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Performance RH :

les DRH se mobilisent


Etude ralise par lquipe RH-management de
Kurt Salmon sous la direction de Claire Vizzolini avec la
participation dAmandine Morvan et de Lorne Hourcade.

A propos du Cercle Humania


Le Cercle Humania propose aux DRH des grandes
organisations prives et publiques dtre leur carrefour
dchange et de rflexion.
Lobjectif est de vous aider rflchir de vraies probl-
matiques, prendre de la distance avec les vnements
et anticiper sur les mutations de lenvironnement avec
une ouverture sur lEurope et sur le monde.
Pour en savoir plus sur le Cercle Humania, consulter le
site www.cercle-humania.fr

A propos de Kurt Salmon


Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis
pour crer une organisation unique, intgre et globale
qui opre sur les cinq continents, sous une mme marque:
Kurt Salmon. Nos clients bnficient de la spcialisation
sectorielle et fonctionnelle de nos 1 600 consultants en Contacts
stratgie, organisation et management. Claude Bodeau - associ en charge
Dans un environnement de plus en plus complexe, nous de lquipe RH-management
sommes convaincus que nous ne devons pas nous claude.bodeau@kurtsalmon.com
contenter dtre un cabinet de conseil. Nous voyons notre
rle comme celui dun partenaire de confiance, qui, aux Gilbert David - associ en charge de
cts de ses clients, conoit et met en uvre les strat- loffre Processus - AMOA stratgique
gies et les solutions les plus pertinentes, la mesure de gilbert.david@kurtsalmon.com
leurs ambitions.
Bertrand Coupin - senior manager
Forts de notre exprience, notre proccupation en charge de loffre Management
permanente est de leur apporter des rsultats mesurables
bertrand.coupin@kurtsalmon.com
et dassurer le succs de leurs projets, de manire
significative et durable. Notre signature : lexcellence dans Denis Fompeyrine - senior manager
lexcution. en charge de loffre Transformation
denis.fompeyrine@kurtsalmon.com
A propos de Kurt Salmon RH-Management
Philippe Martin - directeur en charge
Nous accompagnons nos clients DRH, dirigeants de de loffre Contrle de gestion sociale
grandes entreprises et organismes publics de bout en
philippe.martin@kurtsalmon.com
bout sur leurs projets de transformation, dorganisation,
de dveloppement du potentiel humain et de mise en Jean-Christophe Procot - senior manager
place de solutions applicatives: en charge de loffre Rmunration
accompagnement de la transformation jean-christophe.procot@kurtsalmon.com
des organisations ;
alignement de la fonction RH et de la stratgie Yves Synold - directeur en charge
de lentreprise ; de loffre Stratgie, organisation,
outsourcing et CSP RH
dveloppement du capital humain ;
amlioration de lefficacit et de la qualit yves.synold@kurtsalmon.com
de service de la fonction RH ; Claire Vizzolini - senior manager en
pilotage de la performance RH, optimisation charge de loffre Professionnalisation
et matrise de la masse salariale ; de la fonction RH
formation, accompagnement et conduite claire.vizzolini@kurtsalmon.com
du changement.
Pour en savoir plus, consulter le site 159, avenue Charles-de-Gaulle,
www.kurtsalmon.com 92521 Neuilly-sur-Seine cedex, France
Consulter le blog RH-management Tl.: +33 (0)1 55 24 30 00
http://blogrhkurtsalmon.wordpress.com Fax: +33 (0)1 55 24 33 33
Sommaire
Prambule 4
Grille de lecture de ltude 5
Pourquoi une tude sur la performance RH? ................................................................................................................................................. 5
Panel dentreprises rpondantes ................................................................................................................................................................................... 5
Limites de ltude ........................................................................................................................................................................................................................... 5

Performance RH : de quoi parle-t-on ? 7


La dfinition des DRH: une double dimension du fait du positionnement
en fonction support ...................................................................................................................................................................................................................... 7
Les particularits de la mesure de la performance RH: une dimension qualitative
importante et croissante ........................................................................................................................................................................................................ 8

Une dmarche encore en qute de gnralisation 9


Un exercice loin dtre gnralis ............................................................................................................................................................................ 9
 rcent dans sa mise en uvre ............................................................................................................................................................................... 9
 qui trouve souvent son origine dans une volution de la fonction RH
et que la crise a renforce .............................................................................................................................................................................................. 10
 principalement linitiative des DRH, mais galement des directions gnrales .............................................. 11

Les enjeux et le primtre pris en charge par la mesure de la performance RH 13


Une certaine dcorrlation entre les enjeux prioritaires de la fonction RH
et la mesure de la performance .................................................................................................................................................................................... 13
Une mesure de la performance qui concerne la quasi-totalit des processus RH ........................................... 14
 mais une difficult mesurer certains processus prioritaires et stratgiques
de la fonction RH en 2011 .................................................................................................................................................................................................... 14

Les modalits de mesure et de suivi de la mesure de la performance RH 15


Une performance RH qui relve du portefeuille dactivits du DRH
et qui na aujourdhui que peu gnr la mise en place dentits ddies ..................................................................... 15
Une dmarche dfinie de manire participative ......................................................................................................................................... 15
Des outils de type tableaux de bord et indicateurs ............................................................................................................................... 16
Un nombre dindicateurs restreints et cibls par entreprise, mais pas dindicateurs
partags par toutes les entreprises ......................................................................................................................................................................... 16
Le comit de direction et les directions oprationnelles, principaux destinataires
de la mesure de la performance RH ........................................................................................................................................................................ 19
Une frquence de suivi mensuelle pour la DRH et le comit de direction .................................................................... 19
Une mesure de la performance peu incentive aujourdhui ............................................................................................... 20

Ceux qui nont pas encore mis en place de systme de mesure 22


Une volont timide .................................................................................................................................................................................................................... 22
Des enjeux diffrents .............................................................................................................................................................................................................. 22
Une mesure de la performance des processus RH prioritaires et stratgiques ...................................................... 23

Quel avenir pour les politiques dvaluation de la performance RH? 24


Les bilans des DRH: un niveau de maturit encore renforcer .............................................................................................. 24
Les perspectives envisages par les DRH ....................................................................................................................................................... 25

Nos remerciements aux entreprises participantes 26

3
Performance RH : les DRH se mobilisent

Prambule

Cette tude a t mene sur le premier semestre 2011 par lquipe ressources humaines-management
du cabinet Kurt Salmon.
Son objectif est dapporter un nouvel clairage sur lvaluation de la performance RH.
Elle aborde ainsi :
les enjeux de la mise en place dune dmarche de performance RH et ses clients ;
les outils dploys et les primtres concerns par la mesure de la performance ;
les perspectives dvolution de la performance RH.

Ltude a t ralise partir dun questionnaire complt par tlphone et/ou in situ.

Brian Becker, Mark Huselid and Dave Ulrich, The HR Scorecard (2001)
Les professionnels de la fonction RH sont de plus en plus mis au dfi de prendre une pers-
pective plus stratgique concernant leur rle dans les organisations. Comme ils relvent ce
dfi, la mesure de la performance RH et sa contribution la performance de lentreprise
doivent merger comme un thme clef.

4
Performance RH : les DRH se mobilisent

Grille de lecture de ltude

Pourquoi une tude sur la performance RH?


En 2010, Kurt Salmon et le Cercle Humania ont conduit ltude Agenda 2010 des directeurs des
ressources humaines. Cette tude avait pour objectif dapporter un nouvel clairage sur:
les actions mises en uvre par les DRH pour faire face au contexte de crise conomique
et financire;
les priorits des DRH en 2010 et les actions/stratgies RH moyen terme quils projetaient
de mettre en uvre.

Elle a mis en exergue la priorit donne un pilotage RH centr sur :


ladaptation rapide aux ralits conomiques via des rductions deffectifs, des
restrictions budgtaires ou encore des mesures dconomies et de contrle de cots;
la matrise des cots salariaux et de la masse salariale et loptimisation des plans de
formation;
la prise en compte des volutions sur le suivi de la mixit, les seniors, les jeunes, le
handicap, mais galement des besoins en terme doptimisation, comme labsentisme.

Dans ce contexte particulirement exigeant, il nous a paru intressant de voir en 2011 si la


fonction RH cherche mesurer et optimiser sa propre performance.

Panel dentreprises rpondantes


18 entreprises ont rpondu notre questionnaire.

Une rpartition quilibre avec des entreprises Effectifs inscrits


de toutes tailles en termes de chiffre daffaires et
deffectifs: 47 % Infrieurs 1 000
PME; 7% Entre 1 000 et 4 000

f iliales de grands groupes franais ou 13 % Entre 4 000 et 10 000


internationaux; Suprieurs 10 000
33 %
grands groupes franais.

Des entreprises issues de secteurs dactivit varis: industrie, services, distribution, construction/
BTP, secteur public, banque assurance ou autres.
Une continuit entre les entreprises rpondantes ltude Agenda 2010 des directeurs des
ressources humaines et la prsente tude: 56% des entreprises avaient dj particip en 2010.

Limites de ltude
Du fait du nombre de rpondants cette tude, les donnes chiffres sont prendre avec
prcaution et doivent tre considres comme des tendances.

5
Performance RH : les DRH se mobilisent

Performance RH : de quoi parle-t-on ?

La dfinition des DRH: une double dimension


du fait du positionnement en fonction support
La performance RH est souvent envisage selon deux axes :
L
 a performance oprationnelle de la fonction RH elle-mme, dans laquelle on retrouve la
dichotomie habituelle entre :
d
 es processus administratifs tels que la paie et la gestion administrative du personnel
pour lesquels la performance oprationnelle saccompagne dune recherche doptimisa-
tion des cots;
et des processus de dveloppement des ressources humaines pour lesquels la perfor-
mance RH revt une dimension plus qualitative.
La performance RH a pour champ dtude la seule fonction RH, elle consiste mesurer
comment la fonction RH accomplit les processus: avec quels moyens et cots et pour
quel rsultat
La performance de la politique RH mise en place dans lentreprise et qui positionne la
fonction RH en partenaire stratgique, crateur de valeur pour lentreprise.
Il sagit de la capacit de la fonction RH aligner sa politique sur la stratgie de lentre-
prise et accompagner la mise en uvre de cette dernire en anticipant et en adaptant
au mieux les besoins en comptences et donc en proposant lentreprise des profils
adapts en nombre suffisant au bon moment et au bon endroit. La performance RH
consiste alors mesurer la manire dont la fonction RH contribue aux enjeux strat-
giques de lentreprise : alignement des politiques RH sur les orientations gnrales de
lentreprise, lecture des rsultats de la fonction RH en regard des objectifs de perfor-
mance globaux de lentreprise

La performance RH se dfinit donc globalement comme:


la capacit de la fonction RH d atteindre les rsultats attendus, issus des objectifs
stratgiques de lentreprise, sous contraintes fortes (budgets allous, moyens) dans les
domaines qui sont de sa responsabilit;
lefficience dans laccompagnement des ambitions et chantiers de lentreprise, tout en
veillant au dveloppement et au bien-tre des collaborateurs;

 le fait de disposer en quantit et qualit, au moment voulu, des ressources ncessaires
et motives pour mettre en uvre la stratgie de lentreprise tout en administrant les
ressources humaines dans des conditions (cot/qualit) satisfaisantes.

7
Performance RH : les DRH se mobilisent

Les particularits de la mesure de la performance RH:


une dimension qualitative importante et croissante
La mesure de la performance RH consiste, comme dans le cadre de la mesure de la performance
dautres fonctions de lentreprise, suivre des indicateurs et les benchmarker en interne (entre
diffrentes filiales, diffrents sites) et en externe.
Elle comprend galement une dimension plus qualitative, par exemple:
lengagement et la motivation;
lambiance de travail;
lattractivit de lentreprise.
Du fait du contexte de crise conomique et de la prise de conscience des risques psychosociaux,
de la monte en puissance de tous les thmes lis la diversit, cette dimension qualitative va en
augmentant.

Le point de vue de Claude Bodeau


associ en charge de lquipe RH-management et membre du CODIR
de Kurt Salmon
Une mesure de la performance RH qui traduit le rle complexe
et volutif de la fonction RH en 2011
La fonction RH est une fonction support en pleine volution qui doit non seulement prendre en
charge les processus administratifs et obligatoires tels que la paie et ladministration du personnel,
mais qui cherche galement sorienter vers davantage de valeur ajoute avec du talent manage-
ment et ainsi contribuer de manire plus directe, visible et mesurable la stratgie de lentreprise.
La mesure de la performance RH a un double objectif. Elle doit dune part permettre la fonction
RH de sinterroger sur son positionnement, sur la cration de valeur gnre par ses actions. Elle
doit dautre part aider lgitimer laction de la fonction RH au sein de lentreprise.

8
Performance RH : les DRH se mobilisent

Une dmarche encore en qute


de gnralisation

Un exercice loin dtre gnralis


Prs de la moiti des entreprises rpondantes ont mis en place une mesure de la performance RH.

44 % Oui
56 %
Non

Les entreprises concernes par la mesure de la performance RH sont principalement de grandes


entreprises dont leffectif inscrit est suprieur 1000. 60% dentre elles ont mme un effectif
inscrit suprieur 10 000.
Ces entreprises prsentent galement les caractristiques suivantes:
leur chiffre daffaires est en croissance;
7
 2% dentre elles ont un ratio effectif RH/effectif total infrieur ou gal 2%, ce qui est
conforme au ratio gnralement constat*;
il semble galement que le secteur dactivit ait une influence sur la mise en place de la
mesure de la performance dans la mesure o la totalit des entreprises rpondantes du
secteur public et 75% des entreprises du secteur industriel ont mis en place ce type de
dmarche.
Il nexiste en revanche pas de lien de corrlation vident entre lexistence dune mesure de la
performance et le volume des effectifs RH ou encore la dimension internationale.

rcent dans sa mise en uvre


La mesure de la performance RH est une dmarche rcente dans les entreprises.
Presque 80% des entreprises rpondantes ont ainsi mis en place une dmarche de mesure de la
performance RH depuis moins de trois ans.

22 %

De 1 3 ans
Plus de 3 ans
78 %

* Ltude Cegos sur la fonction RH en 2009 indique ainsi un ratio moyen effectifs RH/effectifs globaux de lentreprise de 1,6%.

9
Performance RH : les DRH se mobilisent

qui trouve souvent son origine dans une volution


de la fonction RH et que la crise a renforce
Trois origines, qui peuvent tre cumulatives, sont identifies dans la mise en place de la mesure
de la performance RH:

Evolution de lentreprise 28 %

Crise conomique 50 %

Evolution intrinsque de la DRH 71 %

Les vnements RH qui ont conduit mettre en place une dmarche de mesure de la perfor-
mance RH sont:

Mise en place dun CSP RH 57 %

Optimisation des processus 57 %

Evolution du SIRH 43 %

Dcentralisation 14 %

Liste suggre 5 items Multi rponses

Le dveloppement des activits et des projets RH ou encore le besoin de mieux connatre les
primtres pris en charge par la fonction RH, y compris linternational, ont galement t cits
comme des vnements dclencheurs.
Dune manire gnrale, on voit que cest dans formalisation de la relation client-fournisseur avec
les autres entits de lentreprise que la mesure de la performance RH trouve souvent son origine.
La crise conomique reprsente souvent un acclrateur, sinon lvnement dclencheur dans la
mise en place dune mesure de la performance RH.
En effet, la moiti des entreprises rpondantes indique que la mise en place de la mesure de
la performance RH a t conditionne par le contexte de crise conomique. 29% dentre elles
prcisent que la mise en place de la mesure de la performance trouve son dclencheur dans la
crise conomique et la recherche de la rationalisation des fonctions supports.
Certaines entreprises ont nanmoins indiqu que la mise en place de la mesure de la perfor-
mance RH ntait pas du tout connecte avec la crise conomique.
Enfin, et dans une moindre mesure, 28% des entreprises ont cit comme lments dclencheurs
de la mise en place dune mesure de la performance RH des vnements lis au contexte de len-
treprise tels que la ncessit de rflchir lorganisation de lentreprise moyen terme ou encore
une restructuration de lentreprise.

10
Performance RH : les DRH se mobilisent

Le point de vue dYves Synold


directeur en charge de loffre Stratgie, organisation, outsourcing
et CSP RH
Les centres de services partags RH, un des leviers
et laboratoires damlioration de la performance RH
Le modle organisationnel retenu par les entreprises en matire de ressources humaines est dter-
minant sur leur niveau de performance stratgique et oprationnelle. A ce titre, le centre de services
partags RH (CSP RH) demeure incontestablement lun des leviers damlioration de la performance
oprationnelle puisquil concentre de nombreux dispositifs orients vers lefficacit (organisation
optimise, processus harmoniss, apport maximalis du SI, contrats de services et indicateurs de
mesure de la performance, etc.).
En revanche, au-del de la mise en place de CSP RH, cest bien lensemble des composantes de
lorganisation RH et son modle de gouvernance qui doivent tre aujourdhui repenss (articulation
corporate RH et entits RH oprationnelles, niveau de contribution des managers oprationnels
dans les processus RH, logique de gestion par portefeuille versus ples dexpertise, etc.) pour
permettre la fonction RH datteindre galement leniveau de performance stratgique exig par
les directions gnrales.

principalement linitiative des DRH, mais galement


des directions gnrales
La mesure de la performance RH relve aussi bien des directions des ressources humaines que
des directions gnrales. Dans deux tiers des entreprises, la dmarche a t ralise linitiative
des directions des ressources humaines.
Dans 71% des entreprises, le plan stratgique de lentreprise comprend des lments relatifs la
performance de la fonction RH. Ces lments peuvent tre relatifs :
lengagement des collaborateurs;
lattractivit de lentreprise;
linternationalisation ou encore le recrutement linternational;
la responsabilit sociale, etc.
Enfin, il est intressant de noter que les directions financires et oprationnelles ne sont pas
instigatrices de la dmarche. Elles contribuent sur leur primtre la mesure de la performance
globale de lentreprise. Certaines entreprises indiquent ainsi que la performance RH a pris sa
place dans la dimension prospective moyen terme au mme titre que la direction financire et
que la direction de la stratgie.

Le point de vue de Claire Vizzolini


senior manager en charge de loffre Professionnalisation
de la fonction RH
Une ambigut entre mesure de la performance RH
et reporting obligatoire
La fonction RH est caractrise par des contraintes fortes en matire de dclarations et reportings
lgaux (bilan social, NRE). Ces contraintes expliquent sans doute le retard pris par la fonction RH
dans la mesure de sa performance et sa difficult mettre en place des indicateurs de mesure qui
peuvent tre considrs comme venant sajouter la batterie obligatoire dindicateurs dj suivis.
Les fonctions RH doivent donc tre vigilantes dans la dfinition de leur systme de mesure de la
performance RHsur les deux lments suivants:
focalisation sur un nombre restreint dindicateurs ;
mise en place dindicateurs qui permettent lanticipation et le pilotage et qui ne sont pas orients
sur la seule analyse rtrospective de lactivit ralise.

11
Performance RH : les DRH se mobilisent

Les enjeux et le primtre pris en charge


par la mesure de la performance RH

Une certaine dcorrlation entre les enjeux prioritaires


de la fonction RH et la mesure de la performance
Les enjeux prioritaires de la fonction RH sont en 2011 daccompagner les changements de lentre-
prise et de contribuer sa performance globale (83% des entreprises). Ce positionnement raf-
firm dune fonction RH stratgique saccompagne galement dune matrise accrue des cots
intrinsques de la fonction RH (67%), de la mobilisation et de limplication des collaborateurs
afin notamment de maintenir et renforcer lefficacit oprationnelle (50%).
On note une continuit avec les rsultats de ltude prcdente, Agenda 2010 des directeurs des
ressources humaines, qui avait identifi comme suit les cinq rendez-vous 2010 des DRH:
la raffirmation dune fonction RH stratgique ;
la matrise des cots salariaux et de la masse salariale ;
laccompagnement des transformations de lentreprise ;
le maintien dun dialogue social et dun climat social de qualit ;
les politiques de dveloppement RH cibles sur les talents.
On note cependant une certaine dcorrlation entre les enjeux prioritaires de la fonction RH et la
mesure de la performance. Les deux enjeux qui font lobjet dune mesure de la performance dans
71% des entreprises sont la matrise des cots intrinsques de la fonction RH et la mobilisation
et limplication des collaborateurs. Cette dcorrlation sexplique par la plus grande facilit
mesurer la performance de la fonction RH sur ces sujets que sur laccompagnement des change-
ments de lentreprise, sur la contribution la performance globale de lentreprise ou encore sur
lefficacit oprationnelle.

67 %
Matrise des cots intrinsques de la fonction RH
71 %
50 %
Mobilisation et implication des collaborateurs
71 %
83 %
Accompagnement des changements de l'entreprise
43 %
83 %
Contribution la performance globale de l'entreprise
43 %
50 %
Efficacit oprationnelle
43 %
0%
Autres
14 %

Enjeux prioritaires de la fonction RH Enjeux faisant l'objet d'une mesure de la performance

Liste suggre 6 items Multi rponses

13
Performance RH : les DRH se mobilisent

Une mesure de la performance qui concerne la quasi-totalit


des processus RH
Concrtement, lensemble des processus RH est concern par la mesure de la performance. La
performance de la gestion des rmunrations et de la masse salariale est systmatiquement
mesure. La performance de la paie, la gestion administrative, celle du dveloppement RH (GPEC,
mobilit, recrutement et formation) sont mesures par 86% des entreprises. A contrario, des
processus dimension trs qualitative tels que la gestion des relations avec les IRP et le climat
social font moins lobjet dune mesure de performance (43% des entreprises interroges).

Gestion des rmunrations et de la masse salariale 100 %

Paie et gestion administrative du personnel 86 %

Dveloppement RH (GPEC, recrutement,


86 %
mobilit, formation)

Gestion des conditions de travail, du stress et des RPS 71 %

Gestion des relations avec les IRP et climat social 43 %

Autres 14 %

Liste suggre 9 items Multi rponses

Au sein dune entreprise, la mesure de la performance RH concerne de cinq sept processus RH.

mais une difficult mesurer certains processus prioritaires


et stratgiques de la fonction RH en 2011
Les processus RH prioritaires et stratgiques ne font pas lobjet prioritairement dune mesure
de la performance RH. Ainsi, alors que 29% des entreprises considrent les processus de paie
et de gestion administrative du personnel comme prioritaires, 86% dentre elles mesurent leur
performance.

100 %
Gestion des rmunrations et de la masse salariale
57 %

Paie et gestion administrative du personnel 86 %


43 %
Dveloppement RH (GPEC, recrutement, 86 %
mobilit, formation) 29 %
71 %
Gestion des conditions de travail, du stress et des RPS 43 %

Gestion des relations avec les IRP et climat social 43 %


43 %

Processus faisant lobjet dune mesure de la performance Processus prioritaires

Liste suggre 9 items Multi rponses

Cette diffrence sexplique par le fait que les entreprises se sont jusqu prsent focalises sur
des indicateurs simples mesurer et suivre.

14
Performance RH : les DRH se mobilisent

Les modalits de mesure et de suivi


de la mesure de la performance RH

Une performance RH qui relve du portefeuille dactivits


du DRH et qui na aujourdhui que peu gnr la mise en place
dentits ddies
Seulement 25% des entreprises ont mis en place une organisation spcifique pour mesurer et
suivre la performance RH. Une entreprise a ainsi mis en place une direction du pilotage de la
performance RH compose de trois collaborateurs.
Dune manire plus gnrale, la mesure de la performance RH est suivie par chacun des membres
du comit de direction RH sur leur primtre. Le DRH a la responsabilit globale de la perfor-
mance RH.

Une dmarche dfinie de manire participative


De mme que linitiative de la mesure de la performance RH mane principalement de la fonction
RH, les mthodes de mesure de la performance RH ont t dfinies largement par la fonction RH
(75% des entreprises). Elles ont souvent fait lobjet dune dmarche participative avec limplica-
tion dun grand nombre de RH.
Les responsables de domaine et/ou des entits oprationnelles ainsi que la direction gnrale
ont galement souvent contribu la dfinition de la dmarche (respectivement 38% et 25%).
La direction financire na pris part la dfinition de la dmarche que dans 13% des cas.
Il faut noter que, dans les 25% de cas o la fonction RH na pas t associe, la dfinition de la
dmarche a t ralise dans 12,5% des cas par les responsables de domaine et/ou des entits
oprationnelles et dans 12,5% par la direction gnrale elle-mme.

Le point de vue de Denis Fompeyrine


senior manager en charge de loffre Transformation
Lvaluation de la performance RH abonde naturellement
dans le sens de la simplicit et de lefficacit des nouveaux
modes dvaluation de la performance de lentreprise
Les indicateurs de la performance RH sont essentiels dans le cadre de transformations. Fortement
implique, en effet, dans les programmes de transformation de lentreprise, la fonction RH est
garante de la capacit des ressources bien ragir aux multiples changements auxquels elles se
confrontent. Anticiper cette capacit de mobilisation des hommes et lorganisation de la mobilit
interne des expertises constituent une performance attendue par les directions gnrales.
Plus quun indicateur priphrique de bonne sant de lentreprise, lvaluation de la performance
RH est devenue un indicateur majeur qui dmontre le niveau dagilit de lentreprise oprer en
situation dvolution continue.

15
Performance RH : les DRH se mobilisent

Des outils de type tableaux de bord et indicateurs


Les reporting/tableaux de bord sont des outils gnraliss puisque 88% des entreprises les
utilisent dans le cadre de la mesure de la performance RH.
Des entreprises citent galement la notation extrafinancire comme outil de la mesure de la
performance RH (12%) ou la mise en place dune solution dveloppe spcifiquement pour la
mesure de la performance RH (12%).

Reporting/tableau de bord 88 %

Revue de performance de la fonction RH 75 %

Utilisation de benchmarks internes entre


63 %
entits organisationnelles

Enqute de satisfaction interne 50 %

Utilisation de benchmarks externes 50 %

Analyse en chambre des donnes


25 %
disponibles

Liste suggre 7 items Multi rponses

30% des entreprises utilisent toute la batterie doutils.

Le point de vue de Gilbert David


associ en charge de loffre Processus AMOA Stratgique
Des outils ddis la mesure de la performance RH
Les entreprises ont aujourdhui dfini les indicateurs utiliss dans le cadre de la mesure de la
performance RH ainsi que le format de restitution des donnes dans le cadre du dploiement dun
langage commun.
Il leur reste aujourdhui industrialiser leur processus afin de gagner en temps dlaboration des
indicateurs et en qualit de linformation produite. Cette industrialisation passe par la mise en
place de solutions ddies la mesure de la performance RH. Le BI RH en est une
67 %des composantes.
Matrise des cots intrinsques de la fonction RH
71 %
50 %
Mobilisation et implication des collaborateurs
71 %
Un nombre dindicateurs restreints et cibls par entreprise, 83 %
mais pas dindicateurs partags par toutes les entreprises
Accompagnement des changements de l'entreprise
43 %
83 %
Le nombre dindicateurs
Contribution la performanceutiliss dans
globale de la mesure de la performance RH est restreint.
l'entreprise Ainsi 86%
43 %
des entreprises dclarent utiliser moins de 15 indicateurs, dont 72% de 5 10 indicateurs.
50 %
Efficacit oprationnelle
Il peut exister plusieurs niveaux de mesure de la performance RH43avec % plus ou moins dindica-
teurs. Les indicateurs sont consolids en central0 puis
% sont dclins dans les diffrentes entits.
Autres
14 %
39% des indicateurs cits spontanment par les entreprises relvent de la gestion de la paie et
de la gestionEnjeux
administrative, 17% des
prioritaires de la fonction RH indicateurs cits
Enjeux faisant dedune
lobjet la mobilit
mesure de et 11% du recrutement, de la
la performance
gestion des relations avec les IRP et du climat social.

16
Performance RH : les DRH se mobilisent

Ce pourcentage important, qui peut sembler en contradiction avec les enjeux de la performance
RH et les processus prioritairement concerns, est en fait li :
au caractre trs quantitatif de la paie et de ladministration du personnel ;
au fait que ce processus est ligible lexternalisation ;

 la maturit des fonctions RH, qui cherchent limiter leurs efforts sur ce processus afin
de se positionner sur des processus plus forte valeur ajoute.

Paie et gestion administrative


du personnel 39 %

Mobilit 17 %

Gestion des relations avec les IRP


et climat social 11 %

Recrutement 11 %

Gestion des conditions de travail, du stress


et des risques psychosociaux 6%

Gestion des effectifs, des emplois,


des comptences et des carrires 6%

Formation 6%

Gestion des rmunrations


et de la masse salariale 6%

Liste suggre 9 items Multi rponses

Les indicateurs cits relvent parfois de deux natures:


les indicateurs lis lactivit ralise dans le cadre du processus ;
les indicateurs lis lorganisation intrinsque du traitement du processus (dans le cadre
des processus paie et administration du personnel et recrutement).

Exemples dindicateurs cits (% de citations/nombre dindicateurs cits)


Processus RH
Indicateurs lis lorganisation
concerns
Indicateurs lis lactivit intrinsque du traitement du
processus

Paie et gestion Cits par 43% des entreprises : turn- Cits par 29% des entreprises :
administrative du over, turn-over volontaire vs absen- nombre derreurs sur la paie, cot
personnel tisme, taux de rtention dun bulletin de paie
Cits par 29% des entreprises: emploi/ Cits par 14% des entreprises :
volution des effectifs, absentisme cots lis la paie et ladmi
Cits par 14% des entreprises: nombre nistration du personnel
daccidents du travail, nombre de mala-
dies professionnelles, nombre de fins de
contrat par motif de rupture

Gestion des relations IRP Cits par 29% des entreprises : taux
et climat social dengagement des collaborateurs,
nombre de contentieux avec les IRP,
nombre daccords signs

17
Performance RH : les DRH se mobilisent
Exemples dindicateurs cits (% de citations/nombre dindicateurs cits)
Processus RH
Indicateurs lis lorganisation
concerns
Indicateurs lis lactivit intrinsque du traitement du
processus

Mobilit Cit par 29% des entreprises: nombre


de mobilits
Cits par 14% des entreprises: nombre
dexpatris/total des effectifs, satisfac-
tion des collaborateurs suite mobilit

Recrutement Cits par 29% des entreprises : dlais Cit par 14% des entreprises :
de recrutement, qualit du recrutement cot dun recrutement
Cits par 14% des entreprises: nombre
de recrutements dexperts, dlai de
vacance des postes

Gestion des conditions Cits par 29% des entreprises: tableaux


de travail, du stress de bord de la mdecine du travail, taux
et des risques de satisfaction des collaborateurs
psychosociaux

Gestion des effectifs, Cit par 29% des entreprises: taux de


des emplois, ralisation des entretiens annuels
des comptences Cits par 14% des entreprises: taux de
et des carrires promotion, taux de vacance des postes,
qualit des plans de relve, richesse des
revues de personnel

Formation Cit par 29% des entreprises: contenu


des valuations froid

Gestion des rmunrations Cit par 29% des entreprises: motiva-


et de la masse salariale tion du personnel
Cits par 14% des entreprises : res-
pect des enveloppes, conformit avec
les benchmarks, connaissance par
les collaborateurs des dispositifs de
rmunration

Certaines entreprises ont fix des objectifs quantitatifs atteindre. Ainsi certaines voquent un
dlai de recrutement infrieur 45 jours calendaires, un taux de vacance des postes infrieur
5%, un taux de ralisation des entretiens annuels de 80% au minimum ou encore un taux de
satisfaction/motivation des collaborateurs suprieur 75%.
La comparaison des indicateurs cits pour paie et gestion administrative du personnel et
gestion des rmunrations et de la masse salariale est assez significative. Ces deux ples
qui devraient intrinsquement tre proches (nvoque-t-on pas laspect purement financier
des RH?) se trouvent opposs lorsque lon regarde les indicateurs cits spontanment par les
entreprises.
En effet, les indicateurs rattachs la paie et la gestion administrative du personnel semblent
issus des obligations nes de ltablissement des bilans sociaux (turn-over, absentisme, nombre
daccidents du travail). A linverse, il semblerait que le suivi de la masse salariale soit une proc-
cupation moindre.
Cela semble confirm lorsque lon croise ces donnes avec les destinataires de la mesure de la
performance RH: la direction financire se positionne en fin de peloton.
Les indicateurs RH semblent alors mesurer essentiellement la composante humaine et peu
son cot.

18
Performance RH : les DRH se mobilisent

Le point de vue de Philippe Martin


directeur en charge loffre Contrle de gestion sociale
Le turn-over, un indicateur trs suivi
Le turn-over est lun des indicateurs les plus suivis aujourdhui dans le cadre de la mesure de la
performance RH. Les raisons en sont les suivantes:
il est relativement simple suivre ;
il est au croisement de la performance oprationnelle, puisquil peut tre considr comme la
consquence de la performance des politiques de dveloppement RH ou encore du climat social,
et de la performance de la fonction RH en tant que partenaire stratgique des directions gnrales.

Le comit de direction et les directions oprationnelles,


principaux destinataires de la mesure de la performance RH
La DRH est bien videmment systmatiquement destinataire de la mesure de la performance RH.
Le comit de direction est galement destinataire dans 88% des cas, les directions opration-
nelles dans 50%.
Il faut noter que les collaborateurs sont galement destinataires de la mesure de la performance
RH (respectivement dans 38% et dans 25% des cas).

La DRH 100 %

Le comit de direction 88 %

Les directions oprationnelles 50 %

Les collaborateurs 38 %

Les IRP 25 %

La DAF 13 %

Liste suggre 8 items Multi rponses

Une entreprise cite galement le comit des risques comme destinataire de la mesure de la
performance RH.
12,5% des entreprises communiquent la mesure de la performance RH lensemble des acteurs: le
comit de direction, les directions oprationnelles, les collaborateurs, les IRP, la direction financire.

Une frquence de suivi mensuelle pour la DRH


et le comit de direction
La DRH et le comit de direction reoivent une frquence mensuelle les lments relatifs la
mesure de la performance RH.
Les directions oprationnelles, qui sont les autres destinataires principaux de ces informations,
les reoivent une frquence moins leve (tous les semestres dans 13% des cas et une fois par
an dans 25% des cas).

19
Performance RH : les DRH se mobilisent

Il est intressant de noter que la direction financire, qui nest pas identifie comme lun des
destinataires principaux des informations relatives la mesure de la performance RH, reoit ces
informations une frquence mensuelle dans 13% des cas.

Frquence

La DRH 13 % 38 % 38 %

Le comit de direction 13 % 25 % 13 % 38 %

Les directions oprationnelles 13 % 25 %

Les collaborateurs 25 %

Les IRP 25 %

La DAF 13 % 13 %

Annuelle Semestrielle Trimestrielle Mensuelle Occasionnelle

Une mesure de la performance peu incentive aujourdhui


Seules 50% des entreprises ont rpondu la question relative lintgration de la mesure de la
performance dans la fixation des objectifs annuels des collaborateurs de la fonction RH et/ou
dune part variable de rmunration. Sur ces 50% dentreprises, seules 25% ont rpondu positive-
ment, la mesure de performance entrant alors hauteur de 20% dans le calcul de la part variable.
Les autres entreprises ont voqu la difficult dcliner individuellement la contribution dans la
performance RH.

Le point de vue de Jean-Christophe Procot


senior manager en charge de loffre Rmunration
Alors que la mesure de la performance individuelle des collaborateurs est devenue un axe de rmu-
nration traditionnel (performance commerciale, performance de management, performance
de production), on pourrait stonner de voir que la performance RH nimpacte que trs peu la
rmunration des collaborateurs de la fonction RH.
En effet, traditionnellement, la logique de rmunration la performance part du principe quil y
a une relation entre la rmunration et lengagement des collaborateurs, et quune rmunration
incitative valorisant les contributions latteinte des objectifs dfinis va motiver les collaborateurs,
donc faciliter latteinte de ces objectifs. Cette performance pouvant tre rcompense pour partie
individuellement ou collectivement. La question doit tre pose sur la fixation des objectifs, qui est
souvent difficile et imparfaite, voire purement subjective.
Incentiver un collaborateur sur le turn-over de lentreprise, labsentisme ou lvolution globale
des effectifs na que peu de sens. Par contre, rcompenser
les collaborateurs dont le rle est de suivre lvolution de la masse salariale sur le respect des
enveloppes budgtaires;
les salaris dont le rle est de produire les paies sur le nombre derreurs de paie, sur le dlai et la
qualit de rponse des questions poses par dautres collaborateurs sur leur paie ;
les salaris en lien avec les institutions de prvoyance sur la transmission dinformations, la rapi-
dit des inscriptions aux rgimes de mutuelle
aurait un sens plus profond

20
Performance RH : les DRH se mobilisent

Ceux qui nont pas encore mis en place


de systme de mesure

Une volont timide


Parmi les entreprises qui nont pas mis en place la mesure de la performance RH, seules 30%
dentre elles considrent ncessaire de mettre en place une telle dmarche et sont confiantes sur
une mise en place prochaine, quelles estiment un trois ans.

Des enjeux diffrents


Les enjeux de la mise en place de la fonction RH diffrent de ceux des entreprises ayant dj mis
en place une mesure de la performance RH sur:
la contribution la performance globale de lentreprise, qui est identifie comme un
enjeu prioritaire par 71% des entreprises qui vont mettre en place une mesure de la
performance (versus 29% des entreprises ayant dj mis en place une mesure de la
performance) ;
la matrise des cots intrinsques de la fonction RH, qui nest identifie comme un
enjeu prioritaire que par 29% des entreprises qui vont mettre en place une mesure de
la performance (versus 71% des entreprises ayant dj mis en place une mesure de la
performance).

Enjeux de la mesure de la performance RH

43 %
Efficacit oprationnelle
43 %
43 %
Accompagnement des changements de l'entreprise
43 %
71 %
Mobilisation et implication des collaborateurs
57 %
71 %
Matrise des cots intrinsques de la fonction RH
29 %
43 %
Contribution la performance globale de l'entreprise
71 %

Entreprises ayant dj mis en place une mesure de la performance


Entreprises qui vont mettre en place une mesure de la performance

Liste suggre 6 items Multi rponses

Il est galement intressant de noter que lefficacit oprationnelle est identifie par 43% des
entreprises comme tant le premier enjeu de la mesure de la performance RH et que les 29% des
entreprises qui ont identifi la matrise des cots intrinsques de la fonction RH comme tant
lun des enjeux prioritaires de la mesure de la performance RH lont galement identifie comme
tant le premier enjeu.

22
Performance RH : les DRH se mobilisent

Une mesure de la performance des processus RH prioritaires


et stratgiques
Pour les entreprises qui ont lintention de mettre en place une dmarche de mesure de la perfor-
mance, tous les processus sont susceptibles den faire lobjet. On note cependant un souhait
de mettre en place prioritairement une mesure de la performance pour les processus identifis
comme prioritaires et stratgiques:
le dveloppement RH avec la gestion des effectifs, des emplois, des comptences et des
carrires (cit par 80% des entreprises), le recrutement (60%) et la formation (40%) ;
la gestion des rmunrations et de la masse salariale (60%) ;
la gestion des relations avec les IRP et climat social (20%) et la gestion des conditions de
travail, du stress et des risques psychosociaux (20%) ;
la gestion de la paie, la gestion administrative du personnel (20%).
Une entreprise cite la communication employeur comme devant faire lobjet dune mesure de la
performance.
Il est noter que la mobilit est le seul processus qui nest pas cit comme devant faire prioritai-
rement lobjet dune mesure de la performance.
On peut identifier une diffrence entre le primtre pris en charge actuellement par la mesure de
la performance RH et celui qui pourrait tre pris en charge dans les entreprises qui ont dcid de
se lancer dans la dmarche. Cette diffrence est essentiellement relative la gestion de la paie
et la gestion administrative du personnel, qui font lobjet dune mesure de la performance dans
86% des entreprises aujourdhui, alors que seules 20% des entreprises les considrent comme
devant prioritairement faire lobjet dune mesure de la performance demain.

23
Performance RH : les DRH se mobilisent

Quel avenir pour les politiques


dvaluation de la performance RH?

Les bilans des DRH: un niveau de maturit encore renforcer


La mesure de la performance RH est une dmarche qui na pas encore atteint sa maturit du fait
notamment de son caractre rcent, de sa complexit intrinsque due la coexistence dobliga-
tions lgales importantes et dlments qualitatifs difficiles mesurer de manire tangible.
Ainsi aucune entreprise ne considre que son niveau de maturit est trs avanc sur la mesure
de la performance RH.
63% des entreprises estiment nanmoins avanc leur niveau de maturit ; 38% lestiment en
cours de dveloppement.
De manire plus dtaille, 75% des entreprises considrent que la dmarche de mesure de
la performance mise en place et la pertinence des indicateurs et leur niveau de dtail sont
satisfaisants.

Facilitation de la dlgation
50 % 38 %
et de la responsabilisation

Orientation vers la ralisation


63 % 13 %
de plans daction

Flexibilit 2563
%% 25 %

Capacit anticiper 75 % 13 %

Pertinence des indicateurs


et niveau de dtail 75 %

Adaptation aux besoins 75 %

Satisfaisant Non satisfaisant

Liste suggre 11 items Multi rponses

Les entreprises voquent des difficults dans la mise en place de la mesure de la performance
RH. Elles continuent rencontrer des difficults. Seule une entreprise na pas voqu de diffi-
cult. Les principales difficults rencontres sont labsence doutil pour industrialiser et fiabiliser
la collecte des donnes (40% des entreprises) et la qualit des donnes (30%).

24
Performance RH : les DRH se mobilisent

10 % Qualit des donnes


30 % Niveau de collaboration
des dtenteurs d'information

40 % Absence ou inadaptation de l'outil


de collecte, production et diffusion
20 % des informations et analyses
Autres

Liste suggre 7 items Multi rponses

Le manque de pertinence des indicateurs pour piloter la mesure de la performance RH nest pas
une difficult rencontre dans la mesure de la performance RH.

Les perspectives envisages par les DRH


68% des entreprises ayant mis en place une mesure de la performance RH ont prvu de la faire
voluer un horizon 2012.
71% des entreprises souhaitent que la mesure de la performance RH soit davantage suivie de la
dfinition et de la mise en uvre de plans dactions, eux-mmes suivis et mesurs.
71% des entreprises ont galement pour objectif damliorer la qualit des donnes produites.
Dans la logique de lamlioration de la qualit des informations, 14% dentre elles ont galement
pour objectif de mettre en uvre une application ddie et de rduire les dlais de production
des diffrents lments danalyse.
Enfin, 57% dentre elles ont lintention de faire voluer leurs indicateurs. 14% dentre elles souhai-
tent tendre le primtre pris en compte dans le cadre de la mesure de la performance RH. Il
est important de noter que cette volution prvisionnelle des indicateurs nest pas synonyme
daccroissement du nombre dindicateurs. En effet, les RH souhaitent souvent recentrer leurs
indicateurs afin quils rpondent des enjeux de mesure de performance RH, mais galement
des contraintes lgales de reporting telles que le bilan social ou la NRE.

Le point de vue de Bertrand Coupin


senior manager en charge de loffre Management
La russite de la mise en place dun systme de mesure
de la performance RH repose sur une bonne appropriation
des acteurs de la communaut RH
La bonne comprhension des enjeux de la dmarche et du contenu des indicateurs est essentielle
dans la mise en place dune dmarche de mesure de la performance RH et sa prennisation. Cette
dmarche doit donc tre labore dans un cadre participatif et tre accompagne dans sa mise en
uvre pour obtenir ladhsion de lensemble des acteurs de la chane de valeur RH.

25
Performance RH : les DRH se mobilisent

Nos remerciements aux entreprises participantes


Antargaz
Bollor Media
Crdit Agricole SA
Fongecif Ile-de-France
GDF Suez
Groupama
Gunnebo
Legrand
Nestl France
Plastic Omnium Systmes Urbains
PSA Peugeot Citron
RTE
Sodexo
Soflog
TF1
Valeo Group
Veolia
Vinci

Nous remercions galement Ghislain Missonnier, prsident du Cercle Humania, pour sa prcieuse
contribution.

26
Nos bureaux

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