, GI effectuait aussi le conseil en matire de GR
H et de Qualit.
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RAPPORT DE STAGE
GI
HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Mehdi KARIM
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RAPPORT DE STAGE
GI
HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Les contraintes que les entreprises doivent intgrer sont aujourdhui plus nombreuse
s, plus complexe, et plus aigus. Seul un Management de Ressources Humaines adapt p
eut rpondre aux dfis affronts en mobilisant purement et simplement les Ressources H
umaines. En effet, lentreprise est toujours confronte des dfis fondamentaux tels qu
e : Mutation technologique. Incertitude conomique. Evolutions dmographiques. Nouve
aux courants socioculturels. etc.
Pour y rpondre, lentreprise doit sappuyer sur de nouvelles pratiques de la Gestion
des Ressources Humaines. Ainsi, il est vivement souhaitable de rappeler que la F
onction Ressources Humaines a t enrichie travers son volution historique qui compre
nd trois lment : 1- Ladministration du personnel : Il sagit l dune mission essentiell
de la Fonction Ressources Humaines supposant des comptences prcises dans le domai
nes lgislatifs et de satisfaire lapplication formelle du dispositif statutaire rel
atif tout salari de lentreprise. cest pour cela, quil est trs important de ne pas ou
lier que la crdibilit de la Fonction Ressources Humaines passe par sa capacit assur
er efficacement ladministration du personnel. Ce type dactivits inclut : - La gesti
on des conditions demploi et des modalits relatives au statut des personnels, - Lex
ercice des droits et des obligations lgales, conventionnelles et contractuelles,
- Le contrle de conformit des procdures de Gestion des Ressources Humaines. - La ge
stion des oprations paie. - La dfinition et la maintenance des diffrents fichiers a
limentant les bases de donnes Ressources Humaines (fichiers du personnel, fichier
s demploi, fichiers de paie, positions statutaireetc.)
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RAPPORT DE STAGE
GI
2- La Gestion des Ressources Humaines : La Gestion des Ressources humaines recou
vre davantage les aspects lis la dynamique des Ressources Humaines. Cette dynamiqu
e est stimule par la recherche de la permanence de ladquation entre les besoins en
main- duvres de lentreprise et les ressources disponibles, mais elle est aussi trib
utaire de souci dtablir une quit entre la contribution de ses Ressources et leur rtri
bution. Ainsi les composantes de la Gestion des Ressources Humaines sont en part
iculier : - La gestion de lemploi et ses modalits dajustements en terme danalyse de
poste, de recrutement, de mutations et de promotions, de modalits de gestion du t
emps de travail - La gestion des potentiels, et suivi des comptences (valuation et
apprciation du personnel, dtection des besoins de formation, promotions, augmentat
ions de salaire au mrite). - Linformation et expression des personnels. - La dynam
isation et motivation des Ressources Humaines. - etc. 3- Lenrichissement du dvelopp
ement social : Le dveloppement social est sans doute la chose la plus novatrice e
t concerne les aspects les plus stratgique de la Fonction Ressources Humaines. La
formulation de la politique sociale de lentreprise sinscrit dans son dveloppement c
onomique et social. Ce dveloppement qui sera laborer partir des ralits concrtes de l
treprise (potentiels, dysfonctionnements) Et sur la base des incidences des orie
ntations stratgique sur la Gestion des Ressources Humaines. En effet le dveloppeme
nt social sattache dfinir les axes prioritaires du Management des Hommes dans une
priode donne et notamment en ce qui concerne : - Lanalyse et les actions sur lvolutio
n des structures de travail. - Les diffrentes oprations lies la qualification de va
lorisation des Ressources Humaines. - Les perspectives dvolution des modes de Mana
gement et rsponsabilisation des Ressources Humaines.
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RAPPORT DE STAGE
GI
- Les systmes de mobilisation des Ressources Humaines (politique de Rmunration et d
e Formation, Dveloppement du Management participatif). En effet, les directions et
les services Ressources Humaines, dont la dnomination et lorganisation varient dun
e entreprise lautre, en fonction de sa taille, de son activit, de la diversit de se
s units, de ses structures, de la volont politique des dirigeants, etc., auront en
rgle gnrale une triple mission : - assurer ladministration du personnel, dont la spci
ficit et la complexit font un champ de comptences quasi exclusif. - Dfinir le cadre
et les modalits de la Gestion des Ressources Humaines, et veiller la cohrence des
dcisions qui seront prises aux diffrents chelons de la structure de lentreprise. - C
oncevoir et promouvoir le Dveloppement social.
Degr dintgration Et de formalisation de la Fonction RH
Analyse et met en application
Responsable RH
Anime et structure
Dveloppement social
assure
Gestion des Ressources Humaines
Systme dapproche global et planifier des problmes du personnel
Ensemble des mcanismes et modes de rgulation des ressources humaines Administratio
n du personnel Application formelles du dispositif statutaire Logistique du suiv
i de personnel
1950
1960
1970
1980
Repres historiques
Les diffrents champs dactivits de la Fonction Ressources Humaines J-P.CITEAU
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RAPPORT DE STAGE
GI
LAPPROCHE THEORIQUE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
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RAPPORT DE STAGE
GI
INTRODUCTION
Les Ressources Humaines sont devenues le facteur cl de russite de toute organisati
on, et cest partir de ce constat que le processus dacquisition des Ressources Huma
ines prend toute son importance, et toute sa signification. Le processus de recr
utement, tout en sachant quil reprsente un prolongement dun ensemble dactivit stratgi
ue dont la russite est une condition essentielle de succs social et conomique de to
ute organisation, car une organisation qui russit se doter de collaborateur quali
fis et motivs amliore ses chances de russite sur les marchs hautement comptitifs et b
cient dun net avantage davancement, surtout dans un contexte socio-conomique caractr
is par la libralisation des changes internationaux et une concurrence de plus en pl
us rude et acharne. Rester comptitif est une question cruciale, or la comptitivit dun
e entreprise passe avant tout par la qualit des ses Ressources Humaines. Toute la
problmatique sarticule donc sur la capacit de planifier et de mettre en uvre un pro
cessus efficace dacquisition de ressources humaines, qui sera la hauteur des exig
ences quotidiennement poses par ce nouveau contexte socio-conomique.
Mehdi KARIM
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RAPPORT DE STAGE
GI
1- Gnralits :
1-1 Dfinitions :
On peut dire que le processus de recrutement est la recherche qualitative est qu
antitative des candidats en vue de slectionner la personne qui rpond le mieux aux
exigences du poste. Il est galement un processus dacquisition visant la dotation du
n personnel comptent, qualifi et motiv.
1-2
Interrelations :
Le processus de recrutement est avant tout une pratique parmi dautres de la gesti
on des ressources humaines. Il faut tout dabord signaler quil existe un lien dinter
relation entre ce processus et toutes les activits de la G.R.H. Lactivit de recrute
ment est particulirement lie aux autres activits, certaines dentre elles servant de
conditions pralables , par exemple : pour pouvoir recruter un candidat, il faut c
onnatre prcisment ce quil doit faire, cest pour a quon procde avant tout une anal
poste pour avoir le profil exacte. Ce qui suit prsente les activits qui sont des c
onditions pralables pour le processus de recrutement :
Lanalyse de poste : Cest la pratique dont doit disposer lentreprise en premier lieu
, lanalyse de poste lui permet de connatre avec prcision le poste pourvoir (sa desc
ription, sa dfinition, et le profil). la relation entre cette pratique et le proc
essus de recrutement est trs troite dans la mesure ou lanalyse de poste constitue u
ne condition pralable pour la russite dun recrutement.
Mehdi KARIM
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I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
La GPEC : La planification des ressources humaines permet didentifier les emplois
et dtablir les besoins de lorganisation en RH, selon chaque catgorie professionnell
e. Lanalyse de lemploi quant lui, sert dfinir chacun des postes et leurs contenus e
n terme de tches. Lvaluation des emplois : Une fois le poste dfini, il faut fixer le
s exigences avant de le pourvoir, lvaluation des emplois sert prciser les aptitudes
, les connaissances et les habilets requises, en bref lensemble de la comptence nces
saire est exige par chaque poste vacant. Elle sert aussi et surtout dterminer les
salaires. Le recrutement vise trouver des candidats possdant cet ensemble de compt
ences afin quil ait une concordance entre le profil du candidat et les exigences
du poste vacant. La rmunration : Une fois les exigences de chacun des postes vacan
ts tablies, lorganisation doit situer le salaire du poste combler lintrieur de sa p
litique salariale. Le salaire doit tre fix en fonction du poste combler, de ses ex
igences et de la comptence de son futur titulaire.
2- la prparation du recrutement :
2-1 lexpression de la demande de recrutement : le processus de recrutement commen
ce par lexpression de la demande de recrutement manant en gnrale, du responsable hira
rchique directement concern, celui-ci remplit une fiche de demande. La demande tr
ouve son origine dans un dpart, une promotion ou un besoin complmentaire prvisible
court terme. Elle est ensuite soumise au suprieur hirarchique avant dtre envoye la d
rection des ressources humaines.
Mehdi KARIM 20 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
2-2
Lanalyse de la demande : La Direction des Ressources Humaines procde une analyse d
e la fiche de demande. Lanalyse porte sur le niveau de qualification, la date et
la dure du besoin et galement sur la rmunration estime. Un diagnostic dopportunit es
lis avant le lancement du recrutement par la D.R.H. Le but de cette analyse est d
e vrifier que toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses ava
de recourir laugmentation de leffectif, il est possible et envisageable de recouri
r aux solutions provisoires telles que le travail temporaire, la sous-traitance,
les heures supplmentaire, laide apporte par le personnel dautres servicesetc. Opter
pour le recrutement est une dcision trs importante vu son impact long terme sur lor
ganisation. lanalyse prend fin par la prise de dcision, ngative ou positive soit el
le, de pourvoir le poste. Dans le cas dune rponse positive ltape suivante est alors
entame.
2-3
La dfinition et le profil du poste :
a) Dfinition du poste :
La russite du recrutement repose sur la prcision dune dfinition de poste, sa mise jo
ur et sa correspondance la ralit du poste. Si lorigine du besoin est due une vacanc
e demploi, la dfinition ou lanalyse de poste est faite partir de lexistant, par cont
re si le besoin est d la cration dun nouveau poste, le responsable hirarchique et le
responsable de recrutement ou des Ressources Humaines procderont une dfinition cl
aire de cette nouvelle fonction partir des lments qui ont motiv cette cration. La df
nition du poste est une numration des missions, des activits, des responsabilits, de
s devoirs, des rseaux relationnels, des qualifications requise pour loccupation dun
emploi. Elle est galement lensemble des caractristiques formelles et informelles d
es tches qui vont tre accomplies par un salari y compris les relations interpersonn
elles que lon attend deux et les situes lintrieur ou lextrieur de lorganisation
La dfinition du poste sert donc :
Mehdi KARIM 21 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
!" Dfinir les caractristiques et les exigences du poste. !" Prsenter le poste aux c
andidats.
b) La dfinition du profil du candidat : La dfinition du profil du poste consiste dc
rire le candidat le mieux adapt au poste pourvoir. Le classement des lments du prof
il dans lune des trois catgories suivantes semble tre ncessaire : !" Indispensable :
un candidat ne prsentant pas cette caractristique ne peut remplir le poste. !" Es
sentielle : caractristiques que dit possder un candidat pour assurer correctement
la fonction. !" Souhaite : caractristique dsires mais non ncessaire pour remplir corr
ectement la fonction. Les lments examins sont, en gnral, les caractristiques physique
. Lexprience, les comptences spcifiques, la motivation et les traits de caractres. La
dfinition du profil du poste doit tre aussi dtaille que possible afin dviter trop d
erprtations subjectives. Les tapes prcdemment cite constituent un pralable une rech
he de candidature interne ou externe.
3- La recherche de la candidature :
3-1 La prospection interne : certaines entreprises donnent la priorit aux Ressour
ces Humaines internes dans leurs politiques demplois. les postes vacants sont gnral
ement proposs aux salaris de lentreprise. ceci est possible lorsque le responsable
de recrutement, par le jeu des mutations ou des promotions successives, arrive t
rouver la personne dont le profil correspond au poste vacant. Le recrutement int
erne reste gnralement dans une politique de promotion interne , et peut sinscrire ga
lement dans une perspectives de stabilisation voir mme rduction de leffectif. on pe
ut rencontrer deux type de recrutement interne : !" systme ferm : aucune publicit ne
st faite et le choix du Le candidat reste une dcision propre au suprieure hirarchiq
ue.
Mehdi KARIM 22 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
!" systme ouvert : la vacance du poste est rendue publique. Le La prospection int
erne repose sur trois lments : !" Lexistence dun systme dinformation sur les postes
urvoir (affichage, notes de service, journaux dentreprise) utiliss ensemble ou sparm
ent. !" Lexploitation directe des fichiers existants : le tri, partir des informa
tions disponibles de raliser un appel doffre restreint. !" Lexistence de plan de ca
rrire : pour chaque vacance, les collaborateurs, appels dans le cadre de leur plan
de carrire occuper le poste et remplissant les conditions ncessaires prdfinis sont
sollicits. Limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch, la volont d
ichir le potentiel interne par rapport de sang nouveau et lmergence et le dveloppem
ent de certaines fonctions poussent les entreprises recourir au recrutement exte
rne. 3-2 Recherche de candidatures externe : de nombreux moyens de prospection e
xistent, lentreprise dispose de plusieurs canaux parmi lesquels elle choisit en f
onction des caractristiques du poste. !" candidatures spontanes : Les Trs nombreuse
s dans les grandes entreprises, elle sont utilises comme une mesure de limage quent
retient lentreprise. peu coteuses, plusieurs entreprises nouent des relations avec
les coles et les universits, participent des forum dans des tablissements denseigne
ment dans le souci dattirer les meilleures candidats. !" annonces : Les Accessibl
es tous et lues par un grand nombre de personnes avec un temps de raction court,
allant de 3 15 jours, selon la priodicit du support et les modalits du contact, lann
once est un moyen efficace pour trouver son futur collaborateur. Trs coteuse, entr
e 10% et 20% du salaire annuel, lefficacit dune annonce est dune importance capitale
. Certains lments sont donc, tenir en compte : #" choix du support. Le #" visibili
t et lattraction de lannonce. La
Mehdi KARIM 23 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
#" prcision des termes utiliss. La #" motivation des candidats pour les inciter rpo
ndre La lannonce. Une bonne annonce doit mentionner un dinformations et respecter
certaines rgles : certain nombre
- Le titre du poste : grand, lisible, et bien dtach. - Information sur lentreprise
: domaine dactivit, produits fabriqus, localisation, prcision sur limportance de lent
eprise. - Information sur le poste : lieu dattache du poste, sa raison dtre, respon
sabilit assumer et tches accomplir. - Information sur le profil : critres indispens
ables doivent y figurer. - Conditions matrielles : *contraintes particulires (dplac
ement, voyage, ncessit de possession de moyen de transport) *avantages ( rmunration,
avantages sociaux, avantage matriels). - Suite des oprations : crire, tlphoner, se p
rsenter. - La signature : une signature et un logo inspirent confiance et personn
alise lannonce. !" Lapproche directe : Appels couramment chasseur de tte , le spcia
te de lapproche directe, intervient lorsquil est souhaitable didentifier les candid
ats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste pourvoir, de
les contacter personnellement et confidentiellement et dexaminer les candidats do
nt lexprience, la responsabilit et la motivation correspondent au poste. Les missio
ns dapproche directe sont rserves des postes de niveau gnralement lev. !" cabinet
il : Le Lentreprise peut confier un cabinet de recrutement le soin de mener la re
cherche. Elle peut lui confier les candidatures spontanes reues ou lui laisser pui
ser dans son vivier. Le cabinet est choisi pour sa capacit susciter les candidatu
res des profils les mieux adapts, et galement pour sa capacit mettre en uvre des out
ils de slection pertinents.
Mehdi KARIM
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I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
!" Autres sources : - LANAPEC : (agence nationale de promotion demploi et des compt
ences) fournit des dossiers de candidats remplissant les conditions requises, sa
ns tri pralable. - Les foires demploi : lieu de rencontre entre une dizaine dentrep
rises et des milliers de candidats, cest un moyen de recrutement reconnu et effic
ace. - Les stagiaires : accessibles, parfois gratuitement, ils constituent galeme
nt une source non ngligeable de recrutement surtout lorsque leurs performances et
comptences sont observs et values, avant leur recrutement.
4- La slection :
La slection est une action par laquelle un employeur choisi un candidat parmi plu
sieurs, en fonction de prdicateur et de critres prdtermins et lis au poste combler.
ctionner un candidat devrait normalement seffectuer aprs une analyse des rsultats o
btenus diffrentes preuves utilisant plusieurs instruments (CV, tests, entretien,) e
t conues directement partir de critres prdterminer lis au poste pourvoir. On peut
rs dfinir la slection comme une processus qui consiste, pour une organisation, cho
isir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste pou
rvoir et aux besoins des candidats et aux besoins des deux partenaires (employeu
r et candidat), compte tenu des conditions de lenvironnement. 4-1 Le premier tri
: la slection commence par lanalyse de la lettre de motivation et du Curriculum Vi
tae. Une premire confrontation des caractristiques des postulants avec les exigenc
es su poste conduit une limination importante. Cette premire limination se fait gnra
ement sur des critres qui sont relativement : #" couleur et la nature de papier u
tilis. La #" lettre est manuscrite et originale ou non. La #" mise en page. La #"
Absence derreurs dorthographe.
Mehdi KARIM 25 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
#" style de rdaction, lisibilit de lcriture Le Une lettre de motivation est considre
mme une preuve unique qui reflte la personnalit de chaque candidat et peut servir
comme support dtude travers lequel un professionnel peut relever une dizaine derreu
rs et dimperfection. Quant au CV, il constitue une base de donn des qualits et compt
ences du candidat. Destin une lecture rapide, le CV doit respecter certaines rgles
: #" dactylographi ou saisi sur ordinateur. Etre #" Format commerciale, mise en
page bien soigne. #" dpassant pas une page, voire deux au maximum. Ne #" Style pos
itif avec des termes courts et prcis. 4-2 La slection des candidats : pour arriver
une valuation quitable de tous les candidats, il importe de dcider quelles mthodes
(tests, entretiens) seront utilises. Cette mthode doit permettre dtablir une comparai
son entre les caractristiques de chacun des candidats et les exigences du poste p
ourvoir. Une fois les mthodes choisies, il faut que les responsables de la slectio
n appliquent lvolution de la mme manire tous les candidats. La slection doit tre fa
par un entretien et avec la participation du suprieure hirarchique du poste en qu
estion. 4-2-1 Les tests de recrutement : Devant les difficults croissantes de slec
tion que connaissent les entreprises en raison du nombre important des candidats
et leurs volont dtre entoures dinstruments capables de dsigner les candidats les plu
adquats. Pour faire une slection entre une centaine de candidats, dautres critres (
autres que le formation et lexprience) sont prendre en considration pour pouvoir fa
ire la diffrence, tel que la personnalit du candidat, le potentiel, sa capacit dadap
tation les tests sont donc, considrs comme des instruments capables de mettre en re
lief ces critres.
Mehdi KARIM 26 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Les tests sont des preuves trs varies construites sur des rfrents et des conceptions
diffrentes. Les tests peuvent tre regrouper en trois familles : Tests defficiences
: Ils tudient les aspects cognitifs et #" intellectuels de la personnalit, on peut
distinguer entre les tests daptitude, tests de connaissance et tests dintelligenc
e : - Les tests de connaissance : mesurent les acquis dun candidat lors de lappren
tissage scolaire ou professionnel, lvaluation de cette acquisition concerne un ou
plusieurs domaines (vocabulaire, calcul, ) et permet de dtermin ltendu et la qualit d
lapprentissage. - Les tests daptitude : ont pour objectif de prvoir la capacit dun i
ndividu apprendre, ils mesurent la capacit du sujet dans certains domaines comme
la rapidit, la dextrit manuelle ou lattention et la prcision.
- Les tests de personnalit : lintelligence est considre comme une aptitude gnrale, so
vent ces tests daptitude sont considr comme des tests dintelligence. Tests de person
nalit : ils tudient les aspects affectifs de la #" personnalit : - Questionnaires d
e personnalit : le questionnaire de personnalit cherche valuer les traits constitut
ifs de la personnalit au moyen de questions sur divers domaines tels que les gots,
les habitudes, les opinions, les comportement antrieurs. - Mthodes projectives :
cest une mthode dtude de personnalit qui se base soit sur lassociation de mots, test
e tche dencre. linfluence de la psychanalyse est trs nette, selon cette approche, lin
conscient dtermine le comportement. - Questionnaires dintrt : ils ont pour but de dte
rmin la proximit des centres dintrt du candidat avec ceux de catgories professionnell
s plus au moins larges, ces questionnaires reposent sur un postulat selon lequel
des personnes ayant mmes des centres dintrts professionnel ont dautres traits en com
mun.
Mehdi KARIM 27 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Tests de mise en situation ou tests de simulation : ces tests #" reposent sur lide
que le meilleur outil prdictif dune russite professionnelle futur est lessai profes
sionnel : - Les tests psychomoteurs : ils consistent en lutilisation par le candi
dat lobjet visuel dans le poste pour lequel la slection est organise. - Les tests d
e formation : ces tests se droulent en deux tapes, premirement on fait apprendre au
candidat comment raliser une tche donne, deuximement on assiste la ralisation de la
tche par le candidat lui mme dans un contexte de reconstitution de la situation de
travail. La graphologie : certaines entreprises recourent la #" graphologie, ce
tte discipline est considre comme une science qui tudient le rapport existant entre
une criture et son auteur en tant que reflet de la personnalit intime de celui ci
. Elle essaie dtudier la personnalit, de dceler laptitude intellectuelle, le dynamism
e et le potentiel dune personne partir de quelques critres comme la forme, la dime
nsion, la direction, la pression, la vitesse, la continuit et ordonnancement de s
on criture. 4-2-2 Lentretien : Aprs tude du CV, les candidats peuvent tre convoqu pou
un entretien. Lentretien reste le moyen dvaluation le plus universellement rpondu.
Cest un moyen qui fait converger toutes les apprciation relative ladquation entre le
profil du poste et celui dun candidat. Limportance de lentretien rside dans la diff
icult dapprhender des contours essentiels dun individu et tablir ses chances dintgra
n dans lentreprise sans envisager une relation privilgie de communication interpers
onnelle. Lentretien a un double but : - Informer le candidat sur le poste pourvoi
r et ses caractristiques. - Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum di
nformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. cest une oc
casion pour le candidat de dfendre ses points de vue et ses expriences avec des ar
guments convaincants.
Mehdi KARIM 28 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
La russite dun entretien dpend du respect dun certain nombre de rgles et dune mthodo
ie de conduite des entretiens. Les rgles dor de conduite dentretiens : #" Prparer :
la prparation porte, premirement, sur le contenu de lentretien en notant les points
forts du candidat, les informations absentes dans son dossiers, les points appr
ofondir et dvelopper, et deuximement sur les conditions de bonne ralisation de lentr
etien telle que la disponibilit, labsence de sources de drangement et linterruption.
#" Informer : prsentation de linterlocuteur, son rle dans la recherche, dure de lent
retien et ses objectifs, rponses au questions du candidat et communication des su
ites possibles et leurs modalits. #" Ecouter : consacrer un certains temps recuei
llir les informations pendant lequel une attitude de relle coute est adopt, chercha
nt percevoir les sentiments exprims en allant au-del des mots prononcs. #" Jouer le
positif : linterlocuteur doit adopter un comportement positif lgard du candidat su
rtout si la premire impression est dfavorable afin dviter damplifier chez le candidat
un sentiment dantipathie lgard de son interlocuteur. Les mthodes pour bien conduire
un entretien : - Accueil du candidat et ouverture de lentretien : crer un climat
de confiance et mettre laise le candidat est indispensable. Le candidat est donc
accueilli, mis laise et inform sur linterlocuteur, la dure de lentretien et sa place
dans le processus de recrutement. - Questions du candidat et rponses de linterlocu
teur : la pertinence des questions leurs orientations, les termes utiliss et la s
uite des ides du candidat sont des informations trs prcieuse pour le situer par rap
port au poste vacant. - Question de linterlocuteur et rponse du candidat : le mene
ur dentretien cherche dans cette phase comprendre les raisons du choix du candida
t, approfondir les points superflus, et laisse le
Mehdi KARIM 29 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
candidat sexprimer sur lui-mme de manire ouverte et non dirige. - Conclusion et suit
es possibles : annoncer au conformer la prochaine tape et raccompagner le candida
t et le quitter tout en restant attentif aux derniers mots changs sur le pas de la
porte. Exploitation de lentretien : Lexploitation de lentretien consiste prendre d
es notes exploitable, pour en faire une synthse et procder llaboration dune fiche r
itulative des entretiens. La russite dun entretien dpend donc de plusieurs facteurs
tels que le type de relation stablissant entre le candidat et linterviewer, du res
pect par ce dernier dun certain nombre de rgles lies lorganisation de lentretien et
ux conditions matrielles de son droulement. Elle est galement tributaire des conclu
sions ou hypothses tablies quant la pertinence de la candidature et au pronostic di
ntgration du candidat.
5- La dcision du recrutement :
Une fois les entretiens et les tests achevs, les candidats retenus sont prsents au
responsables hirarchiques demandeur. Un entretien a gnralement lieu entre les candi
dats retenus, le responsable hirarchique et certains collaborateurs. Certains pos
tes sensibles ncessitent mme une entrevue avec le Directeur Gnral. A lissue de ces en
tretiens, une runion de synthse permet une confrontation des opinions, ncessaire un
e apprciation objective. La dcision finale est prise par le responsable hirarchique
et traduit par une lettre dengagement.
6- laccueil et lintgration :
souvent sous-estim dans le processus de recrutement, la russite de celui ci dpend a
ussi de la qualit de laccueil et le soin port facilit ladaptation du salari dans la
tuation du travail.
Mehdi KARIM
30
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Laccueil consiste en une prsentation du dite, des personnes et des activits du serv
ice ou dpartement daffectation. Certaines entreprises proposent des sminaires daccue
il en remettant un livret daccueil, et en confiant le nouveau salari un tuteur. Lac
cueil se limite donc quelques oprations ponctuelles et se prolonge gnralement par u
ne phase plus longue : lintgration. Lintgration recouvre la priode de formalisation a
vec lensemble des tches assurer et des responsabilit assumer. La phase dintgration
ut ncessiter des stages de formation spcifiques et peut aboutir galement des correc
tifs dans la dfinition du poste.
CONCLUSION
Le processus de recrutement est un lment cl de la Gestion des Ressources Humaines,
cest le passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des comptences
dont elle a besoin.
Savoir sentourer des meilleurs Hommes est devenu dans le contexte socio-conomique
actuel une fonction trop vital pour tre improvise.
Un processus de recrutement de qualit suppose, donc une matrise de ses diffrentes ta
pes, allant de la dfinition de poste jusqu laccueil et lintgration de la nouvelle rec
ue.
Une telle matrise, suppose son tour des comptences trs pointues et une longue exprie
nce dans le domaine, et cest partir du moment ou lentreprise reconnat cette extrme i
mportance du processus de recrutement et les moyens et comptences ncessaires pour
le mener bien, que lintermdiation en manire de recrutement prend tout son sens.
Mehdi KARIM
31
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
LAPPROCHE PRATIQUE DE PROCESSUS DU RECRUTEMENT (cas GI)
Mehdi KARIM
32
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
INTRODUCTION
Le processus de recrutement nest pas seulement une spcialit qui sapprend aux coles ma
is cest aussi une pratique importante dans la gestion des entreprises. ainsi on e
st oblig nous les stagiaires de lI.S.G.I deffectuer un stage de presque 3 mois au s
ein dune entreprise, comme les autres stagiaires de cette filire jai choisi de perf
ectionner mes connaissances et ce que jai appris a lI.S.G.I dans entreprise connue
dans le march et spcialise dans la gestion des ressources humaines, en effet mon c
hoix est port sur GI que je doit danalyser sont processus de recrutement et de por
ter si cest possible certaines propositions damlioration. la tche nest pas facile pou
r moi damliorer le processus de recrutement dun cabinet conseil en recrutement, mai
s avec laide de tout le personnel GI je croix que je vais faire de mon possible p
our atteindre cet objectif. Cette partie de mon rapport se compose de 2 parties
essentielles : Etat des lieux et Analyse critique de cet tat avec des proposition
s damlioration.
Mehdi KARIM
33
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
I.
ETAT DES LIEUX
1- Procdure de traitement des demandes demploi Candidats Intrimaires et Recrutement
Les Acteurs :
1-1
Rception des demandes demploi (Secrtaire)
La secrtaire reoit les demandes demploi envoyes par les candidats par poste, par fax
, par mail ou remises en main propre. Les demandes demploi sont dposes soit spontanm
ent soit pour rpondre une offre dans le journal. Elles sont composes dun CV et dune
demande. A la rception de ces demandes la secrtaire effectue un tri par qualificat
ion (niveau des tudes : Bac + ou Bac -). Elle remet les CV au Directeur GI pour i
nformation et validation. La secrtaire doit noter la date de rception des demandes
demploi pour suivre leur traitement. Le logiciel ne permet pas de saisir les CV.
Comment associer un CV sur Word avec son numro de matricule ? La possibilit davoir
un scanner permettra davoir les fichiers des candidats complets mme avec leur pho
tos).
1-2
Prslection des candidats convoquer (Directeur GI)
Le Directeur GI dfini les candidats aptes passer les tests crits ou les tests psyc
hotechniques. Il existe trois types de tests psychotechnique GI qui diffrent selo
n le niveau dtude des candidats (voir annexe). Le directeur GI remet les CV la sec
rtaire pour quelle convoque les candidats.
Mehdi KARIM 34 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
1-3
Convocation des candidats (Secrtaire)
La secrtaire tabli un planning hebdomadaire de convocation des candidats passer le
test psychotechnique. Elle convoque ces candidats avec un intervalle de 30 minu
tes entre deux postulants.
1-4
Test psychotechnique (Candidat)
A la prsentation du candidat pour le test psychotechnique, la secrtaire lui remet
une fiche de candidature (voir annexe) quil remplisse. A chaque niveau dtude la sec
rtaire remet le test psychotechnique adquat. Il existe 3 types de tests : Bac +, S
ecrtariat, et le test des agents de scurit et de surveillance. Le type de test dterm
ine sa dure : 40 minutes pour le test Bac +. 20 minutes pour le test de secrtariat
et 5 minutes pour le test des agents de scurit. Les candidats dont la note du tes
t psychotechnique est suprieure ou gale la moyenne sont convoqus pour passer le pre
mier entretien avec le directeur GI. Pour les autres candidats on archive leur C
V. Il existe deux exceptions dans le cas du test psychotechnique : 1 - Certains
candidats ne passent pas le test crit. Ils passent directement le test de prslectio
n avec lassistante du directeur GI qui essai de cerner les comptences et les motiv
ations de chacun. 2- Certains candidats sont convoqus pour passer un entretien av
ec le Directeur GI mme si leur note est infrieure ou gale la moyenne. Cette excepti
on est accorde selon le besoin de GI ou selon les critres demands par le client pou
r les intrimaires.
Mehdi KARIM
35
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
1-5
Entretien de slection (Le Directeur GI)
Les candidats qui ont eu une note du test suprieure ou gale la moyenne du test et
ceux retenus par lassistante du directeur GI lors des entretiens de prslection sont
convoqus pour passer un entretien avec le Directeur GI. Le directeur GI essaie d
e connatre les motivations du candidat et de cerner le domaine de ses comptences.
Il accorde une apprciation sur la personne par des notes dvaluation et des observat
ions reportes sur la fiche dvaluation (voir annexe). Lentretien de slection permet de
retenir ou de rejeter le candidat. Les CV des candidats non-retenus sont archivs
.
1-6
Saisie des coordonnes des candidats (Assistante de saisie)
Les coordonnes des candidats retenus aprs lentretien avec le Directeur GI, sont sai
sis sur le logiciel GI par lassistante de saisie afin dalimenter la base de donne G
I. Chaque candidat est dfini par un numro de matricule incrment par le systme. Ce num
o est report sur la fiche de candidature et sur la fiche de gestion (voir annexe)
. Une fiche de saisie (voir annexe) est remplie par lassistante de saisie o figure
la note du test et lapprciation lors de lentretien ainsi que la qualification, lexpr
ience et le numro de matricule attribu par le logiciel. Cette fiche vient en complm
ent du dossier de candidature et sert ltablissement de la fiche de mission. La sai
sie des donnes des candidats est effectue selon deux cas : Candidats avec qualific
ation et candidats sans qualification Le dossier de saisie des candidats avec qu
alification comprend : 1234Un CV Une demande manuscrite Une fiche de candidature
Une fiche dvaluation
36 I.S.G.I/OFPPT
Mehdi KARIM
RAPPORT DE STAGE
GI
Pour les candidats sans qualification, la saisie de leur coordonne sur la base de
gestion GI ncessite en plus des documents fournis par les candidats avec qualifi
cation les pices suivantes : 1234567Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical
Une copie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletin
s de paie* Les attestations de travail* Une copie de la carte de la CNSS*
* Sil a dj travaill Les candidats dont les coordonnes sont saisies sur le logiciel GI
seront convoqus une deuxime fois suite une expression des besoins par les clients
.
1-7
Classement (Assistante de saisie)
A la fin de chaque opration de saisie, lassistante classe chronologiquement les do
ssiers de candidature par numro de matricule. Chaque dossier est compos de lensembl
e des documents fournis par le candidat (voir paragraphe saisie des coordonnes de
s candidats). A lexpression du besoin des clients, lassistante cherche dans ces do
ssiers les profils demands pour une deuxime slection. Chaque demande demploi peut tre
satisfaite par un contrat de travail pour une dure dtermine ou indtermine (normale o
u SFIP) selon les besoins du client. En principe toute personne ayant postule GI
passe ces tapes pour alimenter la base de donne GI.
Il est prfrable de classer les dossiers de candidature par qualification et par nu
mro de matricule.
Mehdi KARIM
37
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
2- Procdure de traitement des offres demploi SFIP (Ex CIOPE)
Les Acteurs :
2-1 Offre demploi (Client)
Le client envoi le bon de commande GI o il dfini les critres de comptences requis ch
ez lintrimaire et prcise la nature du contrat SFIP (S formation et insertion profes
sionnelle) tablir.
2-2
Slection des candidats (Assistante du Directeur GI)
A partir de la base de donne GI, lassistante du Directeur GI effectue une premire sl
ection pour le tri et le choix des profils demands. Les dossiers des candidats ch
oisis sont prsents au Directeur GI pour approbation. Les diffrentes slections ont po
ur objectif de ne prsenter au client que les lments qui correspondent ses besoins e
t de minimiser le risque dune deuxime recherche.
2-3
Prsentation des candidats au client (Assistante du Directeur GI)
Les candidats retenus sont prsents par la suite au client. Ce dernier sentretient a
vec les candidats en prsence du personnel GI pour une deuxime et dfinitive slection.
Si le client nest pas satisfait des lments prsents, une deuxime recherche des profil
est effectue.
Mehdi KARIM
38
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
2-4
Etablissement des contrats
Une fois le client choisi les lments retenir, le superviseur itinrant tabli un contr
at avec entte ANAPEC en trois exemplaires. Ltablissement du contrat ne peut tre effe
ctu si le dossier du candidat est incomplet. Le dossier du candidat est compos de
: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une co
pie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Une demande manuscrite Un CV Les
trois derniers bulletins de paie (optionnels) Les attestations de travail (optio
nnelles) Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)
Le contrat est vis mutuellement par le Directeur GI et par le candidat.
2-5
Approbation de lANAPEC
Chaque fin de mois les trois copies du contrat sont envoyes lANAPEC pour validatio
n et visa. LANAPEC garde une copie et retourne les deux autres GI. Un candidat ne
peut bnficier quune seule fois dun contrat SFIP.
2-6
Avis de la CNSS
Les contrats SFIP sont exonrs de la cotisation la CNSS. Sur la base des deux exemp
laires du contrat rendus par lANAPEC, lassistante du Directeur GI tabli deux autres
copies.
Mehdi KARIM
39
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
A la fin du mois, Une copie de tous les contrats est envoye la CNSS avec accus de
rception pour avis et information.
2-7
Avis de la comptabilit (Assistante Directeur GI)
Un tat rcapitulatif est dit en deux exemplaires la fin de chaque mois. Cet tat repre
d tous les contrats qui ont t labors au cours du mois. Un exemplaire est garde GI po
r classement. Lautre exemplaire est joint aux copies de chaque contrat SFIP. Le t
out est envoy la comptabilit avec accus de rception pour information et classement.
2-8
Classement (Assistante Directeur GI)
Les tats rcapitulatifs ainsi que les deux exemplaires des contrats sont gards et cl
asss GI pour un ventuel contrle.
3- Procdure de traitement des offres demploi recrutement
Les Acteurs
3-1
Rception du bon de commande client (Directeur GI)
Le client envoi par courrier ou par fax le bon de commande ou il spcifie le profi
l recherch chez les candidats. Sur le bon de commande le client dfini galement la t
anche de salaire prsenter et le pourcentage dachat de service GI et qui est calcul
sur le salaire de base du candidat. 3-2 Prslection des candidats (Directeur GI) Su
r la base du bon de commande le Directeur GI recherche avec laide de son assistan
te les profils disponibles. Il effectue une prslection au niveau de GI avant de prs
enter un groupe de candidats au client.
Mehdi KARIM 40 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
3-2
Slection du candidat (Le client)
Le client effectue des entretiens avec les personnes prslectionnes par GI pour en c
hoisir les personnes retenir. GI assiste le client dans ces entretiens pour laide
r prendre la dcision et comprendre au mieux son besoin en cas de non-correspondan
ce des profils prsents.
3-3
Constitution du dossier (Le candidat)
Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour ltablissemen
de son contrat. Les pices demandes pour la constitution de son dossier sont gnralem
ent : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copi
e de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de pai
e (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la carte
de la CNSS (optionnelle)
Les documents sont prsents au client qui tablit le contrat.
3-4
Facturation des prestations de recrutement (Lassistante de gestion)
Lassistante de gestion tabli la facture sur le logiciel GI dans la partie facturat
ion hors intrim. Les prix des prestations recrutement sont ngocis au pralable avec l
e client selon un pourcentage du salaire de base mensuel du candidat. Les factur
es sont dites en trois copies comme les factures dintrim (voir procdure de facturatio
n des clients dintrim) et sont envoyes au client et la comptabilit avec un accus de
eption. Une copie de ces factures est classe GI avec les accuss rception.
Mehdi KARIM 41 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
A lexpiration de la dure de travail dun intrimaire ou dun candidat SFIP, le client pe
ut passer de CDD CDI. Dans ce cas la ngociation avec le candidat se fait sans lint
ervention de GI. Les conditions dembauche sont ngocies entre le client et le candid
at. Il ny a pas de prestation fournir et donc pas de chiffres daffaire pour GI.
4- Procdure de traitement des offres demploi Intrim
Les Acteurs 4-1 Rception du bon de commande client (Directeur GI)
Le client envoi par courrier ou par fax le bon de commande ou il spcifie le profi
l recherch chez les intrimaires.
4-2
Prslection des candidats (Directeur GI)
Sur la base du bon de commande le Directeur GI recherche avec laide de son assist
ante les profils disponibles. Il effectue une prslection au niveau du logiciel GI
avant de prsenter un groupe de candidats au client.
4-3
Slection du candidat (Le client)
Le client effectue des entretiens avec les personnes prslectionnes par GI pour en c
hoisir les personnes retenir. GI assiste le client dans ces entretiens pour laide
r prendre la dcision et comprendre au mieux son besoin en cas de non-correspondan
ce des profils prsents.
Mehdi KARIM
42
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
4-4
Constitution du dossier (Le candidat)
Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour ltablissemen
de son contrat. Les pices demandes pour la constitution de son dossier sont gnralem
ent : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copi
e de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de pai
e (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la carte
de la CNSS (optionnelle)
Les documents sont prsents au superviseur itinrant pour tablissement des contrats (v
oir procdure dtablissement des contrats des intrimaires).
4-5
Mise en place des intrimaires (Le superviseur Itinrant)
Aprs tablissement du contrat, le superviseur itinrant se charge de mettre en place
les intrimaires dans les sites des clients et de les prsenter aux diffrents supervi
seurs pour suivi de leur travail dans les sites. Les intrimaires sont facturs selo
n un coefficient ngoci avec le client (voir procdure de facturation des clients dintr
im)
5- Procdure dtablissement des contrats des intrimaires
Les Acteurs
5-1
Approbation par le client de lintrimaire (Le client)
A la demande des clients, GI effectue une premire slection des intrimaires (voir pr
ocdure de traitement des demandes des intrimaires).
Mehdi KARIM 43 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Un groupe de candidats est prsent par la suite au client pour une dfinitive slection
.
5-2
Constitution du dossier (Le candidat)
Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour ltablissemen
de son contrat. Ce cas de figure se prsente pour les intrimaires avec qualificati
on, cest dire Bac +. Les pices demandes pour la constitution du dossier de lintrimai
e sont : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une c
opie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de
paie (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la car
te de la CNSS (optionnelle) Etablissement du contrat de lintrim (Le superviseur It
inrant)
5-3
Le superviseur itinrant tabli le contrat de lintrimaire en trois copies vises et appr
ouves par le candidat. Sur le contrat il mentionne le lieu de laffectation, la dat
e de dbut de son travail et le salaire horaire percevoir par lintrimaire. Sur le lo
giciel GI, le superviseur itinrant saisi les donnes du salari et rempli une fiche q
uil soumet lassistante de gestion o il reprend le numro de contrat. Les contrats des
intrimaires sont des contrats dure dtermine (CDD) dune priode de 9 mois 11 mois
les ngociations avec les clients. Le salaire horaire est un salaire ngoci avec les
clients et non pas avec les intrimaires. 5-4 Mise en place des intrimaires chez l
es clients (Le superviseur itinrant)
Une fois lintrimaire approuve le contrat et le lgalise, le superviseur itinrant se c
harge de lenvoyer chez le client et de le mettre en place.
Mehdi KARIM
44
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
II. ANALYSE CRITIQUE DE CET ETAT
Schma rcapitulatif du traitement des offres de service :
La Prospection du march Direction Gnrale
Offre de service
GI
Lentreprise Cliente
Devis ( Ngociation sur la coefficient) envoi de bon de commande prcisant : le prof
il demand le nombre le prix la nature du contrat (intrim ou recrutement) le lieu d
e travail horaire de travail salaire de rfrence avantages sociaux jour de repos en
cas dintrim, la dure du contrat prvue exigences du poste.
prslection des candidats demands partir de la base de donn ou travers les annonces.
Intrim
Recrutement
-
-
-
Etablissement des contrats ou 2me recherche en cas de refus des candidats. Suivi
dintgration des candidats retenus par lentreprise. Envoi de facture mensuelle.
- Prsentation des candidats lentreprise cliente pour un 2me entretien avec le respo
nsable client - Envoi de facture dfinitive
acceptation ou refus des candidats, dans le 2eme cas GI procdera une 2eme recherc
he du profil demand
En cas de recrutement, ltablissement des contrats pour les candidats retenus par le
ntreprise cliente
Mehdi KARIM
45
I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
Avant dessayer danalyser les diffrents points de ltat des lieux il est important pour
nous de voir comment GI traite gnralement les offres de service (voir schma). Ce s
chma rcapitulatif du traitement des offres de service, nous est indispensable pour
connatre la manire dont on traite ces offres chez GI : 1- La prospection du march
: Cest la direction gnrale qui soccupe de la prospection du march GI, ce march est
actris principalement par son caractre relationnel (relations troites avec la direct
ion et lensemble des clients avec qui elle travaille). 2- Offre de service : Les
demandes manant des clients soit par courrier par tlphone ou directement sont gnralem
ent traites de la mme faon : GI analyse la demande minutieusement et tablie un devis
qui va tre envoyer a lentreprise cliente. Lentreprise cliente aprs ngociation envoie
un bon de commande prcisant : Le profil demand Le nombre Le prix La nature du con
trat (intrim ou recrutement) Le lieu du travail Horaire du travail Salaire de rfren
ce Avantages sociaux Jour de repos En cas dintrim, la dure du contrat prvue Exigence
s du poste
Cest ce bon de commande qui va aider GI chercher les bons profiles. 3- slection de
s candidats : A partir de la base de donn ou travers les annonces GI essaye de tr
ouver les profiles adquats, mais tant donn limportance de la base de donn chez GI la
plupart des demandes sont satisfaites par les dossiers des candidats dj stocks
Mehdi KARIM 46 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
dans cette base, en cas de profiles rares GI tablie une annonce au journal pour t
rouver les profiles adquats la demande du client. Ainsi les profiles trouvs, GI at
tendra la dcision de lentreprise cliente, soit elle refusera ou acceptera les cand
idats choisis, en cas de refus GI procdera une deuxime recherche des profiles dema
nds, en cas dacceptation GI procdera de deux faons diffrentes (en cas dintrim, et en
s de recrutement). 4- En cas dintrim : En cas dacceptation des intrimaires par lentre
prise cliente, GI: - Etabli les contrats - Soccupe de leur intgration - Envoie de
facture mensuelle 5- En cas de recrutement : Pour le recrutement, la prsentation
des candidats lentreprise cliente est une chose importante, ainsi un deuxime entre
tien avec le responsable recrutement de lentreprise cliente et indispensable. En
cas dacceptation les contrats seront tablis par lentreprise cliente et non GI. GI e
nvoie la facture dfinitive lentreprise cliente, sans soccuper de lintgration, ce tra
ail sera fait par lentreprise cliente du moment que les candidats choisis sont ma
intenant salaris avec contrat dure indtermin, qui font partie de cette entreprise. c
e schma nous a montr quelles sont les diffrentes tapes, ainsi que le rle jou par GI d
ns chaque tape (cas dintrim/recrutement , ou, cas de refus/acceptation des candid
proposs).
Mehdi KARIM
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RAPPORT DE STAGE
GI
Apres avoir vu comment on traite les offres de service chez GI, on va analyser l
es diffrents point dj vu dans ltat des lieux : 1- Procdure de traitement des demandes
demploi candidats intrimaires et recrutement
1-1
Rception des demandes demploi :
Comme on a dj vu auparavant, la secrtaire reoit les demandes demploi par poste, par f
ax, par mail ou remise en main propre. Elle effectue un tri par qualification. E
t remet les CV au directeur GI pour information et validation. Avant, la secrtair
e soccupait aussi de remplir une fiche dvaluation, qui tentait de connatre le compor
tement de chaque candidat depuis son entre GI, cette fiche dvaluation est compose de
diffrents critres comme (la prsentation, la tenue vestimentaire, le langage, la mo
tivation,etc.) cette fiche aidait un peu avoir une premire ide sur le candidat. Cet
te fiche dvaluation nest pas prise en compte actuellement, pour des raisons inconnu
es, mais mon avis son importance est immense, pour avoir le plus possible dinform
ations sur le candidat ainsi que ses motivations, pour pouvoir donne lavantage ceu
x qui ont t mieux nots dans cette fiche. 1-2 Prslection des candidats convoquer :
Le directeur GI choisi les candidats aptes passer les tests psychotechniques, qu
i sont au nombre de trois types, selon le niveau dtude des candidats. Le directeur
GI remet les CV la secrtaire qui convoquera aussitt les candidats accepts pour pas
ser le test. 1-3 convocation des candidats :
gnralement la secrtaire tabli un planning journalier de convocation des candidats pa
sser le test psychotechnique. Elle donne un intervalle de 30 minutes entre deux
postulants pour ne pas avoir un problme de place. 1-4 test psychotechnique :
avant de passer le test psychotechnique, le candidat aura a remplir une fiche de
candidature (voir annexe), mentionnant les diffrentes informations sur lui, ses
diplmes, ses expriences professionnelles, ses cordonnesetc.
Mehdi KARIM 48 I.S.G.I/OFPPT
RAPPORT DE STAGE
GI
A chaque niveau dtude la secrtaire la secrtaire le test psychotechnique adquat, comme
on la dj mentionn il existe trois types de tests : bac+ ; secrtariat ; et finalement
le test des agents de scurit et surveillance. Les candidats dont la note du test
est suprieure ou gale la moyenne sont convoqus pour passer le premier entretien ave
c le directeur GI. A mon avis les tests psychotechniques dun cabinet conseil doiv
ent tre dterminant, cest ainsi quun test pour chaque catgorie de candidats nest malhe
reusement pas suffisant dans la mesure ou GI aura besoin deffectuer un planning du
ne demi journe pour que les candidats passent diffrents tests psychotechniques pou
r avoir le plus possible dinformations qui sont concrtes et bnfiques pour celui qui
se chargera du recrutement. Par exemple un test dune dure de 5 minute pour les age
nts de scurit nest pas suffisante pour connatre les comptence du candidat. 1-5 Entret
ien de slection :
Les candidats choisis pour passer lentretien, seront prsenter au directeur GI qui
essayera de connatre les motivations du candidat et de cerner le domaine de ses c
omptences, partir dun ensemble de question qui pose au candidat tout en remplissan
t une fiche dvaluation (voir annexe). Cet entretien de slection permettra de reteni
r ou de rejeter le candidat. Les CV des non-retenus sont archivs. On peut diffici
lement parler de lentretien en gnral, car il nexiste pas un entretien, mais des entr
etiens. Cette diversit tient ce que la relation duel varie selon les individus. D
e ce fait, il ny a gure de recettes, de ficelles valables une fois pour toutes, ca
r un entretien ne se rpte pas deux fois identiques luimme. Cest pour cela qu GI on
souci du choix de la technique utilise, parce quon sait quun bon entretien ne peut
se faire sans prise de distance par rapport la technique : Un entretien doit tre
toujours analys en fonction du contexte dans lequel il se situe. Il constitue un
moment de lexistence de chacun des termes en prsence, une situation subjective, ch
arge de signification particulires. Cette situation et ces signification se manife
steront dans des comportements verbaux et non verbaux qui sont eux dcoder pour ga
rder la matrise. A GI les techniques dentretien utilises sont nombreuses :
Mehdi KARIM
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RAPPORT DE STAGE
GI
Les #" techniques directives : Cest linterviewer qui fixe lui-mme un cadre prcis et
ferm. Cest le choix qui est fait trs prcisment dans lenqute. lenquteur a pralable
in un ensemble de questions prcises poser linterview ou bien il a choisi un certain
nombre de domaines explorer en rservant la libert dagencer et de formuler les quest
ions poser selon la situation. Les #" techniques non directives : Cest lentretien
non influent. Un exemple de technique non directive : la rexpression des sentimen
ts. Elle consiste se situer face notre interlocuteur comme une sorte de miroir,
la fois comprhensif et slectif, lui renvoyant les sentiments quil a exprims. Que se
passe-t-il dans la r-expression des sentiments ?
INTERVIEWER Est forc dcouter ce qui est dit Fait un effort danalyse de ce qui est di
t Fait un effort de comprhension et fait donc abstraction de son propre systme de
valeurs Respecte de faon inconditionnelle lautre Pense que lautre a la capacit dlucid
r son comportement
INTERVIEWE Voit quil est cout Sent leffort danalyse Sent quil est respect et reconnu
Sent quil est respect reconnu
Sent quil est non dpendant de lautre mais peut prouver temporairement une anxit Consi
e lautre comme un tre non Sent quil est non dpendant de lautre dpendant mais peut pr
er temporairement une anxit
Lensemble de ces attitudes qui sous-tend la technique de la r-expression des senti
ments ne peut que contribuer crer une communication plus profonde.
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RAPPORT DE STAGE
GI
Ce qui a prcd est apparemment les point importants de ltat des lieux qui suscitent pl
us dexplication, quant aux autres points, ils sont claires et sont bien abords dan
s le premier chapitre de lapproche pratique du processus de recrutement. Les prop
osition damlioration concerne seulement ces points qui devront tre prises en compte
par GI. Ils ont ts traits dune faon a faire connatre la direction GI limportance
r changement qui ne fera qu rendre le processus chez GI de plus en plus efficace q
uaujourdhui.
CONCLUSION
Voici le stage de fin de formation termin aprs presque 3 mois. Ce stage qui ma beau
coup apprit, et qui ma ouvert les yeux sur ce que cest que la vie professionnelle,
ce que cest que ladministration marocaine, ce que cest que la gestion des ressourc
es humaines en pratique. Mme sil reste beaucoup a apprendre je croix que mon stage
au sein de GI a t trs bnfique, dans la mesure ou je nai pas seulement appris mais j
aussi particip a raliser certaines tches quotidiennes que mes collgues GI mont appri
la faon de les raliser, je les remercie tous de leur aide prcieuse. Ainsi jai pu ma
intenant comparer entre la gestion des ressources humaines autant que pratique,
et autant que spcialit de gestion avec ses fondements thoriques et ses cours impres
sionnant, que M. JAMI a su nous inculqu.
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RAPPORT DE STAGE
GI
- FICHE DE CANDIDATURE - LISTE DES PIECES A FOURNIR - FICHE DEVALUATION - FICHE D
E SAISIE - FICHE DE GESTION
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